proiectlogistica mki corbu claudia elena

8/9/2019 ProiectLogistica Mki Corbu Claudia Elena

1/37

FAIMA

Marketing industrial

Master, Anul II

Corbu Claudia Elena

UNIVERSITATEA POLITEHNICA BUCURETIFACULTATEA DE ADMINISTRAIE, INGINERIA I MANAGEMENTUL AFACERILOR

Outsourcing vs.

Insourcing

DB Schenker Romnia

Bucureti 2015


2/37

2


3/37

3

CUPRINS

Capitolul 1

1.1Conceptul de Logistica

1.2Conceptul de Outsourcing

Capitolul 2

2.1 Outsourcing vs. Insourcing

2.2 Avantaje si dezavanjate Outsourcing

2.3 Avantaeje si Dezavantaje Insourcing

Capitolul 3

3.1 STUDIU DE CAZ - Firma DB Schenker Romtrans S.A

3.2 Descriere DB Schenker Romtrans S.A.

3.3 Concluzii

4.4 Bibliografie


4/37

4

Capitolul 1

1.1 Conceptul de logistica

Definirea conceptului

Logistica nseamn s ai obiectul potrivit la locul potrivit n momentul potrivit

Logistics World. Procesul care asigur un flux coerent i nentrerupt al produselor i serviciilor

de la furnizorii organizaiei, innd cont de procesele din interiorul organizaiei, pn la clienii

finali. Procesul de logistic se ocup de operaiuni i resurse din domeniile: - aprovizionare; -

achiziii; - stocuri; - depozite; - transport; - servicii clieni; etc.

Noiunea de logistic (economia materialelor) cuprinde toi paii unui proces de

fabricaie. Cuprinde toate activitile de punere in armonie a spaiului i timpului cu bunurile i

persoanele inclusiv gruparea lor.

Mai concret, logistica se definete prin planificare integrat, organizare, impozitare i

control a tuturor cursurilor de mrfuri i materiale mpreun cu cursurile de informaii legate de

acestea ncepnd de la livratori prin etapele crerii de valori (ex. producie i/sau etape de

distribuie) pn la livrarea produselor ctre clieni, inclusiv a eliminrii deeurilor i a reciclrii.

O definiie posibil a noiunii de logistic este aplicarea celor 6 P: Cantitatea potrivit a

bunurilor potrivite, la timpul potrivit, de calitate potrivit, la costurile potrivite, la locul potrivit.

Des mai apare si al 7-lea P cu informaiile potrivite tuturor participanilor. n special n producia

"just in time" prelucrarea de informaii joac un rol foarte important.

Activitatea fundamental esenial de distribuie se caracterizeaz printr-un flux de

produse finite ntre surse i destinaii. Sursele sunt uniti care doar produc marfa, cum ar fiuzinele productoare, uzinele contractoare, depozitele vnztorului sau unitile care ambaleaz

produsele. Destinaiile sunt uniti care au rolul numai de a recepiona marfa, cum ar fi clienii,

dar pe list ar putea fi incluse i uzinele sau depozitele (inclusiv cele publice).


5/37

5

Fig1. Schem pentru nelegerea fluxului rapid n procesul logistic

Fig2. Ilustratie desfasurare logistica


6/37

6

Componente principale ale logisticii:

Fig 3. Principalele componente logistice

Activitimanageriale:

Planificare Realizare Control

Logistica

Materii prime i materiale

Producia finit

Producie n curs deexecuie

FURNIZORI CONSUMATORI

Activiti logistice

Deservirea clienilor

Manipularea stocurilor

Ambalarea

Transportarea

Alegerea locului amplasrii depozitelor

Cercetarea cererii

Formarea comenzilor

Intrri logistice:

- Resurse naturale- R.umane- Resurse financiare- Resurse inform.

Ieiri logistice

Superioritate concur

Utilitatea timpului ilocului

Livrare eficient


7/37

7

1. 2 Conceptul de externalizare

Definirea noiunii

Noiunea de externalizarevine din terminologia american outside-resourcing, cu sensul

de a procura din exterior.

n economie externalizarea, denumit i outsourcing, definete delegarea unor sarcini

productive, obiective, seciuni de afaceri nestrategice (neeseniale) ctre segmente

organizaionale aparinnd unor entiti externe, care ofer un raport pre-calitate mai bun sau

dein expertiz (produc mai bine) n domenii specializate. Nu este vorba de relaii de parteneriat

ntre doi egali ci mai degrab de o subcontractare ctre furnizori externi a unor activiti

secundare din cadrul unei firme (ntreprinderi).

Termenul de outsourcing ( externalizare) este intrat destul de recent pe piaa din

Romnia i ntlnit din ce n ce mai des. A aprut mai nti n companiile multinaionale, dar

treptat i n zona ntreprinderilor mici i mijlocii. Odat cu mbuntirea tehnologiei

comunicaiilor, cum ar fi internetul, serviciile pot trece graniele politice pe calea undelor,

obinnd, n acelai timp, acces la for de munc ieftin, dar bine pregtit.

Externalizarea serviciilor a reprezentat n ultimul timp o preocupare constant n Uniunea

European pentru analizarea unor aspecte noi ale activitii economice n condiiile globalizrii.

Scurt istoric

Conform unui articol publicat de Tim Hindle n The Economist, externalizarea este un

fenomen mai vechi care i-a fcut simit prezena nc din timpul celui de-al doilea rzboi

mondial, cunoscnd o evoluie remarcabli mai ales dup anul 1990. Astfel, potrivit unor

estimri, n anul 1946 doar 20% din valoarea adugat a bunurilor i serviciilor companiilor

americane proveneau din surse exterioare; 50 de ani mai trziu, proporia s-a triplat ajungnd la

60%

Autorii B. Qulin i A. Duhamel afirm c externalizarea este nsoit frecvent de un

transfer de resurse materiale i umane ctre prestatorul ales. Acesta are sarcina de a se substitui

serviciilor interne n cadrul unei relaii pe termen mediu sau lung (n medie 5-6 ani) cu

ntreprinderea client (Quelin, Duhamel, 2003, pp: 647-661).


