organizarea şi susţinerea unui proces de negociere
DESCRIPTION
Organizarea şi susţinerea unui proces de negociereTRANSCRIPT
Organizarea şi susţinerea unui proces de
negociere
Cuprins:
1.Introducere
2.Pregatirea negocierii
3.Incepereanegocierii
4.Negociereapropriu-zisa
5.Finalizarea negocierii
6.Concluzii
7.Bibliografie
2
1.Introducere
La inceputul celei de-a doua jumatati a secolului trecut se manifesta reticenta
fata de necesitatea stabilirii prealabile a unor strategii si tactici de negociere in conditiile
in care parametrii fluctueaza pe procesul defasurarii negocierii, facandu-le inutile. Astfel
atentia acordata pregatirii negocierilor a fost superficiala. In ultimii 30 de ani, situatia s-a
schimbat net, negocierile fiind pregatite amanuntit. Utilizarea pe scara larga a
calculatorului a permis simularea unor scenarii complexe si variate.
Negociereaeste un proces important in cadruluneiafaceri. De
succesuluneinegocieridepindcontractesauavantajepe care le poateavea firma, de
aceeaprocesul de
negocieretrebuieplanificatsitrebuiestudiateindeaproapetoatecomponentelelui.
2.Pregatirea negocierii
Planificarea strategiei negocierii este o etapa importanta a procesului, pentru ca
acum si aici e locul in care se anticipeaza interesele partii adverse si concesiile ce se
pot face in diferite etape ale negocierii. Elaborarea unor posibile scenarii privind cursul
negocierilor este de real folos pentru negociatori. Testarea acestor scenarii, atunci cind
este posibil, reprezinta o confirmare a validitatii strategiei propuse.
Un bun reper pentru stabilirea si elaborarea strategiei de negociere il reprezinta
studiul unor alte procese similare parcurse de parte adversa, dar si ale celor conduse
de propria echipa de negociatori.
Importanta acordata etapei de pregatire difera, de la o situatie la alta, functie de
natura obiectivului negociat si de constrangerile impuse.
Cazurile ciclice, simple, cu miza redusa impun o pregatire a negocierilor
simplificata si rapida, care sa aiba in vedere trecerea in revista a obiectivelor proprii si
obtinerea de informatii despre partener.
3
Dosarul de negociere
Dosarul de negociere se intocmeste pe baza sistematizarii informatiilor culese in
perioada de pregatire. El trebuie sa cuprinda:
· date despre partener;
· date despre obiectul si subiectul negocierii ;
· mandatul negocierii.
Mandatul negocierii este documentul confidential – uneori chiar secret – prin care
partea interesata transfera competenta de sustinere si promovare a intereselor catre un
negociator sau o echipa de negociatori. In acest document sint specificate persoanele
care fac parte din echipa, problemele pe care trebuie sa le discute echipa, scopul
negocierii, obiective non-negociabile, spatiul de negociere, perioada de negociere
Stabilirea echipei de negociatori
Unele dintre calitatile ce se cer membrilor unei echipe de negociatori sint:
● o foarte buna pregatire profesionala in domeniu;
● capacitatea de a surprinde aspectele practice ale problemelor;
● o cultura generala bogata;
● sa aiba spirit de cooperare, mobilitate in abordarea problemelor;
● sa se integreze in spiritul de echipa;
● sa fie un bun comunicator.
Pregatirea negocierii presupune parcurgerea urmatoarelor faze:
A.Diagnosticarea presupune culegerea de informatii si realizarea unor situatii
referitoare la: aspectele ce urmeaza a fi discutate; contextul in care va fi derulata
negocierea; stabilirea mizelor pentru fiecare dintre parti; determinarea raportului de forte
existent intre participantii si stilul negociatorului oponent.
