ASPECTE MOTIVATIONALE

1. Teorii si modele ale procesului motivational

Actiunea de motivare este foarte importanta cand ne referim la rolul pe care il poate juca in asigurarea performantei optime intr-o organizatie. Conceptualizarea motivatiei prin def: -motivatia este ceea ce energizeaza, directioneaza si sustine un comportament (Steers si Porter): - motivatia presupune "masura in care un efort persistent este dirijat pt realizareac unui scop"

- def importanta atunci cand ne referim la rolul pe care il poate juca in asigurareac performantei optime intr-o organizatie. Johns sustine ca sunt necesare patru caracteristici de baza pt a vorbi despre motivatie: - efortul; - perseverenta; - directia; - obiectivele.

In stiintele care urmaresc sa descrie si sa explice avem de-a face cu un evantai mai larg de teorii si nu cu o singura teorie. O teorie clasica in domeniul motivatiei - modelul lui Abraham Maslow' publicat inca din 1943. Acesta porneste de la ideea ca fiintele umane au 5 seturi de nevoi asezate intr-o ierarhie a importantei (taxonomie). Datorita formei grafice in care a fost descrisa aceasta, putem vorbi de " piramida lui Maslow" ce contine: - nevoi fiziologice ( necesar de satisfacut pt ca persoana sa poata supravietui, hrana, somn, siguranta etc); - nevoi de securitate (predictibilitatea, organizarea mediului in care traieste omul); - nevoile de apartenenta ( afectiunea,interactiunea sociala, apartenenta la un grup, oferirea si primirea de dragoste si prietenie); - nevoia de a fi util/stima ( autorespect si stima adresata propriei persoane de catre ceilalti,increderea, puterea independenta si libertatea proprie impreuna cu prestigiul, atentia si aprecierea din partea celorlalti); - nevoia de aurealizare/autoimplinire ( necesitatea exprimarii si realizarii persoanei la intregul sau potential). Folosind aceasta ierarhie, daca organizatia ii ofera individului satisfacerea nevoilor de baza, se poate gandi la dezvoltarea acestuia in directia unei implicari majore carew sa ii confere maxim de performanta. Teoria lui Clayton Alderfer explica motivatia cu ajutorul a 3 tipuri de necesitati : - nevoile de existenta ( similare cu cele fiziologice si de siguranta la Maslow);

- nevoile relationale ( se directioneaza spre comunicarea cu ceilalti, spre interactiune si schimbul de sentimente); - nevoile de dezvoltare/crestere ( similare celor de autorealizare la Maslow). Alderfer are o contributie importanta in sprijinul imaginarii unui instrument de lucru: teoria acerstuia, ERG, nu presupune ca indeplinirea unei necesitati de ordin superior sa se produca abia dupa satisfacerea celei de ordin inferior. La Maslow daca o necesitate de ordin superior nu a fost satisfacuta, persoana va reveni la o necesitate de ordin inferior care a fost satisfacuta. In teoria ERG nesatisfacerea unei nevoi superioare ( de genul celei de dezvoltare) pt un angajat, va putea fi factor motivator spre reintarirea nevoilor de relationare ori de existenta. Astfel, conform teoriei lui Alderefer, vorbim de un al doilea proces motivator, pe langa cel de progresie prin satisfacerea unei/unor nevoi, de procesul regresiei prin frustrarea unor nevoi. Frederik Herzberg vorbeste de 2 mari categorii de factori in motivatie: factori de mentinere sau "igienici" si factori de dezvoltare.

Teoria lui Herzberg( intitulata "teoria celor doi factori") include in randul factorilor igienici : salariul, statutul detinut, securitatea postului, conditiile de lucru, nivelul si calitatea controlului, politica si procedurile companiei si rel;atiile interpersonale). Autorul considera ca acesti factori nu conduc la motivare in sine, ci servesc drept suport pt a evita aparitia insatisfactiei. Fectorii de dezvoltare, care conduc la motivare si satisfactie, sunt: natura muncii in sine, realkizarile, recunoasterea, tresponsabilitatea, dezvoltarea personala si avansarea.

