people development focus iulie 2010
DESCRIPTION
TRANSCRIPT
ISSUE YEAR VOLUME
Financial
People development focus
www.emn.ro
Celor care simt ca schimbarea
este inceputul unui viitor mai bun
O lume tot mai “nebuna”?
Se pare ca din ce in ce mai putini oameni realizeaza
cum si in ce fel se schimba lumea din jurul nostru. Cei mai multi,
nu observa decat gadgeturile care se inmultesc ca ciupercile si li
se pare ca orice noua inovatie sau nu stiu ce traznaie nou
inventata e mare scofala, vezi televiziunea 3D!
Ce scapa privirii si intelegerii celor mai multi – aici nu
vorbesc de tara noastra mandra si vivace – sunt transformarile
profunde care au loc in societate, in modul de gandire si mai ales
de invatare. …………………………………...Citeste mai mult
Lantul blamarilor
Solutia unora dintre managerii executivi in vremuri de
criza este de a-si da proprii directori afara, sau cel putin pe unii
dintre ei, in speranta ca lucrurile se vor imbunatati odata ce ei
insisi vor fi mai aproape de deciziile operationale si tactice ce
privesc mersul zilnic al propriilor companii.
Insa intrebarea care se pune este urmatoarea:
nu tot ei erau cei care ii conduceau/supervizau pe directorii mai
mult sau mai putin priceputi pana cand acestia au inceput sa
„greseasca‟?
sau
executivii au avut asa mare incredere in oamenii lor incat le-au
lasat mana libera „la infinit‟ si s-au trezit cu borcanele sparte?
…………………………….……………….....Citeste mai mult
Solutia – “Empowering Performance”!
Marshall Goldsmith spunea ca: “Ceea ce te-a adus aici
in aceasta pozitie, nu te va duce acolo unde iti doresti maine sa
fii!” iar Peter Drucker, parintele managementului modern, spunea
despre consultantii si traineri ca:“petrec prea mult timp
invataindu-i pe managerii ce sa faca, cand ar trebui sa se
preocupe mai mult de ceea ce nu ar trebui sa mai faca!”
Plecand de la acest principiu simplu, am conceput un
model de interventie organizationala care sa fie complet
personalizabil si adaptabil nevoilor specifice ale fiecarui client in
parte.…………………………………………...Citeste mai mult
Noutati EMN
EMN si-a lansat un nou site continand mai multe informatii si
date cu privire la metodologie de lucru si intrumentele pe
care noi le utilizam in decursul interventiilor pe care le
realizam…………………………………..Acceseaza site-ul
Incepand din luna iunie EMN este membru al
ITOL……………………………………….Citeste mai mult
Proiecte actuale ……………………………. Citeste mai mult
Proiecte viitoare …………………………… Citeste mai mult
O lume tot mai “nebuna”?
Din nefericire, mutatiile si schimbarile ce au loc in aceasta noua paradigma a
economiei bazate pe cunoastere se deruleaza cu asa de mare viteza, incat peste 10 ani
sunt sanse foarte mari ca multe dintre „marile companii” de astazi sa nu mai existe.
Se pare ca din ce in ce mai putini oameni realizeaza cum si in ce fel se
schimba lumea din jurul nostru. Cei mai multi, nu observa decat gadgeturile care se
inmultesc ca ciupercile si li se pare ca orice noua inovatie sau nu stiu ce traznaie
nou inventata e mare scofala, vezi televiziunea 3D!
Ce scapa privirii si intelegerii celor mai multi – aici nu vorbesc de tara
noastra mandra si vivace – sunt transformarile profunde care au loc in societate, in
modul de gandire si mai ales de invatare.
Chiar si in tarile foarte dezvoltate – gen USA – decalajele intre
economia reala si structurile statului, sistemele de invatamint, sistemul de sanatate,
modul in care se produce avutia (banii, cunoastere, informatii, acumularile
materiale sau serviciile sociale) a devenit urias.
