1. Fisa postului este un document care precizeaza sarcinile si responsabilitatile ce-i revin titularului postului, conditiile de lucru, standardele de performanta, modalitatea de recompensare, precum si caracteristicile personale necesare angajatului pentru indeplinirea cerintelor postului. Fisa postului este un instrument managerial important atata vreme cat serveste urmatoarelor scopuri:- stabilirea indatoririlor si responsabilitatilor postului, in asa fel incat oricui sa-i fie clar care sunt asteptarile pentru postul respectiv;- precizarea cunostintelor, aptitudinilor, abilitatilor si a altor calificari necesare ocuparii postului respectiv;- existenta unei baze concrete si clare pentru compararea posturilor si determinarea nivelului de salarizare;- sustinerea deciziilor de angajare, evaluare si promovare a angajatilor;- asigurarea conformitatii cu legislatia in vigoare.

3. Stiluri de managementModul de concepe şi realiza procesul de conducere variază de la o conducător la altul şi este legat de calităţile şi personalitatea exercitantului şi se exprimă prin stilul de conducere. Stilul este felul propriu de a se exprima al unei persoane, o manieră de lucru, un mod sau altul de a fi , de a acţiona, de a se comporta.Conform opiniei lui K.Lewin în funcţie de exercitarea autorităţii manageriale avem: stil autoritar – refuză orice sugestie din partea subalternilor, fapt ce duce la rezistenţă, apatie şi

micşorarea interesului acestora. Conducătorul singur determină activitatea grupului, este un control şi supraveghere strictă. Fluxurile comunicaţionale sunt preponderent descendente Stil relativ efectiv la rezolvarea obiectivelor simple, dar generator de tensiuni şi frustrări. În absenţa managerului randamentul grupului scade. Puterea managerului se bazează pe autoritate, constrângere, recompensă.

stil democratic –practică delegarea competenţelor adică admite participarea subalternilor atât la stabilirea obiectivelor, cât şi la distribuirea sarcinilor ceea ce în final contribuie la reducerea tensiunilor interpersonale şi participare activă cu interes sporit a subalternilor în muncă. Comunicarea este bilaterală. Climat socio – afectiv plăcut. Influenţa se bazează pe puterea de expert şi carizmă. Necesită relativ mult timp.

stil permisiv (laisser-faire) – evitarea intervenţiilor în organizarea şi conducerea grupului – conducere spontană. Toleranţă exagerată faţă de subordonaţi, nu impune şi nu poate menţine disciplina. Nu este clară poziţia sa. Subalternii au un moral scăzut. Comunicarea este orizontală.

După criteriul atitudinea faţă de responsabilitate deosebim: stil repulsiv – refuză promovarea lor în funcţii de conducere în baza unor complexe şi o redusă

încredere în forţele proprii stil dominant – comportament orientat la ocuparea funcţiilor cât mai înalte în ierarhie, corespunde

persoanelor dinamice şi active care în adoptarea deciziilor doresc să-şi impun părerea , dar care în caz de nereuşită plasează responsabilitatea pe umerii subalternilor, cauzele eşecurilor le caută în exterior. Acţionează cu fermitate.

stil indiferent – imagine realistă despre sine şi despre ceilalţi. Lipsa interesului pentru evoluţia pe scara ierarhică. Sunt pe poziţii de egalitate cu colaboratorii.

Factorii care determină tipul şi stilul de management sunt1. Tipul sistemului de conducere. Sistemul colectiv de conducere va cere un stil democrat de

management, iar sistemul individual va duce la conturarea unui stil autoritar2. Personalitatea cadrului de conducere3. Potenţialul şi personalitatea subalternilor4. Natura proceselor de muncă în colectiv.

Interes faţă de producţie

Interes faţă de oameni

9

8

7

6

5

4

3

2

1

1

1 2 3 4 5 6 7 8 9

1.9 9.9

1.1 9.1

5.5

5. Cultura firmei.Modelul bidimensional a lui R. Blake şi G. Mouton.. Stilurile de management sunt desemnate reieşind din două criterii: interesul managerului faţă de oameni şi interesul faţă de producţie. Reieşind de aici sunt evidenţiate cinci stiluri de management.

1.9 managerul populist (stilul clubului sătesc) – managerul acordă atenţie mare oamenilor şi manifestă interes scăzut pentru procesul de producţie. Aceşti conducători doresc să creeze la locul de muncă o atmosferă familială presupunând că aceasta va conduce la o productivitate maximă a lucrătorilor.

