proiect - management pe centre de responsabilitate

MANAGEMENTUL PE CENTRE DE RESPONSABILITATE

1

MANAGEMENTUL PE

CENTRE DE

RESPONSABILITATE

REORGANIZAREA ACTIVITĂȚII PE

CENTRE DE RESPONSABLITATE

Îndrumatori:

Lector: Nicoleta DAN

Masteranzi:

Anamaria CONŢIU

Andreia Mariana MICHI

2013


2

Cuprins

1. PREZENTAREA ÎNTREPRINDERII .................................................................................... 3

1.1 Prezentarea generală a S.C. Cora Continental S.R.L. .......................................................... 3

1.2 Date economice: .................................................................................................................. 4

1.3 Structura organizatorică ....................................................................................................... 5

2. ANALIZA DIAGNOSTIC ........................................................................................................ 7

2.1 Diagnosticul comercial ......................................................................................................... 8

2.2 Diagnosticul de producție ................................................................................................... 12

2.3 Diagnosticul resurselor umane ........................................................................................... 17

2.4 Diagnosticul informațional ................................................................................................. 19

2.5 Diagnosticul sistemului managerial.................................................................................... 20

2.6 Diagnosticul financiar......................................................................................................... 23

3. BUGETAREA ACTIVITĂŢII UNUI CENTRU DE RESPONSABILITATE DIN

CADRUL FIRMEI ....................................................................................................................... 28

4. CONTROLUL BUGETAR ..................................................................................................... 31

5. CONCLUZII ............................................................................................................................ 33

6. BIBLIOGRAFIE ..................................................................................................................... 34


3

1. PREZENTAREA ÎNTREPRINDERII

1.1 Prezentarea generală a S.C. Cora Continental S.R.L.

Societatea Cora Continental, a fost înfinţată în anul 1993 şi are ca domeniu principal de

activitate producţia de tâmplărie PVC şi geam termoizolator.

Obiectivul este de a acţiona în deplină legalitate respectând toate reglementările în vigoare,

aplicând aceste principii fără compromis. Respectarea angajamentelor în spiritul celor declarate,

promise, stabilite, orientarea constantă a eforturilor întreprinderii spre obţinerea unor produse şi

servicii superioare ca valoare pentru parteneri. Firma îşi asumă doar acele sarcini pe care ştie cu

siguranţă că le poate finaliza.

Obiectul de activitate: producerea tamplăriei PVC obţinută din profile PVC dur, marca

Gealan, seriile 3000 şi 8000, feronerie GU, Selve, geam Saint-Gobain, geam termopan cu dublă

sau triplă vitrare. Instalaţii de încălzire, climatizare, sanitare, etc.

Clienţii sunt antreprenori de construcţii, birouri de proiectare, firme care îşi orientează

colaborarea către profesionişti.

Modul de acţiune este rapid, în baza certificărilor şi agrementărilor interne şi internaţionale

cu echipe de specialişti care utilizează tehnologii moderne de fabricaţie.

Agrementări:

- Agrement tehnic emis de Consiliul Tehnic Permanent pentru Construcţii pentru fabricaţie de

ferestre şi uşi din PVC dur.

- Certificare SR EN ISO : 2001 (ISO 9001 : 2000) pentru implementarea şi menţinerea sistemului

de Management al Calităţii.

S.C. Cora Continental S.R.L. Sibiu este persoană juridică română, având forma de

societate cu răspundere limitată.


4

S.C. Cora Continental S.R.L. Sibiu s-a constituit pe baza H.G. nr. 1213/ 11.1993, fiind

înregistrată la oficiul Registrului Comerţului Sibiu ca persoană juridică română sub numărul

J28/939/1993, având sediul în Sibiu, str. Semaforului nr. 26.

A fost înregistrată la Direcţia Generală a Finanţelor Publice Sibiu şi are codul fiscal nr.:

R4393980.

Domenii de activitate:

ferestre de mansardă;

geam termopan;

jaluzele;

materiale tâmplărie, glafuri;

profile PVC;

tâmplărie PVC;

uşi.

1.2 Date economice1:

Cifra de faceri: 6,908,316 Lei

Profitul net: 22,902 Lei

Profit brut: 46,253 Lei

Salariaţi: 61 angajaţi

Datorii Totale: 4,345,126 Lei

Cheltuieli totale: 7,103,010 Lei

Active imobilizate TOTAL: 9,291,206 Lei

Active circulante TOTAL: 4,751,734 Lei

Stocuri: 1,053,100 Lei

Capital social subscris şi vărsat: 93,000 Lei

1 http://www.firme.info/cora-continental-srl-cui4393980/

http://www.arhimag.ro/Firme-in-domeniul-FERESTRE%20DE%20MANSARDA++directory+index.domainid+3.html

http://www.arhimag.ro/Firme-in-domeniul-GEAM%20TERMOPAN++directory+index.domainid+88.html

http://www.arhimag.ro/Firme-in-domeniul-JALUZELE++directory+index.domainid+117.html

http://www.arhimag.ro/Firme-in-domeniul-MATERIALE%20TAMPLARIE,%20GLAFURI++directory+index.domainid+194.html

http://www.arhimag.ro/Firme-in-domeniul-PROFILE%20PVC++directory+index.domainid+163.html

http://www.arhimag.ro/Firme-in-domeniul-TAMPLARIE%20PVC++directory+index.domainid+200.html

http://www.arhimag.ro/Firme-in-domeniul-USI++directory+index.domainid+209.html


5

1.3 Structura organizatorică

Studierea principalelor compartimente ale structurii de organizare (organigramă, fişa

postului), a pus în evidenţă următoarele aspecte:

- Structura de organizare conform organigramei este de tip ierarhic, funcţional şi satisface

din punct de vedere conceptual cerinţele de funcţionare ale S.C. Cora Continental S.R.L. Sibiu.

- Gruparea activităţilor pe compartimente funcţionale asigură în general o bună utilizare a

specialiştilor unităţii.

Prin structura de organizare existentă, se realizează o încărcare şi o grupare relativ

omogenă a principalelor centre de decizie, astfel:

- director general : - director executiv

- director economic

- şefii următoarelor compartimente funcţionale:

- responsabil salarizare personal

- responsabil tehnic

- responsabil desfacere aprovizionare

- directorul executiv coordonează nemijlocit activitatea celor 4 schimburi de producţie precum şi

pe cea a maistrului electro-mecanic, care la rândul său are în subordine:

- atelierul mecanic

- atelierul confecţionat lăzi

- atelierul electric

- directorul economic are în subordine serviciul financiar şi serviciul contabilitate.

