obiective ŢintĂ - localmanagement.eu...precum și obiective pentru dezvoltarea sustenabilă...
TRANSCRIPT
www.mue25.net
www.localmanagement.eu
OBIECTIVE ŢINTĂ
2
Cuprins
1. Introducere .........................................................................p. 3
2. Stabilirea prioritaţilor .......................................................p. 4
2.1. Dezvoltarea unei viziuni .....................................p. 4
2.2. Definirea obiectivelor .........................................p. 4
2.3. Stabilirea priorităţilor .........................................p. 6 2.4. Identificarea aspectelor semnificative ................p. 7
3. Luarea în considerare a resurselor şi bunurilor comune ..p. 9
4. Indicatorul participativ de selecţie şi stabilirea obiectivelor
..............................................................................................p. 10
4.1. Selectarea indicatorilor ......................................p. 10
4.2. Stabilirea obiectivelor ........................................p. 13 4.3. Stabilirea unor obiective precise ........................p. 15
4.4. Stabilirea obiectivelor realizabile şi realiste ......p. 16
5. Elaborarea programului strategic ....................................p.17
5.1. Intervalul de timp ...............................................p. 17
5.2. Prezentare ...........................................................p. 18
6. Elaborarea planului de acţiune ........................................p. 19
6.1. Intervalul de timp ...............................................p. 19
6.2. Responsabilităţi ..................................................p. 19
6.3. Prezentare ...........................................................p. 19
7. Implicarea subiecți/părţilor interesate..............................p. 21
7.1. Solicitarea acordului de parteneriat ....................p. 21
7.2. Informarea şi consultarea publică .......................p. 22
8. Ce urmează? .......................................................................p. 22
9. Lista de verificare ...............................................................p. 23
ANEXE ....................................................................................p. 28
3
1. INTRODUCERE
Odată finalizată evaluarea inițială,următorul pas este pregătirea strategiei de dezvoltare
și a planului de acțiune. Strategia de dezvoltare reprezintă documentul care stabilește
obiectivele pe termen lung și prevede măsurile pentru prioritățile convenite. Acest proces se
bazează pe evaluarea inițială și instrumentele de prioritizare pentru a stabili științific
prioritățile cu ajutorul instrumentelor utilizate, concentrându-se pe parcursul ciclului de
management integrat următor.
O viziune comună trebuie găsită, care trebuie sa aiba o orientare pe termen lung, și
anume pentru o perioadă 15–20-30 de ani, de echilibrare a mediului, și a dimensiunilor
sociale și economice. Dezvoltarea unei viziuni comune într-un proces participativ va contribui
la acceptarea IMS – ului de catre un public mai larg. Stabilirea acestui punct de plecare îl va
face accesibil împreuna cu prioritățile tuturor celor interesați.
Prioritățile se descriu prin utilizarea indicatorilor ca principal instrument de
comunicare în cadrul IMS – ului. Pe baza unor indicatori, se formulează obiectivele
măsurabile și cele legate de timp, care echilibrează și integrează mediul înconjurător și
resursele sociale și financiare. În cazul în care aceste date lipsesc din revizuirea de bază,
trebuie incluse măsuri pentru a crea această bază de date de referință și indicatorii
corespunzători strategiei de dezvoltare.
Elaborarea unui plan de acțiune, cu o perspectivă de 1 – 3 ani, este integrată în
strategia de dezvoltare. Planul de acțiune prezintă pe termen scurt, obiective derivate din
obiectivele pe termen lung și stabilește măsurile pentru a le îndeplini. Planul de acțiune, de
asemenea, definește în mod clar alocarea resurselor umane și financiare, precum și
responsabilitățile pentru implementarea lor.
Participarea și cooperarea sunt cheia succesului. Prin urmare, implicarea tuturor
subiecților/părților interesate este esențială pentru stabilirea și prioritizarea obiectivelor
precum și pentru planificarea acțiunilor.
4
2. STABILIREA PRIORITĂȚILOR
Una dintre cele mai importante priorități la nivel local o reprezintă o viziune comună
asupra evoluției viitoare a orașului. Acest lucru ia în calcul referințe din domeniul de aplicare
al sistemului de management și se bazează pe rezultatele evaluării inițiale. Deoarece nu toate
provocările pot fi adresate la timp, sistemul integrat de management sprijină orașele care au
stabilit prioritățile corespunzător pentru aducerea acestora la actualitatea concretă și de zi cu
zi.
Resursele și bunurile comune sunt utilizate ca și categorii la structurarea problemelor
prioritare selectate în cadrul strategiei de dezvoltare. Pentru ambele, avem nevoie să definim
indicatorii și obiectivele care permit monitorizarea progresului și performanței.
2.1. DEZVOLTAREA UNEI VIZIUNI
Unul dintre cei mai importanți piloni de dezvoltare sustenabilă locală este viziunea
comună pentru viitoarea evoluție a orașului. Stabilirea acestei viziuni, ca o acțiune în
managementul participativ, va asigura o orientare pe termen lung, pentru o perioadă de cel
puțin 15-20-30 de ani.
Prin echilibrarea intereselor ecosistemului, economiei și comunităților umane, într-o
singură viziune, cu toate cele trei dimensiuni ale sustenabilității – de exemplu, dimensiunile
economice, sociale și de mediu – sunt avute în considerare. Pentru a realiza acest lucru, o
înțelegere comună a dezvoltării sustenabile este cheia.
Prioritățile sub forma unor secțiuni integrate ale strategiei de dezvoltare, și declarația
misiunii este de o importanță capitală pentru a fi în măsură să se stabilească prioritățile. Fără
aceasta, procesul de dezvoltare al comunității și al planului de acțiune ar conduce la o lipsa a
unei imagini clare a priorităților administrațiilor locale.
2.2. DEFINIREA OBIECTIVULUI
Comunitățile se confruntă cu numeroase provocări în încercarea de a ajunge la o
dezvoltare sustenabilă. O abordare strategică pentru a depăși problematica de sustenabilitate
ar întâmpina probleme transversale, cum ar fi eficența energetică, efectul de seră, de emisie de
gaze, precum și alte aspecte relevante pentru diminuarea efectelor schimbărilor climatice,
suprafața de etanșare, conservarea habitatelor naturale (ecosisteme), pregătirea în ceea ce
privește consecințele schimbărilor climatice (de exemplu, prevenirea inundațiilor). O astfel de
abordare ar trebui să aibă avantaje semnificative asupra „tradiționalei” teme de abordare
orientată, concentrându-se asupra factorilor de mediu în mod individual, cum ar fi probleme
de aer, apă, probleme ale terenului și solului, și conexe (de exemplu: poluarea aerului,
poluarea fonică, poluarea apei, deșeuri).
5
Provocările sunt identificate din diferite surse. Legislația actuală identifică probleme
pe care administrația locală trebuie să le evite. Protecția mediului este supusă mai multor
directive ale UE și afectează comunitățile din statele membre ale UE. Sistemul integrat de
management garantează că administrația locală ia la cunoștință și acționează în conformitate
cu întreaga legislație relevantă a problemelor de mediu și de sustenabilitate. Cu toatea acestea,
în vederea dezvoltării sustenabile a comunităților, viziunea trebuie să meargă dincolo de
cerințele legale în vigoare.
Există un consens larg cu privire la tipurile de provocări pentru a include într-o
abordare integrată pentru gestionarea comunitatii urbane. Important, ele nu sunt limitate la
aceste provocări, pentru care administrația publică este responsabilă. Administrația locală
acționează în calitate de „lider al comunității”, coordonând și stimulând acțiuni pentru
întreaga comunitate urbană. Această abordare este similară cu inițiativele, cum ar fi Agenda
Locală 21.
Totuși, multe dintre planurile de acțiune a Agendei Locale 21 se concentrează asupra
problemelor de mediu locale (gunoiul stradal, graffiti, zgomot), precum și multe administrații
locale cu programe de sustenabilitate cu scop în problemele unde au posibilitatea de a acționa,
dar și de alte aspecte mai strategice, cum ar fi reducerea emisiilor de gaz cu efect de seră a
întregului oraș, se presupun a fi mai importante îmbunătățirile de mediu și de siguranță.