8/37

8

n ultimii ani, literatura de specialitate se concentreaz tot mai mult pe strategia

externalizrii atunci cnd se abordeaz tema selectrii variantei de proiectare. n planul de

dezvoltare al unui sistem se regsete i opiunea de externalizare,precum i modul n care

aceast soluie poate fi folosit n timpul derulrii proiectului de realizare a sistemului. Dac n

alegerea tipului de externalizare pentru activitile de rutin, contabilitate, resurse umane,

marketing, lucrurile sunt relativ clare i se poate apela la experiene anterioare, n domeniul

dezvoltrii sistemelor apar destul de multe probleme, datorit cerinelor pretenioase ale

beneficiarilor, lipsei de experien, ceea ce conduce la dificulti n selectarea strategiei care s

rspund cel mai bine obiectivelor firmei (Outsourcing Institute, 2012). In prezent companiile

romanesti sunt dipsuse sa externalizeze servicii din domenii variante pentru a face fata noilor

reglementari.

Studiind opiniile autorilor de specialitate precum Wilcocks si Fitzgerald, am putut

identifica urmtoarele opiuni de externalizare, avnd n vedere mai multe criterii de

clasificare:

n funcie de impactul avut asupra activitii ntreprinderii, poate fi:

Externalizare strategic - are un impact semnificativ asupra actualelor i viitoarelorpotenialiti competitive i/sau antreneaz activiti strategice relevante pentru achiziionarea i

meninerea avantajului competitiv. Deciziile de outsourcing strategic au o proiectare pe termen

mediu-lung;

Externalizare operativpresupune doar o reconfigurare a limitelor activitii ntreprinderii n

catena de valori asupra bazelor de consideraii de convenien economic i/sau de o utilizare

eficient a capacitii operative existente. Astfel, outsourcing-ul operativ nu determin schimbri

calitative n mixul de resurse-competene-cunotine al ntreprinderilor, urmrind cu precdere

obiective pe termene scurte.

n funcie de provenien:


9/37

9

Externalizarea interna presupune constituirea de uniti operative, fiind sub controlul direct

al ntreprinderii, dar din punct de vedere strategic i economic ele sunt autonome (este vorba de

propriile centre de profit). Aceste uniti se nfiineaz pentru a servi cu prioritate piaa intern.

Extrenalizarea externa - prevede recurgerea la furnizorii externi independeni.

n funcie de raportul de parteneriat stabilit, poate fi:

Externalizare tradiionala reprezinta un raport de parteneriat de durat scurt dintre

ntreprinderea beneficiar i furnizor, fiind format dintr-un ansamblu de tranzacii fragmentate.

Externalizarea relaionala este pe termen lung, valorificnd potenialitile i obiectivele

ntreprinderii beneficiare i ale furnizorului. Tranzaciile se refer la activiti complexe, precum

realizarea i/sau proiectarea sistemelor productive. Acest tip de externalizare confer o mareimportan aa-numitelor capaciti relaionale, respectiv capacitile ntreprinderii beneficiare de

a gestiona relaiile cu reelele ntreprinderilor furnizoare, de a nva, a absorbi i combina

sinergetic resurse, cunotine i competene complementare.

n funcie de durata raportului, exist:

Externalizare permanenta se refera la stabilirea unei relaii ntre furnizor i client de lung

durat (pe baz de contracte incheiate pe mai multi ani) ;

Externalizarea ocazionala reprezinta raportul dintre furnizor i client se rezum doar la

rezolvarea unei probleme specifice, nerepetitive. n acest caz nu exist condiii pentru planificri

ulterioare de colaborri.

n funcie de tipul de achiziie, poate fi:

Externalizare constituit dintr-o singur tranzacie - se bazeaz pe contracte instantanee;

Externalizare bazat pe o singur relaie:contractele sunt mai puin detaliate, datorit unuiraport bazat pe o relaie de durat.


10/37

10

Dup scopul "achiziiei", exist:

Externalizare cu obiectul finalizat spre resurse, n sensul c ntreprinderea beneficiar

achiziioneaz resursele de la furnizor, gestionnd totodat derogarea activitilor proprii.

Externalizare cu obiectivul finalizat spre rezultate,cazul n care furnizorul gestioneaz derogarea

( a se abate n mod excepional pe baza unei permisiuni speciale) serviciilor, furniznd

ntreprinderii-client rezultatele specifice.

n funcie de relaiile ce se stabilesc ntre ntreprinderea beneficiar i furnizor, exist :

Externalizarea din aria specializrii - presupune stabilirea unor raporturi de colaborare ntre

beneficiar i furnizor (care ar putea evolua prin/n forme mai stabile), rolul acestuia din urm

fiind determinat de obiectivele clientului. (raportul este unul ocazitional si motivul este de aalege un furnizor potivit pentru competentele clientului).

Externalizarea din aria tactic - este specifica unor exigene marginale. Raportul dintre client

i furnizor este detipul ierarhic, iar sarcina furnizorului este de a respecta condiiile stabilite de

ctre ntreprinderea-beneficiar, care controleaz n permanen performanele furnizorului;

Externalizarea din aria eficienei -presupune relaii de parteneriat, de obicei, de lung durat,

a cror obiectiv principal este cel de a realiza o eficien ct mai sporit a diferitor procese. Este

necesar implicarea furnizorului, care s defineasc aspectele specifice i legturile acordului;

Externalizarea din aria strategic -presupune relaii de lung durat, bazate pe colaborri ntre

subiecii implicai i pe condivizarea obiectivelor. n acest caz, furnizorul poate avea diferite

roluri, precum: copartener, codesigner, director de vnzri.

n funcie de domeniul/activitatea dat spre externalizare, exist: n tehnologie informaional,

producie, logistic, finane, resurse umane, administraie, marketing i vnzri, dezvoltare,

contabilitate, pot intern, curenie, paz i securitate, fiecare dintre ele putnd fi divizate n

subdomenii/subactiviti.


11/37

11

n funcie de proveniena resursei utilizate, este:

Insourcing( logistica in cadrul companiei, logistica proprie) - atunci cnd se utilizeaz resurse

interne din ntreprindere, fiind exclus recurgerea la surse externe;

Outsourcing ( externalizarea serviciilor) atunci cnd se utilizeaz n exclusivitate doar

resurse externe.

Logistica proprie sau Insourcing reprezinta desfasurarea de catre o companie a activitatilor de

de logistica in interiorul acesteia,de cele mai multe ori se face pentru a mentine controlul de

productie sau a compententelor si de a reduce costurile de impozite, munca si tarnsport. Practic

este opusul outsoursingului (externalizarea serviciilor logistice).


