CUPRINS

Argument.......................................................................................................2

Capitolul.I. Importanţa resurselor umane în activitatea economică......................................................................................................3

1.1 Noţiuni generale.....................................................................................3 1.2 Locul şi rolul managementului resurselor umane în activitatea firmei...............................................................................................................3 1.3 Organizarea compartimentului de resurse umane...................................6

Capitolul.II. Motivarea şi gestiunea recompenselor..................................8

2.1 Nevoile umane.......................................................................................8 2.2 Strategii şi factori de motivare.............................................................10

2.3 Salarizarea............................................................................................15

2.4 Elementele sistemului de salarizare.....................................................16

2.5 Forme de salarizare…………………………………………………..16

Capitolul.III. Motivarea şi salarizarea resurselor umane firma SC.STIROM.SA...............................................................................20

3.1 Prezentarea firmei-istoric…………………………………………….20

3.2 Categorii de personal…………………………………………………21

3.3 Strategii de motivare………………………………………………….22

3.4 Salarizarea in cadrul SC.STIROM.SA……………………………….23

Bibliografie...................................................................................................24Anexe.............................................................................................................25

1

Argument

Am ales această temă “Motivarea şi salarizarea resurselor umane “ deoarece resursele umane constituie elementul creator şi coordonator al activităţii din cadrul organizaţiilor,ele influenţând decisiv eficacitatea utilizării resurselor materiale, financiare şi informaţionale. Resursele umane, alături de resursele materiale influenţează în mod direct activitatea firmei în încercarea acesteia de a-şi atinge obiectivele.Cantitatea şi calitatea acestora, pe care o întreprindere le are la dispoziţie influenţează decisiv productivitatea firmei.Asigurarea, menţinerea şi dezvoltarea resurselor umane ale firmelor sunt preocupări majore în managementul modern.Modul în care acţionează resursele umane poate face diferenţa când resursele materiale sunt aceleaşi.Alegerea unor resurse umane de calitate superioară este o condiţie necesară pentru îmbunătăţirea performanţelor întreprinderii. Accentuarea rolului resurselor umane nu semnifică însă o subevaluare a celorlalte resurse.Conceperea sistematică a firmei implică abordarea interdependentă a resurselor pornind de la obiectivele fundamentale la a căror realizare concură împreună, de la conexiunile de esenţă ce există între ele. Motivaţia este una din problemele tradiţionale de studiu ale comportamentului organizaţional şi ani de zile a suscitat interesul managerilor şi cercetărilor.În organizaţiile contemporane, motivaţia a devenit şi mai importantă.Acest fapt se datorează necesităţii unei productivităţi ridicate, în ideea de a deveni competitive la nivel global.A şti să capteze energia creatoare şi productivă a oamenilor care alcătuiesc întreprinderea reprezintă, de fapt, esenţa profundă a conducerii resurselor umane ale întreprinderii.Problema de bază a unui conducător, în acest context, ar trebui să fie cum să reuşească să influenţeze performanţele oamenilor care muncesc în întreprinderea condusă de el.Lucrarea prezentă cuprinde trei capitole:În primul capitol este vorba despre importanţa resurselor umane în activitatea economică.În al doilea capitol se prezintă motivarea şi gestiunea recompenselor,iar în cel de-al treilea capitol studiul de caz privind motivarea şi salarizarea resurselor umane la firma SC.STIROM.SA.

2

Capitolul.I. Importanţa resurselor umane in activitatea economică

1.1. Noţiuni generale

Resursele umane,ca obiect al pieţei muncii,sunt o categorie a resurselor economice ce sintetizează potenţialul de munca al societaţii,întreprinderii.Resursele umane sunt primordiale între cele de care dispune o organizaţie în desfaşurarea activitaţii pentru atingerea obiectivelor sale şi, în consecinţă, este logic să se acorde o atenţie cu totul deosebită gestiunii acestor resurse.În centrul tuturor afacerilor stă omul.Toate celelalte resurse, terenuri, clădiri, mecanisme, utilaje, autovehicule sau bani sunt de importanţă secundară. Dimensiunea şi calitatea resurselor umane depind de urmatorii factori:

Factori economici -marimea venitului şi oferta de locuri de muncă Factori demografici -numarul şi structura populaţiei din aria de activitate a

întreprinderii Factori psihosociali -aspiraţiile sociale, publicitatea intensă şi spiritul de

competenţe Cantitatea şi calitatea resurselor umane pe care o întreprindere le are la dispoziţie reprezintă un factor esenţial în atingerea obiectivelor, cel puţin din două motive: -resursele umane sunt creatoare de valori pe plan spiritual, conceptual, ştiinţific -eficienţa cu care sunt utilizate toate celelalte resurse ale întreprinderii (materiale, financiare) depinde de resursele umane, de modul în care acestea acţionează.

