qwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmrtyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmrtyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjkl

Departamentul de Învăţământ la

Distanţă şi Formare Continuă

Facultatea de Ştiinte Economice

Coordonator de disciplină: Lector. univ. dr. Nicoleta FLOREA

 

1

2

2013-2014

UVT MANAGEMENTUL RESURSELOR

UMANE

 

Suport de curs – învăţământ la distanţă Studii universitare de licenţă Specializarea: Management

anul III, semestrul I

Prezentul curs este protejat potrivit legii dreptului de autor şi orice folosire alta decât în scopuri personale este interzisă de lege sub sancţiune penală

SEMNIFICAŢIA PICTOGRAMELOR

= INFORMAŢII DE REFERINŢĂ/CUVINTE CHEIE

= TEST DE AUTOEVALUARE

= BIBLIOGRAFIE

= TIMPUL NECESAR PENTRU STUDIUL UNEI UNITĂŢI DE ÎNVĂŢARE

= INFORMAŢII SUPLIMENTARE PUTEŢI GĂSI PE PLATFORMA ID

3

CUPRINS - Studiu individual (S.I.)

MODULUL I. NOŢIUNI INTRODUCTIVE .................................................. 7

UI 1. Introducere în managementul resurselor umane................................... 7

1.1. Definirea managementului resurselor umane................................................. 71.2 Obiectivele şi activităţile desfăşurate în cadrul MRU........................................... 8

1.3. Prezentarea diferenţei dintre managementul personalului şi MRU....................... 9

1.4. Prezentarea legăturii dintre MRU şi managementul strategic al organizaţiei......... 11

1.5. Stabilirea rolului managerului de RU în cadrul organizaţiei…………………. 15

1.6. Modalităţi de evaluare a managementului de RU……………………………. 16

MODULUL II. Aspecte teoretico-metodologice în abordarea strategiilor de previzionare, recrutare, selecţie şi angajare a resurselor umane.............

20

UI 2. Politici de management al resurselor umane.......................................... 212.1. Identificarea componentelor sistemului MRU................................................. 212.2. Sistemul de management al resurselor umane şi mediul său...............................

232.3 Definirea politicii de management al resurselor umane........................................ 27

2.4. Formularea şi aplicarea politicilor de MRU........................................................... 28

UI 3. Managementul previzional al resurselor umane şi analiza posturilor. 30

3.1. Conceptul de management previzional al RU.................................................... 303.2. Evidenţierea principalelor opţiuni în managementul previzional al RU................

313.3. Conţinutul şi evaluarea procesului de management previzional........................... 32

3.4. Evidenţierea necesităţii analizei postului şi precizarea consecinţelor ei.......... 363.5. Metode folosite în culegerea informaţiilor necesare analizei posturilor......... 38UI 4. Recrutarea, selecţia, angajarea şi integrarea resurselor umane……. 41

4.1. Prezentarea importanţei recrutării resurselor umane......................................... 414.2. Strategii de recrutare................................................................................... 44

4.3. Prezentarea importanţei selecţiei resurselor umane.......................................... 51

4.4. Angajarea şi integrarea noilor salariaţi în organizaţii…………………………….. 55MODULUL III. Modalităţi de creştere a eficienţei strategiilor de formare, motivare, recompensare, gestiunea carierei..................................................

59

UI 5. Formarea resurselor umane.................................................................... 60

5.1. Conţinutul şi rolul formării........................................................................ 605.2. Caracteristicile responsabilului cu activitatea de formare............................... 63

5.3. Determinarea nevoilor de formare................................................................. 64

5.4. Metode de formare.......................................................................................... 65

5.5. Evaluarea efectelor formării......................................................................... 68

4

UI 6. Motivarea, satisfacţia şi implicarea în muncă........................ 706.1. Definirea conceptului de motivare................................................................. 706.2. Prezentarea teoriile motivaţionale, a asemănărilor şi deosebirilor dintre ele......... 73

6.3. Motivare şi performanţă................................................................................. 766.4. Definirea satisfacţiei în muncă şi identificarea factorilor care o influenţează....... 77UI 7. Managementul recompenselor................................................................ 81

7.1. Definirea sistemului de recompense şi evidenţierea componentelor sale......... 817.2. Prezentarea factorilor care influenţează eficacitatea sistemului de salarizare........ 84

7.3. Remuneraţia ca proces de schimb…….......................................................... 85

7.4. Tipuri �i sisteme de salarizare.................................... 877.5. Echitatea externă, internă �i individuală................................................................ 89UI 8. Gestiunea carierei............................................................................. 91

8.1. Definirea carierei şi a necesităţii gestionării sale.......................................... 918.2. Prezentarea tipurilor de carieră...................................................................... 94

8.3. Responsabilitatea planificarii carierei........................................................... 958.4. Relaţia dintre carieră şi stadiile de dezvoltarea a RU..................................... 998.5. Reguli pentru dezvoltarea unei cariere elastice................................................ 1018.6. Explorarea si evaluarea carierei................................................................................ 104MODULUL IV.Modalită�i de cre�tere a eficien�ei resurselor

umane..........

107

UI 9. Evaluarea performanţelor resurselor umane......................................... 108

9.1. Evaluarea performantei RU.......................................................................... 1089.2. Elaborarea programelor de evaluare.............................................................. 110

9.3. Sisteme de evaluare a performanţei................................................................ 113

9.4. Criterii de performanţa................................................................................ 1159.5. Beneficii, erori �i deficien�e ale sistemelor de evaluare a performan�elor………

117

9.6. Metode si modele de evaluare a performantei…………………………………. 120UI 10. Disfuncţionalităţile sociale şi măsurarea lor........................................ 12810.1. Definirea disfuncţionalităţilor sociale şi a implicaţiilor lor.............................. 12810.2. Analiza absenteismului, cauze şi indicatorifolosiţi pentru măsurarea sa........... 12810.3. Analiza fluctuaţiei de personal şi prezentarea indicatorilor folosiţi pentru măsurarea sa………………………………………………………………………….

130

10.4. Identificare principalelor tipuri de conflicte de muncă şi determinarea consecinţelor lor………………………………………………………………………

132

10.5. Prezentarea cauzelor accidentelor de muncă şi a costurilor generate de acestea..………………………………………………………………………………

135

Bibliografie selectivă utilizată pentru redactarea suportului de curs ........ 138

5

MODULUL I NOŢIUNI INTRODUCTIVE

1. Cuprins 2. Obiectiv general 3. Obiective operaţionale 4. Dezvoltarea temei 5. Bibliografie recomandată Cuprins

UI 1. INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 1.1. Definirea managementului resurselor umane. 1.2. Obiectivele şi activităţile desfăşurate în cadrul MRU. 1.3. Prezentarea diferenţei dintre managementul personalului şi MRU. 1.4. Prezentarea legăturii dintre MRU şi managementul strategic al organizaţiei. 1.5. Stabilirea rolului managerului de RU în cadrul organizaţiei. 1.6. Modalităţi de evaluare a managementului de RU.

= 2 ore

Obiectiv general: Însuşirea conceptelor fundamentale ale

managementului resurselor umane al întreprinderii: definire, obiective, rolul managerului de RU, caracteristicile departamentului de RU.

Obiective operaţionale: Modalită�i de evaluare ale MRU.

6

UI 1. INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1.1. Definirea managementului resurselor umane

„Orice organizaţie se află în concurenţă pentru resursele sale esenţiale: calificările şi cunoştinţele oamenilor”- Drucker P., 1992. Schimbările din ultima perioadă asupra mediului de afaceri, cum ar fi nivelul concurenţial, globalizarea, evoluţia tehnologică au impact important asupra efortului organizaţiilor în a obţine succesul. Nu mai e suficient să vinzi un produs sau un serviciu, sau să te bazezi pe reputaţia organizaţiei, ci trebuie să răspunzi rapid la un mediu global în continuă schimbare. Fiecare organizaţie încearcă să identifice şi să se concentreze asupra acelor factori cu impact asupra succesului organizaţiei. Multe dintre acestea pot copia anumite procese, precum tehnologia, procesele de producţie, produsele şi strategia. Mai dificil de copiat sunt practicile de managementul resurselor umane, de aceea reprezintă un avantaj competitiv unic. Oamenii reprezintă acea resursă esenţială ce conduce la atingerea obiectivelor organizaţionale şi la obţinerea performanţelor. Progresul unei naţiuni a fost întotdeauna dependent de resursele sale umane şi de gestiunea acestora [Lakhdar S. şi col., 2001, p.4]. Competiţia globală în creştere şi aşteptările clienţilor, fac ca supravieţuirea organizaţiei şi creşterea acestora să fie din ce în ce mai dificilă [Bach S., 2005, p.3]. „Diferenţa dintre un deşert şi o grădină nu este apa, ci omul”- Moulay Ismail. Resursa umană (RU) constituie un tip special de resursă; lucrând pentru organizaţie, începe să se identifice cu aceasta, să fie chiar organizaţia. Astăzi, factorul uman este recunoscut ca factor central şi ca fiind cea mai importantă resursă de desfăşurare a afacerii [Reed A., 2001, p.1]. RU sunt singurele resurse capabile să producă şi să reproducă toate celelalte resurse aflate la dispoziţia unei organizaţii. O organizaţie nu reprezintă nimic fără oamenii săi, eventual, o mulţime de echipamente scumpe [DeCenzo D.A. şi col., 1988, p.6]. Resursele umane reprezintă una din cele mai importante investiţii ale unei organizaţii, ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp [Manolescu A., 2006, p.35]. În orice domeniu se susţine ideea că, oamenii constituie “bunul cel mai de preţ “ al organizaţiei. RU sunt considerate elementul fundamental al reuşitei organizaţiei [Lakhdar S. şi col.,2001, p.51]. Obiectivul MRU este să asigure performanţa organizaţiei [Tansky J.W., Henemann R.L., 2006, p.6]. MRU tratează oamenii ca pe o resursă organizaţională şi presupune gestionarea acestora astfel încât să conducă la obţinerea unui capital uman optim [Ingham J., 2007, p.5].

Importan�a RU

Managementul resurselor umane este procesul în urma căruia angajaţii obţin nivelul dorit de satisfacţie, iar organizaţiile cărora le aparţin îşi ating scopurile propuse, prin armonizarea a patru elemente (Deaconu A. �i col., 2004): 1. mediul; 2. organizaţia; 3. postul; 4. angajatul; 1. Mediul. Organizaţia există în cadrul mediului şi supravieţuieşte numai dacă interacţionează eficient cu acesta.

Elementele MRU

Mediul are 4 componente: a. componenta economică (numărul şi forţa concurenţială a organizaţiilor, ratele şomajului, dobânzilor, inflaţiei, etc.); b. componenta socială (valorile şi atitudinile clienţilor şi angajaţilor în ceea ce priveşte munca, produsele, afacerile, aptitudinile şi nivelul educaţional, aşteptările lor); c. componenta politică (legi şi reglementări); d. componenta tehnologică (materii prime, tehnologie). 2. Organizaţia trebuie să asigure, prin caracteristicile sale, satisfacţia şi performanţele angajaţilor. Aceste caracteristici sunt: a. dimensiunea;

7

b. structura; c. tehnologia; d. cultura. 3. Postul reprezintă totalitatea sarcinilor şi activităţilor unui angajat. Caracteristicile postului influenţează performanţele şi satisfacţia angajaţilor. Aceste caracteristici sunt: a. gradul de dificultate; b. varietatea; c. autonomia pe care o oferă angajaţilor. 4. Angajatul aduce în cadrul organizaţiei un set propriu de caracteristici. Bunele performanţe ale unui angajat într-un anumit post depind de: a. aptitudini; b. cunoştinţe; c. personalitate; d. valori; e. aşteptări. Toate aceste patru elemente au cunoscut transformări importante în ultimii ani.

Descrie�i importan�a RU în ob�inerea performan�ei organiza�iei. Care sunt elementele ce caracterizează MRU? Vezi pag. 7 şi 8.

1.2. Obiectivele şi activităţile desfăşurate în cadrul MRU

MRU urmăreşte să ajute organizaţia să-şi atingă obiectivele (să aibă succes prin oameni). Ulrich D. şi Lake D.G. menţionează că “sistemul de MRU poate fi sursa abilităţilor organizaţiei ce-i permite acesteia să înveţe şi să valorifice noile oportunităţi”. Tot aceşti autori spun că oamenii reprezintă cel mai important activ al organizaţiei [Ulrich D., Lake D.G., 1990, p.2].

Obiectivele pe termen lung în materie de personal menţionate de Cole G.A. sunt următoarele: - satisfacerea necesarului de resurse umane al organizaţiei pe următorii cinci ani, atât ca număr de angajaţi, cât şi pe categorii; - menţinerea salariilor şi a remuneraţiilor la un nivel suficient de mare pentru recrutarea, păstrarea şi motivarea angajaţilor la toate nivelurile organizaţiei;

Obiectivele MRU (Cole G.A.)

- realizarea unor relaţii armonioase între manageri şi cei aflaţi în răspunderea acestora; - asigurarea mijloacelor şi dotărilor necesare pentru a se menţine şi perfecţiona cunoştinţele şi competenţele forţei de muncă; - asigurarea unui sistem corespunzător de comunicare între conducere şi ceilalţi angajaţi, precum şi între diversele departamente şi funcţiuni ale organizaţiei; - asigurarea mecanismelor necesare pentru a permite organizaţiei să facă faţă consecinţelor umane ale schimbării [Cole G.A., 2000, p.21]. Armstrong M. sugerează că principalele obiective ale MRUsunt următoarele:

1. Obţinerea performanţelor organizaţiei prin oameni. Principalul obiectiv al MRU este să contribuie la obţinerea unui nivel înalt al performanţei organizaţionale. Avantajul organizaţiei obţinut pe seama angajaţilor mai buni se face prin procese mai bune iar “activele intangibile, precum cultura, abilitatea şi competenţele, motivarea şi interacţiunea socială

8

Alte obiective ale MRU (Armstrong M.)

dintre oameni şi echipe sunt din ce în ce mai mult văzute ca surse cheie ale organizaţiei care pot să aducă împreună oamenii şi procesele” [Boxall P.F., Purcell J., 2007, p.6]. 2. Intensificarea motivării şi implicării angajaţilor. Un principal obiectiv al MRU este să intensifice motivarea, implicarea şi angajarea ca mijloc de îmbunătăţire a performanţelor şi reţinerii personalului talentat. Motivarea reprezintă acel proces de încurajare a oamenilor în vederea intensificării eforturilor şi obţinerii de noi abilităţi, astfel încât organizaţia să-şi atingă obiectivele şi să-şi satisfacă propriile nevoi [Armstrong M., 2006, p.36]. Organizaţiile sunt implicate în viaţa zilnică a oamenilor şi reprezintă o parte din existenţa cotidiană a acestora, locul în care consumă cea mai mare parte din timpul lor [Manolescu A., 2006, p.41]. 3. Avantajul capitalului uman. Acesta presupune angajarea acelor oameni competitivi care deţin cunoştinţe valoroase şi aptitudini care duc la dezvoltarea capitalului intelectual al organizaţiei. Acest obiectiv este atins prin managementul cunoaşterii, procesul de dezvoltare a resurselor umane şi obţinere de resurse. 4. Managementul cunoştinţelor. Obiectivul principal este acela de a influenţa modelul prin care oamenii îţi stochează şi împărtăşesc înţelepciunea şi înţelegerea proceselor, tehnicilor şi operaţiunilor curente din organizaţii. 5. Obţinerea de resurse. Obiectivul este de a atrage şi reţine forţa de muncă ce deţine abilităţi şi oameni care sunt implicaţi şi motivaţi. Scopurile strategice nu sunt enunţate decât în termeni foarte generali şi pe termen lung, de aceea ele trebuie să treacă proba timpului, adică să rămână valabile pe o perioadă mai îndelungată. În literatura de specialitate franceză, Peretti J.M. evidenţiază faptul că funcţiunea de personal presupune următoarele zece aspecte: administrarea curentă; gestiunea RU; formarea; dezvoltarea socială; gestiunea costurilor de personal; informarea şi comunicarea; mediul şi condiţiile de muncă; relaţiile sociale; consilierea ierarhică şi gestiunea de personal; relaţiile externe [Peretti J.M., 2007, p.84].

Care sunt obiectivele MRU după Cole �i Armstrong adoptate în cadrul întreprinderii? Vezi pag. 9

1.3. Prezentarea diferenţei dintre managementul personalului şi MRU

Evoluţia şi dezvoltarea funcţiei de RU (tabelul 1.2.) şi creşterea muncii salariate în organizaţii s-au realizat cu adevărat începând cu prima perioadă a secolului al XX - lea. Încă din 1919, cu scopul de a ameliora condiţiile de muncă în lume, normele de muncă s-au înscris pe ordinea de zi a organizaţiilor internaţionale de muncă. Anii 1920-1950 vor reprezenta triumful organizaţiei în domeniul muncii. Sloganul acelei perioade era „Mai multă eficacitate!” [Lakhdar S. şi col., 2001, p.6]. La începutul anilor 1930, psihologul american, Elton Mayo, a realizat câteva experimente în cadrul Western Electric, privind influenţa condiţiilor de muncă asupra productivităţii, motivarea la locul de munca, dând naştere noţiunii de „relaţii de muncă”. Rezultatul acestui experiment nu a fost îmbunătăţirea condiţiilor de muncă, cât atenţia acordată condiţiilor de muncă ce ducea la creşterea productivităţii. Între anii 1939-1945, sarcinile serviciului de personal au fost împărţite pe ateliere de muncă iar femeile s-au întors masiv la muncă. În acea perioada s-a pus accentul

Evolu�ia func�iei de RU

9

pe perfecţionarea metodelor de selecţie şi formare a angajaţilor. În perioada 1940-1950 au apărut sindicatele iar specialiştii în relaţii colective de muncă au ocupat un loc important în serviciul de personal.

Tabelul 1.1. Evoluţia funcţiei de RU

Nr. Crt.

Perioada Activităţi

Non-existenţa formală a funcţiei de personal. Recrutarea directă a personalului de către patron sau supervizor . Centralizarea plăţilor şi contabilizarea lor. Confruntarea problemelor sociale de anvergură ale angajaţilor cu revoluţia industrială.

1.

1850-1900

Ia fiinţă postul de secretar social în a doua jumătate a sec. XIX în cadrul uzinelor. Apariţia formală a funcţiei de personal în cadrul organizaţiei. Transferul postului de secretar social în cadrul serviciului de personal. Statut minor acordat serviciului de personal. Apar remuneraţia, achiziţionarea şi evaluarea resurselor umane, relaţiile cu angajaţii. Graţie serviciului de personal se ameliorează gradual mediul de lucru şi se dezvoltă satisfacerea nevoilor angajaţilor.

2.

1900-1940

Creşterea nevoilor serviciului de personal datorită studiilor efectuate de Taylor şi Mayo. Emergenţa activităţilor „relaţii industriale”. Creşterea sindicalismului de masă. Lărgirea şi restructurarea funcţiei de personal. Dezvoltarea asociaţiilor profesionale de resurse umane.

3,

1940-1960

Priorităţi cu formarea angajaţilor şi a avantajelor sociale. Maturizarea funcţiei de resurse umane şi relaţii industriale. Diminuarea puterii activităţilor de relaţii industriale. Creşterea legislaţiei de munca. Dezvoltarea informatizării gestiunii resurselor umane şi a plăţii resurselor umane. Ameliorarea competenţei de gestiune a resurselor umane.

4.

1960-1980

Influenţa ştiinţei asupra relaţiilor umane. Acelaşi statut acordat funcţiei de resurse umane ca şi celorlalte funcţii existente în organizaţii.

5. 1980-1990

Gestionarea noilor probleme de munca: retragerea anticipată, gestionarea carierei, angajarea, schimbările tehnologice, reciclarea, sănătatea şi securitatea în muncă.

Sursa - Adaptare după Lakhdar S. şi col, 2001, p.7.

Conceptul utilizat pe atunci era cel al „relaţiilor industriale” şi le putem defini ca un ansamblu de fenomene ce decurgeau din fenomenul numit „sindicat”. După 1945, relaţiile industriale au cunoscut mai degrabă o evoluţie decât o revoluţie. Factorii care au dus la aceasta evoluţie a serviciului de personal sunt multipli: punerea în funcţiune a marilor industrii cu o administraţie mai complexă, îmbunătăţirea condiţiilor de muncă, specializarea muncii şi efectele sale asupra angajaţilor, gestiunea organizaţională, dezvoltarea legislaţiei sociale, acţiunea sindicatelor, rolul funcţiei de personal.

Diferen�a dintre MRI, MP �i MRU

Pettigrew M. şi col. argumentează că MRU poate fi perceput ca „o perspectivă a managementul personalului şi nu ca însuşi managementul personalului” [Pettigrew M. şi col., 2003, p.190]. În concepţia lui Radu E. şi col., ambele abordări pot fi importante, dar

10

trebuie reţinut faptul că activitatea de personal sprijină doar MRU în exercitarea misiunii sale globale [Radu E. şi col., 2004, p.134]. „Managementul resurselor umane şi managementul personalului: poţi spune diferenţa?” iar Armstrong M. răspunde astfel: „managementul resurselor umane este privit de câţiva manageri de personal ca fiind un vin vechi îmbuteliat în sticle noi” [Armstrong M., 2006, p.51]. Diferenţa ar fi că MRU tratează oamenii ca resurse cheie şi este privit ca parte strategică a managementului organizaţiei. Nu este nimic nou, dar i s-a acordat o mai mică atenţie în multe organizaţii. Noua sticlă, sau sticla cu o nouă etichetă ajută să treacă peste aceste deficienţe. Mulţi neagă că ar exista diferenţe semnificative între cele două concepţii. Apariţia departamentului de RU

Anul 1912 este considerat ca fiind data probabilă de apariţie a « serviciului de personal » în sensul modern al terminologiei [Lakhdar S. şi col., 2001, p.5]. Sarcinile acestui nou serviciu erau de a întreţine relaţii cu sindicatele, să administreze drepturile salariaţilor, adaptarea la progresele tehnice, reglarea problemelor de evaluare, de plată şi de comunicare. În ciuda numărului mare de activităţi, serviciul de personal, totuşi juca un rol minor în cadrul organizaţiei: administrativ şi disciplinar. Acest rol a evoluat până la statutul pe care îl deţine azi în organizaţie.

Apari�ia DRU

Factorii care influenţează apariţia serviciului de RU [Lakhdar S. şi col., 2001, p.6] sunt : numărul de angajaţi, provocările strategice şi nivelul de competenţe şi valoarea managerilor; iar factorul determinant îl reprezintă urgenţa de rezolvare a problemelor majore care pot dăuna dezvoltării organizaţiei. Responsabilităţile managerilor de resurse umane cuprind însă o arie mai largă, care presupune implicarea lor directă în procesul de elaborare, implementare, control şi modificare a strategiei, precum şi în acordarea de consultanţă în probleme legate de buna gestionare a resurselor umane. Având în vedere relaţia strânsă care trebuie să existe între managementul de resurse umane şi managementul strategic al întreprinderii, considerăm necesar ca: • pe de o parte, managerii de resurse umane să cunoască elementele managementului strategic; • pe de altă parte, directorii generali şi ceilalţi manageri ai organizaţiilor să cunoască activităţile care trebuie desfăşurate, legat de personalul organizaţiei. În organizaţiile cu peste 100 de angajaţi, managerii şi specialiştii din compartimentele de resurse umane coordonează sau/şi desfăşoară activităţile specifice, enumerate mai sus. Aceste activităţi presupun însă implicarea tuturor conducătorilor de verigi organizatorice care, pe parcursul desfăşurării lor, trebuie să lucreze în echipă cu cei dintâi. Împreună, managerii din compartimentele de resurse umane şi ceilalţi manageri ai întreprinderii trebuie: • să stabilească scopurile şi obiectivele organizaţiei; • să elaboreze şi să pună în practică strategia; • să-i controleze eficacitatea şi să o modifice astfel încât să o adapteze la mediu.

Prezentaţi succint apari�ia �i dezvoltarea func�iei de RU, a DRU �i diferen�ele dintre MRI, MP �i MRU din cadrul întreprinderii. Vezi pag. 11 – 12.

11

1.4. Legătura dintre managementul resurselor umane şi managementul strategic al organizaţiei

MSRU studiază relaţia dintre practicile de RU şi rezultatele organizaţiei şi se axează pe planificarea RU şi activităţile ce duc la atingerea obiectivelor sale [Deckop J.R., 2006, p.27]. Bazat pe resursele firmei şi pe comportamentul acesteia, cercetătorii din domeniul managementului strategic al resurselor umane au sugerat că practicile de RU pot influenţa direct avantajul potenţial competitiv al organizaţiei prin creşterea nivelului şi tipul capitalului uman(cunoştinţe, aptitudini şi abilităţi) dar şi prin alinierea atitudinilor şi comportamentului angajaţilor la obiectivele organizaţiei.

Rolul MSRU

Pentru a alinia MRU la misiunea şi obiectivele organizaţiei, aceasta trebuie să ia în calcul următoarele trei abordări [Lengnick-Hall C., Lengnick-Hall M., 1998, p.460]: - potrivirea stilului de management sau a activităţilor de RU cu strategia organizaţiei; - previzionarea cererii forţei de muncă funcţie de obiectivele strategice şi condiţiile de mediu; - prezentarea mijloacelor de integrare a MRU în eforturile globale de potrivire cu strategia şi cultura organizaţiei. Avantajul competitiv reprezintă acele capabilităţi, resurse, relaţii şi decizii ce permit firmei să profite de oportunităţi şi să evite ameninţările. Porter M.E. argumentează că MRU poate ajuta organizaţia să obţină avantaj competitiv prin scăderea costurilor, prin obţinerea diferenţierii faţă de celelalte organizaţii prin produsele şi serviciile sale, sau chiar prin amândouă [Porter M.E., 1990, p.33]. Obţinând avantaj competitiv prin oameni, acest lucru înseamnă că aceste activităţi ale MRU să fie conduse şi gestionate din perspectivă strategică. MSRU a fost văzut ca o oportunitate de analiză şi mod de intervenţie în cadrul organizaţiilor - ca o nouă modalitate de organizare şi gestionare ce ar putea depăşi punctele slabe ale organizaţiei: conflictele interne, ineficienţa şi calitate scăzută [Mabey C. şi col., 1998, p.30]. Un element ce caracterizează MSRU este flexibilitatea organizaţiei, care reprezintă abilitatea de a folosi aptitudinile şi competenţele forţei de muncă în diferite moduri în vederea obţinerii unui răspuns la schimbările cererii. Termenul de “firme flexibile” oferă o viziune asupra elementelor necesare adaptării rapide la schimbările pieţei. Flexibilitatea procesului de angajare înseamnă împărţirea angajaţilor cu normă întreagă şi cei cu timp parţial, care beneficiază de mai puţine avantaje decât prima categorie. Schimbări au intervenit şi în domeniul tradiţional al RU, precum recrutarea şi selecţia, evaluarea, sistemele de plată şi training. Nu este greu să găseşti soluţii mai bune atunci când se impune reforma: practicile actuale pot părea atractive şi pot reprezenta soluţii, dar nu pot promite că vor rezolva problemele actuale şi viitoare. Elementele şi valorile MSRU nu sunt noi, dar combinarea lor şi puterea acestor combinaţii, care apar din capacitatea lor de a manipula schimbarea organizaţională şi a obţine performanţă, sunt noi. Puterea MSRU constă în combinarea vechilor elemente într-un nou pachet care deţine valori cheie extra-organizaţionale. Managementul strategic al resurselor umane este procesul prin care managementul resurselor umane se racordează la strategia generală a întreprinderii, în vederea realizării scopurilor şi obiectivelor organizaţiei.(Deaconu A. şi col,) Strategia de resurse umane este acea parte a strategiei generale a întreprinderii care se referă strict la funcţiunea de resurse umane, de aceea este o strategie funcţională. La fel ca şi în cazul strategiei generale a organizaţiei, în cadrul strategiei de resurse umane deciziile se iau pe trei niveluri:

Strategia de RU

• La nivel strategic directorul general şi managerul de resurse umane stabilesc direcţii de lungă durată, cum ar fi gestiunea de carieră, politicele de recompensare. • La nivel managerial planurile de lungă durată sunt concretizate prin elaborarea de programe concrete; de exemplu, programul de recrutare sau programul de recompensare. • La nivel operaţional programele concrete care au fost elaborate sunt puse în practică. Se plătesc salariile şi celelalte forme de recompensare, se organizează şi de desfăşoară cursurile

12

şi celelalte programe de formare şi de perfecţionare, se realizează recrutarea şi selectarea personalului. Strategia trebuie elaborată la timp, şi nu ca reacţie la crizele care apar. Deci, trebuie să fie proactivă, nu reactivă. Cu cât managerii de resurse umane se implică mai mult în etapa de elaborare a strategiei, cu atât vor fi mai puţine crizele în rezolvarea cărora aceştia trebuie să ofere asistenţă. Strategia de resurse umane se adoptă astfel încât să realizeze armonizarea dintre individ, post, organizaţie şi mediu, prin intermediul a cinci politici principale: • politica de asigurare a personalului necesar prin angajare, • politica de management al performanţei, • politica de dezvoltare a angajaţilor, • politica de recompensare - motivare, • politica de schimbare organizaţională. Pot fi adoptate patru tipuri de strategii de resurse umane, în funcţie de situaţia posturilor, pe de o parte şi a angajaţilor, pe de altă parte. • Angajat stabil – post stabil. Această combinaţie presupune alegerea angajatului care corespunde postului. Politica cea mai importantă este aceea de angajare a personalului, prin activităţile de recrutare, selectare, orientare. • Angajat flexibil – post stabil. În această situaţie activitatea şi performanţele angajatului trebuie astfel modificate, încât acesta să dobândească cunoştinţele, aptitudinile şi atitudinile necesare aducerii la îndeplinire în cele mai bune condiţii a cerinţelor postului. Politicile de management, al performanţei şi de dezvoltare a angajaţilor devin preponderente prin activităţi de evaluare, formare, coaching, mentoring. • Angajat stabil – post flexibil. În acest caz, situaţia postului trebuie modificată ca cerinţe, condiţii de muncă sau condiţii de recompensare, pentru a corespunde cât mai bine solicitărilor angajatului. Activităţile implicate sunt: proiectarea postului, negocieri cu sindicatele, modificarea programelor de recompensare şi motivare a muncii, elaborarea de programe de sănătate şi de protecţie a muncii. • Angajat flexibil – post flexibil. De această dată se modifică ambele componente. În această situaţie, se lucrează cu toate politicile şi cu toate activităţile de resurse umane, care se află în continuă schimbare şi se influenţează reciproc. Pentru a vedea în ce relaţie se află angajatul şi postul, trebuie făcută o analiză amănunţită a celor două componente: • Analiza postului studiază activităţile, atribuţiile şi condiţiile de muncă pe care le presupune acesta, cunoştinţele, aptitudinile şi atitudinile necesare unei performanţe corespunzătoare a angajatului şi relaţiile cu alte posturi. • Analiza angajatului presupune studierea performanţelor anterioare, a potenţialului, precum şi a necesităţilor, dorinţelor şi valorilor sale. Strategia de resurse umane a organizaţiei poate avea rezultatele scontate numai atunci când este elaborată şi este urmărită de întregul personal al organizaţiei, când există o strânsă cooperare între managementul de vârf al corporaţiei şi managerii de resurse umane. Trebuie acordată o atenţie deosebită unor domenii care solicită talente deosebite şi unor evenimente care afectează major resursele umane, cum ar fi: extinderea geografică, introducerea de produse şi servicii, creşterea gradului de automatizare, fuziuni şi achiziţii, pentru a vedea dacă există sau pot fi creaţi specialişti pe pieţele respective de muncă. Trebuie luaţi în consideraţie factorii care afectează managementul resurselor umane: economici, demografici, sociali, politici, modificarea configuraţiei ramurii. Unitatele organizaţiei trebuie privite în interdependenţa lor, astfel încât să poată contributi împreună la realizarea obiectivelor organizaţiei. Este absolut necesar să se revadă periodic strategia elaborată, făcându-se modificările necesare, în vederea adaptării ei la mediu. Strategia de resurse umane reprezintă o combinaţie a abordărilor de mai sus, în funcţie de etapa din ciclul de viaţă pe care o străbate organizaţia. Etapele ciclului de viaţă al întreprinderii sunt:

13

1. crearea, 2. consolidarea, 3. dezvoltarea, 4. maturitatea 5. declinul. Conform ciclului de viaţă al organizaţiei şi gestiunea RU ar trebui să se adapteze fiecărei etape în care se află organizaţia. Odată cu creşterea organizaţiei, managerii îşi pun întrebarea « când este momentul înfiinţării unui serviciu de resurse umane? ». 1. În faza de demaraj - angajatorul îşi conduce singur salariaţii - în timpul acestei etape organizaţia deţine puţini angajaţi, iar toată atenţia angajatorului se îndreaptă asupra obţinerii de rezultate financiare. Indivizii care intră în organizaţie trebuie să dea dovadă de competenţe, de eficacitate şi de integrare rapidă în organizaţie. Este acordată o atenţie sporită proceselor de recrutare şi selecţie a resurselor umane iar politicile şi procedurile trebuie să fie clare pentru domeniile cheie ale organizaţiei. În această etapă, responsabilii cu managementul resurselor umane sunt proprietarii organizaţiei.

Dezvoltarea DRU conform ciclului de via�ă al organiza�iei

2. În faza de creştere - angajatorul primeşte ajutorul altor persoane pentru a conduce angajaţii - în această etapă produsele şi serviciile sunt acceptate pe piaţă iar organizaţia trebuie să facă faţă unei cereri în creştere. Această creştere presupune un număr mai mare de salariaţi. Organizaţia trebuie să întocmească dosare pentru salariaţi, să găsească elemente de motivare şi să înceapă să formeze viitori responsabili de departament, cu planificarea RU şi alte activităţi de gestiune a RU. Odată cu evoluţia rapidă a organizaţiei (creşte numărul de angajaţi şi complexitatea procedurilor şi a legislaţiei), devine necesar ca un singur individ să se ocupe exclusiv de o activitate a RU. 3. În faza de consolidare - angajatorul încredinţează responsabilitatea de gestiune a RU unei alte persoane - datorită creşterii profitului în această etapă se simte nevoia diversificării operaţiunilor, precum reorganizarea la nivelul responsabilităţilor prin identificarea clară a fiecărei funcţii (financiare, contabile, de producţie, de marketing şi de resurse umane) şi a fiecărui post. Astfel, recrutarea şi selecţia se pot face şi de organizaţie şi de agenţii specializate. 4. În faza de dezvoltare - angajatorul deţine un departament de resurse umane (DRU) - pot exista trei căi principale : - în perioada de creştere continuă va avea loc diversificarea produselor şi serviciilor, penetrarea noilor pieţe sau cumpărarea de noi organizaţii. Astfel, DRU poate crea posturi pentru specialişti în domeniul gestiunii RU. Numărul de salariaţi creşte, se diversifică calificările cerute, se dezvoltă negocierile cu sindicatul, apar noi sarcini şi legislaţia devine din ce în ce mai complexă. - în perioada de plafonare şi declin activitatea cea mai importantă a RU va deveni formarea salariaţilor actuali şi a celor ce vor fi angajaţi [Lakhdar S. şi col., 2001, p.45]. Reieşind din experienţa internaţională, metodele de determinare a numărului de persoane pentru DRU sunt:

- în SUA la fiecare 100 de angajaţi revine câte 1 lucrător în domeniul resurselor umane;

- în Europa la 130-150 de angajaţi revine câte 1 lucrător în domeniul resurselor umane;

- în Japonia la 100 de angajaţi revin 3 lucrători în domeniul resurselor umane.

În prezent în unele corporaţii mari din lume numărul personalului din DRU atinge cifra de 150 de persoane. Mărimea lui depinde de mărimea organizaţiei, de importanţa acordată activităţilor de personal; în lume, se consideră că raportul între numărul de salariaţi ai departamentului şi numărul total de angajaţi ai întreprinderii este, în medie, de 1/100 (variază între 0,4% la marile companii şi 1,8% la întreprinderile mici).

14

Care sunt rolurile MSRU, descrie�i strategia de RU �i dezvoltarea DRU func�ie de ciclul de via�ă al organiza�iei. Vezi pag. 12-15.

1.5 Rolul managerului de resurse umane în cadrul organizaţiei

În ultimii ani, se consideră că activităţile specialiştilor de resurse umane se pot împărţi în patru categorii mari: a. Iniţiere şi formulare de politici. Acestea sunt menite să rezolve problemele existente în organizaţie sau să anticipeze apariţia altora. b. Consultanţă. Specialiştilor în resurse umane li se cere să aibă cunoştinţe şi să dea sfaturi cu privire la: legislaţia muncii, practicile din cadrul ramurii şi ale economiei, experienţe existente în domeniul respectiv, cerinţele organizaţiei şi ale angajaţilor, posibilităţile de armonizare a acestora.

Activită�ile speciali�tilor de RU

c. Service. Ei trebuie să coordoneze activităţile de recrutare, selectare, evaluare, gestiune de carieră, de formare a angajaţilor. d. Control. Sunt de asemenea datori să urmărească performanţele realizzate în compartimentele operaţionale şi funcţionale pentru a asigura alinierea activităţii acestora la politicile, procedurile şi practicile stabilite. Deşi toate cele patru atribuţii ale specialistul în resurse umane enumerate mai sus sunt extrem de importante, cea mai importantă este aceea de consultant în cadrul organizaţiei. Lui îi revine sarcina de a identifica cele mai bune modalităţi prin care se poate realiza armonizarea dintre oameni, posturi, organizaţie şi mediu şi de a-i sfătui pe manageri şi pe directori cum să le utilizeze. Exercitarea rolului de consultant presupune câştigarea încrederii managerilor prin competenţa şi experienţa demonstrate de-a lungul anilor.

Consultanţa acordată managerilor constă în identificarea şi soluţionarea problemelor pe care le au aceştia, legat de personalul cu care lucrează. Între manageri şi specialiştii în resurse umane se creează o relaţie de colaborare care presupune parcurgerea mai multor etape: Rela�iile

dintre speciali�tii de RU

1. Identificarea unor simptome negative legate de un angajat sau de un grup de angajaţi. De obicei, cel care le observă este managerul operaţional în subordinea căruia se află aceştia şi care are cele mai strânse relaţii cu ei. 2. Diagnosticarea. Specialistul în resurse umane identifică problemele şi cauzele lor, colectând informaţii despre angajaţi, posturi, organizaţie şi mediu, utilizând metode ca: observarea, documentarea, interviul. 3. Planificarea. Specialistul în resurse umane stabileşte măsurile prin care se va rezolva problema, inclusiv revizuirea unor politici şi practici. 4. Punerea în aplicare a planului – implementarea. Această etapă presupune eforturi conjugate din partea specialistului în resurse umane şi a managerului direct implicat 5. Follow-up – urmărirea. Se examinează domeniile în care s-au observat iniţial simptomele negative, evaluându-se îmbunătăţirile obţinute. Prin urmare, specialistul în resurse umane îi sfătuieşte pe managerii din diferite verigi structurale ale organizaţiei ce măsuri trebuie să ia pentru a rezolva anumite probleme legate de personal, cum să le pună în practică şi cum să le urmărească. Nu trebuie însă uitate responsabilităţile sale majore în ceea ce priveşte:

15

- recrutarea; - selectarea; - orientarea; - formarea; - evaluarea performanţelor şi elaborarea recomandărilor cu privire la creşterea salariului, la promovări, sau transferuri; - elaborarea programelor de gestiune de carieră şi de protecţie a muncii. Arhitectura VRIO bazată pe resurse, analizează modalitatea prin care o organizaţie poate obţine avantaj competitiv durabil prin resurse. Acestea trebuie să îndeplinească următoarele caracteristici: V- valoroase - determină modul cum resursele umane pot crea valoare şi pot reduce costurile prin practici flexibile de muncă şi cum poate creşte veniturile, deoarece doar acele resurse care adaugă valoare pot conduce la obţinerea avantajului competitiv. Pentru a obţine acest lucru, organizaţia trebuie să găsească răspuns la următoarele întrebări:

Arhitectura VRIO

- pe ce bază organizaţia caută să se diferenţieze de celelalte organizaţii; - unde pe lanţul valoric se poate obţine diferenţierea [Beardwell I., Claydon L., 2007, p.456]; - care dintre angajaţi deţin cel mai mare potenţial, astfel încât să se diferenţieze de concurenţă. R -rare - managerii de resurse umane trebuie să dezvolte o modalitate de valorificare şi exploatare a caracteristicilor resurselor umane pentru a obţine avantaj competitiv. Pentru a atrage candidaţi talentaţi, organizaţia trebuie să ofere sisteme de compensare stimulative şi să încurajeze să facă eforturi necesare satisfacerii nevoilor clienţilor. I -inimitabile - dacă o firmă deţine resurse umane rare şi valoroase şi obţine avantaj competitiv, în scurt timp o altă organizaţie poate imita aceste caracteristici, iar avantajul poate fi pierdut şi înlocuit cu “paritatea competitivă”. Acest lucru presupune să dezvolte acele caracteristici care pot fi greu imitate de organizaţiile concurenţiale. O -organizarea - chiar dacă resursele şi capabilităţile sunt valoroase, rare şi greu de imitat, acestea nu pot da organizaţiei avantaj competitiv susţinut, dacă nu sunt organizate şi gestionate corect.

Care sunt rolurile managerului de RU in cadrul organizatiei, descrie�i Arhitectura VRIO. Vezi pag. 15-16.

1.6 Evaluarea funcţiunii de resurse umane

Mulţi dintre specialiştii în domeniul resurselor umane consideră că rezultatele activităţii pe care o desfăşoară nu pot fi cuantificate (de exemplu, creşterea satisfacţiei muncii sau oportunităţi mai mari pentru dezvoltarea carierei) şi că nu pot stabili contribuţia financiară a funcţiunii de resurse umane la perfecţionarea activităţii întreprinderii. De aceea, de multe ori, directorii generali nu percep importanţa acestei funcţiuni şi reduc bugetele activităţilor de resurse umane ori de câte ori apare cea mai mică problemă financiară, deşi declară că personalul reprezintă cea mai importantă resursă a organizaţiei. În multe organizaţii nu se găsesc resurse financiare pentru activităţi importante, cum ar fi: analiza postului, evaluarea activităţii de formare, sau utilizarea unor metode mai complexe de selectare a angajaţilor.

16

În general, activitatea de resurse umane este percepută ca fiind generatore de costuri, fără a contribui direct la realizarea veniturilor întreprinderii. De aceea, ea este de multe ori ţinta reducerilor de cheltuieli.(Deaconu A. şi col.) Prin prisma costurilor şi beneficiilor, activităţile din domeniul resurselor umane sunt clasificate de către directori şi manageri în: • Activităţi esenţiale, • Activităţi opţionale • Studii opţionale. Activităţi de resurse umane esenţiale sunt considerate acelea fără de care organizaţia nu se poate dezvolta. Nevoia desfăşurării acestor activităţi este presantă şi reală, deşi presupune costuri mari, iar beneficiile acestor activităţi sunt directe şi măsurabile.

Activită�ile de RU esen�iale

Astfel de activităţi sunt: • recrutarea selectarea; • pregătirea la locul de muncă; • salarizarea; • programele de beneficii; • protecţia muncii; • relaţiile cu sindicatele. Programele de recrutare-selectare asigură angajaţii necesari organizaţiei, cu calităţi corespunzătoare posturilor care trebuie ocupate. Programele de pregătire la locul de muncă asigură atingerea standardelor de performanţă necesare. Programele care asigură respectarea reglementărilor guvernamentale contribuie la evitarea cheltuielilor de judecată. Bunele relaţii cu sindicatele şi succesul negocierii salariilor şi beneficiilor cu sindicatele contribuie la evitarea declanşării grevelor şi a cheltuielilor aferente. Activităţi de resurse umane opţionale sunt considerate: • analiza posturilor; • evaluarea performanţelor; • dezvoltarea carierei; • programele de pregătire;

• comunicarea organizaţională; • planificarea resurselor umane. Managerii le consideră instrumente de conducere utile, dar costisitoare şi fără utilitate clară şi imediată pentru organizaţie. Întrucât beneficiile acestor activităţi sunt indirecte şi necuantificabile, în unele organizaţii ele sunt considerate neimportante, iar în altele reprezintă un lux posibil de satisfăcut numai în condiţii economice favorabile.

Activită�ile de RU op�ionale

Studiile opţionale de resurse umane, cum ar fi: • sondajele de analiză a atitudinii angajaţilor, • evaluarea programelor de pregătire a personalului, sunt cel mai puţin recunoscute ca necesare de către manageri, care rareori le înţeleg utilitatea, aceasta fiind foarte greu cuantificabilă. Am arătat anterior că puterea de influenţă a managerilor de resurse umane depinde de competenţa şi calităţile lor, mai ales că nu au putere de decizie directă. Pentru a obţine fondurile necesare desfăşurării activităţilor de resurse umane, ei trebuie să găsească argumentele economice cu care să demonstreze eficacitatea lor. În acest scop, pot utiliza Modelul cost-beneficii de evaluare a programelor de resurse umane. Acesta are patru componente: 1. modelul de eficienţă; 2. modelul economic; 3. comparaţia costuri-beneficii; 4. decizia de continuare, de repetare, sau de schimbare a programului.

17

1. Modelul de eficienţă este destul de des utilizat (de exemplu, atunci când se evaluează programele de formare sau atitudinile angajaţilor). El are cinci etape:

Modelul de eficien�ă

♦ Analiza necesităţii programului pune în evidenţă problemele pe care trebuie să le rezolve acesta şi permite comparaţia dintre situaţia întreprinderii înainte şi după program. În cazul în care problemele identificate în această etapă nu dispar la sfârşitul programului, înseamnă că acesta nu a avut succesul aşteptat. În analiza necesităţii programului se pleacă de la identificarea simptomelor care pun în lumină necorelări între angajaţi, posturi, organizaţie şi mediu. Pentru a putea evalua cât mai bine schimbările care survin în urma desfăşurării programului, este util a fi măsurate un număr cât mai mare de simptome, cum ar fi fluctuaţia personalului, absenteismul, productivitatea muncii, numărul de ore suplimentare etc. ♦ Planificarea şi proiectarea desfăşurării programului prin alegerea celei mai adecvate alternative, menite a îmbunătăţi relaţia dintre angajaţi, posturi şi organizaţie. Oricare ar fi varianta aleasă, trebuie stabilite şi metodele de evaluare a eficienţei programului, precum şi modalităţile de implicare în program a managerului de resurse umane şi a managerilor interesaţi. ♦ Evaluarea calităţii modului de punere în aplicare a programului presupune: • urmărirea desfăşurării activităţilor, în succesiunea lor; • colectarea şi prelucrarea datelor, în conformitate cu programul stabilit; • identificarea abaterilor de la program sau a imperfecţiunilor programului proiectat; • informări cu privire la modul de desfăşurare a programului. ♦ Cuantificarea efectelor programului asupra modificării percepţiilor şi atitudinilor angajaţilor. Dacă percepţiile şi atitudinile angajaţilor rămân neschimbate, înseamnă că programul a fost greşit ales, sau a fost greşit proiectat şi realizat. ♦ Măsurarea efectelor programului asupra modificării comportamentului angajaţilor, de exemplu productivitatea muncii, calitatea activităţii desfăşurate, absenteismul, fluctuaţia, accidentele de muncă, plângerile, concediile medicale. Fiecare dintre cele cinci etape oferă informaţii importante asupra cauzelor succesului sau eşecului programului. 2. Modelul economic transpune programul de resurse umane în cauză în limbajul decidenţilor din cadrul organizaţiei, anume cel economic. Aceştia doresc să cunoască investiţiile pe care le presupune programul, pe de o parte, şi valoarea efectelor acestuia, pe de altă parte. Când în cadrul departamentului de resurse umane nu pot fi calculate efectele economice pe care le produc cheltuielile cu programul respectiv, ceea ce se întâmplă de foarte multe ori, este firesc ca managerii de vârf să reducă bugetul aferent activităţilor de resurse umane. De aceea, un manager de resurse umane competent trebuie să fie capabil să calculeze costurile economice ale programului, dar şi efectele economice şi anume veniturile suplimentare şi/sau reducerea de cheltuieli obţinute ca urmare a îmbunătăţirii unor indicatori, precum: • absenteismul, • întârzierile, • fluctuaţia, • grevele, • îndeplinirea normelor de timp

Modelul economic

• calitatea activităţii, • accidentele de muncă, • reparaţiile accidentale, • utilizarea materialelor şi reducerea stocurilor. 3. Comparaţia costuri – beneficii trebuie să conducă la concluzia că cele din urmă sunt superioare. Altfel, programul nu se justifică. Modelul

costuri-beneficii �i modelul de CRS

4. Decizia de continuare, de repetare, sau de schimbare(CRS) a programului presupune parcurgerea a patru etape: A. Descrierea tuturor alternativelor de program (în curs de desfăşurare sau propus), în funcţie de obiective, de program, costuri şi beneficii. B. Departajarea programelor de resurse umane impuse de lege de acelea opţionale. C. Evaluarea fezabilităţii fiecărui program în conformitate cu criterii, cum ar fi: complexitatea, existenţa personalului calificat în departamentul de resurse umane sau a consultanţilor, uşurinţa cu care poate fi pus în aplicare, beneficiile economice nete, riscuri.

18

D.Ierarhizarea programelor în ordinea necesităţii lor, în frunte cu cele obligatorii prin lege, care se aplică indiferent de eficienţa lor. Programele opţionale se ierarhizează în funcţie de uşurinţa cu care pot fi puse în applicare şi de efectele economice scontate. În concluzie, se poate spune că, în condiţiile creşterii competitivităţii, organizaţiile vor cheltui sume mari de bani numai pentru programele de resurse umane cu costuri şi beneficii valorice clare, şi în urma cărora beneficiile sunt mai mari decât costurile.

Descrie�i activită�ile esen�iale �i op�ionale de RU. Care sunt modelele de evaluare a programelor de RU Vezi pag. 17-19.

BIBLIOGRAFIE RECOMANDATĂ

1. Armstrong M., A handbook of human resources management practice, Kogan Page, USA, 2006;

2. Bach S., Managing human resources:personnel management in transition, Blackwell Pub., Ma, USA, 2005;

3. Beardwell J., Claydon T., Human resources management: a contemporary approach, Prentice Hall, UK, 2007;

4. Cole G.A., Personnel management, Editura CODECS, Bucureşti, 2000;

5. Deaconu A. �i col., Managementul resurselor umane, Editura ASE

Bucure�ti, 2004;

6. Deckop J.R., Human resources management ethics, Information Age Pub.Inc., Greenwich, 2006;

7. Ingham J., Strategic human capital management. Creating value through

people, Butterworth-Heinemann, Jordan Hill, Oxford, UK, 2007;

8. Peretti J.M., Ressources humaines et gestion des personnes, 6e edition, Librarie Vuibert, Paris, 2007;

9. Pettigrew M. şi col., Innovative forms of organizing, Sge Pub., London, 2003;

19

MODULUL II ASPECTE TEORETICO-METODOLOGICE ÎN

ABORDAREA STRATEGIILOR DE PREVIZIONARE, RECRUTARE, SELECŢIE ŞI

ANGAJARE A RESURSELOR UMANE

1. Cuprins 2. Obiectiv general 3. Obiective operaţionale 4. Dezvoltarea temei 5. Bibliografie recomandată

Cuprins

UI 2. Politici de management al resurselor umane 2.1. Identificarea componentelor sistemului MRU 2.2. Sistemul de management al resurselor umane şi mediul său

2.3. Definirea politicii de management al resurselor umane 2.4. Formularea şi aplicarea politicilor de MRU

= 1,5 ore

UI 3. Managementul previzional al RU şi analiza posturilor 3.1. Conceptul de management previzional al RU 3.2. Evidenţierea principalelor opţiuni în managementul previzional al RU 3.3. Conţinutul şi evaluarea procesului de management previzional 3.4. Evidenţierea necesităţii analizei postului şi precizarea consecinţelor ei 3.5. Metode folosite în culegerea informaţiilor necesare analizei posturilor

= 2 ore UI 4. Recrutarea, selecţia, angajarea şi integrarea resurselor umane

4.1. Prezentarea importanţei recrutării resurselor umane 4.2. Prezentarea importanţei selecţiei resurselor umane 4.3. Angajarea şi integrarea noilor salariaţi în organizaţii

= 2,5 ore Obiective generale: Prezentarea noţiunilor: sistem de MRU,

politici de MRU, previziunea RU, recrutarea, selec�ia, angajarea �i integrarea (RSAI) RU.

Obiective operaţionale: analiza costurilor de recrutarea, selec�ie, angajare �i integrare a RU, eficien�a proceselor de RSAI, dezvoltarea �i crearea mesajului de recrutare.

20

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 2 POLITICI DE MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE

2.1. Identificarea componentelor sistemului MRU

Managementul resurselor umane se defineşte în mod convenţional ca un ansamblu de activităţi prin care se asigură procurarea, dezvoltarea şi conservarea resurselor umane de care are nevoie o organizaţie pentru a-şi atinge obiectivele.(Deaconu A. şi col.) O astfel de concepţie cu privire la MRU pune accentul, înainte de toate, pe descrierea activităţilor componente, fără a încerca să expliciteze obiectivele specifice urmărite prin îndeplinirea acestor activităţi. Din aceste motive se impune o reformulare a domeniului MRU, adoptarea unei viziuni sistemice, larg răspândite în prezent, care să deschidă şi în acest domeniu, calea unei abordări globale, coerente, oferind posibilitatea integrării fenomenelor. În general, sistemul este definit ca o entitate compusă din părţi diferenţiate şi interdependente, fiecare din ele aducându-şi o contribuţie specifică la crearea şi menţinerea lui. Principalele componente ale sistemului sunt: a. Rezultatele dorite (urmărite) Pentru a evidenţia finalităţile MRU, trebuie să pornim de la obiectivele şi nevoile sistemului utilizator (organizaţia în ansamblu său şi fiecare din componentele sale). În esenţă, organizaţia are ca obiectiv producţia de bunuri şi servicii pentru satisfacerea nevoilor specifice ale unei populaţii, în conditile satisfacerii propriilor săi membri. Apare aşadar un obiectiv de natură economică (productivitatea) şi unul de natură umană (satisfacţia). În consecinţă, se poate afirma că productivitatea şi satisfacţia sunt cei doi termeni reţinuţi pentru a traduce finalităţile specifice sistemului de MRU.