Având în vedere cerinţele actuale, este necesar să se realizeze o perfecţionare a structurii

de organizare care să asigure o mai bună adaptare la tendinţele viitoare ale economiei, într-o

continuă transformare şi cu trăsături tot mai accentuate pe piaţă. În acest sens ar fi necesar să se

înfiinţeze noi compartimente în etapa de tranziţie (management general şi marketing) şi să fie

revizuite şi completate activităţile compartimentelor, în special în ceea ce priveşte previziunea în

toate domeniile.

Firma are în prezent 61 angajaţi.


6

Figura 1.4.1Organigrama S.C Cora Continental S.R.L


7

2. ANALIZA DIAGNOSTIC

Firma își dorește reorganizarea pe centre de responsabilitate. Aceasta presupune

constituirea unei echipe de lucru care să efectueze o analiză diagnostic a întreprinderii.

Pentru realizarea acesteia s-au folosit următoarele informații și date:

documente interne, de natură contabilă : bilanțul contabil, bugetul de venituri și

cheltuieli, contul de profit și pierdere;

ședințe cu managerii din firmă;

chestionarea angajaților.

Analiza diagnostic are următoarele obiective:

cunoașterea situației actuale reale a S.C. Cora Continental S.R.L. cu privire la resurse

și utilizarea acestora, modul de organizare, poziția firmei pe piață, tipul de management

practicat și climatul organizațional în vederea stabilirii necesității și posibilității de aplicare a

centrelor de responsabilitate;

evaluarea potențialului societății comerciale de a face schimbări și de a aplica

managementul bazat pe centre de responsabilitate.

Analiza diagnostic s-a orientat pe următoarele direcții:

• Diagnosticul comercial;

• Diagnosticul de producție;

• Diagnosticul resurselor umane;

• Diagnosticul sistemului informațional;

• Diagnosticul sistemului managerial;

• Diagnosticul financiar.


8

2.1 Diagnosticul comercial

Diagnosticul comercial vizează piaţa de aprovizionare, respectiv piaţa de desfacere a

întreprinderii. Obiectivul de bază al diagnosticului comercial constă în estimarea pieţei actuale

şi potenţiale a întreprinderii şi a locului ei pe piaţă.

Analiza mediului extern

Mediul economic naţional traversează o perioadă de tranziţie anevoioasă, etapa actuală

fiind de recesiune economică. Instabilitatea economică şi legislativă, viaţa economică anormală,

nefuncţionalitatea unor sectoare economice implică randamentul global redus al economiei.

Blocajul financiar, rata anuală a inflaţiei au drept consecinţe decapitalizarea şi

detehnologizarea economiei, informatizarea redusă a vieţii economice.

Toate acestea implică un risc investiţional mare, legat de mediul economic naţional.

Principalii clienţi ai întreprinderii

Firma urmărește satisfacerea cerințelor clientilor la un nivel înalt, prin oferirea celor mai

bune combinații de preț și calitate a produselor și serviciilor cerute de clienți.

Principalul punct forte al întreprinderii, în relaţia cu clienţii săi, îl reprezintă satisfacerea

nevoilor acestora la cel mai înalt grad, având ca o primă consecinţă fidelitatea acestora; punctul

slab al firmei îl reprezintă dependenţa faţă de anumiţi clienţi.

Tabelul 2.1.1 Clienții S.C. Cora Continental S.R.L.

NUME CLIENT LOCALITATE ȚARA

SC MEDA SIMPEX SRL PIATRA NEAMT ROMANIA

RUBIAS IMPEX SRL RUPEA ROMANIA

SC. PALANCOM SRL RM. VALCEA ROMANIA

SC. CET GOVORA.SA RM VALCEA ROMANIA

SC. GLASIMPEX SRL SIBIU ROMANIA

SC. VICRISEXCELENT PITESTI ROMANIA

SC. ROMVAG SA. CARACAL ROMANIA

SC. INDUSTRIAL GRUP SA ZALAU ROMANIA

SC. EUROASTRAL SA SATU MARE ROMANIA

SC. BARZAVA NOUA SA RESITA ROMANIA

SC. INSTALCOM ORASTIE ROMANIA


9

SC. NEGOTRANS IMPEX SRL GHERLA ROMANIA

SC. HIDROMECANICA SA BRASOV ROMANIA

SC. STARGLAS TARGU JIU ROMANIA

SC. STICLARU SA TIMISOARA ROMANIA

SC. CONSTRUCT IMPEX SRL ALBA IULIA ROMANIA

SC. DEKORAME SRL SIBIU ROMANIA

SC. ZONAD SRL PETROSANI ROMANIA

SC. CLAU SI FANA SRL BRAD ROMANIA

SC. GOSCOM SRL ROMAN ROMANIA

SC. DUCTILSTEIL SA BUZAU ROMANIA

SC. IMATEX SA TARGU MURES ROMANIA

SC. STILPACK SRL GHEORGHNI ROMANIA

SC. NICOPAT SA BOTOSANI ROMANIA

SC. PROMBAT SA COPSA MICA ROMANIA

Principalii furnizori

Principalii furnizori pentru materiale ai societăţii comerciale sunt:

Uzinele Sodice Govora - Ciech Chemical Group SA

S.C. MINDO S.A

S.C. STICLOVAL S.A.

S.C. Chimopar S.A.

Principalii furnizori de echipamente și utilaje sunt:

Sklarske stroje Znojmo & Sibille Glass(cuptor electric de recoacere),

Rurex Stahl(masina de laminat),

Dornbusch Gravuren(valturi de laminare).

Unul dintre avantajele colaborării cu furnizorii aleşi îl reprezintă posibilitatea

întreprinderii de a-şi desfăşura activitatea în bune condiţii, de a-şi onora contractele încheiate cu

diverşi clienţi.

Riscurile colaborării constau în: nelivrarea la termen a materialelor necesare firmei

pentru realizarea produselor, dependenţa mare faţă de unii furnizori.


10

Principalii concurenţi

Valoarea producției autohtone de sticlă a atins, în 2012, nivelul de 300 milioane euro, iar

pentru anul 2013 se estimează o creștere de circa 7%.

Printre principalii concurenți de pe piață, se numără Saint-Gobain, Stirom, Gerom Buzău

și GlassCorp.

Rivalitatea dintre S.C. Cora Continental S.R.L şi principalii săi concurenţi se manifestă

în domeniul: preţului, publicităţii, produselor noi, ameliorării serviciilor, garanţiilor acordate

clienţilor.

O rivalitate puternică o reprezintă existenţa unor concurenţi numeroşi, de forţe relativ

echilibrate, între care lupta puternică are ca obiect eliminarea celorlalţi şi obţinerea unei poziţii

avantajoase pe piaţă.

Principalele puncte forte ale întreprinderii, care au dus la creşterea cotei de piaţă, sunt

următoarele:

creşterea competenţelor tehnice şi tehnologice ale firmei;

condiţii de plată avantajoase;

produse competitive.

