proiect pe o firma
DESCRIPTION
proiect pe firma, Eurogsm , Analiza SwotTRANSCRIPT
CAPITOLU IV.
STUDIU DE CAZ : EVOLUTIA RESURSELOR UMANE
NIVELUL SOCIETATII EURO-GSM ROMANIA (SUCEAVA)
4.1 Prezentarea generala a SC EURO-GSM
„Factorul uman este cea mai importanta resursă a unei organizaţii, unii
specialişti caracterizând-o chiar ca fiind mai important decât programele acesteia”1.
Organizaţia modernă tinde să armonizeze scopul său final cu creşterea, dezvoltarea
resurselor umane şi fericirea angajaţilor. Din acest motiv, este important să se
analizeze activităţile legate de atragerea, dezvoltarea şi menţinerea forţei de munca, în
vederea desfăşurării unei activităţi eficiente.
Rolul resurselor umane poate fi sintetizat în următoarele elemente:
- Pregătirea economic şi angajarea salariaţilor;
- Motivarea acestora pentru atingerea obiectivelor firmei;
- Împlinirea scopurilor personale ale angajaţilor.
Sarcina principal a departamentului de resurse umane este să asigure angajaţi într-
un număr corespunzător, cu o calificare corespunzătoare pentru a putea oferii servicii la
un nivel calitativ cât mai ridicat, la locurile cele mai potrivite, la momentul cel mai
potrivit şi să asigure dezvoltarea acestora.
Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza
pricepere şi siguranţă în domeniu, astfel încât să fie obţinute performanţe optime şi
sigure, folosind cele mai adecvate metode. „Indiferent de modul de organizare, activitatea
de personal dintr-o firma are două categorii de obiective”2:
- Obiective strategice, pe termen lung, care au în vedere organizarea şi planificarea
resurselor umane;
- Obiective operaţionale, de natură tactică şi administrativă, care au în vedere
activităţi vizând conducerea zilnică a grupurilor de muncă.
Firma care abordează în mod profesionist resursele umane are toate şansele să obţină
performanţe ridicate în toate domeniile de activitate. O prea mare fluctuaţie nu este iertată
1 Moldovan-Scholz, Maria – Managementul resurselor umane, Editura Economica, Buccuresti 2000, pag. 102 Mathis, R., Nica, P., Rusu, C. – Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti 1997, pag. 5
nici măcar în perioada exploratorie, fiind pentru mulţi angajatori o dovadă a lipsei de
maturitate, nehotărârii si inadaptării. Tocmai pentru că nu există foarte multe alternative,
alegerile făcute trebuie sa fie chibzuite şi să răspundă unui număr cât mai mare de nevoi
şi necesităţi personale.
Conform psihologului Abraham Maslow, nevoile oamenilor pot fi ierarhizate,
de la baza către vârf, astfel: nevoi fiziologice, nevoi de siguranţă, nevoi de
apartenenţă, nevoi de stima şi nevoi de autoîmplinire. Categoria de nevoi nesatisfăcută
aflata la cel mai scăzut nivel are potenţialul motivaţional cel mai înalt. Clayton
Alderfer a comprimat setul celor cinci nevoi identificate de Maslow, în doar trei
categorii: nevoi de existenta, relaţionale si de dezvoltare (ERD). Ceea ce diferenţiază
teoria ERD de cea a lui Maslow este sublinierea că dacă nevoile de nivel superior nu
sunt satisfăcute, creşte dorinţa oamenilor de a-şi satisface necesităţile de ordin inferior.
Pentru David McClelland, obiectul studiului s-a concentrat pe condiţiile în care
anumite nevoi conduc la nişte modele particulare ale motivaţiei.
Nevoile asupra cărora a insistat McClelland, de realizare, afiliere şi putere, sunt
numai unul dintre determinanţii comportamentului, care este influenţat şi de valori
personale, obiceiuri, abilităţi ca şi de ocaziile din mediul înconjurător.