Componentele sistemului de MRU

În general, el are de optat între mai multe variante posibile: • să privilegieze productivitatea în detrimentul satisfacţiei indivizilor şi grupurilor; • să privilegieze satisfacţia în detrimentul productivităţii sau • să încerce să găsească un punct de echilibru între cei doi termeni. Mult timp, mai ales în epoca de difuzare intensivă a concepţiilor şcolii MRU, conducătorii au crezut că o creştere a satisfacţiei în muncă trebuie, în mod normal, să se traducă într-o creştere de productivitate, Totuşi, rezultatele a numeroase lucrări de cercetare nu confirmă întotdeauna legătura de cauzalitate dintre cele două variabile. Există situaţii în care: - productivitatea unui individ se îmbunătăţeşte în urma unei modificări de tehnologie sau de proces de producţie fără ca aceasta să conducă, în mod necesar, la o creştere a satisfacţiei în muncă; - satisfacţia creşte ca urmare a modificării condiţiilor fizice de muncă, fără ca în mod obligatoriu să aibă loc o creştere de productivitate. Pentru a răspunde acestor exigenţe de ordin economic şi uman, MRU îşi propune să obţină următoarele rezultate: • să pună la dispoziţia organizaţiei efective de personal, corespunzătoare sub raport cantitativ şi calitativ, în concordanţă cu posturile existente; • să asigure stabilitatea relativă a personalului; • să ofere indivizilor şi grupurilor posibilitatea de a găsi răspuns la aşteptările lor şi la nevoile lor, sau altfel spus, să creeze şi să menţină un mediu de muncă satisfăcător şi valorizant. b). Activităţile Sub raportul activităţilor, MRU are două mari dimensiuni: - dimensiunea operaţională şi - dimensiunea emergentă. Dimensiunea operaţională se compune din cele mai multe activităţi specifice care pot fi ordonate logic şi temporal astfel:

21

• determinarea obiectivelor generale şi a politicilor care să asigure utilizarea eficientă şi tratarea echitabilă a resurselor; • punerea la punct a unui suport structural care să permită împărţirea responsabilităţilor şi a autorităţii între responsabilii ierarhici şi specialiştii din domeniul resurselor umane sau revizuirea structurilor existente; • planificarea efectivelor; • asigurarea resurselor umane necesare, ceea ce presupune: - descrierea posturilor şi calificării cerute; - recrutarea; - selectarea; - primirea în organizaţie. • dezvoltarea resurselor umane, adică: - aprecierea performanţei şi a potenţialului; - determinarea nevoilor de formare; - elaborarea programelor de formare; - derularea acţiunilor de formare; - evaluarea şi controlul. • conservarea resurselor umane, adică: - evaluarea posturilor de muncă; - punerea la punct a unui sistem de remunerare; - administrarea avantajelor sociale; - activităţile legate de deciziile care privesc promovările, mutările, creşterea sau reducerea efectivelor; - administrarea disciplinei; - elaborarea şi administrarea programelor de securitate şi de igienă a muncii. c).Resursele În categoria resurselor putem identifica: • resurse aflate în prezent în folosinţa organizaţiei şi care trebuie alocate diferit pentru realizarea obiectivelor acesteia; • resurse care se găsesc în mediul organizaţiei (piaţa de muncă externă) şi care pot fi angajate de organizaţie; • specialişti şi tehnicieni în MRU; • resursele financiare sau bugetare care vor fi utilizate în diferite programe de activitate legate de funcţiunea resurse umane; • informaţia provenită din mediul sau generată de sistem; • o multitudine de instrumente sub formă de modele, teste sau chestionare, care servesc la tratarea informaţiei. d). Feedback Reacţia de feedback presupune apariţia unei informaţii pe baza analizei rezultatelor obţinute de sistem. Această informaţie este reintrodusă în sistem şi permite o alocare de resurse. Pentru a aprecia corect rezultatele obţinute este necesar ca acestea să fie definite cât mai precis. Eficacitatea sistemului de MRU poate fi apreciată cu ajutorul a două mari grupe de indicatori: - indicatori care exprimă gradul de realizare a obiectivelor de ordin economic: valoarea adăugată/nr. mediu personal; producţia/om/oră; procentul fluctuaţiei personalului (pe categorii) şi costurile de înlocuire; frecvenţa şi severitatea accidentelor de muncă şi costurile implicate; procentul personalului care satisface exigenţele sarcinilor atribuite etc. - indicatori care exprimă gradul de realizare a obiectivelor de ordin uman: nivelul de satisfacţie observat pe baza unui chestionar psihosociologic şi nivelul de satisfacţie dorit; procentul de fluctuaţie datorat unor factori de ordin psihosociologic; procentul de absenteism pe categorii de personal; procentul de accidente de muncă (frecvenţă şi severitate) imputabil factorilor de ordin psiho-sociologic; procentul de ore pierdute datorită opririlor de muncă spontane sau opririlor de muncă ilegale; sumelor de bani investite în ameliorarea condiţiilor de muncă; diferenţa de salarii între cei plătiţi în organizaţie şi cei din alte organizaţii, pentru aceleaşi ocupaţii etc. e) Distribuţia Această componentă a sistemul urmăreşte încadrarea în mediu a rezultatelor produse astfel încât să servească drept resurse altor sisteme utilizatoare. În esenţă, distingem două tipuri de mediu: • micromediul care cuprinde ansamblul factorilor care acţionează direct asupra sistemului şi • macromediul care cuprinde ansamblul factorilor care acţionează asupra sistemului.

22

Natura şi intensitatea relaţiilor pe care un sistem le întreţine cu medium său diferă de la sistem la sistem. Sub acest raport se poate face distincţia între: • sistem deschis – care comunică cu mediul său astfel încât să obţină şi să utilizeze informaţia care să-i permită să efectueze adaptările necesare supravieţuirii sale; • sistem închis – care comunică puţin cu mediul, privându-se astfel de informaţia necesară adaptării sale. Acest tip de sistem tinde mai degrabă să genereze, prin propria sa funcţionare internă, informaţia necesară menţinerii echilibrului său.

Explicaţi conţinutul şi importanţa componentelor de MRU. Vezi pag. 21 - 23

2.2 Sistemul de management al resurselor umane şi mediul său

Analiza mediului în care funcţionează sistemul de MRU presupune, înainte de toate, să se opereze distincţia între micromediu, ca ansamblu al factorilor interni organizaţiei care influenţează direct MRU şi macromediul contextul economic, cultural, legal şi politic care acţionează indirect asupra MRU. A. Factori interni - externalizarea. Majoritatea organizaţiilor se concentrează din ce în ce mai mult pe activităţile lor principale iar activităţile anexe (recrutarea, selecţia) sunt delegate organizaţiilor specializate sau în anumite ţări unde costurile sunt mai mici [van Beirendonck L., 2004, p.19].

Factorii interni care ac�ionează asupra MRU

- orientarea şi mărimea organizaţiei. Declanşarea procesului de recrutare presupune cunoaşterea orientării organizaţiei iar aceste orientări trebuie să fie precise funcţie de atingerea obiectivelor. Cultura organizaţională, datorită valorilor relevante promovate, influenţează pozitiv dorinţa de recrutare şi de angajare a candidaţilor [Manolescu A., 2006, p.295]. - structura organizaţiei. Descrie alocarea sarcinilor şi a responsabilităţilor indivizilor şi departamentelor şi desemnează natura şi gruparea indivizilor în organizaţii [Schuller R., Jackson S., 2007, p.170]. Fiecare formă structurală va întâmpina provocări unice, care vor avea impact asupra managementului resurselor umane. În marile organizaţii, ce funcţionează pe bază de departamente, faţă de cele care funcţionează pe bază de echipe, gestiunea resurselor umane se face prin recrutare, selecţie, training, evaluarea performanţelor şi compensarea individuală. - strategia de afaceri. Se bazează pe viziunea lui Porter şi a lui Snow, care clasifică organizaţiile ca desfăşurând activităţi de prospectare, analiză şi apărare. Organizaţiile care prospectează caută să dezvolte noi produse şi noi pieţe, deci, caută să crească. Şi organizaţiile care analizează, caută să se dezvolte, dar într-o manieră stabilă şi predictibilă , prin dezvoltarea de noi produse, decât prin dezvoltarea de noi pieţe, iar organizaţiile care se apară caută să menţină aceeaşi linie de produse la scară largă şi la cost redus. - ciclul de viaţă al organizaţiei. Literatura de specialitate îşi îndreaptă atenţia asupra priorităţilor manageriale schimbătoare ce caracterizează organizaţia în diferite stadii de dezvoltare precum : start, creştere, maturitate şi poate declinul şi revenirea [Baird L.,

23

Meshoulam I., 1988, p.260] si care influenţează managementul resurselor umane existent în organizaţie. - faza 1 - demarajul (startul) - angajatorul îşi conduce singur salariaţii ; - faza 2 - creşterea - angajatorul primeşte ajutorul altor persoane pentru a conduce salariaţii. - faza 3 - consolidarea - în această perioadă creşte profitul şi astfel, se face simţită nevoia de diversificare a operaţiunilor. Recrutarea şi selecţia se pot face şi de organizaţie şi de agenţii specializate, astfel, creându-se posturi noi ; - faza 4 – dezvoltarea - există trei căi principale : creşterea continuă - are loc o diversificare a produselor şi serviciilor, penetrarea de noi pieţe şi cumpărarea de noi organizaţii. În această situaţie, departamentul de resurse umane va crea noi posturi de specialişti în domeniul de gestiune a resurselor umane. Numărul de salariaţi creşte, se diversifică calificările cerute, se dezvoltă negocierile cu sindicatele, apar noi sarcini şi apare legislaţie complexă; plafonarea şi declinul - în timpul acestor perioade, activitatea cea mai importantă a resurselor umane va deveni formarea salariaţilor actuali şi a celor ce vor fi angajaţi. - etica. În fiecare zi managerii şi organizaţiile sunt nevoite să adopte decizii care au implicaţii morale. Ca manager, este important să înţeleagă obligaţiile etice, pentru a satisface aşteptările organizaţiei şi să fie luat drept model de angajaţii săi. Acest lucru presupune să acţioneze corect şi onest în relaţia cu angajaţii (recrutarea şi angajarea). Managerii trebuie mai întâi sa înţeleagă Codul Eticii aplicat în organizaţie şi apoi să se asigure că fiecare dintre angajaţi l-au înţeles şi apoi să îl aplice. - nediscriminarea şi egalitatea de şanse. Organizaţia trebuie să-şi propună în realizarea politicii sale de recrutare să îndeplinească următoarele caracteristici [Cole G.A., 2000, p.261], conform principiilor de etică, echitate, egalitate de şanse şi nediscriminare : - să anunţe pe plan intern toate posturile ; - să răspundă tuturor cererilor de angajare, cu minimum de întârziere ; - să caute să informeze cu bună credinţă pe potenţialii angajaţi, în privinţa datelor esenţiale şi a condiţiilor de angajare ; - să prelucreze cu eficienţă şi bunăvoinţă toate cererile de angajare primite ; - să caute candidaţi pornind de la baza calificării lor ; - să acorde fiecărei persoane intervievate atenţia cuvenită, în mod echitabil. - hărţuirea sexuală. În dreptul internaţional al muncii, fenomenele de hărţuire şi de hărţuire sexuală sunt percepute ca atentate severe la principiile fundamentale ale egalităţii de şanse şi ale respectului pentru demnitate la locul de muncă. În dreptul nostru, Legea nr. 202/2002 privind egalitatea de şanse între femei şi bărbaţi a preluat standardele comunitare şi a asigurat structurarea unui adevărat sistem juridic de promovare a egalităţii de şanse. În multe organizaţii, hărţuirea sexuală există. - diversitatea. Respectarea legilor influenţează menţinerea unui climat de muncă favorabil în organizaţii şi are impact important asupra promovării unei imagini pozitive în mediul extern [Şchiopoiu-Burlea A., 2009, p.15]. Astfel, trebuie analizaţi trei factori principali [Berman E.M. şi col., 2010, p.100]: - organizaţia să furnizeze un mediu compatibil cu diversitatea prin promovarea organizaţiei şi a culturii sale; - organizaţia ar trebui să menţină un număr echilibrat între sexe, etnii, apartenenţă religioasă, culoare, etc.; - organizaţia trebuie să fie atentă la unde şi cum se desfăşoară recrutarea şi ce efecte va avea asupra diversităţii candidaţilor. - dezvoltarea durabilă şi responsabilitatea socială. Responsabilitatea socială a organizaţiei este un concept complex ce se referă la obligaţiile unei organizaţii faţă de acţionari, salariaţi, clienţi, furnizori, societate şi faţă de mediu [Şchiopoiu-Burlea A., 2009, p.19]. Practicienii recunosc valoarea rolului jucat de resurse umane în atingerea obiectivelor organizaţiei [Edstrom A., Lorange P., 1984, p.130]. Conform principiului:”oameni sănătoşi în organizaţii sănătoase şi într-un mediu sănătos”, resursele umane joacă un rol important în aplicarea activităţilor de dezvoltare durabilă de la intrare până la ieşirea din organizaţie, iar

24

managementul resurselor umane joacă un rol important în rezolvarea unor probleme, precum: recrutarea şi selecţia bazate pe nediscriminare, etică, echitate, diversitate şi principii de dezvoltare durabilă. - nivelul calificării şi competenţele. Înainte angajaţilor li se cerea să fie doar sănătoşi, acum li se cere sa înţeleagă un plan de activitate, să furnizeze randament maxim, să acorde feed-back, să manipuleze un echipament tehnic sau informatic, să fie capabili să-şi desfăşoare activitatea în cadrul unei echipe, să participe prin management participativ la luarea deciziilor, etc. Măsurarea şi evaluarea competenţelor unui candidat sunt activităţi mai grele decât ne imaginăm, astfel analizându-se [Malo F.B., 2011, p.3]: - care sunt cunoştinţele acestor indivizi - savoir, - care sunt abilităţile deţinute de aceştia - savoir- faire, - care sunt atitudinile generale ale acestor indivizi - savoir- etre. Competenţele sunt definite drept capacităţi recunoscute unui individ, în mobilizarea resurselor proprii - cunoştinţe, cunoştinţe profesionale, caracteristici comportamentale, motivaţii, în vederea realizării unor acţiuni - sarcini şi aşteptarea rezultatelor scontate [Hosdey A., 2010, p.81]. - cunoştinţele. Un număr din ce în ce mai mare de specialişti şi experţi recunosc faptul că succesul unei firme este stabilit de o serie de „competenţe”. Acestea integrează un set de cunoştinţe concretizate în produs, şi care se disting de competitori şi îi conferă valoare în faţa clienţilor. Obţinerea avantajului competitiv pe seama resurselor umane ar trebui să fie un obiectiv al tuturor companiilor moderne. Din păcate rolul acestora nu este recunoscut în toate organizaţiile. - imaginea, reputaţia şi prestigiul organizaţiei. Poate fi pozitivă sau negativă şi poate atrage sau respinge potenţialii candidaţi [Manolescu A., 2006, p.295]. Recrutarea nu reprezintă doar o activitate de aprovizionare cu resurse, ci şi una de marketing. Aşadar, atunci când încearcă să recruteze angajaţi, organizaţia nu face altceva decât sa iasă pe piaţa externă a forţei de muncă şi să concureze cu alte organizaţii pentru obţinerea de candidaţi corespunzători. Ca urmare este foarte important ca aceste activităţi să fie derulate astfel încât, imaginea publică a organizaţiei să fie protejată, dacă nu chiar întărită [Cole G.A., 2000, p.262]. Dacă sunt trataţi corect şi eficient, candidaţii comunică mai departe o imagine pozitivă, chiar şi atunci când cererea lor de angajare nu are succes. Dacă organizaţia are o imagine negativă eforturile de recrutare pot fi limitate [Sims R.R., 2002, p.114]. - brandul organizaţional. Pe o piaţă în continuă schimbare, într-o economie fluctuantă, loialitatea pentru brand devine o valoare foarte importantă pentru organizaţie. Recrutarea prin brand organizaţional combină elemente precum recrutarea şi marketingul, pentru a prezenta o imagine reală şi pozitivă a organizaţiei în rândul celor ce urmează a fi recrutaţi. Această combinaţie dintre resurse umane şi marketing permite organizaţiei să exceleze în atragerea talentelor şi clienţilor [Gitman L.J., McDaniel C., 2009, p.459]. Organizaţiile trebuie să atragă angajaţii în acelaşi mod în care atrage clienţii. Pentru a fi un adevărat “magnet” printre candidaţi, organizaţia trebuie să ştie cum să atragă, iar odată stabilită relaţia dintre aceştia, trebuie să-i angajeze şi să-i reţină [Schumann M., Sartain L., 2009, p.87]. Brandul este important în crearea legăturii cu clienţii [LePla F.J. şi col., 2003, p.4]. Într-un studiu recent efectuat pe 703 oameni, 61% au spus că cel mai recent job ocupat a fost prin intermediul cunoştinţelor [Cassidy C., Kreitner R., 2010, p.114]. - evenimente speciale organizate de firme. Doar trei organizaţii din cele 6 analizate sunt cunoscute de candidaţi după apariţia managerilor de RU sau a managerilor generali în ziare şi mass-media; acestea organizează evenimente speciale în vederea atragerii şi cunoaşterii de către candidaţi, precum concursuri, întâlniri şi proiecte. - implicarea organizaţiei în activităţi de sponsorizare - organizaţiile folosesc diferite activităţi prin care atrag candidaţii: echiparea de laboratoare, donează echipamente pentru universităţi, oferă burse pentru studenţii eminenţi, după terminarea stagiilor angajează cei mai buni studenţi, participă la susţinerea dizertaţiilor studenţilor şi masteranzilor, îşi ţin promisiunile făcute în timpul recrutării - atragerea candidaţilor cu ajutorul reclamei. Nu toate firmele analizate au o echipă specializată în alcătuirea reclamei pentru posturile scoase la concurs; nici echipele nu sunt

25

specializate în recrutare şi în alcătuirea unei reclame care să atragă candidaţii sau să ofere toate informaţiile necesare atragerii acestora, precum prezentarea programelor de dezvoltare sau informaţii privind pachetul salarial. - bunăstarea organizaţiei. Pentru a se face cunoscută printre candidaţi, organizaţiile permit efectuarea unor tururi oficiale în vederea cunoaşterii culturii organizaţionale, a politicilor sale, a strategiilor pe care le fac, a istoricului lor; companiile organizează evenimente speciale, zile de genul “Open days” în vederea dezvoltării carierei, de prezentare a produselor şi de informare asupra reducerilor oferite; oferă burse şi vizite viitorilor candidaţi în vederea convingerii acestora pentru a-şi depune CV-ul. - încheierea de parteneriate în vederea atragerii candidaţilor. Organizaţiile, în vederea atragerii celor mai performanţi candidaţi, este necesar sa încheie parteneriate cu universităţile, parteneriate pedagogice, cu anumiţi specialişti, cu agenţiile de recrutare, sau cu alte instituţii specializate; dar multe dintre organizaţiile analizate folosesc ca sursă de recrutare AJOFM (care sunt surse gratuite, dar oferă şi candidaţi slab pregătiţi, cu puţine calificări sau experienţă mică, de ex. şomerii). - rolul strategic al DRU. În firmele mari şi multinaţionale se realizează alinierea proceselor de recrutare şi selecţie la viziunea şi obiectivele organizaţiei, pe când în IMM-uri nu există un DRU care să realizeze procesele de recrutare şi selecţie, iar managerul firmei este direct implicat în alegerea angajaţilor printr-un management intuitiv. Departamentul de resurse umane are rol strategic în organizaţie prin : - previziunea necesarului de personal ; - scopul planificării ; - planificarea resurselor umane prin analiza obiectivelor organizaţiei ; - metode utilizate în determinarea necesarului de resurse umane ;- estimarea necesarului de resurse umane pe baza productivităţii muncii ; - analiza postului şi desemnarea sarcinilor pentru fişa postului ; - redactarea specificaţiilor de personal (prin determinarea comportamentelor, cunoştinţelor şi aptitudinilor necesare candidaţilor în angajarea pe postul vacant);- conţinutul recrutării personalului; - folosirea metodelor de marketing în atragerea unui număr suficient de posibili angajaţi corespunzători pentru postul vacant ; - folosirea surselor interne şi externe pentru a acoperi cerinţele posturilor vacante ; - situaţia economico - financiară a firmei şi beneficiile oferite. Prin aplicarea unor sisteme de recompense atractive, inclusiv cele sociale, traininguri şi bonusuri, potenţialii candidaţi îşi aleg organizaţia şi funcţie de beneficiile oferite de aceasta. Calitatea ofertei organizaţiei (salariul, pachetul de beneficii, reputaţia, oportunităţi de învăţare şi dezvoltare) afectează abilitatea de atragere a candidaţilor pentru un post vacant. Când un potenţial candidat ia în considerare oferta de angajare, aceste beneficii nu numai că afectează decizia acestei persoane de a candida ci şi decizia de a rămâne angajată pentru mai mult timp în această organizaţie. - atractivitatea zonei de amplasare. Organizaţia cu cât este mai aproape de zonele locuite (mediul urban mai ales), cu atât candidaţii sunt mai interesaţi de înscrierea pe un post vacant al acestei organizaţii; dar de exemplu, şi zonele turistice pot atrage candidaţii. B. Factori externi - Dezvoltarea şi difuzarea cunoştinţelor- Utilizarea eficientă şi valorizantă a resurselor umane se bazează în mare parte pe: - cunoaşterea structurii organizaţiilor, - cunoaşterea funcţionării organizaţiilor şi - înţelegerea factorilor care pot explica comportamentul indivizilor şi grupurilor.

- Instituţiile de muncă-Managementul resurselor umane în cadrul organizaţiilor este influenţat în egală măsură de rolul pe care îl joacă instituţiile de muncă în climatul raporturilor care există la un moment dat între cei trei parteneri sociali: statul, patronatul, sindicatele.

Factorii externi care ac�ionează asupra MRU

- Schimbările intervenite în compoziţia (structura) forţei de muncă-Modificările intervenite în structura forţei de muncă sunt numeroase şi variate. Dintre acestea reţinem: - creşterea ponderii personalului ocupat în sfera serviciilor; - creşterea ponderii personalului care lucrează în procesele de producţie automatizate; - tendinţa afişată a

26

tinerilor de a respinge sau de a refuza locurile de muncă parcelare; - creşterea nivelului de şcolarizare în raport cu generaţiile trecute, ceea ce face ca munca să nu mai fie privită doar ca unică sursă de venituri; - creşterea ponderii personalului feminin în totalul personalului. - Progresul tehnologic -Aplicarea noilor cunoştinţe şi exigenţe concurenţiale într-un regim de economie liberală, determină (fac necesare) schimbările tehnologice. Aceste schimbări creează un sentiment de insecuritate la indivizii a căror calificare nu corespunde noilor sarcini. - Conjunctura economică- Variaţiile survenite la nivelul cererii de bunuri şi servicii determină modificări ale efectivelor necesare. - politicile şi practicile manageriale din domeniul RU. Fără cunoaşterea strategiilor şi politicilor organizaţiei, fără o analiză a organigramei, o planificare pe termen lung, cunoaşterea situaţiei absenţelor, pensionărilor şi deceselor, metodele de recrutare ar deveni eronate şi imprecise iar gestiunea resurselor umane într-o organizaţie nu ar reuşi o planificare corectă a posturilor vacante şi mişcarea resurselor umane [Lakhdar S. şi col., 2001, p.298]. Una din primele măsuri care trebuie luate atunci când se planifică recrutarea este instituirea unor politici şi proceduri adecvate. Politica de recrutare reprezintă codul de conduită al organizaţiei în acest domeniu de activitate [Cole G.A., 2000, p.262]. - apariţia firmelor multinaţionale şi a alianţelor strategice. Datorită faptului ca organizaţiile americane şi-au extins activităţile dincolo de graniţe, acestea s-au confruntat cu probleme legale ale ţărilor gazdă [Schuller R., Jackson S., 2007, p.177]. De exemplu, în ţările europene, organizaţiile sunt obligate să stabilească anumite sume de bani pentru training şi dezvoltare. Pentru corporaţii, unde angajaţii sunt expatriaţi, imigraţia poate influenţa luarea deciziilor în domeniul resurselor umane [Dowling P.J. şi col., 1994, p.320] şi se pot întâlni cu realităţi de ordin social şi politic. - concurenţa. Companiile multinaţionale se pot confrunta pe piaţa forţei de muncă, la nivel global, cu o concurenţa foarte intensă. De exemplu, firmele mari s-au confruntat adesea cu problema reţinerii angajaţilor competeţi, deoarece alte firme mai competente a reuşit atragerea acestora prin oferirea unor pachete salariale mai mari. - dinamica pieţei şi de organizare. Influenţează în mod substanţial managementul resurselor umane. Astăzi piaţa internă europeană devine din ce în ce mai puternică prin îndepărtarea multor bariere dintre ţări. De asemenea, dacă se iau în considerare: intensificarea traficului de mărfuri, politica de comunicaţii, politica mass-media, politica consumatorului, politica de culturalizare, alegerea liberă a locului de muncă şi a stabilităţii domiciliului, se poate spune că asistăm la evenimente esenţiale care vor da naştere la mutaţii semnificative. Acestea duc pe de o parte la standardizări, iar pe de altă parte favorizează creşterea dinamicii pieţei. Modificările privind pieţele, duc în mod inevitabil la o cerere nouă de personal, atât calitativă, cât şi cantitativă şi o dată cu acestea la modificarea privind obţinerea de personal, precum şi la pretenţii sporite în privinţa evoluţiei personalului.

Explicaţi influenţa factorilor externi �i interni asupra MRU. Vezi pag. 23-27

2.3 Definirea politicii de management al resurselor umane Întrebaţi despre existenţa politicilor de management al resurselor umane, cei mai

mulţi manageri vor fi înclinaţi să răspundă afirmativ. Ei vor avea însă dificultăţi atunci când vor încerca să descrie natura şi conţinutul acestora. În general, aceste politici se presupun a fi

27

cunoscute de către cei care îşi asumă responsabilităţi manageriale, chiar dacă ele nu sunt totdeauna scrise. În întreprinderile unde există sindicat, politicile de personal sunt totdeauna incluse în diverse clauze ale convenţiei colective de muncă, clauze care acoperă aspectele importante ale managementului resurselor umane: angajarea, formarea, promovarea, tratarea justă şi echitabilă a forţei de muncă, pornind de la o bază individuală şi colectivă etc.(Deaconu A. şi col.). Prezentarea unor astfel de politici nescrise şi asociate unor reglementări existente nu este suficientă pentru a asigura uniformitatea criteriilor care servesc la luarea deciziei în domeniul utilizării eficiente şi valorizante a resurselor umane. De aceea, fără a aluneca într-o formalizare excesivă şi fără a încuraja birocraţia, se recomandă formularea în scris şi difuzarea politicii de managementul resurselor umane.

Definirea politicii de MRU

Politica de management al resurselor umane reflectă intenţiile, atitudinile şi obiectivele managementului de vârf în domeniul procurării, conservării şi dezvoltării resurselor umane. Ea este expresia obiectivelor urmărite şi a mijloacelor folosite şi este, totodată, un ghid de orientare şi acţiune pentru cei care îşi asumă responsabilităţi manageriale. Pentru a clarifica noţiunea de politică de management al resurselor umane, pot fi reţinute următoarele exemple: a) În domeniul selecţiei personalului: refuzul angajării candidaţilor care au o legătură de rudenie cu lucrătorii existenţi în organizaţie. Motivele adoptării unei astfel de politici pot fi următoarele: - grija de a evita influenţa pe care o poate exercita o legătură de rudenie asupra deciziei de angajare şi promovare; - păstrarea obiectivităţii şi a spiritului de echitate. Selectarea unui candidat pentru un post trebuie să răspundă, atât cât este posibil, următoarelor criterii: • abilitate (îndemânare, pricepere); • experienţă; • pregătire; • inteligenţă; • caracter; • sănătate fizică etc. b) În domeniul promovării pot fi adoptate politici în care: - meritul personal constituie criteriul de bază pentru a decide o promovare. În condiţii egale, preferinţa se poate îndrepta către lucrătorul cu cea mai mare vechime. - se va urmări în primul rând, atât cât este posibil, să se promovete lucrătorii din interiorul întreprinderii, înainte de a se recurge la candidaţi din exterior. c) În domeniul formării obiectivul principal poate fi acela de a asigura fiecăruia posibilitatea ca, de 3 - 4 ori în viaţa profesională, să facă un efort de formare orientat în raport cu obiectivele întreprinderii şi în funcţie de competenţele şi dorinţele individului.

Defini�i politica de MRU �i explicaţi influenţa acesteia în diferite activită�i ale MRU, precum selec�ia, promovarea �i dezvoltarea RU Vezi pag. 28

2.4 Formularea şi aplicarea politicilor de MRU

În elaborarea sau reformularea politicilor, iniţiativa revine directorului de resurse

umane, dar aprobarea finală este dată de echipa managerială. În vederea elaborării politicii de management al resurselor umane, directorul de personal, împreună cu colaboratorii săi, trebuie să culeagă şi să prelucreze următoarele informaţii:

Exemplu

28

Informa�iile necesare elaborării politicii de

- natura problemelor cu care se confruntă responsabilii ierarhici în cazul în care ei decid în domeniul angajării, alocării efectivelor, formării, promovării, precum şi a problemelor care apar în respectarea convenţiei colective şi în aplicarea reglementărilor interne; - natura plângerilor formulate de lucrători şi funcţionari cu privire la tratarea echitabilă şi justă a indivizilor; - rezultatele anchetelor psiho-sociologice care evidenţiază satisfacţia sau insatisfacţia, în raport cu ansamblul condiţiilor de muncă care predomină în organizaţie; - evantaiul cererilor sau revendicărilor sindicale, delimitând pe cele care pot face obiectul politicilor de cele care vor fi discutate la masa negocierilor; - natura plângerilor (nemulţumirilor) care au parcurs deja diferite etape ale procedurii de recurs şi fac obiectul unei audieri în faţa unui consiliu de arbitraj sau a unui arbitru, dacă întreprinderea este sindicalizată. Dispunând de aceste informaţii, directorul de resurse umane poate pregăti o primă redactare a politicilor, având grijă să precizeze pentru fiecare: • obiectivul vizat; • secvenţa de activităţi ce trebuie efectuate pentru punerea în aplicare a politicii; • procedurile şi reglementările asociate aplicării politicii; • categoria de personal vizată de această politică; • condiţii generale de aplicare (costuri implicate, momentul intrării în vigoare, durata etc...).

Acest prim proiect redactat de către directorul de resurse umane este studiat, revizuit şi în final aprobat de către echipa managerială. Aprobarea politicii de către echipa managerială nu este întâmplătoare. În acest fel, managementul întreprinderii se angajează şi sprijină politica din domeniul resurselor umane care, în aceste condiţii, capătă o greutate mai mare.

Redactarea politicilor

Pentru a fi aplicată, o politică trebuie să fie comunicată, de preferat, în scris. Această modalitate va permite o mai mare uniformitate în planul interpretării conţinutului şi va oferi posibilitatea de a se recurge la textul scris atunci când anumite elemente se pierd din memorie. Pentru organizaţiile de mari dimensiuni, unde există o mai mare mobilitate la nivelul resurselor manageriale, această precauţie este chiar mai necesară. De asemenea, politica trebuie să fie difuzată şi explicată tuturor celor implicaţi în punerea sa în aplicare, fapt ce impune organizarea unor sesiuni de informare. Aplicarea unei politici implică, în egală măsură, un aspect de „control”, o supraveghere exercitată de directorii de resurse umane şi de colaboratorii acestora. Aceştia vor verifica realismul şi eficacitatea politicii şi în acest sens, vor răspunde la următoarele întrebări:

• În ce măsură politica facilitează sau nu, atingerea obiectivului vizat? • Prin aplicarea sa, politica se înscrie în prevederile (dispoziţiile) legislative privind nediscriminarea, angajarea, formarea, orarul de muncă, igiena şi securitatea personalului? Eficacitatea

politicii de MRU

• În ce măsură politica, atât sub raportul conţinutului său cât şi sub raportul aplicării sale, este compatibilă cu filosofia de management din organizaţie şi cu caracteristicile acesteia. Pentru a-l ajuta pe directorul de resurse umane să dea un răspuns la această ultimă întrebare, propunem două grile de observare, foarte simple, care pun în relaţie caracteristicile unei organizaţii şi conţinutul politicilor în domeniul managementului resurselor umane. Acest instrument se bazează pe ipoteza că, „unui tip de organizaţie îi corespund anumite politici de management al resurselor umane”.

Explicaţi informa�iile necesare redactării unei politici de MRU �i eficacitatea acesteia. Vezi pag. 31 - 33

29

BIBLIOGRAFIE RECOMANDATĂ

1. Berman E.M., HRM in public service: paradoxes, processes, and problems, Sage Pub.Inc, USA, 2010;

2. Cole G.A., Personnel management, Editura CODECS, Bucureşti, 2000;

3. Deaconu A. �i col., Managementul resurselor umane, Editura ASE

Bucure�ti, 2004;

4. Gitman L.J., McDaniel C., The future of business: the essentials, South-Western, USA, 2009;

5. Hosdey A., Pour des entretiens d’evaluation efficaces, Edi.Pro, Liege,

Belgique, 2010;

6. Lakhdar S. si col, Gestion de ressources humaines, Universite de Boeck,

Canada, 2001;

7. LePla F.J. si col., Brand driven : the route to integrated branding through

great leadership, Kogan Page, London, UK, 2003;

8. Malo F.B., Le recrutement, la selection et l’accueil du personnel. Outils pour

developper les compétences du profesionnel, Presses de l’Universite du

Quebec, 2011.

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 3 MANAGEMENTUL PREVIZIONAL AL RESURSELOR UMANE

ŞI ANALIZA POSTURILOR

3.1. Conceptul de management previzional al RU

În orice tip de organizaţie care există şi funcţionează în mediul economic actual, MRU se articulează pe elementele oferite de managementul previzional.

Managementul previzional al resurselor umane (MPRU) constă în conceperea, punerea în aplicare şi urmărirea politicilor şi planurilor de acţiune care vizează reducerea în mod anticipat a diferenţelor dintre nevoile de resurse umane ale întreprinderii (în termeni de efective şi de competenţe), determinate în funcţie de opţiunea strategică formulată şi disponibilităţile ei la un moment dat.

Definirea MPRU Termenul de management previzional al resurselor umane are un caracter generic, fiind

utilizat pentru a desemna mai multe tipuri de activităţi. Astfel:

30

- vorbim, în general, de “managementul previzional al efectivelor”, atunci când considerăm structura locurilor de muncă şi a calificărilor ca fiind fixă şi atunci când avem o preocupare preponderent cantitativă de ajustare a numărului de salariaţi; - vorbim de “managementul previzional al locurilor de muncă” sau de “managementul previzional al competenţelor”, atunci când structura locurilor de muncă şi a calificărilor evoluează pe termen scurt, în funcţie de proiectele întreprinderii. Managementul previzional al resurselor umane este o condiţie şi o garanţie a utilizării eficiente a capitalului uman dintr-o organizaţie. În lipsa lui, apar diverse fenomene negative: • existenţa unor supraefective de lucrători; • lipsa de forţă de muncă pentru anumite calificări; • dezechilibre în cadrul structurii pe vârstă a lucrătorilor etc. Consecinţele acestor fenomene sunt imediate şi semnificative: • creşterea costurilor de producţie din cauza unor cheltuieli nejustificate cu salariile; • imposibilitatea fabricării produselor cerute pe piaţă din cauza lipsei de forţă de muncă;

Consecin�e ale folosirii ineficiene a RU

• lipsa perspectivei profesionale a unor lucrătorilor etc. Dacă analizăm mai atent întreprinderea, putem observa că: 1. Pe măsură ce constrângerile economice au impus, întreprinderile au dobândit, în general, o bună stăpânire a aspectelor cantitative ale managementului previzional al resurselor umane (cel puţin pe termen scurt). Rareori însă, ele au reuşit să depăşească acest stadiu şi capacitatea lor de anticipare în acest domeniu a rămas foarte redusă. 2. Atunci când în managementul resurselor umane intervin restricţii limitative, pot apărea fenomene negative. Astfel, exemplul cel mai semnificativ priveşte pensionările sistematice la o vârstă mai redusă, fapt ce afectează atât salariaţii, cât şi capitalul de competenţe pe care ei îl reprezintă. De cele mai multe ori, ataşamentul exclusiv faţă de ideea reducerii efectivelor dăunează unei bune gestiuni a competenţelor şi a calificărilor. Astfel, asistăm la: • pierderea anumitor deprinderi profesionale speciale sau transmiterea lor insuficientă; • demotivarea segmentelor de vârstă care se apropie de un sfârşit anticipat de carieră; • constituirea unui “nucleu dur” de salariaţi de care depinde efectiv reuşita unor operaţii cheie. 3. În toate întreprinderile se constată efectul mutaţiilor rapide care afectează conţinutul muncii şi competenţele cerute salariaţilor.

Factorii care determină aceste mutaţii pot fi: - exteriori întreprinderii: pieţe puternic concurenţiale, produse sau procedee de

fabricaţie noi, evoluţia mentalităţilor şi a aspiraţiilor salariaţilor; - interiori întreprinderii, legaţi de căutarea unei mai bune competitivităţi, de gestiunea

schimbărilor organizaţionale etc. Conţinutul muncii şi competenţele salariaţilor sunt, în acelaşi timp, cauză şi

consecinţă a evoluţiilor care au loc: - cauză, atunci când ele contribuie la o organizare mai rapidă şi mai diversificată a muncii şi la unele alegeri strategice specifice, în raport cu anumite pieţe; - consecinţă, atunci când este vorba de o adaptare a competenţelor în raport cu noile nevoi. 4. Salariaţii existenţi în întreprindere la un moment dat constituie, pe un orizont mediu de timp (circa 5 ani) baza efectivelor şi competenţelor disponibile. Şi totuşi, unele întreprinderi par să uite această evidenţă. Cu excepţia unor cazuri specifice, proiectul sau speranţa unei fluctuaţii masive care ar putea permite reînnoirea completă a personalului sunt complet iluzorii şi aceasta, din mai multe motive: • motive legate de însăşi funcţionarea întreprinderii: dificultatea de a face să coexiste lucrătorii vechi cu cei noi, în general mult mai tineri, a fost deja probată şi are tendinţa să crească, putând astfel să antreneze pierderi de eficacitate considerabile;

31

• starea pieţei nu permite, în numeroase domenii de activitate, să se găsească cu uşurinţă, în exterior, calificările şi specializările profesionale dorite. Cu excepţia unui segment de personal calificat, a unor specialişti de vârf, întreprinderea este “condamnată” să gestioneze adaptarea şi dezvoltarea propriilor sale resurse umane. Toate aceste aspecte ne conduc către un punct comun: necesitatea de a anticipa. În plus, trebuie să ştim că abordarea exclusivă a aspectelor cantitative de gestiune nu conduce la soluţiile aşteptate. Condiţia decisivă în reuşita strategiei economice este, cel mai adesea, o bună cunoaştere a aspectelor combinate care privesc atât dimensiunea cantitativă, cât şi cea calitativă a resurselor umane.

Explicaţi conceptul de MPRU �i consecin�ele folosirii inefiente a RU. Vezi pag. 30 - 31

3.2. Evidenţierea principalelor opţiuni în managementul previzional al RU. Ţinând seama de toate aceste particularităţi şi mai ales de opţiunea strategică a întreprinderii, putem evidenţia următoarele opţiuni în managementul previzional al resurselor umane: • creşterea globală aceasta determină efecte ale economiei de scară, concentrări sau segmentări de compartimente funcţionale, regruparea la sediu a unor activităţi dispersate, automatizări etc. Întreprinderea în care are loc o creştere globală nu procedează însă, în mod obligatoriu, la recrutarea în conformitate cu structura de efective existente. Creşterea globală poate antrena modificări calitative: evoluţii ale posturilor de muncă, apariţia de noi tipuri de posturi, dispariţia unor tipuri de posturi etc.;

Op�iuni în MPRU

• creşterea selectivă aceasta priveşte o parte din produsele şi serviciile întreprinderii, o anumită zonă sau domeniu de activitate. Ca şi creşterea globală, creşterea selectivă poate antrena modificări cantitative şi calitative. În plus, în acest caz, trebuie să răspunzi la o întrebare: vei propune anumitor salariaţi să se deplaseze către sectorul în creştere sau dimpotrivă, consideri că este bine să gestionezi resursele umane din sectorul în creştere, izolat faţă de restul întreprinderii? • diminuarea selectivă în funcţie de amploare, de urgenţă şi de posibilităţile practice, se impun câteva măsuri: oprirea recrutărilor, o ridistribuire internă, cesionarea de activităţi către o filială sau concedieri. • diminuarea globală aceasta vizează o plajă largă, mergând de la resorbţia uşoară a unui supraefectiv până la o comprimare puternică şi brutală a efectivelor pentru a face faţă unei crize majore şi foloseşte aceleaşi acţiuni ca şi diminuarea selectivă. Problemele care se pun în acest caz sunt: - să ştii până unde trebuie mers în “chirurgie” pentru a menţine posibilităţile de supravieţuire şi pentru a evita o pierdere de calificare care ar face imposibilă o reluare ulterioară a activităţii; - să determini conduita ce trebuie adoptată pentru a limita traumatismul, atât pentru salariaţii care pleacă cât şi pentru cei care rămân; - să ştii cum să gestionezi “pierderea de calificare” care rezultă dintr-o reducere de efective, în măsura în care, cei care pleacă şi cei care sunt determinaţi să iasă la pensie constituie un rezervor de contacte şi competenţe empirice a cărui pierdere poate lăsa o întreprindere viabilă doar pe hârtie.

32

• reorganizarea sau modificarea calitativă, globală, a locurilor de muncă: ea poate să se facă fără reducerea efectivelor sau poate să antreneze colateral o reducere de efective; • asanarea organizaţională este o operaţie care se desfăşoară o dată la circa 5 ani şi constă în: - resorbţia supraefectivelor care au apărut în anumite zone ale întreprinderii; - revederea modului în care este structurată întreprinderea în direcţii şi servicii; - revederea amplasării serviciilor funcţionale; - ajustarea responsabilităţilor managerilor de pe diferite niveluri şi repartiţia puterii de decizie; - lansarea unor operaţii majore de schimbare în domeniul tehnologiei, controlului de gestiune, organizării financiare etc. O asanare organizaţională (“o reorganizare”) porneşte de la următoarele realităţi: - este dificil să se ajusteze structura organizatorică a întreprinderii în fiecare an; - este necesar, din când în când, să se provoace modificări semnificative care să remotiveze personalul întreprinderii; - este necesar să se gestioneze sistemul de putere din întreprindere, să fie promovaţi cei capabili şi să fie îndepărtaţi sau neutralizaţi managerii care se dovedesc a fi incompetenţi sau cei care nu acţionează în concordanţă cu strategia întreprinderii. • modificarea calitativă parţială a locului de muncă. În acest caz, au loc operaţii de adaptare prin formare şi/sau operaţii de recrutare, în funcţie de amploarea modificării. Astfel, există numeroase exemple în care, prin formare, s-a asigurat: - adaptarea salariaţilor la modificările posturilor survenite în urma automatizării unor operaţii; - adaptarea salariaţilor la modificările posturilor survenite în urma informatizării activităţii etc. • creşterea flexibilităţii calitative şi cantitative a locului de muncă. Acest lucru se realizează prin punerea în aplicare a unei politici de polivalenţă şi prin extinderea recurgerii la contracte de muncă temporare şi/sau cu durată determinată.

Eviden�ia�i principalele op�iuni în MPRU Vezi pag. 31-32

3.3. Conţinutul şi evaluarea managementului previzional al resurselor umane Managementul previzional al resurselor umane presupune: a. un anumit ansamblu de operaţii premergătoare şi b. un proces propriu-zis de planificare a efectivelor. a. Operaţii premergătoare

Înainte de a ne angaja în procesul propriu-zis de planificare a efectivelor, este necesar să avem acces la următoarele informaţii de bază:

♦ informaţii privind obiectivele şi strategiile organizaţiei pentru perioada acoperită de plan şi obiectivele fiecărei verigi structurale. Opera�ii

premergătoare În general, aceste obiective privesc: • expansiunea sau reducerea producţiei de bunuri şi servicii; • diversificarea producţiei; • reorganizarea posibilă a marilor funcţiuni din cadrul organizaţiei; • efectuarea unor modificări de procedee şi metode de producţie; • creşterea rentabilităţii.

33

♦ informaţii privind profilul posturilor de muncă. Profilul postului conţine o descriere a secvenţei de activităţi inerente fiecărui post (actual sau care va fi creat), precum şi calificarea cerută titularilor. ♦ informaţii privind caracteristicile forţei de muncă utilizate în prezent în organizaţie. Dosarele de personal trebuie, în acest caz, să conţină informaţii privind: • efectivele: nume, vârstă, sex, post ocupat în prezent, cetăţenie, limbi străine cunoscute – vorbit şi scris; • pregătire academică iniţială şi dobândită în perioada de lucru; • experienţă: locurile de muncă ocupate anterior şi genul de întreprindere în care a lucrat fiecare individ; • evaluarea performanţei şi a potenţialului; • proiectele de carieră ale indivizilor şi progresia lor pe plan salarial.

b. Procesul propriu-zis de planificare a efectivelor

Pe baza acestor informaţii se trece la procesul propriu-zis de planificare a efectivelor, proces care cuprinde trei mari etape: Procesul

propriu-zis de planificare

1. Analiza caracteristicilor efectivelor existente şi previziunea mişcărilor de efective sau altfel spus, determinarea ofertei de muncă interne, prezente şi viitoare. Pentru aceasta se vor stabili: ♦ caracteristicile efectivelor actuale pe categorii de personal, pentru fiecare verigă structurală. Aceste caracteristici se referă la: vârstă, sex, nivel de şcolarizare, experienţă, competenţă actuală şi potenţială, aspiraţii. Pentru a analiza situaţia existentă sub raportul competenţelor professionale ale lucrătorilor, se întocmeşte la nivelul fiecărui compartiment (serviciu, birou, secţie, atelier) o “fişă” a competenţelor salariaţilor” după modelul următor, drept urmare, o analiză a competenţelor salariatului pentru diferite lucrări va permite luarea unor măsuri privind formarea lucrătorilor astfel încât să se asigure nevoia de flexibilitate în folosirea forţei de muncă. Aceste fişe se întocmesc de fiecare şef ierarhic şi se sintetizează la nivel de întreprindere de către compartimentul resurselor umane. ♦ numărul de indivizi care va rămâne în categoria studiată în decursul viitoarelor luni ale anului respectiv sau în anii pentru care se elaborează planul. În acest sens, se va stabili procentul de rotaţie al personalului pe baza următoarei formule: Rp = 100 1 N Np , în care Rp – procentul de rotaţie a personalului, respectiv procentul salariaţilor plecaţi din întreprindere într-o anumită perioadă. Np – numărul de salariaţi care au plecat din întreprindere. N1 – numărul mediu al lucrătorilor în perioada respectivă. Acest indicator reflectă procentul de lucrători care trebuie aduşi din afară pentru a menţine efectivul mediu de salariaţi din organizaţie. Pentru a fi semnificativ, procentul de rotaţie a personalului trebuie calculat la nivele diferite: - la nivel de întreprindere; - pe categorii de salariaţi (personal tehnic); - pe specializări; - pe nivele de calificare, etc. 2. Analiza exigenţelor organizaţiei cu privire la efectivele necesare pentru îndeplinirea sarcinilor actuale sau viitoare, adică determinarea cererii de muncă din interiorul organizaţiei. Pentru aceasta: • se va stabili un inventar al posturilor ocupate în prezent, într-o categorie dată, ţinând seama de calificarea cerută; • se vor determina posibilele deschideri în această categorie ca urmare: - a creşterii volumului de bunuri şi servicii furnizate;

34

- a diversificării produselor şi serviciilor furnizate; - a reorganizării unor structuri administrative; - a introducerii unei noi tehnologii. • se va calcula numărul de posturi care vor fi desfiinţate în urma introducerii unor noi tehnologii, a unei reorganizări administrative sau a unei restructurări de sarcini de muncă sau de ore de muncă. Pentru determinarea cererii de muncă se pot folosi diferite metode: ♦ Metoda regresiei – care stabileşte anumite relaţii între efectivele de lucrători (sub aspect calitativ şi cantitativ) şi unii indicatori ai întreprinderii (volumul vânzărilor, volumul producţiei, valoarea adăugată etc.); pornind de la aceste relaţii se proiectează necesarul de personal pentru perioada următoare ignorând diferite evoluţii viitoare – concurenţa, evoluţia tehnologiilor, modificările în cererea clienţilor etc.; ♦ Analiza tendinţelor – care stabileşte nevoile previzibile de personal în funcţie de evoluţiile şi tendinţele înregistrate în perioada trecută în privinţa efectivelor de salariaţi, a structurii personalului etc.; ♦ Analiza necesarului de personal de către fiecare şef ierarhic – la nivelul fiecărei verigi structurale în raport de specificul activităţilor desfăşurate. Aceste estimări ale nevoilor probabile de personal trebbie însă corelate şi integrate în strategia generală a întreprinderilor; ♦ Metoda Delphi – se foloseşte în întreprinderile unde specificul activităţii face dificilă cuantificarea unor estimări privind volumul activităţilor viitoare. În acest scop se constituie un grup de persoane (10-20 specialişti) care cunosc foarte bine specificul activităţilor desfăşurate. Aceştia îşi exprimă opinia privind dezvoltarea viitoare a întreprinderii completând, în etape succesive, anumite chestionare întocmite de un expert în domeniul previziunii care, de altfel, coordonează întreaga activitate. Coordonatorul este singurul care cunoaşte componenţa integrală a grupului, specialiştii chestionaţi neîntâlnindu-se între ei. Scopul acestei metode este acela de a se ajunge la un consens al grupului cu privire la activităţile viitoare şi necesarul previzionat de personal. După fiecare rundă de chestionare, coordonatorul sintetizează estimările şi le face cunoscute experţilor solicitând explicaţii pentru fiecare apreciere care se abate de la media calculată. În general, după 3-5 runde, se ajunge la o stabilizare a estimărilor experţilor; în acest moment, procesul se poate finaliza printr-o discuţie deschisă între experţii participanţi. Estimarea necesarului de personal pe baza W. Nevoia de resurse umane este o cerere derivată care depinde, în primul rând, de solicitările de produse şi servicii pe care lucrătorii le realizează. Drept urmare, dacă cererea pentru un produs sau serviciu va creşte, se va înregistra, în general, o sporire a cererii de resurse umane. Cererea de muncă (M) este în funcţie de productivitatea marginală (Wm) a întreprinderii, care reflectă producţia suplimentară (vânzările suplimentare, valoarea adăugată suplimentară etc.), care rezultă prin angajarea unui nou lucrător. Dar, cererea de muncă nu depinde doar de productivitatea marginală şi de cererea de produse; sporul de producţie (ΔP) trebuie să se vândă cu un anumit profit, astfel încât venitul marginal (Vm) să justifice sporul de muncă solicitat. În general, venitul marginal reflectă sporul de venit obţinut datorită creşterii cu o unitate a producţiei: Aşadar, rezultă de aici că cererea de muncă este condiţionată şi de venitul realizat, fiind o problemă de cost şi beneficiu. Întreprinderile îşi fixează în general anumite norme privind mărimea W: norma de nivel, norma de creştere (progresie) etc. Norma de nivel – reflectă mărimea W pe care şi-a propus-o întreprinderea pe baza unor comparaţii pe ramuri profesionale, pe plan naţional sau internaţional. Cu această ocazie se poate vedea unde se plasează întreprinderea din punct de vedere al productivităţii muncii; dacă normele mondiale de productivitate nu sunt luate în considerare, locurile de muncă dispar într-un viitor mai apropiat sau mai depărtat. Normele de creştere – reflectă sporurile ce se planifică, astfel încât creşterea să nu fie inferioară faţă de cea a concurenţilor naţionali sau internaţionali.

35

În concluzie, normele privind W trebuie să fie în funcţie de criterii externe(progrese probabile ale concurenţilor) şi nu de criterii interne (care să ţină cont de efectivele existente de lucrători) deoarece o întreprindere nu poate suporta mult timp cheltuieli de muncă mai mari decât concurenţii. 3. Calculul abaterilor pozitive şi negative între cererea şi oferta internă organizaţiei, pentru a cunoaşte nevoile viitoare de efective. Calculul acestor abateri presupune: • compararea previziunilor ofertei cu cele ale cererii, stabilind astfel deficite ce trebuie acoperite şi excedente ce trebuie corectate; • programarea unor acţiuni de recrutare, selecţie şi formare a efectivelor angajate sau reducerea efectivelor existente. Compararea ofertei de resurse umane (sub aspect cantitativ şi calitativ, respectiv din punct de vedere al efectivelor, dar şi al necesarului de calificare) cu cererea de resurse umane pentru o anumită perioadă, poate conduce la următoarele situaţii: - din punct de vedere al efectivelor pot fi excedente (+), situaţii de echilibru (=) sau deficite (-) de lucrători; - din punct de vedere al calificării pot exista excedente de calificare (+), stări de echilibru (=) sau deficite de calificare (-). Aceste măsuri de echilibrare, cantitativă şi calitativă, trebuie însă integrate în strategia generală a întreprinderii pentru că unele calificări care par excedentare pot fi necesare în viitor, după cum un deficit numeric de lucrători în prezent poate să fie justificat pentru perioadele următoare. Managementul previzional al resurselor umane este un demers global care influenţează puternic eficacitatea socio-economică a unei organizaţii. Ca orice proces, el trebuie evaluat şi îmbunătăţit. Evaluarea managementului previzional al resurselor umane nu înseamnă ca, în întreprindere, să se emită un raţionament de valoare cu privire la calităţile şi defectele procesului sau ale managerilor, ci înseamnă mai degrabă încercarea de a măsura cât mai exact efectele acestuia, de a determina condiţiile care permit punerea sa în aplicare, modalităţile prin care el poate deveni mai eficace. Efectele managementului previzional sunt multiple. Putem totuşi identifica şase tipuri de impact asupra funcţionării întreprinderii: • impactul de gestiune – se referă la numărul de salariaţi mai bine recrutaţi, informaţi, formaţi, plasaţi (geografic şi profesional), reorientaţi (în interior sau în afară) etc.;

Efecte ale MPRU

• impactul metodologic – este pus în evidenţă atunci când se determină care sunt instrumentele şi metodele de gestiune noi care au fost introduse şi dezvoltate, cum s-au adaptat diferiţi utilizatori etc.; • impactul economic – pune în evidenţă care sunt entităţile, structurile operaţionale şi funcţionale mai bine organizate, mai eficace, mai performante, care sunt problemele de funcţionare, de calitate care au fost rezolvate sau reduse, care sunt investiţiile a căror rentabilitate a crescut etc. • impactul strategic – apare atunci când activităţile de management previzional al resurselor umane au contribuit la îmbunătăţirea demersului strategic al întreprinderii, când au făcut să fie integrată dimensiunea resurselor umane în planul pe termen mediu şi lung, când au determinat o modificare a alegerii strategice sub raportul conţinutului şi/sau sub raportul termenelor; • impactul politicii salariale – care reflectă modul în care este asigurată recunoaşterea competenţelor exercitate, măsura în care sistemele de ierarhizare a locurilor de muncă şi de remunerare răspund exigenţelor organizaţiei şi indivizilor; • impactul cultural – care determină evoluţiile mentale şi de comportament ale diferiţilor actori implicaţi în managementul resurselor umane , modul în care s-a modificat percepţia privind locul pe care îl ocupă acest domeniu de activitate în strategia întreprinderii.

36

Aceste tipuri de impact au importanţa şi semnificaţia lor evidentă. Totuşi, nu toate vor fi urmărite în mod egal de către întreprinderea care declanşează procesul de management previzional.

Care este con�inutul MPRU? Care sunt efectele MPRU? Vezi pag. 33-36

3.4. Evidenţierea necesităţii analizei postului şi precizarea consecinţelor ei. Pentru a studia cererea de resurse umane, managementul previzional se bazează pe

concluziile ce apar în urma analizei posturilor. Aceste informaţii mai sunt folosite în plus şi în activităţile de recrutare şi selectare, de remunerare, de evaluare, de formare. Analiza posturilor este procedeul prin care se determină sarcinile, activităţile specifice unui post şi tipul de persoane recomandate pentru ocuparea acestuia. Analiza

posturilor Descrierea postului – este un produs al analizei postului care se concretizează într-o listă de sarcini, activităţi, competenţe, responsabilităţi, relativi formale şi condiţii de muncă ale unui post. Specificaţia postului – este un rezultat al analizei postului care se concretizează într-o listă de “cerinţe umane şi profesionale” necesare ocupantului postului (nivel de pregătire, aptitudini, abilităţi, personalitate etc.). Analiza postului asigură informaţia cu privire la post şi la cernitele profesionale şi umane necesare desfăşurării acestor activităţi. Pe baza acestei informaţii se declanşează procesul de recrutare şi selectare. Evaluarea muncii îşi propune compararea randamentului real al fiecărui lucrător cu randamentul dorit. Aceasta presupune estimarea valorii şi importanţei fiecărui loc de muncă. Mărimea remuneraţiei (salarii şi prime) se stabileşte, în general, în funcţie de competenţele cerute, de nivelul de pregătire, de riscurile de securitate, etc. adică în funcţie de factori care se identifică prin intermediul analizei postului. Informaţia oferită de analiza posturilor se va utiliza şi pentru a elabora programe de creşterea competenţei. Atunci când, potrivit analizei posturilor întreprinderea constată că nu dispune de abilităţile şi competenţele necesare, ea va elabora programe de formare care să asigure creşterea potenţialului lucrătorilor săi.

Paşi în analiza posturilor PASUL 1: Precizează utilizarea ce se va da informaţiei. În funcţie de aceasta se determină tipul de date ce trebuie reunite şi tehnicile ce urmează a fi folosite în acest scop.