Punctul slab al întreprinderii poate fi generat de o scădere a preţului e vânzare sau

creşterea costului datorită pătrunderii în domeniul prestării serviciilor a noilor concurenţi care

doresc să cucerească o parte din piaţă.

Evaluarea poziţiei concurenţiale a S.C. Cora Continental S.R.L., în funcţie de partea sa

de piaţă, se face cu ajutorul indicatorului cota parte de piaţă absolută, care se determină cu

relaţia de calcul:

I

Ii

CA

CAP , unde: CAi = vânzările întreprinderii

CAi = vânzările totale ale sectorului

http://ro.wikipedia.org/wiki/Stirom


11

Conform calculelor, în anul 2011 valoarea indicatorului Pi a fost 26%, iar în anul 2012

de 35%.

25%

20%

10%

35%

10%

SAINT-GOBAIN

STIROM

GEROM BUZAU

GLASSCORP

CORA

CONTINENTAL

Figura 2.1.1 Comparţie Cora Continental – companiile comcurente

Evidenţierea sub aspect comercial a punctelor tari şi slabe,a oportunităţilor şi riscurilor

se realizareza cu ajutorul Analizei SWOT.

Tabelul 2.1.2 Analiza SWOT

PUNCTE TARI PUNCTE SLABE

Dinamica ascendentă a cifrei de

afaceri;

Servicii adaptate la nevoile pieţei;

Produse competitive.

Dependenţa faţă de furnizori;

Creşterea costurilor cu materia

primă ;

Nerespectarea termenelor de livrare

a produselor;

Promovare deficitară a produselor.

OPORTUNITĂŢI RISCURI

Creșterea cererii pe piaţă;

Posibilităţi de acces la circuitele de

distribuţie.

Accentuarea concurenţei interne;

Defavorizarea monedei naționale.


12

Concluziile analizei SWOT pe plan comercial

Tabelul 2.1.3 Cauze și efecte ale deficiențelor firmei

PUNCTE SLABE CAUZE EFECTE

Dependența față de

furnizori

Creșterea nr. De

competitori pe piață

Contracte cu insuficienți

furnizori

Întârzierea comenzilor

Creșterea prețurilor cu

material primă

Creșterea prețurilor cu

material primă

Dependența față de

anumiți furnizori;

Slaba putere de negociere

a prețurilor

Creșterea prețurilor pt

produse;

Posibilitatea apariției

incapacității de plată;

Pierderea cotei pe piață.

Nerespectarea termenelor

de livrare

Sistem logistic deficitar;

Nemulțumirea

consumatorilor

Promovare deficitară a

produselor

Marketing deficitar Neinformarea

consumatorilor cu privire

la produse;

Probabilitate scăzută de

creștere a cotei de piață

RECOMANDĂRI

1. Contractarea mai multor furnizori

2. Asigurarea unui stoc de siguranță

3. Îmbunătățirea sistemului logistic

4. Dezvoltarea departamentului de marketing

2.2 Diagnosticul de producție

Diagnosticul de producție reprezintă evaluarea potenţialului tehnic de concepţie şi

fabricaţie al întreprinderii, atât pentru prezent cât și nivelul de flexibilitate pentru adaptarea la

noi cerințe ale pieței, aceasta incluzând și gradul de tehnologizare.

Tehnologia fabricării produselor cuprinde ansamblu proceselor, metodelor, procedeelor,

operaţiilor prin care are loc transformarea cantitativă şi calitativă a obiectelor muncii prin

modificarea formei, structurii, compoziţiei chimice, amplasării şi deplasării în spaţiu în scopul

obţinerii unui anumit produs finit.


13

Tehnologia producţiei impune în mod obligatoriu executarea tuturor operaţiunilor într-o

succesiune bine determinată şi prestabilită.

Principiul fundamental al procesului de laminare continuă constă în faptul că, masa de

sticlă topită din cuptorul de topire trece prin doi cilindrii de laminare răciţi cu ap[prin interior,

care asigură grosimea adecvată a benzii de geam laminat. În continuare, sticla plană trece printr-

un cuptor continuu cu role pentru recoacerea şi răcirea ei până la temperatura mediului ambiant.

Pentru obţinerea geamului armat, plasa de sârmă sudată se introduce în masa de sticlă înainte de

valţurile de laminare. Viteza de laminare trebuie să fie sincronizată cu viteza din cuptorul de

recoacere, lucru realizat cu două reostate de curent ce reglează turaţia motoarelor electrice, unul

al maşinii de laminat, celălalt al cuptorului de recoacere. Operaţiile şi fazele procesului

tehnologic sunt:

a) Alimentarea cuptorului

Amestecul de materii prime este adus cu un sistem de transport auto de la silozul de

depozitare şi cu ajutorul elevatorului, este încărcat în buncărul de alimentare al cuptorului.

Amestecul de materii prime şi cioburi se transformă datorită temperaturilor ridicate din

cuptorul de topire, într-o topitură omogenă de sticlă. Procesul tehnologic de formare a sticlei

cuprinde următoarele faze:

topirea amestecului şi formarea silicaţilor;

afânarea şi limpezirea sticlei;

omogenizarea sticlei;

răcirea sticlei la temperatura de prelucrare.

Topirea amestecului este faza în care au loc procesele de formare a silicaţilor, respectiv a

sticlei. Componentele amestecului suferă o serie de transformări fizice şi chimice complexe,

devenind o masă topită cu o anumită vâscozitate. Topirea are loc într-un cuptor vană cu o

flacără transversală, camere regeneratoare, combustibilul utilizat fiind gazul metan.

Afânarea este faza în care masa de sticlă se eliberează de bulele gazoase care s-au format

în timpul procesului de topire.

Procesul de afânare este influenţat de mai mulţi factori:

temperatura

durata afânării


14

curenţii termici din masa de sticlă

presiunea şi compoziţia gazelor din cuptor

tensiunea superficială

Omogenizarea este procesul prin care topirea de sticlă devine omogenă din punct de

vedere chimic.

Răcirea mesei de sticlă este procesul prin care topirea de sticlă ajunge la temperatura la

care vâscozitatea ei are o valoare la care sticla poate fi prelucrată.

b) Laminarea geamului

Sticla topită din bazinul de lucru ajunge pe baza de deversare şi de acolo între valţurile de

laminare, rezultând banda de geam armat sau ornament, după care se introduce sau nu plasa de

armare. După laminare, sticla se răceşte pe un pat de role metalice răcite cu apă la interior. În

continuare, banda de geam se deplasează pe valţurile conformatorului şi intră în cuptorul de

recoacere.

