CAPITOLUL 2

CAPITOLUL 2NEGOCIEREA CONFLICTELOR IN ORGANIZAII2.1. Negocierea ca metod de rezolvare a conflictelor

Termenul negociere desemneaz procesul pe care l utilizm pentru a ne satisface necesitile atunci cnd ceea ce ne dorim este controlat de alii. Orice dorin pe care urmrim s ne-o ndeplinim, orice necesitate pe care suntem obligai s ne-o satisfacem sunt poteniale situaii de negociere.

Negocierea este procesul n care dou sau mai multe pri, avnd obiective comune i conflictuale, dezbat posibilitile unui eventual acord."

Aceiai autori vorbesc despre cteva concepte-cheie n negociere: negocierea distributiv (atunci cnd o parte ctig, alta pierde), negocierea integrativ (n urma rezolvrii problemelor, ambele pri au de ctigat), structurarea atitudinal (patternurile relaionrii, spre exemplu, cele competitiv-cooperaionale), negocierea intraorganizaional (atunci cnd mai multe grupuri de elevi acioneaz pentru rezolvarea conflictelor intergrupuri), modelul SBS (care afirm c o abordare asupra negocierii nu este util n orice situaie, foarte importante n procesul negocierii fiind rezultatele relaionrilor dintre pri) etc.

Cu alte cuvinte, orice negociere presupune ca: termenii de schimbare a resurselor s nu fie predeterminai; s existe cel puin dou pri interesate; prile implicate n negociere s aib anumite interese comune; prile implicate n negociere s aib anumite interese individuale, diferite; s existe n egal msur cooperare i conflict; acordul final realizat s rspund intereselor tuturor prilor.

Termenul de negociere poate fi definit cel mai bine utiliznd cinci caracteristici de baz ale acesteia:

Sunt implicate dou sau mai multe pri. Prin pri sunt luate n calcul ntr-o negociere att persoane, ct i grupuri, organizaii sau ri.

Prile au interese diferite cu privire la unul sau mai multe aspecte. Dac nu ar exista diferende ntre pri, nu ar fi nevoie de negociere. Prile sunt interesate s ajung la un acord, i de multe ori au i alte interese comune. Factorul principal care aduce prile la masa negocierilor este interdependena: fiecare parte are nevoie de ceva pe care cellalt l are sau l controleaz. Cel puin iniial, aceast nevoie reciproc conduce prile la ideea c un astfel de acord ar fi mai convenabil pentru toat lumea. Cu toate acestea, o negociere presupune mprirea sau schimbul voluntar al uneia sau mai multor resurse specifice sau rezolvarea uneia sau mai multor probleme tangibile sau intangibile. n urma unei negocieri complete, fiecare parte rmne ceva sau controleaz cu ceva ce nu a avut mai nainte.

n cele din urm, negocierea este n general un proces secvenial n care prile prezint alternativ cereri sau propuneri, i ofer contrapropuneri n ideea obinerii unui acord. Negocierea presupune schimbul extensiv de informaii, la care se adaug o continu evaluare a acurateei i ncrederii n declaraiile celuilalt. De asemenea, negocierea impune i flexibilitate; dac una din pri vine la discuii hotrt s-i menin poziia i s nu fac nici o concesie, discuia poate fi cu greu numit o negociere.Negocierea este procesul prin care reuim s obinem ce vrem de la cei care vor ceva de la noi."

G. Kennedy propune ase alternative la negociere:

persuasiunea;

cedarea;

constrngerea;

rezolvarea problemei;

instruirea;

arbitrarea.

Din aceste alternative, pri sau sensuri sunt de fapt regsite sub diferite ponderi n actul unei negocieri eficiente.

Negocierea este procedura care nu poate lipsi din arsenalul metodelor de rezolvare efectiv dar i "onorabil" a situaiilor conflictuale, inerente conducerii oricrei organizaii. Nu credem s existe vreo persoan care s nu fi participat la procese de negociere, mai simple sau mai complexe, de importan major sau minor, cu colegi, efi, subordonai, inspectori, familie .a., scopul principal urmrit fiind, de regul, "stingerea" sau prevenirea unor situaii conflictuale.

n ce priveste negocierea, acest proces poate avea un nceput dificil, dat fiind ca poate fi interpretat ca un semn de slabiciune de una dintre pri. Negocierea reprezint un moment cheie pentru c poate duce la rezolvarea conflictului, dac prile sunt dispuse sa se aeze la masa negocierilor. Pe de alta parte, chiar dac prin procesul de negociere se poate ajunge la un acord, exist si posibilitatea de a fi doar un moment de pauz.

Din momentul n care conflictul a de-escaladat, se schimb i scopurile celor dou pri, care reuesc s nu se mai perceap drept adversari care trebuie distrui. Astfel, intervine faza n care conflictul se sfrete deoarece prile ajung la o nelegere asupra unei rezolvri a problemei n disput. Dac toate sau majoritatea cauzelor care au dus la conflict sunt remediate, disputa poate fi rezolvat permanent sau pentru o lung perioad de timp. Rezolvarea disputei este urmtoarea faz a conflictului.n condiiile totalitarismului, "marja" de negociere era foarte ngust, deoarece reglementrile, extrem de numeroase i de stricte, nu lsau prea multe posibiliti de alegere, urmnd principiului (bine-cunoscut, de altfel): "ceea ce nu e obligatoriu e interzis".

ntr-o societate democratic i pluralist, ns, situaia se schimb: reglementrile devin mai flexibile, se deschid numeroase posibiliti de opiune, iar iniiativa personal capt o importan major, mai ales avnd n vedere caracterul concurenial al activitii organizaiilor (inclusiv, orict ar prea de curios, cele educaionale). Principiul dominant devine, astfel: "ceea ce nu este interzis este permis".

n acest context, negocierea devine o condiie sine qua non pentru atingerea obiectivelor i chiar pentru existena organizaiei respective. n noile condiii, orice manager este dator s negocieze cu angajaii, cu acionarii, cu clienii, cu administraia local i cu alte organizaii etc. Astfel, organizaia se afl prins ntr-o reea de relaii, care se stabilesc i evolueaz pe baza unui amplu i continuu proces de negociere.

La modul cel mai general, negocierea poate fi definit ca interaciune ntre grupuri i/sau persoane cu interese i obiective iniiale divergente, care vizeaz, dup discutarea i confruntarea poziiilor, obinerea unui acord i luarea unor decizii comune.

Exist mai multe tipuri de negociere recomandabile pentru stingerea conflictelor, cele mai utilizate, de ctre manageri sunt negocierea distributiv i negocierea integrativ.Negocierea distributiv presupune un joc de sum zero, o situaie de tip ctig/pierdere, n care o cantitate fix de tort se mparte ntre solicitani. Negocierea distributiv se afl pe axa dintre stilul competiional i cel ndatoritor. n teorie, prile vor nclina mai mult sau mai puin spre compromis.

Pe de alt parte, negocierea integrativ pleac de la prezumia c rezolvarea problemei comune poate genera o situaie de tip ctig/ctig, n care este mrit tortul nainte de a fi mprit. Negocierea integrativ se afl pe axa dintre stilul ocolitor i cel colaborativ, n mod ideal tinznd ctre cel din urm.

Negocierile distributiv i integrativ au loc simultan.Dup cum se poate observa (i conformndu-ne abordrii "pozitive" a conflictului), considerm persoanele sau grupurile ce negociaz parteneri i nu oponeni. Totodat, scopul pe care l urmrim nu trebuie s fie neaprat satisfacerea deplin a propriilor interese, indiferent cum o obinem, deoarece, pe de o parte, pierdem ncrederea partenerului, cu efecte ce pot fi lesne anticipate i, pe de alt parte, conflictul existent se acutizeaz cu efecte destructive asupra eficacitii organizaionale. Trebuie s urmrim, cu cea mai desvrit bun credin, soluia optim, care s satisfac, pe ct posibil, toate prile angajate n negociere, cutnd, deci, sinergia i nu antagonismul.