12/37

12

Capitolul 2

2.1.Externalizarea serviciilor vs. Logistica proprie

Studiile efectuate la nivel internaional de ctre Lieb indic faptul c cele mai intens

externalizate activiti logistice se refer la: transportul n general i transportul pe ap,

consolidarea ncrcturilor, brokerajul vamal, depozitarea,selecia cruilor,achiziii;

procesarea comenzilor, servicii post-vnzare si logistica invers.

Din cercetarea experimental efectuat pe piaa industrial romneasc rezult c cel maifrecvent sunt externalizate transportul, depozitarea i procesarea comenzilor. Managementul

stocurilor i logistica invers sunt externalizate ntr-o proporie mai redus.

Rolul si beneficiile pentru externalizarea activitatii logistice pe piata industriala din

Romania / externalizarea activitatilor si serviciilor logistice in Romania

Romnia, alaturi de Cehia i Bulgaria, concureaz cu ri ca India i China pe piaa deexternalizare a proiectelor de IT din SUA, Canada i rile Uniunii Europene. Considerat un al

doilea "Internet bubble", outsourcingul este o industrie cu o cifr de afaceri de aproximativ 50

miliarde USD pe an.

Piaa de logistic, n cretere continu

Piaa de logistic din Romnia se afl in plina evolutie ascendenta i nu invers, aa cum

s-a ntmplat cu alte sectoare economice. In primul rnd, o demonstreaz cifrele: 3,8 miliarde de

lei este valoarea pieei de logistic estimat de reprezentanii Asociaiei Operatorilor de Logistic

din Romnia (ARILOG) pentru 2013.


13/37

13

n procente, 10% peste nivelul din 2012, aceeai cretere fiind ateptat i pentru anul

acesta. Per ansamblu, circa 84% din cifra de afaceri a companiilor de logistic era generat, n

urm cu 2 ani, de transportul rutier, 3% de transportul feroviar, 8% de transportul naval i restul,

de cel aerian. Cu o precizare: este vorba de companiile care fac logistic i ofer soluii integrate

de depozitare, ambalare, sortare, transport i soluii de optimizare a costurilor de transport.

Dac ar fi s se ia n calcul toat piaa de expediii i servicii de logistic, valoarea

depete 5 miliarde de lei, un mediu de business n care marile companii, precum Schenker

Romtranssau Havi Logistics, deruleaz afaceri de sute de milioane de de lei.

In Romania, principalele categorii de servicii care se externalizeaza sunt cele din urmatoarele

domenii:

resurse umane; customer care (call centers);

IT;

marketing;

financiar-contabil;

juridic.

In ultima perioada, pe langa aceste domenii, externalizarea vizeaza si altele noi, cum ar fi

cel al retail-ului. Tot mai multi actori de pe piata romaneasca apeleaza la externalizare in retail

(DB Schenker si KLG Logistic Romania). Acestia au constituit in Romania cele mai dezvoltate

operatiuni ale lor din Europa Centrala si de Est.


14/37

14

2. 2 Avantajele i dezavantaleje externalizrii serviciilor logistice pe piaaindutriala din Romnia

Avantajele procesului de externalizare la nivel microeconomic:

n Romnia, ct i n Europa de Est, procesul de externalizare este un fenomen relativ

nou, ce este privit cu scepticism i considerat de muli ca fiind unul plin de riscuri. n rile

puternic dezvoltate lucrurile sunt bine definite, iar externalizarea, n unele cazuri, este

considerat ca un proces firesc i necesar n procesul de mbuntire asituaiei firmei.

Outsourcing Institute, o voce puternic n domeniul externalizrilor, a construit un top 10

al motivelor pe care o companie le-ar avea pentru a apela la astfel de servicii:

1. reducerea i controlul costurilor operaiilor;

2. mbuntirea focusului companiei;

3. ctigarea accesului la diversele posibiliti;

4. resurse interne gratuite pentru alte scopuri;

5. resurse care nu sunt disponibile n interiorul companiei;

6. accelerarea beneficilor reingineriei;

7. conducerea devine costisitoare de la o vreme;

8. capitalurile ocupate devin disponibile;

9. mprirea riscurilor;

10. infuzia de capital.

Beneficii adiionale: soluii specializate, complete, profesioniste; uurin n instalare i

configurare; aplicaii integrate, puternice, flexibile i sigure; creterea acurateii, productivitii i

eficienei; reducerea sau chiar eliminarea necesitilor de stocare.


15/37

15

Avantajele procesului de externalizare la nivel macroeconmic:

De asemenea, outsourcingul aduce i beneficii la nivel macroeconomic, direcionnd

fluxuri de capital spre economiile aflate n proces de dezvoltare. Aceste fluxuri de capital

materializndu-se prin construirea unitilor de producie i crearea de locuri de munc, ajutnd

astfel la creterea nivelului de trai, precum i a sustenabilitii acestor economii, n principal prin

reducerea ratei omajului i a creterii produsului intern brut.

Dezavantaje

Desigur c exist i dezavantaje, ca n orice fel de asociere n care una din condiiile de

baz este aceea a compromisului. Unul dintre dezavantaje ar fi necunoaterea de ctre

outsourcer a mediului clientului su,att intern, ct i extern. Desigur, cu o bun colaborare,comunicare i rbdare, acest impediment poate fi cu uurin nlturat.

Un al doilea dezavantaj ar fi o definire incorect a obiectivului externalizrii unei

activiti, dup o analiz serioas a deciziei de externalizare. Decizia trebuie luat avndu-se n

vedere att beneficiile, ct i alteconsiderente.

Dintre aceste considerente putem aminti alinierea deficitar a obiectivelor, a timpului de

reacie i a calitii, aspecte controlabile prin diverse metode prestabilite cu furnizorul, precum i

diferena de mentalitate ntre angajaii companiei i colegii externalizai, de la nivel de

mndrie personal pn la pachete de compensare.

Rezultatele externalizrii nu sunt imediate. Majoritatea organizaiilor au avut un declin de

pn la 20% n productivitatea muncii, n primul an al unui contract de outsourcing, n principal

din cauza timpului alocat transferului de cunotine ctre furnizorul de outsourcing. Dup ce

clientul i furnizorul i aliniaz nivelul de cunotine i obiective, pot lucra mpreun mai

eficient, genernd astfel economii de costuri.