1.2. Locul şi rolul managementului resurselor umane în activitatea firmei

Locul Managementului Resurselor Umane e bine precizat în contextul Managementului General.Astfel, în literatura de specialitate, apărută până în prezent, se pune accentul pe aspectele ce privesc relaţiile,raportul, incepând cu recrutarea, selecţia, încadrarea, perfecţionarea şi stimularea pe tot parcursul angajării şi terminand cu încetarea activitaţii.Cu alte cuvinte, Managementul Resurselor Umane ar putea fi definit ca un complex de măsuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecţia, încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomică a muncii, stimularea materială şi morală până în momentul încetării contractului de muncă.Această definiţie corespunde

3

sistemului „om-solicitări”,unde omul ocupă locul central, fiind nevoit să răspundă solicitărilor tuturor factorilor. Managementul Resurselor Umane înseamnă acţiunile şi deciziile care determină natura şi conţinutul relaţiilor între organizaţie şi angajaţii săi, precum şi cele ce oferă o perspectivă asupra sistemului de angajare, caracterizat prin alinierea la strategiile şi politicile organizaţiei.Managementul Resurselor Umane reprezintă ansamblul de activităţi generale şi specifice, privitoare la asigurarea, menţinerea şi folosirea eficientă a resurselor din cadrul organizaţiei şi presupune îmbunătăţirea continuă a activităţii tuturor angajaţilor în scopul realizării misiunii şi obiectivelor organizaţionale.Indiferent de modul de organizare, activitatea de personal dintr-o întreprindere are două categorii de obiective:-obiective strategice, pe termen lung, care au în vedere organizarea şi planificarea resurselor umane.-obiective operaţionale, de natură tactică şi administrativă, care au în vedere activităţile vizând conducerea zilnică a grupurilor de muncă.Responsabilitatea MRU revine atât managerilor superiori cât şi departamentului de specialitate.Managerii superiori au datoria de a cunoaşte activităţile specifice ale RU, stimulând cooperarea eficientă dintre compartimentele firmei şi departamentul de RU. Managerul departamentului de RU are responsabilitatea promovării unei concepţii corecte asupra conţinutului activităţilor domeniului condus. Activităţile din domeniul MRU includ:A.Planificarea strategică a RU,revine managerilor superiori.Procesul de planificare strategică urmăreşte să anticipeze schimbările demografice în societate şi efectele lor asupra organizaţiei.Prin anticiparea corectă şi obiectivă a nevoilor de personal se poate asigura un număr corespunzător de angajaţi şi o structură adecvată pe specialităţi, pe nivele de pregătire, pe vârste.B.Oportunităţile egale la angajare.Organizaţiile şi managerii sunt obligaţi să respecte unele reglementări legale privind necesitatea asigurării oportunităţilor egale la angajarea pentru diferite categorii de personal.Sunt aspecte legate de discriminarea în funcţie de sex, vârstă, naţionalitate.Cerinţele egalităţii la angajare trebuie să fie respectate de toţi managerii în cazul recrutării, selecţiei, pregătirii şi dezvoltării RU.C.Analiza postului/funcţiei este una din activităţile de bază ale departamentului RU.Pe baza informaţiilor oferite de analiza funcţiei se realizează descrierea şi specificaţia funcţiei, documente ce se folosesc pentru acţiuni privind selecţia personalului, orientarea noilor angajaţi în cadrul organizaţiei.De asemenea informaţiile din analiza funcţiei sunt folosite pentru fundamentarea sistemului de recompensare, evaluarea performanţelor, pregătirea profesională.D.Staffing-ul reprezintă activităţile de a asigura o unitate economică şi se referă la recrutarea şi selecţia personalului.Recrutarea personalului precede selecţia şi reprezintă totalitatea acţiunilor intreprinse pentru a atrage un număr suficient de mare de candidaţi pentru ocuparea unui post vacant din cadrul organizaţiei.Selecţia personalului înseamnă alegerea dintr-un număr de candidaţi a celei mai potrivite persoane pentru o anumită funcţie.Selecţia implică folosirea unor surse de date cum sunt: formularul de cerere, interviul, teste, examinare fizică.E.Pregătirea profesională şi dezvoltarea personalului include orientarea noilor angajaţi la condiţiile şi cerinţele funcţiei, precum şi stimularea dezvoltării şi creşterii pregătirii