Dup cum este, evident, negocierea nu este, o procedur ad hoc, ci trebuie pregtit cu mult grij, pentru c numai astfel decizia sau soluia rezultat va atinge optimalitatea de care pomeneam. Pregtirea negocierii vizeaz trei "zone de majore de interes" care se cer clarificate:

"NOI": obiectivele proprii, stabilite ct mai precis i mai realist, nu numai pe baza constrngerilor imediate ci i pe termen mediu; punctele tari i slbiciunile; minimul acceptabil i marja de aciune, precum i compromisul considerat ca optim; resursele, argumentele i mijloacele de presiune ce pot fi utilizate.

"PARTENERUL": interesele specifice; ce poate pierde sau ctiga; adevratele lui nevoi; punctele tari i slbiciunile; argumentele, resursele i mijloacele de presiune de care dispune.

"PROCESUL": tacticile ce pot fi folosite i "capcanele" de evitat; gestiunea timpului; argumentele i atitudinile utilizabile n construirea sinergiei.

n cadrul procesului de negociere, trebuie evitate, n primul rnd, cteva erori comportamentale, considerate "clasice":

- agresivitatea (agresiunea i furia "ntunec" nelegerea) i personalizarea (legarea unei situaii conflictuale de o anumit persoan, considerarea diferenelor de idei ca atacuri la propria persoan i, reciproc, atacarea persoanelor i nu a ideilor pe care acestea le exprim;

- nenelegerea fenomenelor interculturale (acordarea unor semnificaii greite gesturilor sau afirmaiilor care in de un anumit specific cultural; de exemplu, n lumea oriental, trecerea direct la problem este considerat ca o impolitee, ceea ce nu se ntmpl n culturile de tip occidental);

- uni-raionalismul (a considera c exist o raionalitate unic, de regul cea care susine propriile poziii);

-ne-ascultarea (a nu ti s asculi, cu rbdare, nelegere i fr prejudeci, partenerii de negociere).

Un bun negociator trebuie s respecte o serie de reguli procedurale, fr de care procesul de negociere are puine anse de reuit (dup M. Scherer):

s asigure o bun nelegere reciproc, verificat permanent pe parcursul negocierii;

s spun ceea ce crede, fr prejudeci referitoare la inteniile partenerului;

s exprime nevoile, interesele, chiar i sentimentele personale, fr a scoate n eviden, de fiecare dat, divergenele de opinie;

s abordeze punctele negociabile i s le evite pe cele ne-negociabile;

s se pun, permanent, "n pielea" partenerului;

s evite furia i orice expresie emoional intens;

s fie capabil s reformuleze ideile exprimate, pentru a facilita descoperirea punctelor comune;

s critice ce spun oamenii i nu ceea ce sunt ei;

s caute i s gseasc soluii de ctig mutual. Putem identifica n practic ase etape sau pai ai negocierii. Aceti pai sunt:

1. pregtirea negocierii, cu trei subetape:

stabilirea obiectivelor negocierii;

evaluarea cazului celeilalte pri;

evaluarea punctelor tari i a punctelor slabe.

n ceea ce privete stabilirea obiectivelor negocierii, J.M. Hiltrop i S. Udall delimiteaz trei categorii de obiective care trebuie avute n vedere:

un obiectiv de prim linie cel mai bun rezultat realizabil;

un obiectiv de ultim linie cel mai puin bun, dar acceptabil ca rezultat;

un obiectiv-int ceea ce se ateapt a se realiza efectiv n ceea ce privete evaluarea punctelor tari i a punctelor slabe, este util, credem, o analiz SWOT (puncte tari, puncte slabe, ameninri i oportuniti), care ofer o perspectiv mai extins asuprafenomenului;

2. elaborarea unei strategii;

3. nceperea negocierii include nceputul propriu-zis i stabilirea a ceea ce se va discuta;

4. clarificarea poziiilor celor dou pri, cu trei componente:

obinerea informaiilor (prin ntrebri deschise, nchise, ipotetice, de trecere sau tampon,colaterale, specifice);

testarea argumentelor i poziiilor;

folosirea intervalelor de timp i a amnrilor;

5. negocierea, cu alte trei etape:

obinerea concesiilor;

depirea impasurilor;

ncercarea de a obine un acord;

6. ncheierea negocierii (unde ne axm pe formularea unui acord i pe asigurarea aplicrii lui).Nu este lipsit de importan atmosfera pozitiv a ncheierii negocierii, deoarece trebuie aplicat ostrategie de tipul ctig-ctig care deschide puni de comunicare i de colaborare ulterioare. Modelul lui Alan C. Filley ne propune, n acest sens, un set de indicatori dup care putem s observm n ce tip de negociere ne aflm i cum putem s ne optimizm strategia de negociere.

2.2. Etapele (fazele) negocieriiNegocierea este un proces menit s stabileasc i s construiasc relaii, n cadrul cruia participanii ncearc mpreun s ajung la un acord asupra unor probleme de interes individual sau comun. n procesul negocierii, participanii ntreprind urmtoarele aciuni n comun:

stabilesc contact unul cu cellalt n mod direct, prin cuvinte sau simboluri scrise, sau printr-un intermediar;

construiesc cel puin o relaie profesional pozitiv;

identific subiectele care trebuie abordate i hotrsc felul n care se vor desfura discuiile;

transmit att informaie de substan, ct i mesaje referitoare la tipul i intensitatea sentimentelor;

comunic n legtur cu dorinele, poziiile, solicitrile i posibilele lor nevoi i interese;

genereaz opiuni i le evalueaz validitatea;

ncearc s se influeneze reciproc pentru a obine avantaje sau satisfacii;

creeaz aciuni i ritualuri cu scopul de a obine aprobrile finale pentru acorduri;

elaboreaz modaliti de implementare, monitorizare i respectare a nelegerilor la care s-a ajuns anterior.

Negocierea presupune studiul a o serie de elemente teoretice. Exist mai multe modaliti de a aborda o negociere, ns elementele de baz ale oricrei negocieri (etapele acesteia) sunt:

pregtirea i planificarea; principiile negocierii; persuasiunea; schimbul i compromisul; ncheierea.Fiecare dintre aceste etape sunt descrise n cele ce urmeaz.

2.2.1 Pregtirea i planificarea unei negocieri

Pregtirea previne eecul!

Acest principiu este esenial n lumea afacerilor. Pregtirea i planificarea unei negocieri v ntrete ncrederea n propriile fore.

n orice fel de negociere, lipsa pregtirii este poate cel mai important handicap. Pregtirea necesit timp dar probabil se economisete mai mult dect se pierde. O negociere bine pregtit poate micora problemele nelegerii, poate formula opiuni elegante sau evalua oferte tentante mai repede sau mai nelept dect un negociator care nu cunoate terenul.

Orice plan de negociere este subiectul unor modificri n timpul negocierii!

Planul trebuie folosit ca un ghid n derularea procesului i nu privit ca o aciune strict, nemodificabil ce trebuie dus la bun sfrit. Permanent, planul unei pri va fi influenat de planul celeilalte pri.

O pregtire sistematic cuprinde cteva elemente: culegerea de informaii; interesele; opiunile; alternativele; legitimitatea; relaia; programul i coninutul; comunicarea.

a) Culegerea informaiilor

Trebuie s te decizi de ce fel de informaii ai nevoie:

informaii care s te ajute s-i defineti propriile interese i scopuri, opiuni i alternative;

informaii despre cellalt, obiectivele i scopurile lor, cum ar putea s te intereseze acestea i ce ar vrea s obin de pe urma negocierii.