PASUL 2: Culegerea informaţiei prevăzute din organigrame, diagrame de proces şi descrieri de posturi: Pa�i în

analiza posturilor

• organigrama arată cum se relaţionează postul în cauză cu celelalte posturi din cadrul organizaţiei; • diagrama de proces permite o înţelegere mai detaliată a fluxului de lucru în raport cu cea oferită de organigramă. În forma sa cea mai simplă, o diagramă de proces arată fluxul de date de intrare şi de ieşire din postul studiat.

37

• descrierea postului, dacă există, poate fi un bun punct de plecare în acţiunea declanşată pentru a asigura o descriere reactualizată. PASUL 3: Selecţionează poziţii reprezentative pentru a le analiza. Acest lucru este necesar atunci când există posturi similare a căror analiză individuală ar lua prea mult timp. PASUL 4: Acum are loc analiza propriu-zisă a postului şi se obţin date privind activităţile lui componente, executarea lucrărilor, condiţiile de muncă şi cerinţele profesionale şi umane. Pentru analiza postului se pot folosi diverse tehnici specifice (care vor fi prezentate ulterior). PASUL 5: Analiza este revăzută împreună cu participanţii. Ea oferă informaţia cu privire la natura şi funcţionarea postului. Această informaţie trebbie să fie verificată cu lucrătorul care ocupă postul şi cu un superior ierarhic imediat. Verificarea informaţiei ajută la verificarea corectitudinii analizei, a caracterului său complet şi inteligibil. Revizuirea poate ajuta la obţinerea acceptării datelor analizei de către ocupantul postului şi îi oferă acestuia oportunitatea de a modifica descrierea activităţilor, acolo unde doreşte să facă acest lucru. PASUL 6: Elaborarea unei descrierii şi specificaţii de post, ca rezultat concret al analizei postului. Se întocmesc acum două liste: una care cuprinde sarcini, competenţe şi responsabilităţi şi alta care precizează cerinţele professionale şi umane pe care trebuie să le îndeplinească ocupantul postului.

Defini�i analiza posturilor �i men�iona�i care sunt pa�ii care trebuie urma�i în analiza posturilor? Vezi pag. 36-37

3.5. Metode folosite pentru culegerea informaţiilor necesare analizei posturilor

O dată identificat postul de analizat, următorul pas constă în obţinerea informaţiilor privind sarcinile, competenţele şi responsabilităţile postului. Pot fi folosite în acest sens mai multe tehnici, fie separat, fie într-o formulă combinată care să corespundă unui anumit context. Atunci când alegem metodele pe care le vom folosi, trebuie să ţinem seama de specificitatea lor. Astfel, un interviu pare să fie mult mai adecvat pentru a elabora o descriere de post, în timp ce chestionarul de analiză a postului este mai potrivit pentru a determina valoarea unui post (cotaţia sa), în vederea adoptării deciziei de remunerare. Obţinerea datelor pentru analiza postului este, în general, sarcina specialistului în resurse umane, a ocupantului postului şi a şefului ierarhic. Specialistul în resurse umane va putea să observe şi să analizeze activitatea care se realizează şi apoi va putea pregăti o descriere şi o specificaţie de post. Şeful ierarhic şi lucrătorul vor participa la completarea chestionarelor care privesc activităţile lucrătorului. Atât şeful ierarhic, cât şi lucrătorul vor putea revedea şi verifica concluziile analizei postului. Aşadar, analiza postului pare să implice un efort comun din partea specialistului în resurse umane, a şefului ierarhic şi a lucrătorului. Cele mai cunoscute metode folosite în obţinerea de informaţii necesare în analiza posturilor sunt: a. Observarea

38Observarea

Observarea directă este utilă în mod special în domeniile care constau în principal în activităţi fizice observabile. Observarea nu este recomandată atunci când postul cere o mare cantitate de activitate intelectuală dificil de evaluat (avocaţi, ingineri, proiectanţi) sau atunci când lucrătorul participă la activităţi ocazionale. De regulă, observarea directă se utilizează împreună cu interviul. Aplicarea acestei metode presupune ca lucrătorul să fie observat pe durata unui ciclu complet de muncă. Ciclul este timpul pe care îl ia realizarea muncii; el poate fi un minut pentru un lucrător de la linia de montaj, o oră, o zi sau mai mult, în cazul unei munci complexe. În primul moment se iau notiţe, sunt identificate toate activităţile exercitate în timpul desfăşurării muncii. După ce sunt acumulate cât mai multe informaţii, are loc întâlnirea cu lucrătorul. Este necesar să se ceară acestuia să clarifice aspectele neînţelese şi să explice activităţile adiţionale pe care le realizează şi care n-au fost observate. Un alt mod de lucru este acela de a observa şi intervieva lucrătorul în timp ce acesta îşi desfăşoară activitatea. Fără îndoială, este mai bine să nu se pună anumite întrebări până după observare pentru că acest lucru permite să se studieze lucrătorul fără a-i întrerupe munca. În plus, procedând astfel, reducem riscul de a-l enerva pe lucrător sau de modifica într-un anumit fel modul său obişnuit de a lucra, comportamentul cotidian. b. Metoda interviului Obţinerea de date necesare în analiza posturilor se bazează pe trei tipuri de interviuri: • interviuri individuale cu fiecare lucrător;

• interviuri colective cu grupuri de lucrători care efectuează acelaşi fel de muncă; • interviuri cu unul sau mai mulţi şefi ierarhici care au o cunoaştere de profunzime a postului care va fi analizat. Interviul de grup se foloseşte când un mare număr de persoane realizează o muncă similară sau identică, astfel încât în acest fel să se obţină rapid şi cu cost redus date privind postul. În general, şeful ierarhic imediat al lucrătorului asistă la sesiunea de grup; în caz contrar, este necesar să se intervieveze şeful

Metode interviului

ierarhic separat pentru a obţine şi punctul său de vedere cu privire la sarcinile, competenţele şi responsabilităţile postului. Oricare ar fi tipul de interviu care se utilizează, este important ca intervievatul să înţeleagă perfect raţiunea acestuia. Dacă există tendinţa de a interpreta aceste interviuri ca pe o “evaluare de eficienţă”, intervievaţii pot să nu fie dispuşi să descrie cu precizie activităţile lor sau ale subordonaţilor lor. Interviul este metoda cel mai larg utilizată pentru a determina sarcinile, competenţele şi responsabilităţile unui post; utilizarea sa generalizată se esplica prin multiplele avantaje pe care le oferă: - intervievarea lucrătorilor permite să se detecteze activităţi şi comportamente care în alt fel pot să nu iasă la iveală. De exemplu, cu ocazia comunicării informale, multe activităţi care nu apar în organigramă ar putea fi detectate de un intervievator abil. - un interviu poate oferi ocazia de a explica obiectivele şi rezultatele obţinute şi permite intervievatului să aducă la cunoştinţă dezacorduri sau puncte de vedere care, în alte condiţii, n-ar ajunge la urechile conducerii. - un interviu este o formă relativ uşoară şi rapidă pentru a obţine o informaţie. Problema principală a acestei tehnici este deformarea informaţiei, fie din cauza unei falsificări dorite, fie din cauza unei modificări involuntare. Analiza postului este frecvent preludiul unei schimbări de remuneraţie a postului. Personalul consideră interviul ca pe o evaluare a muncii care ar putea să afecteze salariul. Din acest motiv, lucrătorii au tendinţa de a exagera anumite responsabilităţi în timp ce vor minimiza altele. Iată de ce obţinerea informaţiei valide poate fi un proces lent şi anevoios. Atunci când se realizează un interviu de analiză a postului există numerose aspecte care trebuie luate în considerare: În primul rând, dacă se lucrează la o analiză de post, persoana care o face şi şeful ierarhic trebuie să lucreze împreună pentru a identifica lucrătorii care ştiu mai mult despre post,

39

precum şi pe cei care ar putea fi mai obiectivi în descrierea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor lor. În al doilea rând, trebuie să se stabilească rapid o ambianţă de cordialitate cu cel intervievat, să se cunoască numele său, să i se vorbească cu un limbaj uşor de înţeles, să se comenteze pe scurt scopul interviului şi să se explice de ce această persoană a fost aleasă ca subiect al interviului. În al treilea rând, este necesar să urmăm un ghid structurat sau o listă în care se includ întrebări şi se prevăd spaţii pentru răspunsuri. În acest fel ne asigurăm că au fost identificate întrebările importante şi că toţi intervievatorii (dacă există mai mult de unul) vor adresa toate întrebările cerute. Fără îndoială, este necesar să ne asigurăm că lucrătorul are o deplină libertate pentru a răspunde şi că există unele întrebări deschise de tipul: “ Este un aspect care n-a fost acoperit prin întrebările noastre?” Când activităţile nu s-au realizat cu regularitate – de exemplu, când lucrătorul nu execută aceeaşi muncă de mai multe ori pe durata unei zile – se impune să i se ceară să facă o listă a sarcinilor sale în ordinea importanţei şi să precizeze frecvenţa cu care le realizează. În acest mod ne vom asigura că activităţile cruciale care se efectuează cu frecvenţă mică nu sunt ignorate.

În ultimul rând, la sfârşitul interviului este necesar să revedem şi să verificăm datele. În mod normal se recomandă să se facă această revizuire cu şeful ierarhic imediat al lucrătorului şi cu lucrătorul însuşi. Metoda

chestionarelor c. Metoda Chestionarelor O metodă eficace pentru a obţine informaţii pentru analiza postului este aceea de a cere lucrătorilor să răspundă la chestionare în care să descrie sarcinile, competenţele şi responsabilităţile relaţionate cu locul lor de muncă. Ceea ce trebuie decis în acest caz este cât de structurat trebuie să fie chestionarul şi întrebările ce trebuie incluse în el. Unele chestionare sunt liste de verificare foarte structurate. Fiecare lucrător primeşte un inventar cu câteva sute de sarcini sau activităţi specifice şi i se cere să marcheze dacă efectuează sau nu această muncă şi, dacă da, cât timp îi ia. Chestionarul poate însă să fie deschis şi să ceară lucrătorului “să descrie activităţile principale ale postului său”. În practică, cel mai bun chestionar se află la mijloc, între cele două extreme. Cum arată figura de mai jos, un chestionar tipic de analiza posturilor poate conţine numerose întrebări deschise (“descrieţi activităţile principale ale postului dumneavoastră”), precum şi întrebări structurate. d. Metoda „incidenţelor critice” Această metodă analizează un post de lucru prin prisma aspectelor negative ce pot să apară (lipsuri în îndeplinirea sarcinilor, erori sau anomalii legate de executarea unor activităţi etc.). Fiecare “incident critic” este apoi analizat sub raportul cauzelor sale, al consecinţelor lui pe plan economic, al comportamentului salariatului respectiv etc.

În final “incidentele critice” sunt sintetizate şi grupate astfel încât să ajute la caracterizarea postului, prin prisma atât a activităţilor eficiente, cât şi a celor ineficiente ale lucrătorului ce ocupă acel post.

Metoda „incidenţelor critice”

Descrie�i metodele cele mai folosite în obţinerea de informaţii necesare în analiza posturilor Vezi pag. 38-40

40

BIBLIOGRAFIE RECOMANDATĂ 1. Armstrong M., A handbook of human resources management practice, Kogan

Page, USA, 2006; 2. Bach S., Managing human resources:personnel management in transition,

Blackwell Pub., Ma, USA, 2005; 3. Beardwell J., Claydon T., Human resources management: a contemporary

approach, Prentice Hall, UK, 2007; 4. Cole G.A., Personnel management, Editura CODECS, Bucureşti, 2000;

5. Deaconu A. �i col., Managementul resurselor umane, Editura ASE

Bucure�ti, 2004;

.

41

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 4

RECRUTAREA, SELECŢIA, ANGAJAREA ŞI INTEGRAREA RESURSELOR UMANE

4.1. Prezentarea importanţei recrutării resurselor umane

Pe baza anticipării nevoilor clienţilor, organizaţia dezvoltă planuri specifice de recrutare, selecţie şi reţinere a acelor angajaţi care satisfac aceste nevoi la cel mai înalt nivel. Numai anticipând şi reţinând acei angajaţi potriviţi, o organizaţie poate obţine succes într-un mediu concurenţial global, dinamic şi în continuă schimbare [Sims R.R., 2002, p.2]. Procesul de recrutare regrupează ansamblul de activităţi care vizează analiza indivizilor, a competenţelor care corespund cel mai bine exigenţelor postului vacant [Cornet A., Warlaud Ph., 2008, p.65]. Recrutarea precede angajarea şi nu implică neapărat angajarea, deoarece aceasta semnifică acceptarea candidatului de către organizaţie. Recrutarea reprezintă un ansamblu de acţiuni întreprinse de organizaţie pentru atragerea candidaţilor care posedă competenţe necesare pentru ocuparea imediată sau viitoare a unui post vacant [Lakhdar S. şi col., 2001]. Procesele de recrutare au evoluat din ce în ce mai mult în ultima perioadă, iar organizaţiile au realizat că succesul lor depinde de abilitatea lor de a atrage, dezvolta şi reţine personal talentat. Organizaţiile puteau alege în urma proceselor de recrutare şi selecţie candidaţi bine pregătiţi, dar acum este foarte greu să găseşti un candidat bun [Holbeche L., 2001, p.170]. Candidaţii îşi dezvoltă aptitudinile şi abilităţile bazate pe cunoştinţe din ce în ce mai mult, de aceea se creează o concurenţă între cei mai bine pregătiţi candidaţi. Cunoştinţele deţinute de candidaţi sunt rare, valoroase şi greu de imitat [Probst G. şi col., 2000, p.232]. Organizaţiile recunosc faptul că recrutarea ar trebui să fie convingătoare în a aduce candidaţii cei mai buni şi generoasă în oferirea unor condiţii sigure şi recompense atrăgătoare.

Definirea şi importanţa şi clasificarea

investiţiilor în active reale

Recrutarea reprezintă ansamblul de acţiuni utilizate de organizaţie pentru a atrage candidaţi ce posedă calificări necesare pentru ocuparea unui post vacant. Procesul de recrutare se compune din mai multe etape de la pregătirea recrutării, când se identifică nevoia de recrutare, până la primirea şi integrarea noului angajat în organizaţie [Guillot-Soulez C., 2009, p.40]. Obiectivele recrutării sunt elaborarea mijloacelor şi tehnicilor ce permit organizaţiei să recruteze persoane competente; ajutarea organizaţiei cu elaborarea de programe specifice pentru diferitele servicii ale organizaţiei; identificarea persoanelor care pot ocupă posturile vacante. Procesul de recrutare este dimensiunea cea mai cunoscută a gestiunii resurselor umane [Benchemam F., Galindo G., 2009, p.49]. Procesul de recrutare nu este o activitate banală, ci este una de gestiune, care are loc, fie în situaţii de urgenţă – câştigarea de noi clienţi, care presupune înfiinţarea de noi posturi, pensionări, plecări, fie în situaţii planificate - care presupune realizarea unei strategii de recrutare care trebuie să fie în concordanţă cu cea a organizaţiei [Thevenet M. şi col., 2009, p.285]. Când recrutarea se desfăşoară în situaţii de urgenţă, aceasta poate fi izolată şi necesită resurse imprevizibile, iar când este planificată, aceasta se va înscrie în planul strategic al organizaţiei. Recrutarea este practică de gestiune a RU cea mai vizibilă în exteriorul organizaţiei, atât pentru candidaţi, cât şi pentru marele public, ale cărei manifestări pot fi tangibile [Cadin L., Guerin F. şi Pigeyre F., 2009, p.289]. Recrutarea reprezintă prima fază a unei relaţii care va avea loc între candidat şi organizaţie. Recrutarea este una din activităţile de RU cea mai aplecată spre mediul exterior al organizaţiei. Recrutarea reprezintă vitrina organizaţiei prin care privesc şi observă activităţi, precum responsabilitatea socială, comportamentul etic, dezvoltarea durabilă, nediscriminarea sau diversitatea [Campoy E. şi col., 2008, p.60]. Pentru investitori, recrutarea reprezintă un indicator al stării de sănătate al organizaţiei şi starea de spirit a conducătorilor. Volumul persoanelor recrutate funcţie de mărimea organizaţiei şi sectorul său de activitate este adesea un indicator al dezvoltării strategiilor organizaţionale. Recrutarea unui candidat este un lanţ format din multiple operaţiuni, care sunt relativ

42

simple, dar nici una nu trebuie omise sau neglijate. Dacă una singură este neglijată, atunci tot procesul în ansamblu va fi compromis [Jues J-P., 2002, p.37]. De aceea este necesară rigoare, experienţă, aptitudini, judecată pertinenţă asupra capacităţii de adaptare şi evoluţia unei persoane şi o bună cunoaştere a mediului organizaţiei. Importanţa recrutării depinde de influenţa pe care o au asupra sa următoarele elemente: costul, care variază după postul vacant, stabilitatea forţei de muncă, calificarea resurselor umane, prezenţa sindicală, schimbările tehnologice şi exigenţele consumatorilor.

În fiecare organizaţie există diverse tipuri de strategii de recrutare, care sunt conştient realizate sau structurate, realizate sau nu într-o formă scrisă, care depind de mărimea organizaţiei, de cultura sa organizaţională şi care vor reflecta politica de recrutare şi vor influenţa activitatea de recrutare şi rezultatele obţinute de echipa de recrutare. În absenţa unei strategii clare, mijloacele folosite riscă să fie inadaptabile. Strategia de recrutare dă sens acţiunilor sale de recrutare, recrutorilor şi candidaţilor. Aceasta se află în concordanţă cu strategia organizaţională, obiectivele şi resursele sale. Odată stabilită strategia de recrutare, organizaţia poate stabili mijloacele pentru a o pune în aplicare şi să stabilească acţiunile sale specifice procesului de recrutare. Cele mai frecvente criterii folosite în procesele de recrutare sunt: competenţele, experienţa profesională, dezvoltarea potenţialului candidatului. Recrutarea bazată pe competenţe se axează pe folosirea acelor metode care permit selecţia cât mai rapidă şi mai eficientă a unui număr cât mai mic de candidaţi, dar valoros, dintr-un anumit grup [Şchiopoiu-Burlea A., 2008, p.149]. Această activitate a MRU poate fi strategică ( răspunde unor cerinţe pe termen lung, urgenţe temporare sau cerinţe conjuncturale) ori pot fi legate de mişcările interne de personal (promovări, transferuri), putând avea caracter permanent dar şi sistematic. Recrutarea poate fi spontană, când indivizii se orientează către o anumită organizaţie, cât şi provocată, atunci când organizaţia doreşte să ocupe un anumit post.

Succesul procesului de recrutare este influenţat de următorii factori : 1. dezvoltarea unei politici de recrutare şi reţinere şi a unui sistem ce dă viaţă acestei politici ; 2. determinarea cererilor de resurse umane curente şi viitoare ale organizaţiilor ; 3. identificarea, în interiorul şi în afara organizaţiei, a potenţialului de resurse umane ; 4. analiza şi evaluarea posturilor în scopul identificării aspectelor individuale a fiecărui job ; 5.determinarea profilului calificărilor prin descrierea responsabilităţilor, abilităţilor, cunoştinţelor şi experienţei cerute de aceste posturi [Lakhdar S. şi col., 2001, p.250]; 6. determinarea abilităţilor organizaţiei de plată şi de acordare a beneficiilor salariaţilor; 7. identificarea procesului actual al recrutării, astfel încât să asigure echitate şi aderenţă în oportunitatea şanselor egale de angajare, conform legislaţiei în vigoare; 8. eficienţa echipei de recrutare şi selecţie - cu ajutorul echipelor de recrutare specializate şi folosind metode eficiente de selecţie - cu oameni potriviţi la locul potrivit pentru intervievare şi alegerea persoanei potrivite pe baza principiilor etice, de nediscriminare, dezvoltare durabilă, echitate şi programe bine stabilite de integrare, se va obţine eficienţă individuală şi implicit şi cea organizaţională [Florea N.V. şi col., ASE, 2009, p.1]. Descrierea actualizată a sarcinilor postului Orice organizaţie poate fi văzută ca o reţea de posturi, reţele ce pot fi rigide sau

flexibile, în funcţie de măsura în care frontierele dintre posturi sunt adaptate pentru a face faţă schimbării condiţiilor [Cole G.A., 2000, p.188]. Posturile sunt elemente fundamentale ale organizaţiei, reprezentând principalele instrumente pentru repartizarea sarcinilor, obligaţiilor şi rolurilor care revin diverselor categorii de angajaţi. Activitatea specialistului în RU presupune trei paliere de dezvoltare : o arie structurală (se referă la acele elemente cu care angajatul intră în contact prima dată), una dinamică (interacţiunea dintre elementele de

43

structură, care conduc la schimbări continue şi explicitări ale fiecăreia dintre ele prin intermediul contextului creat de către celelalte) şi un plan operaţional (activităţi concrete de atingere a unor strategii şi politici eficiente de utilizare a cestor schimbări) [Pânişoară G., Pânişoară I.-O., 2007, p.57]. Din aria structurală face parte şi fişa postului, care pe baza detaliilor stabilite, angajatul va primi informaţii necesare integrării sale, desfăşurării activităţilor şi responsabilităţilor specifice. De fişa de post depinde supravieţuirea şi avansarea lui în firma angajatoare. Prin fişa de post se reflectă procesul de proiectare a posturilor (crearea, mărirea sau micşorarea dimensiunilor postului), cât şi activitatea de restructurare a posturilor. Fişa postului poate fi considerată un document obiectiv şi impersonal şi permite descrierea conţinutului unui post [Benchemam F., Galindo G., 2009, p.60]. Descrierea funcţiei (postului) trebuie să cuprindă denumirea postului, locul de munca, descrierea succintă a sarcinilor, enumerarea responsabilităţilor, maşinile şi materialele utilizate, supervizarea primită, condiţiile de lucru şi posibile pericole [Constantin T., Stoica-Constantin A., 2002, p.45].

Pentru a crea fişa postului se impune o analiză sistematică sau o analiză nesistematică.

Analiza sistematică presupune observaţia liberă şi sistematizată ; chestionare şi interviuri adresate ocupanţilor actuali ai postului, ocupanţilor posturilor similare, colaboratorilor, şefilor, subalternilor sau terţilor ; analiza datelor ; analiza altor surse.

Analiza nesistematică presupune aplicarea unui ghid de intervievare semi-structurat, chestionare de descriere a posturilor, consultarea fişelor anterioare adresate ocupanţilor actuali, similari, şefi, colegi, care pot avea tendinţa subiectivă de maximizare/minimizare a sarcinilor postului respectiv. Dezvoltarea unei strategii eficiente de recrutare « Cel mai mare pericol care pândeşte organizaţia este de a reda o imagine eronată despre ea însăşi şi de a atrage anumiţi candidaţi faţă de care nu va putea să-şi ţină promisiunile pe care le-a făcut în timpul recrutării » - Everart G., director recrutare.

Marketingul recrutării Marketingul recrutării trebuie să permită asigurarea coerenţei dintre imaginea

externă a organizaţiei cu promisiunile făcute candidaţilor. Obiectivul este de a acorda încredere angajaţilor. Un nou angajat, care descoperă că realitatea socială a organizaţiei nu corespunde cu ceea ce s-a promis în timpul recrutării, se va simţi înşelat şi nu va mai dori integrarea sa în echipă şi riscă astfel, de a fi mai puţin fidel organizaţiei care l-a recrutat. Scopul marketingului recrutării/marketingului social este de se asigura de această coerenţă între promisiunile marketingului recrutării şi realităţile vieţii sociale a organizaţiei.

Publicitatea este cea mai clară metodă de atragere a candidaţilor [Păuş V.A., 2006, p.201]. Atunci când se face uz de această metodă, trebuie să se ia în considerare trei criterii : cost, viteză şi probabilitatea găsirii unor candidaţi buni (bun, ieftin şi rapid).

Atunci când dăm un anunţ, trebuie ţinut cont de o serie de factori : - numărul şi locul unde se află potenţialii candidaţi ; - costul publicităţii - pentru ca publicitatea sa fie eficientă, aceasta trebuie să atragă un număr suficient de candidaţi care trebuie să aibă pregătirea necesară, la un cost cât mai mic ; - frecvenţa cu care organizaţia vrea să publice anunţuri este importantă în alegerea publicaţiei în care va apărea ; - tematica şi aria de circulaţie ale publicaţiei; o publicaţie economică va fi citită de cei ce caută de lucru în acest domeniu, pe când publicaţiile de interes general vor atrage candidaţi mai mulţi, dar mai puţini pregătiţi. Reclama constituie sursa cea mai importantă şi mai populară de găsire a forţei de

muncă. Reclama este cel mai fragil contact dintre viitorii candidaţi şi angajatorii potenţiali [Pattanyak B., 2005, p.57]. Reclama constituie cea mai eficientă metodă de atragere a candidaţilor. Întrebarea este unde ar trebui să apară reclama, dacă recrutarea să fie făcută de organizaţie sau de agenţii de recrutare [Armstrong M., 2006, p.96]. Publicarea anunţului de

44

recrutare se poate dovedi o activitate costisitoare, mai ales dacă este alcătuit cum trebuie [Martin M., Jackson T., 2008, p.166]. Înainte de a demara procesul de publicare a anunţului de recrutare, organizaţia trebuie să treacă în revistă toate sursele posibile de candidaţi.

Descrie�i metodele cele mai folosite în obţinerea de informaţii necesare în analiza posturilor Vezi pag. 38-40

4.2. Strategii de recrutare

Haire a identificat în 1959 [Price A., 2000, p.121] două strategii contradictorii de recrutare: 1. Potrivirea candidaţilor cu postul. Individul este considerat variabilă în acest

proces iar postul este considerat fix. Oamenii sunt percepuţi ca având anumite abilităţi şi experienţe pentru a îndeplini sarcinile din postul respectiv. Procesul urmăreşte secvenţe logice şi pune întrebări precum : ce sarcini şi ce responsabilităţi va avea acel post ?; de ce cunoştinţe, abilităţi şi aptitudini vom avea nevoie ?; cum pot fi identificate aceste criterii la candidaţii potenţiali ? Aceasta presupune găsirea celui mai potrivit sau cel puţin a celui mai bun candidat pentru postul vacant. Este nevoie ca organizaţia să fie interesată de potrivirea omului cu postul, deschisă la nediscriminare şi etică pentru a nu reduce creativitatea şi diversitatea [Price A., 2000, p.122]. Procesul de recrutare este un element cheie al gestiunii RU, deoarece acesta constituie un instrument important în menţinerea forţei de muncă, alimentând organizaţia cu noi competenţe de care aceasta are nevoie [Citeau J.-P., Barol Y., 2008, p.95]. Alegerea unui candidat este efectiv o afacere foarte serioasă pentru a lăsa loc improvizaţiei. Obiectivul recrutării este asigurarea celei mai bune adecvări posibile între potenţialul individual - competenţe, aspiraţii, posibilitatea evoluţiei unui salariat şi exigenţele unui post.

2. Maleabilitatea presupune găsirea acelor persoane care se potrivesc. Oamenii sunt priviţi ca având mixul potrivit de atitudini şi calităţi care să se potrivească culturii organizaţiei. În general, aceştia sunt tineri fără experienţă şi pot fi pregătiţi prin programe de training. Această abordare este specifică firmelor japoneze [Whitehill A.M., 1991, p.110] iar rezultatele obţinute sunt omogene. Ambele strategii privesc în trecut, prima se axează pe structura posturilor iar a doua pe cultura organizaţiei. Price A. găseşte în 1997 o altă strategie, cea a flexibilităţii, care se axează pe găsirea angajaţilor flexibili, pregătiţi pentru provocările viitoare.

3.Flexibilitatea presupune găsirea acelor oameni adaptabili, cu personalitate maleabilă, care pot îndeplini diverse sarcini şi care au trecut prin programe de training, deschişi spre nou, astfel încât să facă faţă provocărilor [Price A., 2000, p.123]. Această strategie oferă obţinerea beneficiilor pe termen lung, dar este nevoie de competenţe specifice, o planificare adecvată a resurselor umane, o analiză a posturilor şi a proceselor de recrutare. Marketingul recrutării este costisitor şi din punct de vedere financiar dar şi din punct de vedere al timpului [Price A., 2000, p.134].

Alte strategii de recrutare Recrutarea generală este o strategie care se adresează publicului larg. Scopul este

de a recruta voluntari pentru activităţi care nu necesită abilităţi deosebite sau pentru îndeplinirea cărora voluntarii pot fi pregătiţi în foarte scurt timp.

45

Recrutarea specifică este o strategie de a recruta voluntari din rândul unor grupuri ţintă alese în funcţie de activităţile care urmează a fi desfăşurate. Prin intermediul acestei strategii sunt recrutaţi voluntari pentru activităţi care necesită abilităţi şi cunoştinţe specifice sau activităţi care implică lucrul cu grupuri specifice de beneficiari. Pentru acest tip de recrutare sunt extrem de utile instrumente precum fişele de post şi profilurile candidaţilor întocmite în etapa de pregătire a recrutării.

Recrutarea de tip concentric este o strategie prin care angajaţii existenţi atrag în organizaţie noi candidaţi sau recrutarea se adresează grupurilor aflate în imediata proximitate a organizaţiei, grupuri cu care se interacţionează frecvent şi care cunosc organizaţia. Recrutarea de tip concentric prezintă avantajul că se adresează unui grup deja familiarizat cu activităţile organizaţiei, şansele de succes în atragerea acestora fiind astfel mai mari.

Recrutarea în sistem închis este o strategie prin care se recrutează candidaţi din sisteme închise cum ar fi o şcoală, o companie, o unitate militară, un grup profesional, pe scurt orice grup ai cărui membri interacţionează frecvent şi manifestă un grad sporit de identificare cu grupul. Această strategie de recrutare presupune crearea unei culturi a implicării în rândul membrilor acestor grupuri prin care aceştia acceptă activităţile ca fiind o acţiune pozitivă şi sprijinirea continuă a implicării.

Recrutarea de masă - este cea mai nouă tendinţă din strategia de recrutare la care companiile româneşti apelează pentru a-si selecta viitorii angajaţi. Astfel, sunt companii care la ora actuală desfăşoară proiecte de mare anvergură, şi care implică angajarea unui număr extrem de mare de angajaţi (de ordinul câtorva mii) într-o perioadă relativ scurtă de timp (1-2 ani).

Procesul de recrutare se desfăşoară pe trei niveluri [Kandula S.R., 2006, p.70]: - la nivel strategic (definirea obiectivelor, a politicilor şi descrierea posturilor); - la nivel managerial (dezvoltarea planurilor de recrutare pe anumite perioade, calitatea şi cantitatea resurselor umane de care are nevoie, analiza condiţiilor de piaţă); - la nivel operaţional (implementarea planurilor de recrutare).

Surse de recrutare Recrutarea se poate face din surse interne şi din surse externe. Recrutarea din surse interne: - bănci de date ale foştilor angajaţi - unele organizaţii folosesc ca sursă de recrutare şi listele cu foşti angajaţi; aceştia au avantajul cunoaşterii mediului organizaţional, al stilului de conducere, al colegilor şi al culturii organizaţionale, - bănci de date cu candidaturi spontane - de multe ori, la sediul organizaţiei ajung solicitări de angajare (verbale-prin telefon sau scrise-cereri, CV-uri, scrisori de intenţie) prin care anumite persoane se interesează de oferta de locuri de muncă disponibile şi îşi oferă serviciile firmei în speranţa că vor fi acceptate. - afişajul - la poarta organizaţiei dar şi în interiorul acesteia se afişează posturile vacante, dând oportunitatea angajaţilor interni să fie recrutaţi, dar să şi facă cunoscut candidaţilor externi posturile scoase la concurs; - intranet-ul (e-mail) - reprezintă o sursă de recrutare rapidă şi ieftină, care anunţă angajaţii interni de scoaterea la concurs a unor posturi vacante sau noi create, - conferinţe, şedinţe, mese rotunde; - note de serviciu; - jurnalul intern; - newsletter; - recrutarea pe baza recomandărilor - în momentul în care angajaţilor li se solicită să recomande persoane cu anumite calităţi şi competenţe pentru un anumit post vacant, angajaţii pot indica persoane valoroase, cu care au avut contact anterior. Multe din aceste cazuri au ca rezultat angajări eficiente. Acest mod de recrutare presupune şi dezavantaje, cel mai des întâlnit ar fi ca persoana recomandată să nu fie disponibilă sau să nu accepte oferta, sau există riscul formării unor grupuri de angajaţi, fenomen nedorit de organizaţie. Avantajele folosirii recrutării interne: cunoaşterea candidaţilor; şanse egale pentru toţi; adaptare rapidă prin cunoaşterea firmei (punctele sale forte şi slabe, cultura sa

46

organizaţională şi obiectivele organizaţiei, colegii); apar motivaţia şi satisfacţia în muncă, implicarea prin promovarea sa într-o altă funcţie; mobilitate internă; proces ieftin şi rapid, se reduc cheltuielile cu integrarea şi socializarea. Dezavantajele folosirii recrutării interne: apar gelozia şi tensiunile între colegi ; promovarea din rândul angajaţilor care nu sunt gata pentru promovare ; poate apărea lipsa flexibilităţii şi stagnează creşterea organizaţională prin rezistenţa la schimbare ; plajă mică de alegere a candidaţilor ; apare un alt post vacant. Recrutarea din surse externe A. Surse considerate costisitoare: A.1.Surse ale companiei - anunţurile media (ziarele şi revistele) - în anunţurile de angajare din presă este de dorit să apară numele firmei şi profilul acesteia, responsabilităţile acesteia, atributele personale şi profesionale, avantajele oferite de companie şi modul de contactare al companiei [Pânişoară G., Pânişoară I.O., 2007, p.72]. ; - anunţurile radio-TV - reprezintă o metodă costisitoare dar sunt cele mai folosite metode în vederea ajungerii la o cât mai mare audienţă [Bach S., 2005, p.121]. - afişaj în locuri puternic traficate (intersecţii, pasaje, transport în comun, plaje). A.2.Surse ale intermediarilor (externalizarea procesului de recrutare) - agenţii publice de plasare şi recrutare (cu plata imediată la angajator sau la candidat sau pe baza unei taxe de reuşită) - multe agenţii oferă servicii pe baza unei taxe [Price A., 2000, p.136] în vederea ofertei către organizaţii de angajaţi temporari şi cer un procent din salariul postului cuvenit pe o perioadă mai mare de timp (ex. 1 an). Aplicarea acestei metode reduce timpul necesar pentru angajări şi costurile legate de recrutare. Aceste agenţii oferă fişiere cu candidaţi calificaţi care pot fi transmise imediat pentru a fi analizate de firmă. Candidaţii sunt triaţi funcţie de domeniul dorit şi sunt trimişi doar cei care se apropie de specificaţiile firmei angajatoare. Astfel, se dezvoltă o relaţie permanentă care va informa asupra persoanelor calificate, chiar dacă firma nu are posturi vacante în acel moment. Agenţiile de recrutare şi-au pierdut popularitatea, datorită apariţiei recrutării pe internet [Bach S., 2005, p.122]. - folosirea angajaţilor temporari - firmele de leasing sau de servicii temporare - închiriază firmelor care au nevoie de personal pe perioade scurte de timp: cu normă întreagă sau cu normă parţială. Angajaţii sunt pe statele de plată ale firmei care îi închiriază iar dacă aceştia lipsesc de la serviciu pot fi uşor înlocuiţi, pentru a asigura calitatea desfăşurării activităţii. Aceste slujbe sunt de la simpli funcţionari până la funcţii de conducere. Conform unui sondaj al Asociaţiei Americane de Resurse Umane, 90% dintre companiile americane folosesc colaboratori externi. Firmele de servicii temporare percep o taxa în funcţie de nivelul de calificare şi numărul de ore lucrate de personalul furnizat [Pell A., 2008, p.181]. Pentru a ajusta fluctuaţiile de personal pe termen scurt organizaţia ia în considerare ca sursă de asigurare de personal, leasing-ul - în urma căruia organizaţia angajează temporar personal bine instruit şi evită obligaţiile de pensionare, de asigurare sau de oferire a altor beneficii [Pattanyak B., 2005, p.57]. - vânarea de capete (head-hunting) - este recomandată folosirea unui „vânător de capete” în căutarea funcţiilor de conducere, deoarece numărul de persoane potrivite pentru aceste posturi este redus, iar acesta facilitează calea spre a ajunge la persoanele dorite [Armstrong M., 2006, p.96]. Se percepe o taxă cuprinsă între 30 şi 50% din salariul anual al persoanei angajate, dar pot fi eficienţi în găsirea persoanei potrivite. Reprezintă o metodă de recrutare semi-formală pentru posturile de conducere iar taxa percepută este foarte mare [Price A., 2000, p.124]. Vânătorul de capete îşi va căuta potenţialii candidaţi în afacerile concurente, în listele asociaţiilor profesionale, la alte persoane de contact. Cu cât aria de căutare este mai vastă cu atât reuşita găsirii persoanei potrivite este mai mare. B. Surse considerate ieftine: - E-recruitment sau recrutarea cu ajutorul internetului (site-ul companiei sau al organizaţiilor intermediare, ziare şi reviste on-line)- multe firme îşi prezintă lista posturilor

47

vacante pe propria pagina web [Pell A., 2008, p.182]. Web-site-ul reprezintă o sursă de recrutare rapidă şi ieftină [Price A., 2000, p.125] şi poate fi foarte eficientă în reţinerea angajaţilor pe termen lung în organizaţie [Bach S., 2005, p.123]. S-a demonstrat că dacă îşi depun singuri CV-urile on-line candidaţii sunt tentaţi să rămână angajaţi pe o perioadă mai lungă de timp, decât prin alte canale de recrutare. - Evenimente (în şcoli, facultăţi şi fabrici) - mulţi angajatori menţin o relaţie deschisă cu instituţiile de învăţământ superior şi cu şcolile profesionale sau liceele. Aceste oferte, de obicei, au caracter ciclic, o dată pe an, la absolvirea unei promoţii. Există mai multe modalităţi de a menţine aceste relaţii, prin angajarea temporară a studenţilor sau elevilor, până la absolvirea studiilor sau printr-un sistem de Internship, care presupune angajarea pe o perioadă determinată şi care are rol dublu: câştigarea experienţei din partea elevilor şi urmărirea performanţelor acestora în vederea angajării ulterioare. Această metodă constă în alegerea directă din cadrul şcolilor şi universităţilor a candidaţilor, tineri absolvenţi şi crearea de legături durabile [Bournois F. şi col., 2007, p.116]. Aceste legături constau în: - Participarea la forumurile de angajare ale şcolilor. Organizaţiile deschid standuri care permit informarea candidaţilor despre organizaţie, politica lor de recrutare, primesc CV-uri, iau contact cu candidaţii pentru eventuale pre-interviuri. Aceasta reprezintă o ocazie pentru organizaţie de a se face cunoscută şi de a comunica imaginea lor. Forumul constituie o resursă interesantă pentru obţinerea de candidaturi cu condiţia să fie coerente şi clare pentru a satisface nevoile de recrutare ale organizaţiei. De exemplu, banca Societe General participă la 150 de forumuri în Franţa şi în străinătate, Danone la 50 de forumuri anual pe profil ingineresc, de comerţ, L’Oreal participă în forumuri şcolare, de studenţi, naţionale şi internaţionale [Bournois F. şi col., 2007, p.117]. - Stabilirea de parteneriate pedagogice. Organizaţiile împart propuneri originale şi atractive studenţilor şi elevilor în vederea tentării aplicării şi reţinerii celor mai buni prin organizarea de seri tematice, prezentări instituţionale, reuniuni informaţionale, programări de interviuri, jocuri de întreprindere economice. Aceste parteneriate pedagogice constituie o sursă relativ solidă de recrutare pentru organizaţie şi îşi pot alege parteneriatele funcţie de nevoi şi meserii [Bournois F. şi col., 2007, p.118]. De exemplu, firma Bouygues Construction organizează în fiecare an un joc naţional, Defi Bouygues Construction , la care participă 16 mari şcoli de inginerie şi de comerţ din Europa. Obiectivul este atragerea talentelor iar Bouygues se afirmă ca angajator de referinţă. Danone a dezvoltat un joc strategic, numit TRUST, cu punerea în anumite situaţii şi lucrul în echipă, joc ce are loc la nivel naţional şi internaţional (www.trustbydanone.com). În 2006, L’Oreal a stabilit un parteneriat cu 215 şcoli din lume şi 25 din Franţa. Total a stabilit un parteneriat pedagogic cu Universitatea Port Harcourt din Nigeria, iar Renault a pus în practică bazele desfăşurării unor cursuri în Franţa cu studenţii japonezi, coreeni şi brazilieni. - Stabilirea de parteneriate financiare. Aceste parteneriate constau în finanţarea unui eveniment festiv sau sportiv organizat de o asociaţie sau un proiect umanitar, economic sau politic. Organizaţia parteneră poate dezvolta un contact privilegiat cu membrii asociaţiei, dând dovadă de dinamism, maturitate şi iniţiativă [Bournois F. şi col., 2007, p.118]. - Angajarea tinerilor diplomaţi. Organizarea de vizite care îi permit organizaţiei să se facă cunoscută şi să repereze candidaţi interesanţi sau să reînnoiască contactele cu tinerii absolvenţi [Bournois F. şi col., 2007, p.119]. De exemplu, firma UNILOG a recrutat 582 de persoane în 2003 din care 63% erau tineri absolvenţi; L’Oreal a recrutat 2200 de cadre în 2005 din care 550 mai putin de 25 de ani şi 850 între 25 şi 30 ani; 490 tineri absolvenţi, 520 cu o experienţă mai mică de 3 ani şi 690 cu experienţă mai mare de 6 ani. Firma Technip a recrutat 116 colaboratori din care 42 cadre cu vârsta mai mică de 25 de ani. Danone recrutează majoritatea angajaţilor juniori iar Renault în medie de 75% tineri absolvenţi cu mai puţin de 3 ani experienţă.

48

- Centre de plasare profesională. În ultima vreme, în România au apărut o serie de programe de plasare şi reconversie profesională care oferă aceste servicii gratuit firmelor şi şomerilor, datorită unor proiecte de dezvoltare socială finanţate de Uniunea Europeană. - Uniunile profesionale de comerţ. Organizaţiile care recrutează prin aceste uniuni au alegerea este limitată, dar există o anumită certitudine în privinţa abilităţilor deţinute de viitorul candidat. - Agenţii guvernamentale. În România există Agenţia Naţională pentru Ocupare şi Formare Profesională, care prin agenţiile judeţene organizate în cadrul Direcţiilor Judeţene de muncă şi Protecţie Socială, oferă servicii de acest gen. Oferta de forţă de muncă este ieftină dar totuşi limitată. În ultima perioadă a fost considerată “Cenuşăreasa” în recrutare şi s-a specializat pe posturi de nivel calitativ redus şi şomeri [Price A., 2000, p.131]. Serviciile sunt gratuite şi pentru organizaţie şi pentru candidaţi. - Asociaţiile profesionale. Asociaţiile de profesionişti cu specializări similare, lucrează într-un domeniu bine specificat şi care formează un serviciu specializat de plasare a resurselor umane. Oferta este limitată dar există certitudinea că persoanele angajate în acest fel sunt profesionişti bine calificaţi. Aceste asociaţii sau ale profesioniştilor dintr-un sector de activitate oferă adesea un ajutor preţios în căutarea de candidaţi [Bournois F. şi col., 2007, p.119]. Astfel, se pun la dispoziţia organizaţiilor anuare şi o reţea de contacte adusă la zi. Angajatorul apelează la aceste anuare atunci când are nevoie de oameni experimentaţi şi competenţi şi care pot ajuta la formarea tinerilor absolvenţi. - Apelarea la sistemele de cooptare. Anumite organizaţii cer angajaţilor lor să fie purtători de cuvânt în grupul lor de prieteni, colegi sau în cadrul asociaţilor din care fac parte şi să-i convingă să candideze pe anumite posturi vacante [Bournois F. şi col., 2007, p.120]. O asemenea acţiune oferă avantajul: - primirii de candidaturi de bună calitate, iar salariatul devine “garantul moral” al celui care candidează; - recrutării de candidaţi din acelaşi mediu, facilitând astfel integrarea noului colaborator şi care va garanta echilibrul întregii echipe. De exemplu, Bouygues Construction conduce o politică de recrutare foarte favorabilă de cooptare, oferind salariatului care a permis recrutarea noului colaborator bonuri de cumpărături, iar suma variază funcţie de nivelul de cooptare. Aproximativ 50% din procesul de recrutare al firmelor Unilog şi Business Objects se face prin cooptare. - Târguri de locuri de muncă. Au tendinţa să se specializeze în anumite tipuri de posturi, cum ar fi cele dintr-un anumit domeniu profesional sau posturi pentru profesionişti sau în domenii tehnice [Pell A., 2008, p.179]. La târg, firma închiriază un stand pentru a-i atrage pe candidaţi, oferă prospecte cu informaţii asupra posturilor şi chiar iau interviuri preliminare. Unele firme îşi organizează propriile târguri pentru anunţarea posturilor. Mai întâi, timp de câteva săptămâni fac publicitate târgului la radio sau în presă, iar apoi organizează târgul într-una dintre clădirile firmei. - Recrutarea vechilor stagiari. Anumite organizaţii, acordă o atenţie deosebită recrutării stagiarilor [Bournois F. şi col., 2007, p.121]. Acestea aplică o strategie pe termen mediu sau lung, numită pre-recrutare. Stagiarii sunt evaluaţi pe baza experienţei acumulate pe 4 luni de stagiatura în cadrul organizaţiei şi pe baza reuşitei integrării lor în organizaţie. Această strategie oferă un dublu avantaj: permite stagiarilor să câştige experienţă şi responsabilitate şi le permite obţinerea rapidă a unei valori adăugate, dar permite şi organizaţiei să aprecieze calităţile stagiarilor şi pot de asemenea să-i integreze mai uşor în organizaţie pe cei mai buni. - Folosirea suporturilor ţintă. Este cea mai veche metodă de recrutare folosită şi cea mai simplă în difuzarea anunţului de ofertă de angajare [Bournois F. şi col., 2007, p.121]. De asemenea, este şi cea mai uşor de înţeles, căci anunţul este accesibil unui număr foarte mare de posibili candidaţi, în special după dezvoltarea Internetului. Difuzarea anunţului prezintă câteva avantaje, precum: scăderea costului global faţă de metoda de abordare directă; difuzarea se face către un public destul de larg , permiţându-i obţinerea unor profiluri variate de candidaţi; posibilitatea de difuzare a unui anunţ adaptat

49

cititorilor într-un media coerent. Ca anunţul să aibă rezultatele dorite, trebuie ca fiecare tip de suport media să fie adaptat la tipul de candidaţi doriţi. Astfel, organizaţia va alege între presa generală, marele public şi presa specializată. De exemplu, cotidienele naţionale franceze (Le Monde, Le Figaro, Le Parisien) difuzează o pagină pe săptămână de anunţuri şi au o mare notorietate în rândul populaţiei. Pentru recrutarea locală, anunţurile într-un cotidian regional va fi mai adaptată şi mai puţin costisitoare. - Evenimentul « Ziua Porţilor deschise ». Organizaţiile apelează la aceasta metodă pentru a permite candidaţilor să descopere metodele lor de muncă. Tinerii absolvenţi pot afla despre activităţile lor, iar organizaţiile îşi fac cunoscute produsele şi serviciile şi pot recruta dintre candidaţii prezenţi [www.suaio.univ-lille2.fr/nouvelles-methodes-de-recrutement-adoptees-par-les-entreprises.html]. - Recrutarea fără CV . Această metodă nu necesită nici CV, nici diplomă, nici experienţă, iar organizaţia, care nu îşi face anunţat numele(de ex. Auchan şi Areva) distribuie candidaţilor un chestionar. Scopul organizaţiei este să vadă care dintre candidaţi a înţeles misiunea şi sarcinile prevăzute în post [www.suaio.univ-lille2.fr/nouvelles-methodes-de-recrutement-adoptees-par-les-entreprises.html].

Eficienţa anunţului de recrutare Succesul recrutării depinde în mare parte de eficienţa mesajului de recrutare. La oricărui anunţ de angajare se află specificaţiile de personal şi fişa postului [Cole G.A., 2000, p.187; Bogathy Z., 2004, p.65]. Formularea anunţurilor de recrutare nu trebuie doar să informeze asupra principalelor caracteristici ale postului vizat, ci şi să-i atragă pe potenţialii candidaţi. Mijloacele de comunicare din timpul procesului de recrutare trebuie să respecte anumite reguli de bază, precum corectitudinea informaţiilor, claritatea lor, organizarea şi eficienţa acestora şi omogenitatea indiferent că suportul este scris, electronic sau oral [Sutter P.-E., 2007, p.39].

Conţinutul unui anunţ de recrutare trebuie să includă următoarele aspecte : - să prezinte numele organizaţiei şi profilul(obiectul) ei de activitate sub forma unor referiri concise, deoarece reprezintă o modalitate de publicitate indirectă, iar firma se poate face astfel cunoscută, iar firmele care au un bun renume vor atrage candidaţi valoroşi [Pânişoară G., Pânişoară I.-O., 2007, p.69]. ; - să furnizeze detalii suficiente cu privire la caracteristicile esenţiale ale postului. Astfel, vor evita o parte dintre supraîncărcările neavenite din procesul de recrutare şi se va diminua aria neplăcerilor pricinuite de acest proces, atât candidaţilor , cât şi organizaţiei [Pânişoară G., Pânişoară I.-O., 2007, p.72]; - să rezume atributele personale fundamentale pe care trebuie să le posede deţinătorul postului ; să facă referiri necesare la eventualele atribute dorite pentru ca o parte din candidaţii necompatibili cu un post la un moment dat vor înţelege cerinţele ; - să enunţe principalele condiţii de angajare şi muncă şi avantajele dorite de companie ocupantului postului, valorizând astfel, postul vacant ; - să precizeze cum şi cui trebuie trimise cererile de angajare, stabilind o modalitate de contactare a companiei angajatoare ; în prezent se foloseşte pe scară largă, din ce în ce mai mult, pe lângă telefonul şi faxul de contactare şi adresa de e-mail, ca manieră accesibilă, rapidă de aplicare, avantajoasă şi pentru angajator şi pentru candidat ; - să respecte reglementările legale(pe baza principiilor de etică, echitate, egalitate de şanse şi nediscriminare); - în încheiere anunţul trebuie să conţină informaţii despre unde, cum şi până când să aplice candidatul.

Eficacitatea unui anunţ de angajare poate fi apreciată în funcţie de [Cole G.A., 2000, p.198] şi [Pattanayak B., 2005, p.58] : numărul solicitărilor de informaţii suplimentare ; numărul cererilor de angajare şi a CV-urilor depuse (eficienţa programului) ; numărul de oferte făcute (calitatea recrutării); numărul de personal recrutat (indicativul de apropiere faţă de obiectivul propus - găsirea unui număr adecvat de personal calificat); numărul de angajări; gradul de compatibilitate al angajaţilor cu condiţiile exprimate.

50

Succesul publicităţii este evidenţiat prin cei patru paşi ai planului AIDA : - Atenţie - pentru că pe piaţa muncii există şi alţi angajatori care caută candidaţi bine pregătiţi, anunţul trebuie să capteze atenţia auditoriului vizat. - Interes - anunţul trebuie alcătuit aşa încât să menţină treaz interesul candidatului [Martin M., Jackson T., 2008, p.167] şi să citească tot mesajul, să comunice într-un mod interesant si atrăgător despre post, organizaţie, condiţii de angajare şi calificările cerute. Trebuie creat interesul asupra postului, dar nu trebuie lăudat în mod exagerat şi nici nu trebuie supraevaluat [Armstrong M., 2006, p.96]. - Dorinţa - anunţul trebuie să-i stârnească dorinţa cititorului şi să profite de ocazia oferită [Martin M. şi Jackson T., 2008, p.167]. - Acţiune - mesajul trebuie scris într-o asemenea manieră încât nu numai să atragă privirea ci şi să-i încurajeze să-l citească până la sfârşit, astfel încât să primească un număr suficient de cereri de la candidaţii buni [Armstrong M., 2006, p.96].

Noi strategii de recrutare a resurselor umane Una din condiţiile afacerilor moderne este ca organizaţiile să se adapteze rapid la mediul economic aflat în continuă schimbare. Astăzi, cu noile tehnologii precum Internetul, Intranetul şi Extranetul, informaţia este rapid transferată, iar forţa de muncă devine din ce în ce mai mobilă. Tinerii par că s-au adaptat foarte bine la această schimbare [Doran A., 2001, p.15]. Recrutarea s-a schimbat în ultimii ani. O varietate de tehnologii au apărut, precum Internetul si alte noi metode de comunicaţie, care ajută organizaţiile să recruteze mai rapid si mai eficient candidaţii. Multe organizaţii au implementat o pagină web interactivă sau un chestionar tip panel adresat studenţilor din universităţi (ex. Tesco). Important este, ca organizaţia care îşi anunţă posturile vacante pe site şi să continue această activitate pentru a asigura candidaţii de imaginea sa favorabilă [Stredwick J., 2000, p.12]. Începând cu 1990 utilizarea Internetului în procesul de recrutare a continuat să se dezvolte din ce în ce mai mult. Folosirea internetului în scopul recrutării este fără îndoială cea mai recentă dezvoltare în domeniu, dar semnificaţia sa practică rămâne o problemă încă de dezbătut [Torrington D., Hall L., Taylor S., 2005, p.145]. Datorită web-ului, informaţiile despre organizaţie şi posturile vacante pot fi puse la dispoziţia candidaţilor mult mai repede decât altădată. Candidaţii îşi pot depune CV-ul imediat. Site-ul oficial al organizaţiei poate crea abilitatea de a atrage şi reţine persoanele potrivite [Cohen D., 2001, p.52]. Angajaţii şi candidaţii beneficiază de accesibilitatea sistemului 24 de ore din 24, 7 zile pe săptămână. DRU deţine foarte multe informaţii despre angajaţi [Doran A., 2001, p.17], acestea devenind accesibile datorită internetului şi reţelelor corporative. RU îşi transferă astfel, cunoştinţele către sisteme inteligente, permiţând accesul direct către persoanele autorizate, în sistem just-in-time, gestionându-le şi prelucrându-le la cerere. Avantaje obţinute prin apelarea la serviciile recrutării on-line [Bournois F. şi col., 2007, p.120]: eficienţa timpului; diminuarea costurilor comparativ cu recrutarea prin mass-media; relativ simplu de realizat; creşterea productivităţii în analiza şi verificarea CV-urilor. Alte avantaje ale recrutării on-line: costuri scăzute, timp de răspuns rapid, arie largă a candidaţilor, candidaţi mult mai calificaţi comparativ cu alte surse [Bondarouk T., 2009, p.34], accesibilitate internaţională [Galanaki E., 2002, p.243] şi în orice moment - 24 de ore din 24, 7 zile pe săptămână. A mai fost constatat si reducerea ciclului efectuării procesului de recrutare si diminuarea costului/angajare. Acum, nu numai candidaţii care caută efectiv un post vacant sunt interesaţi să aplice on-line, ci şi candidaţii pasivi devin acum interesaţi de mesajele de recrutare, printr-o simpla deschidere a site-ului. Unul din avantajele folosirii web-ului este că, candidaţii pot aplica într-un mediu confidenţial, prietenos şi sigur, accesibil global, unde beneficiază de o mulţime de informaţii [Cohen D., 2001, p.54]. Multe organizaţii găsesc diferite modalităţi de folosire a Intranetului pentru a realiza mult mai rapid procesul de recrutare [Hopkins B., 2003, p.96].