La nivel macroeconomic, dezavantajele sunt mai pregnante pentru economiile avansate,deoarece prin procesul de externalizarea activitatea externalizat se transfer spre o alt

economie, iar odat cu aceasta i locurile de munc, conducnd la o reducere a nivelului de trai i

o sporire, cel puin petermen scurt, a ratei omajului.


16/37

16

Atractivitatea pietei romanesti in domeniul externalizarii este data de coordonate precum:

Romania este aproape de orice locatie din Europa;

nivelul ridicat de calificare al fortei de munca;

competente privind limbile straine;

costuri relativ scazute ale fortei de munca;

raport foarte bun pret-calitate la serviciile oferite;

Externalizarea unei activitati presupune construirea unei relatii pe termen lung, bazata pe

incredere si avantaj reciproc. Asadar, este necesara o alegere atenta a companiei catre care veti

externaliza o anumita activitate sau un anumit serviciu.

In vederea alegerii unui partener pentru externalizare trebuie sa tinem cont de :

palmaresul viitorului partener:

exista o istorie a angajamentelor partenerului privind serviciile oferite?

a fost recunoscut in domeniul propriu de activitate?

tine o evidenta a gradului de satisfactie al clientilor?

afacerea sa este in crestere?

managementul financiar-contabil- este determinant pentru relatia cu partenerul catre

care va fi externalizat un serviciu;

referinte ale actualilor clienti ai partenerului pentru externalizare:

identificarea clientilor partenerului;

care este gradul de satisfactie al acestor clienti;

care sunt punctele tari ale partenerului;

care sunt modalitatile de rezolvare a problemelor.

Pentru gasi raspunsul intrebarilor de mai sus este recomandata contactarea a cel putin cinci dintre

actualii clienti ai viitorului partener pentru externalizare, care desfasoara activitati intr-un

domeniu similar cu cel al firmei interesate.


17/37

17

Pentru o documentare completa, se recomanda:

vizita la sediul viitorului partener;

documentarea in privinta stabilitatii financiare a companiei catre care se va

externaliza o activitate sau un serviciu.

Externalizarea serviciilor logistice este o decizie cu serioase implicaii economice pe care

compania i le asum pentru o perioad de timp relativ mare (de 3 pn la 6 ani). Companiile

care externalizeaza partea de logistica, partial sau in totalitate, au motive bine intemeiate sa o

faca.

Principale motive pentruexternalizare:

1. Companiile se re-concentreaza asupra competentelor lor de baza.

Firmele vor sa scape de anumite activitati care nu sunt in centrul ariei lor de competenta.

Incredintand partea de logistica unui 3PL ele pot sa se elibereze de anumite constrangeri si se pot

concentra asupra dezvoltarii de noi produse, productiei si vanzarilor.

2. Variabilitatea costurilor

Prestatorul factureaza activitatea sa la unitate de vanzare. Firma care externalizeaza logistica

poate sa transforme costurile fixe (salariale, materiale, imobiliare, etc) in costuri variabile. Ceea

ce este interesant in principal in aceste activitati este sezonalitatea puternica, unde cheltuielile

inca exista chiar cand activitatea este slaba.

5. Impartirea mijloacelor

Impartirea unei platforme logistice cu alte societati (in cazul platformelor multi-client) permite

realizarea de economii la nivelul mijloacelor informatice si de infrastructura. Anumiti 3PL

incurajeaza clientii la POOLING (impartirea aceluiasi mijloc de transport pentru optimizareaincarcarii).

6. Castigul unui plus de flexiblitate


18/37

18

Introducerea unui prestator faciliteaza dezvoltarea si constituie adesea un atu in adaptarea rapida

a unei organizatii la fluctuatiile pietei sau la evenimente neprevazute.

7. Ameliorarea performantelor

Incredintarea serviciilor logisticii unui prestator duce adesea la imbunatatirea performantelor in

termeni de servicii sau de reactivitate. Anumite firme mentin cele doua modele de functionare

(interne si externe) pentru cresterea motivatiei ambelor parti.

8. Castig in rapiditate

3PL sunt adesea dotate cu departamente administrative, juridice si tehnice (experienta +

specialisti). Inca o data, recurgerea la acesti specialisti duce adesea la castigul in timp referitor la

implementare sau dezvoltare de noi procese.

Avantaje Dezavantaje

Costurile de exploatare i/sau de capital

reduse;

Concentrare strategic pentru capaciti de

baz;

mbuntiri n planul serviciilor pentru clieni;

Accesul la expertiz i tehnologie;

Riscurile sunt partajate;

Creterea flexibilitii i a adaptabilitii pentru a

se potrivi att nevoilor i ct i provocrilor

actuale i viitoare.

Probleme politice (publicitate negativ

i/sau rea- intenie)

Compania v fi legat de starea financiar a 3PL

Riscul de pierdere (%) la comand

Existena costurilor ascunse

Confidenialitatea i securitatea informaii

Culturi corporatiste neportrivite

Fig.4 Analiza Externalizarea Serviciilor


19/37

19

2. 3 Insourcing/ Intenalizarea servciilor/ Logistica proprie

-Avantaje / Dezavantaje -

n ciuda faptului c tendina general n rndul companiilor este de a crete utilizareaservicii logistice de externalizare, exist i companiile care nu aleg s externalizeze ci aleg s

menin controlul asupra lanurile lor de aprovizionare intern (insourcing). De obicei,

companiile aleg s-i internalizeze serviciile pentru a avea lanuri complexe de aprovizionare cu

semnificaie, provocri politice i de reglementare ale clienilor mai mici.

Principalele motive pentru care companiile alerg internalizarea serviciilor logistice, sunt:

1.

Logistica este deja considerat o competen de baz;2. Capacitile interne de expertiz depesc de cele mai multe ori capacitile externe ale

3PL;

3. Funcii logistice sunt preacomplexe pentru a lua n considerare externalizarea

4. Companiile i cunosc propria afacere mai mult dect firmele care ofer serviciile de

externalizare;

5. Dificultatea integrrii sistemelor de informaii i a fluxurilor;

6.

Ideea reducerii de costuri s nu fierealizat prin externalizare;7. Climat politic n care beneficiile externalizrii vor fi depite de publicitatea negativ sau

va fi derivat din activitatea de externalizare.


20/37

20

Dintre companiile care aleg opteaz pentru internalizare foarte multe sunt dispuse s renune la

micsoararea de costuri poteniale i flexibilitatea serviciilor sau beneficii asociate cu succesul

relaiilor de externalizare pentru a menine controlul i a evita incertitudinea.