Tipul de informaii de care ai nevoie variaz de la o negociere la alta, dar poate presupune cunoaterea de date specifice despre problemele ce vor fi discutate, culegerea de informaii financiare, examinarea istoricului acestor probleme, nelegerea condiiilor de pia, nelegerea structurii i politicilor organizaiilor n care va avea loc negocierea, a culturii acestora etc.

n funcie de tehnicile de obinere, dispunem de:

Informaii oferite: prospecte, cataloage; comunicate de pres; tiri privind relaiile de afaceri; legi i reglementri publicate; reclame, prospecte; publicitate; parteneri poteniali; date statistice publicate; Informaii deschise: cri de telefon; enciclopedii, studii; date publicate n reviste de specialitate; tabele de preuri; tiri i reportaje radio i TV; preuri, cotaii i cursuri practicate la burs;Informaiile oferite i cele deschise se pot obine prin: documentare i cercetare de birou; solicitare la sursa de prospecte i cataloage; ntrebarea partenerilor de pe pia; schimb de informaii (seminarii, cluburi, asociaii profesionale, trguri i expoziii).

Informaii voalate: date privind cifra de afaceri; procese de fabricaie utilizate; intenii viitoare de investiii; preuri practicate la diverse nivele de distribuie;Aceste informaii pot fi obinute prin: combinarea diferitelor informaii cerute; chestionarea concurenilor.

Informaii de uz intern: date asupra unor fenomene care pot influena piaa; informaii confideniale (comisioane pltite, ageni utilizai).

Aceste informaii pot fi obinute prin: cercetri de pia; sondaje de opinie; discuii cu parteneri de afaceri; Informaii secrete: metode de penetrare pe pia; reele de distribuie utilizate; scheme de organizare; contracte, bonificaii, politici comerciale; strategii de marketing;Aceste informaii pot fi obinute prin: relatri ale fotilor angajai; ameninarea cu crearea unor probleme pe pia; oferirea de cadouri.

b) Interesele prilor

Toi negociatorii au interese. Interesele sunt nevoi, dorine, preocupri, temeri care ne conduc pe parcursul negocierii. Interesele sunt diferite de poziii. Poziiile sunt revendicri, creane, oferte fcute de pri de-a lungul negocierii. O poziie este o modalitate de a satisface interesele, este mai degrab procesul dect rezultatul.

Aceast diferen ntre poziii i interese este crucial. Interesele definesc problema. Problema de baz ntr-o negociere nu const n poziiile conflictuale, ci n conflictul de interese dintre cele dou pri, care reprezint nevoile, dorinele, preocuprile i temerile fiecruia. Interesele i motiveaz pe oameni; ele sunt micrile silenioase dinaintea vacarmului poziiilor.

Trebuie s le satisfacem interesele ntr-un mod cel puin acceptabil.

Un negociator i poate dezvlui interesele i pe cele ale interlocutorului ntrebnd de ce i pentru ce motiv? Dup identificare, interesele trebuie ierarhizate.

c) Identificarea opiunilor

Opiunile reprezint soluii posibile pentru realizarea unui interes. Cele mai reuite negocieri sunt acelea n care au fost exploatate mai multe opiuni posibile. Cu ct se genereaz mai multe opiuni, cu att este mai mare ansa ca una dintre acestea s reconcilieze interesele diferite ale prilor. Chiar dac sunt implicai ntr-o situaie integral, muli negociatori tind s considere o negociere ca fiind un exerciiu de rezolvare a diferenelor sau de ajungere la un consens. Negociatorii bine pregtii sunt contieni de diferende i iau n considerare metodele prin care se poate crea valoare mai mare pentru ambele pri. Dac doi negociatori doresc acelai lucru, prima ntrebare ce trebuie pus nu este Cum pot s-mi mresc partea?, ci Cum am putea obine mai mult?

De ce e necesar s gsim ct mai multe opiuni (soluii) n faza de pregtire? Cu ct identificm mai multe opiuni, cu att e mai mare probabilitatea de a identifica una care s reconcilieze interesele ambelor pri.

Dac negociem vnzarea unei case i nu reuim s ncheiem un acord asupra preului putem, eventual meninnd preul, s acordm anumite faciliti: plata n rate, pstrarea unei camere n care s ne depozitm mobila un anumit timp sau pstrarea unei camere timp de 6 luni pn v gsii o cas nou etc.

Cu ct venim cu mai multe propuneri cu att crete ansa de a ajunge la un acord.

d) Identificarea alternativelor (BATNA1)

Prin alternative, ntr-o negociere, nelegem o alt posibilitate de satisfacere a intereselor personale dac negocierea prezent eueaz.

Dac negociem cumprarea unei maini de la un dealer i nu ne nelegem la pre, care este BATNA noastr?

Dar BATNA partenerului de negociere?

Identificarea propriei BATNA n faza de pregtire a unei negocieri ne ajut s tim pn n ce moment stm la masa negocierii i cnd este timpul s plecm.

n nici un caz nu vom ncheia un acord mai prost dect BATNA. (Dac vrem s cumprm o main i nu putem obine un pre satisfctor de la o persoan i tim c putem obine ceva mai avantajos, ca pre i comparabil calitativ, din alt parte, e clar c vom alege a doua variant.)

Cunoaterea BATNA este important deoarece nu fiecare negociere ajunge la un acord. Sunt momente n care este mai rentabil s te retragi, deoarece costurile acordului propus depesc profitul sau pentru c altcineva i poate oferi o nelegere mai bun.

Identificnd BATNA ta i a celuilalt poi stabili zona de negociere.

Negocierea este lipsit de sens dac prile implicate nu au un teren comun. La cealalt extrem, negocierea este inutil dac ambele pri sunt satisfcute cu acelai rezultat. ntre aceste situaii, negocierea este necesar cnd exist un grad de suprapunere n ceea ce privete rezultatele acceptate.

Prin urmare, zona de negociere poate fi definit ca fiind diferena dintre cele dou BATNA.

Cum negociatorii i in BATNA secret, fiecare parte trebuie s estimeze BATNA celuilalt atunci cnd se stabilete zona de negociere.

Fiecare negociator are o BATNA, chiar dac s-a gndit la ea sau nu. Atunci cnd te pregteti s negociezi cu cineva ar fi de folos s i cunoti BATNA, apreciind astfel punctul n care se va retrage de la masa tratativelor.

Un negociator bine pregtit i va ntri BATNA i va ncerca s fac BATNA celuilalt s par mai puin atractiv.

Identificarea BATNA este la fel de important. Vei avea o informaie clar despre ct de mult poi s ntinzi coarda. Despre ct vor sta ceilali la masa negocierii.

e) Legitimitatea (validitatea) propunerilor

Prin legitimitate (validitate) ntr-o negociere se nelege identificarea criteriilor pe care le putem folosi pentru a fi convini c am luat o decizie bazat pe informaii obiective.

Identificarea acestor standarde este o sarcin grea pentru c presupune o munc de cercetare, precum i capacitatea de a le adapta la obiectul negocierii, dar merit.

Negociatorii ignor elementul de legitimitate cnd sunt n pericol. Legitimitatea ajut la ngustarea posibilitilor acelora care trateaz fiecare parte corect.

ntr-o negociere principial, un negociator bine pregtit trebuie s foloseasc proceduri corecte pe lng criteriile obiective.

Cedarea rolului cheie ntr-o decizie comun este o procedur bine stabilit cu o infinitate de variaii. Prile se pot nelege s prezinte o anumit problem unui expert pentru un sfat sau o hotrre. Pot cere unui mediator s-i ajute s ajung la o decizie. Sau pot prezenta problema unui arbitru pentru o decizie autoritar i mpciuitoare.

f) Relaia

Un element important al oricrei negocieri este calitatea relaiei cu cealalt parte. O bun relaie profesional ne ajut s tratm diferendele n mod eficient, n timp ce una proast poate compromite posibila nelegere.