Pentru a putea aborda serii complexe de provocări în mod eficient, se recomandă ca
problemele de sustenabilitate să se împartă în aspecte mai mici și mai ușor accesibile, care
afectează una sau mai multe resurse naturale sau bunuri publice ale comunitatii. Aceste
aspecte pot fi urmărite de unul sau mai mulți indicatori.
Abordarea strategiei orientate respectă principiile dezvoltării sustenabile, după cum se
menționează în Carta Aalborg pentru dezvoltarea sustenabilă locală. Aceste puncte ale
angajamentelor Aalborg sunt un cadru adecvat pentru sistemul integrat de management.
Prin urmare, grupul de lucru al UE privind planurile de management de mediu și
sisteme (2005) a propus adoptarea unui set de paisprezece obiective grupate sub cinci aspecte
generale de mediu, problematică derivată direct din angajamentele Aalborg.
6
Probleme generale de mediu Obiective
I-1. Integrarea politică & guvernarea O1. Ridicarea nivelului de înțelegere &
mediului implicarea în rândul cetățenilor & alte părți
interesate cu privire la performanțele de mediu
ale orașului
O2. Realizarea conformității cu legislația de
mediu a UE pentru politica urbană
O3. Asigură integrarea deplină a obiectivelor
de mediu în politicile sectoriale și programele
urbane
I-2. Protecția mediului natural O4. Reducerea poluării în aer, apă și sol
O5. Promovarea biodiversităţii şi extinderea &
îngrijirea ariilor naturale desemnate & spaţiile
verzi
O6. Reducerea consumului de energie primară
& creşterea ponderii regenerabile de energie
I-3. Managementul sustenabil al O7. Evitare & reducerea cantităţilor de deşeuri
resurselor naturale & creşterea reutilizării & reciclarea
O8. Reducerea ratei de consum a terenului
pentru dezvoltare & prevenirea extinderii
urbane
O9. Reducerea nevoii de transport
I-4. Mediu & Sănătate O10. Reducerea inegalităţilor din domeniul
sănătăţii cauzate de factorii de mediu
I-5. Schimbările climatice & O11. Reducerea emisiilor de gaze cu efect de
responsabilitate globală seră
de mediu O12. Reducerea impactului negativ al oraşului
asupra mediului global
O13. Punerea în aplicare a principiilor
justiţei de mediu
O14. Reducerea expunerii la riscurile legate de
mediu
Sursa: TSUE, Grupul de lucru al UE privind Planurile de Management de Mediu şi
Sistemelor (2005) http://ec.europa.eu/environment/urban/pdf/fin_rep_urban_emps.pdf
2.3. STABILIREA PRIORITĂȚILOR
7
Sistemul integrat de management sprijină stabilirea priorităților și creează un consens
cu privire la următoarele acțiuni. Cum nu toate provocările pot fi adresate la timp, sistemul
integrat de management sprijină comunitățile care au stabilit prioritățile corespunzător.
Utilizați resursele și bunurile publice ca fiind categorii pentru a structura aspectele
prioritare selectate din strategie. Pentru ambele procese, avem nevoie să definim indicatori și
obiective care să permită monitorizarea progresului și performanței.
Etapele fundamentale ale acestei faze sunt următoarele:
1. Planul procesului de stabilire a priorităților: Cine va revizui rezultatele evaluării
inițiale? Cum? În ce fel va trebui implicați participanții? Cine va defini, va fi de
acord și va aproba lista de priorități?
2. Stabilirea priorității de bază privind o analiză corespunzătoare a situației actuale
a orașului (de exemplu revizuirea de referință): Ați luat în considerare rezultatele
evaluării inițiale ca sursă principală?
3. Reflectă rezultatele revizuirii de referință: Este revizuirea de referință care
sublinează importanța problemelor specifice? Oferă informații cu privire la rolurile
diverșilor actori în mediul urban?
4. Evaluați relevanța și importanța fiecărui aspect: Ați dat prioritate mai mare
aspectelor legate de non-conformitate cu legislația? Cel mai important pas este
compararea între situația actuală a aspectelor legate de sustenabilitate identificate
în scenariul de referință și respectarea legislației europene (a se vedea caseta de
mai jos), legislația națională și regională.
5. Comparați-vă: În situația în care lipsesc unele standarde juridice, puteți să utilizați
abordarea „statul artei”. Ați comparat situația dumneavoastră cu a altora, în
conformitate cu ambițiile marilor orașe, „bunele practici” sau nivelul național,
regional, sau mediu?
Bazată pe aceste reflecții, o listă de domenii prioritare va fi stabilită de consiliul de
coordonare, ținând seama de intrarea părților/subiecții interesați în continuare.
Sprijinul poate fi dat de abordări care să permită analiza comparativă dintre diferite
orașe. Cu toate acestea, oportunitățile pentru analiza comparată sunt limitate în prezent din
cauza lipsei de mecanisme coerente de monitorizare la nivel regional, național și european.
Încurajarea instrumentelor sunt găsite on-line ca unelte STATUS (legatura la
www.localtargets21.org), care furnizează indicatori armonizați, comparabili și relevanți,
precum și obiective pentru dezvoltarea sustenabilă locală bazată pe strategia tematică din
mediul urban și anganjamentele Aalborg, și evaluarea locală 21 (vezi
www.localevaluation21.org), o autoevaluare a administrației locale a procesului și
performanței pentru dezvoltarea durabilă locală.
8
2.4. IDENTIFICAREA ASPECTELOR SEMNIFICATIVE
Pentru fiecare dintre aspectele prioritare, descrieți cea mai semnificativă provocare
pentru atingerea dezvoltării sustenabile. Acest lucru este perceput ca un al doilea strat al
priorizării. Provocările pot apărea la întâlnirea cerințelor legale, precum și de la mediul local
și social, probleme legate de aspecte specifice (de exemplu, energie, apă, utilizarea
terenurilor, de transport, de planificare și proiectare și sănătate).
Cu toate acestea, aceste aspecte sunt necotate: evaluarea, chiar dacă acestea trebuie
considerate ca o problemă vor rezulta din analiză SWOT a analizei inițiale. Analiza va
clarifica, dacă aspectul este calificat să amenințe calitatea și disponibilitatea de resurse
naturale, precum și bunuri sociale comune. Aspecte care sunt considerate riscante în raport cu
dezvoltarea sustenabilă locală, necesită răspuns și ar trebui tratate în cadrul strategiei de
dezvoltare.
Răspunsul este văzut în două moduri:
1. Respectarea normelor juridice: în cazul în care comunitatea nu este conformă cu
standardele și cerințele legale pentru aspectul specific (Directiva Aerului Curat,
etc.), ar trebui abordată cu cea mai mare prioritate.
2. Îmbunătățirea continuă a calității mediului și situația socială: dacă orașul este în
conformitate cu legislația, ar trebui să se vizeze la:
- Menținerea unor condiții bune de viață în ciuda tendințelor tot mai dificile
- Îmbunătățirea contextului local
9
Principala legislație de mediu a UE care afectează statele membre:
Directiva Calitatea Aerului
Directiva Apei Potabile
Directiva de tratare a apelor urbane risipite
Directiva Apei
Directiva de Zgomot și Mediu
Directiva pentru Colectarea Selectivă a Deșeurilor
Prevenirea și Controlul Intergrat al Poluării (IPPC)
Directiva Seveso II – (protejarea de substante periculoase)
Directiva Habitatelor/Locuințelor
Directiva Evaluării Impactului asupra Mediului (EIM)
Directiva Evaluării Strategice de Mediu (ESM)
Directiva Informații de Mediu
3. LUAREA ÎN CONSIDERARE A RESURSELOR ȘI BUNURILOR
COMUNE
Strategia de dezvoltare este mai presus de toate declarațiile politice obligatorii de
domenii de interes pentru operațiuni și servicii în perioada convenită de timp. Ori de câte ori o
autoritate publică se angajează în operațiuni, proiecte sau furnizarea de servicii plasează
aceste cereri în trei tipuri de resurse: resurse financiare (bani), resurse umane (competențe,
cunoștințe și timp) și în resurse naturale (calitatea aerului, apei, terenului și solului, plantelor
și animalelor).