B. Stabilirea cu mare acuratete a obiectivelor proprii si pe cat posibil a
obiectivelor partenerului. De regula este stabilit un obiectiv general care poate fi divizat
in subobiective. Prin negociere, uneori, nu este atins obiectivul general, deci nu se va
incheia un acord total. Poate fi insa agreat un subobiectiv, ceea ce se materializeaza
printr-un acord partial.
C. Elaborarea rationamentului strategic presupune o combinatie de elemente
care apartin domeniului analizei, cercetarii si deciziei. Este stabilita o strategie de baza
4
pentru atingerea obiectivului vizat. Sunt conturate si o serie de strategii de rezerva
pentru a preintampina surprizele generate de partener pe parcursul negocierii.
D.Intreprinderea de actiuni pregatitoare ce vizeaza derularea propriu-zisa si
concreta a negocierii. Se au in vedere anumite aspecte legate de: formarea echipei de
negocieri, stabilirea mandatului, pregatirea echipei de negociatori inclusiv prin simularea
negocierii, intocmirea ordinii de zi, formularea primelor intrebari ce vor fi adresate
partenerului, elaborarea variantelor de continuare a relatiei cu partenerul in cazul
incheierii cu succes a negocierilor, sau in caz de esec.
3.Incepereanegocierii
Momentul de incepere al negocierilor reprezinta ultima verificare a supozitiilor
strategice. Locul efectiv in care se desfasoara negocierile poate influenta strategia de
abordare a procesului. Pentru ca in nici un proces de negociere nu trebuie neglijate
locul si atmosfera in care se va desfasura negocierea. Dispunerea celor doua parti la
negocieri este foarte importanta. De regula negociatorii sint dispusi fata in fata, dar pot
exista si alte dispuneri. In cazul echipelor de negociatori, liderul trebuie sa poata avea
contact vizual cu toti membrii echipei. Mentinerea unui contact vizual permanent intre
membrii echipei este foarte important, deoarece le permite negociatorilor sa-si transmita
foarte rapid informatii referitoare la starea si evolutia negocierii, sa-si transmita
evaluarile perceptive asupra partii adverse si asupra obiectivelor pe care le urmareste
aceasta. Daca locurile au fost dinainte stabilite, trebuie descifrata logica dupa care s-a
facut aceasta distributie si eventualele avantaje sau dezavantaje ale situatiei. Daca la
discutii participa negociatori care reprezinta mai multe parti interesate este de preferat
ca acestia sa fie asezati la o masa rotunda.
Primele declaratii de la inceputul negocierii au o importanta foarte mare,
deoarece ele transmit informatii de natura sa influenteze climatul negocierii. Aceste
informatii se refera la aspectele non-verbale sau de paralimbaj ale participantilor si
vizeaza: atitudinea generala, aspiratiile, pozitia adoptata pentru negociere, modul de
raportare la propriile intentii precum si la cele ale partii adverse. Un moment important
al inceperii negocierilor este prezentarea membrilor echipei. Membrii echipei de
negociere sint prezentati de catre liderul echipei, evocindu-se calificarile si
competentele lor profesionale, insa nu si rolul pe care il joaca in echipa de negociere.
5
Primele declaratii vor viza, de regula, stabilirea unei agende de lucru. Daca ea a
fost stabilita dinainte, se va conveni asupra respectarii ei sau se vor aduce la cunostinta
modificarile obiective, justificate, de ultim moment.
4.Negociereapropriu-zisa
De fapt, negocierea incepe de la prima intilnire a membrilor echipei de negociere
sau a negociatorilor. Ei nu vor intra insa de la bun inceput in problematica negocierii,
rezervindu-si un timp de tatonare, de cunoastere. Acest timp este totusi destul de scurt.
Asa ca dupa ce echipele si-au format o idee despre obiectivele care le anima, vor trece
la exprimarea intentiilor si confruntarea argumentelor cu privire la obiectul negocierii.
Primele minute din derularea unei negocieri, cand intr-un stadiu incipient se
realizeaza o rapida structurare a atitudinilor, asigura in opinia specialistilor succesul
tratativelor.