În timp ce teoriile bazate pe nevoi focalizează pe ceea ce motivează oamenii,
teoriile procesuale pun accentul pe felul cum apare motivaţia. Din categoria teoriilor de
proces, amintim aici teoria aşteptărilor şi teoria echităţii. Prima dintre ele spune că
motivaţia este dependentă de rezultatele pe care oamenii aşteaptă să le obţină în urma
acţiunilor lor. Ipoteza de lucru pentru teoria echităţii este aceea că motivarea îşi are sursa
în compararea eforturilor pe care cineva le face într-un anumit job şi a recompenselor pe
care le obţine, cu cele similare altei persoane aflate în acelaşi context.
Primul sistem radio şi de televiziune disponibil comercializat este cunoscut sub
numele de serviciul de telefonie mobilă îmbunătăţit (IMTS) şi a fost pus în funcţiune
în 1946. Sistemul este destul de nesofisticat, dar nu exista nici aparatură electronică
solidă.
Povestea începe în 1982 când Conferinţa Europeana a Poştei şi a
Administraţiilor Telecomunicaţiilor (CEPT) fiind alcătuită apoi din administraţiile
telecomunicaţiei a douăzeci şi şase de naţiuni a luat decizia de a stabili o echipă cu
numele „Grup Special Mobil” (de aici termenul „GSM”, care exista astăzi pentru
Sistemul Global pentru Comunicaţiile Mobile) pentru a dezvolta un set de standarde
comune pentru o viitoare reţea celulara pan - Europeana.
Principalele caracteristici ale GSM-ului urmau să fie capacitatea unui roming
internaţional, receptoare mici ieftine şi capacitatea de a administra volumele mari de
utilizatori. GSM a fost preluat în 1989 de ETSI (Institutul European de
Telecomunicaţii şi Standarde) şi ei au definitivat standardul GSM in 1990. Serviciul
GSM a început în 1991
Euro-GSM a fost înfiinţat în Cluj-Napoca. Primul magazin, specializat în
vânzarea produselor de telecomunicaţii şi GSM a fost deschis în anul 1997.
Anul 2003 a reprezentat inaugurarea sediului central al firmei, o clădire
modernă, care permite angajaţilor companiei desfăşurarea activităţii într-un mediu cât
mai plăcut.
Strategiile coerente şi promovarea celor mai recente produse au fost factorii
care au influenţat dublarea anuala a cifrei de afaceri, Euro-GSM reuşind astfel să
devină cea mai puternică reţea de magazine de telefoane mobile din România,
cuprinzând în acest moment peste 110 magazine în 65 de oraşe.
În momentul de faţă în Suceava sunt patru puncte EUROGSM. Doua în Suceava:
pe strada Petru Rareş lângă Piaţa Agroalimentara şi altul in George Enescu, numărul 38,
unul în Fălticeni pe Bd. Revoluţiei, numărul 4 şi unul în Rădăuţi, în Piaţa Unirii, numărul
5.
Misiunea principala a firmei este atingerea excelentei pe plan local, regional şi
naţional în promovarea şi distribuţia produselor şi serviciilor de comunicare, oferind
servicii orientate către clienţi. Euro-GSM intenţionează ăa urmeze trendul ascendent,
să aducă în continuare cele mai noi modele de telefoane şi accesorii, să lanseze în
România noi brand-uri de renume pe plan mondial, practic să fie în continuare adaptaţi
perfect cerinţelor pieţei de profil. Unul dintre crezurile companiei este că toţi angajaţii
sunt membrii unei echipe care lucrează împreună pentru atingerea unui obiectiv.
Numeroasele premii câştigate în ultimii ani, confirmă poziţionarea companiei
pe piaţa telefoniei mobile, peste 25% din vânzările Orange, peste 12% din vânzările pe
piaţa produselor GSM.
2006 - Cel mai bun dealer Orange - Connect
2005 - Câştigarea titlului "Best Partner" la Gala "All of fame" organizata de
Orange România
2004 - Medalia de aur şi premiul I pentru vânzările de abonamente Orange
2003 - Premiul III pentru distribuţia produselor Orange PrePay
2002 - Numărul unu - Canale de distribuţie MobilRom
2001 - Cel mai bun canal de distribuţie Dialog
2000 - Cel mai bun dealer Dialog - Canale de distribuţie
1999 - Premiul III pentru eficienta "Dialog"
Produsele care sunt la dispoziţia clientul sunt : telefoane mobile, telefoane fixe,
accesorii, alte produse.