Una dintre cele mai comune greeli ntr-o negociere este aceea de a pune la un loc oamenii i problema. Mai exact, tindem s confundm problema relaiei cum ne comportm n cazul unui dezacord, cum rnim sentimentele etc cu aceea a substanei, adic ceea ce este negociat preuri, clauze, salarii sau condiii.

Orice negociator ncearc s ajung la un acord care s-i satisfac interesele. n afar de asta, negociatorul are i interese legate de relaia cu cellalt.

Nu trebuie ca o problem de coninut i meninerea unei relaii profesionale bune s devin scopuri conflictuale dac prile sunt pregtite psihologic s le trateze separat.

g) Comunicarea

n aproape toate fazele negocierii, un rol deosebit l joac aptitudinile de comunicare ale negociatorilor.

Pregtirea comunicrii poate fi privit ca o tehnic de negociere foarte eficient. Comunicarea poate constitui o problem, deoarece este unul din cele mai intuitive lucruri pe care l facem i pe care rareori l planificm.

Prima impresie este vital, de aceea e necesar a fi respectate unele reguli:

1. Nu ntrzia niciodat;2. Strnge-i mna cu fermitate;3. Menine un contact vizual;4. Zmbete;5. Folosete numele celuilalt (personalizeaz ntlnirea);6. F schimb de cri de vizit i uit-te respectuos la cellalt;7. Ofer rcoritoare.

Niciodat nu vei mai avea o alt ans att de bun pentru a crea o relaie cu cellalt n afara primei ntlniri.

Iat cteva puncte cheie la acest moment:

F n aa fel nct dup prima ntlnire ceilali s-i fac o bun impresie despre tine; ncearc s-i cunoti pe cei aflai de partea cealalt. Privete-i ca oameni, nu ca adversari; Pstreaz o atmosfer cald i prietenoas pentru aceast prim ntlnire; ncearc s fii deschis pe ct posibil i s creezi o atmosfer de ncredere;2.2.2 Principiile negocierii

Printre principiile care ar trebui s guverneze o negociere sinergetic, se afl (dup acelai D. Ollivier):

"Ce ie nu-i place, altuia nu-i face": evitai interpretrile abuzive i atacurile personale; nu forai mna i dai timp de reflecie; lsai, ntotdeauna, o porti de ieire prin lansarea unei alternative.

Jucai "ctigtor/ctigtor": nu adoptai poziii "extremiste" i lsai, ntotdeauna, o marj de siguran; renunai la "paternitatea" unei idei, dac astfel are anse mai mari de impunere; este mai bun un compromis realist dect un consens ipotetic.

Evitai implicarea emoional: pstrai argumente "n rezerv"; criticai idei i nu persoane; apreciai pozitiv criticile partenerului (chiar mulumii-i pentru ncercrile de identificare a soluiei optime!); insistai pe obiectivele de atins i nu pe propria dumneavoastr persoan.

"Depasionai" dezbaterea: "obiectivai" cererile n termeni de costuri/ beneficii; exprimai fapte i nu opinii; identificai nevoile reale i nu v oprii la pretexte; insistai pe acorduri i nu pe dezacorduri; identificai momentele n care este mai bine s amnai dect s continuai.

Ctigai ncrederea partenerului: ascultai i oferii feed-back partenerului n legtur cu nelegerea poziiilor evocate; fii autentic i credibil n judeci; fii "transparent"; valorizai pozitiv partenerul (fr a-l lingui, ns); construii mai mult pe punctele tari ale interlocutorului i mai puin pe slbiciunile lui (dei aceasta ni se poate prea "nelucrativ"); facei dumneavoastr, la momentul oportun, prima concesie.

Orientai-v spre aciunea concret: transformai rapid punctele acceptate n propuneri concrete; n caz de blocaj, fii tenace; nu v focalizai pe interdicii i privilegiai gradele de libertate; identificai consecinele deciziilor luate pe termen mediu i lung; formulai n scris acordul obinut.

2.2.3. Persuasiunea

Presupune propunerea, justificarea i alegerea soluiei cea mai nimerit.

Succesul negocierii depinde ntr-o mare msur de abilitatea negociatorilor de a convinge partea advers. i poi convinge s vad lucrurile n felul tu, c abordarea lor e complet greit sau s accepte s coopereze pentru un rezultat pozitiv al negocierii pentru ambele pri.

Folosirea precedentelor, n situaii similare (acolo unde e cazul) este, de asemenea, un factor puternic de convingere, de justificare a propunerii fcute.

Persistena este una din calitile necesare pentru a convinge partea advers. Arareori Nu nseamn ntr-adevr Nu!. De multe ori poate nsemna: Poate, Mai insist, Discutm mai trziu etc.

Integritatea personal este un alt factor de putere care poate contribui la convingerea celeilalte pri.

Dac eti recunoscut de partea advers ca o persoan onest, de ncredere, care respect acordurile ncheiate, aceasta va genera o atmosfer de ncredere i vei reui mult mai uor s-i convingi partenerii de negociere.

Aceast etap a negocierii presupune o serie de reguli cu privire la: cum s faci o micare, negocierea i acordul, micri ctre sfritul negocierii.

O dat ce ai terminat cu pregtirea, vei ti exact ce cmp de manevr ai la dispoziie. n mod normal ntr-o negociere ai un spaiu de manevr n care e bine s te menii pentru a nu plti prea mult, dar pe de alt parte, a nu fi obligat s te retragi.

n primul rnd, studiaz-i cifrele i calculeaz suma de deschidere.

O dat ce ai decis o mutare, ncearc s obii ceva n schimbul acesteia.

Atunci cnd i se ofer ceva, spune imediat mulumesc i mergi mai departe. Refuzarea unei concesii este o practic falimentar.

Negocierea devine un proces mult mai facil n momentul n care se folosete un scenariu eficient. Fraza cheie este Dac fac x pentru tine, atept n schimb y.

ntr-o negociere complex numrul de variabile cu care se lucreaz este adeseori foarte mare. Nu se va schimba o variabil nainte de a ncerca o evaluare din ambele pri. Un exemplu bun l reprezint schimbul clauzelor de plat. Dac cellalt are probleme cu fluxul de numerar i o datorie mare, poate fi dispus s-i dea mult mai mult dect valoarea banilor pe care tu i dai pe loc. El primete ceva de care are mare nevoie pe care l supraevalueaz i va fi pregtit s te recompenseze corespunztor. Dac ai lichiditi i plteti imediat, ceea ce nu te afecteaz, poi obine avantaje importante, de exemplu un discount substanial. Ambii vei fi astfel mulumii.

2.2.4. Compromisul - comportament de ultima rezisten.

Un compromis este n favoarea celui care are aspiraii mai nalte.

E necesar de a tinde la nceput ct mai sus cu putin dac se urmrete folosirea unui compromis mai trziu.

Negociatorul trebuie s fie bine pregtit i la timpul potrivit s foloseasc cunotinele legate de un numr mare de variabile: Dac partea advers poate da marf suplimentar cu transport gratuit, eu pot plti n termenii pe care i doreti, cu condiia s mi-o mpachetezi tu. Aceast complicaie l poate induce n eroare pe cel prost pregtit. Dac i se ntmpl ie, imediat cere o pauz sau recunoate c este complicat i cere o recapitulare.

ntotdeauna s ai la dispoziie unul sau dou lucruri care s nu te coste nimic, ceea ce ar putea fi un semn de bunvoin sau i mai bine, s schimbi pentru ceva valoros.

2.2.5. ncheierea negocierii

n aceast etap se ajunge la acordul final. Se revede ce ai negociat i dac a mai rmas ceva ambiguu sau incomplet.

nchiderea negocierii este, firesc, ultima etap care se face prin evaluarea a ceea ce se poate obine prin concesiile condiionate, rezumarea acordului i stabilirea poziiei finale care poate fi ncheierea sau nu a "trgului". Odat obinut un acord i nite decizii comune, ele vor trebui aplicate ca atare, fr distorsiuni sau "interpretri" suplimentare. De aceea, este imperios necesar ca paii necesari aplicrii deciziilor comune s fie foarte clar i concret stabilii.