Tot in etapa de debut trebuie stabilita ordinea de zi a desfasurarii lucrarilor.
Aceasta reprezinta o chestiune de procedura prin care se fixeaza structura
programului de negociere, succesiunea prezentarii problemelor si regulile in limitele
carora se va derula dialogul.
Este recomandabila impunerea propriei optiuni in fundamentarea ordinii de zi,
deoarece acest fapt isi ofera posibilitatea de a prelua initiativa, partenerul trecand in
defensiva. Pentru realizarea acestui deziderat este necesar a fi constientizate in
prealabil anumite aspecte:
· Elementele structurate in ordinea de zi nu trebuie sa dezvaluie prematur
obiectivele reale ale celui care a stabilit-o;
· Prin impunerea propriei vointe in stabilirea ordinii de zi exista riscul iminent
de a rata prima ocazie privitoare la aflarea intentiilor partenerilor;
· Pentru evitarea unor blocaje premature este necesar ca potentialele
divergente sa fie planificate prin stabilirea ordinii de zi cat mai tarziu posibil.
Pentru a obtine informatii, fiecare negociator trebuie sa le ceara. Calitatea,
cantitatea si importanta informatiilor obtinute depinde in mod direct de felul in care se
pun intrebarile ce vizeaza aceste informatii. Pe parcursul discutiilor de informare se pun
urmatoarele tipuri de intrebari:
· intrebari deschise: in care este exprimata direct informatia ceruta; acest tip
de intrebari vizeaza informatiile generale cu privire la subiectul in discutie sau
6
cu privire la unele aspecte legate nemijlocit de acest subiect; ele permit un
raspuns general, care poate fi efectiv sau evaziv;
· intrebari specifice: in care se cer precizari de specialitate cu privire la un
aspect legat de obiectul negocierii; aceste intrebari se adreseaza expertilor din
echipa; ele pretind un raspuns aplicat, concret; prin astfel de intrebari se
testeaza si competenta in domeniu a expertilor partii opuse;
· intrebari inchise: prin care partea opusa este limitata in posibilitatea de a
raspunde, fiind constrinsa sa confirme sau sa infirme anumite aspecte, ori sa
aleaga un raspuns dintr-o lista dinainte cunoscuta;
· intrebari ipotetice: prin care se presupune o anumita ignoranta fata de care
partea opusa este invitata sa-si exprime ideile si atitudinile; subiectul
intrebarilor ipotetice va viza atitudinea celeilalte parti in legatura cu aspecte
ale subiectului negocierii sau ale obiectului propriu-zis al acesteia, avind ca
obiectiv identificarea unor intentii nedeclarate ale partii adverse.
Informatiile oferite prin raspunsurile date sau primite in urma acestor intrebari
reprezinta elemente de sprijin pentru verificarea pozitiilor si argumentelor proprii dar si
ale celeilalte parti.
Doua sint actiunile vizate in faza negocierii propriu-zise: obtinerea de concesii si
depasirea impasurilor.
Obtinerea de concesii
Concesia reprezinta temeiul negocierii. Concesia reprezinta procesul consimtit
de ajustare a acestor diferente de interese printr-un schimb reciproc. Ea se deosebeste
de cedare tocmai prin faptul ca presupune un schimb eficient, o oferta conditionata de
oferta celeilalte parti.
Depasirea impasurilor
Impasurile apar acolo unde este vorba despre un conflict de interese si de
drepturi. Acest lucru se intimpla atunci cind partile au pareri diferite privind relatia dintre
ele si obiectul negocierii sau despre conditiile in care decurg negocierile, cind una dintre
parti contesta aplicarea unei proceduri agreate anterior.
Depasirea unui impas impune o oferta, in baza careia se face un schimb, al carei
rezultat este acordul. Impasul apare mai frecvent acolo unde sint putine articole de
negociat, pentru ca dispozitia la concesii este intotdeauna scazuta cind exista
perspectiva unor renuntari proportionale importante.