În cazul fabricării geamului armat, se introduce plasa pentru armare, valţul inferior al

maşinii putând fi cu sau fără model. Placa se înglobează în sticlă la o distanţă de minimum 2

mm faţă de suprafaţa de model a geamului şi acoperă întreaga suprafaţă a geamului. Nu se admit

părţi nearmate cu excepţia marginilor în sensul de laminare până la maxim 15 mm.

c) Recoacerea geamului

Recoacerea benzii de geam se realizează în cuptorul de recoacere şi are ca scop

reducerea tensiunilor interne realizând o structură omogenă.

d) Tăierea, ruperea şi sortarea geamurilor

Geamul laminat se ambalează în lăzi de cherestea răşinoasă, confecţionate conform

STAS 5160-1983 pentru export din cherestea de fag sau alte calităţi de lemn, conform STAS

5159-1984 pentru uz intern. Prin operaţiunea de ambalare se urmăreşte să se asigure păstrarea

în bune condiţii a geamului, fără ca el să se spargă sau să se deterioreze pe toată perioada cât

este depozitat, manipulat şi transportat la beneficiar.

Fiecare ladă de geam pentru export va fi mascată prin şablonare cu marcajul solicitat

prin comandă de beneficiarul extern. Fiecare ladă cu destinaţia piaţă internă este prevăzută cu o


15

etichetă ce conţine datele specificate de standardele în vigoare. Toate lăzile vor avea semnale

avertizoare specifice.

e) Depozitarea geamului

Depozitarea lăzilor de geam se face pe platforme betonate aşezate în poziţie verticală şi

fixate să nu se răstoarne. Manevrarea lăzilor de geam se face cu ajutorul motostivuitoarelor

prevăzute cu braţ metalic şi capăt de prindere.

f) Colectarea cioburilor

În timpul operaţiilor de laminare şi tăiere rezultă pierderi tehnologice care se transformă

în cioburi de sticlă. Dacă acesta sunt din geam ornament simplu ele se deversează în concasorul

de cioburi şi de aici în silozul de stocare cioburi. Dacă resturile tehnologice sunt din geam

armat, ele se introduc într-un zdrobitor cu valţuri pentru eliminarea plasei de sârmă trec printr-

un separator magnetic, unde sunt eliminate în totalitate bucăţile de metal, ajungând în

final în acelaşi siloz de sortare cioburi.

Întreg procesul de producție se bazează pe principiul tehnologic.

Toate fazele procesului de producție sunt monitorizate, iar întreaga activitate se

evidențiază prin rapoarte de producție zilnice. Astfel, este mult mai ușor de găsit cauzele care

duc la întârzieri în programul de fabricație.

În urma analizei capacității de producție și a gradului de utilizare a acesteia se constată

că există încă posibilități de creștere. Din aceasta rezultă că nu este folosită întreaga capacitate

de producție, iar aceasta duce la scăderea productivității muncii.

Productivitatea muncii poate crește prin măsuri tehnice și reorganizarea locului de

muncă.

Tabelul 2.2.1 Analiza SWOT

PUNCTE TARI PUNCTE SLABE

Grad ridicat de dotare cu utilaje

moderne;

Stare de funcţionare bună a

utilajelor, uzură tehnică redusă.

Întreprinderea nu dispune de

suprafeţe de dezvoltare;

Extinderea activităţii este limitată;

Inexistenţa unui microclimat optim

în halele de producţie ;

Neutilizarea întregii capacități de

producție.


16

OPORTUNITĂŢI

(CONDIŢII FAVORABILE)

RISCURI

(CONDIŢII NEFAVORABILE)

Introducerea de tehnici noi (maşini,

instalaţii de înaltă tehnicitate, cu un grad

ridicat de mecanizare şi automatizare)

situează pe primul plan activitatea de

întreţinere şi reparaţii;

Existenţa unor rezerve de capacitate

de producţie neutilizate.

Riscul plafonării producţiei datorită

inexistenţei suprafeţelor de dezvoltare.

Concluziile analizei SWOT diagnostic de productie



Întreprinderea nu dispune de

suprafeţe de dezvoltare;

Insuficiența spațiului de

producție;

Incapacitatea creșterii

capacității de producție;

Extinderea activităţii este

limitată;

Insuficiența spațiului de

producție;

Insuficiența resurselor

financiare pentru

achiziționarea unui nou spațiu

pentru producție;

Întârzierea comenzilor;

Anularea unor contracte cu

clienții;

Inexistenţa unui microclimat

optim în halele de producţie.

Nerespectarea normelor de

siguranță și protecție a

muncii;

Accidente frecvente;

Nemulțumirea muncitorilor;

Sancțiuni aduse firmei;

Neutilizarea întregii capacități

de producție.

Organizarea

necorespunzătoare a posturilor

de muncă;

Neinstruirea personalului.

Costuri mari de producție;

Timp mort între operațiile

procesului de fabricație;

RECOMANDĂRI

1. Reorganizarea spațiului de producție;

2. Respectarea normelor de siguranță și protecție a muncii ;

3. Atragerea de resurse pentru extinderea spațiului de producție ;

4. Reorganizarea posturilor de muncă ;

5. Oranizarea de training-uri pentru instruirea personalului;

6. reorganizarea pe centre de responsabilitate.


17

2.3 Diagnosticul resurselor umane

În prezent, structura acționariatului companiei este următoarea : Popa Ciprian și Popa

Eugen cu 80%, respectiv 20% din capitalul social.

Din analiza informaţiilor privind situaţia personalului au rezultat următoarele constatări:

• lipsa unei strategii în domeniul resurselor umane;

• grupurile de muncă nu au obiective care să le definească activitatea;

• normele de grup sunt neperformante;

• iniţiativa şi creativitatea nu sunt recompensate;

• lipsa de training;

• sistemul de recompensare are ca element de baza salariul, completat cu sporuri şi

premii.

Tabelul 2.3.1 Analiza SWOT resurse umane

PUNCTE TARI PUNCTE SLABE Structura de personal adecvată

realizării sarcinilor;

Stabilitate a personalului;

Cointeresare maximă;

Echipe de conducere formate din

tehnicieni.

Ponderea redusă a personalului cu

studii superioare;

Nerespectarea criteriilor de selecţie

şi angajare a personalului;

Rigiditate şi adaptabilitate greoaie

la schimbări datorită centralizării excesive.

Productivitatea muncii în scădere;

Responsabilităţile şi autoritatea

salariaţilor nu sunt definite;

Lipsa de motivare a angajaților.

OPORTUNITĂŢI


RISCURI

(CONDIŢII NEFAVORABILE) Existenţa forţei de muncă,

calificată, în zonă;

Posibilitatea recrutării tinerilor în

domeniul prestării serviciilor;

Desfăşurarea de cursuri de

calificare în domeniu;

Oportunităţi de formare a cadrelor

superioare şi puterea de motivare legată de

descentralizare.

Riscul îmbătrânirii forţei de muncă;

Riscul angajării în cadrul firmei de

personal necalificat în domeniu, ce poate

conduce la o activitate ineficientă;

Nivelul redus al salariilor;

Instabilitatea cursului valutar.