1.1 managerul incompetent. Acordă atenţie mică atât oamenilor cât şi producţiei, încearcă să se eschiveze de la rezolvarea oricăror probleme.9.1 manageri cu interes mic pentru oameni şi mare p-u producţie. Aceştia sunt preocupaţi numai de îndeplinirea sarcinilor organizaţiei , nevoile subalternilor fiind negate.5.5 managerii conciliator - caută balanţa dintre problemele oamenilor şi de cele ale producţiei, ceea ce le permite să obţină rezultate satifăcătoare9.9 manager cu o preocupare înaltă pentru nevoile oamenilor şi procesul de producţie. Aceştia sunt managerii caracterizaţi prin stilul de echipă care pot să creeze în colectiv atmosfera de încredere stimăTeoria liderului încearcă să evidenţieze care caracteristici ale liderului se dovedesc a fi cele mai eficiente şi de ce. Savanţii-behaviorişti au folosit trei abordări ale stabilirii factorilor care determină rolul liderului eficient: abordarea de pe poziţia calităţilor personale, abordarea comportamentală şi cea situaţională.Abordarea de pe poziţia calităţilor personaleÎn anii ’40 ai secolului trecut, învăţaţii au început să studieze legătura dintre calităţile personale şi rolul de lider. Cu părere de rău, în pofida numeroaselor cercetări efectuate, ei n-au ajuns la o părere comună despre completul de calităţi specifice unui lider puternic. În anul 1948, R. M. Stogdill a stabilit că liderii, de regulă, se deosebesc prin intelect, tendinţă spre cunoştinţe, siguranţă, responsabilitate, activitate şi statut social-economic. Totodată, el a ajuns la concluzia că „omul nu devine conducător doar datorită faptului că dispune de un complet de calităţi personale” şi că „structura calităţilor personale ale conducătorului trebuie să fie în corelaţie cu trăsăturile personale, activitatea şi sarcinile subalternilor săi”.Abordarea comportamentalăAceastă abordare a pus baza clasificării stilurilor de conducere sau stilurilor de comportare. Potrivit abordării comportamentale, eficacitatea liderului este determinată nu de calităţile sale personale, ci mai degrabă de modul său de comportare cu subalternii. Neajunsul acestui punct de vedere constă în tendinţa de a porni de la presupunerea că există un anumit stil optim de conducere. Mai tîrziu însă savanţii au ajuns la concluzia că eficacitatea stilului depinde de situaţia concretă şi cînd situaţia se schimbă, se modifică şi stilul de dirijare.Abordarea situaţională

Atît calităţile personale, cît şi comportamentul sînt componente esenţiale ale succesului, însă există şi alţi factori adăugători care influenţează eficacitatea dirijării. Aceşti factori situaţionali includ necesităţile şi calităţile personale ale subalternilor, caracterul sarcinii, cerinţele şi influenţa mediului, informaţia disponibilă etc. Conform acestei abordări, conducătorul-lider trebuie să ştie a se comporta în mod diferit în funcţie de situaţia creată.Abordarea comportamentală a liderismului. Stilul de conducereAceastă abordare a dat posibilitatea de a analiza şi a clasifica stilurile de conducere. Stilul de conducere este o manieră obişnuită de comportare a conducătorului cu subalternii cu scopul de a influenţa asupra lor şi a-i îndemna spre atingerea scopului organizaţiei. Astfel, stilul poate fi autocratic şi liberal sau, altfel spus, orientat asupra lucrului şi orientat asupra omului.Conducerea autocratică şi conducerea democraticăLiderul autocratic în conducere este autoritar. Conducătorul autocratic dispune de suficientă putere pentru a-şi impune voinţa sa executorului. După cum s-a menţionat în alte capitole, savantul Douglas McGregor a lansat teoria X, potrivit căreia:1. Oamenii nu iubesc munca şi cu orice ocazie o ocolesc.2. Oamenii nu au ambiţie şi tind să scape de responsabilitate, preferînd să fie conduşi.3. Cel mai mult oamenii îşi doresc să fie apăraţi.4. Pentru a-i impune pe oameni să muncească, trebuie folosite constrîngerea, controlul şi ameninţarea cu pedeapsa. Un conducător cu adevărat democratic nu-şi impune voinţa sa subalternilor. Pentru acest tip de conducere D. McGregor a lansat teoria Y, conform căreia:1. Munca este un proces natural. Dacă condiţiile sînt satisfăcătoare, oamenii nu numai că-şi vor asuma responsabilitatea, ci chiar vor tinde spre ea.2. Dacă oamenii sînt iniţiaţi în scopurile organizaţiei, ei vor folosi autoconducerea şi autocontrolul.3. Participarea este o funcţie a recompensei legate de atingerea scopului.4. Capacitatea de a rezolva în mod creator problemele se întîlneşte des, însă potenţialul intelectual al omului mediu se foloseşte doar parţial.În concluzie putem menţiona următoarele: conducerea autocratică se caracterizează printr-un grad înalt de putere individuală a conducătorului, care determină toate strategiile grupului/colectivului; împuternicirile nu sedeleagă. Conducerea democratică se caracterizează prin împărţirea puterii şi participarea subalternilor la conducere; responsabilitatea nu se concentrează, ci se repartizează. În organizaţia unde domină stilul democratic există un nivel înalt de descentralizare a împuternicirilor. Subalternii iau parte activă la adoptarea deciziilor şi dispun de libertate în rezolvarea problemelor.Conducerea liberală se caracterizează prin participarea minimală a conducătorului; colectivul dispune de o libertate deplină pentru a lua decizii. În stilul liberal (de dirijare) subalternilor li se oferă libertate deplină în determinarea scopurilor lor şi controlul asupra lucrului personal. Aceste trei stiluri, demonstrînd atît laturile pozitive, cît şi cele negative, au servit drept cauză pentru cercetările de mai departe în vederea stabilirii