Telefoane mobile : Alcatel, Apple, Benq-Siemens, BlackBerry, Doro, HTC,
LG, Mio, Motorola, Nokia, Orange, Panasonic, Philips, Sagem, Samsung,
Siemens,Sony Ericsson.
Telefoane fixe : faxuri, telefoane retro, telefoane cu fir,telefoane fără fir
DECT.
Accesorii: acumulatori, carduri de memorie, căşti Bluetooth, căşti ,încărcătoare
reţea, auto, carkit-uri, suporturi, cabluri de date, huse, huse toc, multimedia, şnururi,
diverse.
Alte produse: carduri transmisie date, interfeţe GSM, reportofoane digitale,
servicii, sisteme GPS, VOIP, Walkie Talkie.
Singurul furnizor care are contract cu EUROGSM este MOBILE
DISTRIBUTION, firmă al cărei administrator este Fodor Zoltan. Cei de la Euro-GSM
achiziţionează de aici toate produsele pe care le distribuie.
Adaptându-se la cerinţele pieţei, compania Euro-GSM oferă o dubla
posibilitate de achiziţionare a produselor şi serviciilor sale, atât în magazine, cât şi pe
site-ul propriu. Abonamentele şi opţiunile disponibile în reţeaua Orange sunt:
(Opţiunile adiţionale abonamentului sunt concepute pentru personalizarea planului
tarifar potrivit fiecărui client în parte. În plus, modificarea sau dezactivarea opţiunilor
nu se taxează şi se pot face de pe o lună pe alta.)
Perioada minima pe care se contractează un abonament este de 12 luni, iar
suma fixă pe care va trebui să o plătescă clientul lunar este de 4 EUR. Tarifele pentru
apelurile naţionale sunt: apeluri Orange - Orange 0,11 EUR; apeluri Orange către alte
reţele 0,16 EUR. Mai sunt abonament cu 60 de minute incluse, pana la unul cu 6.000
pentru cei care doresc să comunice cu prietenii în orice reţea.
Indiferent de varianta de abonament pe care se alege, Orange oferă
posibilitatea de a beneficia şi de alte servicii, prin intermediul extraopţiunilor ce au
menirea de a satisface cât mai multe nevoi. Acestea sunt împărţite în categorii, însa
clientul poate activa una din fiecare categorie, în funcţie de preferinţele lui. Aşadar, cu
opţiunile Orange îţi construieşti propriul plan de tarifare: numere favorite, timp
favorit, apeluri către reţele fixe, SMS incluse, MMS incluse, apeluri internaţionale.
Serviciul Orange Thank You este modalitatea celor de la GSM de a-şi mulţumi
clienţii pentru alegere şi fidelizare . Prin intermediul acestuia firma îţi oferă
posibilitatea de a achiziţiona orice telefon sau accesoriu GSM, produs şi serviciu
PrePay, folosind punctele Thank You pe care le-a adunat clientul până atunci.
Departamentul de service este dedicat rezolvării problemelor de natura tehnica
referitoare la produsele achiziţionate. Dotat cu cele mai performante instrumente de
testare / reparare de telefoane şi baterii, departamentul de service are o echipa de
tehnicieni specializaţi, care stau oricând la dispoziţia clientului.
Pentru a veni în întâmpinarea clienţilor persoane juridice, Euro-GSM a creat
departamentul de vânzări directe, departament ce activează în strânsă legătură cu
celelalte departamente pentru a putea pune la dispoziţie servicii rapide şi eficiente.
Prin acest departament se încercă să se ofere persoanelor juridice soluţii complete de
comunicare. Consultanţii se deplasează la sediul abonatului, iar în funcţie de nevoile
de comunicare pe care le are, oferta de abonamente, accesorii şi telefoane va putea fi
speciala şi personalizata. Departamentul îşi desfăşoară activitatea în judeţele: Cluj,
Mureş, Sibiu, Botoşani, Timiş, Braşov, Satu Mare, Maramureş, Iaşi.
