Capitolul 2 : Prezentarea S.C. Honeywell Garrett S.R.L.

2.1. Fișa pacientului

Deși firma de comerț sau turism prezintă o serie de trăsături comune organizațiilor de tip utilitar, ca organism economico-social ea are o identitate, o unicitate pusă în evidență de particularitățile de constituire, dimensiune, istoricul evoluției, grad de dotare și, nu în ultimul rând, de resursele umane. Pentru a evidenția trăsăturile care oferă caracterul unic al oricărei firme, analiza diagnostic debutează cu “fișa pacientului”, așa cum se prezintă în tabelul nr. 2.1.

Tabel 2.1. Caracteristicile tipologice ale S.C. Honeywell Garrett S.R.L.

Nr.crt. Elementul tipologic Descriere Observații1. Denumire , adresa , act

inființareS.C. Honeywell Garrett S.R.L., Bd. Iuliu Maniu 244A, sect. 6, București

Denumirea nu include “misiunea firmei”

2. Forma de proprietate și tipul de întreprindere

Privată - IM

3. Scurt istoric Fabrica Honeywell Garrett România a început producția în iunie 1998 sub denumirea de AlliedSignal S.R.L. În decembrie 1999, în urma fuzionării intre AlliedSignal si Honeywell, Allied Signal SRL își modifică numele in Honeywell Garrett S.R.L.

La demararea activității, societatea avea 190 de angajați. În prezent, datorită potențialului financiar care a permis realizarea unor investitii masive societatea dispune de aprox 1000 de angajati.

4. Obiect de activitate Producția și comercializarea de turbosuflante pentru industria auto.

Vocația firmei este restrânsă, bine delimitată și specializată.

5. Poziția pe piața internă Deține monopol. Primul client a fost grupul Volkswagen de la care uzina din București a primit cel mai înalt calificativ, cel de furnizor “clasa A”.

6. Tipul de producție/servicii Produse pentru industria auto.

Activitatea se desfășoară pe bază de comenzi.

7. Nomenclatorul produselor fabricate/serviciilor prestate

Relativ variat – zeci de tipuri de turbosuflante pentru diferiți clienți.

Produsele au același scop (cresc performanța

11

motorului) ele diferă prin caracteristici și componente.

8. Complexitatea produsului/serviciului reprezentativ

Ridicată Societatea apelează la ingineri , tehnicieni , electroniști , etc.

9. Caracteristicile proceselor tehnologice

Procese repetative cu grad de dificultate relativ ridicat

10. Caracteristicile utilajelor Mare diversitate Fabrica dispune de o varietate de mașini de lucru și mijloace de transport pt. componente ( stivuitoare , lize , rack-uri , etc.)

11. Caracteristici ale aprovizionării

Asigurarea unor persoane , componente , utilaje în mod constant si continuu.

Specificul activității face posibilă practicarea unor relații contractuale stabile.

12. Caracteristici ale vânzărilor

Continui pe parcursul întregului an

Vânzările au fluctuații mici , target-ul fiind stabilit la începutul anului.

13. Caracteristici ale forței de muncă

Diversitate de profesii si vârstă

Elemente comune : dinamism , capacitate de adaptare.

(Sursa: Adaptare după Gheorghița Căprărescu, Fundamentarea strategiei microeconomice, Editura Universitară, București 2006 și site-ul companiei www.honeywell.com)

2.2. Prezentarea funcțiunilor

Funcţiunea de cercetare - dezvoltare

Funcţiunea de cercetare-dezvoltare este reprezentată de ansamblul activităţilor care se desfăşoară în cadrul întreprinderii în vederea realizării obiectivelor din domeniul producerii de noi idei şi transformării ideilor în noutăţi utile dezvoltării în viitor a acesteia. Importanţa acestei funcţiuni rezidă în necesitatea adaptării permanente a firmelor la noile cuceriri ale ştiinţei şi tehnicii contemporane, în adevărul de necontestat că ştiinţa reprezintă un vector al dezvoltării societăţii. O întreprindere în cadrul căreia funcţiunea de cercetare-dezvoltare nu se manifestă, chiar în ipoteza în care celelalte funcţiuni acţionează ideal, este sortită stagnării. De aceea este necesar ca în unităţile economice să se treacă de la situaţia în care schimbările se impun la un moment dat ca fiind obligatorii fără a fi prevăzute şi pregătite, la situaţia în care printr-un efort