Un pas crucial în sprijinirea administrațiilor locale pentru introducerea și
implementarea managementului sustenabil public este aplicarea unui sistem integrat de
management capabil să efectueze planificarea și monitorizarea tuturor resurselor – bani,
oameni și mediu – într-o manieră integrată. Managementul integrat al resurselor s-a dovedit a
fi indispensabil pentru a obține un grad înalt de politică „buy-in”, și de angajament, așa cum
este folosit „limbajul” politic de luare a deciziilor cu privire la nucleul politicii locale – de
exemplu, bugetul. Pentru a realiza acest lucru sistemul integrat de management ar trebui să
elaboreze obiective pentru îmbunătățirea calității vieții, respectând în același timp limitele și
calitatea resurselor de mediu, bunuri sociale comune și mijloacele economice.
Resursele și bunurile comune în cadrul strategiei de dezvoltare, ar trebui utilizate
precum categorii ale structurii strategiei de dezvoltare. Se analizează aspectele selectate
prioritar în ceea ce privește impactul acestora asupra resurselor de mediu și bunuri comune.
Acest pas poate fi considerat redundant, dar este important pentru a traduce rezultate validate
științific, în acțiunea politică.
10
Exemplu: De la problemele de resurse pentru indicatori (Anexa 2)
4. INDICATORUL PARTICIPATIV DE SELECȚIE ȘI STABILIREA
OBIECTIVELOR
Odată ce s-a decis, căror aspecte ar trebui să li se acorde prioritate și care resurse de
mediu și bunuri sociale comune sunt afectate, exprimați-le utilizând indicatorii.
Pe baza indicatorilor, obiectivele măsurabile și cuantificate pentru domeniile prioritare
pot fi stabilite. În plus, monitorizarea progresului și a succesului măsurilor întreprinse poate
fi efectuată pe cale de consecință și evaluarea rezultatelor și realizărilor va fi întradevar
fezabile.
4.1 SELECTAREA INDICATORILOR
Selectarea resurselor și indicatorilor a
orașului Väjxö, Suedia
Orașul Väjxö a ajuns la o selecție de resurse
pentru sistemul său printr-un proces de participare.
După brainstorming-ul privind problemele de mediu
la nivel local cu echipa de coordonare, partidele
politice și părțile interesate externe, problemele au
fost rezumate în șase resurse: aer curat, un mediu
bine construit, stabilitatea climatică, protecția
ridicată a mediului, apă proaspătă și biodiversitate.
Ulterior, un grup de lucru a fost stabilit pentru
fiecare resursă, care a condus la procesul de selecție
al indicatorului.
11
Filozofia din spatele
sistemului integrat de mangement
este că un oraș sustenabil este mai
mult decât un simplu oraș cu un
mediu curat. În scopul de a face
progrese reale față de elementele de
noutate și practicile mai bune de de
monitorizare, ar putea fi, prin
urmare, necesar să se identifice
indicatorii integrați pentru sustenabilitate locală, de exemplu, indicatorii care reflectă
interacțiunea dintre aspectele de mediu, economice și sociale. Indicatorii vor descrie inter-
legăturile dintre consumul sau degradarea resurselor și bunurilor comune, precum și realizarea
bunăstarii umane. Acești indicatori vor prezenta eficența economică, pentru efectuarea
aceastei tranziții – către modelarea activităților noastre economice.
Această perspectivă cuprinzătoare sugerează definirea și convenirea asupra
indicatorilor aplicând o abordare trans – sectorială integrata. Prin urmare, desfășurarea
procesului indicatorului ca unul participativ definit prin indicatori ar trebui luat în considerare.
Acest lucru poate fi valoros și ca justificare pentru terți, avand efect multiplicator, pentru a
furniza informații generale privind indicatorii de la subiecții/părțile interesate, politicieni și
experți, sau pentru a sprijini integrarea noilor angajați.
Indicatorul de selecție al Projekt21 (Germania)
Sprijinit de ICLEI – Administrațiile Locale pentru sustenabilitate, administrațiile
locale a 11țări pilot ale Statului Federal German al Rheinland – Pfalz au elaborat răspunsuri
concentrate la provocările – cheie pentru dezvoltarea durabilă cu care se confruntă
comunitățile lor respective. Administrațiile locale participante sunt Birkenfeld, Göllheim,
Hauenstein, Ingelheim în Rhein, Kaiserslautern, Kandel, Koblenz, Neuerburg, Osthofen,
Wörrstadt și Zweibrücken.
În prima fază, fiecare municipalitate partipantă pregătește un raport de sustenabilitate
pe baza unor obiective comune și unui set standardizat, dar flexibil de indicatori. Indicatorii
sunt aleși pentru a reflecta întrebarea – cheie a sustenabilității: cum putem asigura un nivel de
trai ridicat pentru individ, fără a pune în pericol bunurile comune ale bazei noastre de resurse
de mediu și echitatea socială? Pe baza raportului și cu implicarea părților interesate locale și a
factorilor de decizie, programele de acțiune sunt dezvoltate și vizate acelor zone care au
nevoie de mai multă atenție. Atelierele de lucru cu participarea părților interesate relevante în
societate, ajută la stabilirea obiectivelor pe termen lung și a obiectivelor respective, precum și
a măsurilor de a atinge aceste obiective cât mai rapid, mai eficient și mai exact posibil.
Bazat pe actualizări periodice ale raportului de sustenabilitate, planurile de acțiune
În plus, sistemul de management de mediu în
Väjxö are o legătură clară la Agenda 21. Indicatorii
au fost aleși pe baza obiectivelor din Agenda 21.
Strategia de participare a Agendei 21 este, în același
timp, strategia de participare pentru sistemul de
management local.
12
suplimentare pot fi dezvoltate pentru zonele cu conflicte majore între nevoile societății și de
protecția bunurilor comune indicate.
[http://www.iclei.org/europe/projekt21]
Completând o fișă indicatoare pentru fiecare indicator individual, este mai ușor să
urmăriți cum și de ce indicatorul a fost ales, în cazul în care datele pot fi găsite, cum se
măsoară și cât de des, etc.
Bunuri
comune
Nevoi
Apă, sol
și aer
Teren
Responsabilitate
globală
Egalitatea
de șanse
Infrastructura
socială
Locuință
Teren dezvoltat/ locuitor
Consum redus de energie în clădiri
Raportul din casă a
chiriei/venit
Mobilitate
Proporția de
autovehicule cu
emisii reduse
Proporția de
transport public
în toate distanțele
Distanța minimă
la facilitățile
importante
Venituri
Proporția de
ferme ecologice
Numărul de
locuri de
muncă/ha
bunuri imobile
industriale
Numărul de
femei în funcții
de conducere
Oamenii care
beneficiază de
somaj sau ajutor
social
Achiziții
Deșeuri
municipale
solide/locuitor
Cifra de afaceri a
comerțului
echitabil de
produse
Îngrijire de zi
pentru copiii
conform vârstei
Timp liber
& Educație
Arii naturale
protejate în ha
Consumul de energie a
facilitățiilor de
recreere
Membrii
imigranților în
cluburi
13
Din punct de vedere operațional, selecția de indicatori pentru toate dimensiunile de
sustenabilitate apare diferit. În primul rând, au o legătură strânsă cu procesul Agenda 21. În al
doilea rând, structura deschisă a acestei probleme permite o dezbatere privind domeniile
nevoilor umane și aspirațiile acestora.
Cu toate acestea, este esențial în toate circumstanțele să se integreze selecția tuturor
indicatorilor și să se permită participarea tuturor actorilor relevanți, în scopul de a garanta
coerența întregului proces.
Verificați dacă...
Indicatorul este exprimat într-un mod în care este ușor de recunoscut în ceea ce
privește parametrul pe care îl monitorizează.
Datele care sunt necesare pentru susținerea indicatorului sunt ușor disponibile, în
mod adecvat documentate și actualizate periodic.
Indicatorii selectați sunt susținuți de date sau de calcule necesare, sau sondaje și pot
fi calculați.
Este posibil să se estimeze evoluția indicatorului pentru anul următor, pe baza
tendințelor și scenarilor.
Indicatorii sunt ușor de înțeles și reproductibili de către non-experți.
Indicatorul ofertă o imagine reprezentativă a condițiilor, presiuni asupra mediului
urban sau răspunsurile societății.
Setul de indicatori este concis, simplu și ușor de interpretat.