AVANTAJE DEZAVANTAJE

Se pstreaz controlul funciilorde logistic;

Independena fa de de 3PL;

Costurile sunt cunoscute ( nu costuri exist

ascunse);

100% Confidenialitatea informaiilor;

Riscurile de externalizare sunt micorate.

Posibilitate redus de miscoarare a costurilor

Scderea flexibilitii care poate schimba

oricnd condiiile de afaceri

Riscuri nu se mpart

Accesul redus la expertiz

Costuri fixe ridicate

Fig.5 Avantajele si dezavantajele internalizarii serviciilor logistice


21/37

21

Capitolul 3

STUDIU DE CAZ

Firma DB Schenker Romtrans S.A

1. DESCRIERE DB SCHENKER ROMTRANS

DB Schenker Romtrans reprezint combinaia perfect ntre competena local i know-

how global, completat de preocuparea noastr continu pentru furnizarea unor soluii

individuale permanent mbuntite.

Istorie Romtrans

1952 - Este nfiinat compania Romtrans SA, sub titulatura de ntreprindere de Stat pentru

Transporturi i Expediii Internaionale. Romtrans deinea n acel moment 1 sediu central n

Bucureti i 8 sucursale n apropierea granielor naionale n: Arad, Bucureti, Constana, Galai,

Giurgiu, Iai, Oradea i Valea lui Mihai.

1952 - 1990 - ntre aceti ani Romtrans a fost singura cas de expediii internaionale din

Romnia.

1973 - Romtrans a fost nregistrat ca ICE - ntreprindere de Comer Exterior n subordinea

MCE.

1973- Portofoliul de servicii este mbogit cu servicii vamale i de operatorie portuar.

1992 - ncepe procesul de privatizare al Romtrans S.A. iar pachetul de aciuni este vndut

angajailor ntreprinderii.


22/37

22

1994 -Are loc finalizarea procesului de privatizare, Romtrans devenind o companie cu capital

privat n ntregime.

1996 - Este nregistrat agenia Romtrans MOL 1 Constana Sud, unde Romtrans opereaz ca

agent portuar.

2007 - Deschiderea unei sucursale la Chiinu, Republica Moldova.

2008 - Peste 99% din titlurile Romtrans S.A., deinute de peste 1.000 de acionari, au fost

cumprate la sfritul lui 2008 de DB Schenker, divizia de transport i logistic a Deutsche

Bahn, cea mai mare companie de ci ferate din Europa. Cele dou societi acioneaz acummpreun sub brandul DB Schenker i sub persoan juridic SchenkerRomtrans S.A.

Fig 6. Actionariat DB Schenker Sursa : http://www.risco.ro/
http://ro.wikipedia.org/wiki/Romtranshttp://ro.wikipedia.org/wiki/2008http://ro.wikipedia.org/wiki/2008http://ro.wikipedia.org/wiki/Deutsche_Bahnhttp://ro.wikipedia.org/wiki/Deutsche_Bahnhttp://ro.wikipedia.org/wiki/Deutsche_Bahnhttp://ro.wikipedia.org/wiki/Europahttp://ro.wikipedia.org/wiki/Europahttp://ro.wikipedia.org/wiki/Romtranshttp://ro.wikipedia.org/wiki/Romtranshttp://ro.wikipedia.org/wiki/Romtranshttp://ro.wikipedia.org/wiki/Europahttp://ro.wikipedia.org/wiki/Deutsche_Bahnhttp://ro.wikipedia.org/wiki/Deutsche_Bahnhttp://ro.wikipedia.org/wiki/2008http://ro.wikipedia.org/wiki/Romtrans


23/37

23

DB Schenker RomtransNoua for din Romnia!

De la sfritul anului 2008 cel mai mare furnizor de servicii logistice i de transport,

Romtrans, aparine reelei mondialeDB Schenker.

Reeaua global DB Schenker, serviciile sale de nalt calitate, inovaiile sale n IT i

puternica baz financiar de care dispune sunt acum completate cu densa reea naional i

tradiia ndelungat de care beneficiaz Romtrans.

Clienii profit de dou ori de pe urma acestei achiziii i companiei nu de mult formata

DB Schenker Romtrans: n primul rnd, datorit unei dense reele de puncte de lucru rspndite

pe ntreg teritoriul Romniei i, n al doilea rnd, datorit conexiunilor extinse ctre toate

regiunile economice din Europa i din ntreaga lume.

Pn la sfritul anului 2008, momentul fuziunii cu Romtrans, DB Schenker avea 150 de

angajai n sucursalele din Romnia. Astzi numrul a crescut la 1,300! Aceasta demonstreaz c

potenialul furnizorului de logistic i implicit al clienilor si, s-a mrit considerabil odat cu

creterea numrului personalului angajat.

Fig 7. Nr. Angajati DB Schenker Romtrans S.A. 2010-2013


24/37

24

Profilul firmei

DB Schenker reprezint divizia de transport i servicii logistice ale grupului Deutsche

Bahn. Compania de logistic este al doilea furnizor global de transport i servicii logistice,

stabilit n funcie de rezultatele financiare i performan

n anul financiar 2013, DB Schenker a generat o cifr de afaceri de 19.7 miliarde euro,

aproximativ 50 procente din capitalul grupului DB. Prin divizia de transport i servicii logistice,

DB ocup poziia delider mondial n expediiile aeriene i maritime, deine cea mai dens reea

de transport rutier din Europa i benecifiat de expertiza celei mai mari companii din industria

feroviar a continentului.

DB Schenker-Romtrans

Compania abordeaza piaa prin orientarea ctre client, inovaie i competen n fiecare

sucursal n care opereaza.

Reeaua companiei are `chip`:


25/37


26/37

26

Succesul antreprenorial poate fi explicat prin faptul c se folosesc toate resursele

disponibile.

Reusesc atingerea obiectivelor economice prin implementarea permanent a unor

strategii clar definite.

Declaraie social

Sunt o companie multicultural i, ca atare, gndesc i acioneaza astfel, att la nivel

mondial ct i la nivel local.

Cred cu trie n valorile morale, n tratarea corect a semenilor sai i n respectarea

prevederilor legale. La realizarea bunurilor i serviciilor acestora, au grij s

protejeze mediul nconjurtor i resursele naturale.