12

continuu de cercetare şi proiectare să se prevadă şi să se pregătească introducerea schimbărilor cu toată rezistenţa care se manifestă uneori la introducerea noului. Desigur că şi tendinţa artificială de a face din introducerea noului un scop în sine devine dăunătoare deoarece ar genera un consum nejustificat de resurse şi timp. Funcţiunea de cercetare-dezvoltare are un caracter complex prin faptul că se manifestă în toate domeniile. De aceea limitarea domeniului la activitatea de producţie, folosirea pentru activităţile componente doar a cadrelor tehnice competente fără a lua în considerare întreaga sferă de cuprindere (în care se includ şi probleme economice ale organizării managementului)are repercusiuni negative asupra eficienţei activităţii de ansamblu a unităţii. Între principalele activităţi pot fi enumerate:a) cercetarea ştiinţifică, ingineria tehnologică şi introducerea progresului tehnic, reprezentate de ansamblul atribuţiilor firmei pentru realizarea obiectivelor din domeniul cercetării aplicative constând în descoperirea de idei noi sau implementarea în practică a noilor cunoştinţe; b) investiţii şi construcţii, ca ansamblul atribuţiilor firmei referitoare la transformarea resurselor materiale, financiare şi de muncă în capital fix, prin realizarea de noi capacităţi de producţie, modernizarea, dezvoltarea, reconstrucţia şi reînnoirea fondurilor fixe existente;c) organizarea producţiei şi a muncii ca ansamblul atribuţiilor creativ-inovative din domeniul introducerii unor noi metode, tehnici şi instrumente de organizare şi management aactivităţii productive. Un obiectiv important al întreprinderii, dar specific în primul rând acestei funcţii este economisirea resurselor de muncă, materiale, financiare şi de energie.

Funcţiunea de producţie

Funcţiunea de producţie reprezintă ansamblul activităţilor de bază, auxiliare şi deservire prin care se realizează obiectivele din domeniul fabricării produselor, executării lucrărilor şi prestării serviciilor din cadrul întreprinderii. Transformarea obiectelor muncii în produse, servicii, lucrări, constituie raţiunea funcţionării întreprinderii; de aceea există tendinţa identificării acestei funcţiuni cu obiectivul global al acesteia, sau de a reduce sfera de cuprindere la obiectivul de bază al întreprinderii. În realitate suprapunerea este doar aparentă întrucât activităţile specifice acestei funcţiuni vizează realizarea unor obiective derivate mai numeroase, iar ele singure nu sunt suficiente pentru îndeplinirea obiectivelor fundamentale ale unităţii. De aceea se impune o cunoaştere şi o analiză a tuturor funcţiunilor în strânsă interdependenţă. Având în vedere importanţa obiectivelor din punctul de vedere al ponderii şi naturii proceselor de muncă, funcţiunea de producţie cuprinde, în principal, următoarele activităţi:a) fabricaţia sau exploatarea, constând în transformarea obiectelor muncii în produse, servicii sau lucrări care fac obiectul de bază al activităţii întreprinderii; b) controlul tehnic de calitate al materiilor prime, semifabricatelor şi subansamblelor pe întregul flux de fabricaţie, precum şi al produselor finite, potrivit metodelor frecvenţei şi mijloacelor prevăzute în documentaţia tehnică;c) întreţinerea şi repararea utilajelor în vederea menţinerii acestora în stare de funcţionare, preîntâmpinării şi evitării pe cât posibil a efectelor uzurii fizice şi morale a acestora;d) producţia auxiliară prin care se asigură condiţiile pentru buna desfăşurare a fabricaţiei de bază din cadrul firmei. Desfăşurarea activităţilor cuprinse în funcţiunea de producţie reprezintă o condiţie necesară realizării obiectivelor fundamentale, dar nu şi suficientă, astfel că în mod eronat unii conducători îşi concentrează întreaga atenţie asupra producţiei, a obligaţiilor cotidiene, în detrimentul celor de perspectivă.