51

Tipuri de recrutare on-line: - Site-uri de publicare a posturilor vacante (job sites). Acestea sunt prelucrate şi operate de forme specializate şi pot conţine peste 100,000 de posturi vacante cu 6 - 7 milioane de CV-uri înscrise lunar. Organizaţiile plătesc pentru a-şi publica posturile vacante pe aceste site-uri, care de obicei nu sunt legat direct de agenţii. - Site-urile agenţiilor de recrutare (agency sites). Candidaţii îşi înregistrează on-line CV-ul, dar vor purta discuţii detaliate în faţa unei comisii, pentru angajator. - Site-urile media (media sites). Pot conţine o copie a unei reclame făcută în presă, dar pot include o descriere în plus a postului şi a companiei(inclusiv a site-ului său oficial). - Pagina web interactivă sau interviurile de tip panel. Multe organizaţii au implementat acest tip de recrutare şi se adresează în special studenţilor(de ex. Tesco) [Stredwick J., 2000, p.13]. - Recrutarea de tip “E-college”. Managerii folosesc acum email-ul şi website-ul în vederea transferului de informaţii necesare studenţilor în vederea convingerii acestora să candideze pentru un post. Programe electronice identifică fără prea mare efort financiar CV-urile, care se potrivesc postului. Testarea on-line a abilităţilor tehnice se efectuează acum înainte de a intervieva vreun candidat. Profilurile electronice permit candidaţilor să aplice fără a avea un CV actualizat. - Cvteca. Este o bază de date formată din CV-uri existente pe Internet [Guillot-Soulez C., 2009, p.47]; - Blog-urile de angajare. Anumiţi candidaţi aleg să-şi depună CV-ul pe blog, iar anumite site-uri oferă servicii de recrutare şi administrare a acestor blog-uri; - Recrutarea prin SMS. Folosirea SMS-ului în recrutare a început în Franţa; această metodă este folosită în mod special pentru a recruta de ultim moment pe un post vacant, sau pentru anumite posturi specializate sau pentru recrutarea în masă; - Reţele profesionale virtuale. Se referă la site-urile existente pe Internet care formează reţele profesionale de recrutare (ex. Viadeo, Xing). - Job dating. Este adesea cuplată cu alte metode de recrutare: mai multe organizaţii se grupează pe acelaşi site şi se conectează rapid cu candidaţii în vederea convingerii acestora să-şi depună cât mai repede CV-ul [Benchemam F., Galindo G., 2009, p.52]; - Speed dating. Permite întâlnirea dintre candidaţi şi echipa de recrutare în cel mai scurt timp posibil.

Prezenta�i importan�a procesului de recrutare pentru organiza�ii. Cum se dezvoltă o strategie eficientă de recrutare? Prezenta�i avantajele �i dezavantajele fiecărei surse de recrutare. Prezenta�i noile strategii de recrutare. Vezi pag. 40-52

4.3. Prezentarea importanţei selecţiei resurselor umane. Selecţia reprezintă procesul de descoperire a calificărilor şi caracteristicilor

candidatului în vederea stabilirii potrivirii lor pentru postul vacant [Pattanyak B., 2005, p.58]. Selecţia înseamnă “a alege şi a se lăsa ales” [Sutter P.-E., 2007, p.40]. Selecţia candidaţilor reprezintă acea decizie prin care candidaţii sunt supuşi la unul din cele două situaţii posibile - acceptat sau respins. Un bun proces de selecţie va aduce acei oameni bine pregătiţi, iar o clasificare mai bună a oamenilor deja angajaţi, va aduce o mai bună

52

compatibilitate a indivizilor cu diferite caracteristici ale postului vacant [Campbell J.P., Knapp D.J., 2001, p.10].

Un proces de selecţie să fie performant trebuie [Schmitt N., Chan D., 1998, p.2] : - să manifeste o deosebită grijă în realizarea specificaţiilor şi sarcinilor postului, astfel încât noii angajaţi să corespundă cerinţelor postului, - să coreleze procedurile de selecţie cu măsurarea performanţelor individuale, - să determine relaţia dintre abilităţile individuale şi performanţele obţinute.

Procesul de selecţie nu trebuie făcut la întâmplare, ci pe baza competenţelor şi abilităţilor necesare postului [Pattanyak B., 2005, p.56]. Eficienţa procesului de selecţie se dovedeşte atunci când candidatul este prezis ca fiind eficient, iar după angajare într-adevăr se dovedeşte a fi performant pe postul ocupat [Pattanyak B., 2005, p.57].

Există două tipuri de erori în decizia de selecţie a unui candidat, situaţia de „fals-pozitiv” şi „fals-negativ”:

- erori de respingere - respingerea acelui candidat care ar fi avut performanţe în postul respectiv; - erori de selecţie - selecţia unui candidat care are performanţe slabe în urma angajării pe postul respectiv.

a). Informaţiile de fond. Prima fază a selecţiei, preselecţia, constă într-o evaluare comparativă a tuturor documentelor primare: CV-uri, scrisori de intenţie, formulare de cerere de angajare. Curriculum Vitae este : - un document prin care candidatul îşi prezintă propria biografie, prin prisma detaliilor necesare pentru a primi postul dorit [Cole G.A., 2000, p.196]; - un document informativ care permite organizaţiei să cunoască candidatul, iar candidaţii să-şi prezinte profilul într-o manieră concisă şi eficientă având ca obiectiv reţinerea atenţiei recrutorului [Guillot-Soulez C., 2009, p.43] Există patru forme de CV-uri: - CV-ul funcţional – candidatul face o listă şi dă informaţii despre aptitudinile, abilităţile şi cunoştinţele pe care le deţine; este avantajos pentru persoanele care au fost obligate să accepte funcţii inferioare pregătirii lor [Păuş V.A., 2006, p.202]; - CV-ul istoric (cronologic) - descrie realizările sale în ordine cronologică(începând cu cel mai recent post ocupat); este cel mai tradiţional mod de organizare al CV-ului; este recomandat persoanelor cu o bogată experienţa în muncă şi care doresc să evolueze în aceeaşi carieră [Păuş V.A., 2006, p.202]; - CV-ul ţintă - doreşte să atragă atenţia asupra a ceea ce poate persoana să facă pentru un anumit angajator, pe un anumit post; - CV-ul electronic - se completează într-o forma standardizată. Calculatorul citeşte şi extrage datele personale, aptitudinile, educaţia, calificările şi locurile de muncă anterioare; oferă o listă de candidaţi care îndeplinesc toate condiţiile obligatorii. Metoda este indicată când avem un număr mare de candidaţi [Păuş V.A., 2006, p.203]. Întotdeauna CV-ul este o piesă promoţională, scrisă de candidat, pentru a convinge organizaţia de ce ar trebui să-l angajeze tocmai pe el [Pell A.R., 2008, p.185]. Scrisoarea de intenţie. Însoţeşte, de obicei, CV-ul şi este adresată conducerii organizaţiei sau şefului departamentului de personal. Prin intermediul ei candidatul se prezintă şi îşi formulează oferta de a se angaja pe un post disponibil şi trebuie să fie scurtă, concisă şi redactată într-un stil direct [Bogathy Z. şi col., 2004, p.69]. Scrisorile de intenţie sunt de două feluri [Păuş V.A., 2006, p.223]: - cover letters- se trimit pentru o poziţie precisă, în urma unui anunţ al organizaţiei; - broadcast letters- se trimit către locuri de muncă neanunţate. b).Completarea dosarelor de candidatură. Acestea trebuie să dea posibilitatea formării unui profil cât mai exact al candidatului şi mai ales, să determine în ce măsură acesta corespunde cerinţelor postului vacant [Chivu I. şi col., 2001, p.118].

53

c). Interviurile de selecţie. Nu este suficientă analiza dosarului de candidatură (CV-ul şi scrisoarea de intenţie) de aceea organizaţiile recurg la unul sau chiar mai multe interviuri, cu mai mulţi interlocutori, înainte de a fi propus pentru angajare [Guillot-Soulez C., 2009, p.45]. În funcţie de numărul persoanelor din comisie există mai multe posibilităţi de desfăşurare a interviului : - interviul individual – interviurile individuale (faţă în faţă) implică un număr variat de persoane şi sunt considerate drept modalitatea cea mai obişnuită, care oferă cea mai bună posibilitate de stabilire a unui contact apropiat între candidat şi cel care îl intervievează. Interviul individual oferă cea mai bună cale de analiză a personalităţii intervievatului. Candidaţii îl consideră cel mai uşor, deoarece nu trebuie să se adapteze, în mod constant, multiplelor întrebări [Chivu I. şi col., 2001, p.119]. Dezavantajul constă în faptul că sunt mai multe şanse ca decizia să fie superficială, părtinitoare. - panelul de interviu - există anumite beneficii în urma utilizării acestui tip de interviu, de exemplu atunci când o persoană pune întrebări, altele observă mai detaşat intervievatul din poziţia “terţei persoane”. Aceştia analizează limbajul corpului şi alte comportamente pe care persoana care adresează întrebările le poate rata. Stiluri ale intervievatorilor [Chivu I. şi col., 2001, p.121]: - stilul directiv - se recomandă atunci când se urmăreşte găsirea informaţiilor reale; - stilul adaptat - caracterizează interviurile structurate; - stilul non-directiv - este specific explorării şi înţelegerii personalităţii intervievatului. Întrebările care trebuie evitate în timpul interviului sunt următoarele : - întrebările influenţatoare - candidatul ştie exact ce răspuns doreşte intervievatorul ; - întrebările multiple - intervievatorul poate uita ce întrebări i-a pus candidatului, iar candidatul poate uşor să povestească despre atuurile sale. Succesul selecţiei persoanei potrivite pe termen lung Pentru a alege persoana potrivită la locul şi momentul potrivit, intervievatorul trebuie să utilizeze « legea celor trei » [Tracy B., 2008, p.73]: - pentru orice post trebuie să fie intervievaţi cel puţin trei candidaţi, pentru a căpăta o impresie mai exactă asupra genului de oameni disponibili ; - intervievarea de minimum trei ori a candidatului care îl place organizaţia. Un candidat care se prezintă excelent la primul interviu poate părea de nivel mediu la al doilea interviu ; - intervievarea persoanei care e plăcută cel mai mult de organizaţie în trei locuri diferite, deoarece personalitatea candidatului şi temperamentul sunt aflate în aceste situaţii. d).Testele. Testele de selecţie sunt probe (lucrări) utilizate pentru măsurarea dimensiunilor legate de un ansamblu de criterii psihice şi mentale la care sunt supuşi candidaţii, reuşind astfel să proiecteze în viitor executarea sarcinilor postului vacant, prin ale căror rezultate se relevă profilul psihosocioprofesional al candidatului [Chivu I. şi col., 2001, p.123]. 1.Testarea psihosociologică Testele de personalitate - constau în chestionare fără răspunsuri corecte sau greşite, în care candidatul este întrebat ce părere are despre cum ar acţiona în diverse situaţii. 2. Testarea potenţialului profesional al candidatului se poate realiza în centre de evaluare şi identifică caracteristicile personale şi comportamentale cerute de postul vacant. e).Verificarea referinţelor - are dreptul o organizaţie să caute în viaţa privată a unui candidat? În acest sens, mai multe ţări au omologat legi cu privire la drepturile persoanelor de a limita accesul la informaţii despre viaţa lor particulară. f). Recomandările - sunt scurte declaraţii cu privire la candidatul respectiv, făcute de o terţă parte - de obicei fostul sau actualul şef, ce confirmă datele furnizate de candidat în cuprinsul formularului de angajare [Cole G.A., 2000, p.253]. g).Examenul medical - chiar dacă eliminarea candidaţilor bazată pe examinare medicală e foarte rară, totuşi constituie o parte a procesului de selecţie. Sunt necesare în selecţia pentru acele posturi care sunt expuse temperaturilor înalte, presiunii, muncii de noapte, etc. 2.2.3. Noi metode de selecţie a candidaţilor

54

CV-urile electronice sunt asociate cu Recrutarea pe Internet. Computerele pot analiza CV-urile cu un grad înalt de precizie, cu o mare viteză, folosind scanerele cu recunoaştere optică (OCR). CV-urile sunt scanate şi transformate în format text. Sistemele de inteligenţă artificiale analizează textele şi extrag date cheie, precum detalii personale, abilităţi, calificări educaţionale, locuri de muncă avute anterior şi alte informaţii relevante. Computerele caută aceleaşi cuvinte cheie ca şi specialiştii în recrutare, dar o pot face mai rapid şi cu costuri mai reduse [Armstrong M., 2007, p.421]. Evaluările online- sunt definite ca fiind acele procese folosite în vederea măsurării anumitor aspecte, pentru un anumit scop, iar evaluarea este transmisă printr-un calculator legat la o reţea [www.wikipedia.com]. Intervievarea on-line- cele mai multe organizaţii evaluează candidaţii pe baza interviurilor. Interviurile pot fi proiectate astfel încât să poată fi măsurate caracteristicile candidaţilor. Testarea on-line - aceste sisteme on-line sunt folosite la testarea angajaţilor şi a candidaţilor. Cele mai multe dintre aceste sisteme oferă servicii de testare on-line, automate sau moderate de un moderator uman. Evaluarea telefonică - constituie o nouă metodă de recrutare. Candidaţii sună la un număr telefonic, fără perceperea unei taxe, la orice moment din zi sau din noapte, având un număr unic de identificare, iar răspunsul lor este înregistrat automat în sistem. În timpul interviului, candidaţii răspund la întrebări iar computerul le înregistrează automat, iar dacă se obţin rezultatele dorite, atunci va avea loc şi un interviu faţă în faţă. Astfel, costurile se reduc semnificativ, iar numărul zilelor alocate procesului de selecţie scad semnificativ [Stredwick J., 2000, p.12]. Reţelele neurale - acest model de testare este foarte flexibil, capabil să analizeze complexitatea structurilor informaţiilor, fie că sunt calitative, fie că sunt cantitative. CV-ul anonim - începând cu 1990, în Canada au început să se redacteze CV-urile anonime, astfel recrutarea să se bazeze pe competenţe şi nu pe criterii ”a priori” [Lakhdar S. şi col., 2001, p.290]. Guvernul francez a propus în 2004 câteva măsuri care priveau nediscriminarea în timpul angajării şi recrutării, printre care: ”CV-ul anonim” [Bournois F. şi col., 2007, p.119]. CV-ul anonim reprezintă o măsură controversată şi este prezentat ca fiind un mijloc de contracarare a inegalităţilor prezente în accesul la un post vacant, de exemplu discriminările făcute în timpul trierii CV-urilor de către echipa de recrutare. Video -CV -ul este o nouă formă de selecţie a candidaţilor. Video- CV-ul este un instrument revoluţionar, creat pentru a sprijini candidatura utilizatorilor calculatorului la posturile potrivite cu profilul lor profesional şi pentru a le crea un net avantaj faţă de metodele clasice.

Prezenta�i importan�a procesului de selec�ie. Care sunt strategiile de selec�ie? Dar noile strategii de selec�ie sub impactului noilor tehnologii? Vezi pag. 52-55

55

4.4. Angajarea şi integrarea noilor salariaţi în organizaţii În contextul economiei actuale, este cunoscut faptul că, conform legilor şi

obiceiurilor, angajatorul are dreptul şi obligaţia să angajeze acei oameni care vor îndeplini cel mai bine sarcinile sau vor aduce cea mai mare contribuţie organizaţiei, ca scop principal şi să refuze pe aceia care nu se potrivesc postului [Campbel J.P., Knapp D.J., 2001, p.4].

Angajarea oricărei persoane trebuie să se facă în acord cu legislaţia în vigoare în acest domeniu. Angajarea şi încadrarea salariaţilor se realizează pe baza repartizării profesionale a persoanelor selecţionate de organizaţie. Ea constă în ansamblul procedeelor de atribuire efectivă a posturilor de muncă prevăzute în structura organizatorică a organizaţiei persoanelor repartizate, inclusiv negocierea şi încheierea contractului de muncă [Cornescu V., Mihăilescu I. şi Stanciu S., 2001, p.189]. Între angajator şi angajat se încheie un contract de muncă şi se ţine cont de elementele stabilite în timpul interviului: salariul de încadrare şi sporuri sau salariul brut, impozite, salariul net, etc. În acest moment se va deschide un dosar individual cu numele noului salariat, şi-l va urma de-a lungul carierei sale în organizaţie [Allegre C.B., Andreassian A.E., 2008, p.48].

Integrarea reprezintă familiarizarea noului angajat cu reglementările şi regulamentele interne ale organizaţiei, timpul de lucru, pauzele şi activităţile sociale. Organizaţiile de succes vor avea grijă ca aceste procese să fie tratate ca activităţi importante şi să le fie alocate resurse suficiente [Martin M., Jackson T., 2008, p.185]. Prin realizarea integrării în muncă se realizează adaptarea individului la exigenţele profesionale ale muncii şi la viaţa colectivului de muncă, asimilarea de către acesta a normelor de conduită specifice grupului, a cerinţelor disciplinei muncii. Perioada de integrare a noului angajat este necesară, deoarece nu se poate lucra în mod eficient fără o cunoaştere prealabilă a organizaţiei şi complexitatea sarcinilor face imposibilă îndeplinirea acestora fără o iniţiere. Unele organizaţii nu iau în calcul aceste argumente şi îi cer salariatului să muncească din prima zi.

Pentru angajat apare o situaţie stresantă, atât în plan profesional cât şi în plan relaţional [Păuş V.A., 2006, p.224]. La întocmirea unui program de integrare profesională trebuie avut în vedere motivaţiile, cerinţele şi comportamentul potenţialilor angajaţi, aflat în continuă schimbare.

Strategii şi metode de integrare a noilor angajaţi Integrarea poate fi directă (pentru funcţii de execuţie) şi indirectă (pentru funcţii de

conducere), prin descoperirea organizaţiei şi încredinţarea unor misiuni [Păuş V.A., 2006, p.224]. Printre metodele de integrare profesională putem enumera: vizitele în cadrul organizaţiei conduse de şeful ierarhic, oferirea de informaţii necesare bunei îndepliniri a sarcinilor, menţinerea unui dialog permanent între angajat şi şeful ierarhic, oferirea « unei mape de întâmpinare », care să conţină informaţii despre structura organizatorică a instituţiei, programul zilnic de lucru, formalităţi privind evaluările, regulamentele interioare, date privind protecţia muncii şi prevenirea accidentelor [Radu E., 1999, p.138]. O persoană care ştie la ce să se aştepte, este mult mai probabil să rămână pe post, în ciuda unor aspecte nefavorabile, dar anticipate [Vîrgă D., 2004, p.82]. Datorită importanţei şi complexităţii integrării organizaţionale este necesară apariţia unor programe de integrare specifice, care să asigure rezolvarea problemelor ambelor părţi [Vărzaru M., 2000, p.132]. Acesta enumera motivele pentru care aceste programe trebuie să existe: - orice individ care schimbă locul de munca este supus unor presiuni psihologice prin faptul că el trebuie să-şi demonstreze calităţile într-un mediu nou; - pe parcursul integrării are loc o adaptare normală la noile sarcini de muncă şi o fază de acumulări succesive, până când randamentul devine normal.

Este recomandabil ca primirea să fie făcută în două etape:

56

- La nivelul organizaţie. Presupune familiarizarea noului angajat cu o serie de elemente, precum: cunoaşterea organizaţiei prin vizite efectuate în cadrul compartimentelor, informaţii privind produsele, serviciile şi facilităţile asigurate de organizaţie propriilor salariaţi, un dosar cu regulamentul intern şi organigrama organizaţiei, informare asupra sistemului de plată, de securitate socială, asistenţă socială;

- La nivel de compartiment. Este indicat să se realizeze de către şeful respectivului compartiment şi să se urmărească efectuarea unei vizite detaliate a compartimentului, prin care noul angajat să se familiarizeze cu locul şi cu condiţiile de muncă, poziţia pe care o va ocupa în structura organizatorică, prezentarea colegilor, vizitarea spaţiilor “strategice” care urmează a fi utilizate de către angajaţi: sala de mese, vestiarul, grupul social, prezentarea postului şi a fişei acestuia [Peretti J-M., 2010, p.227].

Etapele procesului de integrare organizaţională Prima etapă are loc înainte de intrarea în organizaţie.

Există două situaţii posibile în acest moment: - candidatul are informaţii despre compania la care trebuie să se angajeze din diferite surse - în această situaţie cel mai bine este să se facă o prezentare realistă a postului şi nu într-o formă mai atractivă decât realitatea, pentru a evita şocul angajării (deziluzii, dezamăgiri şi insatisfacţie). În cazul prezentării realiste a postului, renunţarea la post este mai redusă, iar satisfacţia mai crescută; - candidatul nu are informaţii despre compania la care aplică decât in momentul interviului - de aceea prezentarea postului trebuie să respecte câteva aspecte: acurateţea informaţiilor, specificitatea, profunzimea, credibilitatea şi importanţa informaţiilor greu de obţinut din alte surse.

A doua etapă presupune acomodarea şi adaptarea noului angajat şi încep odată cu intrarea în organizaţie. În aceste două etape angajaţii sunt încercaţi de sentimente de incertitudine datorită noilor situaţii apărute. Pentru ca adaptarea să fie cât mai uşoară, angajatului i se pregăteşte o mapă de întâmpinare care să cuprindă o listă cu informaţii utile, precum: lista de telefoane, adresele interne ale angajaţilor, formulare tipizate, regulamente şi proceduri de lucru. Această perioadă poate dura între câteva zile şi câteva luni, funcţie de [Pânişoară G., Pânişoară I.-O., 2007, p.343]: complexitatea postului şi experienţa anterioară; personalitatea individului şi capacitatea sa de socializare; gradul de acceptare al grupului din care va face parte. După efectuarea primirii şi începerea activităţii noului angajat, procesul de integrare a acestuia în viaţa economico-socială a organizaţiei este coordonat de către un “tutore” [Chivu I. şi col., 2001, p.121], al cărui rol constă în: - familiarizarea cât mai rapidă, a noului angajat cu mediul său de lucru ; - acordarea sprijinului în rezolvarea diferitelor probleme pe care acesta le întâmpină ; - punerea în contact cu diferite persoane din cadrul organizaţiei şi din afara acesteia.

Tutorele este însărcinat cu însoţirea şi sfătuirea fiecărui nou sosit în toată perioada sa de adaptare. El va verifica în permanenţă că noul angajat deţine toate informaţiile practice şi generale, necesare îndeplinirii sarcinilor ăi familiarizării cât mai rapide în mediul său de lucru [Peretti J-M., 2010, p.228]. După ce DRU îşi dă acordul asupra stabilirii tutorelui şi îi acordă ajutorul pentru a-şi îndeplini sarcina, tutorele întocmeşte un program de integrare şi devine responsabil cu integrarea noului angajat în organizaţie. Perioada de integrare durează mai mult decât perioada de primire [Peretti J-M., 2010, p.228]. Tutoratul favorizează integrarea noilor angajaţi, în special a tinerilor [Weiss D., 2005, p.70].

Strategii de integrare a noilor salariaţi în organizaţii -Strategii de integrare formale/informale. Strategiile formale sunt acelea prin intermediul cărora integrarea organizaţională a noilor angajaţi urmează programe standardizate, după o planificare bine definită. În cadrul acestor programe se asigură o pregătire uniformă - aceeaşi informaţie este oferită tuturor celor care participă la acest program [Pânişoară G., Pânişoară I.-O., 2007, p.346]. Strategiile informale presupun informarea noului angajat de către un mentor, fără scoaterea din producţie şi într-o manieră deschisă şi prietenoasă.

57

-Strategii de integrare individuale/colective. Socializarea individuală se asigură pentru un singur angajat, funcţie de necesităţi, experienţă şi pregătirea anterioară. Socializarea colectivă se realizează atunci când membrii unui grup, care dezvoltă comportamente şi mentalităţi asemănătoare, sunt socializaţi împreună. -Strategii de integrare secvenţiale/non-secvenţiale. Strategiile secvenţiale sunt cele care cuprind un număr de paşi strict stabiliţi prin care se ajunge la rezultatul dorit şi necesită o cunoaştere detaliată a responsabilităţilor şi a mediului de muncă. Strategiile non-secvenţiale includ o şedinţă singulară de socializare şi sunt folosite de organizaţiile mici şi dacă angajatul vine din aceeaşi organizaţie şi cunoaşte valorile şi strategiile organizaţiei. -Strategii de integrare fixe/mobile. Strategiile fixe asigură noului angajat cunoştinţe precise despre modul în care el va acţiona. Strategiile mobile sunt flexibile în funcţie de cunoştinţele şi nevoile de pregătire şi de circumstanţele variabile de la un anumit moment dat. -Strategii de integrare seriale/disjunctive. Strategia serială este definită de preluarea noilor membrii ai organizaţiei de către membrii mai vechi pentru a-i familiariza cu modul de lucru din organizaţie şi este specifică organizaţiilor în care nu au loc mari schimbări. Strategiile disjunctive oferă un spaţiu larg pentru inovaţie şi creativitate şi sunt specifice organizaţiilor cu structuri flexibile, care dau libertate de acţiune angajaţilor. -Strategii de integrare de investire/dezinvestire. Strategiile de tip investire ratifică şi stabileşte validitatea unor caracteristici pe care persoanele le posedă deja. Strategiile de tip dezinvestire îndepărtează caracteristicile deţinute de angajaţi, realizându-se uniformizarea personalului din anumite poziţii. -Strategii de integrare de tip competiţie. Integrarea de tip competiţie este realizată prin separarea angajaţilor pe baza cunoştinţelor, abilităţilor sau a calităţilor deţinute. Ea reprezintă integrarea prin care persoanele sunt angajate pentru anumite poziţii şi au parte de un tratament special, în funcţie de nevoile proprii. Organizaţiile aplică una sau mai multe strategii de integrare sau o combinaţie a acestora, în funcţie de concepţie, structura organizatorică, stil de conducere, cultură. Strategii diferite se vor aplica pentru scopuri diferite [Pânişoară G., Pânişoară I.-O., 2007, p.347].

Defini�i angajarea �i integrarea. Care sunt etapele procesului de integrare a RU? Care etse rolul tutorelui în procesul de integrare? Care sunt strategiile de integrare a noilor salaria�i în organiza�ie? Vezi pag. 55-58

58

BIBLIOGRAFIE RECOMANDATĂ 1. Bach S., Managing human resources:personnel management in transition,

Blackwell Pub., Ma, USA, 2005; 2. Benchemam F., Galindo G., Gestion des resources humaines, 2e edition,

Gualino ed., Paris, 2009; 3. Cadin L., Guerin F. şi Pigeyre F., Gestion des ressources humaines, 3e Ed.,

Ed. Dunod, Paris, 2009; 4. Campoy E. et all., Gestion des ressources humaines, Pearson Education,

France, 2008; 5. Cornet A., Warlaud Ph., Gestion de ressources humaines et gestion de la

diversité, Dunod, Paris, 2008; 6. Florea N.V., Stegăroiu I. şi Florea D., Human resources recruitment, selection

and employment efficiency in organizations, Conferinţa internaţională „Modern Approaches in Organisational Management and Economy”, Revista de Management comparat internaţional, ASE Bucureşti, 2010, p.425-429;

7. Guillot-Soulez C., La gestion des ressources humaines, 2e Ed., Gualiano, Paris, 2009;

8. Holbeche L., Aligning human resources and business strategy, Business&Economics, 2001;

9. Jues J.-P., Gestion des ressources humaines. Principes et points-cles, Ellipses Edition Marketing S.A., Paris, 2002;

10. Tracy B., Cum să angajaţi şi să păstraţi cei mai buni oameni, Meteor Press, Bucureşti, 2008.

59

MODULUL III

MODALITĂŢI DE CREŞTERE A EFICIENŢEI STRATEGIILOR DE FORMARE, MOTIVARE, RECOMPENSARE, GESTIUNEA CARIEREI

1. Cuprins 2. Obiectiv general 3. Obiective operaţionale 4. Dezvoltarea temei 5. Bibliografie recomandată

Cuprins UI 5. FORMAREA RESURSELOR UMANE

5.1. Conţinutul şi rolul formării. 5.2. Caracteristicile responsabilului cu activitatea de formare. 5.3. Determinarea nevoilor de formare. 5.4. Metode de formare. 5.5. Evaluarea efectelor formării.

= 1,5 ore

UI 6. MOTIVAREA, SATISFACŢIA ŞI IMPLICAREA ÎN MUNCĂ

6.1. Definirea conceptului de motivare. 6.2. Prezentarea teoriile motivaţionale, a asemănărilor şi deosebirilor dintre ele. 6.3. Motivare şi performanţă 6.4. Definirea satisfacţiei în muncă şi identificarea factorilor care o influenţează.

= 1,5 ore

UI 7. MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR

7.1. Definirea sistemului de recompense şi evidenţierea componentelor sale. 7.2. Prezentarea factorilor care influenţează eficacitatea sistemului de salarizare. 7.3. Remuneraţia ca proces de schimb 7.4. Particularităţile metodelor folosite în evaluarea posturilor. 7.5. Principii generale care stau la baza remunerării. 7.6. Prezentarea modificărilor care pot influenţa fondul de salarii. 7.7. Echitatea interna, externa si individuala.

= 2 ore

60

UI 8. GESTIUNEA CARIEREI 8.1. Definirea carierei şi a necesităţii gestionării sale. 8.2. Prezentarea tipurilor de carieră. 8.3. Responsabilitatea planificarii carierei. 8.4. Relaţia dintre carieră şi stadiile de dezvoltarea a RU. 8.5. Reguli pentru dezvoltarea unei cariere elastice. 8.6. Explorarea si evaluarea carierei.

= 2 ore

Obiective generale: Prezentarea caracteristicilor proceselor �i

strategiilor de dezvoltare, motivare, satisfac�ie în muncă, recompensare �i de gestiune a carierei RU.

Obiective operaţionale: Determinarea particularită�ilor acestor procese, a metodelor de evaluare a proceselor amintite �i evaluarea efectelor acestor procese.

61

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 5 FORMAREA RESURSELOR UMANE

5.1. Conţinutul şi rolul formării.

Training-ul reprezintă un mijloc de a implementa schimbarea în organizaţii, cerinţă necesară atingerii obiectivelor.(Brown S.M., Seidner C.J., 1998) Orice organizaţie dispune de un patrimoniu de talente, cunoştinţe şi experienţe pe care trebuie să le gestioneze. Ea trebuie să mărească acest patrimoniu şi să-i asigure perenitatea prin intermediul formării şi prin punerea în aplicare a unui sistem de transmitere sistematică a cunoştinţelor şi a experienţei dobândite (politica în domeniul formării).

Con�inutul �i rolul formării

Întreprinderea modernă poate fi definită ca un ansamblu de cunoştinţe, de proceduri şi de experienţe, în acest context, transmiterea culturii de întreprindere este o sarcină prioritară a supravieţuirii.(Deaconu A. şi col.)

Este bine să facem diferenţa între: • elementele care pot fi dobândite aproape instantaneu (capital, brevete, maşini) şi • elementele care presupun o perioadă îndelungată de maturizare pentru a se adăuga la patrimoniul unei întreprinderi (experienţă, reţele informaţionale, cunoştinţe tehnice şi comerciale, metode specifice etc). Ori, formarea personalului are tocmai scopul de a alimenta şi de a asigura

transmiterea acestui patrimoniu, element esenţial al valorii unei întreprinderi moderne. Organizaţiile care investesc în activitatea de training ajută la obţinerea avantajului competitiv susţinut. Activitatea de trining poate facilita atingerea obiectivelor şi îmbunătăţirea strategiei prin creşterea eficienţei şi îmbunătăţirea procesului de reclutare şi menţinere a angajaţilor performanţi. Obţinerea de noi cunoştinţe, atitudini, comportamente, abilităţi noi prin activitatea de trining duce la obţinere performanţelor. Prin alinierea activităţii de trining la strategia generală a firmei, training-ul devine o activitate strategică (Saks A.M., R.R. Haccoun, 2010). Avantajele activităţii de training: angajaţii pot lucra mai eficient, mai rapid, mai mult, cu mai puţine erori, nu mai au nevose de supraveghere, au atitudine positiva, oferă calitate mai crescută produselor/serviciilor. Formarea angajaţilor este deci o problemă căreia trebuie să-i facă faţă fiecare organizaţie. Cantitatea şi calitatea ei variază însă enorm de la o organizaţie la alta.

În general necesitatea de training înseamnă carenţe ale angajaţilor în performanţele sale, dar, poate apărea din diverse motive: - introducerea de noi tehnologii, - schimbări legislative, Necesitatea

de formare - introducerea a noi produse/servicii, - reorganizare, fuziune, lichidare, - fluctuaţie de personal, - productivitate scaduta, - scăderea moralului angajaţilor, - nevosa de a rămâne competitiv.

Analiza necesităţilor de trining se concentreză pe diferenţa dintre ceea ce angajaţii ştiu şi pot să relizeze şi ceea ce ar trebui şi sunt capabili să relizeze.

Factorii care influenţează cantitatea şi calitatea activităţilor de formare sunt: • amploarea schimbărilor din mediul exterior (schimbările tehnologice, noile prevederi legislative etc.); • schimbările pe plan intern (noi procese de activitate, noi pieţe etc.); • existenţa aptitudinilor şi calificărilor corespunzătoare în rândul forţei de muncă disponibile; • gradul de adaptabilitate al forţei de muncă; • măsura în care organizaţia sprijină ideea dezvoltării carierei pe plan intern;

Factorii care influen�ează formarea

62

• gradul de angajament al conducerii faţă de ideea că instruirea reprezintă un element esenţial pentru succesul economic; • măsura în care conducerea consideră instruirea ca factor de motivare în muncă; • cunoştinţele şi aptitudinile celor care răspund de efectuarea instruirii.

Multe organizaţii îşi îndeplinesc cerinţele de formare într-o manieră “pompieristică” şi cam la întâmplare. Prin urmare, formarea profesională are un caracter mai mult sau mai puţin neplanificat şi nesistematic. Alte organizaţii încep prin a-şi stabili cerinţele de formare, continuă apoi cu proiectarea activităţilor de formare într-un mod raţional, iar în final efectuează şi o evaluare a rezultatelor obţinute. Aceste organizaţii adoptă o metodologie sistematică de formare a angajaţilor lor. În cele ce urmează vom clarifica ce se înţelege prin “formare sistematică” şi cum abordează organizaţiile această problemă. Pentru înţelegerea importanţei şi conţinutului procesului de formare care se desfăşoară în organizaţii este necesar mai întâi să se clarifice termenii care se folosesc în vorbirea curentă.

Astfel: • Prin educaţie se înţelege orice activitate de învăţare pe termen lung, având ca scop instruirea oamenilor pentru a îndeplini diverse roluri în societate: rolul de cetăţeni, de lucrători şi de membri ai grupurilor familiale. Centrul de atenţie al educaţiei îl constituie în primul rând individul şi necesităţile sale, şi abia în al doilea rând necessitatile comunităţii ca întreg, adică nevoile societăţii. Ca exemple de nevoi individuale avem nevoia de alfabetizare, nevoia de a fi pregătit pentru exercitarea unei meserii, precum şi nevoia de a ne exploata pe cât posibil propriile înzestrări şi talente. Printre nevoile societăţii se numără cea de respectare a legii şi ordinii publice, nevoia de calităţi diversificate care să susţină activităţile economice, precum şi nevoia de apărare în faţa agresiunilor venite din exterior.

Definirea termenilor referitori la formare

• Prin instruire se înţelege orice activitate destinată dobândirii de cunoştinţe şi aptitudini specifice exercitării unei meserii sau realizării unei operaţiuni. În centrul de atenţie al instruirii se află postul sau sarcina profesională. Câteva exemple de necesităţi de instruire: nevoia de a asigura eficienţa şi siguranţa în operare a anumitor maşini sau aparate; nevoia de a avea la dispoziţie o forţă de muncă eficientă; nevoia de a avea o conducere competentă a organizaţiei. • Prin perfecţionare se înţelege orice activitate de învăţare dirijată mai degrabă spre nevoi viitoare decât imediate şi care se ocupă mai mult de progresul în carieră decât de performanţa curentă. În centrul de atenţie al perfecţionării se află, de obicei, în primul rând cerinţele viitoare de forţă de muncă ale organizaţiei, şi abia în al doilea rând cerinţele de progres ale indivizilor în mediul profesional. Ca exemple de cerinţe/nevoi de perfecţionare am putea enumera: nevoia managerilor de a putea utilizza facilităţile asigurate de calculatoare în desfăşurarea activităţii, nevoia de înlocuire a cadrelor cu vechime în muncă aflate în pragul pensiei cu potenţiali candidaţi din sânul organizaţiei, precum şi nevoia de a-i pregăti pe angajaţi să accepte schimbarea. • Fiecare dintre aceste tipuri distincte de activităţi de învăţare presupune, în diverse grade, dobândirea de cunoştinţe, capacitatea de înţelegere, aptitudini şi atitudini. În general, ne bazăm pe şcoală, colegiu şi universitate pentru asigurarea celei mai mari părţi a activităţilor “educaţionale” desfăşurate în societatea noastră. Ne bazăm pe organizaţii care, în parteneriat cu elementele vocaţionale ale sistemului nostru de învăţământ (colegiile tehnice şi noile forme de învăţământ universitar), asigură cea mai mare parte a “instruirii profesionale” desfăşurate în societate. Ne bazăm pe organizaţiile existente pentru crearea oportunităţilor de “dezvoltare” necesare în vederea pregătirii angajaţilor pentru rolurile viitoare.

Abordarea sistematică a formării urmează, în general, o succesiune logică de activităţi, începând cu stabilirea unei politici de principiu şi a resurselor necesare pentru susţinerea ei, urmată de o evaluare a necesităţilor de instruire pentru care se asigură programul

63

corespunzător, şi terminând cu o formă sau alta de evaluare şi feedback. În figura de mai jos este prezentată această succesiune elementară de faze ale ciclului de formare.

Fig. 5.1 Formarea – ciclul de bază

Definiti con�inutul, rolul si necesitatea formării �i factorii care influen�ează formarea. Defini�i termenii referitori la formarea RU. Vezi pag. 61-63

5.2. Caracteristicile responsabilului cu activitatea de formare.

Învă�area este un proces continuu �i cultural, nu doar o serie de evenimente, care cuprinde �i educarea �i procesul de formare. Organiza�iile se confruntă cu cinci mari probleme[Piskurich G.M., , 2003]: -ob�inerea materialelor necesare formării; -motivarea formatorilor; -luarea acelor decizii care favorizează acele programe care satsfac nevoile de formare; -măsurarea succesului procesului de formare; -proiectarea eficientă a procesului de formare.

Profesioniştii de training au devenit facilitatori ai învăţării, ghizi spre a afla noile cunoştinţe. Trainerii nu mai sunt proprietarii cunoştinţelor, ci au devenit provideri ai resurselor şi cunoştinţelor (Brown S.M., Seidner C.J., 1998). Responsabilul cu formarea: - dispune de un buget alocat acestei acţiuni; - are sarcina de a insera politica de formare în politica generală a întreprinderii; - este plasat la întâlnirea domeniului de producţie cu cel de resurse umane şi cu cel de planificare. Drept urmare, el are un rol şi o poziţie ierarhică care trebuie precizate. Astfel:

Evaluarea activităţilor de

formare

Derularea activităţilor de

formare

Planificarea

formării

Identificarea

necesităţilor de formare

Identificarea organizatiilor care

au nevoie de formare

Politica de formare

Rolul formatorilor 64

• Sub raport ierarhic, el trebuie plasat pe o poziţie suficient de înaltă pentru a conferi credibilitate acţiunilor pe care le întreprinde. El va perturba activitatea cruenta şi se va găsi frecvent în conflict cu oamenii de producţie. De aceea, trebuie să fie adjunct al directorului de resurse umane sau, în cazul în care formarea este vitală pentru firmă - el poate deveni consilier al directorului general. În unităţile de importanţă medie sau mică, activitatea de formare va fi exercitată de responsabilul de personal. • Rolul său este triplu : - el este observator pentru că analizează nevoile, defineşte o structură a mâinii de lucru şi propune mijloace de acţiune; - el este planificator şi se ocupă de investiţia în domeniul formării; el asigură gestiunea ansamblului de acţiuni, recrutarea şi formarea animatorilor, controlează mijloacele materiale, apreciază eficacitatea programelor întreprinse; - el este coordonator al gestiunii patrimoniului intelectual al întreprinderii fiind implicat în sistemul de repartiţie a sarcinilor etc. şi depăşeşte imaginea stereotipă a „responsabilului cu învăţământul“.

Pentru planificarea programului de training trebuie ţinut cont de : - obiectivele trainingului, - buget, - participanţi, -structura, - loc de desfăşurare, - timp, - traineri, - metode. Obiectivele programului de trining : - atingerea standardelor de performanţă stabilite pentru fiecare post, - îmbunătăţirea calităţii în relaţiile de muncă, - creşterea motivaţiei salariaţilor.

5.3 Determinarea nevoilor de formare Analiza necesităţilor de training parcurge următoarele etape: 1.pregătire, 2.colectare date, 3.interpretarea datelor, 4.recomandări, 5.plan de acţiune.

Cele mai folosite surse de date pentru analiza necesităţilor de training sunt: -documentele : descrierea postului, evaluarea performanţei, raport de training,

statistici de personal, planul de afaceri al firmei, - interviuri, -chestionare, -observaţia, teste de aptitudini, -discuţiile.

Pentru a determina nevoile de formare se folosesc informaţii care provin din surse diferite: • Rezultatele managementului previzional al resurselor umane În toate cazurile în care există un management previzional al resurselor umane, acesta constituie, în mod evident, un instrument privilegiat de determinare a nevoilor de formare. Să reţinem că formarea este un mijloc de regularizare cu două nivele:

Analiza nevoilor de formare - ea permite ajustarea resurselor interne în raport cu nevoile; aceasta este ipoteza unei

formări de adaptare şi de reconversie. - ea permite ajustarea resurselor externe (angajări, mutări în cadrul grupului) în raport cu nevoile; aceasta este ipoteza unei formări prealabile ocupării postului. • Anchete informale şi formale.

65

Anchetele acoperă în acelaşi timp: - discuţiile informale, - consultările cu managerii şi executanţii şi precum, - studiile sistematice ale comportamentului lucrătorilor la toate nivelele ierarhice. Experienţa dovedeşte că modalitatea cea mai utilizată şi cea mai eficace este dialogul cu managerii, dialog prin care aceştia definesc ceea ce consideră ca fiind nevoile cele mai presante ale întreprinderii în materie de formare: ei cunosc bine situaţia şi vor fi în măsură să-şi manifeste sprijinul, dacă au contribuit la desemnarea liniilor de acţiune. • Utilizarea indicatorilor statistici de alertă Anumite date pot confirma existenţa unei indispoziţii în sânul personalului, indispoziţie care nu totdeauna este atribuită doar unei nevoi de formare. În general, orice degradare a condiţiilor de muncă – absolută sau relativă – provoacă efecte asemănătoare. Printre indicatorii semnificativi, reţinem: - fluctuaţia nivelului de producţie în raport cu evoluţia costurilor; - nivelul deşeurilor, al rebuturilor; - numărul de accidente; - creşterea absenteismului, a întârzierilor; - numărul reclamaţiilor, al abaterilor disciplinare. • Analiza concomitentă a sarcinilor şi a aptitudinilor salariaţilor. Descompunerea sarcinilor este de multă vreme considerată ca un ajutor în analiza nevoilor de formare. Această operaţie se face adesea de către o persoană desemnată din interior, pentru că ea cunoaşte nevoile şi legăturile informale din cadrul organizaţiei. Ea poate fi însă incomodată de poziţia pe care o deţine în ierarhia întreprinderii. Bugetul alocat pentru training este împărţit în: - cheltuieli fixe- chiria sălilor de curs, salariale angajaţilor permanenţi, costul achiziţiei echipamentelor, -cheltuieli variabile- cheltuieli cu masa, cazarea transportul, costui materialelor de curs, - cheltuieli neprevăzute- costuri implicate de training neprogramat. Firme, precum cele din Canada alocă 1% din cheltuielile cu personalul activităţii de formare iar Franţa alocă 1,5% dina ceste cheltuieli. Rata de partecipare a crescut în Quebec de la 21% la 33% în perioada 1997-2002, iar în Canada de la 29% la 35%.(Saks A.M., Haccoun R.R., 2010, p.14).

5.4 Modalităţi de formare Formarea se poate realiza în moduri diferite.

Ea depinde:

• de cei implicaţi în desfăşurarea sa. Astfel, identificăm: formarea internă şi formarea externă.

Modalită�i de formare

Anchetele publicate confirmă faptul că alegerea între calea internă şi externă se face pe baza următoarelor criterii: - politica de relaţii din întreprinderea respectivă; - tema acţiunilor de formare propuse de organismele externe; - vechimea (experienţa) în domeniul formării; - rentabilitatea previzionată a fiecăreia din cele două căi. În ansamblu, persoanele care trec prin procesul de formare preferì organismul extern care prezintă, în ochii lor, garanţii de eficienţă şi o anumită independenţă cu privire la utilizarea rezultatelor stagiilor. • de durata sa. Durata este legată de importanţa mesajului transmis, dar şi de sumele alocate fiecărei acţiuni şi de disponibilitatea celor incluşi în acest proces. Un aspect esenţial este opţiunea cu privire la locul acordat producţiei curente în raport cu producţia viitoare. În cele mai multe cazuri, acţiunile care echivalează cu o lună de muncă completă, constituie maximum suportabil pentru părţile în cauză, în măsura în care formarea vine să întrerupă activitatea productivă. Să nu uităm că timpul consacrat formării rezultă dintr-un arbitraj cu

66

celelalte două restricţii ale individului cuprins în acest program (adică timpul aferent vieţii familiale şi propriei persoane şi timpul consacrat activităţii curente în întreprindere). Chiar dacă nu există limită inferioară, acţiuni cu o durată redusă şi nerepetate în timp, nu par a fi indicate într-un proces de învăţare şi au efecte mai puţin evidente. • de ritmul desfăşurării. Posibilităţile existente în procesul de formare necesită o decizie: persoanele abandonează sau nu activitatea curentă pentru a se consacra perfecţionării. Cel mai adesea formarea se realizează prin: - seminarul care plasează subiectele într-un context nou şi poate favoriza concentrarea; - conferinţele periodice care nu întrerup ciclul de muncă productiv; - stagiile serale (concomitente cu activitatea desfăşurată); - stagiile cu program complet care înlocuiesc activitatea curentă şi au aceeaşi durată cu ea. Anchetele efectuate printre persoanele implicate în aceste programe au arătat că: - opiniile sunt împărţite în egală măsură între cei care preferă stagiile compacte şi cei care optează pentru o formare planificată în funcţie de activitatea lor profesională; - majoritatea celor anchetaţi se îndoiesc de eficacitatea şedinţelor foarte depărtate în timp. Acţiunile de formare desfăşurate în cadrul firmelor se disting de alte forme de dobândire a cunoştinţelor prin faptul că: • ele se armonizează cu scopurile de rentabilitate: formarea este în general văzută ca un mijloc de creştere a performanţei organizaţiei; • cea care decide în acest caz este organizaţia: ea defineşte modalităţile de lucru şi controlează activităţile desfăşurate. În compensare, individul implicat în procesul de formare poate beneficia de experienţa sa şi poate încerca să o fructifice de-a lungul vieţii sale profesionale; • ea nu se desfăşoară, în mod obligatoriu, continuu şi dă naştere, cel mai adesea, unor acţiuni punctuale (a se vedea o singură acţiune la intrarea în organizaţie); • ea nu se adresează decât unor agenţi activi şi afectează în mare măsură timpul de lucru. Formarea în cadrul organizaţiei îmbracă forme diverse, între care cele mai vizibile nu sunt în mod obligatoriu cele care contribuie cel mai intens la transmiterea cunoştinţelor. Astfel, putem evidenţia:

Tipuri de formare - ucenicia: rezervată tinerilor lucrători;

- procedurile formalizate de educare(off-the-job): cursuri, stagii, seminarii care fac obiectul unor reflecţii avansate în domeniu. Se desfăşoară în afara loculi de muncă, în interiorul sau exteriorul companiei, în cadrul cursurilor de training formal. Lectura este o discuţie cu o participare foarte mică cu excepţia părţii de întrebări şi răspunsuri de la sfârşitul trainigului. Se foloseşte pentru a se transfera informaţii audienţei, având un conţinut şi un timp controlat. Eficienţa unei lecturi depinde de abilitatea trainerului de a prezenta materialul cu ajutorul unor mijloace vizuale. Discuţii. Această metodă se foloseşte pentru: - a face auditoriul să participe activ la studiu; - a da ocazia participanţilor să înveţe din experienţa altora; - a ajuta participanţii să înţeleagă alte puncte de vedere şi să-şi dezvolte capacitatea de exprimare. Scopul trainerului constă în orientarea grupului; trebuie să stimuleze dorinţa de a discuta, să orienteze discuţia pe direcţii prestabilite şi să ofere o concluzie. Studii de caz. Descrierea unui eveniment sau a mai multor circumstanţe care sunt analizate de către participanţi pentru diagnosticarea cauzelor unor probleme şi găsirea unei soluţii. Studiile de caz sunt folosite în special în cadrul trainingului pentru manageri şi şefi de departamente deoarece sunt bazate pe convingerea că competenţa managerială şi înţelegerea pot fi obţinute cel mai bine prin studierea şi discutarea unor evenimente. Jocuri de rol. Participanţii elaborează o situaţie asumându-şi rolurile personajelor implicate. Situaţia este aceea în care există interacţiuni între 2 persoane sau în cadrul unui grup. Fiecărui participant i se dau indicaţii scrise şi li se explică pe larg rolul lor în cadrul în cadrul jocului.

67

Jocul de rol este utilizat pentru a da managerilor, şefilor de departamente şi responsabililor de vânzări posibilitatea de a aplica situaţii reale ca interviul, conducerea echipei, ţinerea unor şedinţe, consiliere, şedinţe de evaluare a performanţei. Simularea. Metoda de training care combină studiile de caz şi jocurile de rol pentru a obţine o cantitate maximă de realism. Scopul este de a asimila mai uşor ceea ce a fost învăţat prin reproducerea situaţiilor care sunt mai aproape de viaţa reală. Participanţii au în acest fel prilejul să-şi exercite comportamentul în condiţii identice sau similare cu acelea pe care le vor întâlni în munca lor. Exerciţii în grup. Participanţii examinează problemele şi dezvoltă soluţii pentru rezolvarea problemelor în grup. Scopul exerciţiilor de grup este de a dobândi practica de lucru împreună cu alţii şi de a obţine o viziune internă asupra modului în care grupele se comportă în abordarea problemelor şi luarea deciziilor. Ateliere de lucru. Reprezintă un grup de oameni adunaţi special, care cu ajutorul unei persoane examinează în comun problemele organizaţiei. - formarea la locul de muncă (on-the-job): acest mod de dobândire de cunoştinţe, neformalizat, este o cale esenţială de perfecţionare; orice salariat, oricare ar fi nivelul său ierarhic sau tipul său de activitate, învaţă muncind. Este greu de măsurat care sunt costurile ascunse şi efectele acestui tip de formare deoarece ele sunt amestecate cu alte tipuri de incidenţe. Niciodată, de la o organizaţie la alta sau chiar în aceeaşi organizaţie, două operaţii de formare nu sunt identice; în acest domeniu diversitatea este regula. Este totuşi util, în scopul utilizării de proceduri omogene de control şi de studiu al rezultatelor, să se grupeze operaţiile de formare. Metode folosite: demonstraţia este metoda de a esplica şi a arăta participanţilor cum să execute o lucrare şi apoi li se dă posibilitatea să efectueze lucrarea respectivă; coaching-ul este metoda prevăzută pentru a dezvolta aptitudini, cunoştinţe şi abilităţi individuale. Această metodă ajută oamenii să afle cât de bine procedează, ce au nevose să înveţe din situatile sparute, să asigure orientări în legătură cu modul de executare al unor sarcini specifice; rotaţia posturilor are ca scop să marasca experienţa angajaţilor, a cunoştinţelor şi abilităţilor suplimentare; mentoring-ul foloseşte persoane selecţionate şi istruite special pentru a consilia angajaţii. Gruparea propusă mai jos reţine trei categorii, care ţin de: - caracteristicile celor implicaţi în procesul de formare; - tipul de formare; - dimensiunea grupului. Cei care urmează procesul de formare pot fi grupaţi în trei categorii, în raport cu intensitatea relaţiilor lor cu producţia: - lucrători direct productivi; - maiştri; - manageri şi funcţionari. Operaţiile de formare pot viza: - tehnici productive; - tehnici de gestiune; - metode de management şi relaţii umane. Dimensiunea grupului şi provenienţa sa, dispersată sau nu, constituie ultimul criteriu reţinut.

Metode de formare. Problema alegerii metodelor pedagogice depinde de patru factori care sunt reţinuţi,

de obicei, în procesul de formare: motivaţia, stimularea, reacţia şi controlul.

- „Motivaţia de lungă durată“ este cea care determină interesul pentru stagiu şi este, înainte de toate, o problemă de selecţie a celor care vor fi implicaţi în procesul de formare. „Motivaţia de moment“ depinde de atractivitatea programului de învăţământ.

Metode de formare - Stimularea este determinată de grupul în raport cu care individul va încerca, conştient sau

nu, să se situeze. Dacă este foarte puternică, ea este dăunătoare pentru că duce la situaţii conflictuale care dăunează învăţării; dacă este prea scăzută – conduce la pasivitate. - Reacţia indivizilor implicaţi în procesul de formare este indispensabilă, deoarece astfel cunoştinţele ajung nu doar să fie prezentate ci, în măsura posibilului, să fie descoperite şi formulate de către cursant. Ea condiţionează durabilitatea memorării şi eficacitatea utilizării viitoare a cunoştinţelor.

68

- Controlul se efectuează, pe de o parte, în mod informal, de-a lungul procesului de învăţare, sub supravegherea constantă exercitată de formatori cu privare la progresul grupului şi, pe de altă parte, prin autocontrolul exercitat de cursanţii înşişi. • 8/10 din învăţarea umană se realizează pe cale vizuală şi 2/10 pe cale auditivă. • Testele de memorizare arată că omul reţine în medie: 10% din ceea ce citeşte, 20% din ceea ce înţelege, 30% din ceea ce vede şi 50% din ceea ce înţelege şi vede. Aceste observaţii delimitează câmpul de eficacitate al educării. Ele justifică alegerea mijloacelor şi metodelor de formare: • Acumularea de cunoştinţe teoretice - pornind de la cursuri, cărţi, filme etc. Aceasta permite definirea de concepte noi, dobândirea unui limbaj specific şi familiarizarea cu proceduri noi. • Metode de identificare, în esenţă pe baza unor cazuri scrise sau filmate, adică printr-o schematizare a realului, în faţa căruia cursanţii vor putea reacţiona mai liber, nefiind implicaţi în acţiune. Aceste metode reprezintă fundamentul formării pentru că ele permit să se evidenţieze concepte în raport cu realitatea exemplificată. • Metode de simulare care se concretizează în jocuri de roluri şi care îi implică pe cursanţi, adică permit să li se testeze reacţiile, fără ca eroarea să aibă consecinţe importante. • Metode de reflecţie critică care constau în analiza situaţiilor reale trecute, în calitate de specialişti şi în efectuarea unui demers analitic al reacţiilor părţilor implicate. • Acţiuni controlate „pe teren“ – care se asociază fructuos cu celelalte metode. Ele permit lărgirea domeniului de aplicare a cunoştinţelor învăţate. • Alegerea metodelor de formare este puternic influenţată de stilul de învăţare al cursanţilor. • Potrivit teoriei lui Kolls există patru stiluri dominante de învăţare: • Convergent – Subiectul preferă aplicarea practică a ideilor. Interesul este îndreptat mai mult către lucruri, decât către oameni. Stilul este caracteristic multora dintre ingineri. • Divergent – Punctul forte este imaginaţia, precum şi capacitatea de a vedea lucrurile dintr-o mare varietate de unghiuri. Subiectul este interesat de oameni şi de multe alte teme generale. Managerii de personal tind să adopte acest stil. • Asimilator – Stil caracterizat de gândire abstractă. Subiectul este preocupat de idei în sine. Specialiştii în cercetare-dezvoltare tind să manifeste acest stil. • Adaptor – Acest stil reprezintă o abordare a problemelor concentrată pe acţiune. Accentul se pune pe implicarea personală şi pe asumarea de riscuri. În cadrul organizaţiilor, acest stil poate fi întâlnit în compartimente de vânzări şi marketing.

5.5. Evaluarea efectelor formării. Eficienţa trainingului este monitorizată în timpul programului şi ulterior impactului trainingului este evaluat pentru a determina în ce măsură au fost atinse obiectivele.