Citește mai mult: despre indicatori (A se vedea raportul privind indicatorii on-line:
www.localmanagement.eu)
Exemplu: Fișa indicatorului de informații (Anexa 1)
Exemplu: Caracteristicile indicatorului în ecoBUGETUL orașului Kaiserslautern
(Anexa 4)
Exemplu: Indicatorii ecoBUGETULUI din orașul Kaiserslautern (bugetul total)
(Anexa 5)
4.2. STABILIREA OBIECTIVELOR
Odată ce indicatorii au fost selectați, următoarea etapă este de a defini valoarea dorită
a indicatorului la sfârșitul intervalului de timp stabilit mai devreme: cu alte cuvinte, pentru a
seta o țintă. Având un obiectiv oferă ceva concret pentru a putea depune efort. Indicatorul este
ceea ce este măsurat pentru a verifica dacă obiectivul este atins, și doar ceea ce se măsoară se
gestionează. Sistemul integrat de management aplică ambele strategii, obiectivele pe termen
lung (10 – 15 ani) din strategia de dezvoltare și operațional, și obiectivele pe termen scurt (1 –
3 ani) din planul de acțiune. Ambele obiective stabilesc limite pentru consumul de resurse și
14
urmăresc calitatea vieții dorită în oraș. Obiectivele pe termen lung și pe termen scurt sunt
definite în comparație cu o referință sau un an de bază, care poate fi, desigur, diferite de la
indicator la indicator. Anul de bază, de obicei, depinde de disponibilitatea datelor. Acest cadru
al obiectivelor pe termen lung și scurt previne administrația locală de la a pierde din vedere
traseul spre dezvoltarea urbană sustenabilă.
Menționați motivul pentru stabilirea unui obiectiv clar în documentele respective. În
plus, colectarea și pregătirea viziunilor și obiectivelor convenite deja în oraș ca date de intrare
pentru strategia de dezvoltare. Realizarea unui proces participativ în stabilirea obiectivelor
oferă, de asemenea, suport în dezvoltarea de parteneriate pentru punerea în aplicare a
dezvoltării durabile locale.
15
Obiectivele pe termen lung trebuie evaluate periodic în cadrul unui audit (intern și/sau
extern). Asigurarea dezbaterilor politice pentru a se stabili dacă acestea s-au dovedit adecvate
sau nemotivate, sau dacă o nouă situație impune noi obiective pentru dezvoltarea sustenabilă
locală este necesară.
Rezultatele ar trebui luate în considerare atunci când se pregătește ulterior strategia de
dezvoltare următoare sau planul de acțiune. Bineînțeles, definirea unui nou obiectiv pe termen
lung trebuie întreprins de fiecare dată cu obiectivul pe termen lung anterior a fost atins, și în
orice caz, atunci când la data scadenței obiectivul a fost atins.
Alegerea obiectivelor pe termen scurt pentru planul de acțiune derivă din obiectivele
pe termen lung, și constituie următoarea etapă. Înainte de a stabili obiective pe termen scurt,
valoarea din anul precedent (dacă este disponibilă) sau valoarea de referință ar trebui să fie
luată în considerare, cu scopul de a găsi cea mai viabilă orientare.
Dezbaterea politică pe tema stabilirii obiectivelor – Orașul Bologna, Italia
În Bologna, ambele EMS de la începutul și EMS de la sfârșitul anului, au fost ratifcate
printr-o majoritate politică (și nu prin vot unanim) în Consiliul Local. Cele patru ore de
dezbateri politice în cadrul consiliului au fost cu privire la bugetul în sine, și nu pe EMS
(sistemul de ecoBUGET). În particular, partidul de opoziție nu a avut obiecții cu privire la
conceptul de ecoBUGET, ci mai degrabă cu privire la definițiile și obiectivele stabilite în
cadrul bugetului, precum și măsurile care urmează să fie implementate. Criticile majore citate
de politicienii din partidele de opoziție au fost că obiectivele cu privire la bugetul mediului nu
au fost stabilite suficient de mari pentru îmbunătățirea efectivă a mediului la nivel local.
Unii politicieni și-au exprimat îngrijorarea cu privire la lipsa implicării și participării
comunității, cu un posibil pericol de marginalizare a bugetului de mediu vizavi de bugetul
financiar.
Mai mult, propunerile politice au fost făcute pentru stabilirea unei legături clare la
procesul financiar bugetar existent, și stabilirea echilibrului social al orașului Bologna.
Interdependența acestor sfere numesc pentru o imagine de ansamblu pentru a ține cont de
perspectivele de mediu, economice și sociale, cu scopul de a afecta trecerea la o dezvoltare
mai sustenabilă. Exemplul Bologna sublinează modul de selecție al obiectivelor și măsurilor
respective pentru a le realiza este de o importanță fundamentală. Sistemul de management
oferă o platformă pentru discuții privind stabilirea obiectivelor și țintelor, contribuind astfel la
creșterea importanței problemelor legate în prealabil în administrația locală.
16
Exemplu: Cum se stabilesc obiectivele pe termen lung și pe termen scurt.
Extras din balanța bugetară de mediu – orașul Bologna
4.3. STABILIREA UNOR OBIECTIVE PRECISE
Elaborarea unui set de obiective realizabile care intră într-o mare varietate de actori.
Un obiectiv care a fost implicat într-o anumită formă de consultare ar putea avea o mai mare
legitimitate în cadrul orașului. Prin urmare, dezvoltarea va consta intr-un set de obiective
realizabile, și necesită informații de la o mare varietate de actanți. Includeți actanți, cum ar fi:
- Politicienii care să garanteze legitimitatea și suportul sustenabil pentru atingerea
obiectivelor.
- Introducerea in managementul participativ a cetățenilor care au o miză într-o
problemă relevantă.
- Experți de evaluare a gravității problemei care urmează a fi elaborată și a factorilor
de ansamblu, cum ar fi cele legate de variabilitatea condițiilor sociale și economice la nivel
local sau național.
- Introducerea unei serii de funcționari (din diferite sectoare),pentru a estima ce este
realist pentru realizarea într-o perioadă definită de timp, pe baza evaluărilor de
cercetare/documentare și din trecut al programelor comparabile.
- Examinarea în acord cu politicienii de programe de resurse disponibile, precum și
pentru monitorizarea și evaluare în perioada de timp convenită.
- Implicarea altor angajați din sectorul public și privat, care pot ajuta la stabilirea
obiectivelor.
17
Complexitatea procesului este evidentă. Motivația și aptitudinile cerute
administratorului compartimentului trebuie organizată și structurată de regulă este realizată de
către un funcționar și nu un politician .
Citește mai mult: Mai multe informații despre stabilirea obiectivelor pot fi găsite
la: www.localtargets21.org
Participarea la stabilirea obiectivelor în Ludwigsburg (Germania)
Orașul Ludwigsburg (Germania) a stabilit un proces participativ pentru planul de
dezvoltare al orașului. La început, atelierele de lucru cu factorii de decizie au fost amenajate,
și interviuri telefonice cu cetățenii au fost efectuate, cu scopul de a obține idei pentru planul
de dezvoltare al orașului. În continuarea procesului, Ludwigsburg a aranjat două conferințe de
căutare al viitorului implicând cetățenii și alte părți interesate din toate sectoarele societății.
Conferințele au fost vizionate și orientat dialogate și au condus la recomandări și sugestii
pentru viziuni, obiective strategice, proiecte și măsuri. Rezultatele conferințelor au fost
evaluate de către administrație. Consiliul municipal a acceptat majoritatea viziunilor și
obiectivelor strategice în 11 domenii de activitate pentru dezvoltarea viitoare a Ludwigsburg-
ului.
4.4 STABILIREA OBIECTIVELOR REALIZABILE ȘI REALISTE
Stabiliți obiective realizabile și realiste – nu prea dificile dar nici prea scăzute. Faceți
viziunea să fie ambițioasă pe viitor, dar țineți cont de părțile/subiecții interesați (și de mediul
sustenabil, de asemenea) cerând rezultate concrete și pragmatice. Țintele sunt, în general, un
compromis între ceea ce este prevăzut și ceea ce este fezabil.