13

Funcţiunea comercială

Funcţiunea comercială cuprinde activităţile menite să concure la realizarea obiectivelor din domeniul stabilirii legăturilor unităţii economice cu mediul ambiant în vederea procurării mijloacelor necesare şi desfacerii produselor, serviciilor şi lucrărilor care fac obiectul de bază al unităţii. Această funcţiune cuprinde trei activităţi principale:a) aprovizionarea tehnico-materială, menită să asigure în mod complet, complex şi la timp mijloacele de producţie necesare desfăşurării neîntrerupte şi în bune condiţii a procesului de producţie; b) desfacerea, vizând livrarea produselor, serviciilor şi lucrărilor, precum şi încasarea contravalorii acestora, trecerea produselor din sfera de producţie în sfera circulaţiei;c) marketingul, având drept scop crearea şi descoperirea necesităţilor consumatorilor în vederea orientării producţiei proprii spre satisfacerea acestor necesităţi. În condiţiile unei pieţe în continuă schimbare creşte rolul funcţiunii comerciale, în sensul cunoaşterii, sistematizării şi interpretării informaţiilor din mediu în vederea organizării activităţii viitoare.

Funcţiunea financiar - contabilă

Funcţiunea financiar-contabilă reprezintă ansamblul activităţilor prin care se realizează obiectivele privind obţinerea şi folosirea mijloacelor financiare necesare unităţii, precum şi înregistrarea şi evidenţa în expresie valorică a fenomenelor economice din cadrul unităţii. În general rolul funcţiunii financiar-contabile este static, pasiv, dacă avem în vedere, mai ales, evidenţa rezultatelor, ceea ce poate constitui uneori un obstacol în introducerea noului şi chiar în manifestarea celorlalte funcţiuni. De aceea, pentru ca rolul ei să devină activ este necesar să se adopte măsuri înainte de modificarea condiţiilor de desfăşurare a proceselor prin cunoaşterea operativă a rezultatelor economice ale unor activităţi. Între activităţile acestei funcţiuni menţionăm:a) activitatea financiară, care se referă la obţinerea şi folosirea raţională a mijloacelor financiare necesare firmei; b) activitatea contabilă, care vizează înregistrarea şi evidenţa în expresie valorică a fenomenelor din cadrul firmei.

Evoluția principalilor indicatori economico-financiari în cadrul S.C. Honeywell Garrett S.R.L.

Nr.crt. Indicatori U.M. Realizări în anul1. Obiective cuprinse in

buget2008 2009 2010

1.1. Venituri totale Lei 140,304,900 104,012,744 132,849,6041.2. Profit net Lei 12,443,606 10,688,944 12,852,2201.3. Pierdere Lei 0 0 01.4. Cifra de afaceri Lei 100,528,214 88,607,512 120,641,3981.5. Număr de salariați Nr. 619 459 5161.6. Cheltuieli totale Lei 123,264,214 90,664,368 115,792,0072. Obiective derivate

2.1. Creanțe Lei 28,731,872 26,122,097 46,326,3342.2. Datorii totale Lei 39,991,511 54,256,642 84,853,336

14

2.3. Active imobilizate Lei 146,539,648 140,606,597 154,999,9662.4. Active circulante Lei 75,943,612 39,722,910 69,230,3273. Criterii de performanță

3.1. Rata profitului net % 12.37 12.06 10.653.2. Perioada de recuperare a

creanțelorZile 28 29 38

(Sursa: Adaptare după Gheorghița Căprărescu, Fundamentarea strategiei microeconomice, Editura Universitară, București 2006 și site-ul www.firme.info)