Teoria lui David vMcClelland - una dintre cele mai functionale pentru viziunea organizationala asupra fenomenului motivatiei. Autorul porneste de loa ideea ca nevoile reprezinta o reflectare a unor caracteristici personale cu o anumita stabilitate, caracteristicice s-au sedimentat prin interactiunea anterioara a individului cu mediul social. Nevoile studiate in special de McClelland sunt cele de realizare, afiliere si putere. Astfel, la persoanele la care nevoia de realizare primeaza apar o serie de indicatori: se prefera sarcini si obiective cu dificultate moderata deoarece acestea ofera cele mai bune oportunitati de a fi realizate maximal. Daca sarcina ar fi prea dificila, exista riscul sa nu poata fi dusa la bun sfarsit, iar daca este prea usoara, rezultatul ar aduce o redusa satisfactie a succesului. Alti indicatori ar fi: preferinta pt o responsabilitate personala pt performanta, dorinta de a primi un feedback care sa arate cat de bine au performat sarcina si tendinta de a evita rutina.

McClelland a investigat posibilitatea pregatirii personalului unei firme in directia dezvoltarii unei motivatii superioare pt realizare. Autorul sugereaza 4 pasi pt o astfelde finalitate: - persoanele respective sa primeasca o intarire a succesuluii prin acordarea de feedback, fapt ce va conduce la dorinta de a obtine performante maiinalte; - dezvoltarea unor modele pt modul cum trebuie performat rolul, cautand simultan modalitati de a-i incuraja pe cei care au performat bine; - modificarea imaginii de sine a angajatilor astfel incat acestia sa se vizualizeze ca avand nevoie de provbocari si succes;

- controlarea visurilor de perspectiva si a reflectiei angajatilor despre propria persoana in termeni pozitivi. Al doilea tip de nevoie a adus in discutie de catre McClelland este nevoia de afiliere. Aceasta nevoie se caracterizeaza prin tendinta persoanelor respective de a avea ceea ce se numeste "inteligenta sociala": intr-o organizatie acestea invata repede retelele de sociale si sunt deschise in a comunica frecvent cu cei care formeaza retelele respective; datorita acestei deschideri se observa preferinta de a evita conflictele.

Pentru McClelland, nevoia de putere explica motivatia oamenilor de a se comporta intr-un anume fel. La baza acestei nevoi sta dorinta acelor persoane de a avea o influenta asupra celorlalti. O persoana dintr-o organizatie care are o astfel de nevoie va cauta in interiorul acelei organizatii grupuri in care sa aiba influenta si in care sa se poata impune intr-o postura de lider. McClelland observa ca aceste nevoi sunt indicatori, dar nu sunt singurele responsabile de comportamentul salariatilor. Oricare dintre aceste nevoi poate crea in conditii potrivite persoane care sa asigure o performanta inalta( de ex nevoia de afiliere, care pare cea mai putin legata de eficienta, devine extrem de utila in conditiile necesitatii unei activitati de echipa).

Investigatiile teoretice de pana acum isi propuneau sa identifice cauzele, dar teoriile procesuale incearca sa explice procesul-Victor Vroom.

Acesta a pus in functie o matrice care a conjugat 3 variabile cheie: valenta, instrumentalitatea si asteptarea.

Valenta- satisfactia anticipativa a obtinerii rezultatelor, gradul in care acestea pot fi atractive sau neatractive pentru individ (ceea ce diferentiaza valenta de valoare, valoarea fiind satisfactia prezenta oferita de rezultate). Astfel pentru un angajat obtinerea in viitor a unui salariu mai bun poate fi un element mai atractiv(valenta pozitiva), pe cand posibilitatea de a fi concediat nu este deloc atractiva(valenta negativa), ambele il pot insa motiva pe angajat.

Vroom a observat ca exista 2 niveluri ale rezultatelor unor activitati: - Unul direct, performativ (de exemplu obtinerea de catre angajat a unei

productivitati ridicate);- Unul mai putin evident, dezvoltat de angajat in planul personal, al

nevoilor(de ex salariul consistent,aprecierea superiorilor, promovarea etc).

