Proiect la Managementul Resurselor Umane

Dezvoltarea si eficacitatea carierei

1. Conceptul de carier Dei n limbajul curent noiunea de carier este larg folosit, conceptul de carier are numeroase nelesuri. Pn n prezent nu este o definiie oficial, unanim acceptat, care s ntruneasc consensul specialitilor. n literatura de specialitate sunt cunoscute diferite formulri i numeroase opinii.n general, nelesul popular al termenului de carier este asociat cu ideea de micare ascendent sau de avansare a unei persoane ntr-un domeniu de activitate dorit, cu scopul de a obine mai muli bani, mai mult responsabilitate sau de a dobndi mai mult prestigiu i mai mult putere. Pentru a defini cariera trebuie s avem n vedere urmtorii factori:

-contribuia individului la dezvoltarea propriei cariere;

-contribuia organizaiilor n care evolueaz;

-contextele pe care le intersecteaz;

-calitatea legislaiei specifice i maniera de aplicare a acesteia.

Ca i definiii ale carierei enumerm n continuare pe cele care le considerm mai relevante:1. Cariera este o succesiune de activiti i poziii profesionale pe care o persoan le atinge, ca i atitudinile, cunotinele i componentele asociate, care se dezvolt de-a lungul timpului;2. Cariera reprezint o succesiune de funcii, in ordinea cresctoare a prestigiului prin care trece un individ in mod ordonat, dup o regula previzibila. De fapt, cariera consta in acea succesiune de posturi intr-o ierarhie, acea succesiune de experiene, separate, corelate intre ele prin care orice persoana trece de-a lungul vieii.

Dezvoltarea carierei sau cum mai este numit dezvoltarea profesionala este un proces mai complex dect pregtirea profesionala, avnd drept obiectiv nsuirea cunotinelor utile, att in raport cu poziia actuala, cat si cu cea viitoare. O cariera poate fi lunga sau scurta, iar un individ poate avea mai multe cariere, una dup alta sau in acelai timp.

Cariera individuala include att viata profesionala si familiala cat si legturile dintre ele. In dorina de a controla viata profesionala cat si pe cea familiala, orice persoana i dezvolta un concept propriu prin care i autoevalueaz calitile si valorile. Acest proces este dinamic si are loc pe parcursul ntregii viei. Cariera individuala se dezvolta prin interaciunea dintre aptitudinile existente, dorina de realizare profesionala a individului si experiena in munca pe care o furnizeaz organizaia. Individul se va dezvolta si va fi mulumit de cariera sa in msura in care organizaia va putea furniza cai pe care individul sa avanseze in diferite poziii si niveluri, in care sa-si pun in valoare cunotinele si sa-si dezvolte aptitudinile.

Sunt trei elemente importante pentru a nelege ce este aceea o carier: A. Cariera este un proces dinamic n timp, care are dou dimensiuni:

Cariera extern succesiunea obiectiv de poziii pe care individul le parcurge n timp;

Cariera intern interpretarea pe care o d individul experienelor obiective prin prisma subiectivitii sale.

B. Cariera presupune interaciunea ntre factorii organizaionali i cei individuali. Percepia postului ca i poziia adoptat de ctre individ, depind de compatibilitatea ntre ceea ce concepe individul potrivit pentru sine (aptitudini, nevoi, preferine), i ceea ce reprezint postul de fapt (constrngeri, oportuniti, obligaii). C. Cariera ofer o identitate ocupaional; profesia, poziia ocupat, organizaia n care lucreaz fac parte din identitatea individului. Oamenii sunt diferii ntre ei dar, n acelai timp, putem determina i lucruri pe care le au n comun. Utiliznd sisteme de clasificare se pot identifica asemnri i diferenieri n orientarea carierei. Orientarea carierei este deci, acel tipar relativ stabil al talentelor, valorilor, atitudinilor i activitilor ocupaionale. Orientarea carierei a unui individ este important atunci cnd o raportm la profesia pe care acesta o are. Din compatibilitatea celor dou rezult consecine importante pentru individ, pentru comportamentul i atitudinile sale la serviciu, ct i pentru starea sa de echilibru i satisfacie. Este esenial ca individul s i aleag cu atenie profesia; trebuie s se gndeasc pe termen lung ce ar nsemna mai concret, care sunt activitile specifice, tipurile de organizaii, oportunitile, posibilitile de a-i valorifica potenialul natural; este posibil s existe o diferen ntre percepia despre ce nseamn profesia respectiv din afar, i ceea ce presupune de fapt. Formalizat, acest lucru este cuprins ntr-un model care cuprinde:

- Orientarea n carier; - Mediul profesional. 2. COMPORTAMENTE I ATITUDINI Referitor la tipurile de carier exist dou teorii importante. Prima este teoria lui Holland care identific ase tipare distincte de orientare n carier: convenional, artistic, realist, social, ntreprinztor i investigativ. Urmeaz s analizm detaliat pe fiecare dintre acestea : A. Persoana care aparine tipului convenional prefer n general activiti ordonate, n care exist reguli. Este vorba de obicei de activiti ce presupun organizarea informaiei scrise sau numerice, analize ce utilizeaz algoritmi i n general proceduri standard stabilite dinainte cu precizie. Acest tip presupune persoane conformiste, ordonate, eficiente i practice; acestea fiind prile pozitive. Cealalt fa a acestui tip de persoan, i care completeaz prima parte, presupune: lipsa de imaginaie, inhibiia, inflexibilitatea. Ca i domeniu, este vorba probabil despre contabilitate i finane. B. Persoana ce aparine tipului artistic este total opus ca i personalitate tipului convenional. Astfel, aceti oameni prefer activitile ambigue i nesistematice ce implic forme expresive de scriere i exprimare verbal sau vizual. De cele mai multe ori sunt oameni imaginativi, intuitivi, independeni ; n acelai timp sunt dezordonai, emotivi, nepractici. Cele mai probabile sunt grafica i reclama. C. Tipul de persoan realist presupune implicarea n activiti de manipularea fizic a obiectelor. Calitile pozitive caracteristice sunt: spontaneitate, stabilitate, sim practic. Prile mai puin bune sunt: timiditate, conformism, lipsa de intuiie. Domeniile compatibile cu acest tip de persoan sunt cele n care se cer puine prestaii sociale, negocieri, persuasiuni. D. Tipul opus celui realist, este tipul social. Persoanele aparinnd acestui gen se implic n activiti ce presupun informare, ajutorare, dezvoltarea altora. Sunt persoane sociabile, prietenoase, amabile, diplomatice de aceea este puin probabil s se simt bine n medii profesionale ordonate, sistematizate, cu reguli rigide i activiti structurate, previzibile. Domeniile cele mai potrivite pentru astfel de persoane sunt: marketingul, vnzrile, instruirea. E. Persoanele ce aparin tipului ntreprinztor sunt oameni ce prefer lucrul cu ali oameni, dar au tendina de a-i controla i conduce fr s ajute i s neleag focalizai fiind pe obiectivele organizaionale i economice. Privind aspectele pozitive, gsim: ncredere n sine, ambiie, energie, extroversie. Partea mai puin plcut nseamn dominare, sete de putere i impulsivitate. F. Tipul opus, este cel investigativ. Persoanele de acest gen sunt orientate spre activiti de observare i analiz. Urmresc n general s-i dezvolte propria cunoatere i nelegere. Cele dou fee ale acestui tip de persoan sunt: originalitatea i independena pe de o parte, dezordinea, lipsa simului practic, impulsivitatea pe de alt parte. Astfel este total nepotrivit ca acest tip de persoan s se orienteze spre activiti repetitive sau de tipul vnzrilor. Potrivite sunt poziiile de cercetare, dezvoltare, consultant. Cele ase tipare sunt tipuri ideale, toate nsuirile potrivindu-se ntre ele eliminnd astfel tensiunile, dualitile de orice fel, orientarea individului fiind foarte clar.