Departamentul de vânzări internet oferă un magazin virtual tuturor clienţilor ce
doresc să găsească produsul dorit la preţul din magazin. Livrare are loc în 48 de ore de
la iniţierea comenzii oriunde în tara.
Firmele care îşi dispută rivalitatea pe piaţa de vânzări în domeniul telefoniei
mobile sunt : Orange , Vodafone, Cosmote şi Zapp. Batalia cea mai crâncena se dă între
Orange şi Cosmote.
Orange România este cel mai mare operator de pe piaţa locala din punct de vedere
al clienţilor (10 milioane) şi are în prezent o reţea proprie de 76 de magazine. Potrivit
reprezentanţilor Orange, operatorul are aproape 1000 de magazine partenere. Principalul
dealer Orange , care deţine peste 70% din contractele de abonamente Orange, este Euro-
GSM.
Vodafon România avea în luna februarie un număr de 149 de magazine proprii,
distribuite la nivel naţional. În septembrie 2007, operatorul a preluat toate cele 55 de
magazine ale retailerului Petrocom D & V. Vodafon Romania, devizie a Vodafon Grup,
avea 8.8 milioane clienţi la 31 decembrie 2007.
4.2 Managementul resurselor umane şi sistemul motivaţional la nivelul SC
EURO-GSM
Organizarea firmei Euro-GSM este de tip piramidal : exista un director general
de vânzări care are ca subordonaţi 5 directori regionali (s-a împărţit harta în 5 regiuni). La
rândul lor aceştia au subordonaţi directori zonali cărora li se subordonează directorii de
magazine.
Fig.4.1 Organigrama firmei
Directorul identifica şi asigură optimul de resurse necesare atingerii obiectivelor
propuse, precum şi în vederea creşterii gradului de satisfacţie a clienţilor şi a celorlalte
părţi interesate. În ceea ce priveşte resursele trebuie avut în vedere : competenţa şi
numărul membrilor organizaţiei, infrastructura, mediul de lucru, partenerii de afaceri,
resursele financiare. Pentru a spori performanţele organizaţiei factorii de decizie iau în
considerare : necesarul de resurse, precum şi calitatea acestora, ţinându-se cont de
limitele şi oportunităţile legate de asigurarea acestor resurse ; resursele umane şi
calificările de specialitate având în vedere motivarea, dezvoltarea, abilităţile de
comunicare şi competenţa personalului. Optimizarea resurselor existente presupune :
Director regional
Director zonal
Director de magazin
Director general de vânzări
identificarea limitelor şi oportunităţilor legate de eficienta resurselor existente, evaluarea
competentei resurselor umane, încurajarea îmbunătăţirii continue a calităţii resurselor,
managementul adecvat al informaţiilor şi al suportului logistic, perfecţionarea continua a
resurselor umane.
Principali indicatori de performanta sunt : cifra de afaceri care atinge o cota de
55.000.000 euro, numărul de angajaţi depăşeşte numărul de 700, profitul brut al anului
trecut a fost de 2,8 milioane euro, iar cel net de 2,4 milioane euro, iar salariul mediu net
pe salariat este în jur de 700 ron.
În anul 2007 firma Euro-GSM a avut un venit total de 57.000.000 euro , şi
cheltuieli de 54,2 milioane euro. Creanţele ajungeau şi ele la suma de 8 milioane euro.
Firma are în derulare o linie de credit pe o perioada de 6 luni precum şi 18 contracte de
leasing financiar pentru autoturismele firmei.