Evaluarea programului de training se face la diferite nivele: 1. Nivelul reacţiilor participanţilor la training:

Eficien�a programelor de formare

- cât de util şi cât de plăcut; - ce gândesc ei despre seminariile de training şi despre traineri; - ce consideră că trebuie îmbunătăţit; - la ce cred că ar trebui să se renunţe; - părerea lor despre organizarea trainingului. 2. Nivelul de învăţare: - evaluarea procesului de învăţare necesită măsurarea a ceea ce participanţii au învăţat în urma trainingului; - cunoştinţele şi abilităţile pe care le-au dobândit sau schimbări de atitudine. 3. Comportamentul la locul de muncă:

69

- se concentrează pe măsurarea proporţiei în care participanţii au aplicat cunoştinţele lor la locul de muncă. Aceasta constituie o evaluare a cunoştinţelor acumulate la cursul teoretic care au fost transferate în situaţia practică la slujbă. 4. Nivelul organizaţional: - măsoară efectul trainingului asupra întregii organizaţii în termeni de îmbunătăţire a performanţelor: productivitate; calitate, contribuţie, volum de vânzări. Acest tip de evaluare nu reprezintă doar schimbările de comportament care au avut loc ci şi raportul benefic adus de aceste schimbări organizaţiei. 5. Valoarea finală: - evaluarea beneficiilor obţinute de organizaţie în urma programului de training în termeni de: creşterea profitabilităţii, menţinerea poziţiei sau dezvoltarea. Se poate definii şi pe baza obiectivelor personale ale participanţilor. Evaluarea la acest nivel este legată de felul în care organizaţia judecă eficienţa şi succesul sau insuccesul. Aceste 5 nivele la care se face evaluarea sunt în strânsă legătură. Costul formării conţine două mari componente: ♦ Costul formării externe, care se compune din: - valoarea facturilor acţiunilor de formare efectuate de organisme externe; - cheltuieli de transport şi cazare a cursanţilor;

Costul formării - remuneraţii aferente cursanţilor.

♦ Costul formării interne se compune din: - remuneraţii ale celor care efectuează formarea; - remuneraţia cursanţilor; - cheltuielile de echipament. Efectele formării şi măsurarea lor În practică, relativa sofisticare a mijloacelor de formare utilizate şi importanţa cheltuielilor acceptate contrastează, în mod paradoxal, cu slaba cunoaştere a rezultatelor ce sunt aşteptate. Foarte des, cheltuiala este angajată fără să existe o informare cu privire la efectele preconizate sau la alternativele posibile. Se constată că, foarte des, în practică, doar primul nivel este examinat, ceea ce este insuficient în numeroase cazuri şi contestabil în altele. De fapt, nu există nici o corelaţie sigură între reuşita pedagogică a unei acţiuni şi modificarea comportamentelor; de asemenea, schimbarea comportamentelor nu conduce, în mod sigur, la evoluţia pozitivă a randamentului. Examinarea rezultatelor pedagogice ale formării va fi lăsată în sarcina formatorilor pentru că doar ei sunt interesaţi şi competenţi; în schimb, revine responsabililor de resurse umane sarcina de a măsura incidenţa formării la nivelul 2 şi 3. Aprecierea efectelor formării asupra îmbunătăţirii performanţelor unei organizaţii Relaţia între formare şi performanţă pune în evidenţă un sistem complex ale cărui relaţii sunt în acelaşi timp sociale şi economice. Legătura 1

Efectele formării Feedback asupra formatorilor: formarea presupune, cel puţin în momentul punerii în

aplicare, o interogare asupra deficienţelor de funcţionare a întreprinderii. În cursul derulării formării, reacţiile indivizilor implicaţi constituie un aport critic la îmbunătăţirea procesului, dar şi la îmbunătăţirea condiţiilor de producţie. Indivizii implicaţi în procesul formării constituie un eşantion semnificativ al lucrătorilor; ei sunt în mod deosebit disponibili pentru reflecţia critică, părerea lor constituind deci un aport preţios. Legătura 2 Proces normal de creştere a stocului de cunoştinţe prin formare; este vorba aici, mai degrabă, de îmbunătăţirea eficacităţii punerii în aplicare a acestui stoc decât de nivelul său absolut, care poate, în cazuri limită, să rămână neschimbat. Legătura 3 Formarea poate fi un remediu pentru dezinteresul în activitate, deoarece: - ea îmbunătăţeşte relaţiile lucrătorului;

70

- ea poate contribui la asigurarea unei bune integrări a lucrătorilor. Legătura 4 Ridicarea nivelului de cunoştinţe, chiar dacă el nu se traduce în îmbunătăţirea organizării serviciilor, asigură creşterea înţelegerii pe care o au salariaţii cu privire la funcţionarea întreprinderii. Rezultă de aici o îmbunătăţire a organizării, care s-ar putea traduce într-o mai mare eficacitate a circulaţiei informaţiei, în clarificarea raporturilor, în mai buna conducere a serviciilor, într-un număr mai redus de erori etc. Legătura 5 Traduce inter-relaţiile care există între îmbunătăţirea cunoştinţelor, climatul social şi organizare şi ţine de ceea ce s-ar putea numi „ridicarea nivelului de cultură individuală“. Legătura 6,7 Efectul de ridicare a nivelului cultural se face simţit asupra productivităţii şi se adaugă variaţiilor cantitative ale capitalurilor materiale şi imateriale pentru a determina creşterea nivelului de performanţă a organizaţiei.

Alte efecte ale formării Introducerea formării în întreprindere nu este neutră: formarea înseamnă în acelaşi timp transformarea structurilor, a raporturilor de forţă şi a ierarhiei puterilor. Cel mai adesea, efectele sunt pozitive, dar uneori, formarea generează conflicte, provoacă frustrări şi dezechilibre. • Distorsiunea între cunoştinţe şi putere Oricărui post îi corespunde un cuplu competenţă-responsabilitate. Orice creştere a nivelului de cunoştinţe, apreciată ca fiind substanţială, trebuie să fie urmată, în concepţia lucrătorului, de o creştere a puterii sale şi deseori a remuneraţiei. Dar atribuţiile, adică puterea încredinţată de ierarhie, poate rămâne neschimbată înainte şi după formare. Apare astfel o situaţie de conflict care rezultă din discrepanţa dintre puterea de drept şi puterea de fapt. • Frustrările formării Cei formaţi constată deseori că sarcina încredinţată nu corespunde modelului care le-a fost propus în timpul stagiilor sau că, în raport cu lucrătorii de acelaşi nivel, din alte întreprinderi, nu se găsesc într-o poziţie favorabilă. Vor fi astfel înclinaţi să critice ierarhia şi să solicite redefinirea sarcinii lor, rivendicare care antrenează o punere în discuţie a funcţionării structurii organizaţiei. Mai grave sunt frustrările care rezultă din imposibilitatea punerii în aplicare a cunoştinţelor dobândite. Câteva experienţe permit să se evidenţieze trei cauze esenţiale ale acestei imposibilităţi: - obiectivul de eficacitate a formării neatins: responsabilii afirmă că pentru fiecare compartiment există un efectiv minim ce trebuie să urmeze stagii pentru a se ajunge la eficacitate. Cei mai mulţi consideră că sub un prag de cursanţi reprezentând 30% din efective, cunoştinţele nu vor putea fi puse în aplicare pentru că nu se va produce efectul de difuzare. - inutilitatea învăţării care este constatată de fiecare dată când acţiunile sunt prost definite în raport cu nevoile, sau când munca în cauză nu cere nici un supliment de calificare, fenomen frecvent pentru lucrătorii executanţi. Impresia de a fi victima unei provocări măreşte agresivitatea faţă de ierarhie. - inerţia structurilor poate interzice punerea în aplicare a cunoştinţelor dobândite. Aşa stau lucrurile ori de câte ori se decide „formarea de prestigiu“, care vizează pregătirea cadrelor tehnice de vârf în domeniul metodelor de gestiune de avangardă, care nu pot fi aplicate pentru că cer o schimbare brutală a modului de producţie, a formelor de exercitare a puterii, a ierarhiilor. Atunci când se desfăşoară un program de formare, formatorul trebuie să dispună de informaţii diverse. Iată, în exemplul de mai jos, câteva întrebări indispensabile pentru evaluarea corectă a unui program de formare la care cursanţii sunt absolvenţi de studii superioare. După ce materialul de evaluare a trainingului a fost colectat şi analizat, responsabilul cu activitatea de training întocmeşte un raport corespunzător pentru fiecare seminar de training şi un raport general al programului de training. Aceste rapoarte sunt prezentate şi discutate

71

cu directorul departamentului Resurse Umane al companiei. Rapoartele de training sunt o sursă importantă de date pentru planificarea următorului program de training. Pe baza rapoartelor se va şti ce trebuie îmbunătăţit şi ce nu trebuie repetat. Evaluarea rezultatelor obţinute după activitatea de training poate fi pusă în practică prin modelul lui Donald Kirkpatrick(1994), care furnizează o schemă cadru, care conţine 4 niveluri de evaluare (Brown S.M., Seidner C.J., 1998):

Modele de evaluare a formării I. percepţia programului de trining,

II. învăţarea propriu-zisă, III. performanţa, IV. impactul(reprezintă cea mai importantă fază, deoarece constituie răspuns la rezolvarea problemelor), V. iar Jack Phillips(1996) a mai adăugat şi următorul nivel, cel de măsurare reală a profitului. Paşi urmăriţi în procesul de evaluare (Brown S.M., Seidner C.J., 1998, p.14): 1. identificarea problemei, 2. dezvoltarea unei evaluări a strategiei, 3. colectarea de informaţii privino problema, 4. proiectarea unei activităţi de training, 5. punerea în practică a unui program de training, 6. colectarea de date asupra problemei. Activităţile întreprinse din timp, precum cea de training, poate face diferenţa între succes şi eşec, de a aduce noi produse pe piaţă, de a obţine profit.

Care este rolul formatorilor? Care sunt si cum se determină nevoile de formare? Care sunt modalită�ile, tipurile �i metodele de formare? Cum sunt evaluate, măsurate �i apreciare efectele formării? Descrie�i modelele de evaluare ale formării.. Vezi pag. 63-71

BIBLIOGRAFIE RECOMANDATĂ 1. Brown S.M., Seidner C.J., Evaluating corporate training. Models and

issues, Klower Acad. Pub., 1998; 2. Deaconu A. �i col., Managementul resurselor umane, Ed. Bucure�ti,

2004; 3. Piskurich G.M., The AMA handbook of e-learning: effective design,

implementation, and technology solutions, AMA, 1601 Broadway, NY, 2003],

4. Saks A.M., Haccoun R.R., Managing performance through training and development, 5th edition, Toronto, Canada, 2010.

72

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 6

MOTIVAREA, SATISFACŢIA ŞI IMPLICAREA ÎN MUNCĂ

6.1. Definirea conceptului de motivare

În prezent, în cadrul întreprinderii, motivarea este un termen des utilizat. Complexitatea conceptului face dificilă o definiţie simplă, unanim acceptată. Termenul de motivare derivă din cuvântul latin “movere” care se traduce prin a mişca, a acţiona, a progresa (Vagu P., Stegăroiu I., 2007). Motivarea reprezintă acele procese psihologice care determină incitarea, dirijarea, persistenţa acţiunilor voluntare spre obiective de atins (Mitchell T.R., 1982, p.81). Nu a fost posibil încă să se găsească un răspuns mulţumitor la întrebarea “Ce anume îi face pe lucrători să muncească eficient?”. Dificultatea este determinată de faptul că orice cercetător trebuie să facă unele presupuneri privind motivale comportamentului pe care l-a observat sau înregistrat. Motivarea salariatului este problema patronului său, în sensul că acesta are obligaţia să ştie ce trebuie făcut pentru ca salariatul să se comporte în vederea realizării obiectivelor stabilite.Ca urmare, în toate raţionamentele privitoare la motivare va exista întotdeauna un anumit element de subiectivitate. Putem, totuşi, să reţinem următoarea definiţie: „Motivarea este o modificare psihologică şi fiziologică care se produce în fiinţa umană ori de câte ori apare o nevoie; pentru satisfacerea acelei nevoi, individul adoptă un comportament care vizează refacerea echilibrului psihologic şi fiziologic”. (Larousse) Motivarea se define�te ca fiind totalitatea for�elor motrice interne �i externe care face ca individul să desfă�oare o activitate, care-i determină limitele �i formele activită�ii �i care îi dau acestei activită�i o orientare spre realizarea anumitor obiective (Duică A., 2008). For�ele motivatoare au existat întotdeauna în lume. Ceea ce motivează o persoană, poate să demotiveze o alta, sau invers. Motiva�ia este un proces continuu care apara în mintea noastră, la un moment dat. Activită�ile noastre zilnice ne motivează; factorii motivatori există în fiecare persoană, în interiorul său există o for�ă care ne conduce să ac�ionăm într-un anumit fel (Wicker D., 2009). Termenul de motiva�ie este folosit func�ie de scopul care reflectă modul de recompensare al unui individ. Motiva�ia se referă la motivele care stau la baza comportamentelor. Aceste motive pot fi analizate cel pu�in la două niveluri (Wong R. 2000, p.2): -unul ar fi de ce un individ desfă�oară o anumită activitate �i -al doilea motiv ar fi cum au apărut aceste activită�i. Explica�ia comportamentului în termeni motiva�ioanli ar fi pentru primul nivel, ca o cauzalitate decisivă, iar pentru al doilea nivel ca o cauzalitate viitoare. Motiva�ia poate fi definită ca un set de factori ce determină oamenii să se comporte sau să ac�ioneze într-un anumit fel. Exemplu: studen�ii care stau noaptea să înve�e pentru a ob�ine rezultate bune, angaja�ii care lucrează în weekend pentru a fi mereu în fa�ă, doctorii care î�i sună pacien�ii după externare, verificându-le starea de sănătate. Ace�ti oameni sunt to�i motiva�i. Dar �i celelalte persoane sunt mitivate, dar de alte lucruri. Din punct de vedere al managerilor, obiectivul este de a motiva oamenii să se comporte într-un anumit fel care va fi benefic organiza�iei (Scwartz A.E., 2006, p.15).

Definirea conceptului de motivare

73

Explicaţi semnificaţia motivării. Cum explica�i comportamentul în termeni motiva�ionali?? Vezi pag. 72

6.2. Prezentarea teoriile motivaţionale, a asemănărilor şi deosebirilor dintre ele.

Legătura dintre teoria motivaţională şi practica managerială este vitală pentru reuşita în management. Oamenii sunt cea mai importantă categorie de active dintr-o întreprindere şi totodată, singurul activ care poate să acţioneze împotriva scopurilor organizaţiei. Drept urmare, efortul de a cunoaşte mecanismele care stau la baza comportamentelor salariaţilor nu este greu de înţeles (Deaconu A. �i col., 2004).

Teoriile motiva�ionale Dintre teoriile cele mai cunoscute cu privire la motivaţie, reţinem:

a) Teoria nevoilor b) Teoria aşteptărilor c) Teorii interacţioniste d) Teoria echităţii a) Teoria nevoilor Una dintre primele întrebări la care au încercat să răspundă teoriile motivaţionale a fost următoarea: “Ce motivează individul, ce îl determină să acţioneze?” La această întrebare, un curent teoretic, influenţat de psihologi, a răspuns: individul este motivat şi poate fi determinat să acţioneze datorită unor nevoi pe care le are. Unele dintre aceste nevoi sunt concrete, tangibile (salariul, promovarea), altele sunt intangibile, greu de apreciat (respectul faţă de sine, satisfacţia profesională). Teoriile cele mai importante bazate pe nevoi sunt: Teoria nevoilor – A. Maslow (1954) Pornind de la observaţii clinice, Abraham Maslow a dezvoltat două idei fundamentale:

• nevoile umane pot fi ierarhizate pe cinci niveluri, care pot fi reprezentate printr-o piramidă;

• atât timp cât o nevoie nu este satisfăcută, ea constituie o sursă de motivare. În momentul în

care a fost satisfăcută, nevoia de nivel superior va deveni o nouă sursă de motivare. Teoria lui Herzberg (1960) În anii ’60, Frederick Herzberg completează teoria lui Maslow. El a pornit de la principiul că existenţa umană se desfăşoară în două planuri distincte: planul fizic şi planul psihologic. Primul său studiu efectuat asupra unui număr de peste două sute de subiecţi a încercat să testeze conceptul potrivit căruia omul are două categorii de nevoi: nevoia instinctivă, animalică, de a evita durerea şi nevoia exclusiv umană de a progresa în plan psihologic. Subiecţilor li s-a cerut să-şi amintească, momentele în care au fost extrem de satisfăcuţi şi cele în care au resimţit puternic sentimentul de insatisfacţie. Concluzia la care a ajuns Herzberg a fost aceea potrivit căreia există factori determinanţi ai satisfacţiei, factori numiţi motivatori sau intrinseci (ei ţin în mare măsură de activitatea profesională) şi factori de igienă (legaţi de mediul în care se desfăşoară activitatea). Potrivit acestei teorii, satisfac�ia �i insatisfac�ia de îndeplinire a sarcinilor de muncă sunt determinate de ac�iuni ale unor

74

factori diferi�i principial, iar motivarea are loc sub influen�a a două grupe de factori, aminti�i mai sus (Duică A., 2008).

Nevoi realizar

Nevoi de stimă (reuşită, recunoaştere)

Ne p)voi sociale (apartenenţă la un gru

Nevoi de securitate (protecţie, ordine)

Nevoi fiziologice (foame, sete, somn)

Fig. 6.2. Piramida lui Ma slow

Factorii de igienă: • relaţiile şef-subordonat; • avantajele sociale; • condiţiile materiale; • politica de personal din întreprindere. Factorii motori: • posibilităţile de carieră; • responsabilitatea; • bună apreciere a performanţelor; • conţinutul muncii; • sentimentul de putere. Teoria lui McClleland McClleland a ilustrat că principalii agenţi de motivare sunt: • Nevoia de împlinire de sine – dorinţa permanentă a individului de a dori reuşita şi autodepăşirea. • Nevoia de putere – dorinţa de a-i influenţa pe ceilalţi şi de a-i conduce. Este foarte puternică în cazul celor care au o profesie în domeniul managementului întreprinderii. • Nevoia de afiliere – dorinţa de a stabili, menţine şi consolida o relative afectivă pozitivă cu ceilalţi. Principalele limite ale teoriilor bazate pe nevoi sunt: • ideea de a pune noţiunea de nevoie în centrul lor; • ideea de a pretinde că ierarhia nevoilor prezentată de Maslow este universală; • dificultatea de a explica demotivarea. Teoria ERD a lui Alderfer Clayton Alderfer a dezvoltat o altă teorie a motivaţiei bazată pe nevoi, numită teoria ERD. Ea porneşte de la clasificarea nevoilor făcută de Maslow şi comprimă sistemului celor cinci categorii de nevoi din piramida lui Maslow într-un sistem care cuprinde trei tipuri de nevoi:

75

- E: nevoi de existenţă. Acestea sunt nevoi care sunt satisfăcute de anumite condiţii materiale. Ele corespund total nevoilor fiziologice ale lui Maslow, dar şi anumitor nevoi de siguranţă (cele care sunt satisfăcute mai degrabă de condiţiile materiale decât de relaţiile interpersonale). - R: nevoi relaţionale. Aceste nevoi sunt satisfăcute de comunicarea liberă şi schimbul de sentimente şi concepţii cu ceilalţi membri ai organizaţiei. Ele corespund destul de bine cu nevoile de apartenenţă şi cu acele nevoi de stimă (Maslow) care implică feedback cu ceilalţi. În plus, Alderfer subliniază că nevoile relaţionale sunt satisfăcute, mai degrabă, de interacţiunea deschisă, sinceră, cinstită, decât de lucruri plăcute dar necritice. - D: nevoi de dezvoltare. Acestea sunt satisfăcute de implicarea personală puternică în mediul de muncă. Ele cuprind atât utilizarea completă a abilităţilor şi deprinderilor individuale, cât şi dezvoltarea creativă de noi calităţi şi deprinderi. Nevoile de dezvoltare corespund nevoilor de împlinire de sine ale lui Maslow şi acelor aspecte din nevoile sale de stimă care implică realizare şi responsabilitate. Aşa cum se vede în figura următoare, sistemul de clasificare a necesităţilor în concepţia lui Alderfer nu diferă radical faţă de cel al lui Maslow. Potrivit descrierii anterioare, teoria ERD are la bază două premise fundamentale: - cu cât nevoile de nivel inferior sunt mai mult satisfăcute, cu atât mai mult sunt dorite necesităţile de rang superior; - cu cât nevoile de rang superior sunt mai puţin satisfăcute, cu atât mai mult este dorită satisfacerea necesităţilor inferioare. b) Teoria aşteptărilor lui VROOM (E.I.V.) Victor Vroom, psiholog specialist în comportamentul organizaţional, consideră că orice comportament motivat este produsul a două variabile cheie:

• valenţa (în sensul de atractivitate) unui anumit rezultat pentru individul în cauză;

• aşteptarea că o anumită acţiune va fi urmată de un rezultat previzibil.

Acţiunile unui individ sunt determinate de un raţionament în trepte: E – nivelul de expectaţie: „sunt capabil să fac această muncă?“ I – instrumentalitatea: „cred că sunt capabil să fac această muncă; dar acţionând voi obţine vreun rezultat?“ V – valenţa: „cred că sunt capabil să fac această muncă şi că acţionând astfel voi obţine anumite rezultate. Dar ceea ce pot obţine, este cu adevărat important pentru mine?“ M = E x I x V Principalele limite ale teoriei lui VROOM sunt: • este o abordare individuală şi face imposibilă punerea în aplicare a unui sistem global de motivare; • valenţa este o noţiune misteriosă, proprie fiecărui individ. c) Teoriile interacţioniste Teoriile deja prezentate (teoria nevoilor şi teoria aşteptărilor) au un punct comun: ele s-au axat în principal asupra individului. Alţi autori consideră însă că motivarea se naşte la întâlnirea individului cu mediul său: Teoria câmpurilor – Lewin Motivarea individului este generată de atracţiile sau barierele prezente în mediul în care el îşi desfăşoară activitatea. Teoria lui Nuttin Unitatea de bază ce trebuie studiată nu este Individul, nici Mediul, ci interacţiunea Individ-Mediu. Interacţiunea Individ-Mediu generează adevăratele motivaţii. d) Teoria echităţii Teoria afirmă că lucrătorii compară eforturile pe care le-au făcut la locul lor de muncă şi recompensele pe care le obţin, cu eforturile şi rezultatele unei alte persoane sau grup relevant. Când aceste raporturi sunt egale, lucrătorul ar trebui să simtă că există un schimb corect între el şi organizaţie. Un astfel de schimb corect contribuie la satisfacţia în muncă. Când

76

raporturile nu sunt egale, lucrătorii percep existenţa inechităţii, se confruntă cu insatisfacţia muncii, cel puţin în cazul în care schimbul îi pune în dezavantaj faţă de ceilalţi. În ce sens este teoria echităţii o teorie motivaţională? Spus cât mai simplu, indivizii sunt motivaţi de o relaţie de schimb cât mai echitabilă. Inechitatea este neplăcută şi producătoare de tensiune şi oamenii vor consuma o energie considerabilă pentru a reduce inechitatea şi a realiza echitatea. Principalele tactici prin care se poate realiza acest lucru sunt: • schimbând percepţia asupra propriilor eforturi şi recompense; • distorsionând percepţia asupra eforturilor şi recompenselor persoanei şi grupului cu care se face comparaţia; • alegând o altă persoană sau grup pentru comparaţie; • modificând eforturile şi recompensele personale; • păstrând relaţia de schimb.

Care sunt caracteristicile teoriilor motivării? Vezi pag. 73-76

6.3. Motivare şi performanţă

Motiva�ia continuă să influen�eze �i să afecteze vie�ile oamenilor în cea mai

mare parte din organiza�ii (Levesque P., 2007, p.2). Obiectivele motivării (Levesque P., 2007, p.21): - oamenii lucrează într-o organiza�ie datorită câ�tigurilor financiare, - oamenii lucrează într-o organiza�ie datorită satisfacerii nevoilor proprii. Elementele cheie ale motivării (Wicker D., 2009, p.9): -intensitatea- se referă la cât de mult încearcă o persoană �i la efortul depus pentru a

atinge un obiectiv, -direc�ia- efortul este func�ie de obiectivele organiza�iei �i de direc�ia acesteia, persisten�a- măsoară cât de mult poate o persoană să depună �i să men�ină acel

efort. Pentru că nu întotdeauna cei motivaţi obţin rezultate remarcabile, apare necesitatea

distincţiei între motivaţie şi performanţă.

Elementele cheie ale motivării

Performanţa poate fi definită ca măsura în care un membru al unei organizaţii contribuie la realizarea obiectivelor organizaţiei. Câţiva din factorii care contribuie la performanţa individuală în organizaţii sunt: Cantitatea de efort, Persistenţa efortului, Direcţia efortului, Motivaţia, Înţelegerea sarcinii ,Nivelul aptitudinilor, Norocul, Nivelul abilităţilor, Performanţă Deşi motivaţia contribuie clar la obţinerea performanţei, relaţia nu este unu-la-unu deoarece intervin numeroşi factori. Astfel, este posibil ca performanţa unei persoane să fie scăzută cu toate că aceasta este foarte motivată (aptitudini scăzute, abilităţi nedezvoltate, o proastă înţelegere a sarcinii sau şansa pot diminuì performanţa chiar şi a celor mai motivate

77

persoane). Este de asemenea posibil să se obţină performanţă chiar dacă nivelul motivaţional nu este prea ridicat (de exemplu.: individul a înţeles foarte bine sarcina şi îşi direcţionează foarte bine efortul). Funcţiile motivării Principalele funcţii ale motivării sunt (Vagu P., Stegăroiu I., 2007, p.39): 1. determinarea la acţiune- motivele îl determină pe individ să acţioneze sau să-l stimuleze să acţioneze,

Func�iile �i principiile motivării

2. direcţionarea acţiunii- motivale de luare a unei decizii privino maniera în acre va realizza obiectivele stabilite, 3. controlul comportamentului- motivale de insistenţă care îl frac pe individ mai cointeresat, Principiile motivării La baza motivării în muncă se află următoarele principii: 1. salariaţii doresc să stabilească relativi eccitabile cu organizaţia şi cu indivizii, 2. motivale sunt organizzate ierarhic, 3. multimotivaţionalitatea comportamentului în muncă, 4. modul de comportare al managerilor cu subordonaţii, 5. laudese adresate subordonaţilor, 6. atragerea subordonaţilor la o participare activă în rezolvarea problemelor, 7. sarcinile trebbie concepite ca fiinf interessante, 8. stimularea munii în echipă, 9. crearea de oportunităţi de dezvoltare, 10. stabilirea de obiective realiste, interessante, 11. comunicarea tot mai frecventă cu subordonaţii, 12. acordarea de feedback, 13. acordarea de sprijin, 14. înţelegerea corelării munii cu satisfacerea nevoilor, 15. concordanţă corespunzătoare între ricompense şi rezultate, 16. subordonaţii nu trebbie toţi stimulaţi în acelaşi fel, Stimuli posibili de folosit de organizaţii pentru motivarea angajaţilor: - stimulente materiale-salarii, sporuri, premii, reduceri la preţurile produselor, - avantaje suplimentare-asigurări de sănătate, de viaţă, pensii, bonari de masă, concedii, bilete de tratament, - simboluri de statut-birou separat, drept de semnătură, automobil personal, - stimulente sociale-laude, recunoaştere, diplome, - stimulente din muncă-atenţie, sarcini de perspectivă, de răspundere, rotaţie de funcţii, - stimulente personale- creşterea auorespectului, autorealizare.

Care sunt elementele cheie ale motivării? Care sunt func�iile �i principiile motivării? Vezi pag. 76-77

6.4. Definirea satisfacţiei în muncă şi identificarea factorilor care o influenţează.

Factorii motiva�ionali sunt responsabili pentru realizarea obiectivelor organiza�iei,

precum acordarea stimulentelor (Wong R., 2000).

78

Satisfacţia în muncă este starea de echilibru la care ajunge individul în momentul în care răspunde complet unor nevoi, sau aşteptărilor conştiente sau inconştiente. Factorii care determină satisfacţia în muncă: • munca însăşi privită ca ansamblu de activităţi;

• posibilitatea de a învăţa sau de a stăpâni bine o activitate; • remuneraţia cu toate formele sale; Factorii ce

influen�ează satisfac�ia muncii

• promovările sau posibilităţile de evoluţie profesională; • recunoaşterea rezultatelor bune; • avantaje sociale; • condiţiile de muncă; • stilul de management; • relaţiile interpersonale şi lucrul în echipă; • politicile şi cultura întreprinderii; • amplasarea locului de muncă faţă de locuinţă; • renumele şi importanţa întreprinderii. Implicarea în muncă Principalele direcţii în cercetarea privind implicarea au fost următoarele: • concepţia bazată pe schimbul individ-întreprindere. Implicarea rezultă ca urmare a schimburilor, a aşteptărilor reciproce existente între individ şi organizaţie. • concepţia psihologică. Implicarea rezultă dintr-un proces de identificare a individului în cadrul organizaţiei. Ea insistă asupra aspectelor afective ale relaţiei dintre individ şi organizaţie.

Implicarea în muncă

În legătură cu implicarea în muncă au fost formulate următoarele definiţii:

• Implicarea este o funcţie care exprimă costurile şi câştigurile asociate apartenenţei la o

organizaţie;

• Implicarea este ceea ce explică actele şi comportamentele individului;

• Vorbim despre implicare atunci când individul se identifică cu organizaţia şi îşi orientează

toate eforturile către ea;

• Implicarea este o atitudine sau un comportament generat de:

- o puternică încredere şi o deplină acceptare a scopurilor şi valorilor întreprinderii; - o dorinţă de a face eforturi considerabile pentru organizaţie; - o puternică dorinţă de a aparţine organizaţiei. Factorii care influenţează implicarea în muncă sunt următorii:

• Vârsta şi vechimea. În general, implicarea creşte o dată cu vârsta şi vechimea în

întreprindere şi aceasta din mai multe motive: - pe de o parte, pe măsura înaintării în vârstă, devine dificilă găsirea unui alt loc de muncă în afara organizaţiei. De aceea, individul va fi înclinat să se lege mai puternic de actuala organizaţie; - pe de altă parte, implicarea este un proces îndelungat şi persoanele cu o vechime mai mare au avut timp să-şi consolideze legăturile. Dar rezultatele nu sunt întotdeauna foarte tranşante şi aceasta pentru că efectul vârstei şi al vechimii se poate intersecta cu efectul altor factori. Există situaţii frecvente în care tinerii licenţiaţi sunt puternic implicaţi la începutul carierei, având în vedere interesul lor de a câştiga experienţă. Implicarea se va diminua când experienţa devine un “capital” pe piaţa muncii.

• Nivelul de pregătire. Acest factor conduce cel mai adesea la scăderea implicării: cu cât

indivizii vor avea un nivel de pregătire mai înalt, cu atât vor fi mai puţin implicaţi. Pentru a explica cum stau lucrurile în realitate, trebuie să avem în vedere:

79

- faptul că o persoană cu pregătire superioară are valoare şi implicit oportunităţi mai mari de a găsi un alt loc de muncă într-o altă organizaţie. De asemenea, se ştie că un nivel de pregătire mai înalt conduce la aşteptări tot mai dificil de satisfăcut de către o întreprindere. - faptul că instituţiile de învăţământ şi educarea permit indivizilor să experimenteze alte activităţi, cum ar fi sportul, cultura, etc. De aceea, întreprinderea este, în mod indirect, în competiţie cu alte legături şi sisteme de valori experimentate de anumiţi indivizi.

• Sexul. Anumite studii au legat sexul de implicare, afirmând că femeile sunt mai implicate

decât bărbaţii. Explicaţia acestui fenomen porneşte de la faptul că femeile se confruntă cu bariere tot mai numeroase şi mai dificile în cariera lor. Acest lucru le face, adesea, să se implice mai mult în viaţa organizaţiei şi să renunţe la alte activităţi. Există, de asemenea, şi studii care consideră femeia mai puţin implicată şi aceasta datorită unor rigori exterioare cărora trebuie să le răspundă (familia).

• Personalitatea individului. Anumite studii arată că nevoia de împlinire, de auto-realizare,

precum şi etica de muncă pot fi considerate ca factori importanţi de implicare.

• Factorii legaţi de locul şi caracteristicile postului.

• Caracteristicile structurale etc.

Motivare – implicare Elemente de apropiere între motivare şi implicare:

• deseori ele au fost abordate în acelaşi mod. În motivarea bazată pe teoria nevoilor se

încearcă să se clarifice factorii care determină starea de motivare. În implicare, care este considerată ca o stare pozitivă, generatoare de performanţă, cercetătorii au fost preocupaţi de asemenea de găsirea factorilor care determină starea de implicare.

• ambele se preocupă, în mare măsură, de individ.

Elemente de diferenţiere:

• cele mai multe teorii motivaţionale se referă la o acţiune evaluativă a individului care va

încerca să-şi depisteze interesul în fiecare situaţie. Aceste teorii insistă asupra structurii recompenselor pe care le oferă organizaţia, asupra structurii scopurilor şi asupra conţinutului activităţilor. Implicarea are tendinţa de a pune accentul pe noţiunea de valoare, de identitate personală.

• teoriile motivaţionale se concentrează asupra modului în care sunt îndeplinite sarcinile.

Teoriile privind implicarea au o tendinţă mai mare de a se centra pe organizaţie: mai important decât activitatea desfăşurată este organizaţia, în ansamblul său.

• ambele teorii insistă asupra percepţiilor pe care le are individul despre o anumită situaţie de

muncă. În plus, implicarea merge mai departe în procesul care leagă individul de organizaţie, ajunge la o abordare mai interactivă şi demonstrează faptul că organizaţia poate influenţa dezvoltarea psihologică a individului. Satisfacţie în muncă – implicare Între cele două concepte există câteva elemente de apropiere:

• ambele se referă la stări ale individului;

• mulţi dintre factorii care determină satisfacţia în muncă pot fi priviţi şi ca factori care

determină implicarea. Elemente de diferenţiere sunt următoarele:

• satisfacţia este o stare, în timp ce implicarea este mai degrabă un proces;

• satisfacţia este o stare pasivă rezultată, în timp ce implicarea sugerează o acţiune;

• satisfacţia nu conduce la acţiuni specifice, în timp ce implicarea determină anumite

comportamente.

80

Care sunt factorii care influen�ează satisfac�ia muncii �i implicarea în muncă? Vezi pag. 78-79

BIBLIOGRAFIE RECOMANDATĂ

1. Duică A., Management, Editura Bibliotheca, Târgovi�te, 2008, 2. Deaconu A. �i col., Managementul resurselor umane, Ed. ASE Bucure�ti,

2004, 3. Levesque P., Motivation. Powerful motivators that will turbo-charge your

workforce, CWL Pub.Ent, Madison, USA, 2007, 4. Mitchell T.R., Motivation: new direction for theory, research and practice,

Academy of Management Review, 7, p.80-88, 5. Scwartz A.E., Motivating employees, Scwartz A.E.&Assoc., Ma, USA, 2006, 6. Vagu P., Stegăroiu I., Motivarea în muncă. De la teorie la practică, Editura

Bibliotheca, Târgovi�te, 2007, 7. Wicker D., Motivation. An interactive guide, Authorhouse, Bloomington,

USA, 2009, 8. Wong R., Motivation- a behavioural approach, Press Sindicate fo the

University of Cambridge, UK, 2000.

81

UI 7 . MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR 7.1. Definirea sistemului de recompense şi evidenţierea componentelor sale.

La începutul secolului XX a fost introdusă legisla�ia referitoare la taxe �i salarii. Pentru ca o organiza�ie să se conformeze legilor a introdus o nouă func�ie/profesie, cea de specialist de salarizare, cu o responsabilitate uria�ă �i consecin�e majore (Guental H.G., Stone D.L., 2005, p.4). La început, func�ionarii s-au luptat manual în sute de firme să înregistreze mii de salaria�i, adeseori cu erori, care apoi erau supuse auditului. Tehnologiile în acest domeniu nu au apîrut destul de repede, dar GE a fost prima care a implementat prima solu�ie de salarizare proprie. Tot ace�tia au introdus sistemele de procesare automată a salarizării pentru zeci de mii de salaria�i în SUA. Datorită schimbărilor �i implicit a apari�iei legisla�iei în domeniul securită�ii sociale, un nou departament a fost creat- departamentul de personal, la care s-au adăugat �i sistemele de plă�i �i de recompensare. Globalizarea a continuat �i dezvoltarea IT-ului �i Internetului au făcut ca acum recrutarea luptând în a�a zisul ,,război al talentelor,, să se bazeze pe brand-ul organiza�iilor, iar datele să fie transmise în timp real �i să se ia decizii de re�inere a celor mai buni candida�i, la momentul potrivit. În perioada anilor 1980-1990, rolul departamentului de personal a continuat să se dezvolte, iar într-o ac�iune de re-branding, departamentul s-a renumit, devenind departamentul de resurse umane, aliniindu-se la nevoile �i obiectivele organiza�iei. Pentru a avea politici �i practici de RU eficiente (inclusiv cea de recompensare), acestea trebuie să se alinieze cu strategia generală �i misiunea organiza�iei (Senger J., 2005, p.3).

Remuneraţia se referă la planificarea, dirijarea, organizarea, coordonarea şi controlul resurselor financiare, tehnice, umane, temporale şi informaţionale, necesare pentru procurarea şi conservarea mâinii de lucru dobândite şi obţinerii de la aceasta a tipului de comportament care va permite organizaţiei să-şi atingă obiectivele (Radu E. �i col., 2003).

În acelaşi timp, remuneraţia trebuie înţeleasă şi tratată ca având semnificaţii şi roluri complexe şi diferite pentru participanţii la schimbul care are loc într-o organizaţie, astfel (A.N. Nash, S.J. Caroll, 1975, p. 189):

- pentru patron, remuneraţia reprezintă uneori principalul cost de producţie. În anumite cazuri, acest cost poate ajunge până la 80% din cheltuielile totale de exploatare şi aceasta în condiţiile în care, spre deosebire de alţi

Definirea sistemului de recompensare

82

factori de producţie, organizaţia nu poate calcula cu acelaşi grad de precizie rentabilitatea acestui cost. Ea nu se poate încrede în aportul unei asemenea cheltuieli aşa cum o poate face pentru investiţiile în echipament sau în alte elemente care fac parte din infrastructura de producţie.

- pentru angajat, remuneraţia reprezintă, cu siguranţă, principala sursă de venit, însă are, în aceeaşi măsură, numeroase alte implicaţii. Pentru anagaja�i, recompensarea reprezintă o problemă importantă,

deoarece este percepută ca un indicator al valorii personale �i al pie�ei, iat pentru angajatori este privit ca o balan�ă între de�inerea de ac�iuni �i stakeholderii organiza�iei (Kandula S.R., 2003, p.121).

Astfel, dacă utilizăm terminologia lui Maslow, importanţa remuneraţiei pentru individ este direct legată de satisfacerea nevoilor sale fiziologice, de securitate, de stimă de sine, de autonomie şi actualizare, ca şi de importanţa particulară a fiecăreia dintre aceste nevoi.

Mult timp, remuneraţia a fost concepută ca un schimb esenţialmente economic. Remuneraţia nu mai poate şi, mai ales, nu mai trebuie percepută pur şi simplu ca un schimb economic. Aceasta constituie în egală măsură o tranzacţie de tip psihologic, sociologic, politic şi etic. De altfel, organizaţiile, ca şi indivizii, sunt tot mai conştiente că remuneraţia nu constituie decât o componentă a retribuţiei, a recompensei muncii (Radu E. �i col., 2003).

Sistemul de recompense şi componentele sale Instrumentele folosite de conducerea organiza�iei �i de DRU pentru a

motiva angaja�ii sunt : sistemele de recompensare, de evaluare a performan�ei, cimatul organiza�ioanl, campaniile caritabile, lucrul în echipă �i sistemele de disciplină (Budd J.W. �i Scoville J.G., 2005). S-a demonstrat că există o legătură directă între sistemele de recompensare �i decizia de căutare a unui post vacant de către candida�i (Searle R.H. �i Skinner D., 2011, p.112). Cea mai folosită formă tradi�ională de plată o reprezintă valoarea postului. Alternative ale acestui sistem sunt plă�ile făcute func�ie de abilită�i �i de performan�e (Amos T.L. �i col., 2008, p.312). Sistemul de recompensare este o activitate provocatoare, care va gestiona într-un mod sistematic �i calculat �i depinde de următorii factori (Kandula S.R. 2003, p.123) : condi�iile pie�ei muncii, mediul economic �i socio-politic, stilul organiza�iei, caracteristicile postului.

O politică de recompensare este dorită în orice organiza�ie. Obiectivele oricărei func�ii de recompensare sunt de creare a unui sistem de plă�i, care să satisfacă nevoile angajatorului, dar �i ale angaja�ilor deopotrivă. Rezultatul principal al acestei func�ii este să atragă �i să motiveze salaria�ii pentru a realiza cât mai bine o activitate (Ivancevich J.M., 1998).

Performanţa organizaţiei este influenţată de modul în care sunt utilizate recompensele.

O recompensă este factor motivator atunci când (Deaconu A. �i col., 2004):

• este atribuită salariatului care îşi îmbunătăţeşte performanţa în muncă; • este dorită, aşteptată de către salariat; • între efortul suplimentar al salariatului şi îmbunătăţirea performanţei există un raport direct proporţional. Managementul recompenselor este procesul de elaborare şi punere în

aplicare a strategiilor, politicilor şi sistemelor de recompense care permit

83 Criteriile necesare unui

organizaţiilor să angajeze şi să păstreze resursele umane necesare atingerii obiectivelor.

Criteriile necesare unui sistem eficient de recompensare, care trebuie avute la formularea unei politici performante (Patton T., 1977, Ivancevich J.M., 1998) :

- adecvat- cât de mult ar trebui plătit un angajat ?, - echitabil- o persoană trebuie plătită corect, conform cerin�elor postului,

eforturilor sale, cuno�tin�elor, abilită�ilor �i func�ie de alte posturi existente în organiza�ie,

- echilibrat- care etse cel mai bun mix de sisteme de plată extrinsec (monetar) �i intrinsec (provocarea postului) sau stimulentele ?

- eficient- dat fiind faptul că este un cost foarte mare pentru organiza�ie, politica de salarizare ar trebui să ia în calcul ce poate să-�i permită organiza�ia, cu condi�ia să poată atrage, re�ine �i motiveze salaria�ii,

- performant- plata poate fi motivantă �i productivă. Cum pot fi performan�ele recompensate �i ce rol pot avea bonusurile �i beneficiile în această activitate ?

- acceptat de angaja�i- angaja�ii trebuie să în�eleagă sistemul de plăâi �i să perceapă că este rezonabil �i echitabil pentru organiza�ie �i pentru el însu�i. Sistemul de recompense reprezintă ansamblul veniturilor materiale şi

nemateriale, financiare şi non-financiare, a facilităţilor sau avantajelor atribuite individului în funcţie de activitatea desfăşurată şi de competenţa probată (Deaconu A. �i col., 2004).

La modul general, prin conceptul de recompensare se înţelege tot ceea ce funcţionarul public primeşte în schimb de la instituţia unde lucrează, pentru munca prestată.

Pe de altă parte, recompensarea comportă şi vizează o relaţie de tranzacţionare dintre angajat şi instituţie, elementele tranzacţiei fiind (Dodu M. �i col., 2011):

(1) efortul şi aportul depus de angajat la realizarea obiectivelor instituţiei şi (2) valorile acordate de instituţie angajaţilor pentru efortul depus. Sistemul de recompense cuprinde următoarele elemente (Deaconu A. �i

col., 2004): o Recompense : indirecte, Recompense directe, Salariul de bază,

Salariul de merit, o Programe de protecţie : Asigurări medicale, Asigurări de viaţă,

Asigurări de accidente. Asigurări pentru incapacitate de muncă. o Pensii. Prime de pensionare. o Ajutor de şomaj. Protecţie (securitate) socială. o Plata timpului nelucrat : Concedii de odihnă. Sărbători legale.

Concedii medicale. Aniversări. Pauză de masă. Timpul de deplasare.

o Servicii şi alte recompense : Sistemul de stimulente, Plată amânată, Facilităţi pentru petrecerea timpului liber. Maşină de serviciu. Consultaţii financiare. Plata şcolarizării, Concedii fără plată. Echipament de protecţie. Plata transportului. Premiile. Comisioanele. Adaosuri şi sporuri la salariu. Salariul diferenţiat (acordul progresiv). Cumpărarea de acţiuni. Participarea la profit. Distribuire a profitului la sfârşitul anului.

84

Defini�i sistemul de recompensare. Care sunt criteriile necesare unui sistem eficient de recompensare? Vezi pag. 80-82

7.2. Prezentarea factorilor care influenţează eficacitatea sistemului de

salarizare Aşa cum putem constata, în fiecare din organizaţiile noastre, un sistem

eficace de salarizare trebuie să ţină seama deopotrivă de influenţe din exterior precum şi de factori interiori.

Dintre aceşti factori, reţinem câţiva (Deaconu A. �i col., 2004)): - Capacitatea organizaţiilor de a-şi onora angajamentele de salariare. Organizaţiile rentabile, cu o situaţie bună a fluxului de lichidităţi pot să fie generoase cu angajaţii, în timp ce organizaţiile care se luptă să supravieţuiască îşi îndeplinesc adesea cu dificultate obligaţiile minimale. Este important de menţionat faptul că, atât organizaţiile prospere cât şi cele sărace trebuie să decidă cât anume din venituri trebuie pus deoparte pentru costurile cu forţa de muncă, comparativ cu investiţiile în noi echipamente, în cercetare etc. - Comparabilitatea. Atât angajatorii, cât şi sindicatele trebuie să ia în considerare cu cât sunt plătite, în alte organizaţii, posturile comparabile. - Forţa de negociere a sindicatelor. Aşa cum am menţionat deja, decizia privind cuantumul salariilor ţine de o anumită judecată economică. Capacitatea sindicatului de a influenţa această delizie depinde foarte mult de puterea de negociere pe care o are. Dacă angajatorul are o nevoie acută de lucrători, iar meseriile respective sunt deficitare, atunci poziţia sindicatului poate deveni foarte puternică. În acest context, sindicatul poate redirija resursele financiare din direcţia investiţiilor pe termen lung către satisfacerea solicitărilor salariale imediate. - Condiţiile de pe piaţa forţei de muncă. Situaţia economică generală determină transformări ale pieţelor de muncă dintr-o economie. Când activităţile comerciale înfloresc, cererea de resurse, inclusiv de forţă de muncă este mare. Multe dintre organizaţii au dificultăţi chiar şi atunci când piaţa de muncă este excedentară, deoarece aceasta nu oferă calificările solicitate. - Costul vieţii. Atunci când costul vieţii este ridicat, angajatorii sunt supuşi unor presiuni enorme în vederea majorării salariilor cu rata inflaţiei. Este adevărat că puterea de cumpărare scade dacă organizaţiile nu asigură o creştere a salariilor, dar trebuie recunoscut că, acţionând doar pe această cale fenomenele se perpetuează şi, mai devreme sau mai târziu, sunt

Factori care influen�ează sistemul de salarizare

85

necesare măsuri care să vizeze ansamblul de factori care determină inflaţia. - Acţiunea statului. De-a lungul timpului, guvernele au intervenit activ în problematica salarizării: acte legislative, măsuri fiscale, politică economică. - Productivitatea. Între nivelul productivităţii şi mărimea salariilor există o strânsă interdependenţă. - Obiceiuri şi practici. O structură salarială nu poate rămâne imună la influenţa diferitelor obiceiuri şi practici care au fost folosite de-a lungul timpului. Multe întreprinderi diferenţiază salariile pe baza evaluării posturilor, completează salariul de bază cu o serie de câştiguri suplimentare, ceea ce se impune folosit în continuare. Există însă şi obiceiuri care nu-şi mai găsesc justificarea şi organizaţia trebuie să le abandoneze. - Schimbările organizaţionale. Organizaţiile care se bucură de o situaţie relativ stabilă, atât din punct de vedere intern cât şi în raport cu mediul exterior, pot să-şi implementeze politica de salarizare cu destul de multă uşurinţă. Organizaţiile care trec printr-un proces de schimbare masivă, ca urmare a presiunilor pieţei sau a progresului tehnologic, sunt nevoite să-şi restructureze complet sistemul de plăţi salariale.

Care sunt factori care influen�ează sistemul de salarizare? Vezi pag. 82-83

7.3.Remuneraţia ca proces de schimb În mod tradiţional, remuneraţia, înglobând în aceeaşi măsură salariile şi

avantajele sociale, este concepută ca o manifestare concretă a schimbului între două părţi: indivizii şi organizaţiile. Acest schimb poate fi înţeles ca o tranzacţie cu mai multe faţete, respectiv economică, psihologică, sociologică, politică şi etică ( A. Petit, L. Bélanger, R. Foucher, C. Benabou, J.L. Bergeron, 1993, p. 538- 539).

Remunera�ia poate fi percepută ca (Radu E. �i col., 2003): - o tranzacţie economică, remuneraţia reprezintă în primul rând preţul pe

care o organizaţie îl plăteşte pentru utilizarea unui factor de producţie. Munca angajatului reprezintă unul din factorii de producţie de care organizaţia are nevoie pentru a putea funcţiona în aceeaşi măsură în care are nevoie şi de alţi factori, cum ar fi tehnologia, materiile prime. În acest context, cumpărătorul încearcă să obţină cea mai mare cantitate şi cea mai bună calitate la cel mai avantajos preţ.

86

În practică au fost aduse numeroase critici unei asemenea concepţii despre remuneraţie şi muncă. Ţinând cont de subiectul acestui capitol, nu ne vom referi decât la un număr restrâns dintre ele. Astfel (Radu E. �i col., 2002): 1. analiza de tip economic este orientată în special către organizaţie şi mai puţin către individ; 2. retribuţiile sunt limitate numai la cele de natură monetară; 3. angajatul este luat în consideraţie ca un factor de producţie pasiv; 4. evaluarea tranzacţiei se face exclusiv în termeni economici şi nu în termeni psihologici şi economici.

În ciuda acestor critici, este necesar să subliniem importanţa şi pertinenţa rentabilităţii economice în determinarea remuneraţiilor, o realitate pe care organizaţia şi indivizii nu o pot ignora.

- o tranzacţie psihologică- Analizat sub acest unghi, un post reprezintă un contract psihologic între un individ şi o organizaţie. În virtutea acestui contract, individul se angajează să furnizeze un comportament aşteptat şi să manifeste anumite atitudini în schimbul unui salariu şi al altor considerente particulare. Comportamentul individului este determinat de rolul pe care îl are de îndeplinit, de contextul în care are de jucat acest rol, ca şi de nevoi, atitudini şi percepţii; în plus, trebuie notat că retribuţiile oferite de organizaţie nu fac parte integrantă a contractului decât în măsura în care individul le consideră pertinente. Faţă de tranzacţia de tip economic, analiza psihologică este mai mult orientată spre individ şi spre raporturile cu organizaţia şi mai puţin spre organizaţie şi economie. De exemplu, putem menţiona satisfacţia resimţită de individ cu privire la remuneraţia sa şi a diverselor componente ale acesteia.

- o tranzacţie sociologică- Remuneraţia poate fi percepută ca o tranzacţie de tip sociologic, ţinând cont de faptul că organizaţia constituie o grupare de indivizi şi că postul reprezintă o relaţie importantă pentru individ şi organizaţie. Postul sau posturile fac apel la un ansamblu de aşteptări pe care organizaţia le are cu privire la individ (rol aşteptat) şi, în contrapartidă, individul are în aceeaşi măsură anumite aşteptări cu privire la organizaţie. Diverselor roluri aşteptate din partea organizaţiei i se adaugă un ansamblu de statute simbolizate, printre altele, de retribuţia oferită indivizilor.

- o tranzacţie politică- Conceptul de politică implică, în special, noţiunile de influenţă şi de putere. Astfel, din această perspectivă, trebuie să considerăm că organizaţiile, sindicatele, grupurile din mediul de muncă şi indivizii înşişi exercită o anumită putere şi, ca urmare, pot să modifice, mai mult sau mai puţin, în favoarea lor conţinutul tranzacţiei. Din acest punct de vedere şi cu titlu de exemplu, este suficient să ne gândim la puterea pe care o deţin indiviziicheie în interiorul unei întreprinderi, la anumite grupuri profesionale dintr-o organizaţie şi la sindicate. Analizate din această optică, nivelul şi modurile de remuneraţie reprezintă rezultanta forţelor exercitate de părţile prezente în interiorul unei organizaţii.

- o tranzacţie etică- În sfârşit, întreaga problemă a remuneraţiei poate fi abordată ca o tranzacţie de tip etic, adică decurgând din morală. De altfel, studiul moralei se sprijină în mare parte pe cel al echităţii. Astfel, remuneraţia poate fi concepută şi analizată sprijinindu-se pe una sau alta

87

dintre următoarele forme de echitate: fondată pe nevoi, egalitară, legală sau distributivă. Unul sau altul din aceste tipuri de echitate va predomina în funcţie de situaţia în care se vor găsi indivizii.

Cum poate fi percepută remunera�ia? Vezi pag. 83-84

7.4. Tipuri �i sisteme de salarizare

Salariul de bază se compune din 2 mari componente: 1.a parte fixă de salariu (salariul de bază + sporuri şi indemnizaţii la salariul de bază); 2. o parte variabilă cu caracter temporar (premii şi stimulente de merit, salariul de merit); Salariul de bază reprezintă cantitatea de bani fixă pe care un funcţionar

public o primeşte pentru timpul lucrat, respectiv numărul de ore lucrate într-o zi, lună sau an. Evident, această cantitate de bani primită variază în funcţie de activitatea prestată, dificultatea sarcinilor pe care le are de rezolvat, nivelul de studii absolvit. Practic, la stabilirea salariului de bază se ţine cont mai mult de nivelul de studii absolvit, vechimea în muncă a angajatului, dificultatea sarcinilor trecute în fişa postului şi mai puţin de cât de eficient şi performant este angajatul în munca prestată..

Sporurile şi indemnizaţiile salariale, în general, reprezintă o anumită cantitate de bani, stabilite în principal ca procent din salariul de bază, acordată indivizilor care desfăşoară activităţi de natură specială sau activităţi în condiţii grele de lucru (Dodu M. �i col., 2011). Cu alte cuvinte, sporurile şi indemnizaţiile reprezintă o parte din câştigul salarial, în raport cu condiţiile în care oamneii lucrează.

Prin urmare, legat de sporuri şi indemnizaţiile putem concluziona următoarele:

1. Pe de o parte, sporurile şi indemnizaţiile salariale, ca şi valoare, se calculează ca şi procent din salariul de bază.

2. Pe de altă parte, sporurile şi indemnizaţiile salariale nu privesc performanţele înregistrate, ci se acordă exclusiv pe baza tipului şi naturii activităţii desfăşurate de indivizi.

Stimulentele şi premiile, pot fi privite ca un element variabil în cadrul veniturilor salariale, şi au ca drept scop recompensarea valorică a indivizilor, care au performanţe ridicate în activitate. Cu alte cuvinte, stimulente şi premiile reprezintă cantitatea de bani primită, lunar sau anual, în limitele fondului de stimulente aprobat, pentru recompensarea meritelor lui excepţionale în activitatea

Tipuri de salarizare

88

desfăşurată. Premierea

- premii lunare, care pot fi acordate ca % din cheltuielile cu salariile aferente personalului prevăzut în statul de funcţii, acordate angajaţilor care au realizat sau au participat direct la obţinerea unor rezultate deosebite în activitatea instituţiei;

- premiul anual, în cuantum egal cu media salariilor de bază sau a indemnizaţiilor de

încadrare realizate în anul premierii, pentru întreg personalul instituţiei (Dodu M. �i col., 2011). Beneficiile sunt forme indirecte de plată, ce sunt legate de numărul de membri din organiza�ie. Acestea pot fi financiare sau non-financiare. Unele dintre acestea sunt obligatorii, atâta vreme cât legisla�ia o impune, iar altele sunt voluntare, organiza�iile nefiind obligate de lege să le ofere, dar le folose�te în vederea atragerii �i re�inerii angaja�ilor talenta�i. Beneficiile obligatorii asigurările de plată a �omajului, asigurările de plată pentru concedii medicale, pentru cre�tere copilului, asigurări pentru accidente, sau pentru boală �i pentru pensionare (Amos T.L. �i col., 2008, p.315).