Instrumentalitatea-probabilitatea ca un rezultat de ordinul intai sa conduca la un rezultat de ordinal al doilea (productivitatea sa duca la un salariu mai bun). Daca aceasta probabilitate este mare, iar valenta atribuita rezultatului de ordinal 2 este ridicata intervine al treilea element: asteptarea.

Asteptarea masoara gradul la care angajatul considera ca poate obtine rezultatul de ordinal intai. Astfel, cele 3 variabile se integreaza intr-un flux denumit de catre Vroom forta motivationala. Forta motivationala- modul in care balanta instrumentala intre rezultatele de ordinal inati (dorte de catre organizatie) si cele de ordinal al doilea (nevoile angajatului) determina increderea acestuia din urma in posibilitatile sale de a atinge rezultatul de ordinal intai. De aceea organizatia trebuie sa se preocupe de

cresterea acestor asteptari, sa ofere angajatilor conditiile fizice si psihologice astfel incat acestia sa se considere capabili de performante inalte.

Teorie echitatii adduce si ea o determinant procesuala in studiul motivatiei. Ea porneste de la idea ca angajatii unei companii isi compara raportul intre eforturile proprii la locurile de munca si recompensele obtinute in urma acestor eforturi cu raportul de acelasi tip al unei persoane ori al unui alt grup. O egalitate intre aceste raporturi ii ofera angajatului posibilitatea satisfactiei in munca, iar o inegalitate va adduce insatisfactie, demotivarea angajatului in a-si indeplini responsabilitatile.

Don Elizur a realizat un studio transcultural prin intermediul unui chestionar cu o configuratie care sa acopere principalele teorii ale motivarii (Maslow,Hertzberg, Mc Clelland, Hackamn si Oldham) cuprinzand in forma finala 24 de itemi care propuneau raspunsuri ce trebuiau alese pe o scala de la foarte neimportant la foarte important. Factorii motivationali au fost ierarhizati: 1-cel mai important factor, 10- cel mai putin important. Toate teoriile explicative ale motivatiei ofera o paleta larga de posibilitati, atat in a intelege, cat si a construi mecanisme de motivatie eficiente in organizatii. Gordon stabileste o legatura directa intre trebuintele individuale si suportul pe care organizatia il poate oferi angajatului ce manifesta aceste trebuinte. Astfel:

1. trebuintele fiziologice solicita din partea organizatiei plata,pauza de pranz, locuinta de serviciu;2. trebuintele de securitate pot fi implinite de catre companie prin planurile de beneficii, pensii, stabilitate,existent salariului;3. trebuintele de afiliere (apartenenta,coeziune) se pot realize prin pauzele de cafea, incurajarea membrilor departamentelor sa practice diferite sporturi de echipe, picnicurile companiei si alte evenimente sociale, echipele de munca, plata;4.trebuintele de sine reclama din partea organizatiei dezvoltarea autonomiei angajatilor, responsabilitatea, plata, prestigiul, prestigiul dat de situarea biroului ori de lucru ce il mobilizeaza pe acesta;5 trebuintele de realizare(competenta) pot fi implinite de catre companie prin provocarea oferita de postul ocupat, plata;6. trebuintele de putere pot fi realizate prin oferirea unor pozitii de conducere si cresterea autoritatii angajatului;7. trebuintele de autoactualizare (de crestere) vor fi implinite prin oferirea de catre organizatie a provocarilor si prin extinderea gradului de autonomie;

Limite: 1. Motivatie trebuie sa fie echilibrata de abilitatea angajatului. Nu este suficient

ca un individ sa fie bine motivate, daca nu poseda si capacitatile, cunostintele, experienta de a face un anumit lucru. Inexistenta echilibrului intre motivare si abilitati conduce la esec;

2. Diferentele individuale existente la alegerea motivelor: oamenii sunt motivati de lucruri diferite, acelasi program de motivare poate avea success la unii angajati si poate fi ineficient la altii;