O a doua teorie folosit este teoria ancorelor carierei a lui Schein; sunt identificate cinci tipare distincte de talente, scopuri, nevoi i valori n percepia proprie, care apar n urma primelor experiene profesionale: competena tehnic/funcional, competena managerial, sigurana, autonomia i creativitatea. Termenul ancor este folosit pentru a desemna nuclee consistente specifice individului ce fac parte din identitatea ocupaional a individului i cu timpul se manifest ca nite ancore. Urmeaz s vedem ce presupune fiecare dintre aceste ancore. A. Cei ce au dezvoltat o competen tehnic/funcional sunt orientai spre carier, n continuare, n funcie de coninutul efectiv al muncii i nu se pot transfera ntr-un domeniu care se ndeprteaz de domeniul de baz. B. Persoana care a dezvoltat o competen managerial este orientat s ajung n poziii care i ofer responsabiliti pe msur. Important este perspectiva pe care o ofer poziia ocupat, nu coninutul activitii. Conteaz oportunitatea de a dezvolta abiliti analitice, competene interpersonale, i alte experiene utile unui viitor manager. C. Sigurana este o ancor care acioneaz prin orientarea spre o poziie stabil, sigura din toate punctele de vedere. Evoluia viitoare este clar stabilit profesional ct i salarial. D. Cei ce au dezvoltat autonomia ca i ancora nu vor rmne mult timp ntr-un domeniu specializat, nu vor ine s rmn nici ntr-un loc n care lucrurile sunt clare i planificate pe termen lung, n care schema de avansare este stabilit i inflexibil. Acest gen de persoan are nevoie de libertate i de un mediu fr constrngeri. Independena i libertatea sunt mai importante chiar dect avansarea. E. Recrutarea se manifest ca i ancora prin aceea c indivizii de acest tip sunt focalizai pe a crea ceva care s reprezinte realizarea lor exclusiv; sentimentul de satisfacie vine numai din posibilitatea de a construi, a inventa ceva nou, inedit. Aceste ancore, pe msur ce se formeaz determin influene puternice n orientarea carierei. Diferenele ce rezult din aceste teorii care identific tipare sunt de natur s evidenieze faptul c oamenii nu sunt la fel i atunci sloganul toi trebuie tratai la fel trebuie regndit. Un comportament egal poate s mpiedice valorificarea resurselor att de diferite la fiecare. Ceea ce pentru un individ nseamn o ans (sarcina de a concepe i a implementa un sistem, de exemplu) poate nsemna o ocazie de frustrare i de senzaie de neputin (un individ creativ versus unul cu competene tehnice). La fel, nu toi oamenii au capacitatea i dorina de a conduce pe ali; pui ntr-o astfel de situaie cei ce nu au astfel de abiliti, vor fi frustrai i incapabili s ndeplineasc rolul ateptat de ceilali de la el. Se impune astfel tratarea diferit a oamenilor n organizaie, i anume:

-nelegerea i identificarea diferenelor individuale;

-identificarea posturilor cheie i factorilor situaionali congrueni;

-dezvoltarea cilor de acomodare a oamenilor la factorii mediului profesional congruent.

Din acest punct de vedere este important ca n fiecare organizaie, managerii dac doresc s pstreze oamenii valoroi, s foloseasc ce au ei mai bun n folosul organizaiei, dndu-le i lor posibilitatea s se dezvolte i s fie satisfcui profesional trebuie s analizeze atent att nevoile organizaiei ct i pe cele ale fiecrui individ n parte. Menionm c managementul carierei presupune implicarea individului, a organizaiei i a contactelor.

Att oamenii ct i carierele lor sunt n permanent schimbare. Individul trece printr-o succesiune de stadii ale vieii biosociale; exist comportamente, ateptri, nevoi specifice fiecrui stadiu, acest fapt influennd i raportarea la carier a individului. Stadiile sunt momente stabile; acestea sunt ns reconsiderate, urmnd o tranziie i trecerea la stadiul urmtor.