Economia si socialul se misca conform unei dinamici „post Al Treilea
Val” (denumita si economia bazata pe cunoastere), pe cand administratia de stat,
invatamintul, dreptul si alte institutii se misca cu viteza unei societati aflata in
perioada celui De-al Doilea Val, epoca industriala.
Diversificarea pietelor, nevoia din ce in ce mai mare de a fi „unic” au
devenit deziderate rezultate eminaente pe o forma noua de dezvoltare a cunoasterii
si a dezvoltarii unor nevoi individuale din ce in ce mai sofisticate, bazate pe
unicitate.
Uniformizarea si standardizarea au un rol din ce in ce mai scazut si este
pe cale sa se reduca doar la functiunile de baza are unui obiect, produs, serviciu.
In acest context, invatamantul – atat al tinerilor cat si al adultilor, mai
ales – a ramas cel bazat pe „lucrul la banda de montaj” rezultand un numar tot mai
mare de absoventi, de o calitate cat mai uniforma (nu neaparat cea mai buna, dar
uniforma) si avand un cumul de informatii, cunostinte in cel mai bun caz, cu care
nu prea stiu ce sa faca.
Astfel perioada de timp necesara ca aceste informatii sa se transforme
in cunoastere este din ce in ce mai mare si mai costisitoare pentru angajatori, fie ei
privati sau de stat.
Costurile pentru trainingul angajatilor a ajuns „in ceruri” incepind sa
„coboare pe pamint” din 2009 incoace, acum inghetind aproape cu totul, cu
exceptia unor multinationale si a unor banci care inca mai investesc ceva, mai mult
ca sa-i mentina in forma pe angajati si sa nu-i lase sa cada in depresie, decat ca sa
obtina o performanta mai mare.
Toata lumea asteapta sa treaca criza, sa plece guvernul incompetent, sa
se intample ceva major care sa-i scoata din nemiscare si sa ridice economia.
Cu cat mecanismele formarii – invatarii – vor fi mai invechite, mai
lipsite de viziune si de intelegere a societatii catre care ne indreptam, cu atat
adaptarea la noile metode de creare a avutiei vor fi mai dificil de implementat si
performantele economice mai greu de atins.
Trainingul angajatilor asa cum il stie toata lumea astazi si-a atins de
mult limitele si personalizarea metodelor de interventie in organziatii este in
continuare privita cu neincredere si suspiciune. Clientii au in continuare asteptari
foarte mari din partea trainerilor si foarte mici din partea angajatilor.
Responsabilitatea cade in continuare pe umerii firmelor de training si
mai deloc pe seama directorilor si managerilor. Consultanta manageriala si
coachingul sunt vazute ca „producatoare de solutii” – uitand ca nu este rolul lor, al
consultantilor sa ofere solutii ci doar de-a a asista clientul in demersul sau de
a identifica solutiile si de a le puna in aplicare. Consultantul este „oglinda”
cu care se verifica mereu conducerea companiei sau a organizatiei...si
nicidecum domnul „Stie Tot”.
Rolul consultantului in management este sa se asigure ca
procesele si activitatile – oricare ar fi acelea – se produc si se consuma intr-
un mod corespunzator astfel incat sa conduca organizatia la rezultatul dorit.
Sa ofere provocari clientilor si mereu o perspectiva proaspata, noua, asupra
proceselor si activitatilor derulate.
Se tin in continuare traininguri despre managementul schimbarii,
se discuta enorm despre schimbare, dar nimeni – inclusiv proprietarii de
firme sau Directorii Generali – nu se incumeta sa se schimbe. In sinea lor
sunt speriati de schimbare si li se pare ca schimbarea este necesara, dar
„acolo jos” si nu la nivelul lor.
„Sa se schimbe, primesc [...] dar sa nu fie eu acela care sa ma
schimb”.
Din nefericire, mutatiile si schimbarile ce au loc in aceasta noua
paradigma a economiei bazate pe cunoastere se deruleaza cu asa de mare
viteza, incat peste 10 ani sunt sanse foarte mari ca multe dintre „marile
companii” de astazi sa nu mai existe.