Sunt activi n formarea mediului economic i social i n crearea de beneficii chiar i

n afara companiei.

Compania ofera servicii complete de logistica si de transport , avand ca activitate

principala intermedierea transportului intern si international de marfuri, cat si servicii de logistica

; cateva exemple ar fi: servicii de ambalare pentru transport , depozite , magazii si servicii de

transport aerian de tip charter.

Intreprinderea Schenker Romtranss-a dovedit a fi un succes , aceasta inregistrand peste

1150 de angajati pana in prezent si 70 de puncte de lucru la nivel national. Cele 7 sucursale aleintreprinderii pot fi gasite in : Arad , Bucuresti, Constanta , Cluj Napoca , Galati si Iasi.

Capitalul social al intreprinderii este de 2.439.800 RON in anul 2010.

Reeaua naional DB Schenker

DB Schenker acoper perfect piaa naional, fiind la fel de activ pentru dumneavoastr

n fiecare centru economic, dar i n zonele ndeprtate ale rii

Cu 6 sucursale i peste 60 de birouri n toate regiunile rii, DB Schenker acoper perfect piaa

naional. Nici o alt companie din Romnia nu v ofer servicii logistice i de transport n toate

tipurile de trafic - rutier, feroviar, aerian i maritim, mpreun cu ntocmirea formalitilor de

vmuire pe ntreg teritoriul rii, operaiuni portuare n terminalul propriu de la Marea Neagr i,

n acelai timp, sprijinul unei reele logistice globale.


27/37

27

Figura.8 Reteaua logistica si de depozitare a firmei DB Schenker Romtrans

Sursa: http://www.dbschenker-romtrans.com
http://www.dbschenker-romtrans.com/http://www.dbschenker-romtrans.com/http://www.dbschenker-romtrans.com/http://www.dbschenker-romtrans.com/


28/37

28

Certificri de calitate i mediu

SCHENKER ROMTRANS S.A. a fost certificat de ctre TUV Austria n anul 2009 ca

urmare a aplicrii unui sistem de management modern, n conformitate cu cerinele standardelor

internaionale: EN ISO 9001 / 2008 i EN ISO 14001 / 2004 (calitate i mediu)

Certificri de calitate i mediu

SCHENKER ROMTRANS S.A. a fost certificat de ctre TUV Austria n anul 2009 ca

urmare a aplicrii unui sistem de management modern, n conformitate cu cerinele standardelor

internaionale: EN ISO 9001 / 2008 i EN ISO 14001 / 2004 (calitate i mediu)

Actualul certificat deinut de Schenker Romtrans S.A. a fost rennoit n anul 2012 i estevalabil pn n 2015. Este un certificat global, global logistic service provider, care nglobeaz

toate serviciile oferite clienilor de companie. Astfel, certificarea este valabil pentru toate

sucursalele, precum i punctele de lucru ale Schenker Romtrans S.A.

Certificatul este o carte de vizit a companiei noastre pe plan internaional, care confirm

competena consiliului director Schenker Romtrans S.A. de a aplica sistemul integrat de

management (SIM), la nivelul tuturor structurilor sale. SIM permite conducerea unitar a tuturor

proceselor i activitilor n deplin legalitate i n conformitate cu cerinele standardelorinternaionale de calitate. Sistemul integrat de management este coordonat n Schenker Romtrans

S.A. de ctre compartimentul QHSSE - Quality, Health & Safety, Security, Environment - care

implementeaz cerinele mai multor standarde, nu numai al celui de calitate (calitate / mediu /

sntate ocupaional / securitate / produs / HACCP - reguli pentru evitarea contaminrii

produselor clienilor).

Certificarea se confirm prin organizarea anual, de ctre TUV Austria, a cte unui Audit

Extern de la Viena, care verific stadiul implementrii cerinelor tuturor componentelor

sistemului integrat, chiar dac certificatul este eliberat, din raiuni de grup, numai pe standardele

de calitate i mediu. O dat la 7 ani, TUV Austria organizeaz i un audit extern prin angajarea

unui expert independent de la CERT International, prima astfel de aciune fiind programat la

noi n iunie 2013, iar urmtoarea se va susine n 2020.


29/37

29

2.IDENTIFICAREA ACTIVITATILOR LOGISTICE

Firma DB Schenker Romtrans este implicat n numeroase activiti logistice, dintre care

o s analizm n amnunt pe urmtoarele:

A. TRANSPORT :

1. RUTIER (internaional, intern, curse regulate);

1.1. Transport Rutier Internaional

Reeaua DB Schenker din ntreaga Europ reprezint pentru clieni o oportunitate

important pentru dezvoltarea afacerilor la nivel internaional. Cu cei peste 22 100 de angajai

din cele 700 de locaii ce ofer transport rutier n 32 de ri DB Schenker este liderul European ntransporturi rutiere. DB Schenker Romtrans este perfect conectat la aceast reea oferind astfel

servicii de transport ctre i dinspre cele mai importante regiuni comerciale ale lumii.

Transport rutier n regim de grupaj: DB SCHENKERsystem

Este serviciul standard al DB Schenker n transportul terestru european n regim de

grupaj, cu termene bine definite pentru toate cele trei etape: colectare, transport i livrare i cu un

orar fix pentru ntreaga Europ.

14 linii directe de import cu 30 de plecri sptmnale i 8 linii directe de export 10

cu plecri sptmnale.

Colectri i livrri oriunde n Europaprin terminalele noastre din Viena (Austria) i

Ede (Olanda).

Livrri door to door.

Urmrire electronic a transportului.

Servicii vamale, declaraii Intrastat, depozitare.

Transport camioane complete i ncrcri pariale

Soluie optim pentru colectri i livrri oriunde n Europa.


30/37

30

DB SCHENKERdirect:

- Soluia eficient pentru ncrcturi pariale sau complete.

- Soluia premium rapid i economic pentru toate transporturile.

- De la poart fabricii pn la ua clientului, Schenker asigur servicii de transport rapide i

- sigure, prin intermediul liniilor noastre directe i o singur ncrcare/descrcare.

- Camioanele respect toate cerinele de mediu asigurnd astfel cea mai bun soluie de

transport.

1.2. Curse regulate

1.3. Transport intern

Beneficiind de cea mai dens reea domestic, cu 31 de dispecerate rspndite n ntreagaar, DB Schenker ofer o vast gam de servicii de transport rutier intern.