Ritualul de ncheiere al unei negocieri este foarte important, fie c este vorba de negocieri scurte sau foarte competitive. Este important ca, n aceast faz, s se formalizeze ceea ce a fost convenit, printr-un contract sau memorandum de nelegere.

A finaliza o negociere nseamn a-i cere explicit celeilalte pri s ia o decizie.

Dac, totui, negocierea a fost ratat, nu nseamn c btlia a fost pierdut!

Unii negociatori cedeaz nervos, i schimb brusc atitudinea n momentul n care i dau seama c nu au un rspuns favorabil. ncercai s salvai ce se mai poate, pentru situaia n care reluai contactul cu persoana (firma) respectiv pentru a renegocia aceeai problem sau o alta. Dac socotii util ncercai obinerea unei alte ntlniri dup un anumit timp. Nu propunei, pur i simplu, o dat oarecare; aceast perioad de timp trebuie s aib o justificare logic, s fie ntotdeauna legat de un eveniment; de exemplu, cnd va fi lansat un nou model al produsului sau cnd se ntmpl ceva la fostul partener de negociere: aprobarea noului buget, inaugurarea unui nou sediu etc.

CAPITOLUL 3

MEDIEREA CONFLICTELOR IN ORGANIZATII

3.1. Medierea ca metod de rezolvare a conflictelor

Medierea este un proces voluntar pentru rezolvarea disputelor, n care a treia parte acceptat, imparial i neutr, fr putere n luarea deciziei, faciliteaz comunicarea i asist prile n negociere , n cadrul unei ntlniri fa n fa, avnd ca scop ca acestea s gseasc propriile soluii i s ajung la un acord acceptat n beneficiul ambelor pri.

Parile n disput au total putere n a decide soluia care rezolv disputa. Soluia este de tip ctig ctig. Mediatorul nu este partizan, nu judec ce parte are/nu dreptate i nu are putere n luarea deciziei.

Medierea este larg utilizat n toate tipurile de dispute, de la simple dispute n familie sau ntre vecini, la rezolvarea problemelor n politici publice i n conflicte internaionale.

Medierea are un caracter preponderent procedural, este mai puin intruziv dect alte procese (arbitrajul), deoarece prile i pstreaz controlul asupra rezultatelor, dei vor ceda controlul asupra modului de soluionare a disputei.Multe dintre disputele care nu au gsit un rspuns prin negociere, se soluioneaz prin mediere.

Medierea are o deosebit importan n aplicarea n cazul conflictelor de lung durat, cu rdcini adnci, care, rareori, gsesc o rezolvare fr asisten. Chiar dac nu se soluioneaz problemele n totalitate, medierea ofer posibilitatea de a se aborda aspecte particulare, limitate n cadrul conflictului.

Pe lng utilizarea medierii din perspectiva proceselor de pace, aceast metod este larg aplicat n societate, pentru soluionarea disputelor, n afar sau n relaie cu autoriti, printre care i sistemul judiciar.

Rezultatul unei medieri de succes este un acord susinut de toate prile implicate. Acest acord trebuie, de asemenea, s conin clarificri referitoare la cile i mijloacele de realizare a obiectivelor declarate.

a. Domeniile de aplicare

Medierea este folosit n felurite dispute, de la divoruri i procese civile pn la probleme publice foarte complexe, de ordin politic, i la conflicte internaionale. Multe dispute care nu au putut fi temperate n urma unei prime tentative de negociere au reuit totui s fie soluionate prin mediere.

Chiar i atunci cnd conflictele sunt aparent fr ieire, uneori, ele pot fi soluionate prin mediere.

Medierea este de o deosebit importan, mai ales in cazul conflictelor vechi, cu rdcini adnci, dat fiind c acest tip de conflicte rar se poate soluiona fr asisten din exterior. Dei nu poate satisface toate doleanele, medierea poate ajuta adesea la soluionarea unor aspecte mai mici ale conflictului mare.

Se poate recurge la mediere n contextele urmtoare:

Cand indivizii cer acest lucru; naintea izbucnirii conflictului, sub forma diplomaiei preventive; n timpul conflictului, prin activiti de meninere a pcii; Dup ncheierea unui conflict, cu scopul de a promova acordurile i modalitile de implementare; n timpul eforturilor de construire a pcii cu scopul de a consolida pacea i de a pune bazele dezvoltrii durabile.

n timp ce rezultatul final trebuie s fie produsul unei nelegeri ntre prile implicate, calitatea de mediator presupune o responsabilitate i o implicare mult mai mare n ceea ce privete rezultatul conflictului.

Dei un mediator nu poate impune obinerea unui rezultat anume, procesul d roade nu de puine ori. Cheia este abilitatea mediatorului de a stimula discuii mult mai productive dect cele pe care prile le-ar fi avut pe cont propriu. n acest scop, mediatorii ajut prile s determine faptele; ei afieaz imparialitate i empatie n raport cu prile implicate; ajut prile s genereze idei noi. De asemenea, mediatorii ii exerseaz abilitile politice i folosesc persuasiunea pentru a tempera adoptarea de poziii radicale. Adesea, dei nu ntotdeauna, ei au cunotine temeinice despre cauza i felul disputei. Dei muli mediatori sunt extrem de bine pregtii i experimentai, nu toi sunt profesioniti, i provin din medii diferite.

n timp ce muli mediatori se mndresc cu neutralitatea lor, unii observatori sunt de prere c este imposibil ca o fiin uman s fie pe deplin neutr. Alii au ajuns la concluzia c pn i mediatorii prtinitori pot fi folositori, att timp ct tendina de prtinire este adus la cunotina tuturor prilor implicate, care au astfel posibilitatea de a se proteja de efectele ei. Medierile la nivel internaional fac parte, de cele mai multe ori, din aceast categorie. Un mediator internaional eficient este de cele mai multe ori ministrul de externe sau preedintele unei ri influente, dei toat lumea este contient de faptul c ara mediatorului are interese proprii in respectivul conflict. Un exemplu de acest fel este medierea conflictului dintre Egipt i Israel de ctre preedintele american Carter.

b. Condiii

Exist anumite condiii ce trebuie ndeplinite pentru ca recurgerea la mediere s aib sens:

Este dificil sau imposibil ca problema s fie soluionat prin discuii sau negocieri directe ntre prile implicate; Eforturile depuse pentru soluionarea unei probleme sau a unui conflict au ajuns in impas; Particip toate prile interesate de problema sau chestiunea respectiv; Participarea este voluntar i se poate ncheia oricnd; Prile implicate n conflict sunt interesate s ntrein relaia; Toate prile au interesul de a ajunge la o soluie prin consens mutual; Participanii sunt convini c o soluie obinut prin mediere i negociere va fi mai bun dect una la care s-a ajuns fr negociere; Problemele nu constituie orientri valorice fundamentale, drepturi fundamentale sau decizii de tip da sau nu.

Toi participanii au acces egal la informaii.

Nu exist diferene mari de statut de putere.

Exist suficient timp la dispoziie pentru a se ajunge la o soluie comun.

Prile implicate au o minim abilitate de exprimare i autoafirmare.

Oprimarea participanilor sau tratamentele rele sunt excluse.

c. Abilitile mediatorilor

Pentru a fi eficieni, mediatorii trebuie s dein anumite categorii de abiliti. Asemenea abiliti, dei sunt mai prezente la unii oameni dect la alii, nu sunt ntru totul intuitive.

Mediatorii trebuie s neleag din punct de vedere conceptual barierele care pot aprea n calea ncercrilor de soluionare a unui conflict prin negocieri neasistate, pentru a le putea depi.