18

Punctele slabe şi recomandările sunt:



Ponderea redusă a

personalului cu studii

superioare;

Dezinteres scăzut în

recrutarea personalului;

Deficiență în rezolvarea

problemelor care apar în

firmă;

Nerespectarea criteriilor

de selecţie şi angajare a

personalului;

Dezinteres scăzut în

recrutarea personalului;

Personal necorespunzător

postului;

Întârzierea procesului de

fabricație și a onorării

comenzilor;

Rigiditate şi adaptabilitate

greoaie la schimbări ;

Centralizarea excesivă ; Atitudini greşite faţă de muncă

şi faţă de conducerea firmei

Inerţie la schimbare ;

Productivitatea muncii în

scădere;

Organizarea

necorespunzătoare a

posturilor de muncă;

Neinstruirea personalului.

Costuri mari de producție;

Timp mort între operațiile

procesului de fabricație;

Responsabilităţile şi

autoritatea salariaţilor nu sunt

definite;

Inexistenţa fişelor de post

Inexistenţă ROF

Consum de timp pentru

rezolvarea conflictelor;

Lipsa de motivare a

angajaților;

Remunerarea scăzută a

angajaților;

Șanse scăzute de avansare

a angajaților pe post;

Dezinteresul angajaților

față de muncă;

Productivitatea muncii în

scădere.

RECOMANDĂRI

1. Elaborarea fişelor de post pentru tot personalul

2. Elaborarea unei strategii şi obiective în domeniul resurselor umane care să fie integrate în

strategia organizaţională

3. Elaborarea unui sistem de evaluare a performanţelor individuale şi de grup

4. Elaborarea unui sistem de retribuire bazat pe rezultatele obţinute

5. Reorganizarea activităţii pe centre de responsabilitate


19

2.4 Diagnosticul informațional

Conducerea societăţii S.C. Cora Continental S.R.L., prin Directorul General deţine

autoritatea deplină, el conduce, coordonează, verifică şi este direct responsabil de desfăşurarea

tuturor activităţilor tehnice, economice, de producţie, având în subordine întregul personal al

societăţii.

Preocuparea majoră a conducerii, a întregului personal al societăţii este de a satisface

clienţii realizând produse şi servicii de calitate. De asemenea, pentru funcţionarea adecvată a

firmei nu este suficientă doar contribuţia sistemului decizional, ci este util şi un sistem

informaţional ce oferă materia primă pentru îndeplinirea obiectivelor manageriale.

Traseul fluxului informaţional al firmei porneşte de la Directorul General către ceilalţi

subordonaţi şi se întoarce sub forma rapoartelor periodice privind stadiul aplicării, mărimii,

abaterilor de la obiective.

Stilul de conducere al acestuia este consultativ: prezintă subordonaţilor problema pe care

o au de soluţionat şi le solicită acestora unele idei sau sugestii, apoi adoptă singur deciziile.

Transmiterea informaţiilor în cadrul firmei se realizează, în special, cu ajutorul

calculatoarelor electronice, deoarece acestea condiţionează performanţele funcţionale ale

sistemului informaţional al firmei.

Figura.2.4.1 Analiza SWOT

PUNCTE TARI PUNCTE SLABE Intensitate decizională foarte

ridicată;

Implicarea activă a directorului

general în modernizarea de ansamblu a

managementului;

Preocuparea conducerii pentru

satisfacerea clienţilor;

Apelarea la serviciile calculatorului

electronic.

Lipsa unor proiecţii strategice

judicios fundamentate, axate pe studii de

prognoză;

Lipsa unor activităţi foarte

importante în economia întreprinderii,

precum: bugetare, de marketing;

Neapelarea la sisteme evoluate de

management (management prin proiecte,

prin bugete).

OPORTUNITĂŢI


RISCURI

(CONDIŢII NEFAVORABILE) Prezentarea informaţiei în volumul,

structura şi nivelul de prelucrare cerute de

un anumit moment.

Reducerea eficienţei firmei, datorită

lipsei proiecţiilor strategice şi a unor

sisteme evoluate de management.


20

Puncte slabe, cauze și efecte:



Lipsa unor proiecţii

strategice judicios

fundamentate, axate pe

studii de prognoză;

Lipsa sistemelor

informatice care susțin

activitatea de

management;

Lipsa programelor de

previzionare a

schimbărilor pieței

Neadaptarea la cerințele

pieței;

Risc financiar, economic

și comercial;

Lipsa unor activităţi foarte

importante în economia

întreprinderii, precum:

bugetare, de marketing;

Dezinteresul conducerii

firmei;

Lipsa resurselor

informaționale.


pieței;


și comercial;

Neapelarea la sisteme

evoluate de management

(management prin

proiecte, prin bugete).

Lipsa sistemelor

informatice care susțin

activitatea de

management;

Dezinteresul conducerii

firmei


pieței;


și comercial;

RECOMANDĂRI

1. Obținerea de licențe pentru sistemele informaționale eficiente;

2. Dezvoltarea activității de marketing;

3. Dezvoltarea activității de management.

2.5 Diagnosticul sistemului managerial

În cadrul S.C. Cora Continental S.R.L., s-au analizat factorii care influențează activitatea

de management:

procesul decizional;

comunicarea;

stilul de management practicat;

metode de conducere folosite.


21

Principalele informaţii au fost obţinute din interviurile cu managerii de vârf şi cu

specialiştii din firmă.

În ceea ce privește procesul decizional au rezultat următoarele aspecte:

• centralizarea luării deciziilor;

• deciziile de importanţă majoră se iau de către conducerea de vârf, după discutarea cu

oamenii din posturile cheie şi analiza opiniilor lor;

• pentru deciziile curente se au în vedere atât informaţiile primite de la managementul

operaţional cât şi de la subordonaţi;

• deciziile conducerii se comunică prin operativele de dimineaţă;

• conducerea întreprinderii este accesibilă comunicării directe cu angajaţii săi;

• personalul are acces la conducere ori de câte ori are nevoie.

Dintre aspectele care caracterizează procesul de comunicare menţionăm:

• predomină comunicarea de sus în jos care se face pe cale ierarhică, uneori cu

perturbaţii;

• comunicarea de jos în sus se manifestă sub formă de informare pe linie ierarhică,

sugestii, cereri, reclamaţii, zvonuri.

• situaţiile conflictuale care apar sunt rezolvate prin negocieri, dialog.

Referitor la metode de conducere folosite s-a constat că nu se practică metode de

conducere recomandate de ştiinţa managementului ci numai elemente ale unor asemenea

metode, cum ar fi conducerea prin obiective şi conducerea prin bugete.

Referitor la structura organizatorică s-a constatat:

• Ierarhic-funcţională cu multe verigi;

• Sarcinile funcţionale sunt îndeplinite centralizat;

• Conducere centralizată;

• Lipsă de preocupare pentru coordonarea activităţilor;

• Nu există un compartiment care să aibă ca activitate bugetarea.