Procesul de management al firmei se bazează pe funcţiile managementului:
previziune, planificare, coordonare, organizarea, motivare. În cadrul funcţiilor de
previziune şi planificare, conducerea îşi întocmeşte planul de acţiune, pe care îl consideră
cel mai eficient. Prin aceasta firma îşi stabileşte obiectivele esenţiale precum şi resursele
şi mijloacele necesare realizării lor. În procesul de organizare, firma reuneşte toate fazele
activităţii aceşteia în urma căreia se identifica procesele necesare realizării obiectivelor
planificate. Apoi se grupează şi se repartizează spre executare personalului abilitat. Prin
coordonare conducerea urmăreşte sincronizarea deciziilor şi acţiunilor personalului din
cadrul previziunii şi organizării. Conducerea organizează şedinţe cu personalul pentru a
clarifica problemele legate de muncă şi organizare. Doar prin motivarea adecvata a
personalului firma poate să realizeze obiectivele propuse. Aceasta este realizată printr-un
salariu atractiv, prime, premii, dar şi prin sancţiuni. Controlul urmăreşte măsurarea
rezultatelor obţinute, prin comparaţii cu prevederile planului.
Ca sursa de recrutare , se foloseşte recrutarea externa. Alături de publicitatea din
ziare şi de pe internet, se apelează şi la recomandările angajaţilor.
Candidatul ideal pentru postul de reprezentat vânzări trebuie sa îndeplinească
nişte atribute, ca de exemplu: experienţa în vânzări, studii superioare , operator PC –
nivel mediu, contabilitate primară, capacitate de acumulare a informaţiilor, , deschidere la
nou şi flexibilitate la schimbări, capacitatea de a lucra în echipă, dorinţa de auto –
dezvoltare şi perfecţionare permanentă. Responsabilităţile angajatului sunt : cunoaşterea
detaliata a serviciilor şi produselor, prezentarea ampla şi adecvata a serviciilor şi
produselor, promovarea permanenta a serviciilor şi produselor, menţinerea relaţiei cu
clienţii, gestionarea produselor, întocmirea actelor contabile, respectarea procedurilor
companiei, implicarea puternică în activitate pentru îndeplinirea scopurilor propuse,
obligaţia de a învăţa informaţii noi, astfel încât să ţină pasul cu rata de dezvoltare a
domeniului, promovarea imaginii companiei.
Viitori candidaţi se prezintă la interviu. Interviul este de tip structural şi urmăreşte
interesul şi pregătirea solicitantului pentru postul liber. Pe lângă însuşirile cerute în fişa
postului, solicitantul trebuie să aibă un fizic plăcut, un temperament sanguinic, să poată
rezista la stres şi oboseală. Dacă candidatul reuşeşte să treacă de interviu si este angajat i
se oferă o perioadă de probă de 5 zile, în care, acesta poate să decidă daca reuşeşte să facă
faţă cerinţelor impuse de firmă.
Euro-GSM acordă o atenţie deosebita identificării necesităţilor de motivarea a
personalului propriu pentru realizarea competenţei factorului uman, plecând de la
premiza ca un element fundamental al acesteia este tocmai satisfacţia personalului.
Motivarea resurselor umane este un factor foarte important într-o firma . El se
poate realiza sub diferite forme: motivarea prin stimulente materiale, recunoaşterea
reuşitelor în muncă, oferirea de programe de instruire,telefon de servici, maşină de
servici, program flexibil de lucru, suport reciproc, sportul, etc.
Motivarea prin stimulente materiale se realizează în special în domeniul
vânzărilor. La Euro GSM, banii pe care-i primesc salariaţii sunt un pachet format din
salariul de baza şi diverse suplimente cu valoare bănească, cum ar fi : concediul de boală
plătit, concediul de odihnă plătit, bonuri de masă, comisioane din vânzări. Fiecare angajat
din firmă primeşte bonuri de masa lunar în valoarea de 150 ron, 21 de zile lucrătoare
pentru concediul de odihnă şi un anumit comision din vânzări(aici depinde de produsele
vândute- telefoane, abonamente sau accesorii).
Stimulentele salariale care răsplătesc productivitatea individuala duce la scăderea
cooperării dintre angajaţi aşa ca cei de la GSM au introdus şi programe concepute să
sprijine şi munca în echipă. În funcţie de prestaţia efectuata într-o luna angajaţii sunt
premiaţi cu câte o ieşire la un restaurant sau cu cadouri surpriză.