Funcţiunea de personal

Funcţiunea de personal cuprinde ansamblul activităţilor desfăşurate în cadrul firmei pentru realizarea obiectivelor din domeniul asigurării şi dezvoltării potenţialului uman necesar. Principalele activităţi cuprinse în funcţiunea de personal se referă la planificarea, recrutarea, selecţia, perfecţionarea, motivarea, salarizarea şi protecţia personalului. În manifestarea acestei funcţiuni, conducerea trebuie să asigure în orice moment un echilibru, de altfel greu de realizat, având în vedere diversitatea reacţiilor indivizilor care compun colectivitatea din unitatea economică. În prezentarea funcţiunilor întreprinderii şi în general a unei firme nu au fost epuizate toate activităţile componente care concură la realizarea diversităţii de obiective derivate dintr-un anumit domeniu de activitate al întreprinderii. De asemenea, ca urmare a diversităţii condiţiilor specifice de desfăşurare a activităţii în unităţile economice, gradul de manifestare al funcţiunilor poate fi diferit dar, funcţiunile participă în ansamblul lor, la asigurarea echilibrului în desfăşurarea proceselor, indiferent de intensitatea manifestării lor. A identifica obiectivul global al unei întreprinderi cu funcţiunea de producţie sau în cadrul unui institut de cercetări cu funcţiunea de cercetare-dezvoltare constituie o eroare, întrucât acest obiectiv global se realizează şi constituie rezultatul manifestării cu intensităţi diferite a tuturor funcţiunilor.3

2.3. Prezentarea sistemului de management Pentru exercitarea funcțiilor manageriale la nivelul fiecărei firme se proiectează sistemul său de management, pe baza respectării cerințelor impuse de un set de principii, norme, reguli. Sistemul de management al firmei poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter organizatoric, decizional, informațional și motivațional prin care se realizează procesul de management, scopul urmărit fiind asigurarea avantajului competitiv și a unui nivel de performanță cât mai ridicat. La proiectarea și realizarea practică a sistemului de management trebuie cunoscute și evaluate o serie de elemente specifice funcționării unei firme: profilul activității, dimensiunile firmei, dimensiunea și structura resurselor umane, materiale, financiare, dispersia teritorială, capitalul uman, poziția firmei pe piața națională. Indiferent de aspectele particulare ale funcționării unei firme, sistemul de management este format din următoarele componente:

Subsistemul organizatoric Subsistemul informațional Subsistemul decizional Subsistemul metodologic

3 Nicolescu, O. Verboncu I.- Management , Ed. Economică, Bucureşti, 1999.

15

Cultura organizațională

Subsistemul organizatoric. Structura organizatorică poate fi considerată , printr-o abordare funcțională, drept scheletul întregului organism, funcționarea acesteia fiind dependentă de modul în care sunt plasate și utilizate resursele umane de care dispune la un moment dat. Componentele primare ale structurii organizatorice sunt: postul, funcţia, compartimentul, relaţiile organizatorice, ponderea ierarhică şi nivelul ierarhic. Postul este alcătuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor , competențelor și responsabilităților desemnate pe anumite perioade de timp, fiecărui component al firmei. O altă componentă a postului este autoritatea formală sau competența organizațională ce poate fi ierarhică atunci când acționează asupra persoanelor și funcțională când se exercită asupra unor activități. Funcția constituie factorul care generalizează posturi asemănătoare din punct de vedere al ariei de cuprindere, a autorității și responsabilității. Funcțiile pot fi grupate în funcții de conducere ( directori, manageri, supervizori ) și funcții de execuție ( echipă mentenanță, operatori producție, etc. ). Compartimentele sunt rezultatul agregării unor posturi și funcții cu conținut similar și/sau complementar reunind persoane care desfășoară activități relativ omogene și solicită cunoștințe specializate dintr-un anumit domeniu, sunt amplasate într-un anumit spațiu și subordonate nemijlocit unei singure persoane. Compartimentele pot fi operaționale sau funcționale. Organizarea structurală este evidenţiată în documentele de formalizare a structurii organizatorice: organigrama şi fişele de post.

Organigrama generală a fabricii.

Organigrama este una piramidală, specifică unei structuri organizatorice de tip ierarhic-funcțional. Organizarea firmei constă în stabilirea și delimitarea proceselor de muncă fizică și intelectuală, a componentelor acestora (mișcări, timpi, operații, lucrări, sarcini, etc.), precum și gruparea lor pe posturi, formații de muncă ,compartimente etc., corespunzător anumitor criterii manageriale, economice, tehnice și sociale, în vederea realizării în cele mai bune condiții a obiectivelor previzionate.