Miscarile in structura activa a populatiei sunt in continuare mult
mai mari decat pot astazi agentiile de reglementare, cum ar fi CNFPA-ul sau
ITM-ul sau altele sa tina pasul cu miscarea economica.
Ele nu mai sunt decat niste frane in calea dezvoltarii, niste
birocrati care vor sa-si justifice salariile si activitatea. In fiecare zi in lume
apar peste 20 de job-uri noi, pentru care nimeni nu sta sa-si bata capul sa
faca „standarde ocupationale” pentru ca peste 10 ani ele nu vor mai fi
actuale sau vor capata alte denumiri. Iar cartea de munca, asa cum o stim
noi, nu mai are demult nici o valoare decat ca si dovada la calculul pensiei,
intr-o tara care nu are inca in sistemul de stat nici macar doua sisteme
informatice integrate, de exemplu politia cu fiscul.
In USA, in anul 2006 erau 33 milioane de persoane care lucrau
ca si „agenti liberi”, consultanti, freelanceri, experti, liber profesionisti,
platiti pe contract, comision, success fee sau in alt sistem netemporal. Ei
reprezinta peste un sfert din intreaga forta de munca, de doua ori mai multi
decat membrii de sindicat si de doua ori mai multi decat muncitorii din
industrie.¹
Cred ca acest lucru poate spune multe despre „un nou mod de a
misca economia”.
Catalin Ionescu
__________________
¹ Alvin Tofler – Avutia in miscare, Editura Antet, 2006
Lantul blamarii
“.. Este nevoie de maturitate si luciditate in tot ceea ce presupune managementul unei
companii. Nu ma refer la maturitatea data de experienta si expertiza tehnica a multor manageri
romani (de altfel foarte necesare in vremurile actuale cand competentele profesionale/tehnice
pot crea un avantaj net fata de concurenta), ci la maturitatea de a nu face de doua ori aceeasi
greseala si mai ales la disponibilitatea directorilor si managerilor de a fi autentici.”
Solutia unora dintre managerii executivi in vremuri de criza este de a-si
da proprii directori afara, sau cel putin pe unii dintre ei, in speranta ca lucrurile se
vor imbunatati odata ce ei insisi vor fi mai aproape de deciziile operationale si
tactice ce privesc mersul zilnic al propriilor companii. Insa intrebarea care se pune
este urmatoarea: nu tot ei erau cei care ii conduceau/supervizau pe directorii mai
mult sau mai putin priceputi pana cand acestia au inceput sa „greseasca‟? Fie
executivii au avut asa mare incredere in oamenii lor incat le-au lasat mana libera
„la infinit‟ si s-au trezit cu borcanele sparte?
De fapt cauza ineficientei nivelului doi de decizie dintr-o companie nu
apartine in exclusivitate directorului de mijloc; 50% din cauza este la managerul
executiv al companiei. Rezultatele primilor sunt in realitate si rezultatele celor din
urma. Si atunci cand ele sunt stralucite, si atunci cand sunt sub asteptari.
Te poti duce, ca si manager executiv, in fata celor interesati de mersul
companiei si sa le spui ca directorii tai sunt niste lenesi, niste nepriceputi etc., ca ei
sunt cauza neproductivitatii firmei, dar asta inseamna ori ca ascunzi o realitate
„albastra‟ ori chiar intelegi destul de putin din ce inseamna managementul unei
intreprinderi.
Aceast obicei de a da vina pe cei de „mai jos‟ se va regasi ulterior la
toate nivelurile de decizie si executie dintr-o firma: directorul de vanzari isi
blameaza regionalul de vanzari, cel din urma pe vanzatori, iar acestia pe clienti si
cumparatori. Iar cumparatorii dau vina pe guvern, ca doar ei le-au scazut salariile si
nu mai au cu ce sa-si cumpere iaurtul si covrigii de la supermarketul care tocmai
si-a concediat directorii. Este adevarat ca guvernul in ineptia lui nu da semene ca ar
gasi masurile macroeconomice necesare cresterii consumului si investitiilor in
Romania, dar problema vesnica a blamului reciproc nu a disparut nici cand
cresterea economica era de 9% pe an.