Pentru a înţelege remuneraţia în funcţie de aptitudinile angajaţilor, am prezentat în
tabelul 4.1 modul în care cresc veniturile în funcţie de competenta, efortul si
responsabilitatea depusă de aceştia:
Factori de apreciere Gradul de competenta cerutAgent vânzări (1)
Director magazine (2)
Director zonal (3)
Director regional (4)
COMPETENŢA1.cunoştinţe profesionale
14 28 42 56
2.experienta 22 44 66 883.initiativa si creativitate
14 28 42 56
EFORT4. solicitare psihica
10 20 30 40
5. solicitare mintală sau vizuală
5 10 15 20
RESPONSABILITATE6. echipamente sau procese
5 10 15 20
7. produse 5 10 15 208. securitatea celorlalţi 5 10 15 209. munca celorlalţi 5 10 15 20TOTAL 85 190 255 332
Tab.4.1 Punctaje acordate în funcţie de criteriile de apreciere si gradul de cunoştinţe in vederea motivării
La categoria competenta, cu cât angajatul are mai multe cunoştinţe, mai multa experienţa si mai multa iniţiativă, creativitate, este plătit mai bine. Se observa şi în figura 4.2 cu veniturile cresc o data cu importanta gradului din firma:
Fig.4.2 Competenţa
Toţi o dată cu cat angajaţii ocupa un loc mai fruntaş şi efortul depus este mai
mare. Figura 4.2 ilustrează diferenţa gradul de efort al unui agent de vânzări cu cel al
unui director regional şi este logic ca atunci când depui un efort mai mare să fii plătit mai
bine.
Fig.4.3 Efort
Responsabilităţile în firmă sunt împărţite în funcţie de postul pe care fiecare îl
ocupă. Astfel că, cunoştinţele şi eforturile depuse de cei noi veniţi va fi mai mic decât cel
care lucrează de o perioadă mai îndelungată. Directorul regional are responsabilitate să se
ocupe de toţi subalternii lui, cum ar fii :director zonal, director de magazin, agenţi de
vânzări, de produse, de echipamente şi de securitatea celorlalţi. Cu cât ai mai multe
obligaţii în firmă cu atât remuneraţia va fi mai mare
Fig. 4.4 Responsabilitatea
Pe lângă aceste stimulente angajaţii beneficiază şi de cursuri. La doua săptămâni
după angajare, novicele este trimis la cursuri de treaning în tara, pentru a se familiariza cu
ceea ce însemna vânzări. Cursurile conţin de la istoria organizaţiei până la misiunea şi
produsele firmei. Sunt instruiţi cum trebuie să fie prezentat un produs, cum să-i scoată în
evidenţă calităţile, cum să-l facă pe client să plece satisfăcut din magazin. Un client
mulţumit de servicii se va mai întoarce şi va mai recomanda locaţia şi altora sau invers,
va încerca să-i convingă pe cei din jurul lui de serviciile proaste dintr-o anumita locaţie.
O dată la patru luni sau în momentul în care apar noi produse pe piaţă au loc alte
treaninguri pentru angajaţi şi pentru directorii de magazin, zonali şi pentru cei regionali.
Toate aceste lucruri sunt făcute pentru ca omul din spatele ghişeului să poate oferi cele
mai exacte informaţii cu referire la anumite produse. Aceste cursuri pot fi în vânzări,
cursuri de marketing, cursuri service, etc.
Pentru motivarea angajaţilor cei de la Euro GSM au stabilit anumite caracteristici
ale programului de lucru. Programul de lucru este potrivit pentru promovarea satisfacţiei
în munca, reducerea absenteismului şi a fluctuaţiei personalului. Programul de lucru este
alternativ. O saptămână o parte a personalului vine la servici la ora 9.00 şi pleacă la ora
16.00 şi cealaltă parte vine la 11.00 şi pleacă la ora 18.00 şi invers. Programul de sâmbată
este puţin diferit, deoarece, programul fiind mai scurt, adică de la 10 la 16.00 se fac prin
rotaţii schimburi astfel încât o parte a personalului să fie liberă o sâmbătă la câteva
săptămâni.