DG Mediu / kitul de instrumente INEM pentru IMM-uri propune pentru obiective ca
acestea să fie „SMART”,care înseamnă:
- Specifice: Focalizarea pentru factori de performanță; a se evita expresiile ample,
cum ar fi „fiind mai ecologice”.
- Măsurabile: Amintiți-vă: ceea ce nu a fost măsurat nu poate fi gestionat. În
consecință, obiectivele trebuie să fie cantitative, pentru a fi măsurabile. Alegeți măsurătorile
cu atenție pentru a obține feedback cu privire la progresele înregistrate.
- Realizabile: Dacă obiectivele stabilite sunt prea mari este puțin probabil ca acestea
să fie realizabile și acest lucru va demotiva pe cei implicați. Ar trebui, de asemenea, să se
evite stabilirea prea multor obiective.
- Realiste: Pe de altă parte, dacă obiectivele stabilite sunt prea mici, este posibil să nu
se ajungă la întregul potențial de acțiune.
- Termene: Obiectivele trebuie întotdeauna să includă o limită de timp pentru a vă
permite să decideți dacă au fost îndeplinite.
18
Ce iese prima dată – puiul sau oul?
- Cât de amițios vrei să fi?
- Ar trebui să selectați obiective „confortabile” în scopul de a sărbători succesul sau este
mai bine să stabiliți obiective mai ambițioase, care pot da mai mult de un impuls și să
stimuleze dezvoltarea sustenabilă a comunității?
- Prima dată stabiliți planul de acțiune sau stabiliți mai întâi obiectivele pe termen lung?
- Utilizați deja planuri convenite și proiecte, adesea înainte să decideți punerea în
aplicare a sistemului de management sau de măsuri noi?
Nu există un răspuns general la aceste întrebări. Fiecare oraș trebuie să decidă cu privire
la „filosofia” sistemului său de management și cine/ce conduce procesul.
5. ELABORAREA STRATEGIEI DE DEZVOLTARE
Strategia de dezvoltare este documentul care stabilește obiectivele pe termen lung și
măsurile pentru prioritățile convenite pentru zona urbană a administrației publice locale.
Acesta este un tip special pe termen lung al documentului pilot general care conține
principiile de abordări strategice a administrației locale, acoperind mijloacele destinate de
realizarea programului în curs de desfășurare. Aceasta se bazează pe lecțiile învățate, de
ajustare a modului de abordare programelor în curs de desfășurare, ținând cont de
modificăriile mediului, și încorporează noua gândire și inițiativă locală.
A fost creat ca răspuns direct la analiza efectuată în cadrul reexaminării de bază și
formulează rezultatul final al procesului, de la stabilirea priorităților la acordul asupra
obiectivelor. Strategia de dezvoltare cuprinde prezentarea concluziilor activităților menționate
mai sus și definește viziunea pe termen lung a dezvoltării sustenabile concentrându-se pe
domenii prioritare, structurate în funcție de resursele afectate și de aspectele semnificative,
folosind indicatori de timp, legați de obiective și de măsuri, care să determine realizarea lor.
În timpul cel de-al treilea pas al Sistemului Integrat de Management, acesta este prezentat și
aprobat de către Consiliul Local.
5.1. DURATA
Strategia de dezvoltare definește viziunea pe termen lung pentru statutul orașului în 10
– 15 ani cu obiective în diferite domenii pentru o perioadă similară. Acesta este un termen
suficient de lung pentru a permite progrese semnificative cu probleme destul de lente, dar
destul de aproape pentru a permite o evaluare realistă a ceea ce este de fapt realizabil.
Obiectivele strategice trebuie stabilite ca un program de 3 – 5 ani și ar trebui actualizate
împreună cu repetarea sistemului de management complet, adică la fiecare 3 – 5 ani. O
revizuire completă a strategiei de dezvoltare ar putea fi efectuată mai devreme, chiar dacă
evenimentele sau schimbările sugerează acest lucru. Actualizarea strategiei de dezvoltare ar
19
putea fi coordonat cu alte administrații publice locale și centrale cu rol de planificare a
deciziilor.
5.2 PREZENTARE
În a treia etapă a strategiei de dezvoltare a comunității
pe baza SIM-ului este adoptarea hotararii Consiliului Local.
Succesul sistemului integrat de management depinde
într-o mare măsură de modul serios al strategiei
de dezvoltare în care este acceptat ca un instrument
pentru managementul politic. Discuția consiliului,
dezbaterea și avizul de formare în curs de
pregătire a deciziei consiliului orășenesc, prin
urmare, sunt aspecte centrale ale procedurii.
De asemenea, implică faptul că
prezentarea și formularea, în cadrul
strategiei de dezvoltare, sunt probleme
importante care iau în considerare
crearea angajamentului și atragerii
interesului politicienilor. Este
recomandat să nu se prezinte documentul Consiliului Local extrem de detaliat, lucruri
complete, dar se pot afișa prioritățile generale, indicatorii, țintele și măsurile.
Design-ul actual al programului poate diferi. Există numeroase exemple de orașe în
elaborarea strategiei de dezvoltare. Aceste exemple pot fi derivate din orașe folosind diferite
tipuri de sisteme de management.
Exemplu: Conținutul tabelului unui program strategic (Anexa 3)
20
6. ELABORAREA PLANULUI DE ACȚIUNE
Planul de acțiune reprezintă operaționalizarea pe termen scurt a strategiei de
dezvoltare. Planul de acțiune afișează obiectivele pe termen scurt defalcate din cele pe termen
lung în strategia de dezvoltare. Planul de acțiune stabilește planul de măsuri care urmează a fi
luate pentru a atinge obiectivele măsurabile de scurtă durată care conduc la îndeplinirea
obiectivelor pe termen lung în strategia de dezvoltare.
6.1. INTERVALUL DE TIMP
Așa cum s-a arătat anterior, planul de acțiune începe măsurile pe termen scurt în
vederea atingerii obiectivelor pe termen lung prevăzute în strategia de dezvoltare. Ca atare,
este nevoie de o actualizare anuală și o continuă monitorizare a rezultatelor pentru a asigura
punerea sa în aplicare.
6.2. RESPONSABILITĂȚI
In baza hotararii Consiliului Local se numesc responsabili pentru fiecare program
administrativ, în conformitate cu directivele de afaceri, în urma acordului echipei de
coordonare. Acordul cu privire la măsurile care urmează să fie efectuate de către
părțile/subiecții interesați extern se realizeaza prin stabilirea unor parteneriate cu
părțile/subiecți interesați și cu municipalitățile învecinate pentru a spori posibilitățile de
atingere a obiectivelor pentru mediu urban.
Nu puneți responsabilități coordonatorilor!
Dacă responsabilitatea pentru planul de acțiune se bazează în principal pe echipa de
coordonare, există riscul ca întregul sistem de management să fie construit și preocupat numai
de coordonatorii de mediu. Prin investiția departamentelor interesate în dezvoltarea sistemului
de management, se îmbunătățesc șansele pentru un angajament pe o scară largă în cadrul
organizației. În plus, legimitatea externă pentru activități și obiective poate fi obținută prin
implicarea altor părți interesate, de exemplu, cetățenii și companiile locale. De exemplu,
cetățenii ar putea fi mai responsabili și sectorul privat poate folosi instrumentul într-o măsură
mai mare.
6.3. PREZENTARE
Structura planului de acțiune ar trebui să urmeze ordinea de resurse, indicatori și
obiective de scurtă durată defalcate din obiectivele pe termen lung în program, de exemplu
măsuri, responsabilități și termene. O verificare a măsurilor deja convenite inițial ar trebui să
fie efectuată. Elaborați noi măsuri care ar putea sprijini obiectivele. În plus, includeți
informații ale măsurilor care urmează să fie luate de către diferite părți interesate din oraș care
să sprijine realizarea obiectivelor.
21
Includeți informații despre potențialele contribuții necesare pentru punerea la dispozitie în
aplicare în ceea ce privește resursele financiare și umane.
Planul de acțiune ar trebui elaborat astfel încât să ofere un cadru care să urmărească
măsurile care au fost efectuate în timpul fazei de punere în aplicare. Cu toate acestea, țineți
minte că planul de acțiune ar putea necesita o revizuire continuă după ratificarea Consiliului
Local.