Revenind la subiectul articolului, cred ca este nevoie de maturitate si
luciditate in tot ceea ce presupune managementul unei companii. Nu ma refer la
maturitatea data de experienta si expertiza tehnica a multor manageri romani (de
altfel foarte necesare in vremurile actuale cand competentele profesionale/tehnice
pot crea un avantaj net fata de concurenta), ci la maturitatea de a nu face de doua
ori aceeasi greseala. Si mai ales la disponibilitatea directorilor si managerilor de a
fi autentici.
O buna parte a directorilor din companii construiesc fie o relatie de
dependenta cu subalternii lor, fie una de independenta. In prima dintre ele, cei doi
se exploateaza reciproc, se „poseda‟ unul pe celalat, pe cand a doua seamana mai
degraba cu indiferenta. Culmea, unii o denumesc delegare… Intotdeauna cand
exista dependenta intr-o relatie, incepi sa te razbuni pe celalalt, intr-un mod foarte
subtil. Iar beneficiul suprem al acestei relatii este ca ai un tap ispasitor: „seful nu
ma asculta‟ desi n-ai stiut niciodata sa-i propui acestuia o solutie in locul expunerii
vesnicilor probleme; „angajatul nu mi-a trimis raportul de vanzari de o saptamana‟
desi niciodata nu i-ai spus de ce conteaza acel raport pentru rezultatele lui.
Altcineva este mereu raspunzator de ineficienta sau nefericirea ta!
O alternativa la cele doua este o relatie de interdependenta, in
care cei doi isi sincronizeaza actiunile, au obiective comune reale, isi acepta
plusurile si minusurile individuale. Nu foarte usor de realizat ce-i drept,
pentru ca necesita maturitate din partea amundurora.
Maturitatea inseamna pana la urma priceperea de a decide de
unul singur, de a fi pe propiile tale picioare. Fiecare poate alege intre a fi
matur sau a fi imatur. Nu e nimic rau in asta. Ce e rau insa, e atunci cand
cineva se pretinde matur, dar de fapt nu este. Cand se pretinde performant,
dar in rezultate spun altceva. Atunci angajatul incepe sa devina diplomat cu
ceilalti, sa spuna anumite lucruri nu pentru ca ar crede in ele, ci pentru ca ar
da bine in fata sefilor lui. Incepe sa evite conflictele. Este adevarat ca a fi
autentic este dureros de cele mai multe ori, pentru ca persoana incepe sa fie
deranjanta intr-o prima faza, nu mai corespunde culturii organizationale! Iar
pentru angajat devine dureros pentru ca incepe sa-si asumi riscuri!
Desi pare paradoxal, am observat ca oamenii autentici sunt mai
disciplinati decat cei neautentici. Si asta pentru ca disciplina lor vine din
interiorul lor, nu este impusa de regulile si normele externe. Nu vine din
controlul organizational, ci din dorinta angajatilor de a face treaba pana la
capat, asa cum si-au propus sau au promis managerilor sau clientilor lor.
Este gata sa comita greseli, dar nu va face aceeasi greseala de doua ori. Si
mai ales are capacitatea de a invata.
Lantul blamarilor ar lua sfarsit odata cu inceperea angajatilor si
managerilor de a fi autentici. Iar rezultatele firmei incep sa (re)apara. De
data asta pe un taram al curajului, al unei culturi organizationale autentice si
al expertizei oamenilor bine pusa in valoare.