Banii sunt desigur, motivul pentru care cei mai mulţi dintre noi muncim, însă
când nivelul salarial atinge şi depăşeşte o limită pentru care securitatea financiara este
satisfăcută , apar cereri mai mari.
La acest lucru s-au gândit şi managerii de la GSM şi astfel s-a dezvoltat
programul de franciză. Unul dintre cei mai pregătiţi manageri de la Euro GSM au fost la
început simpli angajaţi. Organizaţia pune la dispoziţie două tipuri de franciză: una simplă
şi una clasică. Cea simplă are un nivel investiţional redus, între 2.000 şi 5.000 de euro, în
funcţie de categoria magazinului, însă dreptul de proprietate asupra fondului de comerţ şi
marfă nu se transferă asupra francizatului. Iar cea clasică are un nivel investiţional între
40.000 – 60.000 euro, tot în funcţie de categoria magazinului, însă aici dreptul de
proprietate asupra fondului de comerţ şi marfă se transferă integral asupra francizatului.
Un alt element motivator care se regăseşte la Euro-GSM este ambientul potrivit
pentru performanta. Pe lângă mobilierul şi instrumentele de ultimă generaţie puse la
dispoziţia angajatului, se organizează şi întâlniri informale (petreceri de Crăciun , Paşte,
petreceri la iarba verde, etc), campionate în domeniul sportiv. Chiar în luna mai a avut loc
la Iaşi campionatul de tenis din zona Moldovei. La aceasta competiţie au participat 16
candidaţi de la mai multe sucursale . Câştigătorul a fost din Suceava. Acesta s-a bucurat
de o excursie de doua săptămâni, pentru doua persoane pe litoralul Marii Negre.
Aceste competiţii au loc şi cu premii mai consistente. Firma-mama stabileşte
lunar nişte targhete care trebuie atinse, răsplătind câştigătorul cu o excursie în Europa.
Spre exemplu înainte de sărbătorile de iarna s-a fixat un targhet: care sediu vinde cele
mai multe abonamente şi premiul a constat într-o excursie , de doua persoane în Paris în
perioada 4-10 ianuarie. Premiul a fost câştigat de un agent de vânzări din Bacău, care a
făcut 35 de abonamente din 80 câte s-au înregistrat în acel sediu. . Pentru a nu-i descuraja
pe ceilalţi participanţi sunt fixate şi targhete mai micuţe, cu cadouri semnificative, spre
exemplu : grătare, schiuri, etc.
La o perioadă de timp, nespecificată agenţii de vânzări, directorii de magazin şi
directorii zonali sunt evaluaţi de o echipă specializată, pentru a vedea cum se dezvoltă
firma în urma motivărilor oferite.
Anul 1997 Anul 2000 Anul 2007Număr angajaţi 50 376 500
Concurenta 8 5 3Clienţi 75 mil 185 mil 252 mil
Motivare1. cursuri treaning 10 270 470
2. maşină de servici
1 30 60
3. telefon de serviciu
7 215 400
4. cadouri 0 700 2000Profit 10 mil euro 34 mil euro 50 mil euro
Tab.4.2 Evoluţia profitului în urma motivării
În urma evoluţiei pe piaţa cei de la Euro-GSM au crescut în fiecare an. Datorită
seriozităţii şi respectului faţă de client şi faţă de angajat au reuşit să supraveţuiască pe
piaţă, chiar mai mult să fie prin locurile fruntaşe în ceea ce priveşte profitul. Dacă în
1997 au început încet, stingher cu doar 50 de angajaţi şi cu câteva sedii au ajuns în
2007 să aibă peste 500 de angajaţi şi câte 3 sedii în fiecare oraş mai mare. Concurenţa
a fost acerbă încă de la început, însă cu rabdare şi încredere au reuşit să-i elimine pe
ceilalţi de pe piaţă şi astfel în 2007 au rămas doar 4 firme mari în ceea ce priveşte
vânzarea de telefonie mobilă. Numărul clienţilor a crescut zilnic ajungând în
decembrie 2007 la un număr de 252 mil. Toate aceste lucruri au crescut dorinţa
agenţilor care au promovat firma şi produsele. Evoluţia motivării reiese din tabelul 4.2
unde se poate observa creşterea profitului în raport cu creşterea bonificaţiilor oferite
de firmă. Pe lângă bani şi produse , angajaţii au avut parte şi de cursuri de pregătire,
astfel clienţii au fost informaţii corect tot timpul. Aceste cursuri s-au susţinut de tot
personalul care a trecut prin firmă.