4

profesionale a angajaţilor.Stabilirea nevoilor de pregătire, evaluarea rezultatelor pregătirii, planificarea carierei şi dezvoltarea managementului sunt activităţi care se amplifică antrenând şi o creştere a cheltuielilor.Având în vedere creşterea cheltuielilor legate de pregătire, este necesar de a se estima costurile şi de a se analiza eficienţa pregătirii care poate fi exprimată prin beneficii obţinute pe unitate bănească cheltuită, creşterea productivităţii muncii etc.F. Evaluarea performanţelor înseamnă a stabili cât de bine fiecare angajat îşi îndeplineşte atribuţiile funcţiei pe care o ocupă.Asemenea evaluări sunt utilizate pentru luarea deciziilor privitoare la recompense şi stimulente, stabilirea domeniilor în care sunt necesare măsuri de pregătire şi dezvoltare a angajaţilor, luarea unor decizii de plasare şi promovare a personalului, îmbunătăţirea conţinutului funcţiei etc.G. Recompensarea personalului prin salarii, stimulente şi ajutoare trebuie făcută în corelaţie cu îndeplinirea sarcinilor de muncă.Fiecare firmă trebuie să-şi elaboreze, dezvolte şi să-şi perfecţioneze sistemele de recompensare în funcţie de rezultatele financiare obţinute.H. Sănătatea personalului şi securitatea muncii.Sănătatea fizică şi mintală şi securitatea muncii angajaţilor sunt preocupări vitale.Preocupările pentru securitatea muncii trebuie completate cu cele privitoare la starea de sănătate a angajaţilor.Aceste preocupări au apărut în legătură cu riscurile şi pericolele de îmbolnăvire ca rezultat a unor substanţe chimice şi novice utilizate în procesele de producţie.I. Relaţiile angajaţilor .Relaţiile între angajaţi şi patroni trebuie organizate şi conduse în interesul ambelor părţi.Pentru a facilita relaţiile angajaţilor este important să se aducă la cunoştinţa acestora politicile şi reglementările din domeniul RU.J. Relaţiile cu sindicatele.Activităţile privind relaţiile cu sindicatele prezintă interes deoarece ele privesc şi afectează angajaţii, managerii etc.Contactul între sindicate şi patroni se produce la două nivele.La nivel formal, sindicatul este agentul care reprezintă interesele unui grup de angajaţi din cadrul întreprinderii.La alt nivel sunt relaţiile continue sindicate-organizaţie concentrate asupra nemulţumirilor şi cerinţelor individuale ale angajaţilor.K. Sisteme informaţionale şi evaluare RU.Sunt vitale pentru conducerea şi coordonarea activităţilor în domeniul RU.Proiectarea, dezvoltarea, menţinerea şi folosirea sistemelor de informare în domeniul RU sunt necesare pentru a fi mai bine înregistrate, folosite şi cercetate datele privind această activitate.Pe măsură ce îşi dezvoltă dimensiunile,orice organizaţie se confruntă cu probleme legate de nevoia de resurse umane.Dacă organizaţia este în creştere, trebuie stabilite metode de găsire şi angajare de oameni care să posede abilităţile solicitate.Acest lucru se reflectă de obicei într-o formă de planificare a resurselor umane.Analizându-se proiectele şi tendinţele viitoare ale organizaţiei, se estimează numărul de oameni de care este nevoie şi tipul de abilităţi şi competenţele necesare.După dezvoltarea unui plan de resurse umane, trebuie urmat un număr de paşi necesari implementării planului:

1. Prima parte esenţială a implementării este determinarea de oameni 2. Următorul pas îl constituie recrutarea care reprezintă o procedură folosită pentru

atragerea oamenilor calificaţi să candideze pentru posturile libere din cadrul organizaţiei.

5

3. După ce oamenii au fost atraşi să solicite postul, este folosită procedura de selecţie pentru stabilirea persoanelor care vor îndeplini efectiv sarcinile în organizaţie şi care vor fi angajaţi.