Referitor la problemele de putere s-a constatat:

• Puterea este deţinută de managementul de vârf;


22

• Nu se practică delegarea de autoritate;

• Toate resursele sunt centralizate în mâna managementului de vârf.

Punctele tari, punctele slabe şi recomandările sunt:



Lipsa standardelor de

performanţă pentru manageri; Concentrare pe probleme de

producţie;

Evaluarea necorespunzătoare a

performanţelor;

Utilizarea ineficientă a timpului

de către manageri;

Pierderi în detalii

nesemnificative;

Productivitate scăzută;

Lipsă de competenţă a unor

manageri în eficacitatea

proceselor manageriale;

Concentrare pe probleme de

producţie;

Adaptarea dificilă la cerinţele

pieţei;

Deficienţe în conceperea şi

organizarea sistemului de

management a componentelor

sale;

Lipsă de competenţă

managerială;

Ineficienţă în activitate;

Grad redus de informatizare a

managementului întreprinderii;

Concepţia managementului de

vârf;

Caracter pasiv al informării

manageriale;

RECOMANDĂRI

1. Elaborarea fişelor de post pentru tot personalul

2. Elaborarea unei strategii şi obiective în domeniul resurselor umane care să fie integrate în

strategia organizaţională

3. Elaborarea unui sistem de evaluare a performanţelor individuale şi de grup

4. Elaborarea unui sistem de retribuire bazat pe rezultatele obţinute

5. Reorganizarea activităţii pe centre de responsabilitate


23

2.6 Diagnosticul financiar

Tabelul 2.6.1 Situtia financiară actuală

Nr.

crt.

Denumire indicator 2011 2012

I. ACTIVE IMOBILIZATE

1. Imobilizări necorporale - -

2. Imobilizări corporale 13530 104820

3. Imobilizări financiare - 810

TOTAL 13530 105630

II. ACTIVE CIRCULANTE

1. Stocuri 1245 15375

2. Creanțe 5070 17475

3. Disponibilități bănești 37575 30810

TOTAL 43890 63660

TOTAL ACTIV 57420 169290

III. DATORII PE TERMEN SCURT 6180 31335

IV. DATORII PE TERMEN LUNG 22590 88065

V. CAPITALURI PROPRII 28650 49890

TOTAL PASIV 57420 169290

1. Fondul de rulnment

FR = Cperm – AI

Cperm = capitalul propriu + provizioane pentru riscuri și cheltuieli + datorii pe termen lung

Tabelul 2.6.2 Fondul de rulment al companiei

Anul 2011 2012

Fondul de rulment 37710 36150

2. Necesarul de fond de rulment

NFR = [Active circulante – Disponibilități] - [Datorii pe termen scurt - Credite de trezorerie]

Tabelul 2.6.3 Necesarul de fond de rulment

Anul 2007 2008

Necesarul de fond de rulment 16180 13445


24

3. Trezoreria netă

TN = FR – NFR

Tabelul 2.6.4 Trezoreria netă

Anul 2007 2008

Trezoreria netă 21530 22705

4. Rata de finanţare a activelor imobilizate pe seama capitalului propriu

100.

..

eimobilizatActive

propriuCapitalR fAI

Tabelul 2.6.5 Rata de finantare a activelor imobilizate

Anul 2007 2008

Rata de finanţare a activelor imobilizate pe seama

capitalului propriu

211% 47%

5. Rata lichidităţii curente

scurttermenpeDatorii

circulanteActiveLC

......

..

Tabelul 2.6.6 Rata lichidităţii curente

Anul 2007 2008

Rata lichidităţii curente 7,10 2,03

6. Rata lichidităţii imediate

scurttermenpeDatorii

StocuricirculanteActiveLi

......

..

Tabelul 2.6.7 Rata lichidităţii imediate

Anul 2007 2008

Rata lichidităţii imediate 6,9 1,54


25

7. Rata autonomiei financiare

100.

.

permanentCapital

propriuCapitalRaf

Tabelul 2.6.8 Rata autonomiei financiare

Anul 2007 2008

Rata autonomiei financiare 55,9% 35,19%

8. Rata de finanţare a stocurilor pe seama fondului de rulment

100Stocuri

FRR fs

Tabelul 2.6.9 Rata de finanţare a stocurilor

Anul 2007 2008

Rata de finanţare a stocurilor pe seama fondului de rulment 3028,9% 235%

9. Rata de finanţare a activelor circulante pe seama fondului de rulment

100AC

FRR fAC

Tabelul 2.6.10 Rata de finanţare a activelor circulante

Anul 2007 2008

Rata de finanţare a activelor circulante pe seama fondului de rulment 85,9% 56,78%

10. Rata de finanţare a necesarului de fond de rulment

100NFR

FRR fNFR


26

Tabelul 2.6.11 Rata de finanţare a necesarului de fond de rulment

Anul 2007 2008

Rata de finanţare a necesarului de fond de rulment 233% 268,8%

11. Rata solvabilităţii globale

totaleDatorii

totaleActiveRsg

.

.

Tabelul 2.6.12 Rata solvabilităţii globale

Anul 2007 2008

Rata solvabilităţii globale 1,99 1,41

Analiza rezultatului pe baza contului de profit şi pierdere

Prezentarea situaţiei generale şi a rezultatului vizează două aspecte: evoluţia profitului şi

modul de formare.

Orice firmă încearcă să realizeze profit pentru a remunera convenabil capitalurile de care

dispune, pentru a menţine potenţialul tehnic şi economic şi pentru a-şi mări segmentul de piaţă

deţinut la un moment dat.

Informaţiile furnizate de contul de profit şi pierdere pot fi structurate astfel:

Tabelul 2.6.13 Analiza rezultatului pe baza contului de profit şi pierdere

Nr

crt

INDICATORI ANUL

2007 2008

1. Vânzări (cifra de afaceri) 68350 93000

2. Venituri din prod. stocată 420 105

3. Venituri din producţia de

imobilizări

- 3330

4. Alte venituri din

exploatare

210 75

5. Total venituri din

exploatare ( 1 + 2 + 3 )

68770 96435


27

6. Cheltuieli variabile

aferente veniturilor

45075 70860

7. Marja brută de exploatare

( 5 – 6 )

23695 25575

8. Cheltuieli fixe 10560 18615

9. Rezultatul exploatării

( 7 – 8 )

13125 6960

10. Rezultatul financiar 4440 -45

11. Rezultat excepţional

(pierderi)

-480 -450

12. Rezultatul înainte de

impozitare (rezultat brut)

( 9 + 10 + 11 )

17085 6460

13. Impozit pe profit 27336 1034,4

14. Profit net

( 12 - 13 )

14351,4 5425,6


28

3. BUGETAREA ACTIVITĂŢII UNUI CENTRU DE

RESPONSABILITATE DIN CADRUL FIRMEI

În urma analizei diagnostic s-a constatat necesitatea organizării firmei pe centre de

responsabilitate.