Cel mai important lucru , până la urmă, care este urmărit de o firmă , este
obţinerea de profit şi Euro-GSM a reuşit an de an să-şi ridice nivelul acestuia, lucru
foarte bine ilustrat în figura 4.6. Dacă în 1997, profitul era de 10 mil euro în 2007
acesta reuşea să doboare pragul de 50 mil euro.
Fig. 4.5 Motivarea
Fig 4.6 Profitul
Unul dintre atuurile firmei este că oferă cursuri de perfecţionare. Nu consideră
treaningurile nişte costuri suplimentare, ci un potenţial beneficiu al organizaţiei.
Riscul pe care şi-l asumă cei de la Euro-GSM este acela că îşi recompensează angajaţii
care au avut o prestaţie slabă în speranţa că îi vor motiva şi vor intra în fluxul dorit.
Trebuie să existe o corelaţie între munca multă şi bani mulţi, multe beneficii. Astfel
cei care muncesc zilnic vor fi demotivaţi, dacă sunt remuneraţi la fel ca cei care nu au
depus efortul cerut.
Directorul de magazin este cel care oferă un exemplu angajaţilor. El este cel
care deschide magazinul şi tot el este cel care-l închide. Devotamentul şi dorinţa de a
obţine cât mai mult le este insuflată zilnic angajaţilor. El lucrează cot la cot cu colegii
lui de sediu.
4.3 Concluzii şi propuneri
Introducerea programului de lucru flexibil poate duce la situaţia în care
anumiţi clienţi ar putea fi privaţi de sfatul sau atenţia dată la timp de câte un membru
cheie al organizaţiei care nu a ajuns la serviciu sau a plecat mai devreme. Acest tip de
program poate provoca dificultăţi în funcţionarea echipelor cu efecte negative asupra
calităţii. De aceea trebuie acordată atenţie maximă folosirii acestor programe pentru a
găsi soluţiile cele mai bune ale utilizării lor în contextul managementului calităţii
totale.
Organizaţia trebuie să ofere angajaţilor cadru care să-i facă să se simtă parte a
unui sistem care le acordă incredere. Calitatea obţinută poate motiva puternic
angajaţii, ca şi prestigiul pe care acesta îl aduce organizaţiei şi membrilor ei, mulţi
oameni identificându-se cu organizaţia din care fac parte resimţind succesul acesteia şi
ca un succes personal. Felul în care oamenii gandesc despre slujbele lor poate avea un
impact mai mare decât ceea ce lucrează ei efectiv. Ei trebuie să considere calitatea ca
principala lor prioritate şi managerii trebuie să-i determine să-şi foloseasca talentul,
creativitatea şi energia pentru obţinerea ei. Managerii trebuie să înţeleagă scopurile,
punctele de vedere, limbajul, preocuparile angajatilor pentru ai putea împuternicii,
motiva şi pentru a-i face să atingă obiectivele stabilite. Organizaţia nu se poate
îmbunătăţii dacă oamenii nu se îmbunătăţesc. Motivarea poate oferi o alternativă la
rezolvarea multor probleme cu care se confruntă managerii organizaţiei în prezent, dar
ea nu trebuie abordată în sine, ci integrată în procesele şi relatiile manageriale.
Performanţele organizaţiei sunt condiţionate de stimulare, implicare şi integrarea
personalului, iar motivarea devine o problematică a firmei, care trebuie să o descopere
şi valorifice în funcţie de trăsăturile colectivului social care o caracterizează, trebuie să
identifice mijloacele prin care membrii ei sunt determinaţi să acţioneze în vederea
realizării obiectivelor personale şi organizationale.