3. Motivatii directe si indirecte: noi nu putem observa motivatia angajatului in

mod direct, fiind in situatie de a o pune in evidenta prin propriile inferente din observatiile facute de noi asupra comportamentelor pe care le putem vedea;

4. Natura dinamica a motivelor: factorii care motiveaza persoanele se schimba, deoarece angajatii trebuie sa faca fata unor conditii noi se maturizeaza sau regreseaza. Acest lucru are o consecinta directa asupra programelor de motivare: multi manageri observa ca oamenii cu care lucreaza nu mai raspund favorabil formelor de motivare folosite in trecut, si totusi le folosesc. Este evident ca programele de motivare trebuie sa se bazeze pe o analiza de profunzime si continua a angajatilor;

5. Stereotipurile: acest aspect deriva din natura dinamica a motivelor. In organizatii exista diferite puncte de vedere stereotipice definind modul in care trebuie motivati oamenii.

Politica salariala de motivareAngajatul poate fi rasplatitpentru munca sa in oduri diferite. In mod conventional

insa se considera ca modalitatea principal ramane salariul de baza. Acesta poate fi stability luand in considerare:-echitatea interna-echitatea exerna-performantele obtinute

Echitatea interna porneste de la un echilibru pe care organizatia trebuie sa-l promoveze. Pentru a atinge aceasta echitate este necesara luarea in calcul a unei serii de factori cuantificabili, care rezulta dintr-o multitudine de aspect:-experienta;-educatia;-complexitatea responsabilitatilor;-gradul de supervizare necesar;-gradul de supervizare exercitat;-capacitati mentale necesare;-capacitati fizice necesare;-conditii de munca.

Echitatea interna are in vedere anumite perspective concrete: - Subiectivitatea crescuta angajatului atunci cand isi va evalua

rezultatele si le va compara cu cele a unui coleg dintr-un post similar;- Uneori compania allege sa recompenseze diferit activitati similar pe

posture similaredin motive externe a acestei relatii;- Unele companii opteaza pentru politica”salariului confidential”

negociat cu fiecare persoana in parte pentru a evita implicatiile puse in evident de teoria echitatii.

Echitatea externa se refera la echilibrarea nivelului salarial din companie cu gradul de salarizare exsistent pe piata muncii pentru un post similar. Desi intre diferite ramuri industrial exista posibilitatea unor diferentieri care nu pot fi reduse in totalitate, alocarea unui salariu mult mai redus pentru un post relative asemanator cu altele recompensate superior va duce la o fluctuatie de personal pe postul respectiv.

Salariul trebuie corelat cu performanta. Angajatii cu performante inalte percep o relatie stransa intre veniturile obtinute si performante.

Aspecte importante in stabilirea recompenselor material: salariul de baza, salariul de merit, bonusuri in urma stabilirii profilului firmei, bonusuri individuale obtinute de un angajat, in functie de evaluari intamplatoare ale acestuia, bonusuri in functie de abilitatile dezvoltate in urma implicarii unor proiecte practice sau de dezvoltare personala,bonusuri cu ocazia sarbatorilor, actiuni ale companiei, prime speciale pt angajatii important.

Un alt factor de succes il reprezinta elementul de incredere intre angajator si angajat – asigurarea unui cadru prin care sa se receptioneze acordarea echitabila a acestor bonusuri.

Sistemul de recompensare nu reprezinta decat un alt fenomen organizational care trebuie sa se afle intr-un deplin acord cu celelalte elemente integrate in sistemul organizational ca intreg. Astfel, la redefinirea politicii salariale trebuie sa fie operata o reclarificare a obiectivelor si standardelor de performanta, deoarece multe dintre confuzii apar din necunoasterea nivelului de performanta ce trebuie atins. Atat managementul cat si cultura organizationala trebuie sa sustina si sa consolideze comportamente dezirabile si asteptate: managementul trebuie sa constientizeze faptul ca stilul de lucru, climatul organizational, comportamentele angajatilor nu pot fi schimbate prin intermediul unui sistem nou de acordare a bonusurilor.Pentru acest deziderat sunt necesare eforturi de durata, cuplate cu alte sisteme de motivare, cu dezvoltarea echipei si a unui nou stil de lucru.