Giulio Hostina
1. AUDITUL COMPANIEI / ORGANZIATIEI CLIENT
1.1 Auditul culturii organizationale
1.2 Auditul de comunicare la nivelul de top management si middle management
1.3 Auditul principiilor si valorilor organizationale
2. STABILIREA OBIECTIVELOR SI A REZULTATELOR INTERVENTIEI.
2.1. Ce se va masura
2.2. Cum se va masura
2.3. Cand se va masura
2.4. Care sunt criteriile de success/ esec
3. STABILIREA INSTRUMENTELOR DE INTERVENTIE LA FIECARE NIVEL DECIZIONAL IN
PARTE
3.1. Training
3.2. Mentoring
3.3. Coaching
3.4. Consultanta
3.5. Facilitare
4. LIVRAREA INTERVENTIEI PROPRIUZISA
4.1. Asistenta pentru elaborarea unei strategii, viziuni, principii si valori organizationale
4.1.1. Planul de actiune aferent acestui proces
4.2. Program de leadership pentru Top Management
4.2.1. Planul de actiune aferent acestui proces
4.3. Comunicare la Top Management si Middle Management
4.3.1. Planul de actiune aferent acestui proces
4.4. Comunicarea schimbarii / transformarii in intreaga companie – campanie de
comunicare
4.4.1. Planul de actiune aferent acestui proces
4.4.2. Realizarea evenimentului / evenimentelor ca atare si a materialelor aferente
4.5. Training pentru Top Management (TM), Middle Management (MM) si Personal de Executie
(PE):
a. Leadership si responsabilitate
b. Managementul proceselor
c. Vanzari si managementul proceselor de vanzare
d. Comunicare
f. Managementul conflictelor
g. Management de Proiect
h. Evaluarea personalului
j. Managementul performantei
k. Bugetare si monitorizare
l. Dezvoltarea echipelor performante
5. EVALUAREA PLANURILOR DE ACTIUNE SI MONITORIZAREA LOR de catre Directori
sau de personalul de conducere desemnat pe palierul de decizie corespunzator,
asistati de catre consultanti.
6. DEZVOLTAREA SISTEMULUI DE KNOWLEDGE MANAGEMENT in interiorul firmei si
asistenta in operationalizarea lui.
6.1. Dezvoltarea creativitatii
6.2. Tehnici de brainstorming
6.3. Asistenta in procesul de constructie a sistemelor de structurare a knowledge management
6.4. Tehnici de formare si training/ coaching pentru Top Management sau pentru trainerii interni
7. CONSULTANTA SI COACHING AL ECHIPELOR DE MANAGEMENT pe tot parcursul
interventiei si asistenta in sedintele de lucru sau de Consiliu de Administratie
8. EVALUAREA FINALA A PROIECTULUI.
Solutia:
Empowering Performance
“Nu poti pasi in acelasi rau de doua ori,
deoarece pina la al doilea pas el se va fi schimbat deja”
Heraclit
“Lumea care se naste este inca pe jumatate ingropata in
ruinele lumii ce piere […] si nimeni nu poate sti care dintre vechile
institutii […] vor continua sa-si tina capul sus si care se scufunda in
cele din urma.”
Alexis de Tocqueville
Filozofia Eurocenter Management Network se bazeaza pe
faptul ca atat teoria sistemelor cat si natura insasi, ne arata ca nimic nu
este static sau nemiscat, ci doar intr-o stare de tranzitie, stare care este
temporara si poate avea tendinta de crestere sau de descrestere, lucru ce
depinde doar de tine.
Toate companiile si institutiile se afla in permanenta intr-o
continua tranzitie de la o stare “A” catre una noua “B”, nu neaparat
starea “B” fiind mai buna decat “A”.
Cu toate acestea exista o tendinta naturala de a mentine
status qvo-ul cat mai mult timp posibil, indeosebi daca starea actuala a
produs la vremea ei beneficii si profituri importante. Ni se pare ca daca
am avut success azi facand ceva anume, acelasi lucru ne va asigura mai
departe acelasi success sau chiar unul mai mare.
Marshall Goldsmith spunea ca: “Ceea ce te-a adus aici in
aceasta pozitie, nu te va duce acolo unde iti doresti maine sa fii!” iar
Peter Drucker, parintele managementului modern, spunea despre
consultantii si traineri ca:“acestia petrec prea mult timp invataindu-i
pe managerii ce sa faca, cand ar trebui sa se preocupe mai mult de
ceea ce nu ar trebui sa mai faca!”