Ca și în cazul strategiei de dezvoltare, mai multe orașe au moduri diferite de proiectare
și prezentare a planurilor de acțiune.
Revizuirea finală a proiectului: Strategia de dezvoltare și planul de acțiune
Înaintea dezbaterii și aprobării de către Consiliu, următoarele ar trebui revizuite:
- Sunt obiectivele de mediu în conformitate cu gradul de relevanță al problemelor de
mediu, și anume, ele sunt un instrument potrivit pentru reducerea măsurabilă sau prevenirea
efectelor nocive care se fac asupra mediului?
- Este posibil ca datele de referință pentru procedura de monitorizare să fie colectate pe
termen lung?
- Obiectivele calitative pot fi evaluate folosind indicatori calitativi (chestionare, etc.)?
- Competențele și responsabilitățile au fost stabilite și aprobate?
- Resursele au fost stabilite?
22
7. IMPLICAREA PĂRȚILOR/SUBIECTILOR INTERESATE
Problemele care urmează să fie gestionate în mediul urban pot fi clasificate ca:
- probleme care sunt complet controlabile de către autoritatea locală (de exemplu,
eficența energetică a birourilor autoritățiilor locale, bibliotecile publice); sau
- probleme care pot fi influențate de administrația locală, dar asupra cărora nu are
control direct (de exemplu, cantitatea de deșeuri reciclate de către gospodăriile private,
utilizarea mașinii în oraș).
Concentrați-vă pe ambele probleme, in scopul de a realiza îmbunătățiri semnificative
ale performanțelor de mediu a zonei urbane.
Administrațiile locale pot avea competențe pentru obținerea mai multor rezultate
concrete (de exemplu o nouă stație de epurare a apelor uzate, instalații de gestionare a
deșeurilor) dar, este clar că cele mai multe resurse sunt consumate de către cetațenii orasului
decât de către autoritatea orașului in sine.
O parte semnificativă a îmbunătățirii performanței de mediu a zonei urbane va implica
administrațiile locale, care stimulează, influențează și sprijină schimbările, în comportamentul
cetățenilor, înterprinzătorilor și navetiștilor. Aceștia au fiecare o responsabilitate pentru a
minimiza impactul lor asupra mediului. O abordare integrată a gestionării mediului urban în
ansamblul său poate garanta că eforturile sunt concentrate pe cele mai importante și urgente
probleme și că aceste inițiative la fel de coordonate și cât mai eficiente posibil.
7.1. SOLICITAREA ACORDULUI DE PARTENERIAT
Îmbunătățirea performanței de mediu a zonei urbane necesită inițiative coordonate din
perspectiva tuturor părților interesate din oraș. Cu toate acestea, cum resursele vor fi limitate,
o evaluare a valorii de lucru a fiecărei părți interesate ar trebui efectuată. Investiția unei
cantități mari de timp cu părțile interesate, care nu pot acorda sprijin în direcția planificată
este inutilă.
Pentru unele orașe, afacerile sunt extrem de importante în termeni de mediu (de
exemplu: orașele-port sau orașele cu industriile de fabricație majore). O bună cooperare cu
aceste întreprinderi îi poate încuraja să meargă dincolo de standardele minime legele.
Majoritatea angajatorilor pot, de asemenea, să încurajeze elaborarea planurilor durabile de
transport pentru personal pentru a reduce transportul cu autoturismele private. Întreprinderile
mai mici pot fi încurajate să aducă îmbunătățiri de mediu prin acordarea sprijinului sau
granturi mici. Acestea pot reduce adesea costurile de exploatare.
ONG-urile locale și grupurile Agendei 21 pot fi de asemenea surse utile de expertiză și
de date. Ca organizații politice, acestea pot fi critice asupra propunerilor administrațiilor
23
locale. Cetățenii sunt părți intertesate cheie și au rol important în ajutarea punerii în aplicare a
planurilor locale.
Acest lucru înseamnă că la începutul elaborarii planului de acțiune, este nevoie de
acorduri de parteneriat. Pentru a asigura o tranzacție fără dificultăți și pentru a evita efectele
negative asupra experților grupului de lucru, asigurați-vă că toate activitățile și măsurile sunt
bine documentate. Mai mult, asigurați-vă că rolurile, responsabilitățile și contribuțile
partenerilor sunt clar atribuite. Apoi, procesul fluxului de documentele și al orarului cu
responsabilități poate fi aprobat în mod oficial de Consiliul Local. Efectuați acest pas complet
la începutul dezvoltării planului de acțiune în vederea transferului unor informații generale
într-o rezoluție formală. Deoarece acordurile au fost primite în prealabil,a avut loc aprobarea
prealabila a acestora în comisiile de specialitate si ca atare în ședința de consiliu mai mult o
formalitate în acest stadiu.
7.2. INFORMAREA ȘI CONSULTAREA PUBLICĂ
Aşa cum a fost evidenţiat în secţiunile anterioare, comunicarea şi implicarea sunt părţi
esenţiale ale acestui pas în definirea priorităţilor şi stabilirea obiectivelor, dar, de asemenea,
pentru asigurarea acordurilor de parteneriat care pun în implicare acţiuni care conduc la
îndeplinirea obiectivelor. La fel de important, este informarea publicului larg cu privire la
obiective şi la planul de acţiune.
8. CE URMEAZĂ?
Văzute într-un context mai larg, strategia de dezvoltare și planul de acțiune pot fi
considerate ca un motor al managementului, în general. Ele oferă administrațiilor locale o
modalitate de a asigura continuitatea, structura și procedurile. Ele oferă cunoștințe generale și
o imagine de ansamblu a performanțelor administrației publice locale, precum și ce eforturi se
vor efectua, în cazul în care îmbunătățirile obiectivelor va presupune realizarea unor activitati
si procese care dau naștere la impactul asupra mediului.
Strategia de dezvoltare poate fi implementat cu alte eforturi de durabilitate și activități
cu scopul de a sublinia și de a facilita gestionarea pe alte nivele de organizare și perspective.
De exemplu, ar putea fi legate și combinate cu alte instrumente (EMS, Agenda 21) în
contextul administrației locale și apoi prezentate consiliului pentru discuții și aprobare. Acest
lucru va duce la o creștere a eficienței, reducerea costurilor și la un punct solid de plecare
pentru o gestionare mai completă, care va beneficia de hotararea consiliului.
24
9. LISTA DE VERIFICARE
Obiective
Procedurile pentru verificarea și corectarea activităților sunt o parte esențială pentru
fiecare sistem de management – de asemenea, în cadrul Sistemului Integrat de Management.
O cerință minimă este Auditul Intern anual efectuat de către coordonator sau de
echipa de coordonare și de un auditor intern. Acest auditor intern trebuie să fie independent de
echipa coordonare și trebuie să fie o persoană dintr-un alt departament strategic, o
municipalitate (vecină) sau un consultant extern sau verificator. O importanță generală este că
auditorul sau echipa de audit să aibe o fundație solidă în „cunoștințe expert” necesare pentru
efectuarea managementului integrat și aspectelor sustenabile.
Auditul intern evidențiază:
- stabilește fie direct sau indirect mediul / sustenabilitatea / problemele schimbărilor
climatice și dacă evaluarea lor este la zi
- stabilește dacă strategia de dezvoltare este la zi
- compară situația actuală și implementarea planului de acțiune
- compară situația actuală și progresul înregistrat, respectiv realizarea de mediu /
durabilitate / de atenuare și de adaptare a obiectivelor
- verifică dacă legile și reglementările relevante pentru mediu / dezvoltarea sustenabilă
și schimbările climatice au fost actualizate și urmate
- verifică funcțiile sistemului de management (organizare, documentare, comunicare
internă și externă, monitorizare și raportare)
- verifică actualizarea, respectarea și implementarea planului de formare pentru
angajați.
Următoarea listă de verificare sublinează primul Audit Intern și de asemenea include
întrebări legate de implementarea Sistemului Integrat de Management, care nu sunt relevante
după realizarea primului ciclu.