4. Oamenii nou angajaţi trebuie să fie învăţaţi care sunt regulile şi standardele, iar pentru aceasta este folosit un tip de program de integrare sau orientare.

5. După ce oamenii au fost integraţi în sistem, de obicei este necesar să fie ajutaţi să îşi actualizeze capacităţile, atitudinile şi competenţele generale, aducându-le la nivelul considerat potrivit în organizaţie prin intermediul formării şi perfecţionării angajaţilor.

6. Odată ce oamenii au inceput să funcţioneze în cadrul organizaţiei la nivelul potrivit apare problema:

a) procedura potrivită de evaluare a performanţelor prin care conducerea poate lua decizii corecte de acordare a recompenselor oferite sub forma salariului sau promovăriib) recompensării lor adecvate,sunt stabilite salariile considerate corecte pentru oamenii cu anumite abilităţi si responsabilităţi ale postului.

1.3.Organizarea compartimentului de resurse umane

Activitatea ce urmează a se desfaşura referitor la resursele umane sunt realizate de către persoane specializate în acest domeniu, cuprinse în compartimente distincte din structura organizatorică a întreprinderii.Mărimea, complexitatea acestor compartimente depind de dimensiunile întreprinderii şi de specificul profilului său de activitate.(anexa nr. 1,anexa nr.2) Indiferent de mărimea întreprinderii, respectiv de componenţa organizatorică a compartimentelor de resurse umane, sunt obligatorii unele posturi de bază, având în atribuţiile lor activităţi solicitate de factorul uman al unităţii, astfel:

director al resurselor umane responsabil cu managementul resurselor umane responsbil cu formarea profesională responsabil cu recrutarea,selecţia şi încadrarea resurselor umane responsabil cu evaluarea resurselor umaneStructura resurselor umane ale întreprinderii cuprinde:muncitori, personal operativ, personal cu funcţie de execuţie şi de conducere.

A)Muncitorii formează categoria cea mai numeroasă de salariaţi din întreprindere.În funcţie de rolul pe care îl îndeplinesc în activitatea întreprinderii, muncitorii sunt grupaţi în:muncitori direct productivi şi muncitori indirect productivi. a.Muncitori direct productivi sunt cei care acţionează direct asupra obiectelor muncii, cu ajutorul uneltelor, maşinilor, instalaţiilor pe care le au la dispoziţie.Ex: lăcătuşi, strungari, muncitori care realizează piese de schimb. b.Muncitori indirect productivi acţionează indirect asupra obiectului muncii, deplasându-l în diferite locuri în vederea conservării, prelucrării sau livrării lui. Ex: muncitorii care se ocupă cu transportul intern al obictelor muncii , cei care efectueză

6

recepţia materiilor prime în depozite , cei care efectuează deplasarea materiilor prime în afara maşinilor sau a depozitelor, lucrătorii din activităţile de întreţinere şi reparaţii. B)Personalul operativ îl întâlnim în transporturi, telecomunicaţii şi comerţ sub formele următoare:impiegaţi, controlori de bilete, casieri, ofiţeri de bord, piloţi, telefonişti. C)Personalul cu funcţii de execuţie şi de conducere cuprinde trei categorii de salariaţi, grupaţi după nivelul de pregătire şi locul de muncă astfel: 1.Personal cu funcţii de execuţie: a)personal cu pregătire liceală sau postliceală pentru: -activităţi administrative (funcţionară, dactilografă); -activităţi de specialitate (tehnician, contabil); b)maiştri; c)personal cu pregătire superioară (ingineri, chimişti); d)personal cu funcţie în activităţile de întreţinere, pază, pompieri;