Cele 4 terminale de colectare/distribuie din Bucureti, Cluj-Napoca, Arad i Iai,

conectate prin linii directe periodice la HUB-ul central din Braov, asigur eficacitatea serviciul

oferit.

Produse pentru transport domestic rutier n regim de camioane complete:

DB SCHENKERdirect - v asigurm transportul expediiilor n maxim 48 de ore de la primirea

comenzii, cu condiia ca aceasta s fie plasat pn la ora 15:00 a zilei A.Produse pentru transport domestic rutier n regim de grupaj:

DB SCHENKERsystem asigur expediiei dumneavoastr un timp de tranzit de 24/36 de ore de

la primirea comenzii.


31/37

31

2. AERIAN

DB Schenker Romtrans are peste 300 de birouri situate strategic n marile aeroporturi din lume.

DB SCHENKERjetcargo :

First (Timp de tranzit 1 - 2 zile lucrtoare)

Economy (Timp de tranzit 5 - 6 zile lucrtoare)

DB SCHENKERskybridgeImporturi din Orientul ndeprtat

Transport combinat: aerian, maritim i rutier; transport maritim pn n Dubai, aerianpn la Frankfurt/Hahn i rutier pn la Bucureti. Timp de tranzit estimat 15-17 zile lucrtoare.

Pre njumtit fa de costul transportului exclusiv aerian. Timp de tranzit de dou ori mai scurt

fa de transportul maritim total.

Acestea sunt completate de:

Servicii door to-door-pentru importuri i exporturi din i ctre orice destinaie posibil

datorit reelei DB Schenker.

3. MARITIM

Pentru import:

DB SCHENKERcomplete - ncrcri containere complete (FCL) din orice zon a lumii

via Port Constana.

DB SCHENKERcombine - ncrcri n regim de grupaj (LCL) via Port Hamburg.

Pentru export:

DB SCHENKERcomplete - ncrcri containere complete (FCL) ctre orice zon a

lumii via Port Constana.

DB SCHENKERcombine - livrri n regim de grupaj (LCL) via Port Hamburg.


32/37

32

4. FEROVIAR

n ceea ce privete transportul feroviar, firma ofer soluii rapide, ieftine i cu impact

negativ redus n ceea ce privete mediul nconjurtor prin intermediul serviciului nostru DB

SCHENKERrailog. Totodat pune la dispoziia clienilor servicii de transport feroviar de marf

n vagon singular sau trenuri bloc, pe orice relaie de import, export, tranzit sau local.

B. SERVICII:

1. Vamale: Firma opereaz n Zonele Libere din: Giurgiu, Curtici - Arad i Brila, Portul

Liber Constana, unde oferim servicii de depozitare, n depozite acoperite sau pe platforme,

manipulare, sortare, ambalare i alte servicii

Adiacente.- 2. Operatorie Portuar: Poarta ctre Marea Neagr Sucursal MOL 1S

pune la dispoziia firmelor servicii de manipulare i depozitare pentru bunuri containerizare n

Portul Constana. Datorit echipamentelor moderne cu care este dotat i localizrii sale strategice

n Portul Constana, MOL 1S s-a dovedit a fi poart de acces destul de util pentru transportul

maritim al bunurilor firmelor. Terminalul este conectat direct la canalul Cernavod i la toate

celelalte ci de transport. Cei aproximativ 320 de angajai cu o vast experien n acest domeniu

au grij ca toate serviciile firmelor s fie furnizate atent i eficient.

- 3. Traking. n fiecare moment, camionul ncrcat cu mrfurile firmelor

este monitorizat i este alctuit un raport cu privire la poziia sa de trafic. n acest mod firmele

pot verifica dac transportul se ncadreaz n timpul prevzut sau dac exist eventuale abateri de

la timpul de tranzit.

C. LOGISTICA I DEPOZITARE:

1. Depozitare & Distribuie - Depozitare i logistic pentru bunurile firmelor.

2. Aprovizionarea lanului de producie - Aprovizionarea concomitent a punctelor de producie.

3. Managementul lanului de aprovizionare - Un flux continuu al mrfurilor care asigur

optimizarea lanului de aprovizionare al firmelor


33/37

33

4. Advertising & Promotion - Logistica pentru managementul stocurilor de materiale

promoionale ale firmelor

5. Analiz & Soluii Logistice - Analiz, consultan i soluii pentru activitile logistice ale

firmelor.

6. Managementul Proiectelor - De la analiz pn la punerea n practic a proiectului

1.Depozitarea & Distribuie

DB Schenker Romtrans v ofer soluii pentru depozitare i manipulare combinate cu

servicii de transport. Firma ofer soluii competente ncepnd cu etapa de analiz i consultan

pn la implementare.

2.Aprovizionarea lanului de producie

n permanen sunt verificate stocurile de marf i sunt sesizate materialele care s-au

epuizat sau sunt n cantiti insuficiente pentru a satisface cererea la punctul de lucru. Prin

monotorizarea permanent a comenzilor responsabilul de depozitare tie care sunt produsele cele

mai cerute i astfel i asigur pe ct posibil cantitatea necesar pentru a nu ntmpina probleme

de genul apariiei momentelor de discontinuitate a muncii. Responsabilul cu operaia de

aprovizionare este eful serviciu aprovizionare.

DB Schenker v ofer n mod sincron o gam larg de soluii individualizate pentru

procesele dumneavoastr de producie. DB Schenker soluii competente ncepnd cu etapa de

analiz i consultan pn la implementare.

3. Managementul lanului de aprovizionare

DB Schenker Romtrans st la dispoziie ncepnd de la conceptualizarea procesului pn

la manipularea fluxului de bunuri i informaii pe parcursul ntregului lan de aprovizionare ale

firmelor. Indiferent c este vorb de aprovizionare, managementul depozitelor, managementul

sistemului de aprovizionare pentru procesul de producie sau de servicii cu valoare adugat


34/37

34

individual sau combinate DB Schenker Romtrans are o gam complet de soluii

individualizate. Oferta lor cuprinde de la servicii de consultan i planificare pn la

implementare operaional.

4. Advertising & Promotion

DB Schenker Romtrans ofer asisten pe parcursul ntregului lan logistic. O atenie

deosebit se acord i serviciilor cu valoare adugat: indiferent c este vorb de stocarea

materialelor promoionale, a certificatelor de garanie specifice pentru fiecare ar, sau

preambalri pentru campanii de vnzri DB Schenker Romtrans are calificarea necesar pentru

toate acestea.