25
Aspecte care trebuie îndeplinite Statutul Auditului Intern
1
Stabilirea unei viziuni clare a dezvoltării
locale sustenabile ca răspuns la
schimbările climatice
da nu în așteptare
Observații:
2
Stabilirea clară a priorităților pe baza
rezultatelor revizuirii de bază obținute
ca urmare a procesului de revizuire.
da nu în așteptare
Observații:
3
Aprobarea Strategiei de dezvoltare
(perspectivă de 10 – 15 ani)
da nu în așteptare
Observații:
4
Strategia de dezvoltare structurat în
conformitate cu aspectele legate de
sustenabilitate
da nu în așteptare
Observații:
5
Strategia de dezvoltare include obiective
cantitative pe termen lung și mediu (an
țintă)
da nu în așteptare
Observații:
6
Obiectivele Strategiei de dezvoltare
sunt stabilite într-un proces participativ
incluzând toate părțile interesate
da nu în așteptare
Observații:
7
Țintele strategiei de dezvoltare sunt
susținute de date semnificative și
indicatori
da nu în așteptare
Observații:
26
Aspecte care trebuie îndeplinite Statutul Auditului Intern
8
Datele și indicatorii cheie din strategia
de dezvoltare sunt disponibile pe termen
lung
da nu în așteptare
Observații:
8a
Lipsa datelor cheie / indicatorului care
vor fi colectate în viitor (= măsuri
corespunzătoare planului de acțiune)
da nu în așteptare
Observații:
9
Strategia de dezvoltare conține valori
de referință (anul de bază)
da nu în așteptare
Observații:
10
Planul de acțiune sau planurile de
acțiune pentru toate aspectele prioritare
cu obiective măsurabile, măsuri
concrete și responsabilități atribuite
stabilit (perspectivă 1 – 3 ani)
da nu în așteptare
Observații:
10a
Planul de acțiune cuprinde alocarea
rolurilor și responsabilitățile
implementării
da nu în așteptare
Observații:
11
Toate părțile interesate vor fi informate
cu privire la subiecții proceselor de
consultare în curs de desfășurare pentru
dezvoltarea strategiei de dezvoltare și a
planului de acțiune
da nu în așteptare
Observații:
12
Informarea și consultarea publicului cu
privire la dezvoltarea strategiei de
dezvoltare și a planului de acțiune
da nu în așteptare
Observații:
27
Aspecte care trebuie îndeplinite Statutul Auditului Intern
13
Strategia de dezvoltare și planul de
acțiune sunt aprobate prin decizia
oficială a Consiliului
da nu în așteptare
Observații:
14
Informarea publicului cu privire la
strategia de dezvoltare și a planului de
acțiune (verificate cu setul
organizațional și de comunicare)
da nu în așteptare
Observații:
15
Situația actuală a realizării măsurilor
planului de acțiune este verificată
regulat și în timp util (a se vedea lista de
verificare privind monitorizarea)
da nu în așteptare
Observații:
16
Impactul măsurilor al planului de
acțiune este verificat în mod regulat și
comparat cu obiectivul planificat (a se
vedea lista de verificare privind
monitorizarea)
da nu în așteptare
Observații:
17
Realizarea măsurilor și analizelor
impactului raportate primarului,
departamentelor și părților interesate
implicate (consultați-vă cu setul
organizațional și de raportare)
da nu în așteptare
Observații:
28
RAPORTUL AUDITULUI INTERN: STRATEGIA DE DEZVOLTARE
Evaluare de ansamblu:
Puncte tari:
Puncte slabe:
Recomandări pentru îmbunătățire:
29
ANEXE
ANEXA 1: FIȘA DE INFORMAȚII A INDICATORULUI ..............................p. 29
ANEXA 2: PROBLEMELE RESURSELOR PENTRU INDICATORI .............p. 31
ANEXA 3: EXEMPLU: CONȚINUTUL TABELULUI STRATEGIEI DE
DEZVOLTARE ...................................................................................p.
32
ANEXA 4: EXEMPLU: INDICATORUL CARACTERISTIC ÎN ECOBUGETUL
ORAȘULUI KAISERSLAUTERN?................................................. p.33
ANEXA 5: INDICATORI AI ECOBUGETULUI AI ORAȘULUI
KAISERSLAUTERN (BUGETUL TOTAL) ..................................p. 36
30
Anexa 1: Fișa de informații a indicatorului
Denumirea indicatorului: (nume)
Resurse: (indică resursa respectivă)
Caracteristică indicator:
Definire:
Unitate:
Direcția țintă:
(Cum definiți verbal acest indicator?)
(Care este unitatea de măsuri / unitate fizică?)
(Descrieți direcția dorită / intenția
indicatorului de dezvoltare: Ce este o
„dezvoltare sustenabilă”?)
Raționamentul pentru includerea în
strategia de dezvoltare:
- De ce indicatorul / problema este
importantă pentru comunitatea
noastră?
- Care este scopul indicatorului
utilizat?
(Descrieți motivele, de ce indicatorul și
problema au fost selectate pentru a fi incluse în
strategia de dezvoltare. De ce este important?
Sunt mai multe niveluri: factori duri (de
exemplu: risc de incendiu, costuri, sănătate)...
factori „moi” ... oraș de comercializare. Nu
este suficient să spunem doar: Este bun pentru
sustenabilitate. De ce este bun?)
(Descrieți obiectivele dumneavoastră! De
exemplu, doar o intenție, crește sensibilitatea /
sensibilizarea, schimbă comportamentul,
implementarea măsurilor tehnice, înființarea
planului de acțiune ...)
Situația datelor:
Baza de date:
Origine / Sursă(e)
Competența în cadrul administrației /
Responsabilitate
(De ce fel de baze de date aveți nevoie pentru a
aplica indicatorul? De exemplu: numărul de
locuitori, zona orașului ...)
(Care sunt sursele de date? Și cine deține
datele, exemplu autoritățile locale, companii
private, agenția regională / de stat? Ce costuri
sunt legate la accesarea surselor de date?)
(Cine deține competența pentru indicator? Cine
este responsabil în administrație / în biroul
dumneavoastră?)
31
Actualizarea intervalului / Frecvența
(Cât de des este o actualizare posibilă?
Continuu, zilnic, lunar, anual?)
Metoda de evaluare
Date de manipulare
(Care metode de măsurare trebuie aplicate?
Măsuri directe / de monitorizare, estimare,
sondaj?)
(Ce date de manipulare sunt necesare? De
exemplu de agregare, de reducere a datelor,
presupunere / estimare, modelare, calcul)
Deosebirea indicatorului de analiză: (Descrieți avantajele / dezavantajele
indicatorului, limitele de aplicare și/sau
interpretare)
Link-uri către alți indicatori ai strategiei
de dezvoltare:
(Descrieți relația cu alți indicatori din cadrul
strategiei de dezvoltare, de exemplu:
indicatori care să permită analiza aspectelor
suplimentare: exemplu emisiile de gaze cu
efect de seră sunt legate de numărul de
arbori, divizat modal, zona sigilată de
sprafață, consumul de energie ...)
Referințe: (Indicați câteva referințe ...)
Observații suplimentare: (Dacă există ...)
Șablon de înregistrări:
- Data de finalizare
- Data revizuirii
(A se indica
data)
(A se indica
data)
Responsabil
Responsabil
(A se indica
persoana
responsabil )
(A se indica
persoana
responsabil )
32
Anexa 2: Problemele resurselor pentru indicatori
TRAFIC
DEȘEURI
ETC
ASPECT
RESURSE
INDICATORI
OBIECTIVE (pe termen lung)
OBIECTIVE (pe termen scurt)
33
Anexa 3: Exemplu: Conținutul tabelului strategiei de dezvoltare
I. Introducere
II. Prezentarea strategiei de dezvoltare
Tabel cu resurse / indicatori / obiective
Scurtă prezentare a resurselor individuale, respectiv de indicatori, și de
obiective în strategia de dezvoltare.
III. Comentarii
Descrierea detaliată a fiecărui indicator urmând un sistematic special, uniform și
standardizat.
Relevanța indicatorului
Relevanța privind situația mediului, impactul asupra sănătății fizice umane,
dezvoltarea urbană sustenabilă, etc.
Definire
Descrierea exactă a indicatorului și a unității de scală.
Derivarea obiectivelor Fixarea obiectivelor pe termen mediu și estimarea bugetelor care ar trebui să fie ușor
de înțeles.
Date de bază
Detalii de origine, actualitate și calitatea datelor utilizate.