7

Capitolul.II. Motivarea şi gestiunea recompenselor

2.1. Nevoile umane

În analiza activităţii economice se porneşte de la om şi nevoile sale.Noţiunea de nevoie sau de trebuinţă umană desemnează, în accepţiunea cea mai generală, sentimentul de privaţiune acompaniat de dorinţa de a o face să dispară. Nevoile umane sunt preferinţe, dorinţe, resimţiri, aşteptări ale oamenilor de a avea, de a fi, de a şti şi de a crede, respectiv de a îşi însuşi bunuri, toate acestea fiind condiţionate şi devenind efective de nivelul dezvoltării economico-sociale(condiţionare obiectivă) şi de nivelul de dezvoltare a individului(condiţionare subiectivă). Clasificarea nevilor:În funcţie de cele trei dimensiuni ale fiinţei umane(biologică, socială şi raţională,spirituală), nevoile pot fi clasificate ca:-fiziologice(somatice, care ţin de existenţa fiecărui om în raporturile lui cu mediul natural);-sociale şi raţionale,cele resimţite de oameni ca membri ai diferitelor socio-grupuri;-spiritual-psihologice, care decurg din trăsăturile interioare ale oamenilor şi care devin tot mai importante pe măsura progresului lor instructive şi moral;În funcţie de gradul dezvolării economice şi de nivelul de cultură şi civilitaţie pot fi:-de bază sau inferioare;-complexe sau superioare;

Trăsăturile nevoilor:Nevoile umane se caracterizează prin anumite trăsături, fiecare caracteristică reflectând, de fapt, un principiu economic esenţial:-sunt nelimitate ca număr, apariţia de noi trebuinţe pe măsura satisfacerii celor vechi şi în continuarea lor;-sunt limitate în capacitate, satisfacerea unei anumite nevoi presupune consumarea unei cantităţi date dintr-un bun ceea ce face ca intensitatea resimţirii unei nevoi să scadă;-sunt concurente, unele nevoi se extind în detrimentul altora, că se înlocuiesc, se substituie între ele;-sunt complementare, adică evoluează în sensuri identice;-orice nevoie se stinge momentan prin satisfacere;

Ierarhia necesităţilor(Maslow) Maslow este de părere că necesităţile umane acţionează la mai multe niveluri diferite, începând de la cele fiziologice elementare, cum ar fi foamea, şi până la cele din planul

8

superior, cum ar fi nevoia de auto-realitare şi auto-împlinire.Aceste niveluri pot fi ordonate ierarhic după cum urmează:1. Nevoile fiziologice(hrană,îmbrăcămintea) sunt nevoile primare generale care determină existenţa.În organizaţie, satisfacerea acestor nevoi are loc prin existenţa unui salariu, a condiţiilor bune de muncă, a unui restaurant de incintă, a aerului condiţionat.2. Nevile de securitate şi siguranţă devin importante în motivarea individului numai după ce nevoile au fost satisfăcute la un nivel acceptat de fiecare ca fiind suficient.Altfel, nici una din următoarele categorii de nevoi nu pot să apară dacă precedenta nu a fost satisfăcută la nivel minim.(de exemplu:creşterea salariilor în funcţie de inflaţie, beneficii şi adaosuri determinate de condiţii speciale de lucru, siguranţa existenţei unei pensii).3. Nevoile sociale cuprind nevoia de afiliere, prietenie şi satisfacere a relaţiilor interumane.La locul de muncă aceste nevoi se transformă în dorinţa de a contacta pe ceilalţi angajaţi, de a crea legături puternice cu echipa de muncă, de a avea un manager competent ce supraveghează activitatea.4. Nevoia de stimă, de recunoaştere a eului se referă la nevoia fiecărui individ de a fi respectat de cailalţi, de a i se recunoaşte prestigiul şi realizările.Succesul obţinut printr-un proiect, promovarea în diferite funcţii din organizaţie sunt expresia satisfacerii acestor nevoi.5. Nevoile de autorealizare sunt cel mai greu de definit.Ele implică dorinţa de a dezvolta potenţialul real al persoanei până la posibilităţile lui maxime exprimând abilităţile, talentele şi emoţiile acesteia într-un mod care să o mulţumească tot mai mult.Maslow sugerează că oamenii care se autorealizează au perceţii clare asupra realităţii, se acceptă pe ei înşişi şi pe ceilalţi şi sunt independenţi, creativi şi apreciativi cu lumea din jurul lor. Condiţiile organizaţionale care ar putea asigura autorealizarea includ posturi de intrare în organizaţie care să aibă un mare potenţial de creativitate şi creştere ca şi o relaxare a structurii pentru a permite autodezvoltarea şi progresul personal. Argumentaţia de principiu a lui Maslow este că, în condiţiile în care toate celelalte elemente rămân la fel, oamenii tind să-şi satisfacă aceste trebuinţe, adică mai întâi pe cele percepute la nivelul cel mai coborât, după care trec treptat la cele dintr-un plan superior.