Odat ce au neles acest lucru, trebuie s dobndeasc abilitile necesare pentru a depi barierele i a asista prile implicate n conflict s ajung la un acord care s le satisfac interesele i, care, idealmente, creeaz beneficii comune. Iat cteva abiliti i caracteristici eseniale ale mediatorilor:

Analiza conflictului i contientizarea situaiei;

Ascultarea activ;

Strngerea de informaii prin adresarea de ntrebri cu rspuns deschis;

Capacitatea de a sublinia unele lucruri, fr a manifesta condescenden;

Oferirea unui feedback eficient;

Abordarea problemelor emoionale i interaciunea cu oameni dificili;

Analiza alternativelor, crearea de opiuni multiple, meninerea entuziasmului.

d. Principiile medieriiMedierea se bazeaz pe urmatoarele principii :

Medierea are caracter voluntar, acesta este principiul conform caruia prile sunt libere s decid dac accept procesul de mediere i acordul rezultat. Prile se pot retrage oricnd din procesul de mediere.

Acceptul n cunotin de cauz este principiul care afirm dreptul prilor de a fi informate cu privire la procesul de mediere nainte de a accepta participarea la mediere sau termenii unui acord rezultat.

Autodeterminarea/caracterul individual este principiul care afirm dreptul i capacitatea prilor de a-i defini propriile probleme, nevoi si soluii.

Imparialitatea i neutralitatea mediatorului este principiul care afirm dreptul prilor la un proces de mediere corect, fr prtinire.

Confidenialitatea este principiul care garanteaz confidenialitatea informaiilor primite de mediator de la prile n disput.Din principiile medierii decurg drepturile prilor i rolul mediatorului.

e. Drepturile prilor - De a alege i accepta mediatorul;

- De a decide dac particip la procesul de mediere;

- De a fi informate cu privire la mediere;

- De a-i defini propriile nevoi, probleme, soluii;

- De a participa la un proces de mediere corect, fr prtinire;

- De a fi asistate de un mediator neutru si imparial;

- La confidenialitate din partea mediatorului;

- De a gsi i propune propriile soluii;

- De a decide asupra soluiilor i acordului.

Mediatorul:

este ales i acceptat de ctre pri; este neutru si imparial; pstreaz confidenialitatea; nu este partizan, nu judec dac prile au dreptate sau nu; nu d soluii; nu are putere n luarea deciziei cu privire la soluii sau acord; rolul mediatorului este de a: conduce procesul de mediere; facilita comunicarea; asist prile n procesul de negociere; ajut prile s-i gseasc propriile soluii; ajut prile s ajung la un acord pentru rezolvarea disputei; mediatorul este implicat n principal n 3 aspecte: coninut: Ajut prile la clarificarea problemelor i intereselor; Ajut prile s gseasc faptele i informaiile relevante; Stabilete criterii obiective; Identific constrngerile. procedur (proces): Conduce procesul de negociere; Ajut prile s vin la negociere; Ajut la structurarea procedurilor; Stabilete ntlnirea; Ajut prile s progreseze. comunicare: Menine comunicarea dintre pri; Ajut prile s fac fa emoiilor; Ajut prile s se neleag reciprocf. Avantajele medierii

Este o procedur informal;

Este mai puin costisitoare dect un proces n instan;

Timpul de rezolvare a disputei este mult redus fa de cel al rezolvrii n instan, sedina de mediere poate fi programat n funcie de timpul i programul prilor;

Este confidenial; Se obin rezultate satisfacatoare prile sunt evident mai satisfcute de o soluie reciproc acceptat dect de o solutie impus de ctre o a treia parte.

3.2. Strategii de mediere a situaiilor conflictuale de ctre manageri

Care sunt diversele strategii de mediere puse la dispoziia managerului atunci cnd acesta acioneaz ca arbitru? Managerul are o multitudine de variante; opiunile variaz de la impunerea unei soluii de rezolvare a conflictului pn la ncurajarea prilor n litigiu s rezolve conflictul pe cont propriu, cu numeroase diferene ntre acestea.

Dect s se efectueze compilarea unei liste lungi, nefolositoare, coninnd strategii specifice, care s fie disponibil (unele dintre ele variaz numai prin denumire), este mai util i practic s se identifice principalele tipuri sau categorii de strategii care difer semnificativ una de alta. Aceasta va ajuta, de asemenea, n armonizarea diferitelor tipuri de strategii cu diferitele conflicte pentru realizarea unei decizii finale de succes. O abordare cunoscut a clasificrii i nelegerii strategiilor de mediere a fost aceea de a folosi gradul de control deinut de ctre arbitri care mediaz conflictul pe parcursul acestui proces (procedurile i activitile implicate n ajungerea la o soluie de rezolvare) i gradul de control deinut de arbitru cu privire la obinerea rezultatului (rezolvarea real a conflictului) deciziei finale, considerate ca fiind dou dimensiuni principale.

Folosind aceste dou axe, pot fi identificate diferite strategii de intervenie: strategia de control prin mediere (SCM), strategia de control parial (SCP), strategia controlului deplin (SCD), strategia controlului sczut (SCS) i strategia controlului limitat (SCL). SCM Strategia de control prin mediere: Managerul intervine n conflict prin influenarea procesului de obinere a deciziei finale (i anume, faciliteaz interaciunea, ajut la comunicare, explic unei pri punctul de vedere al celeilalte pri, clarific problemele, expune reguli de abordare a conflictului, menine ordinea pe parcursul desfurrii discuiilor), dar nu ncearc s dicteze sau s impun o decizie final (dei el sau ea ar putea s propun soluii); decizia final este stabilit de ctre prile aflate n litigiu; un grad de control ridicat asupra procesului, dar un control sczut asupra rezultatului (de exemplu, mediere, conciliere);SCP Strategia de control parial: Managerul intervine n soluionarea conflictului prin influenarea rezultatului deciziei finale (i anume, i asum ntregul control asupra deciziei finale, decide, impune decizia final prilor n litigiu), dar nu ncearc s influeneze procesul; prile n litigiu dein controlul n legtur cu ce informaii sunt prezentate i modul n care acestea sunt prezentate; un grad de control ridicat asupra rezultatului, dar un control sczut asupra procesului (de exemplu, arbitrajul, adjudecarea, intervenii adverse);SCS Strategia controlului sczut: Managerul nu intervine n mod activ n rezolvarea conflictului; ori ndeamn prile s-i rezolve conflictul pe cont propriu, ori rmne doar n afara conflictului; un control sczut, att asupra procesului, ct i al rezultatului (de exemplu, ncurajarea sau ndrumarea prilor s negocieze sau s-i rezolve conflictul ele nsele, oferind un stimulent);SCD Strategia controlului deplin: Managerul intervine n conflict prin influenarea procesului i a rezultatului (i anume, decide ce informaii urmeaz s fie prezentate i modul n care acestea trebuie s fie prezentate i adopt, de asemenea, decizia final); le adreseaz prilor n litigiu ntrebri specifice n legtur cu conflictul, pentru a obine informaii, i impune o decizie final; managerul deine controlul deplin asupra deciziei finale referitoare la conflict; un grad de control ridicat att asupra procesului, ct i al rezultatului;SCL Strategia controlului limitat: Managerul intervine n conflict prin mprirea controlului asupra procesului i rezultatului cu prile n litigiu (i anume, managerul i prile n litigiu convin mpreun asupra procesului de stabilire a deciziei finale i se strduiesc s ajung la un consens n ceea ce privete decizia de rezolvare); lucreaz cu prile n litigiu pentru a-i ajuta s ajung la o soluie prin facilitarea interaciunii, prin ajutorul acordat n procesul de comunicare, prin discutarea problemelor etc.; n plus, i asum un rol activ n evaluarea opiunilor, recomandarea soluiilor, convingerea prilor n litigiu s le accepte i n ndemnul de a rezolva conflictul; un control moderat asupra procesului managerial i asupra rezultatului (de exemplu, rezolvarea problemelor n cadrul grupului, un arbitraj moderat).Astfel, un manager care recurge la SCD pentru a media un conflict ar putea controla att procesul, ct i rezultatul deciziei finale: managerul poate decide ce informaii trebuie s fie prezentate i n ce mod, adreseaz ntrebri specifice, decide asupra unei rezolvri i o impune. Atunci cnd folosete SCM, managerul ar putea controla numai procesul, dar nu i rezultatul. El sau ea ar putea explica punctele de vedere ale unei pri celeilalte, ar clarifica problemele, ar menine ordinea n timpul convorbirilor i ar formula reguli pentru abordarea conflictului.