Director general

Director Tehnic

Director Calitate

Director aprovizionar

eeeeee

Director Personal

Director Mentenanță

SupervizoriEchipa de

mentenanțăInspectori de

calitateTehnician magazie

Administra tori

Tehnicieni producție

Operatori producție

SecretareStivuitoriști

Spideri

Manageri

Director financiar

Contabili

16

Managerii: rolul lor este de a crea condiţii optime pentru buna funcţionare a societăţii, de a analiza şi testa condiţiile în situaţii de criză economică. Ei sunt responsabili pentru implementarea politicilor şi planurilor de dezvoltare de la nivel strategic, cat şi pentru supravegherea şi conducerea activităţii manageriale de la un nivel ierarhic inferior. Aprovizionare: acest departament este foarte important pentru că reprezintă cheia desfaşurării activităţii societăţii, unde are loc aprovizionarea cu materii prime. Achiziţionarea lor depinde şi de anumiţi factori de calitate, preţ, responsabilitate. Producție: acest departament este divizat în mai multe module și linii de lucru F.A.( Final Assembly). Personalul: acest departament are în vedere recrutarea și specializarea forței de muncă. Calitate: deparatamentul se preocupă de menținerea și îmbunătățirea continuă a calității produselor realizate în fabrica noastră. Activitatea de ansamblu a societății este reglementată prin intermediul unui “Ghid de securitate, sănătate și mediu”, întocmit conform Codului Muncii, contractului colectiv de muncă și altor prevederi care reglementează raporturile de muncă și disciplina muncii. Stilul de management este un stil autoritar practicat atât de managementul de nivel superior cât și de cel mediu.4

Subsistemul informațional. Subsistemul informațional este definit ca totalitatea datelor, informațiilor, circuitelor și fluxurilor informaționale, procedurilor și mijloacelor de tratare a informațiilor menite să contribuie la realizarea obiectivelor organizației. Datele - ansambluri de simboluri, exprimate sub formă numerică, litere, sunete, imagini etc, susceptibile de a fi percepute de fiinţa umană. Informaţiile - sunt doar acele date care:

- aduc cunoştinţe noi destinatarului lor;- modifică percepţia asupra realităţii;- reduc gradul de incertitudine (necunoaştere) asupra acesteia.

Informația pertinentă este baza fundamentării deciziei manageriale eficiente. Prin circuit informaţional desemnăm traiectul pe care îl parcurge o informaţie sau o categorie de informaţii între emiţător şi destinatar. Fluxul informaţional reprezintă cantitatea de informaţii care este vehiculată între emiţătorul şi beneficiarul pe circuitul informaţional, caracterizat prin anumite caracteristici - lungime, viteză de deplasare, fiabilitate, cost etc. Pentru a monitoriza activitatea fabricii s-au stabilit anumiți indicatori ce sunt urmăriți lunar. Acești indicatori sunt diferiți pe fiecare departament sau modul de producție, urmărind activitatea specifică acestora. Totem-ul este reprezentat fizic de un panou rotativ cu patru fețe, fiecărei dintre ele fiindu-i alocat un anumit domeniu ( siguranță și comunicare, calitate, productivitate, îmbunătățire continuă ). Aceste metrice se prezintă în cadrul ședințelor de nivel trei top management-ului fabricii unde se și discută eventualele probleme. Procedurile informaţionale - ansamblu de metode şi tehnici de reprezentare a informaţiilor primare, prin intermediul cărora este asigurată interfaţa om-calculator. Mijloacele de tratare a informaţiilor - reunesc suporturile fizice (hardware) şi cele logice (software) prin care sunt asigurate procesele de culegere, prelucrare, transmitere, stocare a informaţiei, în vederea obţinerii rezultatelor dorite ( scanere, computere, servere, etc).