5. Analiz&Soluii Logistice

Transparen i optimizarea proceselor logistice duc la creterea calitii i productivitii.

Firmele pot beneficia de expertiz n materie de logistic prin intermediul produsului nostru

Logistics Analysis & Solution.

6. Managementul Proiectelor

Specialitii n domeniu analizeaz atent situaia i contureaz mpreun cu

dumneavoastr o soluie adecvat la nivel local, regional sau mondial. Atunci cnd exist deja

un concept acetia vor asigura infrastructura necesar, implementarea sistemul logistic

respectiv i asigurarea operaionalitatea acestuia.


35/37

35

Concluzii:

Logistica reprezint o funcie important a fiecrei firme; ea genereaz valoare, avantaj

competitiv, profit i cretere economic, daceste gestionatcorespunztor. Procesul care asigur

un flux coerent i nentrerupt al produselor i serviciilor de la furnizorii organizaiei, innd cont

de procesele din interiorul organizaiei, pn la clienii finali.

n aceast lucrarea am ales s studiez externalizarea i internalizarea serviciilor logistice

ntruct consider c aceste servicii (procese) sunt deosebit de importante pentru orice companie

existenta pe pia, aflndu-se n plin schimbare, exista marea ans s se poat construi o nou

treapt economic, dac acestea sunt gestionate cum trebuie, desigur, astfel nct s aduc

valoare n numele marilor companii i conceptele angajailor.

Termenul de outsourcing ( externalizare) este intrat destul de recent pe piaa din

Romnia i ntlnit din ce n ce mai des. A aprut mai nti n companiile multinaionale, dar

treptat i n zona ntreprinderilor mici i mijlocii. Odat cu mbuntirea tehnologiei

comunicaiilor, cum ar fi internetul, serviciile pot trece graniele politice pe calea undelor,

obinnd, n acelai timp, acces la for de munc ieftin, dar bine pregtit.

Esena outsourcing-ului este de a permite companiilor s se concentreze pe activitile pe

care le pot face cu randamentul maxim, beneficiind i de serviciile oferite de ctre firm

subcontractoare, rezultnd astfel un proces operaional mai bun, cu costuri mai mici de operare.

n ciuda avantajelor prezentate n paragraful anterior i detaliate n capitolul 2 att la

nivel macroeconomic, ct i la nivel microeconomic - externalizarea serviciilor logististce

constiutie deasemenea i o serie de dezavantaje precum: problem politice, riscuri de pierdere la

comand, costuri ascunse, culturi corporatiste nepotrivite.

DB Schenker Romtrans se afl pe primul loc la nivel naional, aceasta ofer servicii

complete de logistic i de transport, avnd ca activitate principal intermedierea tra nsportului

intern i internaional de mrfuri, ct i servicii de logistic ; cteva exemple ar fi: servicii de


36/37

36

ambalare pentru transport , depozite , magazii i servicii de transport aerian de tip charteri se

poate spune c reprezint cea mai bun oportunitate de externalizare a serviciilor logistice n

momentul actual. Cu o serie de servicii logistice puse la dispoziie compania reuete s

impresioneze domenii diverse precum: transport, publicitate, management, consultanta s.a.

n concluzie pot afiram ca logisticface parte din viaa noastr, e o parte dintr-un ntreg

indiferent de studiile pe care le-am terminat sau locul de munca pe care l avem. Putem privi

pentru cte clipe logistica i procesele aferente precum o coloanvertebrala vieii sau a lumii

contemporane i n mod sigur am reui ssesizm faptul csuntem dependeni de logistic.

Aadar, aceast coloan vertebral a lumii contemporane ne faciliteaz activitile

curente, suntem att de obinuii cu beneficiile sale, nct o remarcm doar atunci cnd lucrurile

merg prost i ceva n rutina noastrse ntrerupe.

Mari specialiti n domeniu precum Lambert, Ballou, Stock, Rushton, Bowersox, Ketlev

au subliniat n scrierile lor dimensiunea pe care o va lua logistic, ncercnd s atrag atenia

oamenilor de tiindespre rolul i importana s.

n prezent - globalizarea concentrarea, extinderea practicilor de externalizare, echilibru

ntre cost i calitate, transportul intermodal si sustenabilitatea se afla in plan ascendent, oferindu-

ne o imagine pozitiva asupra viitorului nostru.


37/37

Bibligrafie :

o

Quelin, B., Duhamel, F., Bringing together strategic outsourcing andcorporate strategy:

o Outsourcing motives and risks, European Management Journal, 21 (5), 2003,

pp. 647-661

o Baldwin, L.P., Irani, Z., Love, P.E., Outsourcing information systems:drawing lessons from a

o banking case study, European Journal of Information Systems, 10(1), 2001

o

http://www.mediafax.ro/economic/piata-de-logistica-in-atentia-investitorilor-imobiliari-dupa-ani-in-care-a-fost-ignorata-13744307

o http://www.wall-street.ro/tag/piata-logistica.html

o http://www.wall-street.ro/tag/piata-logistica.html

o Hirschheim, R., Lacity, M., The Myths and Realities of InformationTechnology Insourcing,

o Communications of the ACM, 43, No. 2, 2000

o Lacity, M., Lessons in Global Information Technology Sourcing,IEEEComputer, 35, No. 8,2000

o Mears, J., (2005). Offshoring Closer Home, Networkworld, lawww.networkworld.com/news/2005/031405,

o Outsourcing Institute, (2002). How and Why Outsource, lawww.outsourcing.com/

o Perry, W., Devinney, S., Achieving Quality Outsourcing,Information

o http://www.outsourcing.com/

o http://www.firme.info/dumagas-transport-sa-cui16020497/
http://www.wall-street.ro/tag/piata-logistica.htmlhttp://www.wall-street.ro/tag/piata-logistica.htmlhttp://www.networkworld.com/news/2005/031405http://www.networkworld.com/news/2005/031405http://www.outsourcing.com/http://www.outsourcing.com/http://www.firme.info/dumagas-transport-sa-cui16020497/http://www.firme.info/dumagas-transport-sa-cui16020497/http://www.firme.info/dumagas-transport-sa-cui16020497/http://www.outsourcing.com/http://www.networkworld.com/news/2005/031405http://www.wall-street.ro/tag/piata-logistica.html

proiectlogistica mki corbu claudia elena

Documents