Sistemele de premiere pot influenta in mod pozitiv sau negativ “sase factori: atractia si retentia in organizatie, motivatia, dezvoltarea abilitatilor, cultura organizationala, reintarirea si definirea structurii, precum si costurile.”( Cooper) De aceea, ramane importanta realizarea unui sistem de salarizare si premiere care sa orienteze acesti factori catre polul pozitiv al actiunii organizationale.

Cum putem face acest lucru?

- compensatiile trebuie stabilite printr-o formula echitabila si in urma unei evaluari realiste;

- sistemul de recompensare trebuie pastrat intr-o formula clara si inteligibila, astfel incat fiecare angajat sa-l poata cunoaste;

- compensatiile trebuie dezvoltate intr-o maniera corecta;- sistemul de recompensarwe trebuie pastrat motivant si corect si in momentele de

rasturnare a pietei;- procesul de motivare a angajatilor trebuie mentinut si dupa ce acestia au devenit

multumiti din pdv financiar;- prezervarea unui echilibru intre asigurarea unor bonusuri pentru cei care au fost

perseverenti, dar au avut perioade mai grele.

Modalitati alternative si/sau complementare de motivare

Politica salariala desfasurata poate reprezenta un indicator major al atractiei si retentiei in organizatie, al motivatiei propriu-zise, al dezvoltarii abilitatilor, cu privire la cultura organizationala, la reantarirea si definirea structurii, precum si la costuri.

Salariul reprezinta una din conditiile de baza, tinand atat de satisfacerea nevoilor fiziologice, cat si a celor de securitate.

Politica alternativa/ complementara de motivare aduce cu sine un echilibru mai complex si care surprinde mai multe nuante decat simpla politica de recompensare salariala.

Un suport important pentru motivare este principiul “intaririi” comportamentale, concept introdus de Skinner si continuat de modelul neo-skinian. Ideea de baza a acestui model este aceea ca, daca dorim sa modelam intr-o anumita directie comportamentul angajatilor, putem sa introducem in practica de zi cu zi recompensarile/intaririle pentru a incuraja un astfel de comportament. La inceputul procesului intarirea trebuie sa fie constanta, dar dupa un anumit timp acest lucru se poate face doar ocazional pentru a mentine comportamentul obtinut. Modificarea comportamentala se poate aplica atat in cazul in care angajatul are un comportament pe care dorim sa il incurajam(motivare pozitiva), cat si in situatia in care dorim sa diminuam sau sa anulam consecintele unui comportament nedorit(sanctiunea/pedeapsa – motivare negativa). Pedeapsa ca element de modificare comportamentala este considerata ( de reprezentantii acestui model) ca avand o actiune mai rapida in oprirea comportamentului nedorit decat intarirea pozitiva. Dar, pedeapsa poate produce sentimente negative la angajatul pedepsit sau la intregul departament. “ Efectul valului” – atunci cand cineva critica sau lauda rezultatele unei persoane, nu doar aceasta persoana este afectata ci si colegii din departament vor fi influentati de parerea managerului despre ei.

Atunci cand se doreste “intarirea” unui comportament pozitiv la angajati, se pot folosi urmatoarele tipuri de consolidari:

- intariri sociale – comentarii verbale( “Ai facut o treaba buna!, Excelent!, un zambet);

- intariri grafice – ( o insigna sau o eticheta pe care sa scrie “Angajatul lunii” si pe care persoana respectiva o poarta in piept sau o pune pe birou);

- intariri ale activitatii( timp liber din timpul de munca);- Intariri tangibile ( premii, diplome, mariri de salariu etc).