Teoria lui Alderfer Clazton Alderfer, pornind de la ideea lui Maslow, a întreprins studii care l-au condus la aşa numita „Teorie ERG a motivării”.Conform acestei teorii, nevoile oamenilor se manifestă într-un singur plan şi anume continuu, şi nu sub forma unei ierarhii.Există nu cinci grupe de cerinţe, ci doar trei, acestea sunt:1. Nevoi legate de existenţă-acele nevoi care sunt satisfăcute de anumite condiţii materiale; sunt acoperite nevoile fiziologice stabilite de Maslow, precum şi nevoi considerate de acestea de siguranţă, dar care în opinia lui Alderfer derivă mai degrabă din satisfacea unor condiţii materiale, de exemplu nevoia de a avea un loc de muncă plătit.2. Nevoi relaţionale-acele nevoi satisfăcute în urma comunicării libere şi a schimbului de informaţii, opinii, idei, sentimente etc. Cu ceilalţi membri ai grupului.3. Nevoi de implicare-acele nevoi care sunt satisfăcute de implicarea personală puternică în mediul de muncă. Urmând îndeaproape concepţia lui Maslow, Alderfer aduce ca element de noutate faptul că, în opinia lui, dacă un individ se află în imposibilitatea de a-şi satisface nevoi ca

9

cele de dezvoltare el va reveni la satisfacerea nevoilor de pe treapta ierarhică inferioară.În acelaşi timp el creează o ierarhie mai puţin rigidă ce acoperă un spectru mai larg de nevoi.În concluzie, Alderfer consideră că, cu cât mai mult sunt satisfăcute nevoile de nivel inferior cu atât mai mult sunt dorite nevoile de nivel superior şi cu cât mai puţin sunt satisfăcute nevoile de rang superior cu atât mai mult este dorită satisfacerea nevoilor de rang inferior.

Teoria bifactorială motivaţie-igienă(Herzberg) Frederick Herzberg a pornit de la principiul că existenţa umană se desfăşoară în două planuri distincte: planul fizic şi cel psihologic.Primul său studiu cu privire la experieţele de muncă pozitive şi negative ale peste două sute de ingineri şi contabili era destinat „să testeze conceptul conform căruia omul are două categorii de nevoi: nevoia instinctivă, animalică, de a evita durerea şi nevoia exclusiv umană de a progresa în plan psihologic. „Subiecţilor de studiu li s-a cerut mai întâi să-şi amintească momentele în care s-au simţit extrem de satisfăcuţi de munca lor, iar apoi să descrie şi sentimentele negative de care au avut parte. Interpretarea dată de Herzberg rezultatelor de cercetare a dus la formularea teoriei bifactorială a motivării sau, cum mai este denumită uneori teoria motivaţiei-igienă. Factorii care conduc în mod constant la satisfacţia angajaţilor sunt împărţiţi în două categorii: „motivatori” sau „factori motivanţi” şi „factori de igienă”.Motivatorii sunt strâns legaţi de activitatea profesională în sine, pe când factorii de igienă au legătură cu mediul în care se desfăşoară activitatea.a)factori de igienă:-politici şi proceduri administrative ale firmei;-supervizare;-relaţii cu supervizorul;-condiţii de lucru;-salariul;-relaţii cu colegii;-relaţii cu subordonaţii;-statut social;-siguranţa;b)motivatori:-realizare;-recunoaştere;-munca în sine;-responsabilitate;-avansare;-progres;

2.2. Strategii şi factori de motivare

10

Motivarea este un proces prin care oamenii aleg între mai multe variante posibile de comportament, pentru a-şi atinge scopurile personale,a-şi satisface interesele.

Trei factori influenţează gradul de stimulare a comportamentului dorit:-natura recompensei;-timpul scurs între momentul când se produce comportamentul dorit şi momentul când se acordă recompensa;-măsura în care comportamentul dorit satisface sau depăşeşte standardul de performaţă;Există şi alte căi de a determina oamenii să se comporte în maniera dorită:-stimularea negativă;-stimularea umanistă(recunoaşterea);Stimularea negativă ia numeroase forme, concretizate în suferinţe fizice şi psihice ale persoanelor care nu se comportă în maniera dorită.O stimulare negativă este sancţiunea: atunci când managerul acordă pedepse subordonaţilor care încalcă regulile şi se abat de la comportamentul dorit sau când performanţele lor sunt sub aşteptări.Scopurile urmărite de fiecare individ pot să fie relativ tangibile(de exemplu recompensa bănească sau promovarea în funcţie) sau intangibile, cum ar fi respectul faţă de sine sau satisfacţia profesională.Recompensele care se pot obţine sunt în general clasificate în două mari categorii:

intrinseci(interioare): sunt cele care derivă din experienţa proprie a individului extrinseci(exterioare): cele conferite din afară.