Centrele de profit sunt subdiviziuni ale întreprinderii în care se poate realiza, în mod

rezonabil, afectarea cheltuielilor şi veniturilor fiecărora, responsabilul având posibilitatea de a

acţiona asupra lor, de a le stăpâni şi controla.

Managerul general desemnează un manger al centrului de profit.

Nr.

crt.

Denumire material U.M. Cantitate Pret Valoare

1. Nisip cuarţos kg 0,55 5,60 3,08

2. Borax kg 0,25 100,00 25

3. Acid boric kg 0,10 500,00 50

4. Oxid vitrifiant kg 0,10 170,00 17

5. Lemn mc 0.02 70,00 1,4

TOTAL GENERAL kg 1 846 846

Situaţia privind calculul abaterilor totale pt materii prime și materiale

Cantitatea efectivă 100 bucăţi

Nr.

crt.

Denumirea

materialului U.M.

Consum

unitar

standard

Consum

unitar

efectiv

Abaterea

consumu-

rilor

unitare

Preţ

unitar

standard

Preţ

unitar

efectiv

Abaterea

de preţ

unitară

Abaterea

consumu-

rilor

totale de

materiale

Abaterea

totală de

preţ la

materiale

Abaterea

totală

1 Nisip

cuarţos kg 0,55 0,57 0,11 5,60 5,63 0,02 11,20 1,60 12,80

2 Borax kg 0,25 0,25 0,00 100,00 100,50 0,12 0,00 12,50 12,50

3 Acid boric kg 0,10 0,10 1,00 500,00 502,50 0,25 100,00 25,50 125,50

4 Oxid

vitrifiant kg 0,10 0,20 17,00 170,00 170,85 0,17 1700,00 17,00 1717,00

5 Lemn mc 0.02 0,07 3,50 70,00 70,35 0,02 350,00 2,45 352,45

TOTAL 1,00 1 162,36 846 849,83 5,04 2161,20 503,98 2665,18


29

BUGETUL CHELTUIELILOR CU SALARIILE DIRECTE, ASIGURĂRILE ŞI

PROTECŢIA SOCIALĂ

Nr.

Crt.

Denumirea

operaţiei

Norma

de timp

Timp de

prelucra-

re

standard

Tarif

standard Valoare C.A.S C.A.S.S. Şomaj

Fondul

pentru

accidente de

muncă şi

boli

profesionale

Manoperă

directă

total

1

Amestec

materie

prime

1,00 100 2004,625 200462,5 44101,75 14032,375 7016,188 1002,3125 265612,81

2 Topire

amestec 3,50 350 2006,725 702353,75 154517,82

49164,762

5 24582,38 3511,7687 930618,71

3 Laminare

geam 2,60 260 2097,8125 545431,25 119994,87

38180,187

5 19090,09 2727,1562 722696,40

4 Reacoacere 1,50 150 1673 250950 55209 17566,5 8783,25 1254,75 332508,75

5 Tăiere 7,30 730 1504,125 1098011,2 241562,47 76860,787 38430,39 5490,05 1454864,9

6 Sortare şi

depozitare 2,50 250 2744,56 686140 150950,8 48029,8 24014,9 3430,7 909135,5

7 Colectarea

cioburilor 1,72 172 1750 301000 66220 21070 10535 1505 398825

8 TOTAL 20,12 2012,00 13780,85 3784348,7 832556,73 264904,41 132452,21 18921,74 5014262,1

9

Total pe

unitatea de

produs

37843,487 8325,5672 2649,0441 1324,522 189,21743 50142,620

SITUAŢIA PRIVIND ABATERILE DE LA STANDARDE A SALARIILOR DIRECTE

100 bucăţi

Denumirea

operaţiei

Timp de prelucrare

unitar (ore)

Timp de prelucrare

total

Tariful de salarizare

(lei/oră)

Costuri cu salariile

directe Abate-

rea de

timp

Abate-

rea de

tarif

Abate-

rea

totală

standard efectiv standard efectiv standard efectiv standard efectiv

Amestec 1,000 1,200 100,00 120,0 2004,625 2.104,86 200.463 252.583 40.093 12.027,75 52.120

Topire 3,500 3,420 350,00 342,0 2006,725 2.107,06 702.354 720.615 -16.054 34.315,0 18.261

Laminare 2,600 3,030 260,00 303,0 2097,8125 2.202,70 545.431 667.419 90.206 31.781,8 121.98

8

Recoacere 1,500 1,725 150,00 172,5 1673 1.756,65 250.950 303.022 -15.748 14.429,6 -1.318

Taiere 7,300 7,850 730,00 785,0 1504,125 1.579,33 1.098.011 1.239.775 82.727 59.036,9 141.76

Sortare si

depozitare 2,500 3,000 250,00 300,0 2744,56 2.881,79 686.140 864.536 137.228 41.168,4 178.39

Colectare cioburi

1,720 2,000 172,00 200,0 1750 1.837,50 301.000 367.500 49.000 17.500,0 66.500

TOTAL 20,120 22,22 2.012, 2.222 13.780,85 14.469,89 3.784.349 4.415.450 367.452 210.260 577.71

Total pe bucată 37.843 44.155 3.675 2.103 5.777


30

SITUAŢIA ABATERILOR DE LA STANDARDE A MANOPEREI DIRECTE

100 bucăţi

Denumirea

operaţiei

Abaterea salariilor

directe Abateri ale C.A.S. Abateri ale CASS Abateri şomaj

Abateri fond de

accidente

Abaterea de

manoperă

de

timp

de

tarif totală

de

timp

de

tarif totală

de

timp

de

tarif totală

de

timp

de

tarif totală

de

timp

de

tarif totală

de

timp

de

tarif totală

Amestecare 40.093 12.028 52.120 8.820 2.646 11.466 2.806 842 3.648 1.203 361 1.564 200 60 261 53.123 15.937 69.059

Topire -16.054 34.315 18.261 -3.532 7.549 4.017 -1.124 2.402 1.278 -482 1.029 548 -80 172 91 -21.271 45.467 24.196

Laminare 90.206 31.782 121.988 19.845 6.992 26.837 6.314 2.225 8.539 2.706 953 3.660 451 159 610 119.523 42.111 161.634

Recoacere -15.748 14.430 -1.318 -3.465 3.175 -290 -1.102 1.010 -92 -472 433 -40 -79 72 -7 -20.866 19.119 -1.747

Tăiere 82.727 59.037 141.764 18.200 12.988 31.188 5.791 4.133 9.923 2.482 1.771 4.253 414 295 709 109.613 78.224 187.837