3. STADIILE CARIEREI Putem defini stadiile carierei ca tipare generale ale progreselor, obligaiilor eseniale i schimbrilor din activitile rolului profesional. Aceste stadii succesive sunt :

-explorarea,

-stabilizarea, -avansarea,

-meninerea,

-finalul carierei.

Explorarea reprezint confruntri ntre viziunile nerealiste formate n adolescen i lumea real. Individul cunoate i alege din rolurile explorate. n acest timp i descoper i dezvolt talente, abiliti, interese, valori. Este un moment important n formarea identitii profesionale i alegerii unui domeniu. Cteva din elementele importante n aceast perioad sunt: reeaua social, mentorul, discipolul. Reeaua social este grupul de colegi care ofer feed-back i informaii generale despre organizaie i activiti. Mentorul este o persoan mai n vrst din organizaie i care joac un rol important pentru cel af1at la nceputurile carierei. Mentorul este persoana competent nu numai n ceea ce privete coninutul activitii, dar nelegnd mai mult, avnd o viziune de ansamblu, i avnd calitile personale necesare, poate transfera tiina de a face lucrurile ctre cineva mai tnr. Nu este vorba numai de a-i rezolva sarcinile i de a-l ajuta, ci de a-1 nva s fac acest lucru singur n cele din urm. Mentorul constituie un model pentru discipol. Pentru a fi mentor sunt necesare caliti personale rare, acest proces de nvare, de transfer de know-how are loc ntr-un mod natural. Este nevoie de nelepciune, de flexibilitate i, n plus, de compatibilitate ntre mentor i discipol. Cteva din funciile comun acceptate ale mentorului sunt: modelarea rolului, acceptare i confirmare, consilier. Stabilizarea const n dobndirea unui grad de cunotine, de expertiz ntr-un domeniu. Avansarea i meninerea urmeaz dup stabilizarea n diverse roluri ocupaionale i presupune focalizarea pe obiectivele cheie, realiste ale carierei. Finalul carierei poate s nsemne o perioad de creteri continue n statut i influen n organizaie, sau o perioad petrecut n cel mai nalt nivel de responsabilitate i statut.

Un concept tot mai folosit este cel de carier elastic; se refer la permanenta preocupare a individului pentru cariera sa, fie mereu activ, s cunoasc care sunt competenele sale ca i oportunitile pentru cineva cu pregtirea i experiena sa aa nct s se afle mereu n zona n care este ndreptit s se af1e. n acelai timp trebuie s evolueze i s creasc continuu din punct de vedere profesional. Se vorbete chiar despre managementul carierei ca despre administrarea unei afaceri proprii. 4. STRATEGIILE I EFICIENA CARIEREI Strategiile de carier i propun anticiparea problemelor i planificarea pe termen lung. Cteva din aceste strategii sunt: A. Cunoate-te pe tine nsui care propune o analiz atent a orientrii carierei, a punctelor slabe/tari, a locului n companie. B. Cunoate-i mediul profesional cunoscnd mediul, problemele economice, companiile competitoare, se pot anticipa att evenimentele neplcute ct i ocaziile. Urmrind semnalele din domeniul de activitate i culegnd un permanent feed-back nu poi fi luat prin surprindere. C. ngrijete-i reputaia profesional nseamn s i evideniezi abilitile i realizrile, tot ceea ce te individualizeaz, ce demonstreaz caliti speciale, posibilitatea de a investi i capacitatea de a finaliza proiecte. D. Rmi mobil, vandabil, mereu n evoluie nseamn s urmreti corespondena ntre competenele personale i cele cutate pe piaa forei de munc, a celor uor transferabile. E. Fii att specialist ct i generalist trebuie dezvoltat un domeniu de expertiz, de specialitate dar trebuie pstrat o anume flexibilitate i nu trebuie s te plafonezi. Stpnirea unui domeniu foarte restrns te face inflexibil i vulnerabil. F. Documenteaz reuitele proprii nseamn s poi oferi dovada a ceea ce ai realizat, rezultatele i realizrile identificabile sunt mai valoroase n piaa forei de munc. G. Pregtete ntotdeauna un plan de rezerv i fii gata s acionezi care se leag foarte bine cu celelalte indicaii de a fi mereu activ. H. Menine-te n form financiar i psihic nseamn s ai mereu asigurat o baz, un confort i un echilibru n plan psihic i material. Aceste strategii privesc pe individ, de cealalt parte se af1 organizaia care trebuie s se preocupe att de nevoile sale interne ct i de cariera angajailor. Consilierea pentru carier nseamn apelul la o surs extern pentru ai ajuta pe angajai s exploreze alternative i s ia decizii. Sistemele de informaii despre carier, cuprind programe care caut n computer informaii, referine despre tendinele pe piaa muncii :