Combinarea acestor elemente o reprezinta “ Contractul”, care presupune, ca angajatul acumuleaza puncte cu fiecare nou succes inregistrat si, la un moment dat, le poate preschimba pe o recompensa dorita dintr-o lista: o jum.zi libera, decorarea biroului etc. Rolul acestor tehnici este acela de a-i recunoaste angajatului meritele si de a-i oferi un feedback la performanta realizata.

Pentru a motiva spre performanta, atat pe angajat, cat si colectivul din care face parte, se recomanda ca actiunile de feedback si recunoastere sa fie extinse prin programe mai largi.

Motivatia lucrului in echipa (team-building-ul)

Team-building-ul poate fi perceput ca reechilibrare in activitatea colectiva. Conceptul de grup – Adair a efectuat o rezumare a definitiilor grupului in sase

elemente definitorii:- Posibilitatea definirii calitatii de membru;- Constiinta de grup;- Un sens al impartasirii rezultatului activitatii impreuna;- Interdependenta;- Interactiunea;- Capacitatea de a actiona intr-o maniera unitara.

Utilitatea analizei grupului de munca apare – oamenii se comporta diferit atunci cand sunt intr-un grup, prin comparatie cu modul de actiune individual. Grupul transmite o presiune asupra fiecarui membru sub forma unor asteptari in privinta modului in care acesta se va conforma. Aceste asteptari influenteaza comportamentul individual. Exista un echilibru, adica modul in care fiecare membru se comporta afecteaza intregul grup. Comportamentul evident,vizibil, a acestei presiuni de grup este evidentiat prin aparitia unor “reguli nescrise”. Presiunea grupului asupra fiecarui angajat este mai puternica deca stimulentele financiare oferite de catre managemant.

In primul rand, grupul ii cere noului venit sa nu fie un “sargator de norma”, in sensul de a nu avea rezultate mai bune fata de cele ale colegilor sai.

A doua regula i se cere salariatului sa nu se eschiveze de la obligatiile sale sau sa nu produca prea putin sau de o calitate prea scazuta fata de ceilalti membri sau de ceilalti colegi.

A treia regula- angajatul nu trebui sa fie un “turnator”, adica nu trebuie sa spuna nimic supervizorilor sau managerilor din lucrurile care ar putea o influenta negativa asupra celorlalti menmbrii ai grupului.

A nu fi un formalist-oamenii care au in impozitia ocupata autoritatea asupra membrilor grupului nu ar trebui sa-si demonstreze superioritatea prin stabilirea si mentinerea unei distante sociale fata de grup.

Grupurile poseda propriile sisteme de sanctionare a celor care nu urmeaza aceste reguli: sarcasmul, periclitarea realizarii muncii prin diferite “jocuri” (ascunderea uneltelor folosite de lucratorul care nu respecta regulile etc).

Grupul poate fi in aceeasi masura un factor de optimizare a unor caracteristici din aria resurselor umane sau de franare si chiar de blocare a programelor pe care ni le propunem.

Modul in care trebuie construita o echipa nu este simplu. De exemplu fenomenul intitulat “gandire de grup” mentioneaza faptul ca o echipa prea unita este in pericol de a pierde toate elementele pozitive aduse de coeziune (productivitate,eficienta etc). Grupurile tind sa-si asume mai multe riscuri in deciziile luate decat ar face-o membrii grupului in individual. Cu toate acestea,echipa reprezinta telul oricarei metode de managemant al unui colectiv.

Conceptul de echipa a fost descris pe larg de catre Forsyth, care spune ca la fel ca toate celelalte grupuri echipele sunt influentate de catre caracteristici (norme,roluri,structura, obiecte, regului etc) si procese (presiunea spre conformare,

putere, conducere, dezindividualizare) dar echipele poseda in acelasi timp si caracteristici specifice lor. Formarea unui grup in alt coeziv este un proces elaborios care poate fi formulat intr-o schema aparent simpla. W. Tuckman prezinta formarea echipei prin 4 stadii de dezvoltare:

1. Testarea si formarea dependentei. In acest stadiu constatam o perioada de orientare, membrii grupului incercand sa stabileasca doar ce parametrii are sarcina, cum trebuie ei sa-i indeplineasca, de ce informatii si resurse au nevoie. Ei incearca sa descopere comportamentele interpersonale potrivite concentrandu-se pe tendinta de raportare la lider sau la vreun membru mai puternic din grup.