Astfel, în funcţie de specificului activităţii desfăşurate de angajaţi ca şi experţi, pentru stabilirea salariului se pot folosii, după caz, următoarele scheme şi forme de salarizare (Ilieşi, Osoian şi Petelean, 2002):

1. Salarizarea în regie; 2. Salarizarea în acord direct. 1) Salarizarea în regie Această formă de salarizare se mai numeşte şi salarizarea după timpul

lucrat, şi constă în acordarea unui salariu unei persoane pentru timpul efectiv lucrat. Personalul încadrat în această formă de salarizare este plătit după timpul lucrat fără a se ţine seama de cantitatea sau calitatea muncii depuse. Salariul tarifar se stabileşte pe oră, iar cel efectiv se obţine înmulţind numărul orelor lucrate în unitatea de timp (de exemplu într-o lună). Stabilirea salariului se face după următoarea formulă:

2) Salarizarea în acord direct (simplu) În cazul salarizării directe, salariul cuvenit este direct proporţional cu

cantitatea de produse sau lucrări realizate Sisteme de stimulare Spre deosebire de sistemele de salarizare în funcţie de rezultate, care tind

să încurajeze concurenţa între angajaţi, cele de stimulare la nivel de companie se bazează în primul rând pe munca în grup şi pe colaborarea de echipă.

Cele mai cunoscute sisteme de stimulare la nivel de companie sunt (Deaconu A. �i col., 2004)):

- Sistemul Scanlon. Acest sistem, care a apărut în SUA în anii ’40, permite ca salariaţii să obţină o cotă parte din rezultatele generate de munca lor. Astfel, dacă producţia realizată de un număr de angajaţi duce la scăderea costurilor unitare de manoperă, atunci economiile astfel obţinute vor fi distribuite angajaţilor, în totalitate sau în bună măsură, în funcţie de cele convenite. - Sistemul Ruker. Şi acest sistem provine din SUA, din anii ’50. El are la bază raportul între costurile muncii şi “valoarea adăugată“ (valoarea adăugată se obţine scăzând din valoarea vânzărilor, costul materialelor

89

aprovizionate). Există pratica de a stabili, prin acord între conducere şi angajaţi, un raport între costurile cu manopera şi valoarea adăugată (raportul tipic este de 2:1, adică manonera reprezintă 50% din valoarea adăugată).

Care sunt tipurile �i sistemele de salarizare? Vezi pag. 85-86

7.5.Echitatea externă, internă �i individuală Adesea există tendinţa de a considera propria remuneraţie ca mai puţin

avantajoasă decât a altora, chiar dacă avantajul comparativ, determinat prin intermediul anchetelor salariate, nu este defavorabil. În faţa riscurilor antrenate de acest fapt, întreprinderea poate încerca să-şi consolideze o poziţie de lider pentru a crea un avantaj competitiv şi, în special, pentru a atrage şi fideliza personalul. Totodată, reprezintă şi un mijloc pentru a dezvolta o cultură a excelenţei, însă nu există decât o singură întreprindere care poate să deţină cu adevărat poziţia de lider. O eroare de apreciere pe acest plan riscă să tocească încrederea salariaţilor faţă de politicile concepute de departamentul resurselor umane (Deaconu A. �i col., 2004).

Un aspect important al sistemului de plată, pe baza evaluării con�inutului postului, este echitatea (externă, internă sau individuală) (Cascio W., 2003).

Echitatea internă reprezintă corectitudinea cu care ste plătită o persoană pe un post, comparativ cu alte posturi (Cascio W., 2003).

Echitatea internă semnifică pentru organiza�ie, primirea unei compensări func�ie de cuno�tin�ele, abilită�ile �i experien�a pe care le folose�te în postul ocupat, dar �i responsabilitatea �i randamentul lor (Deaconu A. �i col., 2004).

Legate de echitatea internă sunt două probleme cheie (Mathis R.L. �i Jackson J.H., 2010, p.366-367):

- justi�ia procedurală- este corectitudinea percepută de procese/ proceduri, folosită în luarea deciziilor privind angajarea, inclusiv plata corectă a acestora, dar se referă �i la gradul de securitate asupra cunoa�terii anumitor informa�ii privind sistemul de salarizare (în anumite organiza�ii existând politici speciale care interzic discu�iile între angaja�i asupra sistemelor de plată),

- justi�ia distributivă- este corectitudinea percepută în ceea ce prive�te distribu�ia rezultatelor (de exemplu, dacă două persoane au acelea�i performan�e �i sunt plătite diferit, sau două persoane au performan�e diferite �i sunt plătite la fel, intervenind inechitatea). Echitatea externă se referă la corectitudinea plă�ilor efectuate de

organiza�ie în compara�ie cu plă�i pentru posturi similare existente în alte organiza�ii (Cascio W., 2003). Organiza�ia determină valoarea relativă a unui post, comparativ cu a posturilor din alte organiza�ii. Această metodăeste

Echitatea sistemului de salarizare

90

exprimată ca o clasificare �i formează baza de acordare a standardelor de clasificare (a gradelor) postului Cu aceste informa�ii, organiza�ia va fi în pozi�ia în care poate determina cum poate fi plătit �i la ce nivel un post (Amos T.L. �i col., 2008, p.314).

Echitatea individuală examinează plata individului comparativ cu a altor indivizi din organiza�ie, care sunt angaja�i pe posturi echivalente (similare) (Cascio W., 2003).

Informa�iile ob�inute din evaluarea posturilor �i cerectările efectuate asupra nivelurilor de salarizare existente pe pia�ă duc la punerea următoarelor întrebări �i găsirea de răspunsuri eficiente pentru a oferi plata potrivită (Amos T.L., 2008, p.315):

- pe ce bază vor fi determinate nivelurile de plată ale indivizilor? - Vor fi luate în calcul abilităr�ile, experien�a �i vechimea? - Vor fi recunoscute nivelurile de performan�ă pentru plata indivizilor? - Cum va fi administrat sistemul de recompensare? - Ce poate face organiza�ia să maximizeze salariul pe care indivizii îl pot

ob�ine �i cum o pot face func�ie de unicitatea indivizilor?

Care sunt caracteristicile echită�ii interne, externe �i individuale? Vezi pag. 86-87

BIBLIOGRAFIE RECOMANDATĂ

1. Amos T.L., Human resource management, Juta and CoLtd, Cape Town, South Africa, 2008;

2. Budd J.W. and Scoville J.W., The ethics of HR and industrial relations, Labor and employment relations Assoc. Series, USA, 2005;

3. Cascio W.F., Managing HR: productivity. Quality of life profits, McGraw Hill, NY, USA, 2003;

4. Guental H.G. and Stone D.L., The brave new world of eHR. HRM in the digital age, Jossey-Bass a Wiley Imprint, SF, USA 2005;

5. Kandula S.R., Human resources management in practice with 300 models, techniques and tools, Prentice Hall of India, New Delphi, 2006;

6. Mathis R.L., Jackson J.H., Human Resource Management, Cengage Learning, USA, 2010;

7. Nash A.N., Caroll S.J., The Management of Compensation, California Books/Cole Publishing Co., Monterey, 1975.

8. Petit A., et all., Gestion stratégique et opérationnelle des resources humaines, Gaëtan Morin Èditeur, Québec, 1993,

9. Searle R.H., Skinner D., Trust and HRM, Edward Elgar Pub.Ltd., UK,

91

2011; 10. Senger J., Designing a not-for-profit compensation system,

JohnWiley&Sons, Inc., NJ, USA, 2005;

UI 8. GESTIUNEA CARIEREI

8.1. Definirea carierei şi a necesităţii gestionării sale.

Pentru majoritatea indivizilor, munca este un element definitoriu al vie�ii. Împlinirea acestora constă în abilitatea de a controla cursul profesional, de a gestiona efectele profesiei asupra vie�ii de familie �i asupra vie�ii personale (Godshalk V.M., 2010). Organiza�iile flexibile, cu structuri aplatizate, adaptabile �i de�inătoare de capital intelectual valoros vor avea impact asupra posturilor �i carierelor (Koster M., 2007). După unii autori, noţiunea de carieră este sinonimă celei de profesie sau ocupaţie; după alţi autori, aceasta are şi alte înţelesuri cum ar fi: timpul cât o anumită persoană îşi desfăşoară activitatea într-un anumit domeniu; poziţia în societate, dar mai ales etapă, treaptă în ierarhia socială sau profesională. Cariera este, deci, cadrul dinamic în care o persoană îşi trăieşte viaţa profesională, o mişcare de-a lungul unui drum în timp (Silva� A., 2009). Cariera este un concept relativ recent, care a rezultat din dezvoltarea �i schimbarea organiza�iilor, în timpul sec. XX. Cariera tradi�ională presupune existen�a unei serii de mi�cări odată cu cre�terea gradului de responsabilitate, de dezvoltarea a statutului (pozi�iei sociale) �i a nivelului salarial (Jackson T., 2000, p.5). Cariera este o amprentă a experien�elor legate de locul de muncă (evenimente obiective: ocuparea unor anumite posturi/pozi�ii, sarcini, activită�i, decizii �i evenimente subiective: aspira�iile, a�teptările, valorile, nevoile, sentimentele legate de experien�ele trăite într-un post anume), care pot schimba cursul vie�ii unei persoane. Cariera este definită ca un proces prin care indiviziiprogresează de-a lungul a câteva stadii, fiecăruia fiindu-i caracteristice anumite probleme, anumi�i termeni sau sarcini (Godshalk V.M., 2010).

Cariera

Cariera este o succesiune de activităţi şi poziţii profesionale pe care le atinge o persoană, precum şi aptitudinile, cunoştinţele şi competenţele asociate, care se dezvoltă de-a lungul timpului (Deaconu A. si col., 2004).

Cariera este văzută din două unghiuri (Godshalk V.M., 2010):

92

o unul percepe cariera ca o proprietate structurală individuală a unui post, mai degrabă decât o ocupa�ie a unei organiza�ii,

o celălalt percepe cariera ca pe o mo�care între o singură organiza�ie �i mai mul�i angajatori.

Pentru a înţelege ce înseamnă o carieră, sunt necesare trei elemente (Deaconu A. si col., 2004):

• cariera înseamnă mişcare în timp de-a lungul unui drum care are două laturi:

- o latură este succesiunea obiectivă de poziţii în ierarhie sau cariera externă. - cealaltă latură este interpretarea individuală, subiectivă a unor experienţe profesionale sau cariera internă.

• cariera este interacţiunea dintre factorii organizaţionali şi cei individuali.

Reacţia oamenilor la un post depinde de concordanţa între conceptul ocupaţional despre sine (combinaţia de nevoi, aptitudini, preferinţe) şi tipul de constrângeri, ocazii şi solicitări pe care le oferă rolurile lor în organizaţii.

• cariera oferă o identitate ocupaţională. În societatea modernă, munca oamenilor este

adesea elementul cheie. Carierele se fac în cadrul organizaţiilor. Ele oferă o direcţie de canalizare a oamenilor către domenii de care au nevoie pentru a-şi îndeplini funcţiile. Luate împreună, carierele individuale de succes ajută la crearea organizaţiilor de succes şi modelează perspectivele economice ale naţiunilor. În ultimii ani însă, organizaţiile s-au schimbat, ceea ce a produs modificări sub raportul carierei. Astfel:

• în prezent, structurile sunt mai plate şi există mai puţine oportunităţi de promovare;

• siguranţa postului este de domeniul trecutului. Singura formă reală este să fii angajabil,

adică să deţii cunoştinţe, să ai abilităţile şi reputaţia profesională cerută la un moment dat. Managementul carierei În�elegerea termenului de management al carierei este important din două puncte de

vedere (Godshalk V.M., 2010): 1. ajută indivizii să gestioneze eficient cariera, 2. organiza�iile pot profita din în�elegerea procesului de management al carierei

�i a deciziilor pe care angaja�ii lor le iau. Din punct de vedere al indivizilor, dacă ace�tia vor învă�a mai mult din gre�elile

pe care le-au făcut, dacă vor afla din timp de schimbările ce vor avea loc în mediul economic, atunci vor face fa�ă mai bine schimbărilor structurilor corporatiste �i vor fi capabili să întâmpine �i să treacă peste obstacolele ce apar de-a lungul carierei lor.

Managementul carierei

Managementul carierei este definit ca un proces prin care angaja�ii ob�in cuno�tin�e, oportunită�i de angajare, obiective de dezvoltarea ale carierei, obiective de dezvolatrae ale strategiilor, implementarea proceselor �i experimentarea, ob�inerea de feed-back asupra eficien�ei strategiilor �i relevan�a obiectivelor (Schrender A. �i Coetze M., 2007, p.59).

Managementul carierei este eficient atunci când (Godshalk V.M., 2010, p.13): - există o potrivire între a�teptările pe care le au indivizii �i experien�a existentă.

Noii angaja�i care au a�teptări prea mari, nerealiste de la noul loc de muncă, vor fi dezamăgi�i, furio�i �i neâmplini�i.

- există un anumit grad de libertate dar �i discre�ie la locul de muncă. Este important pentru un angajat, să rămână în organiza�ie, datorită libertă�ii de a participa la un proiect, de a decide cum î�i îndepline�tye sarcinile �i cum î�i stabile�te propriile reguli de îndeplinire a activită�ilor.

93

- diferen�ele existente între bărba�i �i femei au fost reduse, chiar eliminate, acordându-le oportunitatea de a participa la muncă în condi�ii egale �i u grad mai mare în alegerea carierei.

- promovarea nu afectează timpul petrecut cu familia sau timpul lor liber (schimbarea carierei nu ar trebui să însemne 14 ore petrecute doar la serviciu). Un echilibru între via�a personală �i cea profesională ar încânta angaja�ii în schimbarea carierei, datorită nivelului salarial, avansării, provocării, cre�terii responsabilită�ii, muncii interesante �i valorilor ob�inute în schimbul odihnei, distrac�iei �i timpului liber pe care îl vor petrece cu familia.

- datorită existen�ei diversită�ii între angaja�i, pentru unii dintre ei, cariera înseamnă libertate, pentru al�ii cariera nu le mai oferă libertate.

- gestiunea ineficientă a RU, datorată faptului că organiza�iile încă de�in angaja�i, care au făcut parte din genera�ia ,,baby-boom,,. Ace�tia încă nu au ie�it la pensie, iar noilor genera�ii nu li se pot acorda noi planuri de management al carierei. Managementul strategic al carierei se concentrează asupra beneficiilor ob�inute de

organiza�ie din strategiile managementului carierei, ce facilitează dezvoltarea �i re�inerea personalului talentat (Yornall J., 2008).

Managementul carierei a presupus parcurgerea a trei etape (Godshalk V.M., 2010, p.24):

Prima etapă implica parcurgerea unui drum lung de-a lungul timpului, într-o singură organiza�ie, aceasta implicându-se în dezvoltarea carierei indivizilor.

A doua etapă presupunea folosirea competen�elor �i a know-how-ului în dezvoltarea carierei. Mul�i autori men�ionează că angaja�ii trebuie să se uite în afara organiza�iei �i să caute o nouă carieră, datorită cuno�tin�elor pe care le de�in.

A treia etapă presupune men�inerea de către indivizi a unui grad înalt de responsabilitate în dezvoltarea propriei cariere. Acest lucru presupune din partea indivizilor responsabilitate, adaptabilitate �i flexibilitate. Această etapă se află în contradic�ie cu prima etapă, cea tradi�ională.

Factorii care contribuie la dezvoltarea carierei (Greenhouse J.H. �i Callanan G.A., 2010, p.48): explorarea pie�ei muncii, stabilirea de obiective, stabilirea de strategii, feed-back de la diverse persoane sau organiza�ii, programe de stagiu, programe de consiliere din partea colegilor, evaluarea performan�ei, work-shop-uri, mentoring, training oferit de organiza�ii, sus�inerea din partea familiei �i prietenilor.

Ciclul managementului carierei constă în (Greenhouse J.H. �i Callanan G.A., 2010, p.48): stabilirea unor obiective, dezvoltarea �i implementarea unui plan sau a unei strategii, feed-back necesar furnizării de informa�ii pentru managementul carierei.

Ce semnifica�ii are cariera? (Yarnall J., 2008, p.384)

Etapele managementului carierei

1. Ocuparea unui post �i apartenen�a la o organiza�ie- cariera descrie, conform acestui punct, un post în sine sau ceea ce face un angajat în cadrul unei organiza�ii.

Semnifica�ia carierei 2. Avansare- conform acestui punct cariera reprezintă progresul sau succesul pe

care îl are un angajat în cadrul unei organiza�ii. 3. Statutul sau profesia- din acest punct de vedere, unele persoane care de�in

func�ii diferite, de exemplu un avocat �i un instalator, primul este de carieră avocat, iar al doilea este de profesie instalator.

4. Implicarea în muncă- uneori termenul de carieră este folosit în sens negativ, pentru a descrie faptul că este foarte implicat în ceea ce face. De exemplu, ,,nu-�i face o carieră din asta,,.

5. Stabilitate- un post pe care îl de�ine poate descrie cariera pe care a avut-o de-a lungul timpului pe când un alt post nu.

Managementul carierei este perceput ca o activitate individuală. Gestionarea unei cariere presupune luarea unei/unor decizii. Succesul carierei este definit ca fiind rezultatele pozitive materiale �i psihologice, care rezultă din muca individuală �i experien�ele trăite,

94

care con�in componente obiective �i subiective. Succesul managementului carierei depinde �i de individ �i de organiza�ie �i presupune un schimb de informa�ii între angajat �i angajatorii prezen�i �i viitori, colegi, prieteni �i familie. Indivizii trebuie să aibă curajul �i dorin�a de a schimba ceva, de a fi proactivi �i responsabili pentru carierele lor (Greenhouse J.H. �i Callanan G.A., 2010, p.48).

Succesul carierei a fost perceput (Greenhouse J.H. �i Callanan G.A., 2010, p.26):

o Din perspectiva tradi�ională: În termeni obiectivi: salarizare, număr de promovări �i alte realizări

sau elemente tangibile, Succesul carierei În termeni subiectivi: func�ie a percep�iei indivizilor de satsfac�ie

� împlinire la locul de muncă �i progres în carieră, o Din perspectiva carierei fără grani�e:

În termeni obiectivi: intensificarea nevoii folosirii unor orientări proprii, cre�terea personală, învă�area continuă,

În termeni subiectivi: provocare, securitate, rela�ii sociale, timp liber, prestigiu �i putere.

Defini�i cariera, tipurile de carieră, semnifica�ia �i succesul carierei. Defini�i managementul carierei �i etapele managementului carierei. Vezi pag. 90-92

8.2. Prezentarea tipurilor de carieră. A. Teoria lui Holland

Tipurile de carieră după Holland Convenţional: Persoanele plasate aici preferă activităţi ordonate, supuse regulilor, care, în general, presupun organizarea informaţiei scrise sau numerice, analiza rezultatelor cu un set de proceduri neambigue. Aceşti indivizi sunt de obicei conformişti, ordonaţi, eficienţi şi practici. Descrieri mai puţin fiatante menţionează lipsa de imaginaţie, inhibiţia şi inflexibilitatea.

Tipurile de carieră după H �i

Artistic: Această orientare este extrem de diferită de cea convenţională. Indivizii înscrişi aici preferă activităţile ambigue şi nesistematice, care antrenează crearea unor forme expresive de scriere şi exprimare verbală sau vizuală. Adesea, ei sunt imaginativi, intuitivi, independenţi, dar şi dezordonaţi, emotivi şi nepractici. Realist: Tipul realist preferă activităţile care cer manipularea fisica a obiectelor într-un mediu profesional bine ordonat, cu puţine cerinţe sociale. Aceşti oameni au de obicei abilităţi în mecanică şi este probabil să fie spontani, stabili şi practici dar şi timizi, conformişti şi lipsiţi de intuiţie. Social: Tipul social este practic opus celui realist. Cei cu orientare socială preferă activităţile care implică informarea, ajutorarea şi dezvoltarea altora şi le displac mediile profesionale bine ordonate şi sistematizate. Persoanele sociale sunt pline de tact, prietenoase, înţelegătoare şi amabile. Descrieri mai puţin aprobative (făcute cel mai adesea de tipul opus de orientare, cel realist) acuză dominarea şi manipularea. Întreprinzător: Tipului întreprinzător îi place să lucreze cu oameni, dar îşi concentrează energia în a-i conduce şi controla pe ceilalţi (fără a-i ajuta şi a-i înţelege) pentru a atinge obiectivele organizaţionale sau a obţine beneficii economice. Caracterizările pozitive includ

95

aprecieri ca încrezător în sine, ambiţios, energic şi vorbăreţ. Descrierile mai puţin flatante se referă la dominare, sete de putere şi impulsivitate. Investigativ: Persoana de acest tip este opusul întreprinzătorului. Oamenii din această categorie preferă activităţile care implică observarea şi analiza fenomenelor pentru a-şi dezvolta cunoaşterea şi înţelegerea. Mulţi îi caracterizează ca fiind complicaţi, originali şi independenţi dar, şi dezordonaţi, nepractici şi impulsivi; au aversiune faţă de activităţile repetitive şi faţă de cele din sectorul vânzări. Pot fi toţi oamenii încadraţi în aceste şase tipuri de carieră? Cercetările în acest sens evidenţiază că, de cele mai multe ori, oamenii sunt o combinaţie a două sau trei tipuri de carieră. Combinaţiile cele mai frecvente sunt cele din vârfuri învecinate ale hexagonului, în timp ce, orientările de carieră sau tipurile plasate în vârfurile opuse ale acestuia sunt cel mai puţin compatibile. B. Teoria ancorelor carierei a lui Schein Ancorele carierei apar şi se dezvoltă în urma unor încercări succesive, a unor experienţe profesionale ale unei persoane. Ele ţin individul centrat pe anumite tipuri de activităţi. Cercetările lui Edgar Schein evidenţiază cinci tipuri de ancore: Competenţa tehnică/funcţională. Pentru cei cu această ancoră, considerentul primordial în alegerea carierei şi în decizii este conţinutul efectiv al muncii depuse. Sensul identităţii lor este legat de capacitatea de a-şi esercita competenţele într-un mediu de muncă. Posibilitatea de a se transfera într-un post care îi îndepărtează de domeniul tehnic sau funcţional nu îi atrage. Competenţa managerială. Pentru oamenii cu această ancoră, scopul final este să ajungă în poziţii cu responsabilităţi manageriale. Un anumit post nu este important prin conţinutul său ci, pentru perspectiva pe care o deschide: postul ar putea fi ocazia de a dezvolta abilităţi analitice şi competenţe interpersonale, câştigând experienţă preţioasă pentru atingerea scopului real, managementul. Cei care au această ancoră îşi văd competenţa legată de trei domenii:

• competenţa analitică prin care pot identifica şi rezolva probleme cu informaţii incomplete şi

incerte;

• competenţa interpersonală prin care îi pot influenţa pe alţii în vederea atingerii obiectivelor

organizaţionale;

• competenţa emoţională în a trata situaţii dificile cu niveluri înalte de responsabilitate şi

exercitare a puterii. Siguranţa. Pentru aceşti oameni, un factor cheie al carierei este stabilitatela şi siguranţa pe termen lung a postului. Un bun aranjament de participare la beneficii şi la fondul de pensii, stabilitatea contractului de muncă ca şi claritatea în posibilităţile de a avansa sunt deosebit de atractive pentru persoanele cu această ancoră. Ocaziile de a folosi anumite abilităţi tehnice sau perspective de avansare sunt importante dacă duc la stabilitate şi siguranţă pe termen lung. Autonomia. Pentru cei ancoraţi în autonomie, şansele de a rămâne într-un domeniu specializat, perspectivele de promovare sau slujbele garantate pe viaţă, nu au un preţ prea mare. Important pentru aceşti indivizi este să aibă libertate şi să evite constrângerile aduse stilului personal de viaţă. Frecvent, aceşti indivizi sunt tentaţi să refuze avansarea dacă aceasta înseamnă renunţare la independenţă şi libertate. Creativitatea. Persoanele ancorate în creativitate se disting, mai ales, printr-o dorinţă intensă de a crea ceva care să fie realizarea lor exclusivă. A inventa ceva (un produs, un proces etc.) este o măsură a meritelor şi cheia sentimentului lor de competenţă.

Defini�i tipurile de carieră după Holland �i Schein. Vezi pag. 93-94

96

8.3. Responsabilitatea planificării carierei Planificarea carierei prezintă importanţă deosebită atât pentru individ cât şi pentru

organizaţie. Un plan realist al carierei îl face pe individ să privească oportunităţile în relaţie cu propriile posibilităţi; el va fi mai motivat şi probabilitatea de a fi satisfăcut va fi mult mai mare (Deaconu A.�i col., 2004). Termenul de planificare a carierei �i management al carierei depind foarte mult de cine este determinat, astfel se pune problema analizei perspectivei individuale sau organiza�ioanle (Baruch Y., 2004, p.2). Planificarea carierei reprezintă un proces prin care indivizii ob�in informa�ii despre ei în�i�i (valori, personalitate, preferin�e, interese, abilită�i), despre oportunitatea de angajare, formularea obiectivelor �i dezvoltarea unui plan de atragere a obiectivelor (Schrender A. �i Coetze M., 2007, p.59).

Responsabilitatea planificării carierei

Din punctul de vedere al organizaţiei, planificarea carierei poate reduce costurile generate de fluctuaţia personalului. Dacă organizaţia îşi ajută angajaţii în dezvoltarea planurilor de carieră, aceste planuri vor fi strâns legate de nevoile sale, iar salariaţii vor fi mai fideli. Chiar simplul fapt că organizaţia îşi manifestă interesul în dezvoltarea carierei propriilor angajaţi are un efect pozitiv asupra motivării şi antrenării acestora (Radu E. �i col., 2003).

Planificarea carierei reprezintă procesul prin care angajaţii îşi evaluează punctele forte şi punctele slabe, întrevăd oportunităţile de dezvoltare în cadrul organizaţiei şi îşi stabilesc obiectivele şi planurile prin care să îşi orienteze propriile cariere în direcţia dorită. Deşi angajaţii sunt cei care poartă principala responsabilitate a felului în care îşi conduc cariera proprie,organizaţiei îi revine un rol esenţial în acest sens şi anume, acela de facilitator (Silva� A.). Gestiunea carierei este unul din aspectele vie�ii profesionale, care se află sub propriul control. Auto-analiza, analiza celorlal�i sau analiza organiza�ională reprezintă primii pa�i în a avea o carieră de succes (Ojie-Ahamioje G., 2008). Auto-gestionarea carierei reprezintă abilitatea de a �ine pasul cu viteza de schimbare a organiza�iei, a domeniului �i a oportunită�ilor de a se pregăti pentru viitor prin învă�are continuă �i eforturi de planificare a carierei (Schrender A. �i Coetze M., 2007, p.59). Nicholson �i West au identificat eroziuni ale carierelor clasice. Acestea nu mai sunt văzute ca scări profesionale, ci ca pe ni�te ,,călătorii sau rute,, prin hă�i�urile organiza�iei. Guest �i McKenzie (1996) men�ionau că încă există aceste cariere tradi�ionale �i nu numai în organiza�iile din sectoarele de activitate aflate în schimbare rapidă. Tot ace�tia au determinat că în organiza�iile stabile, numărul de oportunită�i de dezvoltare în carieră au scăzut �i numărul de pa�i parcur�i între posturi au crescut. Astfel, mi�carea între organiza�ii a devenit tot mai dificilă (Koster M., 2008, p.7).

Mayo (1991) men�iona că schimbările afectează în principal func�iile manageriale de top, dar la nivelul inferior se dezvoltă în continuare carierele.

Acum, că organiza�iile s-au schimbat �i oamenii nu se mai a�teaptă la o carieră lungă în cadrul unei organiza�ii, ci sunt în principal interesa�i să-�i dezvolte abilită�ile �i cuno�tin�ele. Ei se a�teaptă să realizeze acest lucru, nu prin promovare în organiza�ie, ci prin mi�care laterală într-o organiza�ie sau în alte organiza�ii, pentru a câ�tiga mai multă experien�ă. Carierele s-au schimbat datorită schimbărolir din via�a socială, economică, schimbărilor tehnologice �i a structurilor organiza�ionale (Jackson T., 2000, p.5-6). Managementul carierei s-a schimbat de-a lungul timpului, în principal, datorită schimbărilor mediului economic (Yarnall J., 2008).

97

Cariera nu mai este legată doar de o singură organiza�ie, ci de mai multe, deoarece mi�carea anagaja�ilor între organiza�ii nu mai reprezintă o problemă, iar acestea de�in o structură ierarhică aplatizată, oferind oportunită�i limitate de promovare. Multe cariere devin mai pu�in predictibile sau mai pu�in planificate (Jackson T., 2000, p.13).

Direc�ia de dezvoltarea carierei reprezintă descrierea obiectivă a experien�elor ob�inute la locul de muncă, opusă tipului subiectiv �i sentimentelor pe care le are asupra progresului carierei, dezvoltării personale sau satisfac�iei în muncă (Schrender A. �i Coetze M., 2007, p.59).

Conform lui Cascio această direc�ie de dezvoltare a carierei trebuie (Cascio W.F., 2003, p.390).: să reprezinte posibilită�ile de progres real, să fie tentantă �i să facă fa�ă schimbărilor existente pe pia�a muncii, să fie flexibilă, să specifice abilită�ile, cuno�tin�ele �i alte atribute cerute pentru a performa eficient.

Decizia de a avea o carieră presupune un anumit efort. Studiile au demonstrat că indivizii care primesc sus�inere de la familie �i prieteni se simt mai siguri pe ei �i sunt capabili să progreseze în dezvoltarea lor. Deasemenea, �i organiza�iile trebuie să fie dornice să schimbe informa�ii cu angaja�ii lor, să-�i facă resursele disponibile �i să sus�ină angaja�ii în încercarea de a-�i gestiona �i schimba cariera (Greenhouse J.H. �i Callanan G.A., 2010, p.49).

Carierele pot fi planificate �i urmate în mod sistematic �i pot fi realizate individual sau organiza�ional. Aceste două perspective au apărut datorită faptului că organiza�ia �i indivizii au obiective diferite �i motiva�ii diferite, cu privire la managementul carierei (Koster M., 2007).

Succesul planificării şi dezvoltării carierei necesită acţiuni din trei direcţii: a organizaţiei şi a salariatului însuşi (Deaconu A. �i col., 2004).

a) Responsabilitatea angajatului în planificarea şi dezvoltarea propriei cariere Planificarea carierei nu este un lucru pe care un individ să-l facă în numele altei

persoane. Iniţiativa, eforturile trebuie să vină chiar de la angajatul respectiv, deoarece numai acesta îşi cunoaşte limitele şi ştie ce doreşte să obţină în cariera sa. De aceea, principala responsabilitate pentru planificarea carierei revine chiar angajatului (Silva� A., 2009). Totuşi, experienţa a arătat că fără o încurajare sau direcţionare din partea organizaţiei, individul reuşeşte mai greu să-şi planifice şi să-şi dezvolte cariera (Radu E. �i col., 2003).

Responsabilitatea

angajatului

De�inerea de abilită�i de management, de adaptare la mediu, de rela�ionare, de stabilire a obiectivelor clare �i realiste �i de a-�i asuma riscuri, face ca o persoană sa-�i poată stabili cursul corect în via�a profesională. Abilitatea de a avea o inteligen�ă socială, de mediu , dar �i una politică eficientă, pot determina modul cum o persoană poate urca pe scara socială (Ojie-Ahamioje G., 2008). Greenhaus �i Callanan (1994) au definit managementul carierei din punct de vedere individual ca fiind ,,un proces de rezolvare a problemelor, în care sunt adunate informa�ii despre sine �i mediu, de stabilire a obiectivelor, a strategiilor ce privesc dezvoltarea carierelor �i feed-back-ul care trebuie primit,,. Această problemă, nu numai că ajută indivizii să-�i determine direc�ia carierei, ci �i să ia decizii asupra diverselor stadii ale propriei cariere (Koster M., 2007, p.8). Cariera individuală, sau externă, constă în pa�ii pe care i-a făcut individul de-a lungul dezvoltării sale �i sunt vizibili în CV-ul său (Schrender A. �i Coetze M., 2007).

În secolul XXI, perspectiva carierei s-a schimbat, apărând un nou tip de carieră, care constă într-o serie de cicluri de învă�are de-a lungul carierei multidirec�ionale (Baruch Y., 2004). Carierele au devenit multidirec�ionale datorită organiza�iilor fără grani�e, proceselor de restructurare �i mediului global aflat în continuă schimbare. Baruch Y. (2004) prive�te cariera ca pe un proces de dezvoltarea al angaja�ilor, datorită experien�elor, cuno�tin�elor �i abilită�ilor acumulate, rolurilor de�inute, a posturilor ocupate în mai multe organiza�ii. Organiza�iile se schimbă, devin virtuale, mai flexibile, mai aplatizate �i angajeaza liber profesioni�ti, iar carierele le percep ca procese de învă�are de-a lungul vie�ii (Schrender A. �i Coetze M., 2007, p.57). Hall D.T. (1976, 2002) men�ionează pentru

98

prima dată de termenul ,,cariera proteană,,, care este gestionată de individ �i nu de organiza�ie în împlinirea profesională. A�a cum zeul Proteus din Grecia î�i schimba forma după propria dorin�ă, a�a termenul a fost caracterizat prin gestiune proprie, flexibilitate, adaptabilitate, versatilitate �i ini�iativa de a ob�ine propriul succes (Godshalk V.M., 2010, p.24). O carieră ,,de tip protean,, (subiectivă) este văzută ca dezvoltarea pe care �i-o pregăte�te individul �i nu organiza�ia �i se bazează pe atitudini, nevoi, valori, percep�ii (Schrender A. �i Coetze M., 2007, p.58).

Cariera de tip subiectiv este un concept ce prive�te sinele �i constă în Cascio W.F., 2003, p.373).:

1. Determinarea abilită�ilor �i talentelor, 2. Determinarea valorilor principale (de bază), 3. Determinarea motivelor �i nevoilor necesare dezvoltării unei cariere. Succesul sau e�ecul unei cariere este evaluat mai bine de către persoana în cauză,

decât alte păr�i, precum cercetătorii, angajatorii, so�iile, familia sau prietenii. Acest lucru se datorează următoarelor două motive (Hall D.T., 2002, p.11):

- Motive pragmatice- care men�ionează că nu există criterii de evaluare a carierei, - Motive normative- care din punct de vedere etic �i al controlului intern, ar fi

inadecvat ca o carieră a unei persoane să fie evaluată de o altă persoană. Mirvis �i Hall (1995) adaugă că, conform carierei de tip ,,protean,,, contractul se încheie

între indivizii în�i�i �i munca pe care o depun (Schrender A. �i Coetze M., 2007). Un principal dezavantaj al carierei de tip ,,protean,, este că individul nu se poate

identifica cu nici o organiza�ie �i nu este legat în nici un fel sau de nici un rol de�inut în organiza�ia respectivă (Brown S.D. �i Lent R.W., 2005, p.510).

Hall �i colab. săi au dezvoltat o scală de evaluare a atitudinilor carierei ,,proteene,, �i a analizat implica�iile acesteia asupra indivizilor �i organiza�iilor.

O asemenea carieră este: o Auto-direc�ionată- indivizii sunt responsabili cu gestiunea carierei �i cu

luarea deciziilor în ceea ce prive�te cariera lor, o Dependentă de valoare- indivizii iau decizii în vederea ob�inerii valorii �i

atingerii obiectivelor proprii, Mai mult prin valorile personale �i obiectivele urmărite, conform carierei

,,proteene,,, indivizii încearcă să ob�ină �i să câ�tige mai mult timp liber �i o via�ă personală, care să nu depindă în totalitate de via�a profesională (Greenhouse J.H. �i Callanan G.A., 2010, p.25).

Acest tip de carieră este strâns legat de cariera fără grani�e. Sunt concepte asemănătoare, dar separate �i unice. Asemănarea ar fi că ambele sunt în opozi�ie fa�ă de metodele tradi�ionale.

Deosebirile sunt: o Cariera ,,proteană,, are orienatre, atitudine �i o abordare diferită de

structurare, o Variera ,,fără grani�e,, implică trecerea grani�elor comportamentelor pe

care angaja�ii le au asupra lumii. În această lume în continuă schimbare, este important ca �i managementul

carierei să depindă de deciziile individuale, de personalitate, de responsabilitate, de atitudini �i de valorile fiecăruia, necesare schimbării carierei �i ob�inerii succesului.

Conform modelului individualist al lui Greenhouse, cariera este un fenomen personal, individualist. Organiza�iile, mediul, globalizarea �i tehnologiile au schimbat lumea, inclusiv oferirea de către organiza�ie a unei cariere. Angaja�ii î�i realizează calea profesională ,,pe cont propriu,, �i trebuie să fie con�tien�i de schimbările existente.

De aceea, indivizii au nevoie de anumite competen�e pentru a-�i dezvolta propria carieră (Werner J.M. �i DeSimone R.L., 2009, p. 402):

- Să �tie ce, adică să în�eleagă oportunită�ile, amenin�ările �i cerin�ele organiza�ionale,

99

- Să �tie de ce, adică să în�eleagă motivele �i interesele pe care le au pentru a de�ine o carieră,

- Să �tie unde, adică să în�eleagă localizarea �i limitele/barierele de intrare �i sistemele de management al carierei existent în organiza�ie,

- Să �tie cu cine, adică să formeze rela�ii bazate pe atrac�ie �i prietenie �i să câ�tige valoare �i oportunitate,

- Să �tie când, adică să în�eleagă momentul alegerii unor activită�i sau posturi necesare dezvoltării carierei,

- Să �tie cum, adică să în�eleagă cum să ob�ină abilită�ile �i competen�ele de care are nevoie pentru a avea performan�a necesară dezvoltării unei cariere. Competen�ele sunt necesare depă�irii problemelor, provocărilor sau nesiguran�ei.

Formarea rela�iilor este una din cele mai importante competen�e necesare dezvoltării unei cariere de succes. �tiind ce, unde �i când formează o hartă a domeniului, iar �tiind cum, de ce �i cu cine oferă abilită�i �i cuno�tin�e necesare navigării sistemului de management al carierei.

b) Responsabilitatea organizaţiei Organizaţia este răspunzătoare, în primul rând, de dezvoltarea şi comunicarea

opţiunilor de carieră în interiorul său. Ea trebuie să informeze angajaţii privind posibilele etape (succesiuni de posturi) în carierele lor în cadrul firmei. În general, departamentul de resurse umane este responsabil de comunicarea tuturor modificărilor în structura posturilor, precum şi de verificarea modului în care managerii şi colaboratorii lor percep interrelaţiile dintre diferitele etape ale carierei. În concluzie, organizaţia trebuie să asigure toate condiţiile şi să creeze mediul necesar dezvoltării carierei propriilor angajaţi (Deaconu A. �i col., 2004).

Super men�iona că organiza�iile trebuie să ofere angaja�ilor oportunitatea de a-�i folosi talentul �i să ob�ină satisfac�ie, datorită postului pe care îl de�in. To acesta adaugă, că organiza�iile care nu încearcă să în�eleagă pe deplin abilită�ile personalului, vor fi mai capabile să concureze pe viitor cu mixul de abilită�i pe care ar trebui să-l de�ină pentru a-�i atinge obiectivele organiza�ioanle (Yornall J., 2008, p.384). Mayo (1991) definea managementul carierei din punct de vedere organiza�ional ca ,,proiectarea �i implementarea proceselor organiza�ionale, care facilitează planificarea �i gestionarea carierelor indivizilor, într-o manieră, care va avantaja ambele păr�i, �i nevoile organiza�ionale, dar �i preferin�ele indivizilor,, (Koster M., 2007, p.8). O carieră de tip linear este caracterizată de mi�cări orizontale rapide, făcute în ierarhia organiza�iei. O carieră apar�ine în principal indivizilor, dac aceasta este planificată �i gestionată de organiza�ie pentru indivizi. Astfel, organiza�ia poate de�ine controlul planificării carierei �i gestiunii acesteia (Baruch Y., 2004, p. 3). Organiza�iile oferă un program de avansare în carieră, prin oferirea posturilor vacante angaja�ilor din interior, deoarece reprezintă cel mai important factor motivator. Moralul �i atitudinea oamenilor dintr-o companie pot între�ine sau distruge o companie de referin�ă (Pell A.R., 2008, p.175).

Pentru organizaţie, planificarea carierei are trei obiective majore (Radu E. �i col., 2003): să ofere o bază pentru gestiunea previzională a personalului; să ofere informaţii privind posibilele "etape" ale carierei angajaţilor în cadrul organizaţiei; să integreze activităţile de alegere, stabilire, dezvoltare şi dirijare a carierelor individuale în planurile generale ale organizaţiei.

Defini�i responsabilitatea planificării carierei. Care sunt caracteristicile carierei individuale �i organiza�ionale? Vezi pag. 94-98

Responsabilitatea organiza�i

100

8.4. Relaţia dintre carieră şi stadiile de dezvoltare a RU. Gestiunea carierei angajaţilor trebuie să pornească de la cunoaşterea acestor etape de

evoluţie şi nevoile lor specifice care, în acelaşi timp, diferă foarte mult de la o persoană la alta. În consecinţă, elaborarea şi derularea unui plan de dezvoltare a carierelor angajaţilor vor avea drept bază un program de apreciere a salariaţilor, care să fie capabil să ofere o imagine cât mai fidelă a potenţialului şi performanţelor acestora. În funcţie de rezultatele aprecierii, planurile de dezvoltare a resurselor umane vor fi personalizate pentru fiecare salariat, în strânsă corelaţie cu nevoile viitoare ale firmei în ceea ce priveşte forţa de muncă [Radu E. �i col., 2003].

Cariera vs. stadiile de dezvoltare

Cercetătorii au evidenţiat că, deşi, nu există doi oameni care să traverseze o carieră în acelaşi fel, se pot identifica anumite tipare valabile pentru foarte mulţi indivizi, tipare care sunt strâns legate de stadiile vieţii adulte.

Intervalul de vârstă şi caracteristicile sale Acest model se bazează pe patru zone ale ciclului vie�ii, în care un număr de

perioade stabile sau de tranzi�ie îl determină pe individ să lucreze. Levinson crede că perioadele de tranzi�ie sunt strâns legate de vârsta indivizilor. Perioadele de tranzi�ie pentru femei este pu�in diferită de cea a bărba�ilor, datprită faptului că acestea devin mame �i î�i cresc copiii. În jurul vârstei de 30 de ani, femeile balansează între faptul de afi mamă �i acela de a de�ine o func�ie. Fa�ă de bărba�i, în perioada vârstei de adult mijlocie, femeile se dedică mai mult muncii decât bărba�ii, deoarece ace�tia nu mai sunt interesa�i, reducându-�i implicarea (Godshalk V.M., 2010, p.34).

Stadiul carierei şi caracteristicile sale 16-22 Explorarea. Individul explorează diferite coluri ocupaţionale şi testează o

identitate iniţială. Îşi dezvoltă abilităţile, stabileşte o reţea socială şi o relaţie cu un mentor, dând piept cu solicitările emoţionale de la începutul de carieră (Deaconu A. �i col., 2004).

Levinson consideră că la 25 de ani, când o persoană tânără î�i găse�te un loc de muncă, acesta se confruntă cu două peten�iale conflicte (Godshalk V.M., 2010):

- explorarea perioadei de adult prin jucarea diferitelor roluri, dar totu�i men�ine op�iunile deschise,

- să se căsătorească �i să aibă o via�ă stabilă. Acest stadiu este un timp al descoperirii şi opţiunii. Oamenii trec de adolescenţă având

multe idei despre ce ar dori să facă şi despre ce este posibil să facă sub raportul ocupaţiilor profesionale.

Îndreptându-se către lumea adultă, ei trebuie să se îndepărteze de viziunile nerealiste şi să dezvolte un stil de viaţă care să se potrivească elementelor cheie din identitatea lor. Opţiunile individului în această etapă nu se referă exclusiv la stabilirea identităţii profesionale dar, uneori, această opţiune este elementul major al acestui stadiu.

Primul loc de muncă, după terminarea liceului sau facultăţii are o influenţă puternică asupra carierei. Probabilitatea ca influenţa să fie pozitivă creşte dacă subiectul face faţă următoarelor trei misiuni speciale:

• stabilirea unei reţele de relaţii sociale; • obţinerea unei slujbe incitante pentru abilităţile avute; • adaptarea la aspectele emoţionale. În plus, un rol deosebit revine mentorului care se preocupă în special să dea sfaturi şi

să creeze oportunităţi tânărului. Principalele funcţii ale mentorului sunt:

101

- Susţinere. Mentorul îşi poate nominaliza discipolul pentru transferuri şi promovări avantajoase.

- Expunere şi vizibilitate. Mentorul îi dă discipolului ocazia de a lucra cu persoane cheie şi de a cunoaşte alte departamente.

- Pregătire şi feedback. Mentorul sugerează strategii de lucru şi indică punctele tari/slabe ale performanţelor discipolului.

- Activităţi menite să dezvolte capacitatea profesională. Lucrările pe care mentorul le dă discipolului îl pot ajuta pe acesta să-şi dezvolte dexterităţi cheie şi cunoştinţe esenţiale pentru progresul carierei.

22-32 Fixarea. Individul devine un contribuitor individual în organizaţie, cu o arie specifică de expertiză. Trece prin conflictele dintre rolul profesional şi cel non-profesional şi pregăteşte un plan pentru atingerea obiectivelor profesionale (Deaconu A. �i col., 2004).

Începutul perioadei de 30 de ani reprezintă o perioadă de tranzi�ie, în care tânărul adult se dezvoltă, se rafinează, iar la 35 ani are două obiective importante (Godshalk V.M., 2010):

- să construiască o ni�ă în societatea adultă în plan profesional, - să-�i construiască o via�ă mai bună pe plan personal.

- Stabilizarea. Acest al doilea capitol implică stabilizarea subiectului într-un domeniu dat de activitate. La început, oamenii sunt înclinaţi să se ocupe de mai multe activităţi. Stabilizarea carierei implică desemnarea priorităţilor şi focalizarea pe activităţi esenţiale. Acum apare, în general, necesitatea îndepărtării de mentor. Dacă indivizii nu şi-au dezvoltat abilităţi solide înainte, contactul cu independenţa, cu situaţia de a nu avea pe cineva care să îi verifice poate provoca stări de nesiguranţă. Conflictul între rolul profesional şi cel nonprofesional poate deveni şi el o problemă (profesie-familie). La fel şi conflictul dintre roluri care cer o investiţie suplimentară de timp şi energie.

32-55 Avansarea şi menţinerea. Individul se concentrează pe atingerea obiectivelor profesionale şi pe menţinerea progresului în organizaţie, reanalizează planurile de carieră prin prisma progreselor făcute, recalculează importanţa relativă a rolurilor profesional şi nonprofesional. Pentru mulţi, devine clar că poziţia presenta este cea mai înaltă în carieră şi că puţine promovări mai sunt posibile. Devine mentor (Deaconu A. �i col., 2004) .

După stabilizarea în diverse roluri ocupaţionale, indivizii se concentrează asupra avansării către obiective cheie ale carierei lor şi sunt preocupaţi să-şi menţină statutul sau poziţia. Ei încep să pregătească opţiunile finalului de carieră, se ţin aproape de abilităţile şi interesele deja dovedite. Unii îş asumă responsabilităţi de mentor şi găsesc satisfacţie în a instrui noua generaţie. În această perioadă de mijloc la 40 de ani Levinson consideră că 80% dintre bărbe�i �i 85% dintre femei au trecut prin această perioadă de tranzi�ie domina�i de urmărirea unui vis, acela al dezvoltării profesionale, printr-o luptă asiduă, stăruitoare, datorită (Godshalk V.M., 2010): pierderii vigorii �i cre�terii grijii mortalită�ii, dorin�ei de realiza ceva care să dureze, deoarece se află deja la jumătatea vie�ii, experien�ei câ�tigate până acum, care ar fi îndeajuns pentru a-�i atinge visul. Perioada anilor 50 este una bazată pe muncă.

55-pensionare Cariera târzie. De obicei, a fost atinsă cea mai înaltă poziţie şi oamenii încep să aloce mai multă energie în scopuri extraprofesionale. Principala sursă a contributivi lor este aria cunoştinţelor şi experienţei lor. Rolul de mentor poate continua şi în acest stadiu.

Finalul carierei. Pentru câţiva, finalul carierei este timpul unei creşteri în statut şi influenţă în cadrul organizaţiei; pentru cei mai mulţi, este momentul când au atins sau sunt pe punctul de a atinge cel mai înalt nivel de responsabilitate şi statut. Apar semne de îmbătrânire şi probleme de sănătate. Gândul la pensie şi la diminuarea veniturilor poate fi o sursă de anxietate, de diminuare a eforturilor profesionale. Unii pot însă continua, în tot acest timp, să-şi exercite activitatea de mentor începută anterior.

Defini�i caracteristicile carierei func�ie de stadiile de dezvoltarea aRU. Vezi

102

pag. 98-100

8.5. Reguli pentru dezvoltarea unei cariere elastice Schimbările organizaţionale impun dezvoltarea unei cariere elastice. Acest lucru

înseamnă să poţi să anticipezi problemele, să faci un salt înapoi în faţa oricărei împrejurări dăunătoare şi să menţii înaintarea carierei (Deaconu A. �i col., 2004).

Elasticitatea carierei

Motivarea de a avansa este multidimensională �i depinde de deciziile pe care le iau indivizii, dar �i de comportamentul acestora (Schrender A. �i Coetze M., 2007, p.65).

DRU ar trebui să ofere un sistem eficient de dezvoltarea a carierei, prin evaluarea, analiza, proiectarea �i implemenarea eficientă.

Conform lui Gutteridge �i colab., acest sitem ar trebui să aibă patru elemente (Werner J.M. �i DeSimone R.L., 2009, p.421):

1. implicarea seniorilor în acest program, 2. stabilirea unor principii clare, 3. dezvoltarea unor sisteme ce pornesc de la bază la vârf, implicând to�i salaria�ii

de la toate nivelurile �i departamentele organiza�iei, 4. flexibilitatea, astfel încât, organiza�ia să dezvolte un sistem care să se

potrivească oricărui angajat �i oricărei nevoi de dezvoltare a carierei. Un studiu efectuat asupra speciali�tilor din DRU din Anglia, au fost descoperite următoarele probleme:

o mai pu�in de 50% din ace�tia spun că organiza�iile lor de�in o strategie formală de dezvoltarea a carierei,

o 26% dintre ace�tia spun că strategia de management a carierei existentă în organiza�ia lor se potrive�te angaja�ilor,

o 56% simt că managementul de linie nu ia în serios managementul carierei, o 5% a raportat că managementul de linie este instruit pentru a sus�ine

managementul carierei. Aceste rezultate sugerează că este loc destul pentru îmbunătă�ire! Pentru a ameliora aceste rezultate este necesară: o Integrarea planurilor de dezvoltarea individuală în planul strategic al firmei, o Întărirea legăturii dintre carieră �i sistemele de MRU, o Sistemele de gestionare acarierei să aibă o mai mare deschidere, o Să se creeze rolul de manager de dezvoltare a carierei în organiza�ii, o Să dezvolte programe de învă�are în organiza�ii, o Să se extindă rota�ia posturilor �i îmbogă�irea posturilor, o Să se identifice competen�ele �i să le dezvolte, o Să includă programe de evaluare în activitatea de dezvoltarea a carierei, o Să se implementeze dezvoltarea unor cariere variate func�ie de for�a de

muncă variată, o Să se facă o legătură directă între carieră �i calitatea ini�iativelor

organiza�ionale, o Să studieze în continuare cele mai bune practici de dezvoltarea acarierei, într-

un context global.

103

London (1993) men�iona că maturitatea pentru a avea o carieră este un concept care este legat de: - elasticitatea carierei �i reflectă puterea de a lua decizii, independen�a �i dorin�a

de a face compromisuri, de a risca între nevoi �i realitate, - auto-eficacitatea carierei, care se referă la gradul de dificultate a sarcinilor �i la

gradul în care convingerile lor persistă �i trec peste obstacole (Schrender A. �i Coetze M., 2007, p.66). Poate organizaţia facilita o carieră elastică? Indivizii au rolul principal în gestiunea propriei cariere; totuşi, organizaţiile trebuie să le fie parteneri. Alte metode propuse de Brousseau �i colab. de gestionare a carierelor elastice

(Werner J.M. �i DeSimone R.L., 2009, p.408): 1. consilierea- managerii �i supervizorii sunt folosi�i drept consilieri în carieră.

În această abordare trebuie urmări�i anumi�i pa�i, precum: Metode de gestionare a carierei elastice

o clarificarea rolului lor în procesul de dezvoltarea acarierei, o pentru a juca acest rol, ace�ti consilieri trebuie pregăti�i special, o trebuie să i se acorde posibilitatea să discute despre propriile lor obiective de

dezvoltarea a acaierei, o rolul de consilier trebuie incorporat în sistemul organiza�ional de

recompensare �i evaluare a performan�elor 2. încheierea de contracte privind dezvoltarea unor programe de gestiune a carierei.

Această abordare presupune câteva activită�i care vor ajuta indivizii să-�i dezvolte cariera, astfel: o analiza posturilor- cariera reprezintă o secven�ă de posturi care presupune

desfă�urarea unor sarcini �i experien�e asemănătoare, pe care angaja�ii o parcurg de-a lungul timpului. Ace�tia comunică angajatului posibilită�ile pe care le poate face pentru a se muta pe un alt post superior. Descrierea postului �i sarcinile postului pot ajuta indivizii în dezvoltarea propiei strategii de management al carierei.

o Analiza abilită�ilor de�inute- crearea unei baze de date, ce con�ine informa�ii asupra abilită�ilor, educa�iei, evaluarea performan�elor �i preferin�elor privind cariera indivizilor, de către sistemul informatic al DRU. Speciali�tii acestui departament pot folosi aceste date în vederea identificării abilită�ilor for�ei de muncă. Aceste informa�ii pot fi culese din dosarele de personal, din discu�iile purtate cu ace�tia, din interviurile efectuate, iar această bază de date trebuie să fie mereu actualizată.

o Informarea internă asupra posturilor scoase la concurs înaintea informării externe- organiza�ia trebuie să publice anun�ul, anun� care va informa asupra sarcinilor, salariului �i procedurilor de ocupare, în buletine speciale, on-line, pe web-site-ul oficial, pe intranet sau ca afi�aj.

3. oferirea unui mix care să includă o varietate de op�iuni ce privesc gestiunea carierei (programe de mentorat, de rota�ie a posturilor, de training, de evaluare a performan�elor �i sistemelor de recompensare) din care angaja�ii pot alege pentru a se potrivi cu obiectivele propuse: o rota�ia posturilor- presupune implicarea angaja�ilor în desfă�urarea mai

multor activită�i din diferite posturi, necesare ob�inerii de noi informa�ii, date, cuno�tin�e, necesare dezvoltării carierei. Aceste mi�cări sunt laterale, nu verticale, dar apare varietatea sarcinilor, învă�area, dezvoltarea, ob�inerea de noi abilită�i �i o mai bună în�elegere a func�iilor organiza�iei.

o Mentoring-ul- se referă la rela�iile existente între juniori �i seniori, membri ai organiza�iei, care contribuie la dezvoltarea ambilor angaja�i. În cadrul acestei rela�ii se dezvoltă rela�ii mutuale, necesare dezvoltării carierei.