Plecand de la acest principiu simplu, am conceput un model de
interventie organizationala care sa fie complet personalizabil si adaptabil
nevoilor specifice ale fiecarui client in parte, dar pe de alta parte structurat si
sistemic astfel incat sa putem asigura clientului beneficii clare, masurabile si
tangibile.
Etapele de urmat sunt:
Noutati EMN
“Experienta nu reprezinta ceea ce ti se intampla,
ci ceea ce faci cu ce ti se intampla.”
Aldoux Huxley
Stii cum te putem ajuta?
acceseaza www.emn.ro
EMN si-a lansat un nou site continand mai multe informatii si date
cu privire la metodologie de lucru si intrumentele pe care noi le
utilizam in decursul interventiilor pe care le realizam.
Incepand din luna iunie EMN este membru al Institutul de
Training și Formare Profesională din Marea Britanie, reprezentat
in Romania prin ITOL Central Eastern Europe.
Proiecte EMN aflate in lucru
Implica-te!Fii responsabil! - descentralizarea serviciilor de
asistenta sociala in judetul Constanta
Incepand din Ianuarie 2010, EMN furnizeaza servicii de
consultant si formare a personalului Directiei Generale de Asisenta
Sociala si Protectia Copilului Constanta, in proiectul “Implica-te! Fii
responsabil!”, finantat din prin Programul Operational pentru
Dezvoltarea Capacitatii Administrative.Scopul acestui proiect este sa
faciliteze procesul de descentralizare a serviciilor de asistenta sociala in
cadrul judetului Constanta prin crearea de competente la nivelul
Autoritatilor Publice Locale, care sa permita preluarea cazuisticii
excedentare si rezolvarea acesteia la nivelul comunitatii.
In primele patru luni s-au derulat etapa de formare a
personalului (cusuri de management financiar si resurse umane,
formarea abilitatilor de lucru in echipa, vizita de studiu organizata in
Regatul Unit al Marii Britanii si Irlandei de Nord, la Glasgow).
In prezent este in curs de desfasurare etapa de consultant si
asistenta tehnica vizand trei directii: managementul si finantarea
proiectelor, comunicare interna si institutionala, metodologia de
diseminare a competentelor de la nivelul Directiei Generale de Asisenta
Sociala si Protectia Copilului Constanta catre Autoritatile Publice
Locale.
Proiectul se va incheia in luna Octombrie a acestui an. La
finalul proiectului vor fi deja elaborate documente, memorandumuri si
proceduri destinate sa faciliteze si sa consolideze procesul de
descentralizare si cresterea a performantelor serviciilor livrate.
Parteneriat pentru o profesie de viitor
EMN este partener in cadrul proiectului "Definirea
calificarii de psiholog si a descriptorilor sectoriali de invatare, in
vederea adaptarii programelor de master in psihologie la nevoile
pietei muncii din Romania" desfasurat de Universitatea Bucuresti
si finantat prin Fondul Social European, in cadrul Programului
Operational Dezvoltarea Resurselor Umane. In acest proiect avem
ocazia ne a participa activ alaturi de mediul universitar, reprezentat
atat prin Universitatea Bucuresti, cat si prin cele mai prestigioase
Facultati de Psihologie din tara la adaptarea curiculei pentru studii
de master in profesia de Psiholog la cerintele pietei fortei de
munca. Durata acestui proiect este de 3 ani.
Proiecte in viitorul apropiat
Empowering Performance
EMN a elaborat si va lansa un program complex de
dezvoltare a companiilor pentru asigurarea tranzitiei de la un nivel
actual al performantei catre un nivel superior.
Solutia prezinta un traseu de urmat, etapele acestui proces
si instrumentele utilizate in acest demers.
Modelul este construit pornind de la experienta de peste
15 ani in domeniul formarii si al interventiilor organizationale ale
celor trei partneri ai firmei si utilizeaza o varietate larga de
instrumente, proceduri si concepte de actualitate.
Modelul are o capacitate mare de adaptabilitate, in functie
de modelul companiei client, de strcutura si cultura organizatiei
client si in functie de obiectivele ce se doresc a fi obtinute in urma
interventiei.
Echipa EMN