Jalonarea i evaluarea abilitilor nseamn c fiecare angajat s i cunoasc competenele i gradul de adecvare la exigenele postului;

Informaii despre direcia strategic i rezultatele economice ale firmei nseamn c angajaii cunosc starea firmei, unde se plaseaz n domeniu, care este situaia comparativ cu firmele competitoare;

Sprijin extins pentru educaie i instruire, cuprind bursele i instruirea extins n cadrul companiei;

Flexibilitatea locului de munc acolo unde organizaia cere f1exibilitate, trebuie s i ofere mai mult putere i mai mult spaiu de manevr n rolurile din cariera.

Individul i propune ca obiectiv o carier, organizaia i propune s pstreze oamenii valoroi. Pentru ca lucrurile s se ntmple aa trebuie avute n vedere diferenele individuale n aprecierea angajailor i distribuirea rolurilor; trebuie s nu uitm c oamenii i carierele lor sunt dinamice. Pe de o parte succesul carierei cere oamenilor s fie elastici; organizaiile pot facilita succesul carierelor i pot contribui la dezvoltarea angajailor pstrndu-i astfel acolo unde este nevoie de ei. Munca are cinci roluri importante n viaa omului:

-venitul pentru obinerea unui nivel i standard de via ridicat ;

-petrecerea timpului i cheltuirea energiei ;

-obinerea identitii i a unui statut sursa respectului de sine i un mod de a obine recunoaterea altora ;

-nevoia de asociere, un mod de a-i face prieteni, a face parte dintr-un grup ;

-sursa unui scop n via un mod de a da un scop i un neles vieii prin servicii fcute altora, acte de creaie, -exprimarea eului, experimentarea unor noi lucruri.