Stadiul actual și valoarea comparativă
O parte din tabelul indicatorilor și obiectivelor, în scopul de a avea o imagine mai
bună și de manipulare a raportului; prezentare grafică.(planificat/realizat)
Diferențiere Diferențiere spațială și / sau sectorială a temelor strategiei de dezvoltare, în cazul în
care amândouă sunt rezonabile și posibile.
Măsuri
Implementarea măsurilor în fostul ciclu și impactul acestora asupra valorilor, măsurile
planificate și implicarea așteptată.
Posibilități generale de acțiune ale administrației locale
Administrația locală are capacitatea de a reglementa, de a consulta / promova, și de a
acționa ca un model. Listarea posibilităților de acțiune pentru fiecare indicator poate ajuta
pentru oferirea unui imbold și propuneri pentru viitor.
IV. Planul de acțiune
Tabel cu acțiunile planificate în conformitate cu indicatorii / obiective
34
Anexa 4: Exemplu: Indicatorul caracteristic în ecoBUGETUL
orașului Kaiserslautern
Resurse: Aer
Indicator: Concentrația de ozon
Caracteristica indicatorilor:
Definire
Ilustrații
Unitatea de indicatori
Ozonul este o urmă de gaz care apare în mod
natural în atmosferă. Din punct de vedere chimic,
este o formă a moleculei de oxigen, care constă
spre deosebire de acesta nu a doi, ci a trei atomi de
oxigen (O3).
Ozonul este considerat ca o componentă principală
și o parte esențială a așa – numitului smog de vară,
care se face în zilele foarte calde din poluarea
aerului și din lumina solară prin eliberarea altor
substanțe, cum ar fi peroxidul, acidul azotic, nitrați
și aldehide. Pre – substanțele ozonului sunt în
principal emise de traficul rutier, dar și de către
industrie și gospodăriile private și eliberate, în cele
din urmă, prin procese biogene în special în păduri.
Având în vedere influența dominată a condițiilor
asupra creării ozonului, tendința pe termen lung
depinde foarte mult de condițiile meteorologice
anuale în schimbare. În afară de acest fapt există,
de asemenea, influențe asupra dezvoltării
substanțelor pre – ozon. Pentru a realiza pe deplin
obiectivele calității aerului, trebuie făcute eforturi
pentru a reduce substanțele de pre – ozon din toate
sursele. În domeniile de inginerie, politica fiscală,
planificarea transportului, educarea
consumatorilor, etc. toate metodele trebuie
utilizate, pentru a utiliza potențialul de reducere al
emisiilor. În afară de Federație și de țară (legislația,
măsurile administrative, angajamentele voluntare,
stimulentele financiare) și orașul Kaiserslautern a
luat măsuri cu privire la politica traficului local.
zile/an cu > 110 micrograme de ozon / m3 de aer
(în medie 8h)
35
Datele statului:
Origine: Măsurători ZIMEN (Rețeaua centrală de monitorizare a Imisiilor)
ale Oficiului de Stat pentru protecția mediului și supravegherea
comerțului Rheinland – Pfalz; Stația de monitorizare: Primăria
Kaiserslautern
Responsabilitatea
Actualizare
Comentarii
Oficiul de Stat pentru protecția mediului și supravegherea
comerțului Rheinland – Pfalz, Consiliul Local Kaiserslautern,
Departamentul de Protecția Mediului
lunar
Este foarte dificil să se atribuie emisiilor de ozon poluanți specifici.
În primul rând, o singură municipalitate poate influența emisia de
ozon locală. Există o diferență uimitoare a valorilor ozonului pe
termen lung între stațiile de monitorizare în zonele orașului și de
aceea mult mai ridicate în zonele de pădure. Nivelul ridicat de
poluare al aerului în orașe face ca stratul de ozon să găsească
reactanți în continuu, și în timpul nopții se descompune complet.
Întrucât, în păduri și în regiunile rurale, aerul este mai curat, de
aceea nivelul de ozon nu se împrăștie rapid pe timp de noapte și în
timpul iernii; așadar, valori medii pot fi identificate o zi pe an.
Obiective pe timp
scurt / lung:
Obiective pe termen
lung 2004
Obiective pe termen
mediu (anul țintă)
13 zile / an cu > 110 micrograme de ozon / m3 de aer (în medie 8h)
Până în anul 2010, limita de 110 micrograme de ozon / m3
de aer,
poate fi depășită maxim cinci zile pe an. Pe baza termenului lung,
depășirea valorii minime trebuie evitată complet.
36
Comentarii pentru
valoarea obiectivelor
Literatura de referință
Având în vedere scopul protecției sănătății: Pentru expunerea pe
termen lung, valoarea pragului de ozon este de 110 micrograme /
m3 (valoare medie, care calculată cu ajutorul valorii medii de 8h
de patru ori pe zi).
37
Anexa 5: Indicatori ai ecoBUGETULUI ai orașului Kaiserslautern
(bugetul total)
Resurse /
Indicator
Valoarea de
bază
(Anul de
bază)
Valoarea
curentă
2002
Obiectiv pe
termen lung
2004
Obiectiv pe
termen lung
(anul țintă)
Aer
Stratul de ozon
aproape de sol
zile/an cu > 110
micrograme de ozon /
m3 de aer (medie: 24h)
20
(1996)
13 13 <= 5
(2010)
Particule
zile/an cu > 110
micrograme de ozon /
m3 de aer (medie: 24h)
5
(2001)
9 2 0
(2005)
Gazele cu efect de
seră în CO2 echivalent
/ locuitor pe an
17,51 1)
(1990)
15,13 12,54 8,76
(2010)
Vehicule acționate cu
gaz natural
Număr
7
(1998)
190 274 600
(2013)
Liniște
Zgomotul traficului
Numărul cetățrnilor
care trăiesc lângă
străzi poluate fonic și
feroviare
2)
2)
---
---
Zgomotul
aeronavelor
Numărul de
evenimente cu poluare
sonoră pe lună cu > 74
dB (A))
435
(1995)
612 374 0
(2015)
38
Apa
Utilizarea apei
potabile
l / cetățeni pe zi
121,7
(1996)
123,6 199,8 115
(2010)
Conținutul de
fosfat în instalațiile
de epurare a apelor
kg/zi
37,8
(1999)
37,2 max.46,4 3)
Nu mai crește 3)
BSB5 în apele uzate
O2 kg/zi
252
(1999)
447 max. 464 3)
Nu mai crește 3)
CSB în ape uzate /
canalizare
O2 kg/zi
1324
(1999)
2084 max. 1855 3)
Nu mai crește 3)
Calitatea apei
Lungime în m a
calității apei II și mai
mult
26400
(2002)
26400 32400 65202
(2015)
Sol / Teren
Re-etanșarea
suprafeței
(utilizarea terenului)
ha/an
circa 6
(2002)
circa 6 circa 8 ---
Depozite vechi
Ponderea terenurilor
neutilizate la
suprafața totală a
depozitelor vechi în
%
2) 2) --- ---
Materii prime / Energie
Consumul de
electricitate al
gospodăriilor
private
kWh/locuitori/an
1587
(1996)
1699,5 1592 1482
(2012)
Consumul de gaz al
gospodăriilor
private
kWh/locuitori/an
6425,7
(1998)
6115,3 5998 5550
(2012)
39
Comentarii:
- valoarea a fost calculată.
- nu există valori disponibile încă.
- nu crește și mai mult cu gradul actual de conectare.
- media pe țară (2001)
Consumul de
electricitate al
instituțiilor
municipale (energia
termică folosită în
prezent este exclusă)
Mil. kWh/an
7,60
(1995)
6,76 6,37 6,00
(2008)
Consumul municipal
de energie termică
Mil. kWh/an
43,68
(1995)
40,82 36,17 35,00
(2008)
Consumul deșeurilor
menajere
kg/locuitori/an
230,8
(1995)
235,7 213,2 163,3 4)
(2010)
Cota deșeurilor
reciclate a
gospodăriilor private
%
42,7
(1997)
45,5 47 55
(2011)
Peisaj / Spațiul condițiilor de viață
Compensare și
măsuri de substituție
Procentul
implementării pentru
compensare și
măsurilor de înlocuire
declarat în %
30,5
(2001)
40,6 85 100
(2005)