104

Mentorul oferă protejatului sus�inere emo�ională prin aplicarea strategiei ,,por�ilor deschise,,, posibilitatea de a-l urma ca exemplu, feed-back, creându-le oportunitatea să-�i arate competen�ele �i cuno�tin�ele. Protejatul îi oferă mentorului un scop, valori �i angajament, respect, sus�inere, prietenie �i schimb de cuno�tin�e. În multe organiza�ii se folosesc astfel de rela�ii pozitive �i de prieteneie, precum în cadrul Apple Computer, Federal Express �i Federal Reserve Bank of Chicago. Date fiind beneficiile unui astfel de program, se impune dezvoltarea rela�iei de mentoring, parcurgând următoarele condi�ii: programul trebuie legat direct de strategia de business a organiza�iei, de politicile sale; obiectivele, ghidul �i coodonarea programului ar trebui proiectate pentru a fi eficiente �i nu de convenien�ă iar pentru a avea succes, este importantă participarea voluntară �i existen�a unui manual flexibil. Pentru a avea un succes în carieră trebuie să punem rela�iile umane pe primul loc, iar productivitatea pe locul doi. Rela�iile umane joacă un rol cu mult mai important în succesul profesional decât consideră cei mai mul�i oameni (Constantin T. �i Stoica-Constantin A., 2002, p.169-170). Rela�iile cu angaja�ii înseamnă nu numai obliga�ii contractuale, comunicarea, luarea deciziilor, negocierea, solu�ionarea reclama�iilor, responsabilitatea socială, ci �i bunăstarea angaja�ilor �i dezvoltarea carierei acestora (Cole G.A., 2000, p.442).

o Training-ul- organiza�ia ar trebui să creeze oportunitatea unor programe de training în vederea dezvoltării abilită�ilor �i cuno�tin�elor necesare unui management eficient al carierei.

o Evaluarea performan�ei- organiza�ia trebuie să aibă programe eficiente de evaluare a performan�ei, pentru a analiza care dintre angaja�i sunt pregăti�i pentru a prelua o altă func�ie (mi�care orizontală) sau alte sarcini (mi�care laterală).

Defini�i caracteristicile carierei elastic. Care sunt metodele de gestionare a carierei elastic? . Vezi pag. 100-102

8.6. Explorarea �i evaluarea carierei Explorarea carierei presupune culegerea �i analiza informa�iilor privind mediul �i

pe ei în�i�i, cu privire la procesul de management al carierei. Oamenii trebuie informa�i pentru a-�i cunoa�te mai bine valorile, abilită�ile, oportunită�ile �i obstacolele pe care le găsesc în mediu. Cu cât sunt mai bine informa�i, cu atât indivizii vor cunoa�te diversele fa�ete personale �i ale mediului exterm de muncă. Indivizii sunt informa�i, după cum am observat, asupra sinelui �i mediului, dar �i asupra altor organiza�ii, a pie�ei muncii sau asupra salariilor oferite.

Informarea asupra sinelui, constă în explorarea intereselor, a talentelor de�inute (puncte forte �i slabe), sau asupra valorilor (provocarea postului, autonomia, securitatea, salariu, condi�ii de muncă, putere de influen�ă). Informarea asupra mediului presupune explorarea tipurilor de ocupa�ii, de ramuri de activitate, de abilită�i, de posturi, de organiza�ii dar �i importan�a familiei în luarea deciziilor ce privesc cariera. Fiind

105

informa�i, indivizii î�i pot stabili obiective �i î�i pot dezvolta o strategie de management al carierei. O persoană bine informată, poate stabili obiective pertinente, ce privesc cariera �i poate stabili strategii eficiente de management al carierei. Evaluarea carierei este un proces prin care indivizii î�i evaluează �i î�i reevaluează alegerea carierei �i apoi î�i folosesc acest feed-back pentru o planificare viitoare. Un feed-back constructiv determină oamenii să-�i stabilească obiective �i strategii pertinente. Evaluarea carierei, care influen�ează o persoană să-�i monitorizeze cursul carierei, reprezintă func�ia adaptativă a feed-back-ului managementului carierei. Evaluarea carierei poate afecta (Greenhouse J.H. �i Callanan G.A., 2010, p.56):

1. Feed-back-ul- poate veni de la diverse persoane, di diverse medii de muncă sau medii personale. De exemplu, un program de training poate să-l informeze cât e de aproape de atingerea obiectivelor, un week-end petrecut cu �eful poate descoperi o rela�ie cu acesta, diverse calită�i sau valori sau poate duce la modificarea obiectivelor.

2. Comportamentul- în urma unei evaluări a performan�ei, individul poate să realizeze dacă mai este necesar un program de training sau nu. În acest caz, obiectivele rămân, dar poate schimba strategia privitoare la managementul carierei.

Pe scurt, evaluarea carierei poate determina apari�ia unui feed-back continuu, care perpetuează explorarea carierei �i a întregului ciclu al managementului carierei. Feed-back-ul este, deci, necesar pentru a învă�a, a performa �i a corecta anumite mecanisme.

Motive de luat în seamă ca managementul carierei să devină o activitate regulată: o Devreme ce munca este o parte importantă din via�a noastră, atunci alegerea

carierei poate influen�a sentimentele noastre de împlinire/frustrare/bunăstare,

o Informarea, stabilirea de obiective �i strategiile sunt importante în alegerea carierei. Fără o carieră oamenii pot repeta gre�eli, iar fără feed-back din diverse surse oamenii ,, pot cădea fără să se mai ridice,,,

o Schimbarea de mediu duce implicit la schimbarea de carieră, o Vârsta, familia �i experien�a pot conduce la schimbarea de strategii de

carieră. De aceea, managementul carierei este un proces continuu. Pentru a măsura eficien�a

managementului carierei se iau în calcul responsabilită�ile, nivelul de performan�ă �i promovarea pe posturi de-a lungul timpului.

Schwartz S. arată că sunt importante 10 tipuri de valori domeniul muncii �i implicit dezvoltării carierei, iar valorile diferă de la o persoană la alta func�ie de putere, tradi�ii sau siguran�a în muncă. După cum se observă, indivizii î�i analizează valorile activită�ile la care excelează, interesele �i abilită�ile pentru a-�i analiza oportunitatea de schimbare a carierei.

Surse ale indeciziei asupra carierei Greenhouse J.H. �i Callanan G.A., 2010, p.122): o Lipsa informării asupra carierei, o Lipsa informării asupra mediului intern/extern al organiza�iei, o Lipsa luării unei decizii datorită încrederii în sine, o Frica luării unei decizii, o Existen�a conflictelor dintre via�a personală �i cea profesională, o Constrangeri situa�ionale: financiare, vârsta, experien�a sau calificările

Tabel 8.1. Valori necesare dezvoltării carierei

Valori Interese Abilită�i Putere Realiste: IT, atletice Cognitive: inteligen�a,

comunicare, logice Stimulare Investigatoare:

�tiin�ifice, matematice, Psihomotorii: mi�cări precise, dexteritate,

106

medicale reac�ie/viteză, coordonare

Împlinire Artistice: desen, consiliere, culinare, scriere

Senzoriale: vizuale, auditive

Dezvoltarea personală Sociale: învă�are, sociale, sănătate, training

Fizice: putere, calitatea mi�cării

Tradi�ie Entrepreneuriale: politice, economice, marketing, vânzări, management

Securitate Conven�ionale: legisla�ie, taxe, contabilitate, financiare

Sursa- adaptare după Scwartz S., 1999.

Ce înseamnă evaluarea carierei? Ce poate afecta cariera? Care sunt motivele de luat în seamă ca managementul carierei să devină o activitate regulată? . Vezi pag. 102-104

BIBLIOGRAFIE RECOMANDATĂ

1.Baruch Y., Managing careers. Theory and practice, Prentice Hall Pearson Edu.Ltd., Essex, England, 2004; 2.Brown S.D. and Lent R.W., Career development and counseling, JohnWiley &Sons, NY, Canada, 2005; 3.Godshalk J.H. and Callanan G.A., Career management, Sage Pub. Inc., CA, USA, 2010; 4.Hall D.T., Careers in and out of organizations, Sage Pub. Inc., CA, USA, 2002; 5.Jackson T., Career development, IPD House, London, UK, 2000;

107

6.Koster M., Career management in times of rapid change, Essay, Die Deutsche Bibliotheck, Auflage, Germany, 2007; 7.Pell A.R., Managementul resurselor umane, Editura Curtea Veche, Bucuresti, 2008; 8.Schrender A., Coetze M., Careers. An organisational perspective, Juta&Co.Ltd., South Africa, 2007; 9.Werner J.M., DeSimone R.L., Human resource development, South-rn engage Learning, Mason, USA, 2009; 10.Yarnall J., Strategic career management. Developing your talent, Butterworth-Hinemann, Oxford, UK, 2008.

MODULUL IV MODALIT�I DE CRE�TERE A EFICIEN�EI

RESURSELOR UMANE

1. Cuprins 2. Obiectiv general 3. Obiective operaţionale 4. Dezvoltarea temei 5. Bibliografie recomandată

108

Cuprins UI 9. Evaluarea performanţelor resurselor umane

9.1. Evaluarea performantei RU 9.2. Elaborarea programelor de evaluare 9.3. Sisteme de evaluare a performanţei 9.4. Criterii de performanţă 9.5. Beneficii, erori �i deficien�e ale sistemelor de evaluare a performan�elor 9.6. Metode �i modele de evaluare a performantei

= 2 ore

UI 10. DISFUNCŢIONALITĂŢILE SOCIALE ŞI MĂSURAREA LOR 10.1. Definirea disfuncţionalităţilor sociale şi a implicaţiilor lor. 10.2. Analiza absenteismului, precizarea cauzelor şi a indicatorilor folosiţi pentru măsurarea sa. 10.3. Analiza fluctuaţiei de personal şi prezentarea indicatorilor folosiţi pentru măsurarea sa. 10.4. Prezentarea cauzelor accidentelor de muncă şi a costurilor generate de acestea. 10.5. Identificare principalelor tipuri de conflicte de muncă şi determinarea consecinţelor lor.

= 2 ore

Obiectiv general: Descrierea principalelor metode de evaluare a

performan�elor �i a principalelor beneficii, erori �i deficien�e ale sistemelor de evaluare a performan�elor.Prezentarea disfunc�ionalită�ilor sociale �i precizarea cauzelor

Obiective operaţionale: Determinarea beneficiilor evaluării performan�elor �i a indicatorilor folosi�i pentru măsurarea disfunc�ionalită�ilor sociale.

109

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 9 SURSE DE FINANŢARE PROPRII

9.1. Evaluarea performantei RU În lucrările de specialitate, performanţa este înţeleasă ca fiind „realizarea unui anume

lucru”, relaţia între resursele care intră în firmă – input şi ceea ce firma realizează folosind aceste resurse – output, gradul în care o firmă îşi realizează obiectivele (Novac C., 2002).

Orice organiza�ie trebuie să manifeste interes pentru evaluarea competen�ei angaja�ilor săi, cu scopul de a-i ajuta să î�i îmbunătă�ească performan�a �i, imlicit, de a-i determina să î�i sporească contribu�ia le realizarea scopurilor institu�iei (Popa M., 2008, p.58).

Astfel că, evaluarea performanţelor, numită şi clasificarea angajaţilor sau evaluarea rezultatelor sau aprecierea angajaţilor, constă în estimarea gradului în care angajaţii îşi îndeplinesc responsabilităţile de serviciu (Novac C., 2002).

Evaluarea performan�elor

Evaluarea este un proces care permite aprecierea individului în procesul muncii. Ea urmăreşte măsurarea a două tipuri de caracteristici: umane şi profesionale. În acest scop se folosesc două categorii de criterii (Deaconu A. �i col., 2004):

• criterii umane: - calitatea relaţiilor interumane, - motivarea, - aptitudinea pentru comunicare, - capacitatea de leadership etc.

• criterii profesionale: - competenţa, - spiritul de iniţiativă, - creativitatea, - capacitatea organizatorică, - capacitatea de decizie etc.

În anul 1997, G.A. Cole ne dă o idee despre ceea ce înseamnă evaluarea performanţei: “noţiunea de evaluare a performanţei se referă de obicei la evaluarea activităţii cadrelor sau a managerilor, nu la cea depusă de muncitori”. În acest sens, el consideră că există două mari categorii de evaluare şi anume cea convenţionala, numită şi formală, şi cea neconvenţională sau informală. În opinia lui, evaluarea neconvenţională este evaluarea continuă a performanţei unui angajat, făcută de managerul său în cursul activităţii obişnuite. Acest tip de evaluare este de circumstanţă, bazându-se în aceeaşi măsură pe intuiţie, cât şi pe dovezi concrete ale rezultatelor obţinute, fiind un produs secundar al relaţiei cotidiene între manager şi subordonatul său. Evaluarea convenţională este mult mai raţională şi ordonată decât cea neconvenţională, evaluarea performanţei angajatului fiind rezultatul unui proces realizat într-un mod sistematic şi planificat.

Fiecare salariat trebuie să �tie exact ce se a�teaptă de la el în cadrul postului. În momentul în care creează o fi�ă de post, multe companii dezvoltă �i înglobează anumite standarde de performan�ă. În alte companii, postul se dezvoltă după stabilirea standardelor (Pell A.R., 2008, p.319). Pe măsură ce activitatea devine mai complexă, aceste standarde încetează să mai reprezinte un mod adecvat de măsurare a performan�ei.

Eficien�a evaluării este posibilă dacă doar dacă punctele tari �i cele slabe ale fiecărui angajat sunt evaluate �i oferite ca feed-back, cu rolul de a-i încuraja pe cei mai buni �i de a-i determina să se corecteze pe cei mai pu�in buni.

Pentru a atnge acest obiectiv trebuie să (Popa M., 2008, p.58): - Fie definite criteriile de performan�ă pentru fiecare post, - Fie pusă în aplicare o anumită metodă prin care să eviden�iem nivelul fiecărui

angajat la fiecare criteriu de performan�ă stabilit. Performanţa reprezintă o cerinţă fundamentală, în condiţiile unei concurenţe ce

devine mai acerbă pe zi ce trece. Evaluarea performanţelor constituie o parte deosebit de importantă a sistemului de management, în general şi a sistemului managementului de resurse umane, în special (Novac C., 2002). Performan�ele se pot divide în cele ale organiza�iei �i cele ale indivizilor. Între acestea două există o coresponden�ă directă, performan�ele organiza�iei se bazează pe performan�ele individuale, iar acestea din urmă sunt puternic influen�ate de cele ale organiza�iei (Nica E., 2010, p.207).

110

Evaluarea performa�elor Evaluarea performan�elor RU reprezintă ansamblul activită�ilor de comparare a

rezultatelor ob�inute, a comportamentului �i a poten�ialului psihosocioprofesional al unei persoane cu sarcinile, obiectivele �i cerin�ele postului (Burdu� E., Căprărescu Gh. �i Zorlen�an T., 1996, p.122). Evaluarea performan�elor este ,,coada care dă din câine,, în ce prive�te raporturile ei cu managementul performan�ei. Cu alte cuvinte, demersul de evaluare nu poate fi altfel decât retrospectiv, pentru că presupune să emitem o judecată asupra performan�ei din trecut a angaja�ilor (Martin M. �i Jackson T., 2008, p.239).

Evaluarea performanţelor profesionale reprezintă un proces care serveşte atât organizaţiei cât şi angajaţilor în scopul creşterii productivităţii muncii, a calităţii şi a perfecţionării competenţelor profesionale (Novac C., 2002). Evaluarea performanţelor este activitatea de bază a managementului resurselor umane, desfăşurată în vederea determinării gradului în care angajaţii unei organizaţii îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilităţile ce le revin. Într-un sens mai larg, evaluarea performanţelor este considerată o acţiune, un proces sau un anumit tip de activitate cognitivă, prin care un evaluator apreciază sau estimează performanţa unei persoane în raport cu standardele stabilite, precum şi cu reprezentarea sa mentală, propriul său sistem de valori sau cu propria sa concepţie privind performanţa obţinută ( Manolescu A., 2003, 389).

Evaluarea performanţelor este “o acţiune, proces sau activitate cognitivă” prin care performanţa unei persoane este raportată la un standard prestabilit precum şi “cu reprezentarea sa mentală, propriul sau sistem de valori sau cu propria sa concepţie privind performanţa obţinută” (Stanciu �., 2003, p.219). Evaluarea performanţelor reprezintă un aspect important al managementului resurselor umane, deoarece prin evaluare trebuie înţeleasă natura dinamică a dezvoltării profesionale şi totodată să percepem dezvoltarea profesională ca pe un proces continuu, şi nu “ca un simplu eveniment” produs în viaţa angajatului (Pâni�oară N., 2005). Evaluarea performan�ei angaja�ilor reprezintă un mijloc fundamental prin care managerii �i subordona�ii lor pot discuta de o manieră sistematică probleme de mauncă importante (Cole G.A., 2000, p.339).

Evaluarea are trei dimensiuni problematice, cea metodologică, cea procesuală şi cea culturală, cărora trebuie să li se acorde atenţia cuvenită pentru a se obţine cele mai corecte şi utile rezultate de la această activitate foarte importantă însă şi foarte nepopulară printre angajaţi (Dodu M. �i col., 2009). Evaluarea performanţelor profesionale individuale reprezintă aprecierea gradului în care salariatul îşi îndeplineşte responsabilităţile ce îi revin, în raport cu postul ocupat (Mathis şi Nica, 1997, p. 156).

În ciuda caracterului complex şi sofisticat al activităţii, sugerat de problemele pe care le presupune, trebuie să precizăm că există două tipuri de evaluări, diferenţiate după gradul lor de formalizare:

- informale (neoficiale): numită �i evaluarea neconven�ională, este realizată ad-hoc, bazându-se în aceea�i măsură pe intui�ie cât �i pe dovezi concrete ale rezultatelor ob�inute; reprezintă un element secundar al relaţiei zilnice manager-subordonat (Cole G.A., 2000, pp. 329-330); Evaluările neformale prin care conducătorii evaluează zilnic subordonaţii, şi invers, ocupă un loc important în cadrul organizaţiei (Novac C., 2002). formale (oficiale): numită �i evaluare conven�ională, este mult mai ra�ională �i

ordonată decât cea neconven�ională �i se referă la activită�i realizate în mod planificat şi sistematic (Cole G.A., 2000, pp. 329-330). Evaluarea formală este prevăzută să se realizeze la intervale de timp bine precizate. De exemplu, o persoană poate fi evaluată profesional în momentul angajării, în primele zile de muncă, la finalul primelor luni de muncă şi la fiecare şase luni când se revizuieşte salariul, când se determină nevoile de îmbunătăţire a performanţelor şi la sfârşitul unei perioade cu ocazia analizei posibilităţii promovării. Acesată evaluare presupune un contact oficial între manager şi angajat, consemnarea impresiilor şi a observaţiilor privind performanţa salariaţilor efectuându-se în scris. Datele obţinute în cadrul procesului de evaluare trebuie să fie obiective şi să asigure feedback-ul prin comunicarea

111

rezultatelor membrilor organizaţiei la momentul potrivit şi într-o manieră corespunzătoare (Novac C., 2002).

Corectitudinea procedurilor de evaluare a performanţelor depinde în mare măsură de calitatea metodelor folosite, ceea ce presupune:

- validitatea rezultatelor (reflectarea adevărului); - fidelitatea determinărilor (reproductibilitatea determinărilor); - echivalenţa rezultatelor (convergenţa evaluărilor realizate de evaluatori diferiţi); - omogenitatea internă (constanţa estimărilor parţiale); - sensibilitatea instrumentelor folosite (gradul de diferenţiere a rezultatelor).

Ce înseamnă evaluarea performan�ei? Care sunt criteriile folosite la evaluarea performan�ei? Vezi pag. 107-109

9.2. Elaborarea programului de evaluare Când se proiectează un program de evaluare trebuie să se acorde atenţia cuvenită

legislaţiei şi modului în care reglementările în vigoare afectează deciziile privind alegerea evaluatorilor, a metodelor de evaluare şi a rolului departamentului de resurse umane în acest proces.

Programul de evaluare Alegerea evaluatorului. Determinarea persoanei sau a grupului de persoane ce vor

efectua evaluarea angajaţilor este o problemă critică în proiectarea unui program de evaluare. Este în general recunoscut faptul că metoda de evaluare prin supraveghere directă este necesară, iar în multe cazuri eficientă. Totuşi, se recomandă ca şi alte persoane să fie implicate în procesul de evaluare.

Evaluarea realizată de către conducătorii direcţi. Acest tip de evaluare este cel mai des întâlnit. Conducătorul direct are formal autoritatea necesară pentru a realiza evaluarea şi a recompensa personalul în raport cu performanţele obţinute. În plus, conducătorul direct este în măsură să observe performanţele subordonaţilor şi să judece dacă aceste performanţe servesc obiectivelor grupului şi organizaţiei.

Autoevaluarea este o metodă prin care angajaţii identifică punctele tari şi cele slabe ce îi caracterizează, găsind singuri metodele de îmbunătăţire. Metoda permite autoeducarea angajaţilor care doresc să-şi îmbunătăţească performanţele sau să-şi evalueze potenţialul pentru promovare.

Evaluarea conducătorilor, realizată de către subordonaţi. Folosirea acestui tip de evaluare îi poate determina pe manageri să acorde mai multă atenţie relaţiilor cu subordonaţii. Această metodă pune în evidenţă, situaţiile conflictuale dintre manageri şi subordonaţi şi identifică managerii incompetenţi. Un dezavantaj major al acestei proceduri îl constituie reacţia negativă pe care o au mulţi manageri atunci când sunt evaluaţi de către subordonaţi. Apoi, frica de represalii face ca salariaţii să nu-şi evalueze şeful în mod obiectiv. Apare o rezistenţă din partea angajaţilor de a nu dori să-şi evalueze şeful.

Evaluarea performanţelor, de către evaluatori externi. Avantajele unor astfel de evaluări, constau în obiectivitatea aprecierilor. Absenţa oricărei dependenţe ierarhice face ca evaluările să fie corecte, iar soluţiile propuse sunt consistente. Dezavantajul metodei derivă

112

din faptul că cei din exterior pot să nu cunoască toate elementele importante ale organizaţiei. De asemenea, procesul de evaluare necesită timp şi este costisitor.

Prin evaluare, aşa cum s-a precizat mai înainte, se compară performanţele subordonaţilor cu standardele stabilite aprioric, pentru fiecare post în parte sau calificare; aceasta implică, de regulă, utilizarea unor sisteme de apreciere (Novac C., 2002).

Rezultatele procesului de evaluare sunt analizate, identificând performanţele şi progresele subordonaţilor în vederea elaborării planurilor pentru dezvoltarea lor în viitor. Controlul procesului de evaluare are un rol decisiv pentru aprecierea procesului de evaluare şi a rezultatelor obţinute. După cum se observă, importanţa criteriilor ce vor fi utilizate în evaluarea performanţelor ocupă un loc central. De asemenea, se remarcă rolul personalului ce trebuie să realizeze procesul de evaluare şi comunicarea rezultatelor personalului evaluat pentru corectarea performanţelor dacă este cazul.

Analiza postului ocupă o poziţie importantă în acest demers, fiind un reper pentru identificarea criteriilor de încredere, viabile şi practice. În acest sens, este necesar să se examineze posturile şi modul în care sarcinile aferente acestora sunt derivate din obiectivele organizaţiei. Evaluarea performanţelor pune în evidenţă potenţialul angajatului pe baza unei mari varietăţi de criterii. Cele mai utilizate criterii se bazează pe: calitatea muncii prestate, cantitatea de muncă depusă, înţelegerea cerinţelor postului, prezenţa/motivarea/ataşamentul, iniţiativa, cooperarea, gradul de încredere şi nevoia de supraveghere.

Evaluarea performanţelor este o practică managerială răspândită în numeroase ţări, fiind întâlnită, de fapt, în fiecare tip de organizaţie. Astfel, majoritatea anchetelor realizate indică faptul că peste 90% din marile şi micile organizaţii au programe formale de evaluare a performanţei, iar aproximativ 50% din aceste organizaţii au programe specifice pentru evaluarea diferitelor categorii de personal. Manolescu A. (2003, p.398) consideră evaluarea performanţelor ca un proces continuu, sistematic şi autoreglator, punctând etapele principale ale acestuia: definirea obiectivelor evaluării performanţelor, stabilirea politicilor de evaluare a performanţelor, periodicitatea efectuării evaluării performanţelor, stabilirea evaluatorilor, mediatizarea în cadrul companiei a sistemului de valori şi a procedurilor de evaluare, stabilirea criteriilor de evaluare, stabilirea standardelor de performanţă, respectiv alegerea metodelor şi tehnicilor de evaluare, avându-se în vedere avantajele şi dezavantajele acestora, evaluarea propriu-zisă a performanţelor, sintetizarea şi analiza datelor şi informaţiilor obţinute, stabilirea modalităţilor de comunicare a rezultatelor ţinând cont de posibilitatea contestării deciziilor şi evitarea conflictelor care pot afecta comportamentul angajaţilor , adoptarea deciziilor în urma analizei rezultatelor prin identificarea căilor de îmbunătăţire a performanţelor şi consilierea şi sprijinirea celor cu performanţe slabe în vederea îmbunătăţirii acestora. Evaluarea performanţei este o activitate centrală a managementului resurselor umane, deoarece aceasta afectează numeroase decizii ale sistemului managementului resurselor umane.

Obiectivele procesului de evaluare Tendin�a de înlocuire a concentrării pe trăsături sau comportamente cu o orientare

spre rezultate a condus la cre�terea în importan�ă a stabilirii obiectivelor, considerată o chestiune majoră (Martin M. �i Jackson T., 2008, p.252): obiectivele firmei, obiectivele echipei, obiectivele individuale. Totu�i, mai degrabă decât să încerce să stabilească obiective, ar fi mai în�elept din partea managerilor să stabilească împreună cu subordona�ii pentru procesul de evaluare obiective pentru perioada imediat următoare care să fie SMARTS: Specifice, Măsurabile, Agreate, Realiste, Temporale �i Simulatoare.

Procesul de evaluare

Evaluarea personalului poate avea un scop imediat �i limitat (evaluarea realizată în scopul promovării sau disponibillizării), sau un scop general cu consecin�e pe termen lung(evaluare a angaja�ilor ca parte a unui proces continuu �i integrat de gestiune a personalului) (Constantin T. �i Stoica-Constantin A., 2002, p.66). Uneori acest proces poate urmări mai pu�in ,,măsurarea eficien�ei,, activită�ii profesionale, el fiind centrat pe

113

descrierea aptitudinilor, competen�elor �i mai ales a trăsăturilor definitorii ale angaja�ilor, în scopul cunoa�terii lor mai bune �i adaptării conduitelor lor în interac�iunile reciproce.

Obiectivele generale ale evaluării sunt următoarele (Cole G.A., 2000, p. 330): - să identifice nivelul actual al performanţei în muncă a unui individ; - să identifice punctele tari şi slabe ale unui angajat; - să ajute angajaţii să-şi îmbunătăţească performanţa; - să asigure baza recompensării angajaţilor conform contribuţiei lor la atingerea scopurilor organizaţiei; - să motiveze indivizii; - să identifice nevoile de instruire şi perfecţionare profesională; - să identifice performanţele potenţiale; - să asigure informaţie pentru planificarea succesivă.

Într-o viziune mult mai largă, specialiştii englezi Christopher Molander şi Jonathan Winterton menţionează cel puţin trei utilizări posibile ale evaluării (Novac C., 2002):

• tehnică de analiză a performanţelor obţinute; • element de sprijin al procesului de planificare managerială; • componentă de bază a sistemului de salarizare. Alte obiective (Novac C., 2002): • identificarea nevoilor individuale de pregătire şi dezvoltare a personalului, precum şi evaluarea rezultatelor programelor de pregătire şi dezvoltare a acestuia. Un sistem adecvat de evaluare a performanţelor poate semnala unele carenţe în pregătirea personalului, poate furniza date şi informaţii privind punctele slabe sau potenţialul angajaţilor care urmează să beneficieze de perfecţionarea pregătirii profesionale; permite, de asemenea, stabilirea capacităţilor şi aptitudinilor necesare ocupării diferitelor posturi, precum şi a nivelului minim de performanţă.

Obiective

• discutarea planurilor pe termen lung ale angajaţilor, precum şi a obiectivelor carierei acestora, deoarece sesiunile evaluării performanţei oferă superiorilor şi subordonaţilor posibilitatea realizării unor asemenea discuţii. Pe baza performanţei anterioare, superiorul ierarhic are prilejul să ofere subordonatului unele sugestii privind modalităţile de îmbunătăţire a performanţei în vederea realizării obiectivelor carierei sale • integrarea planificării resurselor umane în cadrul celorlalte activităţi de personal, oferind date şi informaţii pentru inventarele de aptitudini şi creând, totodată, baza necesară pentru un sistem integrat al resurselor umane, precum şi pentru realizarea unui diagnostic permanent al acestora; • validarea programelor de selecţie, deoarece programele de evaluare a performanţelor oferă numeroase date şi informaţii despre calitatea sistemelor de selecţie, permiţând totodată şi identificarea angajaţilor cu rezultate necorespunzătoare; • sporirea motivaţiei angajaţilor, deoarece existenţa unui program de evaluare a performanţelor are un efect mobilizator sau motivaţional, generator al unui comportament pozitiv care încurajează iniţiativa, dezvoltă simţul responsabilităţii, permite perceperea poziţiei în ierarhia organizaţională şi stimulează efortul pentru performanţă; • îmbunătăţirea relaţiei manager-subordonaţi, prin încurajarea managerilor pentru observarea comportamentului subordonaţilor în vederea sprijinirii angajaţilor prin consiliere; • îmbunătăţirea comunicării şi intensificarea colaborării între manageri sau superiori şi subordonaţi, deoarece evaluarea performanţei constituie o bază a interacţiunii părţilor menţionate care ajung să se cunoască din ce în ce mai bine; • aplicarea principiului oportunităţilor egale, deoarece, în elaborarea multor decizii din domeniul resurselor umane, precum şi în multe etape ale procesului de evaluare a performanţelor, există tendinţa potenţială pentru părtinire sau pentru o apreciere necorespunzătoare.

114

Descrie�i con�inutul programului de evaluare. Care sunt obiectivele programului de evaluarea a performan�ei? Vezi pag. 109-112

9.3. Sisteme de evaluare a performanţelor Necesitatea aprecierii personalului sau a evaluării performanţelor în muncă,

indiferent de domeniul de activitate, a dus, în cele din urmă, la elaborarea a numeroase metode şi tehnici de apreciere a personalului sau la apariţia sistemelor de evaluare a performanţelor (Novac C., 2002). Astfel, s-a încercat să se răspundă, de fapt, nu numai la unele întrebări legate de ce evaluăm ci �i cine trebuie să facă evaluarea performanţelor. În acest sens, diversitatea metodelor, tehnicilor, procedeelor sau sistemelor de evaluare a performanţelor este relativ mare, iar dinamica dezvoltării acestora a înregistrat o evoluţie ascendentă.

Calitatea aprecierii personalului sau a evaluării performanţei a devenit tot mai ridicată cu atât mai mult cu cât, după cum se menţionează în literatura de specialitate, calitatea determinărilor legate de performanţă depinde în mare măsură de calitatea metodelor sau a sistemelor de evaluare, ceea ce presupune:

• validitatea rezultatelor, respectiv, capacitatea de a reflecta adevărul şi de a realiza determinări relevante; aceasta înseamnă că o bună măsurare a performanţei trebuie să fie relevantă, neinfluenţată şi fără deficienţe; de asemenea, o măsurare are validitate sau un sistem de evaluare a performanţei este valid dacă are în vedere evidenţierea tuturor aspectelor importante ale performanţei, iar factorii irelevanţi să nu influenţeze; cu toate acestea, evaluărilor poate fi afectată de următoarele probleme:

- percepţia slabă – neobservarea situaţiilor sau a evenimentelor aşa cum acestea există; - gândirea dominată de anumite dorinţe – observarea numai a situaţiilor şi evenimentelor dorite; - interpretare slabă – interpretarea incorectă a informaţiilor; - proiectare – se raportează propriile greşeli la alţi oameni;

Problemele menţionate pot fi depăşite prin adoptarea unei abordări analitice care, pe baza unor dovezi certe, să permită obţinerea unor concluzii cât mai raţionale.

• fidelitatea determinărilor (capacitatea de a furniza rezultate identice la o aplicare repetată);

• echivalenţa rezultatelor (evaluatori independenţi ajung la acelaşi rezultat); • omogenitatea internă (mai multe componente ale aceluiaşi instrument, măsurând acelaşi element, indică acelaşi rezultat); • sensibilitatea instrumentelor folosite (capacitatea de a măsura diferenţa reală dintre subiecţi). Principalele probleme ale evaluării performanţei profesionale

Cole (1993, p. 331) identifică 3 mari surse de probleme pentru desfăşurarea acestei activităţi: a. realizarea documentelor de evaluare (criterii precis formulate, limitate ca număr, uşor de înţeles, măsurabile şi aplicabile; standarde de performanţă bine definite prin indicatori); aici există o diferenţă destul de mare între domeniul privat şi cel public în

Problemele evaluării performan�elor

115

mediul organizaţional românesc, întrucât instituţiile publice beneficiază de un cadru legislativ ce reglementează problemele evaluării performanţelor profesionale şi ale acordării unei remuneraţii corespunzătoare, impunând o metodologie standard cu criterii şi metode de calcul specifice (de aceea noi nu ne vom referi la această problemă decât tangenţial în acest capitol); b. felul în care e abordată evaluarea (perceperea corectă a scopului evaluării de către toate părţile implicate; credibilitatea evaluatorilor în faţa persoanelor evaluate); c. cultura organizaţională (sistemul de valori la care aderă membrii organizaţiei, cu care trebuie să fie în concordanţă întreaga strategie a evaluării). Corectitudinea evaluării depinde de (Mathis R. şi Nica P., 1997, pp. 159-181): - validitatea rezultatelor (capacitatea de a reflecta adevărul); - fidelitatea determinărilor (capacitatea de a furniza rezultate identice la o aplicare repetată); - echivalenţa rezultatelor (evaluatori independenţi ajung la acelaşi rezultat); - omogenitatea internă (mai multe componente ale aceluiaşi instrument, măsurând acelaşi element, indică acelaşi rezultat); - sensibilitatea instrumentelor folosite (capacitatea de a măsura diferenţa reală dintre subiecţi). Elaborarea instrumentelor de evaluare Foarte important în cadrul evaluării este instrumentul de evaluare. Acesta reprezintă

metoda de evaluare operaţionalizată şi cuprinde obiectivele evaluării, rezultatul aşteptat şi modalitatea de apreciere a rezultatului obţinut. Elaborarea instrumentelor de evaluare este un proces complex, de o importanţă deosebită ce asigură principiile evaluării. Un instrument de evaluare bun este acela care asigură validitate, credibilitate, corectitudine şi transferabilitate procesului de evaluare. Pentru aceasta, instrumentul de evaluare trebuie să fie corespunzător, uşor de administrat şi să conducă la culegerea dovezilor de competenţă relevante în raport cu aspectele critice stabilite (Novac C., 2002).

Instrumente de evaluare

Validitatea este principiul fundamental pentru întregul proces de evaluare şi, de aceea, este şi criteriul cel mai important în aprecierea oricărui instrument de evaluare.

Dovezile de competenţă sunt informaţiile produse de candidat, ce urmează a fi analizate de către evaluator în raport cu aspectele critice stabilite de către companie, ca şi nivel de competenţă pentru cei care sunt evaluaţi. Dovezile de competenţă sunt informaţiile produse de un angajat din care rezultă că îndeplineşte toate aspectele descrise de unităţile de competenţă pentru care este evaluat, respectiv are cunoştinţele şi deprinderile necesare, demonstrează atitudinile corespunzătoare pentru a obţine rezultatele aşteptate la nivelul calitativ descris în standard. Metodele de evaluare aplicate trebuie să conducă la producerea de informaţii relevante în raport cu ceea ce se urmăreşte în evaluare. Cu alte cuvinte evaluăm ceea ce afirmăm că vrem să evaluăm şi nu alte aspecte care nu au fost menţionate în standard.

O evaluare credibilă foloseşte metode care conduc cu consecvenţă la aceeaşi decizie privind competenţa sau competenţele evaluate. Practicile de evaluare trebuie urmărite şi revizuite periodic pentru a garanta că ele sunt consecvente în ceea ce priveşte interpretarea dovezilor de competenţă. Pentru asigurarea credibilităţii, evaluatorii trebuie să demonstreze că au experienţă în competenţele pe care le evaluează.

O evaluare corectă oferă şanse egale tuturor angajaţilor, plasează toţi candidaţii în condiţii egale fără a defavoriza sau avantaja pe unii sau pe alţii. Tipul de evaluare trebuie să fie acelaşi pentru toţi angajaţii. Criteriile de realizare, în raport cu care se ia decizia privind competenţa persoanei evaluate precum şi obiectivele de evaluare, trebuie să fie clare şi cunoscute de către toţi cei evaluaţi. O abordare a procesului de tip participativ şi transparenţa evaluării cresc şansele unei evaluări corecte. În mare măsură corectitudinea este asigurată de obiectivitate. Dacă o evaluare a fost făcută cu obiectivitate putem spune şi că ea a fost corectă.

116

Flexibilitatea înseamnă capacitatea de adaptare a procesului de evaluare la varietatea contextelor în care se desfăşoară evaluarea. Acest lucru presupune adaptarea metodelor şi a programului de evaluare la condiţiile specifice fiecărui loc de muncă. Procesul de evaluare trebuie să fie simplu, uşor de înţeles şi de aplicat de către toţi cei implicaţi.

Simplicitatea procesului cere însă o rigurozitate sporită pentru a garanta respectarea cerinţelor din standardul ocupaţional. În scopul asigurării simplicităţii procesului, instrumentele de evaluare vor fi exprimate într-un limbaj clar, accesibil tuturor angajaţilor. Fiind vorba de un proces ce se desfăşoară în timp şi care presupune culegerea de informaţii din situaţii de muncă diferite, problema costurilor este importantă. Pentru a diminua costurile evaluării fără afectarea calităţii acesteia este necesară o apreciere atentă a tipurilor şi a numărului de metode de evaluare utilizate. Acestea depind foarte mult de complexitatea ocupaţiei şi a competenţelor de evaluat, de echipamentele necesare, de implicaţiile privind blocarea producţiei şi a persoanelor pe durata evaluării. De aceea, stabilirea costurilor evaluării implică o analiză atentă, de la caz la caz, şi trebuie tratată cu multă responsabilitate de către evaluator. Eficientizarea costurilor evaluării presupune experienţă atât în competenţele evaluate cât şi în evaluarea ca atare.

Pentru ca procesul de evaluare să fie pertinent, într-o primă etapă se defineşte scopul acestei evaluări. În cazul evaluării competenţelor, demersul de evaluare trebuie să stabilească care este scopul evaluării, să facă evaluarea competenţelor în strânsă legătură cu evaluarea cunoştinţelor profesionale. Rezultatele evaluării trebuie să fie utilizate atât în gestiunea carierei pentru consilierea angajatului în gestiunea propriei sale cariere, cât şi în optimizarea colaborării de către manager, pentru a-şi cunoaşte mai bine subalternii şi a favoriza o colaborare armonioasă.

Descrie�i principalele metode de evaluare �i principalele problem de evaluare. Care sunt criteriile de apreciere a sistemului de evaluare? Vezi pag. 112-113

9.4. Criterii de performan�ă Pentru obţinerea unor rezultate valide, aceste criterii trebuie să fie: precis formulate,

în termeni simpli şi să nu presupună generalităţi; într-un număr limitat, vizând aspectele esenţiale ale activităţii; uşor de cuantificat, să permită descrieri de atitudini sau comportamente măsurabile, uşor de observat şi măsurat; aplicabile tuturor angajaţilor supuşi evaluării, angajaţi care au sarcini şi responsabilităţi similare şi lucrează în condiţii similare; formulate în termeni univoci, cu relevanţă similară pentru evaluatori, manageri şi angajaţi (Novac C., 2002). Pentru fiecare criteriu se stabilesc anumite niveluri de satisfacere sau se raportează la anumite standarde de performanţă stabilite anterior.

În etapa a doua a evaluării se aleg metodele sau tehnicile de evaluare şi se întreprind măsuri de asigurare a climatului favorabil unei evaluări corecte. Se realizează instructajul celor care vor face evaluarea; se informează personalul angajat cu privire la strategia, metodele şi criteriile de evaluare (se aduc la cunoştinţă doar acele informaţii care nu vor afecta procedura de evaluare); se pregătesc în detaliu instrumentele, modul de aplicare a lor, măsurile de respectare a confidenţialităţii; se stabileşte calendarul demersului de evaluare, datele incluse şi forma de prezentare a rezultatelor.

117

Etapa a treia este cea a aplicării concrete a procedurilor de evaluare, urmată de culegerea datelor. Urmează etapele de analiză a datelor, de comunicare a rezultatelor şi de stabilire a strategiilor sau măsurilor de îmbunătăţire a performanţelor individuale şi colective. Evaluările arbitrare sunt contrare unor politici de personal corecte. Prejudecăţile pot apărea chiar şi în cadrul celor mai bine organizate sisteme. Efectele de halou, stereotipiile, accentuarea excesivă a informaţiei negative au toate un cuvânt de spus în generarea acestor prejudecăţi. Indulgenţa joacă şi ea un rol, evaluatorii judecându-şi angajaţii mult prea dur. Aceste dificultăţi nu apar foarte des în cadrul sistemelor orientate spre trăsături, în cadrul sistemelor orientate spre rezultate pot apărea probleme legate de măsurarea acestora. Pentru obţinerea unor rezultate edificatoare se pot folosi criterii de performanţă. Criteriile de evaluare se aleg în func�ie de scopul evaluării.

Pentru ob�inerea unor rezultate valide, aceste criterii trebuie să fie (Constantin T. �i Stoica-Constantin A., 2002. p.68):

- precis formulate, în termeni simpli �i să nu presupună generalită�i, Criteriile de evaluare - în număr limitat, vizând aspectele esen�iale ale activită�ii,

- u�or de cuantificat, să permită descrieri de atitudini sau comportamente măsurabile, u�or de observat �i măsurat,

- aplicabile tuturor angaja�ilor supu�i evaluării, angaja�i care au sarcini �i responsabilită�i similare �i lucrează în condi�ii similare,

- formulate în termeni univoci, cu relevan�ă similară pentru evaluatori, manageri �i angajat. Printre criteriile de performanţă putem menţiona (Novac C., 2002): • preocuparea

pentru interesul general al firmei; • adaptabilitate la post; • capacitatea de decizie; • capacitatea de comunicare; • spiritul de echipă; • delegarea responsabilităţilor şi antrenarea personalului.

Evaluarea este un proces care permite aprecierea individului în procesul muncii. Ea urmăreşte măsurarea a două tipuri de caracteristici: umane şi profesionale. În acest scop se folosesc două categorii de criterii (Deaconu A. si col., 2004):

• criterii umane: - calitatea relaţiilor interumane, - motivarea, - aptitudinea pentru comunicare

- capacitatea de leadership etc.

• criterii profesionale: - competenţa, - spiritul de iniţiativă, - creativitatea, - capacitatea

organizatorică, - capacitatea de decizie etc. În evoluţia sistemelor de evaluare putem evidenţia modificări esenţiale:

Criteriile de performan�ă trebuie să îndeplinească anumite condiţii esenţiale pentru ca procesul de evaluare să conducă la rezultate cât mai relevante �i edificatoare (Mathis, Nica �i Rusu, 1997 �i Chivu I. �i col., 2001, p.134-145):

- să fie precis formulate, să nu presupună generalităţi (altfel criteriile s-ar suprapune parţial sau unele foarte generale le-ar include total pe altele);

Condi�iile criteriilor de evaluare

- să fie limitate ca număr (altfel un număr prea mare de criterii ar duce la apariţia fenomenului de nivelare a rezultatelor); - să fie clar enunţate pentru a putea fi înţelese atât de evaluatori cât şi de evaluaţi; - să fie măsurabile (pentru a nu apărea diferenţe discutabile între percepţia evaluaţilor şi a evaluatorilor sau a evaluatorilor între ei); - să fie aplicabile tuturor evaluaţilor care deţin funcţii/posturi identice sau similare şi îşi desfăşoară munca în condiţii comparabile. Criteriile se compară cu standardele de performanţă ce precizează ce trebuie să

facă un angajat şi cât de bine (cum trebuie să îşi îndeplinească sarcinile). Standardele trebuie stabilite anterior evaluării şi sunt asociate de obicei activităţii de descriere a posturilor. Pentru a fi mai clare şi mai uşor de înţeles, de aplicat şi de respectat, ele sunt definite adesea cu ajutorul unor indicatori de performanţă, dintre cei mai utilizaţi reţinând:

- cantitatea (cât de mult sau cât de multe); - calitatea (cât de bine sau cât de complet);

118

- costul (cheltuieli implicate în desfăşurarea activităţilor); - timpul (alocat pentru atingerea unui obiectiv, sau termen-limită); - utilizarea resurselor (ce echipamente, instrumente şi materiale vor fi utilizate şi cum se va face acest lucru); - mod de realizare (organizarea activităţilor ce urmează a fi efectuate). Cine face evaluarea performanţelor?

Conform aceloraşi autori mai sus menţionaţi (Mathis şi Nica, 1997, pp. 170-181) avem

Cine face evaluarea?

următoarele scenarii alternative care stabilesc cine sunt actorii activităţii de evaluare şi ce roluri joacă ei, unii în raport cu ceilalţi:

a. managerii îşi evaluează subordonaţii: este cea mai des întâlnită metodă, favorizată de o puternică tradiţie organizaţională; completarea de către manageri a unor jurnale în care înregistrează evenimente şi atitudini relevante ale subordonaţilor generează un important avantaj.

b. subordonaţii îşi evaluează superiorii: evidenţiază situaţiile conflictuale dintre manageri şi subordonaţi, făcând posibilă îmbunătăţirea performanţelor manageriale şi identificarea managerilor incompetenţi; poate genera o atitudine „amabilă” a managerilor, orientată spre relaţia lor cu subordonaţii, în detrimentul preocupării şi exigenţei faţă de performanţele profesionale ale acestora; datorită fricii de represalii, subordonaţii tind fie să refuze această sarcină, fie să nu-şi evalueze în mod obiectiv superiorii.

c. angajaţii de pe poziţii echivalente se evaluează între ei: modalitate destul de rar întâlnită (mai ales în organizaţiile japoneze şi în domeniul militar); este eficientă mai ales când este utilizată combinat cu evaluările şefului ierarhic, astfel făcând posibilă identificarea aspectelor ce au fost evaluate mult diferit.

d. autoevaluarea: aplicabilă mai ales când un salariat lucrează izolat sau are o meserie unică; aplicată şi ca etapă preliminară în cadrul evaluării de tip a; permite autoeducarea salariaţilor în vederea perfecţionării profesionale şi a dezvoltării carierei.

e. evaluarea de către evaluatori externi: în general foarte eficientă, când e realizată de specialişti; prezintă marele avantaj al obiectivităţii aprecierii datorate lipsei posibilelor consecinţe nefaste pe cale ierarhică; principalul dezavantaj îl constituie costul ridicat al realizării.

Descrie�i criteriile de performan�ă. Care sunt condi�iile pe care trebuie să le îndeplinească aceste criteria pentru a ob�ine rezultate valide? Cine este implicat în procesul de evaluare? Vezi pag. 113-116

9.5. Beneficii, erori �i deficien�e ale sistemelor de evaluare a performan�elor Aprecierea performanţelor profesionale a devenit, este şi va fi o verigă importantă în

conducerea inteligentă a companiilor. O mare parte a conflictelor de muncă, precum şi declinul unor organizaţii au ca principală cauză un management defectuos imprimat de insuficientele cunoştinţe, din vastul domeniu al managementului resurselor umane. Avem de-a face aici cu clişeele provenite de pe urma unor practici îndelungate a unei politici

119

uniforme de personal sau, simplu, cu lipsa de informaţii din domeniul respectiv Novac C., 2002).

Utilitatea evaluării performan�elor profesionale poate fi privită din trei perspective principale (Popa M., 2008, p.59):

a). perspectiva organiza�iei, informa�iile privind performan�a profesională reprezintă un sprijin în luarea deciziilor importante referitoare la personal : motivarea, planificarea �i organizarea cursurilor de training, identificarea poten�ialului individului în sprijinul deciziilor de promovare, fundamentarea deciziilor privind politica de restrusturare, optimizarea sistemului de organizare a muncii,

Utilitatea evaluării

b). perspectiva personalului, cunoa�terea modului în care răspund a�teptărilor angajatorului conduce la : feed-back cu rol stimulativ în cazul aprecierilor pozitive sau de mobilizare �i autocorec�ie în cazul evaluării negative, fundamentarea �i corec�ia aspira�iilor privind dezvoltarea carierei,

c). perspectiva psihologilor, aprecierea performan�ei este importantă din următoarele puncte de vedere : rol diagnostic (identificarea angaja�ilor cu probleme de adaptare �i care au nevoie de support �i consiliere), rol prognostic (oferă criterii de validare pentru examenele de selec�ie, astfel încât persoanele angajate în viitor să fie mai eficiente).

Este adevărat că politicile de personal caracteristice unei societăţi capitaliste sunt foarte diversificate, ele dezvoltându-se într-o anumită cultură şi climat organizaţional, o structură economică şi orientare politică specifică. La acestea se adaugă problemele complexe ale tranziţiei social-economice, cât şi ale tendinţelor din ce în ce mai penetrante ale fenomenului de internaţionalizare sau globalizare (Novac C., 2002).

Transmiterea �i primirea feed-back-ului Aici nu ne referim numai la comunicarea �i la primirea feed-back-ului în cadrul

analizelor formale de performan�ă, ci �i la feed-back-ul regulat �i informal pe care angaja�ii ar trebui să-l primească pe tot parcursul anului (Martin M. �i Jackson T., 2008, p.256). Nu întotdeauna feed-back-ul este unul pozitiv- managerii, pe de o parte, sunt reticen�i în a trasmite un feed-back negativ, iar angaja�ii, pe de altă parte, nu �tiu deloc să-l primească

Importan�a feed-back-ului

Tabel 9.1. Comunicarea constructivă a feed-back-ului: ce face �i ce nu face

Ce se face: asigura�i-vă că observa�iile dumneavoastră sunt: - Obiective �i întemeiate pe date reale sau constatări directe, - Specifice, - Concentrate pe comportament, nu pe personalitate, - Referitoare la un comportament care poate să fie controlat de destinatarul feed-back-ului, - Prompte, - Oferite în cadrul unui dialog între adul�i, pe un ton respectuos �i fără judecă�i de

valoare, - Periodice �i informale, nu făcute doar în cadrul procesului de evaluare, - De natură să men�ină un echilibru adecvat în păr�ile pozitive �i cele negative, - Emise nu sub formă de ordine, lase la latitudinea destinatarului de a schimba sau nu

lucrurile, - În cantită�i din care oamenii pot să tragă învă�ăminte, - Bilaterale.

Ce nu se face: - Nu începe�i prin a pune întrbări, - Nu lansa�i o afirma�ie categorică, după care să încerc�i să redresa�i situa�ia, - Nu trece�i direct la sugestii privind modul cum s-ar putea remedia lucrurile, - Nu le vorbi�i oamenilor de sus, nu-i admonesta�i, nu adopta�i o atitudine atot�tiutoare.

Sursa- adaptare după Martin M. �i Jackson T., 2008, p.256-257.

120

. Un feed-back prost gestionat poate avea însă un efect dăunător asupra performan�ei viitoare �i a rela�iilor de muncă, deci trebuie să ne străduim să-l gestionăm corect.

În tabelul de mai sus sunt identificate câteva modalită�i prin care feed-back-ul, fie el negativ sau pozitiv, poate fi transmis într-o lumină constructivă.

Dacă vor fi urmate aceste sfaturi, �ansele vor cre�te de a transmite mesajul în maniera potrivită �i de a-l ajuta pe destinatar să în�eleagă �i să accepte ceea ce i se spune.

Surse generatoare de erori în procesul de evaluare Mathis şi Nica (Mathis şi Nica, 1997, pp. 192-197) atrag atenţia şi asupra erorilor ce

pot apărea în procesul de evaluare a performanţelor profesionale cât şi a modului în care poate fi comunicat rezultatul final al acestei activităţi celor evaluaţi.

Dintre cele mai frecvente surse de erori sau erori propriu-zise, cei 2 autori ne prezintă următoarele:

1. Standarde variabile de la un salariat la altul: determină reacţii negative din partea persoanelor ce ocupă posturi similare. 2. Evaluarea de moment: de regulă, evenimentele recente tind să aibă o influenţă mai mare şi mai puternică în evaluare decât evenimentele mai vechi; de aceea, angajaţii încearcă să fie mai conştiincioşi decât de obicei în apropierea perioadei de evaluare; această deficienţă poate fi înlăturată prin practicarea de către manageri a înregistrării sistematice a tuturor incidentelor critice (evenimente şi atitudini cu relevanţă maximă) legate de persoana ce urmează să fie evaluată.

Surse generatoare de erori

3. Subiectivismul evaluatorului: este generat de un sistem de valori greşit şi de prejudecăţile evaluatorului legate de aspecte sau elemente arbitrare cum ar fi vârsta, etnia, religia, sexul, vechimea; este dificil de eliminat dacă evaluatorul nu-şi dă seama sau nu recunoaşte că este subiectiv. 4. Severitatea evaluatorului: ca generatoare de erori în evaluarea performanţelor, poate cauza supraevaluarea, subevaluarea sau „eroarea de mediocrizare” sau „evaluarea de mijloc/centru”. 5. Efectul de halou: managerul îşi evaluează un subordonat luând în considerare doar unul dintre criteriile de evaluare şi ignorându-le pe celelalte (un exemplu frecvent întâlnit, aprecierea generală a angajatului după punctualitatea sosirii şi plecării de la serviciu). 6. Eroarea de contrast: rezultă din compararea persoanelor între ele şi nu a fiecăruia în parte cu standardele de performanţă. 7. Efectul criteriului unic. În situaţiile în care natura activităţii desfăşurate impune evaluarea performanţei pe baza mai multor criterii, iar evaluarea se efectuează având în vedere un singur criteriu, angajaţii sunt tentaţi să se concentreze pe îndeplinirea acestui criteriu unic, neglijând celelalte criterii sau ceilalţi factori relevanţi ai performanţei. Rezultă deci o evaluare limitată, existând totodată dorinţa sau motivaţia de a ignora celelalte criterii sau factori relevanţi ai performanţei, deci o scară unidimensională este inadecvată. 8. Efectul sau eroarea halou. Este acea eroare de evaluare a performanţei determinată de faptul că evaluatorul evaluează un individ în general sau un angajat în mod special ca având performanţa înaltă sau scăzută, ca fiind corespunzător sau necorespunzător, prin luarea în considerare numai a unuia din criteriile de evaluare a performanţei, ignorându-le pe celelalte. Prin urmare, efectul de halou semnifică faptul că o caracteristică pozitivă sau negativă a persoanei evaluate poate să le denatureze pe celelalte, denaturând nejustificat conţinutul evaluării în ansamblu. 9.Eroarea evaluării”logice”. Aceasta se referă la relaţia strânsă care se presupune că ar exista între aspectele notate şi care ar fi o extensie a propriului model, construit aprioric în mintea evaluatorului. Ea constă în tendinţa evaluatorilor de a acorda calificative pe baza considerentelor aşa zis “logice” şi mai puţin psihologice.

121

Care sunt beneficiile �i deficien�ele sistemului de evaluare? Cum se face transmiterea �i primirea feed-back0ului în procesul de salarizare? Care sunt sursele generatoare de erori în procesul de evaluare? Vezi pag. 116-118

9.6. Metode �i modele de evaluare a performan�elor În realitate, metodele şi tehnicile de apreciere, de notare sau de evaluare a

performanţelor sunt mult mai diversificate, iar calitatea evaluărilor, ca urmare a utilizării acestora, tot mai ridicată (Dodu M. �i col., 2009). În func�ie de scopul urmărit, metodele utilizate pentru evaluarea persoanelor sunt �i ele diferite (Constantin T. �i Stoica-Constantin A., 2002, p.66). După cum am menţionat, metodele şi tehnicile de evaluare a performanţelor în muncă sunt numeroase, iar evoluţia acestora a înregistrat o dezvoltare continuă (Novac C., 2002).

Pe de o parte, evaluarea se poate face prin (Constantin T. �i Stoica-Constantin A., 2002, p.66-68):

- metode obiective, metode care �in cont de efectele subiective ale atitudinilor, opiniilor sau informa�iilor asupra persoanei care realizează evaluarea. Exemple de metode obiective: teste de cuno�tin�e sau probele de competen�ă profesională �i metodele care se raportează la rezultatele, în termeni de produs final,

- metode subiective, care se bazează pe aprecierile, opiniile persoanelor semnificative din proximitatea celui evaluat. În general ele constau în completarea periodică a unor fi�e de evaluare standard, de către persoanele cu func�ii de conducere �i folosirea unor scale de evaluare. Pentru evaluarea performanţelor se folosesc o serie de metode �i modele dintre care

cele mai cunoscute sunt următoarele (Novac C., 2002, Deaconu A. �i col., 2004, Constantin T. �i Stoica-Constantin A., 2002 �i Pell A.R., 2008):

1.Evaluarea liberă Se realizează, în general, pornind de la un text redactat de evaluator cu privire la

punctele forte şi slabe ale evaluatului, cu privire la şansele sale de succes şi la acţiunile de corecţie necesare (Deaconu A. �i col., 2004).