Diversitatea aciunilor umane face necesar analiza motivelor care-l ndeamn pe un individ s aleag un tip de munc i nu altul. Studiul motivaiei este o component de interes comun att pentru organizaie ct i pentru cercettori, antrenori. Organizaiile contemporane acord o atenie deosebit motivaiei deoarece astzi mai mult ca oricnd trebuie s fie productiv, competitiv la nivel global. Teoriile muncii enunate de cercettori pe baza unor studii sunt teorii bazate pe nevoi i teorii procesuale. Maslow consider c fiinele umane au cinci seturi de nevoi care sunt aranjate ntr-o ierarhie :A) Nevoi fiziologice ;B) Nevoi de siguran ;C) Nevoi de aparen ;D) Nevoi de stim ;E) Nevoi de mplinire. Cnd nevoile de la un anumit nivel din ierarhie sunt satisfcute, individul i ndreapt atenia spre nivelul superior urmtor. Se observ astfel c implicit aceasta nseamn c o nevoie satisfcut nu mai este un motivator eficace. ndat ce cineva are resurse fiziologice suficiente i se simte n siguran, acela nu va mai cuta factorii care satisfac aceste nevoi, ci se va orienta spre alte surse de mulumire. Dup Maslow, singura excepie de la aceast regul sunt nevoile de auto-mplinire. El credea ca acestea sunt nevoile de dezvoltare i devin din ce n ce mai puternice pe msur ce sunt satisfcute. Alderfer a dezvoltat o alt teorie bazat pe nevoi, numit teoria ERG. Ea provine din clasificarea nevoilor fcut de Maslow i face cteva ipoteze diferite despre relaia dintre nevoi i motivaie. Numele ERG provine de la comprimarea sistemului format din cinci categorii al lui Maslow ntr-unul cu trei categorii nevoi legate de existen, relaii i dezvoltare. Contribuia lui Alderfer la nelegerea motivaiei este reprezentat de diferenele ntre teoria ERG i ierarhia nevoilor. Mai nti teoria ERG nu presupune c o necesitate de rang inferior trebuie satisfcut nainte ca o necesitate mai puin concret s devin operaional. Astfel, teoria ERG nu propune o ierarhie rigid a necesitilor i anumii indivizi, ca urmare a pregtirii i experienei lor, pot cuta relaii sau dezvoltare chiar dac nevoile lor existeniale nu sunt satisfcute. Din acest motiv, teoria ERD se pare c rspunde la o mai mare varietate de diferenieri individuale n ceea ce privete structura motivaional. n al doilea rnd, aceast teorie afirm c, dac nevoile de nivel superior nu sunt satisfcute, va crete dorina indivizilor de a-i satisface nevoile de nivel inferior. Se observ c aceasta este o difereniere major fa de Maslow. Nevoile de realizare, afiliere, putere sunt studiate de McClelland cu o relevan special pentru comportamentul organizaional. Aceste teorii denumite i procesuale ale motivaiei muncii, se concentreaz asupra modului cum apare motivaia. Sunt elaborate astfel dou teorii importante ale motivaiei bazate pe proces : teoria ateptrilor i teoria echitii. Ideea de baz care strbate teoria ateptrilor este convingerea c motivaia este determinat de rezultatele pe care oamenii le ateapt ca urmare a aciunilor lor la locul de munc. Componentele de baz sunt: rezultatele, instrumentalitatea, valena, ateptarea, fora. Teoria echitii este o teorie procesual care afirm c motivaia i are sursa n compararea eforturilor pe care cineva le face ntr-un anumit post i a recompenselor pe care le obine, cu eforturile i recompensele altei persoane sau grup. Dincolo de aceste nevoi ce trebuie satisfcute i care se ierarhizeaz n mod diferit de la o persoan la alta un rol important n cariera unei persoane l are i mediul profesional, schimbrile care survin n cmpul muncii datorate mai multor elemente: reducerea resurselor, cunoaterea, schimbri n credinele sociale, politice i economice, obiceiuri, educaia. Cariera influeneaz mai multe aspecte ale vieii unei persoane :

-ci bani va ctiga ;

-ce haine va purta ;

-ce beneficii va avea n urma slujbei ;

-pentru ce organizaie / companie va lucra;

-oamenii cu care va intra n legtur ;

-ce munc va presta;

-unde va lucra ;

-ct timp va lucra ;

-ce responsabiliti va avea ;

-ce lucruri va nva ;

-ce abiliti i trebuie ;

-ce interese personale i vor gsi expresia n munc.