7
5.Finalizarea negocierii
Punctul culminant al unui indelungat si uneori stresant proces de negociere
consta in etapa finala a acesteia. Finalizarii negocierii ii corespunde un interval scurt de
timp, dar in care se pot produce rasturnari de situatii in mod neasteptat. Pot fi utilizate
tehnici de accelerare a procesului de finalizare a unui acord ("ultima propunere",
"ultimul mic efort", "sa batem palma"), acestea permitand depasirea obstacolelor
ramase.
Sunt de luat in seama anumite aspecte procedurale care pot fi utilizate la
incheierea negocierii si anume:
imbunatatirea formularii problemelor agreate de cele doua parti, in scopul
evitarii unor interpretari gresite care ar putea conduce la nerespectarea
prevederilor contractuale;
explicarea unor masuri preventive cu ocazia finalizarii clauzelor
contractuale, redactarii declaratiilor finale si comunicatelor;
depasirea sicanelor aparute in ultimele: conditii impuse in ultimul moment;
dramatizarea situatiei etc.
Sesizarea punctului care conduce la finalizarea negocierilor depinde de abilitatea
negociatorului de a nu rata o asemenea oportunitate. Nefructificarea acestui moment
presupune continuarea cu discutii lipsite de substanta, fiind aproape imposibil sa se
ajunga la alte compromisuri. Momentul finalizarii negocierii consta fie in aparitia unei
situatii de criza, fie in satisfacerea pe baze principiale a intereselor celor doi parteneri.
In prima situatie trebuie aleasa prompt una din urmatoarele masuri: fortarea deciziei de
a incheia afacerea, intreruperea negocierilor pentru o perioada de timp stabilita de
comun acord, renuntarea la afacere. In cea de-a doua situatie trebuie intocmit si semnat
un protocol care cuprinde elementele asupra carora s-a cazut de acord pe timpul
negocierii. Acest protocol va sta la baza redactarii proiectului de contract care va fi
semnat, ulterior. de persoanele imputernicite in acest scop.
8
6.Concluzii
Se considera ca o negociere are succes daca negociatorii ating pentru partea pe
care o reprezinta obiectivul negocierii. Obiectivul negocierii poate fi atins in trei ipostaze.
In prima dintre ele, limita finala a negocierii este cea care circumscrie obiectivul initial
propus. Negociatorii au obtinut atit cit si-au propus. In a doua ipostaza, limita finala a
negocierii este stabilita astfel incit are o extensie mai mare decit cea presupusa initial.
In acest caz, negociatorii au obtinut concesii care le-au adus si alte cistiguri, realizind
mai mult decit obiectivul negocierii. In ultimul caz, chiar daca negociatorii au atins
obiectivul propus, ei au fost nevoiti sa faca concesii care au situat limita finala a
negocierii sub cea propusa initial, adica au pierdut mai mult decit erau pregatiti sa o
faca.
E evident ca aceste trei ipostaze sint posibile in situatia in care avem de a face
cu o negociere finalizata pe modelul cistig-cistig. Daca negocierea s-a purtat si s-a si
incheiat pe modelul cistig-pierdere, e evident ca doar una dintre parti are satisfactii in
urma acestui proces.
Evaluarea mai are in vedere si procesul de feed-back, prin care se urmareste
verificarea si reproiectarea strategiilor echipei, aprecierea modului in care membrii
echipei si-au indeplinit rolurile, aprecierea si redimensionarea spatiului de negociere, o
inventariere a tehnicilor folosite de echipa adversa.
9
7. Bibliografie
Voiculescu, Dan, Negocierea, formă de comunicareînrelaţiileinterumane, Ed.
Ştiinţifică, Bucureşti, 1991
Pistol, Gheorghe, Negociereateorieşipractică, Institutulnaţional de
cercetăricomerciale “Virgil Madgearu”, Bucureşti, 1994
- Suport de curs Danubius Online
10