Din contr, n baza SCP, managerul ar putea lsa prile n litigiu s controleze procesul (de exemplu, s decid ce informaii s prezinte i modul de prezentare a acestora), dar preia controlul deplin referitor la rezultat prin deciderea rezolvrii finale i impunerea acesteia asupra prilor aflate n litigiu. Un manager care recurge la SCS ar putea ndemna prile sau le-ar putea sugera s-i rezolve conflictul pe cont propriu, dar nu ar interveni n mod activ n conflict. n final, atunci cnd se folosete SCL, managerul ar putea mpri controlul asupra procesului i rezultatului cu prile n litigiu. Acestea ar lucra mpreun cu managerul n cazul adoptrii unei decizii finale, managerul facilitnd interaciunea, clarificnd problemele, evalund opiunile, recomandnd soluii i convingnd prile s le accepte (de exemplu, rezolvarea problemelor n cadrul grupului).

3.3. Factori-cheie conjuncturali care afecteaz alegerea strategiei

Date fiind cele cinci strategii descrise mai sus, se pune ntrebarea cnd trebuie folosit fiecare strategie? Managerul stabilete un anumit conflict reclam o strategie specific pentru a maximiza succesul interveniei ceea ce atrage dup sine evaluarea fiecrui conflict pentru a identifica unele caracteristici-cheie sau factori conjuncturali care pot sugera faptul c anumite strategii se potrivesc mai bine dect altele n rezolvarea acelui conflict. Dei ne putem concentra pe o multitudine de factori pentru a crea un profil al unui conflict, este important i util s ne axm numai pe caracteristicile eseniale ale conflictelor care au o pondere semnificativ n ndeplinirea cerinelor i, de aici, s deducem probabilitatea succesului diferitelor strategii de mediere.

Mai jos sunt prezentai ase factori care au fost identificai n urma unor cercetri anterioare ca fiind critici i implicaiile acestora pentru alegerea strategiei.

1. Importana conflictelor. Un conflict este important dac este primordial pentru supravieuirea sau funcionarea unui grup sau organizaii. Dintr-un anumit punct de vedere, managerul trebuie s fie mai preocupat de conflict atunci cnd importana conflictului este mare, dect atunci cnd este sczut. Atunci cnd importana conflictului este mare, este nevoie de mai mult grij i control asupra rezultatului i, ca atare, managerul mediator nu trebuie s aleag o strategie care ofer prilor n litigiu controlul deplin asupra rezultatului. Aceasta va asigura o anume influen managerial asupra rezultatului i, de aici, va conduce la o soluie benefic pentru organizaie. 2. Presiunea impus de timp. Unele conflicte trebuie s fie rezolvate mai urgent dect altele. ntruct strategiile de intervenie variaz n funcie de ct de repede conduc la o rezolvare, este important s se aleag strategia adecvat pentru a asigura succesul interveniei. n general, atunci cnd presiunea impus de timp este mare, managerul nu trebuie s aleag o strategie care are drept rezultat controlul deplin al prilor asupra procesului i al rezultatului.

3. Natura conflictului. Const n interpretarea conflictului, implementarea sau executarea unei reguli, reglementri sau proceduri existente, sau a unei operaiuni din cadrul organizaional existent (conflict pe tema ce este) sau const n crearea unor noi proceduri, operaiuni, contracte sau sisteme ori n schimbarea celor existente (conflict pe tema ce trebuie s fie sau se dorete a fi)?

n funcie de natura conflictelor putem deduce:

eticheta conflicte legate de privilegii (CLP) - folosit pentru a identifica conflictele interpretabile (unde la baza conflictului stau nenelegeri sau ambiguiti); prile aflate n litigiu sunt, n general, mai deschise la o rezolvare din partea unui arbitru, deoarece ei nu pot s cad de acord, pe cont propriu, asupra unei interpretri sau aplicaii eticheta conflicte legate de mize (CLM) - folosit pentru a identifica conflictele de tip schimbare (unde atenia se concentreaz pe modificarea sistemului); afecteaz mai adnc emoiile i valorile i este imperativ ca prile n litigiu s neleag i s accepte pe deplin orice schimbare n cadrul sistemului pentru ca ele, n cele din urm, s i asume angajamentul adaptrii la schimbare; pentru a rezolva un conflict CLM, managerul nu trebuie s aleag strategii care confer prilor un control deplin asupra procesului, ci un control mic asupra rezultatului

4. Natura relaiilor. Se afl prile n litigiu ntr-o relaie mai veche sau nu este probabil ca ele s mai interacioneze una cu alta dup ce conflictul este rezolvat? Acest fapt se adreseaz dinamicii colectivului din care fac parte cele dou pri i este important deoarece strategii diferite de intervenie au efecte diferite asupra relaiilor dintre pri. ntruct faptul c relaiile de munc dintre pri sunt normale sau decurg pozitiv, constituie unul din interesele majore ale organizaiei.

Trebuie aleas, pentru orice disput existent, o strategie de intervenie care ar urmri acest obiectiv. Aceasta implic faptul c, dac prile sunt implicate ntr-o relaie pe termen lung, apoi n interesul unui angajament i o cooperare pe termen lung, managerul trebuie s asigure faptul c prile n litigiu au un anume grad de influen sau control asupra rezolvrii conflictului. Deci, managerul nu trebuie s aleag o strategie de intervenie care limiteaz controlul pe care l pot deine prile asupra rezultatului. n plus, managerul trebuie s aib o anume influen asupra procesului pentru a asigura c acesta se desfoar n condiii normale i cinstite.

Pe de alt parte, atunci cnd nu este probabil ca prile s mai interacioneze una cu alta n viitor, n mod regulat, managerul i poate asuma un control mai mare asupra rezultatului, ntruct efectul rezolvrii asupra relaiilor viitoare nu mai reprezint o preocupare.

5. Probabilitatea angajamentului. Acest factor se refer la probabilitatea ca prile s se angajeze la o rezolvare dac aceasta ar fi decis unilateral de ctre manager. Aceasta, la rndul su, depinde de natura relaiei dintre manager i pri, incluznd gradul de putere pe care managerul l are i sentimentele de ncredere i loialitate ale subalternilor. Pentru obinerea eficienei pe termen lung n cadrul organizaiei, nu este suficient ca prile n litigiu s declare doar acceptarea rezolvrii; ele trebuie s onoreze spiritul rezolvrii i s nu continue s nutreasc sentimente de conflict sau s afieze mpotrivire n executarea deciziei finale. Acest lucru sugereaz c managerul trebuie s evalueze probabilitatea angajamentului pentru impunerea deciziilor finale i s aleag o strategie de intervenie n consecin. O probabilitate sczut de angajament implic faptul c dac managerii ar urma s impun o rezolvare a unui conflict, atunci prile n litigiu nu i-ar asuma angajamentul s o respecte. n astfel de cazuri, strategiile de intervenie care nu permit deinerea controlului de ctre prile n litigiu vor fi mai puin eficiente dect acelea care permit prilor un anume control asupra rezultatului. Dar dac managerul ntrevede o probabilitate ridicat de asumare a angajamentului, atunci el sau ea poate s-i asume un control mai mare asupra rezultatului i s impun o decizie final ori de cte ori este necesar (n funcie de situaia celorlalte atribuii).