2.Alegerea forţată Se bazează pe utilizarea unui formular special în care sunt înscrise diferite

comportamente. Evaluatorul trebuie să indice dacă una dintre aceste descrieri corespunde, mai mult sau mai puţin, individului evaluat.

3.Scara de notaţie Se bazează pe folosirea unui formular de evaluare pe care se notează gradul în care

un individ răspunde anumitor exigenţe. Grilele de evaluare sunt stabilite, în mod diferit, pentru fiecare categorie socio-profesională.

4.Analiza faptelor semnificative Constă în faptul că evaluatorul notează comportamentele colaboratorilor săi în situaţii

critice. Aceste comportamente pot explica succesele sau eşecurile în planul performanţelor.

Metode �i modele de evaluare

122

5.Evaluarea rezultatelor Înscriindu-se în managementul prin obiective, metoda este tot mai folosită. În esenţă,

ea constă în organizarea unui interviu de evaluare. 6.Grila de evaluare Se bazează pe elaborarea unei liste de criterii, iar fiecărui criteriu i se ataşează o

scală de apreciere. Personalul supus procesului de evaluare este apreciat pe baza unui punctaj sau notă care reflectă nivelul de performanţă pentru fiecare criteriu în parte (Novac C., 2002).

De exemplu, pentru criteriile următoare, calificativele se pot converti în notele următoare: 10 (remarcabil); 8-9 (bun); 6-7 (mediu); 5 (satisfăcător); 3-4 (nesatisfăcător). În acest mod scala de calificative este convertită într-o scală numerică, permiţând însumarea performanţelor parţiale într-o performanţă globală.

7.Scalele de evaluare Scalele de evaluare sunt considerate drept unele dintre cele mai vechi şi mai

cunoscute metode de apreciere a oamenilor sau de evaluare a performanţelor acestora (Novac C., 2002). În cazul folosirii unei asemenea metode, sarcina principală a evaluatorului sau a managerului este de a estima gradul în care un individ, în general, sau un angajat, în special, posedă sau nu o anumită calitate sau dimensiune profesională.

7.1.Scalele de evaluare grafice Metoda, aşa cum am precizat este foarte răspândită şi are cea mai largă aplicabilitate

datorită simplităţii ei, precum şi datorită faptului că scalele de evaluare grafice sunt relativ uşor de conceput şi de folosit, necesită puţin timp pentru a fi elaborate şi permit analiza şi compararea performanţelor diferiţilor angajaţi. Scalele de evaluare în formă grafică reprezintă cea mai folosită metodă de apreciere pentru funcţiile de birou şi au fost introduse de D.G. Paterson în 1922, fiind larg utilizate în experimentele de psihologie generală.

7.2.Scalele de evaluare cu paşi multipli Scala de evaluare cu paşi multipli constă în alcătuirea unei liste de atribute, fiecare

fiind detaliat prin câteva grade, de obicei de la cinci la nouă. De la caz la caz, în funcţie de particularităţile locului de muncă, se pot construi liste de dimensiuni mai mari sau mai mici. Indicat la construcţia acestor scale este să se adopte o procedură de proiectare care să utilizeze un grup de experţi. Astfel, se selectează un grup de experţi care să formuleze setul de itemi care vor face obiectul evaluării, itemi care nu trebuie să fie dimensiuni comportamentale.

7.3.Scalele cu descrieri comportamentale Până nu de mult, persista o enigmă în construcţia sistemelor de apreciere: cum

putem construi formulare standardizate de apreciere a comportamentului profesional, care să posede caracteristici psihometrice optime şi care să poată fi completate cu precizie şi, totodată, fără prea mare dificultate, de către observatori relativ neexperimentaţi. Astfel, în anul 1963 Smith şi Kendall sunt cei care au pus la punct o metodă eficace de evaluare a activităţii asistentelor medicale, metodă care aduce o contribuţie însemnată la rezolvarea enigmei enunţate. Metoda a fost apreciată ulterior ca fiind foarte potrivită pentru estimarea eficienţei cadrelor de conducere din diverse domenii industriale.

7.4.Scalele cu observaţii comportamentale Reprezintă un tip de scale care utilizează seturi de comportamente specifice

cerinţelor unui loc de muncă, grupate în jurul unor diferite dimensiuni ale muncii. Astfel, evaluatorul este pus în situaţia de a estima frecvenţa cu care se manifestă comportamentele respective la persoana evaluată. Scalele cu observaţii comportamentale utilizează metoda Likert de însumare a notelor acordate în evaluarea diferitelor aspecte ale performanţei în muncă.

8.Metoda ierarhizării pe baza ordinei de merit Este un sistem cunoscut şi sub denumirea de “compararea întregului grup”, sistem

care constă în scrierea numelor celor evaluaţi pe câte un bileţel fiecare, apoi setul respectiv este oferit evaluatorului să le ierarhizeze conform unui criteriu, de la cel mai bun individ la

123

cel mai slab. În sine, operaţia constă în alegerea iniţială a celei mai indicate persoane, apoi a celei mai neindicate. Astfel, subiecţii rămaşi sunt iarăşi clasificaţi alternativ, potrivit dihotomiei indicat / neindicat până la epuizarea lotului.

9.Metoda comparării pe perechi Este o tehnică sistematică de comparare a unui individ cu toţi ceilalţi din grup. Aici

evaluarea se face pe însuşiri separate sau pe baza eficienţei profesionale globale. Procedura presupune parcurgerea mai multor paşi. În primul rând, se începe cu alcătuirea de bileţele cu numele a câte două persoane, astfel ca fiecare individ să fie confruntat cu toţi membrii grupului.

10.Evaluarea 360 grade Evaluările au trecut de la o rela�ie foarte simplă manager-subaltern, la una circulară,

implicând grupuri de persoane cointeresate care furnizează feed-back asupra performan�ei unui individ (Martin M. �i Jackson T., 2008, p.247). Evaluarea la mai multe niveluri a devenit o abordare din ce în ce mai populară, utilizată pentru determinarea modului în care un manager este văzut de �eful său, de către colegi, subordona�i �i chiar de către persoane din exteriorul companiei. Numite de obicei evaluări de 360 de grade, asemenea analize au fost adoptate de companii cum sunt AT&T, IBM �i alte corpora�ii cuprinse în Fortune 500 (Pell A.R., 2008, p.335). Un alt instrument de evaluare, cunoscut şi sub denumirea de “instrument de ierarhizare multipla” sau de “evaluare prin surse multiple” este evaluarea 360 grade. Evaluarea se realizează, în principiu, de către toate persoanele interesate de activitatea unui angajat. Acestea au posibilitatea de a comenta şi de a oferi feedback. Informaţia este colectata cu ajutorul unor chestionare (pe hârtie sau calculator) (Novac C., 2002). Metoda feedback 360’, care este din ce in ce mai utilizată �i se bazează pe evaluările subiective, concomitente, primite de la �efii de departamente, a colegilor �i a clien�ilor (ca beneficiari), este numita metoda “multievaluator” (Fletcher C., 2006). Oamenii nu se văd pe sine a�a cum îi văd ceilal�i. Ne percepem ac�iunile ca fiind ra�ionale, ideile ca fiind solide, deciziile ca având sens. Când managerii sunt evalua�i cu ajutorul acestei metode, s-ar putea să afle o serie de lucruri despre stilul de conducere, de care nu sunt con�tien�i. Mul�i dintre ei sunt �oca�i să descopere modul în care sunt percepu�i de cei din jur �i, ca urmare, iau măsuri de a=�i schimba stilul de management (Pell A.R., 2008, p. 335). Principalul obiectiv al acestei metode este dezvoltarea personalului [Vîrgă D., 2004] în organizatiile care implică un nivel complex de management. Presupunerea principală pe care se fundamentează această metodă de evaluare este aceea că evaluarea realizată de persoane diferite poate oferi o imagine din unghiuri diferite a performan�ei individuale [Popa M., 2008]. Astfel, personalul evaluat are posibilitatea să ob�ină o apreciere mai bogată, mai variată �i mai pu�in vulnerabilă la eventualele percep�ii unilaterale sau subiective ale unui evaluator unic. În ce măsură această premisă e confirmată de realitate este un aspect care solicită încă studii �i cercetări aprofundate. Pentru obţinerea unui feedback de calitate se recomandă respectarea următoarelor principii (Novac C., 2002): -pregătirea feed-back-ului; -întâlnirea în particular, fără participarea şi a altor persoane; -utilizarea termenilor simpli, a exemplelor concrete; -referirea la faptele sau la problemele în cauza şi nu la persoană; -descrierea faptelor fără a le evalua sau interpreta; -folosirea lui “eu”.

11.Interviul de evaluare Este instrumentul folosit nu numai pentru discutarea (analiza) performanţelor, dar şi

pentru comunicarea unor decizii administrative (salarii, recompense etc.) şi planificarea scopurilor muncii viitoare, a planurilor legate de carieră. Pentru buna desfăşurare a întrevederii finale trebuie avute în vedere următoarele caracteristici (Novac C., 2002):

• un nivel de participare ridicat din partea subalternului, care sporeşte acceptarea evaluării şi coeficientul de satisfacţie; • susţinerea şi încrederea şefului în subaltern, pentru a mări gradul de deschidere al întrevederii şi al acceptării de către subaltern a evaluării şi a evaluatorului; • discutarea deschisă a problemelor pe care le implică un randament bun şi soluţionarea acestor probleme;

124

• formularea de obiective specifice şi lansarea de provocări către subaltern, dându-i astfel posibilitatea măririi randamentului; • includerea unui feedback efectiv fără a fi considerat o critică. Acest interviu se poate desfăşura în mai multe moduri: 1. vorbeşte şeful ierarhic şi angajatul ascultă; se foloseşte, de obicei, în cazul angajaţilor noi; 2. vorbeşte angajatul şi şeful ascultă; concluzia aparţine însă şefului; 3. rezolvarea problemei; angajaţii evaluează propriile performanţe şi stabilesc scopurile pentru performanţele viitoare. Continuumul stilurilor de interviuri de evaluare al lui Norman R. F. Maier ne

arată (Cole G.A., 2000, p. 338-339) cum evoluează modul de desfăşurare a acestora pornind de la cel autoritar-dictatorial dominat de manager spre cel democratic, împărtăşit cu subordonatul:

1. Stilul „SPUNE” contraproductiv, cu efecte negative asupra relaţiei dintre cele 2 părţi implicate. 2. Stilul „SPUNE �I CONVINGE” are succes doar dacă managerul este foarte convingător, dând dovadă de calităţi asemănătoare cu cele ale celor care practică marketingul direct sau vânzarea personalizată (de exemplu, prezentarea produselor de vânzare la domiciliul clientului). 3. Stilul „SPUNE şi ASCULTĂ” - informează angajatul asupra progreselor sale; - implică angajatul în procesul de luare a deciziilor; - obţine un răspuns pozitiv din partea evaluatului. 4. Stilul „IMPLICĂ” - abordare bazată pe rezolvarea problemelor; - managerii şi subordonaţii lucrează împreună, de pe poziţii mai mult sau mai puţin egale; - obţine cele mai bune rezultate. 12.Modelul evaluativ Walter D. Scott şi colegii săi de la Carnegie Institute of Technology’s Bureau of

Salesmanship Research au început să dezvolte un sistem de evaluare a performanţelor; din 1916 şi până în 1917 au conceput un prototip de metodă evaluativă. Ulterior, în 1919, grupul a format Compania Scott pentru consultanţă în managementul resurselor umane şi a continuat să aducă îmbunătăţiri metodei evaluative. Compania a dezvoltat în 1922 o versiune îmbunătăţită a metodei de evaluare a performanţelor, numită scala de evaluare grafică (Grafic Rating Scale), ce a fost adoptată de un mare număr de firme. Pe măsură ce scala de evaluare grafică a intrat în uz pe scară largă la firmele private, Comisia de Serviciu Civil a Guvernului Federal a adoptat-o şi ea în 1924, ca o modalitate de evaluare a performanţelor angajaţilor guvernamentali. Această măsură a însemnat un salt important în diseminarea ulterioară a scalei grafice.

13. Modelul bazat pe abilită�i Managementul bazat pe abilităţi a fost cel care a stabilit cea mai populară formă, la

ora actuală, de evaluare a performanţelor în Japonia. Unul dintre motivele pentru care managementul de resurse umane bazat pe abilităţi a fost considerat necesar, a fost recunoaşterea generală a nevoii crescânde de a acorda încrederea cuvenită angajaţilor care nu veneau cu vechime şi care trebuiau evaluaţi separat (Novac C., 2002). Dincolo de această conştientizare, ca o consecinţă a creşterii economice rapide a ţării, care a adus inovaţii tehnice şi a determinat o creştere a numărului de muncitori cu înaltă calificare, corelaţia dintre vechimea în muncă a angajaţilor şi abilităţile lor a devenit absolută, făcând managementul resurselor umane bazat pe vechime nerealist. Un alt motiv, apărut sub influenţa conceptului MBO din SUA, a fost conştientizarea necesităţii unei evaluări a performanţelor în modalităţi care să motiveze angajaţii. Pentru a nu descuraja entuziasmul

125

angajaţilor capabili, ale căror abilităţi nu puteau fi evaluate prin prisma anilor de vechime, s-a considerat necesar să se evalueze abilităţile lor într-o modalitate proprie.

14. Modelul competentelor profesionale Se realizează atât la angajare, cât şi ca urmare a evoluţiei companiei. Evaluarea

competenţelor este recomandată în cazul companiilor în care domeniul de activitate se supune permanent schimbării. Din această categorie fac parte şi companiile cu înaltă competitivitate tehnologică (aparatură electronică, informatică), în care informaţii şi competenţe de ordinul a luni de zile tind să fie deja depăşite (Novac C., 2002).

15.Centrele de evaluare O formă specială de evaluare intenţionează să identifice potenţialul pentru

promovare în centre specializate de evaluare. Această formă este alcătuită dintr-o serie de exerciţii; de exemplu: grupul de discuţii, discursuri de zece minute, etc. Un grup de candidaţi este reunit într-un loc plăcut şi izolat, de exemplu un hotel de la ţară sau o pensiune agroturistică, unde merg pentru o perioadă cuprinsă între una şi trei zile pentru rezolvarea problemei (alegerea candidatului dorit). Ei sunt analizaţi de evaluatori, care sunt de obicei managerii companiei, cei care au cerut respectivul training. Aceste centre sunt folosite pentru selecţia iniţială a managerilor sau a personalului de conducere, de cel mai înalt nivel.

Avantajele centrelor de evaluare sunt: a) oferă evaluatorilor mai multe informaţii despre candidaţi decât în timpul unui interviu convenţional. b) prezintă un mediu favorabil pentru evaluarea calităţilor interpersonale, cum ar fi: persuasiune, afirmare, capacitate de lucru în condiţii de stres, abilităţi de comunicare, c) candidaţii au timp să se integreze în procesul de evaluare şi, din fericire, nu vor fi la fel de emoţionaţi ca în timpul unui interviu obişnuit. d) întâlnirile de la centrele de evaluare pot fi utile şi interesante şi contribuie la creşterea experienţei candidaţilor. e) ar putea fi cea mai bună metodă pentru selecţia candidatului potrivit. Dezavantajele centrelor de evaluare ar putea fi: a) sunt scumpe pentru că trebuie pregătite de companii specializate în recrutarea forţei de muncă şi pentru că angajarea lor ocupă o perioadă mare de timp. b) caracteristicile personale examinate în centre (multe dintre ele au o bază psihologică) nu pot fi măsurate cu exactitate, într-un interval de timp de doar trei - patru zile. c) evaluatorii s-ar putea să nu fie foarte familiarizaţi cu detaliile muncii, de aceea ar putea fi evaluate calităţi neimportante în raport cu necesităţile slujbei. d) aprecierea personalităţii candidaţilor, precum şi a altor caracteristici, depinde inevitabil, în mare măsură, de analizele subiective ale evaluatorului.

Una dintre cele mai actuale metode de evaluare a performanţelor angajaţilor o reprezintă 16.Metoda ,,codului de punctaj,,

O tehnică de evaluare subiectiv- cantitativă a performan�ei este codul de punctaj. Aceasta se bazează pe valorizarea unor comportamente sau secven�e de comportament elementare, precis descrise �i observabile, cărora li se atribuie o anumită valoare numerică. În aceste cazuri performan�a este evaluată prin identificarea de către evaluatori a unor anumite ,,imperfec�iuni,,, precis definite, �i penalizarea lor dintr-o valoare maximă care corespunde performan�ei ideale (de exmplu evaluarea disciplinelor sportive). Aplicarea acestui sistem presupune trei condi�ii esen�iale (Popa M., 2008, p.69):

- o listă riguros identificabilă de comportamente penalizabile, - existen�a unei valorizări explicite a fiecărui comportament, - asigurarea unei concordan�e între diferi�i evaluatori, dacă aplicarea codului

presupune ecst lucru. 17. Evaluarea în colaborare

Dacă evaluarea performan�ei este bazată pe opinia arbitrară a supervizorului, aceasta oferă doar o parte din valoarea reală a unei aprecieri anuale. Un asemenea model

126

furnizează o evaluare oficială utilizabilă pentru acordarea unor cre�teri de salariu sau promovări �i vă permite să le spune�i angaja�ilor cum să-�i îmbunătă�ească performan�a, dar nu implică echipa sau pe ceilal�i membri ai personalului în acest proces (Pell A.R., 2008, p.328). O evaluare în colaborare ppate da acest rezultat cu mult mai multă eficien�ă. Avantaje ale evaluării în colaborare Pell A.R., 2008, p.330):

- oferă membrilor personalului oportunitatea de a face o apreciere oficială a propriei activită�i într-o manieră sistematică.

- permite o discu�ie amănun�ită între supervizor �i asociat, asupra diferen�elor de percep�ie a a�teptărilor �i a rezultatelor ob�inute.

- Permite unui supervizor să vadă zonele în care respectivul a e�uat în dezvoltarea poten�ialului unui asociat.

- Ajută asociatul �i supervizorul la identificarea zonelor problematice, care ar putea trece cu vederea în activitatea de zi cu zi.

- Subliniază zonele în care angajatul are nevoie să-�i îmbunătă�ească activitatea �i în care acesta necesită o instruire suplimentară. Sisteme de evaluare a performan�elor 1.Managementul prin obiective (MBO). Este un sistem care încearcă să îmbunătăţească performanţele companiei, să

motiveze, să evalueze şi să pregătească angajaţii prin integrarea scopurilor personale cu obiectivele companiei. Angajatul se pune de acord cu managerul asupra obiectivelor de performanţă stabilite într-o anumită perioadă. Aceste obiective sunt exprimate cantitativ şi sunt luate din domeniile cheie ale postului (de exemplu: sarcini care, dacă sunt bine efectuate, conduc la o bună efectuare a întregii activităţi). La sfârşitul perioadei de evaluare angajatul şi managerul analizează îndeplinirea sau nu a obiectivelor stabilite.

Avantaje MBO este făcută să încurajeze participarea angajaţilor şi să crească satisfacţia la

locul de muncă, dându-le acestora un sentiment de reuşită şi de implicare în propria muncă. Managerul poate să evalueze angajatul referindu-se la performanţele specifice, mai curând decât să facă judecăţi subiective. Nevoia de training poate să apară în discuţie la începutul sau la sfârşitul perioadei de analiză. MBO este un sistem de management prin care se urmăre�te conexarea scopurilor organiza�iei �i a performan�elor individuale �i, prin acesta, cre�terea gradului de implicare a personalului în procesele de management (Burdu� E. Căprărescu Gh. �i Zorlen�an T., 1996, p.281). MBO poate fi definit ca un sistem de management bazat pe determinarea riguroasă a obiectivelor până la nivelul executan�ilor �i, respectiv, a sanc�iunilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite (Chivu I. �i col., 2001, p.144).

Alte avantaje ar putea fi (Novac C., 2002): - angajaţii sunt obligaţi să se gândească la valorile şi la obiectivele pe care le au, la sarcini şi la modul în care să le îndeplinească; - sarcinile noi sunt clarificate şi elementele esenţiale ale fiecărui post sunt identificate; - subordonaţii şi superiorii sunt obligaţi să comunice unii cu alţii, inclusiv despre termenele ţintă, lungi sau scurte. Există forţe coordonatoare ale activităţilor, între diferite niveluri ale conducerii departamentelor. Dezavantaje Mulţi manageri şi angajaţi găsesc obiectivele cadru comune şi analiza performanţelor

interviurilor dificilă şi câteodată, incompatibilă cu stilul managerial general al companiei.

Sisteme de evaluare a performan�elor

Sistemul poate degenera în rutină , managerul doar aducând obiectivele la cunoştinţa angajaţilor. De obicei, este dificil de găsit noi obiective care să propună o schimbare şi sistemul poate încuraja efortul individual şi egoist în detrimentul lucrului în grup.

Posibilele probleme viitoare includ următoarele:

127

- eforturile de a creşte performanţele în activităţi care nu sunt profitabile; - concentrarea pe scopuri cantitative pe termen scurt, în timp ce se neglijează cele importante dar cu obiective precise pe termen lung; - comunicarea defectuoasă a obiectivelor către salariaţi poate duce la neîndeplinirea sarcinilor, în ciuda resurselor, informaţiilor şi deciziilor ce pot fi de cea mai bună calitate. Din perspectiva MRU, sistemul MBO prezintă următoarele caracteristici (Chivu I. �i col., 2001, p.144-145):

- Instituirea unui sistem de obiective pentru întreaga organiza�ie, care să coboare până la nivelul executan�ilor,

- Participarea întregului personal, - Instituirea unui sistem de control continuu, bazat pe metoda abaterilor semnificative, - Corelarea recompenselor �i sanc�iunilor cu rezultatele efectiv ob�inute, - Realizarea unei schimbări a mentalită�ii personalului organiza�iei.

2. Managementul prin bugete

Este un sistem de management ce asigură previzionarea, controlul �i evaluarea activită�ilor unei organiza�ii �i a principalelor sale componente cu ajutorul bugetelor. Acest sistem asigură o disciplinare economică a componentelor procesuale �i structurale ale organiza�iei, pe baza eviden�ierii clare �i corecte a contribu�iei acestora la realizarea obiectivelor fundamentale (Chivu I. �i col., 2001, p.145).

Prin promovarea celor două sisteme, la nivelul firmei are loc defalcarea obiectivelor fundamentale ale organiza�iei până la nivelul oostului �i, implicit, motivarea personalului în func�ie de (Chivu I. �i col., 2001, p.145):

- Gradul de realizare a obiectivelor individuale, - Gradul de realizare a centrului de gestiune,

Gradul de realizare a obiectivelor organiza�iei.

Finanţările pe termen lung disponibile pentru întreprindere sunt, în principal,

de două feluri: capitaluri proprii şi datorii.

Pentru formarea capitalurilor proprii, întreprinderea poate utiliza

autofinanţarea sau poate recurge la acţionari pentru majorarea capitalurilor proprii.

Care sunt avantajele �i dezavantajele fiecărei metode �i model de evaluare a performan�elor? Vezi pag. 119-125

128

BIBLIOGRAFIE RECOMANDATĂ 1.Chivu I. şi col., Managementul resurselor umane în IMM-uri - tendinţe contemporane, Editura Economică, Bucureşti, 2001; 2.Cole G.A., Personnel management, Editura CODECS, Bucureşti, 2000; 3.Constantin T., Stoica-Constantin A., Managementul resurselor umane, Institutul European, Iaşi, 2002; 4.Deaconu A., Flexibilitatea resurselor umane în administraţia publică, Colecţia Administraţia Publică, 2001; 5.Dodu, M. �i col., C, Administraţie publică, Cluj-Napoca: Editura Accent, 2000; 6.Fletcher C., Appraisal : routes to improve performance, CIPD, London, 1997; 7.Manolescu A., Managementul resurselor umane, Ed. Economica, Ediţia a 4-a, Bucureşti, 2006; 8.Martin M., Jackson T., Practica de personal, Editura CODECS, Bucuresti, 2008; 9.Nica E., Elaborarea si folosirea studiilor de caz in managementul resurselor umane, Editura Economica, 2010; 10.Novac, C. (2002). Managementul resurselor umane - profesia asistent manager. Curs IRECSON. Bucureşti:Editura IRECSON, 11.Pell A.R., Managementul resurselor umane, Editura Curtea Veche, Bucuresti, 2008, 12.Popa M., Introducere în psihologia muncii, Editura Polirom, Iaşi, 2008; 13.Radu E. şi col, Conducerea resurselor umane, Editura ASE, Bucureşti, 2004; 14.Vîrga D., Aprecierea performanţelor, Editura Polirom, Iaşi, 2004;

129

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 10 DISFUNCŢIONALITĂŢILE SOCIALE

ŞI MĂSURAREA LOR

10.1. Definirea disfuncţionalităţilor sociale şi a implicaţiilor lor.

O disfuncţionalitate socială poate fi definită ca o perturbaţie care afectează funcţionarea unei organizaţii. Ea îşi găseşte, parţial sau total, rădăcinile într-o modificare a comportamentului salariaţilor. Definirea

disfuc�ionalită�ii sociale

Disfuncţionalităţile care afectează viaţa organizaţiei pot fi privite în două moduri:

• punând accentul pe efectele lor; în acest caz, disfuncţionalităţile sunt perturbaţii în

funcţionarea unui sistem. Este, deci, necesar să se studieze costurile pe care ele le determină şi să se încerce reducerea lor;

• punând accentul pe cauzele lor; în acest caz, disfuncţionalităţile sunt indicatori

sociali ale căror variaţii depind de climatul social al organizaţiei. Indiferent de poziţia pe care ne situăm în aprecierea disfuncţionalităţilor, un lucru este evident: ele trebuie cuantificate cu ajutorul unui sistem de măsură care să fie adaptat specificului lor. Tipuri de disfuncţionalităţi În activitatea organizaţiilor întâlnim următoarele tipuri de disfuncţionalităţi: A. Absenteismul B. Fluctuaţia C. Conflictul D. Accidentele de muncă

Cum defini�i disfunc�ionalită�ile sociale �i de câte feluri sunt? Vezi pag. 127

10.2. Analiza absenteismului, precizarea cauzelor şi a indicatorilor folosiţi pentru măsurarea sa. A. Absenteismul poate fi definit ca (Deaconu A. �i col., 2004) :

• o perturbare a planului de producţie şi a organizării muncii, în măsura în care

antrenează acţiuni de regularizare destinate să atenueze consecinţele negative; Absenteismul

• o dovadă a unui comportament socio-cultural de refuz provizoriu şi limitat al

muncii şi de scădere a implicării. Evaluarea sa dincolo de un prag considerat normal în întreprinderea analizată, poate fi interpretată ca o multiplicare a gesturilor individuale de fugă temporară de muncă.

Diagnosticarea absenteismului nu are drept punct de pornire recensământul ansamblului de absenţe şi aceasta pentru că, pe de o parte, sistemele de măsurare prezintă anumite limite şi, pe de altă parte, pentru că anumite absenţe sunt considerate ca normale. În analiza

130

absenteismului trebuie reţinute doar acele absenţe care nu reflectă o funcţionare normală a întreprinderii.

Principalele tipuri de absenţe sunt (Manolescu A., 2006): � absenţe de boală; � concediu de maternitate şi postnatal; � oprire pentru accidente de muncă; � concedii de formare; � diverse obiceiuri, cutume; � absenţe convenţionale (concedii legale, delegaţii); � absenţe autorizate; � absenţe neautorizate; � absenţe datorate prezenţei nonactive (deseori atunci când absentează un şef, personalul plasat în subordinea sa, deşi prezent, nu-şi efectuează activităţile). Noţiunea de "prezenţi nonactivi” a fost pusă în evidenţă pentru prima oară de către japonezi (Cole G.A., 2000).

Măsurarea absenteismului se face, în general, cu ajutorul indicatorului următor:

% Absenteism = Ore de absentă în perioada "P" / Ore teoretice de muncă în perioada "P"x 100

Pentru evaluarea numărătorului sunt reţinute următoarele tipuri de absenţe: � absenţe de boală (inclusiv depăşirea concediului legal de maternitate); � absenţe de maternitate (înainte şi după naştere); � absenţe datorate accidentelor de muncă şi a bolilor profesionale; � absenţe autorizate de ierarhie pentru demersuri administrative, vizite medicale, convocări oficiale; � absenţe neautorizate.

Numitorul exprimă orele teoretice de muncă, calculate pentru un efectiv prezent complet şi pentru o durată care corespunde orarului convenit. Orele suplimentare sunt excluse. Perioada de referinţă cea mai comodă şi cea mai semnificativă este luna; pot fi determinate pe baza rezultatelor lunare, atunci când este necesar, medii anuale. Pentru a conduce la concluzii pertinente, indicatorul prezentat poate fi calculat pe categorii de vârstă, sex, vechime, sectoare geografice, ateliere şi servicii etc. În completarea acestui indicator se calculează : Durata medie a absentelor= Nr. ore absenta într o perioada "P"/ Nr. mediu de salariati în perioada "P" Frecventa absentelor= Nr. absente într o perioada "P"/Nr. mediu de salariati în perioada "P"

Absenteismul are anumite explicaţii. Anchetele efectuate au evidenţiat următorii factori generator (Deaconu A. �i col.,

2004): � sexul: femeile, poate mai puţin angajate în activitatea profesională, având posibilităţi de promovare mai reduse, conciliind cu dificultate, în stadiul actual al societăţii noastre, viaţa lor de muncă cu cea familială, absentează mai mult;

Factori generatori ai absenteismului � vârsta: tinerii (înainte de 30 ani) sunt adesea absenţi dar pe perioade scurte.

Salariaţii mai vârstnici absentează destul de puţin, însă pentru perioade destul de lungi; � zilele săptămânii: absenţele sunt mai numeroase luni şi vineri; � anotimp: absenţele sunt mai numeroase în lunile ianuarie, februarie, martie şi decembrie; � dimensiunea întreprinderii: cu cât întreprinderea este mai mare, cu atât absenteismul în muncă creşte;

131

� calificarea salariaţilor: procentul de absenţe se micşorează, în mod evident, atunci când calificarea creşte; � zona geografică şi sectorul de activitate pot, la rândul lor, favoriza creşterea absenteismului. Deşi, există o mare variaţie a numărului de absenţe, experţii sunt de acord că un

procent anual de absenteism sub 5% este scăzut; peste 15%, absenteismul poate fi considerat ca fiind mare. Între nivelul de producţie al unei întreprinderi şi timpul de prezenţă al salariaţilor, nu există o relaţie liniară. Cu toate acestea, costul absenteismului prezintă un mare interes.

Orice absenţă antrenează (Pell A.R., 2008): Costul

absenteismului • un cost de perturbaţie: absenţa unei persoane este sursa unei lipse de câştig, de

pierderi de producţie, de prelungire a ciclurilor de producţie;

• un cost de regularizare: acesta este asociat strategiilor care vizează diminuarea

efectelor absenteismului: apelul la intermediari, ore suplimentare etc. Toate acestea determină costuri suplimentare.

Aceste două categorii de costuri nu sunt cumulative, ci complementare. Referitor la absenteism întreprinderea are două soluţii:

• să accepte pe deplin perturbaţia generată de absenteism şi să nu suporte cost

de regularizare;

• să contracareze toate efectele negative ale absenteismului şi să nu suporte

decât costuri de regularizare. Cel mai adesea organizaţia va pendula între cele două atitudini în funcţie de exigenţele activităţii şi de circumstanţele de moment.

Cum defini�i absenteismul? Defini�i tipurile de absenteeism. Care sunt factorii generator ai absenteismului? Care sunt costurile absenteismului? Vezi pag. 127-129.

10.3. Analiza fluctuaţiei de personal şi prezentarea indicatorilor folosiţi pentru măsurarea sa. B. Fluctuaţia personalului. În cadrul managementului resurselor umane, organizaţia trebuie să-şi clarifice politica în acest domeniu. Un nivel ridicat al fluctuaţiei nu este totdeauna o disfuncţionalitate costisitoare.

Fluctua�ia RU

Pot exista şi avantaje (Radu E. �i col., 2004):

• favorizează adaptarea permanentă a populaţiei salariale în raport cu nevoile, din

punct de vedere al numărului de salariaţi dar, şi al calificării cerute;

• limitează creşterea masei salariale datorată vechimii personalului;

• asigură un flux continuu al noilor angajaţi care pot constitui un suflu nou pentru

întreprindere;

132

• exteriorizează promovările: în întreprinderile care nu pot propune decât munci

necalificate, pentru anumiţi salariaţi, plecările sunt singura posibilitate de a beneficia de promovarea pe care întreprinderea nu o poate oferi. De cele mai multe ori însă, fluctuaţia este considerată ca o disfuncţionalitate

costisitoare. În prezenta abordare s-a avut în vedere, atunci când s-a vorbit de fluctuaţie, numărul de plecări către exterior. Trebuie reţinut că anumite întreprinderi analizează atât plecările salariaţilor către exterior, cât şi rotaţia internă a lucrătorilor, de la un post la altul. Plecările salariaţilor din organizaţie pot face obiectul a diferite clasamente, în funcţie de cauza lor principală.

În general, ele se împart în trei categorii (Dodu M. �i col., 2000):

1. Plecări din cauza întreprinderii:

• lipsă de aptitudine; Categorii de fluctua�ii • sancţiune;

• desfacerea contractului de muncă;

• alte motive.

2. Plecări din cauza salariaţilor. Acestea pot fi sau nu, controlate de întreprindere : Necontrolabile de către întreprindere :

- boli - accidente - căsătorie - sarcină - schimb domiciliu - pensionare - deces

Controlabile de către întreprindere: - remuneraţie - orar de muncă - condiţii generale de muncă - promovare externă

3. Plecări din motive necunoscute – fac parte din această categorie toate plecările neincluse la 1 şi 2.

Măsurarea fluctuaţiei se face cu ajutorul unor indicatori specifici:

• Procentul de rotaţie globală :

% Rotatie = Nr. colaboratori plecati în anul "N"/ Nr. colaboratori la ian. în anul

"N"x100

% Rotatie = Nr. colaboratori plecati în anul "N"/ Nr.mediu de colaboratori în anul "N"x100 Acest indicator se calculează pe subpopulaţii : - muncitori, funcţionari, manageri; - personal administrativ, tehnic, economic; - pe unităţi geografice; - pe sex, vechime, naţionalitate etc.

• Procentul de stabilitate a personalului:

133

%Stabilitate a personalului= Nr. colaboratori Cu vechime peste "X" ani/ Nr. colaboratori din anul (N- X)x100

"X" - număr de ani corespunzător unei vechimi apreciate drept semnificative pentru organizaţie.

Pe baza acestor indicatori se pot avansa diferite concluzii :

• dacă se înregistrează un procent de rotaţie globală ridicat la populaţia cu vechime

redusă, se evidenţiază probleme la integrarea noilor angajaţi;

• dacă apar rezultate sensibil diferite pe subunităţi, pentru aceeaşi categorie, trebuie

avute în vedere eventuale probleme locale de relaţii sociale sau impactul condiţiilor de mediu. Pentru a determina cauzele plecărilor se pot utiliza diferite mijloace: - ancheta izolată - pe timpul unei perioade determinate, salariaţii care părăsesc organizaţia sunt intervievaţi despre motivul plecării; - chestionare permanente - acestea sunt trimise fiecărui salariat care părăseşte organizaţia. Procentul de retur (deja un prim indicator) este în medie de 60%. În cazul plecării unui salariat, organizaţia poate decide :

• să nu-l înlocuiască;

• să-l înlocuiască fără a modifica conţinutul postului său (cu sau fără promovare, prin

mişcare internă);

• să-l înlocuiască şi să modifice conţinutul postului său (cu sau fără promovare, prin

mişcare internă). În cazul înlocuirii, ansamblul costurilor ce trebuie luate în consideraţie, este acelaşi:

• Cost recrutare şi formare (a se vedea problemele privind recrutarea şi formarea).

• Cost de circulaţie - acesta este legat de mişcările antrenate prin plecarea

colaboratorilor. Uneori, aceste mişcări pot fi făcute cu deplasarea geografică, ceea ce implică cheltuieli de mutare şi eventuale indemnizaţii.

• Cost trezorerie - în cazul plecărilor, apar vărsări de îndemnizaţii stabilite legal sau

convenţional.

• Câştiguri sau pierderi de salarii, adică:

- reduceri prin plecarea colaboratorilor vechi şi angajarea unora cu salariu mai mic; - creşteri atunci când au loc promovări.

În afara acestor costuri, mai pot fi identificate şi costuri specifice de plecare:

• plecarea unui salariat este deseori precedată de o perioadă de scădere a

productivităţii:

• atunci când salariatul care pleacă poate să facă concurenţă întreprinderii pe care o

părăseşte (caz frecvent, mai ales, în posturile comerciale), trebuie luate în consideraţie pierderile datorate costului de oportunitate, pierderile datorate acestei concurenţe.

Cum defini�i fluctua�ia RU? Prezenta�i avantajele acesteia. Care sunt cauzele apari�iei fluctua�iei? Care sunt mijloacele de determinare a cauzelor fluctua�iei? Vezi pag. 129-131.

134

10.4. Identificarea principalelor tipuri de conflicte de muncă şi determinarea consecinţelor lor. C. Conflictele sociale. Nu există relaţii fără dificultăţi, iar relaţiile cu angajaţii nu fac excepţie de la regulă. Oricât de solide ar fi raporturile de principiu între echipa managerială şi forţa de muncă subordonată, întotdeauna există posibilitatea unor greşeli şi neînţelegeri de ambele părţi. Apare conflictul care poate fi definit prin existenţa relaţiilor antagoniste între două sau mai multe unităţi de acţiune, din care una, cel puţin, tinde să domine câmpul social al raporturilor.

Coflictele sociale

Conflictului poate îmbrăca diferite forme (Deaconu A. �i col., 2004): � Conflictul individual. Îşi are originea în neînţelegeri între salariaţi din motive care sunt în esenţă, psihologice. În general, acesta produce perturbaţii minore. � Conflictul organizaţional . Funcţionarea unei întreprinderi poate duce la apariţia de conflicte între doi sau mai mulţi indivizi, între două sau mai multe grupuri. Analiza acestor conflicte trebuie să aibă în vedere, nu atât numărul, ci, mai ales, faptul că ele privesc definirea şi exercitarea puterii în organizaţie. � Conflictul colectiv. Nu constituie suma litigiilor individuale; el opune categoriile sau clasele sociale definite în funcţie de raportul lor cu producţia.

În cazul în care conflictul este permanent, pentru ca organizaţia să poată funcţiona, este necesară o negociere permanentă. Apar astfel armistiţii sociale care permit derularea raporturilor sociale în interior; orice organizaţie trăieşte normal în stare de armistiţiu, adică de conflict provizoriu suspendat. Atunci când conflictul devine ascuţit, adică atunci când armistiţiile care permit funcţionarea întreprinderii sunt încălcate, apare starea de criză sau conflict deschis care perturbă derularea activităţilor. Criza rezultă dintr-o exacerbare a conflictului care se traduce prin întreruperea comunicării sau dimpotrivă, provoacă angajarea dezbaterilor în mod public.

O formă particulară de criză sau de conflict deschis este greva. În mod tradiţional, ea este definită ca fiind o încetare colectivă, completă şi concertată a muncii, în scopul satisfacerii unor revendicări profesionale. Examinarea formelor reale de grevă contemporană determină punerea în discuţie a acestei definiţii clasice tradiţionale:

• fenomenul nu este totdeauna colectiv;

• concertarea nu este totdeauna totală;

• revendicările depăşesc cadrul profesional clasic şi trebuie privite în sens larg.

Definirea conflictului este foarte importantă pentru sindicate, deoarece legea asigură protecţie împotriva sancţiunilor civile, pentru cei care organizează acţiuni greviste sau alte tipuri de proteste de muncă în nume sindical. Dacă nu s-ar asigura protecţie, reprezentanţii sindicali ar deveni pasibili de acţionare în judecată, de exemplu, pe motiv de instigare a angajaţilor la încălcarea contractului de muncă prin participarea la grevă. Exemplu: În Marea Britanie, în anii 1970, imunitatea, asigurată prin lege, sindicatelor şi reprezentanţilor lor acoperea o gamă foarte largă de situaţii. De-a lungul ultimilor 20 de ani, însă, aceste imunităţi au ajuns să fie mult mai strict definite. Dacă un sindicat sau un reprezentant sindical organizează o acţiune de protest care interferează cu contractele existente, inclusiv contracte încheiate între angajator şi clienţii săi, atunci nu se asigură imunitatea împotriva acţionării civile în judecată civilă decât dacă sunt îndeplinite următoarele condiţii:

135

• există un conflict de muncă, iar protestul reprezintă o modalitate de susţinere a

litigiului respectiv;

• sindicatul în cauză a organizat anterior un vot secret în rândul membrilor săi, iar

majoritatea a votat împotriva acţiunii de protest;

• acţiunea de protest nu reprezintă un protest secundar (adică, nu implică un angajator

care nu este parte la conflictul de muncă;

• acţiunea nu este destinată să pună în aplicare, în mod obligatoriu, calitatea de

membru de sindicat. Mai mult, orice sindicat răspunde civil pentru un protest de muncă iniţiat de

reprezentanţii săi la locul de muncă, dacă nu repudiază acţiunea respectivă, în scris şi la cel mai înalt nivel, spre ştiinţa membrilor de sindicat în cauză, a liderilor lor şi a angajatorului respectiv. Întotdeauna, acolo unde nu se asigură imunitatea sau acolo unde aceasta nu poate fi aplicată (de exemplu, în cazul în care greviştii comit fapte pedepsite prin lege), persoanele care au suferit pierderi din această cauză pot să dea în judecată sindicatul sau pe reprezentanţii sindicali, pentru daune.

Dată fiind importanţa lor, conflictele se măsoară. Cei mai mulţi indicatori se referă la grevă, ca formă de conflict larg răspândit. Dintre aceşti indicatori, reţinem (Chivu I., 2001):

Indicatori de măsurare ai grevei

� Indicatori prevestitori ai grevei:

• multiplicarea incidentelor de producţie şi de conducere (erori, altercaţii);

• creşterea numărului de accidente de muncă;

• multiplicarea formelor de revendicare (petiţii, revendicări ale delegaţilor

personalului etc.)

• alte semne: procentul fluctuaţiei, procentul de rebuturi şi erori, absenteism

etc. � Indicatori ai grevei:

• numărul de opriri ale lucrului;

• numărul lucrătorilor implicaţi;

• numărul de zile lucrătoare pierdute;

• cauzele opririi lucrului,

• costuri înregistrate etc.

Faptul că greva este cu adevărat costisitoare pentru salariaţi şi pentru organizaţie (ceea ce explică faptul că, în general, este o armă a ultimului apel) este deja demonstrat. Dar, de fapt, orice conflict, oricare ar fi natura sa, penalizează organizaţia în care are loc.

Deşi, statisticile oficiale nu asigură decât puţine indicaţii privind contextual mai larg în care se desfăşoară acţiunile greviste, ele reuşesc, totuşi, să furnizeze unele date despre cauzele grevelor:

• nivelul de salarizare-remunerare (nivelul câştigurilor-avantajelor colaterale);

• probleme de disponibilizare;

• probleme sindicale;

• condiţii de muncă-condiţii de control;

• încadrarea cu personal şi repartizarea muncii;

136

• concedieri - probleme de disciplină;

• durata - configuraţia programului de lucru.

Grevele pot fi oficiale (liderii de sindicat îşi dau consimţământul şi îi informează în termenul legal pe angajatori) şi neoficiale (care se iniţiază fără aprobarea liderilor sindicali şi fără notificarea în paralel a angajatorului). Modificările de legislaţie care au avut loc în diferite ţări fac, în momentul de faţă, ca singurul tip de grevă care beneficiază de protecţia legii să fie greva oficială. Grevele neoficiale (spontane) nu mai sunt protejate şi pot genera consecinţe juridice deosebit de grave.

Dintre elementele de costuri cele mai directe şi, mai exact, cuantificabile, reţinem : � pierderi de producţie suportate de organizaţii, exprimate fie sub raportul cifrei de afaceri pierdute, fie sub raportul marjelor de profit pierdute; Costuri

legate de grevă

� pierderile de clientelă care pot urma grevei; dincolo de pierderea unei vânzări, întreprinderea poate asista la plecarea clienţilor săi către alţi furnizori; � costuri de perturbaţii create de conflict. Acestea sunt înregistrate în întreprinderea unde are loc conflictul dar şi în unităţile din amonte sau aval. Ele se exprimă prin crearea de stocuri excedentare sau prin punerea în şomaj tehnic a salariaţilor (sau prin apelul la subtretanţă); � costurile legate de pierderi de producţie precum şi de agravarea altor disfuncţionalităţi: scăderea productivităţii, a calităţii, creşterea absenteismului etc.; � costul de menţinere a structurii fizice şi umane. Chiar şi atunci când producţia este complet paralizată, cheltuielile structurale rămân; � costuri legate de degradarea climatului social care este asociată cu declanşarea conflictului; � costuri legate de scăderea imaginii de marcă a organizaţii în faţa partenerilor săi: bancherii şi furnizorii vor regreta instabilitatea creată şi vor deveni mai prudenţi iar angajarea salariaţilor va fi mai dificilă.

Privitor la costul conflictelor se impune o observaţie interesantă. Costul unui conflict nu este o funcţie liniară în raport cu durata sa.

Cum defini�i principalele tipuri de conflicte de muncă? Determina�i consecinţele apari�iei lor. Vezi pag. 131-134.

10.5. Prezentarea cauzelor accidentelor de muncă şi a costurilor generate de acestea. D. Accidente de muncă. Ca şi alte tipuri de disfuncţionalităţi, procentul accidentelor de muncă poate fi privit, în acelaşi timp, ca o perturbaţie dar şi ca un factor de evidenţiere a unei proaste stări a sistemului social al întreprinderii unde se înregistrează.

Accidentele care afectează salariaţii pot avea patru tipuri de cause (Pell A.R., 2008): Accidentele de muncă • existenţa produselor cu grad ridicat de periculozitate;

• utilizarea necorespunzătoare a maşinilor şi echipamentelor;

• execuţia operaţiilor procesului de producţie;

• activitatea nemijlocită a salariaţilor, independent de factorii anterior menţionaţi.

În general:

137

- accidentul de muncă este oricare accident survenit pe timpul şi cu ocazia muncii, indiferent de funcţia sau postul ocupat de cel implicat sau, - accidentul de muncă este un eveniment legat de acţiunea profesională în mod direct sau indirect. El este în acelaşi timp:

• izolat - spre deosebire de maladiile profesionale;

• cauză a leziunilor corporale ale uneia sau mai multor persoane.

Pentru măsurarea acestui fenomen se folosesc datele statistice:

• număr de accidente pe diverse categorii;

• elemente materiale ale accidentului;

• procentul frecvenţei accidentelor;

• incidenţa gravităţii accidentului.

• evidenţa accidentelor pe categorii de persoane (vârstă, sex, instruire primită în

domeniul securităţii, accidente anterioare etc.);

• elemente generale: ora, data, ziua din săptămână, anotimpul, condiţii

meteorologice, regim de lucru etc. Orice accident de muncă generează (Deaconu A. �i col., 2004): Costuri

generate de accidente

• Costuri de perturbaţie:

� întreruperea activităţii accidentatului; � dificultăţi eventuale de încadrare; � perturbaţii în munca altor salariaţi; � consecinţe materiale ale accidentului; � timp necesar pentru anchetă şi eventuale cheltuieli de judecată (eventuale sancţiuni penale); � costuri de deteriorare a climatului, deteriorare care se traduce în apariţia de conflicte sau dificultăţi de angajare.

• Costuri de regularizare:

� costul serviciilor medicale, acţiuni preventive sau curative; � cheltuieli legate de înlocuirea salariatului.

Prezenta�ia cauzele accidentelor de muncă şi costurile generate de acestea. Vezi pag. 134-135.

BIBLIOGRAFIE RECOMANDATĂ 1.Chivu I. şi col., Managementul resurselor umane în IMM-uri - tendinţe contemporane, Editura Economică, Bucureşti, 2001; 2.Cole G.A., Personnel management, Editura CODECS, Bucureşti, 2000;

138

3.Constantin T., Stoica-Constantin A., Managementul resurselor umane, Institutul European, Iaşi, 2002; 4.Deaconu A., Flexibilitatea resurselor umane în administraţia publică, Colecţia Administraţia Publică, 2001; 5.Dodu, M. �i col., C, Administraţie publică, Cluj-Napoca: Editura Accent, 2000; 6.Manolescu A., Managementul resurselor umane, Ed. Economica, Ediţia a 4-a, Bucureşti, 2006; 7.Pell A.R., Managementul resurselor umane, Editura Curtea Veche, Bucuresti, 2008, 8.Radu E. şi col, Conducerea resurselor umane, Editura ASE, Bucureşti, 2004;

Bibliografie selectivă utilizată pentru redactarea suportului de curs

Amos T.L., Human resource management, Juta and CoLtd, Cape Town, South Africa, 2008; Armstrong M., A handbook of HRM practice, Kogan Page, USA, 2006; Bach S., Managing human resources:personnel management in transition, Blackwell Pub., Ma, USA, 2005; Baruch Y., Managing careers. Theory and practice, Prentice Hall Pearson Edu.Ltd., Essex, England, 2004; Beardwell J., Claydon T., Human resources management: a contemporary approach, Prentice Hall, UK, 2007; Benchemam F., Galindo G., Gestion des RH, 2e edition, Gualino ed., Paris, 2009; Berman E.M., HRM in public service: paradoxes, processes, and problems, Sage Pub.Inc, USA, 2010; Brown S.M., Seidner C.J., Evaluating corporate training. Models and issues, Klower Acad. Pub., 1998; Brown S.D. and Lent R.W., Career development and counseling, JohnWiley &Sons, NY, Canada, 2005; Budd J.W. and Scoville J.W., The ethics of HR and industrial relations, Labor and employment relations Assoc. Series, USA, 2005; Cadin L., Guerin F. şi Pigeyre F., Gestion des ressources humaines, 3e Ed., Ed. Dunod, Paris, 2009; Campoy E. et all., Gestion des ressources humaines, Pearson Education, France, 2008; Cascio W.F., Managing HR: productivity. Quality of life profits, McGraw Hill, NY, USA, 2003; Chivu I. şi col., Managementul resurselor umane în IMM-uri - tendinţe contemporane, Editura Economică, Bucureşti, 2001; Cole G.A., Personnel management, Editura CODECS, Bucureşti, 2000;

139

Constantin T., Stoica-Constantin A., Managementul resurselor umane, Institutul European, Iaşi, 2002; Cornet A., Warlaud Ph., Gestion de ressources humaines et gestion de la diversité, Dunod, Paris, 2008; Deaconu A. �i col., Managementul resurselor umane, Editura ASE Bucure�ti, 2004; Deckop J.R., Human resources management ethics, Information Age Pub.Inc., Greenwich, 2006; Dodu, M. �i col., C, Administraţie publică, Cluj-Napoca: Editura Accent, 2000; Duică A., Management, Editura Bibliotheca, Târgovi�te, 2008, Fletcher C., Appraisal : routes to improve performance, CIPD, London, 1997; Florea N.V., Stegăroiu I. şi Florea D., Human resources recruitment, selection and employment efficiency in organizations, Conferinţa internaţională „Modern Approaches in Organisational Management and Economy”, Revista de Management comparat internaţional, ASE Bucureşti, 2010, p.425-429; Gitman L.J., McDaniel C., The future of business: the essentials, South-Western, USA, 2009; Godshalk J.H. and Callanan G.A., Career management, Sage Pub. Inc., CA, USA, 2010; Guental H.G. and Stone D.L., The brave new world of eHR. HRM in the digital age, Jossey-Bass a Wiley Imprint, SF, USA 2005 Guillot-Soulez C., La gestion des ressources humaines, 2e Ed., Gualiano, Paris, 2009; Hall D.T., Careers in and out of organizations, Sage Pub. Inc., CA, USA, 2002; Holbeche L., Aligning human resources and business strategy, Business&Economics, 2001; Hosdey A., Pour des entretiens d’evaluation efficaces, Edi.Pro, Liege, Belgique, 2010; Ingham J., Strategic human capital management. Creating value through people, Butterworth-Heinemann, Jordan Hill, Oxford, UK, 2007; Jackson T., Career development, IPD House, London, UK, 2000; Jues J.-P., Gestion des ressources humaines. Principes et points-cles, Ellipses Edition Marketing S.A., Paris, 2002; Kandula S.R., Human resources management in practice with 300 models, techniques and tools, Prentice Hall of India, New Delphi, 2006; Koster M., Career management in times of rapid change, Essay, Die Deutsche Bibliotheck, Auflage, Germany, 2007; Lakhdar S. si col, Gestion de ressources humaines, Universite de Boeck, Canada, 2001; LePla F.J. si col., Brand driven : the route to integrated branding through great leadership, Kogan Page, London, UK, 2003; Levesque P., Motivation. Powerful motivators that will turbo-charge your workforce, CWL Pub.Ent, Madison, USA, 2007, Malo F.B., Le recrutement, la selection et l’accueil du personnel. Outils pour developper les compétences du profesionnel, Presses de l’Universite du Quebec, 2011. Manolescu A., Managementul resurselor umane, Ed. Economica, Ediţia a 4-a, Bucureşti, 2006; Martin M., Jackson T., Practica de personal, Editura CODECS, Bucuresti, 2008; Mathis R.L., Jackson J.H., Human Resource Management, Cengage Learning, USA, 2010; Mitchell T.R., Motivation: new direction for theory, research and practice, Academy of Management Review, 7, p.80-88, Nash A.N., Caroll S.J., The Management of Compensation, California Books/Cole Publishing Co., Monterey, 1975. Nica E., Elaborarea si folosirea studiilor de caz in managementul resurselor umane, Editura Economica, 2010; Novac, C. (2002). Managementul resurselor umane - profesia asistent manager. Curs IRECSON. Bucureşti:Editura IRECSON, Pell A.R., Managementul resurselor umane, Editura Curtea Veche, Bucuresti, 2008; Peretti J.M., Ressources humaines et gestion des personnes, 6e edition, Librarie Vuibert, Paris, 2007;

140

141

Petit A., et all., Gestion stratégique et opérationnelle des resources humaines, Gaëtan Morin Èditeur, Québec, 1993, Pettigrew M. şi col., Innovative forms of organizing, Sge Pub., London, 2003 Piskurich G.M., The AMA handbook of e-learning: effective design, implementation, and technology solutions, AMA, 1601 Broadway, NY, 2003], Popa M., Introducere în psihologia muncii, Editura Polirom, Iaşi, 2008; Saks A.M., Haccoun R.R., Managing performance through training and development, 5th edition, Toronto, Canada, 2010, Radu E. şi col, Conducerea resurselor umane, Editura ASE, Bucureşti, 2004; Schrender A., Coetze M., Careers. An organisational perspective, Juta&Co.Ltd., South Africa, 2007; Scwartz A.E., Motivating employees, Scwartz A.E.&Assoc., Ma, USA, 2006, Searle R.H., Skinner D., Trust and HRM, Edward Elgar Pub.Ltd., UK, 2011; Senger J., Designing a not-for-profit compensation system, JohnWiley&Sons, Inc., NJ, USA, 2005; Tracy B., Cum să angajaţi şi să păstraţi cei mai buni oameni, Meteor Press, Bucureşti, 2008. Vagu P., Stegăroiu I., Motivarea în muncă. De la teorie la practică, Editura Bibliotheca, Târgovi�te, 2007, Vârgă D., Aprecierea performanţelor, Editura Polirom, Iaşi, 2004; Werner J.M., DeSimone R.L., Human resource development, South-rn engage Learning, Mason, USA, 2009; Wicker D., Motivation. An interactive guide, Authorhouse, Bloomington, USA, 2009, Wong R., Motivation- a behavioural approach, Press Sindicate fo the University of Cambridge, UK, 2000. Yarnall J., Strategic career management. Developing your talent, Butterworth-Hinemann, Oxford, UK, 2008.