altor stiluri de dirijare, ce ar avea mai puţine neajunsuri.Conducerea orientată asupra lucrului şi a omuluiConducătorul orientat asupra lucrului sau asupra sarcinii are grijă, în primul rînd, de a proiecta şi a elabora sistemul de recompensare pentru a mări productivitatea muncii. Preocuparea principală a conducătorului orientat asupra omului sînt oamenii. Prin perfecţionarea relaţiilor interumane se măreşte productivitateamuncii. Un asemenea conducător ţine cont de necesităţile subalternilor, le ajută la rezolvarea problemelor şi la creşterea profesională. Pe baza cercetărilor sale, Rensis Likeart a ajuns la concluzia că nu s-a întîlnit încă un conducător care ar manifesta aceste două stiluri de dirijare concomitent şi în aceeaşi măsură.Cele 4 sisteme ale lui Likeart Ca prelungire a cercetărilor sale, savantul a propus patru sisteme de bază ale stilului de lider: SISTEMUL 1 Autoritarexploatator SISTEMUL 2 Autoritarbinevoitor SISTEMUL 3 Consultativdemocratic SISTEMUL 4 Bazat pe participare.R. Likeart descrie conducătorii ce se referă la sistemul 1 ca autoritar-exploatatori. Ei sînt autocraţi. Sistemul 2 este numit autoritar-binevoitor. Aceşti conducători, fiind autoritari, permit totuşi subalternilor să participe la adoptarea deciziilor. Motivaţia se creează prin recompensă, iar uneori prin pedeapsă. Conducătorii din sistemul 3 – consultativ-democratic – manifestă o încredere limitată faţă de subalterni. Hotărîrile importante se adoptă de conducerea de vîrf, dar unele decizii concrete pot fi luate şi de angajaţi. Sistemul 4 subînţelege rezolvarea în comun a tuturor problemelor. Aceşti conducători au încredere deplină în colaboratori, relaţiile şef–subaltern sînt prieteneşti, adoptarea deciziilor este descentralizată.

20. Definirea si functiile mru.Planul necesarului de personal si planificarea utilizarii personaluluiManagementul resurselor umane - MRU - este activitatea de management raspunzatoare de toate

deciziile si actiunile care afecteaza relatia dintre o organizatie si membrii ei. Managementul resurselor umane constă în ansamblul activităţilor orientate către asigurarea,

dezvoltarea, motivarea şi menţinerea resurselor umane în cadrul organizaţiei în vederea realizării cu eficienţă maximă a obiectivelor acesteia şi satisfacerii nevoilor angajaţilor.

FUNCTIILE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE Prin resursa umana a unei oraganizatii se intelege totalitatea oamenilor care lucreaza in acea

organizatie. Supravietuirea si dezvoltarea organizatiilor depinde de felul in care sunt achizitionate resursele si nivelul de profitabilitate cu care sunt exploatate. Resursele umane sunt una din rezervele neutilizate la maximum in cadrul organizatiilor.

Principalele functii ale managementului resurselor umane sunt : Planificarea resurselor umane; Popularizarea structurilor; Atingerea performantei dorite; Compensarea resurselor umane; Instruirea si dezvoltarea resurselor umane; Imbunatatirea abilitatailor profesionale; Stabilitatea si mentinerea resurselor umane; Comunicarea si negocierea;Planul necesarului de personal este o parte componenta a planului de resurse umane si se

intocmeste in scopul asigurarii organizatiei cu personalul adecvat ca numar si structura pentru atingerea obiectivelor acesteia.

Putem distinge trei etape in procesul planificarii necesarului de personal:

Previziunea necesarului de personal; Analiza ofertei de personal (a disponibilului de personal); Planuri de actiune pentru depasirea diferentelor intre cerere si oferta.

Previziunea necesarului d epersonalO problema dificila in acest domeniu o constituie determinarea si evaluarea relatiilor de

interdependenta ce pot exista intre necesarul de personal si rezultatele intreprinderii, masurabile prin venituri, volumul productiei, productivitate marginala, venitul marginal si alti indicatori economici.