6. Orientarea prilor n litigiu. Aceasta se refer la ntrebarea Care este probabilitatea ca prile aflate n litigiu s ajung la o rezolvare adecvat organizaiei dac li se acord controlul asupra deciziei finale de rezolvare a conflictului (controlul asupra rezultatului)? Dac orientarea prilor este la nlime, atunci probabilitatea ca prile s ajung la o rezolvare compatibil cu interesele organizaiei este i ea mare; dac orientarea prilor nu este la nlime, atunci probabilitatea este sczut. n ceea ce privete alegerea strategiei, dac managerul consider c orientarea prilor este slab, atunci el sau ea nu trebuie s aleag strategii de intervenie care confer subalternilor angrenai n conflict controlul deplin asupra rezultatului. Aceasta ar asigura faptul c managerul deine un anume control i poate contribui la rezolvarea final i c interesele i obiectivele organizaiei nu sunt compromise. Pe de alt parte, dac orientarea prilor este la nlime, atunci managerul trebuie s aleag strategii care confer prilor un anume grad de control asupra rezultatului, pentru a promova satisfacia i angajamentul.

3.4. Formularea regulilor de luare a deciziilor

n continuare, recomandrile privind folosirea sau evitarea controlului asupra rezultatului i procesului pentru fiecare factor (menionat mai sus) indic momentul n care trebuie s fie alese diferitele strategii de intervenie. Aceast logic poate fi cuprins ntr-un set de reguli de luare a deciziilor, care vizeaz alegerea strategiei. Aceste reguli reprezint o serie de afirmaii dac . . . atunci ce indic forma de control (proces, rezultat) care trebuie s fie aleas de ctre managerul mediator sau dat prilor pentru a asigura succesul interveniei, pentru un anumit statut (mare/sczut) al fiecrui factor. Fiecare regul contribuie la protejarea unuia sau mai multor criterii din cele trei criterii de succes. Regulile importanei conflictului, naturii conflictului i orientrii prilor n litigiu se concentreaz asupra a cine controleaz rezultatul, astfel asigurndu-se eficiena rezolvrii conflictului; Presiunea impus de timp i regulile prioritii se concentreaz asupra necesitii rapiditii i asupra costurilor determinate de ntrzieri, asigurndu-se astfel oportunitatea; iar regulile natura relaiilor, natura conflictului i probabilitatea angajamentului se concentreaz asupra asigurrii acceptrii i angajamentului prilor de a respecta rezolvarea, asigurndu-se astfel angajamentul asumat de prile n litigiu.

a) Regula importanei conflictului

Dac importana conflictului este mare, atunci strategia de intervenie aleas trebuie s confere managerului un anume grad de control asupra uneia sau ambelor dimensiuni. n consecin, SCS este eliminat din setul realizabil.

b) Regula presiunii impuse de timp

Dac presiunea impus de timpul necesar rezolvrii conflictului este mare, atunci strategia de intervenie aleas trebuie s-i confere managerului un anume grad de control asupra procesului. n consecin, SCS i SCP sunt eliminate din setul realizabil.

c) Regula privind natura conflictului

Dac conflictul dintre subalterni este un conflict CLP, atunci strategia de intervenie aleas trebuie s-i confere managerului un anume grad de control asupra rezultatului. n consecin, SCS i SCM sunt eliminate din setul realizabil. Singura excepie de la regul este atunci cnd presiunea impus de timp este sczut, probabilitatea angajamentului este sczut, dar orientarea prilor este ridicat (opiunea o reprezint SCM). Dac conflictul dintre subalterni este un conflict CLM, atunci managerul trebuie s le permit subalternilor un anume grad de control asupra uneia sau ambelor dimensiuni (procesul i rezultatul). n consecin, SCD este eliminat din setul realizabil. Singura excepie de la regul este atunci cnd presiunea impus de timp este ridicat, probabilitatea angajamentului este ridicat i nu este probabil ca prile s interacioneze frecvent n viitor.

d) Regula privind natura relaiilor

Dac este probabil ca subalternii (prile aflate n conflict) s aib interaciuni foarte dese n viitor, atunci strategia de intervenie aleas trebuie s ofere subalternilor un anume grad de control asupra rezultatului. n consecin, SCD i SCP sunt eliminate din setul realizabil. Singura excepie de la regul este atunci cnd presiunea impus de timp este sczut, probabilitatea angajamentului este ridicat, iar orientarea prilor este sczut (opiunea o reprezint SCP).

e) Regula probabilitii angajamentului

Dac probabilitatea ca subalternii (prile aflate n litigiu) s se angajeze s respecte rezolvarea impus de manager este sczut, atunci strategia de intervenie aleas trebuie s le ofere subalternilor un anume grad de control asupra rezultatului.

n consecin, SCD i SCP sunt eliminate din setul realizabil.

f) Regula orientrii prilor n litigiu

Dac statutul conflictului bazat pe cele cinci reguli descrise mai sus sugereaz alegerea strategiilor de intervenie care ofer subalternilor (prilor aflate n litigiu) un control deplin asupra rezultatului, managerul trebuie s utilizeze orientarea prilor n calitate de criteriu final. Dac orientarea prilor este sczut, strategia de intervenie aleas trebuie s-i confere managerului un anume grad de control asupra rezultatului. n consecin, SCS i SCM sunt eliminate din setul realizabil. Dac orientarea prilor este ridicat, strategia de intervenie aleas trebuie s ofere subalternilor un anume grad de control asupra rezultatului. Deci, SCD i SCP sunt eliminate din setul realizabil.

g) Regula prioritii

Dac statutul conflictului bazat pe cele ase reguli anterioare sugereaz c mai multe intervenii sunt eficiente, urmtoarele condiii referitoare la prioritate trebuie s fie respectate pentru a alege o strategie. n cazul conflictelor foarte importante, cnd presiunea impus de timp este sczut i probabilitatea angajamentului este sczut, managerul trebuie s aleag strategia de intervenie care i permite lui/ei un control maxim asupra procesului (astfel nct prin asigurarea unui proces normal i cinstit, angajamentul s poat fi sporit). Atunci cnd presiunea impus de timp este sczut, iar probabilitatea angajamentului este ridicat, managerul trebuie s aleag strategia care i permite lui/ei un control maxim asupra rezultatului (astfel nct cele mai importante interese ale organizaiei s fie ntotdeauna protejate) i, n acelai timp, s ofere prilor cel puin un anume control asupra deciziei finale. Atunci cnd presiunea impus de timp este ridicat, managerul trebuie s aleag strategia de intervenie care necesit cel mai puin timp pentru a rezolva conflictul fr a pune n pericol angajamentul asumat de prile n litigiu. n cazul conflictelor cu importan redus, managerul trebuie s aleag strategia care necesit cea mai redus cantitate de resurse (aptitudini, timp etc.).

HELLRIEGEL, SLOCUM, WOODMAN, 1992, p. 478

G. KENNEDY, 1998, p. 9

Louis, KRIESBERG," Settlement Stage". Beyond Intractability. Eds. Guy Burgess si Heidi Burgess. Conflict Research Consortium, Universitatea Colorado, Boulder. http://www.beyondintractability.org/essay/termination_resolution_phase/>

RUBIN, PRUITT, KIM, 1994, p.63.

RUBIN, PRUITT, KIM, 1994, p. 66.

RUBIN, PRUITT, KIM, 1994, p.67.

RUBIN, PRUITT, KIM, 1994, pp. 67-68.

RUBIN, PRUITT, KIM, 1994, p.65.

PAGE 2