4 Scutaru Simona, Ghid de securitate, sănătate și mediu în cadrul Honeywell, ediția 11, martie 2010.

17

Subsistemul metodologic. Subsistemul metodologic este alcătuit din ansamblul de metode, proceduri și instrumente prin care se asigură buna funcționalitate a celorlalte componente manageriale - subsistemele decizional, informațional și organizatoric. Componentele subsistemului metodologic sunt următoarele:

Sistemele de management:1. Managementul prin obiective2. Managementul prin proiecte3. Managementul prin bugete4. Managementul participativ Metodele și tehnicile de management:1. Diagnosticarea2. Ședința3. Tabloul de bord4. Delegarea5. Creativitatea

Sistemul de management aplicat la nivelul fiecărui departament al fabricii Honeywell Garrett S.R.L. este managementul prin obiective, prin această modalitate de conducere a societății comerciale, fiecărui membru al echipei de management superior i se stabilesc obiective și i se acordă un buget în care trebuie să se încadreze. Obiectivele sunt stabilite și transmise managerilor în cadrul ședințelor HOS ( Honeywell Operating System ) de nivel trei, ulterior ele sunt comunicate operatorilor de producție prin intermediul șefului direct ( tehnician de producție ). Subsistemul decizional. Este reprezentat prin ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate în cadrul întreprinderii, fiind integral specifice managementului; constituie un adevărat sistem de comandă, ce reglează ansamblul activităţilor implicate. Acest subsistem este puternic condiţionat de celelalte componente ale managementului, fiind partea cea mai activă a sistemului de conducere. În cadrul firmei subsistemul decizional îndeplineşte următoarele funcţii principale:

a. direcţionează dezvoltarea de ansamblu a firmei şi a componetelor sale. Planurile pe care se fundamentează evoluţia activităţii întreprinderii sunt practic ansambluri de decizii strategice şi tactice prin care se stabilesc principalele obiective urmărite, resursele umane, materiale şi financiare alocate.b. declanşarea acţiunilor personalului din cadrul firmei şi a componenţilor acesteia. Fiecare persoană din cadrul întreprinderii, ca şi fiecare compartiment trece la realizarea sarcinilor de serviciu în baza deciziilor conducătorilor respectivi, gradul de participare a personalului la adoptarea deciziilor fiind nesemnificativ.

Cultura organizațională. Conceptul de cultură organizațională se referă la tot ceea ce inseamna standarde colective de gândire, atitudini, valori, convingeri, norme și obiceiuri care există intr-o organizație. În componenta culturală putem distinge unele elemente vizibile cum ar fi: comportamente și limbaj comun, ritualuri și simboluri dar preponderent avem componente mai puțin vizibile: percepții și reprezentări despre ce e “valoare” în organizatie, mituri, standarde empirice despre ce inseamnă a munci bine și a te comporta corect, etc. Cultura organizațională se formează datorită interacțiunilor repetate între membrii organizației, a aducerii în comun a credințelor și valorilor indivizilor care o alcătuiesc deși există factori modelatori

18

puternici care o particularizează, cum ar fi: stilul de conducere și implicit modul de luare a deciziilor, nivelul de formalism, structura de organizare, politicile și know-how-ul și mai toate sistemele care oferă valoare și suport unui anumit tip de muncă și unui anumit tip de comportament. Componentele culturale vizibile: Societatea dispune de o sală de mese comună ( pentru toate departamentele ) dar ora la care se servește masa este diferită pentru fiecare departament. Vestimentația angajaților nu este foarte diversă. În spațiile de producție, operatorii dispun de salopete și tricouri de culoare deschisă și alte elemente ce intră în echipamentul de protecție ( ochelari, mănuși, pantofi cu bombeu metalic ). Tehnicienii poartă salopete și tricouri de culoare închisă iar inginerii halate de culoare bleumarin. Conducerea de nivel superior adoptă stilul clasic, sobru.

Componente culturale invizibile: În întreprindere există unele obiceiuri: sărbătorirea zilelor de naștere și a onomasticilor, ca și a anumitor evenimente personale ale angajaților. Cu ocazii speciale ( ziua copilului, Crăciun, Paște, sfârșitul anului ) au loc festivități într-un cadru mai larg.5

5 Gheorghița Căprărescu, Daniela Degan, George Bucă-Chendi, Georgiana Anghel, Bazele managementului, Editura Uranus, București 2007.

19