Un alt factor de influenta al necesarului de personal il constituie tehnologia, ce prezinta schimbari greu de prevazut si de evaluat. Extinderea folosirii calculatoarelor in toate domeniile de activitate si utilizarea robotilor determina modificari in structura pe profesii a personalului.

Analiza ofertei de personal va lua in considerare atat sursele interne cat si cele externe ale fortei de munca.

Oferta interna este alcatuita din angajatii prezenti care pot fi promovati, transferati sau detasati pentru a completa locurile vacante.

Punctul de pornire in analiza ofertei interne il constituie inventarul resurselo umane.Inventarele de resurse umane insumeaza priceperile, deprinderile, cunostintele si abilitatile fiecarui salariat.

Analiza ofertei externeNu toate locurile vacante pot fi completate cu angajatii existenti in organizatie. Unele functii nu-si

gasesc ocupanti din interior la momentul in care se elibereaza. In acest caz apare necesitatea apelarii la oferta externa de resurse umane.

Succesul depistarii de noi candidati pentru angajare depinde de oferta de pe piata muncii si de priceperea managerilor si a specialistilor RU.

Dupa compararea necesarului de personal cu disponibilul acestuia pot rezulta trei situatii:1) Nu exista diferente intre acestea (situatii relativ rare);2) Exista un deficit de personal;3) Exista un surplus de personal.

24. inceputul pe xerox si la management.Echipa deci este formaţiunea care este constituită din doi sau mai mulţi indivizi care au scopuri comune, îndeplinesc diverse sarcini reciproc dependente, coordonează activităţile comune şi se identifică pe sine ca parte componentă a unui tot întreg.Deşi echipa este un grup de oameni aceşti termeni nu sunt reciproc substituibili. Managerul poate aduna împreună un grup de oameni, dar aceasta nu înseamnă încă ca sa format o echipă. Concepţia echipei presupune că toţi membrii ei sunt părtaşi a unei misiuni comune şi poartă o responsabilitate colectivă.

Etapele de dezvoltarea echipei.1. Formarea-este etapa la care are loc selectarea benevolă sau directivă a membrilor echipei în

corespundere de diferite criterii şi deprinderi tehnice sau funcţionale. Persoanele se adună, fac cunoştinţă, se schimbă cu informaţii oficiale despre sine, dau careva propuneri referitor la lucru. Între membri începe să dispară neîncrederea, se încearcă de a lega relaţii de prietenie. Fiecare determină ce tip de comportament ar fi adecvat în raport cu ceilalţi. Membrii de obicei acceptă orice competenţe care le sunt propuse de către liderul formal sau informal. Se încearcă de a înţelege care sunt „regulile de joc” şi ce se aşteaptă de la el. Misiunea liderului la etapa dată este de favoriza comunicarea neformală şi a stabili relaţii umane între membri.

2. Panica, zăpăciala - etapa la care se evidenţiază calităţile personale ale membrilor echipei. Persoanele îşi consolidează rolurile, demonstrează de ce sunt capabili. Sunt expuse interese şi opinii contradictorii. Se manifestă diferenţele dintre valorile şi normele individuale şi ca urmare apar conflictele subiective. Dacă divergenţele de principiu nu sunt depăşite, eficacitatea echipei este redusă, iar unele echipe se pot dezmembra. Liderul echipei trebuie să impulsioneze la etapa dată participarea tuturor în conducerea şi stabilirea priorităţilor.

3. Normalizarea –etapa la care se reuşeşte soluţionarea conflictelor. Membrii se adaptează la deosebirile individuale, se găseşte limbă comună şi metode de a lucra productiv. Se formează norme şi valori de echipă partajate de către toţi. Se ajunge la un consens referitor la repartizarea rolurilor.

4. Executarea lucrului – atenţia principală se acordă soluţionării problemelor apărute în procesul de lucru şi atingerii indicatorilor planificaţi. Se face tot posibilul pentru a îndeplini misiunea echipei. Membrii echipei îşi coordonează eforturile, elimină divergenţele ce apar. Există o comunicare activă şi directă între toţi membrii. Rolul liderului este de susţine „profesionalii” şi armonia relaţiilor umane.

5. Desfiinţarea – după finalizarea lucrului şi îndeplinirea misiunii are loc analiza rezultatelor, se fac concluzii pentru viitor. Există o stare emoţională pronunţată: bucurie pentru rezultatul obţinut, sentiment de ataşament reciproc, regretul de despărţirea de prieteni şi colegi. Se petrece ceremonia oficială unde se anunţă dizolvarea echipei, se înmânează distincţiile.

Scopul de bază urmărit la constituirea echipei este crearea unor condiţii optime pentru realizarea şi manifestarea deplină de către angajaţi a talentelor, aptitudinilcunoştinţelor şi intereselor individor, uale.