Orientarea carierei cu toate implicaiile a reprezentat punctul de interes al cercettorilor care au elaborat teorii legate de identitatea ocupaional a individului. Teoria ancorelor carierei stipuleaz c pe msur ce persoana se cunoate mai bine i capt o identitate ocupaional mai clar se formeaz percepia unui tipar distinct al talentelor, scopurilor, nevoilor i valorilor proprii. Individul este centrat pe munci de tipuri de activitate cum ar fi : competena tehnic / funcional, competena managerial, sigurana, autonomia i creativitatea. Teoria motivaional are n vedere nevoile i scopurile individului din punct de vedere cognitiv. Adaptarea vocaional este expresie a procesului de motivare i adaptare a persoanei care caut roluri s fie compatibile cu ele i s se reorienteze dup unele schimbri sau pierderea unei poziii anume. Aceste roluri vocaionale pot fi executate n diferite arii ale societii (munc, familie, comunitate, vacan). Rolurile prin munc sunt importante deoarece celelalte pot fi realizate dac o persoana i ctig existena prin munc. Rolul omului n societate este s munceasc s-i aduc contribuia la evoluia societii. Pentru a ptrunde ntr-un anumit grup sau organizaie, pentru a avea un anumit rol, statut, educaia este esenial n acest sens. Metodele de alegere a carierei sunt astfel dependente de ceea ce a nvat individul s fac i cum s fac i de ct de mult o carier de succes este importana pentru el. Exist dou metode de alegere, una tradiional i una modern n care componentele care sunt luate n considerare sunt aceleai dar ntr-o ordine puin inversat.SLUJBA CARIERA VIAAVIAA CARIERA SLUJBA Din perspectiva sistemului de valori oamenii se orienteaz diferit n carier. Tipurile de personalitate luate n considerare sunt: convenional, artistic, realist, social, ntreprinztor, investigativ. Nici o persoan nu reprezint doar un tip de personalitate ci o combinaie de dou poate trei tipuri de personalitate. Satisfacia n munc este astfel dependent de o mulime de caracteristici personale cu implicaii deosebite. Factorii care contribuie la satisfacie sunt diveri, dar n acelai timp i cu consecine enorme n caz de insatisfacie profesionala. Satisfacia este un aspect important al vieii deoarece contribuie la perceperea reuitei sau nereuitei n cariera/viaa. O carier de succes este condiionat i de implicarea conducerii organizaiei prin departamentul de resurse umane n planificarea carierei, consilierea individului. Este de dorit ca iniierea proaspeilor angajai s fie fcut de un mentor din cadrul organizaiei, o persoan care este responsabil i care cunoate mersul lucrurilor n corporaie i va ajuta s se integreze i s fac fa eventualelor probleme. n orice organizaie managerii se confrunt cu o serie de probleme privind dezvoltarea carierelor angajailor:

-managementul angajailor la mijlocul carierei ;

-managementul muncitorilor mai n vrst ;

-managementul problemelor munc / familie.

Planificarea fiecrei cariere este o alt responsabilitate a managementului i nseamn a dezvolta i implementa programe care trebuie s fie compatibile cu specificul afacerii, cu structura organizaiei i cu aspiraiile angajailor.

5. CARIERA FUNCIONARILOR PUBLICI Un lucru foarte important care trebuie menionat este apariia n ara noastr a legislaiei n domeniul dezvoltrii carierei funcionarilor publici. Astfel n 2003 Guvernului Romniei a emis Hotrrea nr. 1209 din 14 octombrie 2003 privind organizarea i dezvoltarea carierei funcionarilor publici. Respectivul act normativ reglementeaz organizarea i dezvoltarea carierei funcionarilor publici.n conformitate cu acest act normativ cariera n funcia public este definit astfel: Cariera n funcia public cuprinde ansamblul situaiilor juridice i efectele produse, care intervin de la data naterii raportului de serviciu pn n momentul ncetrii acestui raport, n condiiile legii. Tot aici sunt prevzute i modalitile de dezvoltare a carierei: modalitile de dezvoltare a carierei n funcia public sunt promovarea ntr-o funcie public superioar i avansarea n gradele de salarizare. Legea mai enumr i principiile care stau la baza organizrii i dezvoltrii carierei n funcia public:

- competena, principiu potrivit cruia persoanele care doresc s accead sau s promoveze ntr-o funcie public trebuie s dein i s confirme cunotinele i aptitudinile necesare exercitrii funciei publice respective;- competiia, principiu potrivit cruia confirmarea cunotinelor i aptitudinilor necesare exercitrii unei funcii publice se face prin concurs sau examen;- egalitatea de anse, prin recunoaterea vocaiei la carier n funcia public a oricrei persoane care ndeplinete condiiile stabilite potrivit legii;- profesionalismul, principiu potrivit cruia exercitarea funciei publice se face cu respectarea principiilor prevzute de lege;