Sortare şi

depozitare 137.228 41.168 178.396 30.190 9.057 39.247 9.606 2.882 12.488 4.117 1.235 5.352 686 206 892 181.827 54.548 236.375

Colectare

cioburi 49.000 17.500 66.500 10.780 3.850 14.630 3.430 1.225 4.655 1.470 525 1.995 245 88 333 64.925 23.188 88.113

TOTAL 367.452 210.260 577.711 80.839 46.257 127.096 25.722 14.718 40.440 11.024 6.308 17.331 1.837 1.051 2.889 486.873 278.594 765.467

Total pe

unitate 808,3933 462,571 1270,964 257,22 147,1817 404,3977 110,24 63,078 173,313 18,37 10,513 28,8856


31

4. CONTROLUL BUGETAR

Situaţia costului unitar efectiv şi a abaterilor acestuia de la standarde

Nr.

crt. Specificaţie

Valori conform

standardelor Valori efective Abateri

1. Materii prime şi semifabricate directe 773 780 7 AQ= 159

AP= 5,02

2. Materiale auxiliare directe 70 70,35 0,35 AQ= 3,50

AP= 0,02

3. Manoperă directă 37.843 44.155 6.311 AH= 3675

At= 2103

4. CAS, CASS, Şomaj şi Fondul de accidente şi boli

profesionale 12.488 14.571 2.083

AH= 1194

At= 683

I. TOTAL COSTURI DIRECTE ÎNCORPORABILE

(1+2+3+4) 51.175 59.575 8.401

5. Cheltuieli cu întreţinerea şi funcţionarea utilajelor 7.513 7.713 200

6. Cheltuieli generale ale centrului de profit 7.855 8.054 199

II. TOTAL COSTURI INDIRECTE

ÎNCORPORABILE (5+6) 15.368 15.767 399

AB= 753.290

AC= -221.054

AR= 541.454

III. TOTAL COSTURI ÎNCORPORABILE (I+II) 66.543 75.342 8.800

7. Cheltuieli generale de administraţie 52.948 52.948 0

8. Cheltuieli de desfacere 17.478 17.478 0

IV. TOTAL COSTURI INDIRECTE

NEÎNCORPORABILE (7+8) 70.426 70.426 0

V. Cheltuieli supletive 0 0 0

VI. COSTUL REAL UNITAR (III+IV+V) 136.969 145.768 8.800


32

SITUAŢIA PRIVIND CALCULUL ABATERILOR CHELTUIELILOR INDIRECTE ALE CENTRELOR DE PROFIT

Explicaţii Caracterul

costurilor

Costuri Buget

admisibil Abateri

efective standard

Volumul activităţii (ore) 2.178 2.012 1972

Volumul producţiei în unităţi fizice (bucăţi) 98 100

Salariile personalului TESA şi de conducere fix 250.400 224.820 224820 25.580

Amortizarea utilajelor şi mijloacelor de transport fix 372 360 360 12

Furnituri de birou, cărţi, reviste, publicaţii fix 1.043 965 965 78

Total cheltuieli fixe 251.815 226.145 225000 26.815

Cheltuieli pentru revizii şi reparaţii curente variabil 8.058 7.879 7879 179

Cheltuieli pentru reparaţii capitale la utilajele şi

mijloacele de transport ale centrului de profit variabil

74.362 70.821 70113 4.249

Salariile muncitorilor auxiliari mixt 150.219 131.542 128227 21.992

Energie electrică, combustibil şi alte cheltuieli pentru

scopuri tehnologice şi motrice mixt

25.978 25.122 25122 856

Total cheltuieli variabile 82.420 78.700 78253 4.167

Total cheltuieli (mii lei) 334.235 304.845 303253 30.982

Costul orei - manoperă din care: 249,217 225,264

-cost variabil 129,2 120

-cost fix 120,017 105,264

Volumul activităţii pe unitate de produs (ore) 22,22 20,12 19,55

Cheltuieli indirecte pe unitatea de produs (lei) 5537601,74 4532311,68 4463912

Abaterea totală = 1073690,060


33

Printre cauzele acestor abateri se pot număra:

slaba întreţinere şi defectarea echipamentelor;

gestiunea proastă a stocurilor;

rebuturi;

distribuţie necoresponzătoare;

randament scăzut;

estimarea proastă a standardelor, care pune problema revizuirii lor.

5. CONCLUZII

Activitatea firmelor este recomandabil să se desfăşoare în cadrul unui echilibru,

permanent, dintre venituri şi cheltuieli.

În etapa actuală, de tranziţie a economiei româneşti, firmele nu reuşesc să menţină un

astfel de echilibru, deoarece cheltuielile ocazionate de realizarea producţiei depăşesc nivelul

veniturilor obţinute din vânzarea producţiei, chiar şi atunci când unele ramuri de activitate sunt

subvenţionate de la bugetul statului.

În aceste condiţii, o problemă cu care se confruntă managementul firmelor este găsirea

acelor metode care să permită dimensionarea şi controlul relaţiei de echilibru cheltuieli-venituri.

În acest sens, bugetul poate deveni un instrument de corelare şi mai ales de eficientizare

a relaţiei dintre cheltuieli şi venituri în cadrul firmelor, iar bugetarea, o practică economică

sistematică ce presupune desfăşurarea unui proces formal de alocare a resurselor financiare, în

scopul realizării unor obiective stabilite pentru perioadele următoare.

Bugetul este, în accepţiune curentă, un plan financiar, prin intermediul căruia, se prevăd

în expresie financiară, cotele părţi din ansamblul resurselor aferente realizării unui obiectiv de

către o anumită subdiviziune organizatorică.

Bugetele sunt stabilite pe perioade scurte de timp, pe an calendaristic, cu defalcare pe

trimestre, luni, săptămâni şi chiar zile pentru fiecare loc de muncă.


34

6. BIBLIOGRAFIE

1. Nicoleta Dan – Note de curs

2. I. Bogdan, Managementul financiar în afaceri, Ed. Economică, Bucureşti, 2006

3. Brîndaşu, Paul Dan - Cernuşcă, Dan –“ Marketing”, Editura Universităţii Lucian Blaga,

Sibiu, 2001

4. R. Butănescu, Management financiar, Editura Universitatii, Sibiu, 2003;

5. Nicolescu O.coord. – Sisteme, metode si tehnici manageriale, Editura

Economica, Bucuresti 2000

6. Ristea, Mihai Contabilitatea societăţilor comerciale , vol. I, Editura de

C.E.C.C.A.R., Bucureşti, 1995.

7. Ristea, Mihai Contabilitatea societăţilor comerciale , vol. II, Editura de

C.E.C.C.A.R., Bucureşti, 1996.

8. www.scribd.ro

9. Colectia Tribuna Economica 2007-2009

http://www.scribd.ro/

proiect - management pe centre de responsabilitate

Documents