2. Conflictul intragrup (“furtuna”). Acum apare conflictul si apare o polarizare in jurul problemelor personale. Membrii isi exprima individualitatea si incearca sa reziste la influenta grupului. Acest stadiu este tipic pentru raspunsurile emotionale.

3. Dezvoltarea coeziunii de grup (aparitia normarii). Membrii se disting pe ei insasi ca parti a unui grup in devenire pe care il doresc sa-l mentina si sa-l perpetueze. Apar standarde si roluri noi care sunt acceptate. Se remarca o tendinta de armonizare sustinuta, in ciuda costurilor pe care aceasta le presupune. Se intensifica schimburile de idei si de opinii si se remarca o disponibilitate crescuta de a asculta si de a accepta punctele de vedere ale celorlalti.

4. Construirea rolurilor functionale (performarea). La acest moment, grupul a stabilit o structura flexibila de functionala de roluri interrelationate. Aspectele interpersonale in activitatea de grup sunt integrate astfel ca acum grupul isi poate canaliza energia si resursele pe sarcina. Apare nevoia membrilor de a fi impreuna, iar dezvoltarea devine o prioritate.

Tuckman completeaza acest model cu nivelul de “suspendare” concretizat in terminarea indatoriilor,reducerea dependentei fata de grup, completarea sarcinii.

Se remarca faptul ca coeziunea grupului apare in urma conflictului. Modul in care este depasit conflictul denota asumarea unor strategii si asimilarea unor norme care, in momentul in care sunt acceptate si interiorizate dezvolta multiple planuri instrumentale. Aparitia normelor reglementeaza tipurile de tehnici de rezolvare de conflict.

4 etape propuse de catre Bass: 1. Primul stadiu este dezvoltarea acceptarii reciproce si a calitatii de membru.2. Al doilea stadiu consta in comunicare si luarea deciziilor. Odata ce membrii au

invatat sa se accepte unii pe altii,ei incep sa-si exprime sentimentele, animozitatile si sa puna astfel in evidenta conflictele.

3. Cel de-al treilea stadiu este cel al motivatiei si al productivitatii. La acest moment membrii incep sa se implice in activitate iar satisfactia obtinuta amplifica motivatia. Cooperarea intre membrii grupului apare in mai mare masura decat competitia dintre acestia.

4. Al patrulea stadiu- controlul si organizarea. Aceasta etapa a dezvoltarii echipei aduce distributia muncii in interiorul grupului in functie de abilitatile fiecarui

membru, abilitati recunoscute si acceptate de catre ceilalti.Succesul programelor de motivare vizeaza satisfactia creata de munca in postul

ocupat de angajat. Masurarea acestei satisfactii oferite de ocuparea postului de catre angajat se poate realiza prin mai multe proceduri. Cea mai simpla este cea a asigurarii performantei. Conform acesteia, o performanta inalta se leaga de satisfactia incercata de angajat in legatura cu munca sa.

Elementele componenete ale satisfactiei la locul de munca:1. Munca in sine, supervizarea, plata, promovarea si colegii de munca.2. Observarea directa a satisfactiei incercate de angajat in legatura cu postul

ocupat: scala chipurilor (Kounin). Angajatul bifeaza modul in care se simte pe un sistem iconic cu 6-7 trepte, in functie de diferite criterii si aspecte ale muncii indeplinite. Pe langa satisfactia generata de postul ocupat mai pot evaluate si urmatoarele aspecte:

- angajamentul organizational (credinta puternica a angajatului si obiectivele si valorile organizatiei din care face parte).

- opiniile angajatilor ce reprezinta evaluarile personale ale caracteristicilor specifice organizatiei, cum ar fi politicile, procedurile acesteia si relationarile care se petrec in interiorul ei.