- motivarea, principiu potrivit cruia, n vederea dezvoltrii carierei, autoritile i instituiile publice au obligaia s identifice i s aplice, n condiiile legii, instrumente de motivare moral i material a funcionarilor publici, precum i s sprijine iniiativele privind dezvoltarea profesional individual a acestora

- transparena, principiu potrivit cruia autoritile i instituiile publice au obligaia de a pune la dispoziie tuturor celor interesai informaiile de interes public referitoare la cariera n funcia public.

n conformitate cu aceast lege managementul carierei n funcia public se asigur de ctre:

- Agenia Naional a Funcionarilor Publici, prin elaborarea cadrului legal i a instrumentelor necesare organizrii i dezvoltrii carierei n funcia public;- autoritile i instituiile publice, prin aplicarea principiului egalitii de anse i a motivrii;- funcionarul public, prin aplicarea consecvent a principiilor competenei i al profesionalismului, n vederea dezvoltrii profesionale individuale. Un alt lucru prevzut de ctre aceast norm legislativ este i promovarea funcionarilor publici care este definit astfel: Promovarea este modalitatea de dezvoltare a carierei prin ocuparea unei funcii publice superioare vacante. Promovarea poate fi:a)definitiv, atunci cnd funcia public superioar se ocup prin concurs sau examen, n condiiile prevzute de prezenta hotrre;b)temporar, atunci cnd funcia public de conducere sau, dup caz, funcia public corespunztoare categoriei nalilor funcionari publici se ocup pe perioad determinat, n condiiile legii.

Practica managerial n domeniul resurselor umane dovedete c pe parcursul ndeplinirii programelor de dezvoltare a carierei pot aprea unele probleme destul de dificile, ca, de exemplu, aceea a integrrii dezvoltrii carierei i planificrii resurselor umane. Aceasta cu att mai mult cu ct, prin programele de dezvoltare a carierei, se urmrete armonizarea permanent a nevoilor individuale i a oportunitilor organizaionale n continu schimbare. Legturile ntre dezvoltarea carierei i planificarea resurselor umane sunt evidente, deoarece dezvoltarea carierei asigur o ofert a capacitilor i abilitilor oamenilor, iar planificarea resurselor umane previzioneaz cererea de capaciti i abiliti. n general, organizaiile care au preocupri n domeniul planificrii resurselor umane iniiaz i programe de dezvoltare a carierei, deoarece se apreciaz c nu are sens s previzionm nevoile de resurse umane fr a avea un program de dezvoltare a carierei care s susin cererea respectiv. De asemenea, iniierea unor programe de dezvoltare a resurselor umane trebuie s aib n vedere oportunitile organizaiei de a asigura posturile adecvate. O prim cauz a dificultilor de integrare a eforturilor din domeniile menionate o constituie faptul c activitile respective sunt realizate, n multe situaii, de specialiti diferii (economiti, ingineri, analiti de sistem, psihologi etc.) a cror pregtire de baz sau cunotine de specialitate creeaz posibile bariere n realizarea unei comunicri eficiente. O a doua cauz a insuccesului de integrare a eforturilor privind dezvoltarea carierei i planificarea resurselor umane este legat de structura organizatoric, deoarece, n unele situaii, activitile menionate sunt realizate n uniti distincte. Eventualele insuccese n atingerea scopurilor carierei pot duce la unele reevaluri privind scopurile, posturile sau programele de pregtire, ceea ce va influena pozitiv performana i continuarea carierei.

Bibliografie:1. Managementul resurselor umane- Dan Anghel Constantinescu, Marinica Dobrin, Stanel Nita, Anca Nita; editura Tehnica, Bucuresti 1999; 2. Managementul resurselor umane- Victor Lefter, Aurel Manolescu; editura Didactica si Pedagogica R.A., Bucuresti 1995;- 10 -