O recompensă intrinsecă este sentimentul de realizare personală sau de stimă faţă de propria persoană; o recompensă extrinsecă ar putea fi majorarea salariului sau promovarea pe un post mai bun.Deşi motivarea, luată ca atare, este în primul rând o experienţă individuală, managerii, în particular, se străduiesc să găsească legături cât mai sigure între motivaţiile personale şi activitatea performantă.Tot lor le revine şi sarcina de a crea condiţiile propice pentru armonizarea scopurilor personale cu cele ale organizaţiei.

Elaborarea unei strategii privind motivaţia personalului parcurge cinci etape:-analiza teoriilor motivaţionale;-studierea obictivelor strategice ale firmei;-elaborarea variantelor de strategii motivaţionale ;-realizarea de consultări la toate nivelele managementului, precum şi între management şi subordonaţi, în vederea realizării adaptărilor necesare pentru strategia motivaţională eleborată şi alegerea variantei care va fi implementată;-aplicarea şi reevaluarea permanentă a strategiei motivaţionale;

Tipuri de strategiiExistă doua tipuri de strategii prin care un manager poate încerca să influenţeze comportamentul celorlalţi:

influenţarea directă -strategiile care reprezintă interacţiunea directă dintre manageri şi subordonaţi

ajustările situaţionale –strategii proiectate să modifice natura situaţiei in care lucrează o persoană ,plecându-se de la ideea că situaţiile modificate vor influenţa motivaţiile interne

11

1. Recompensa/pedeapsa. Probabil nici o altă metodă nu este mai bine înţeleasă şi pusă în practică decât cea de tipul:îmbunătăţirea performanţelor va determina acordarea unor recompense (creşteri salariale,prime,promovări);în cazul în care acest lucru nu va avea loc,vor fi aplicate pedepse(concedieri,transferări,refuzarea creşterilor salariale sau a promovărilor).2. Plata ca recompensă. Dintotdeauna s-a pus problema banilor ca motivator,plecându-se de la întrebarea dacă oamenii muncesc mai bine în sitoaţia în care sunt plătiţi mai bine.Cercetările arată că banii sunt importanţi din două motive:

pentru puterea lor de cumpărare de bunuri sau servicii care sunt necesare oamenilor,

pentru faptul că reprezintă un simbol al valorii unei persoane intr-o organizaţieBanii pot fi folosiţi ca motivator în anumite condiţii:

dacă se poate demonstra existenţa unei legături între performanţe şi plată dacă plata este cu adevărat importantă pentru oameni dacă performanţele ridicate sunt cu adevărat recunoscute şi recompensate

3. Relaţii personale. Respectul faţă de o persoană sau o datorie faţă de acea persoană pot fi motivaţii suficient de puternice cât să determine pe cineva să acţioneze la cerere.Aspectul schimburilor interpersonale este interesant:ca şi când a cere sau a face un serviciu reprezintă o intrare sau o ieşire operată în contul interpersonal al unei persoane. 4. Legitimitatea cererii. Uneori oamenii sunt influenţaţi să îşi modifice performanţele datorită faptului că cererea are sens şi pentru că o înţeleg se angajează în schimbarea comportamentului.Pentru a-şi schimba comportamentul,oamenii trebuie să înţeleagă motivele acestei schimbări.5. Implicare/participare. O modalitate de a modifica mediul de lucru este creşterea participării la procesul de planificare,stabilire de obiective si luare de decizii.Un astfel de sistem este managementul prin obiective.6. Îmbogăţirea postului. Un alt mod de îmbunătăţire a unui mediu de lucru monoton,lipsit de provocări şi nemotivant îl reprezintă programul de lărgire a posturilor al lui Herzberg.Acesta a împărţit factorii de muncă în factori de satisfacţie şi factori de motivare.Oamenii pot fi satisfăcuţi sau nesatisfăcuţi de factori ca:salariul,beneficiile sau condiţiile de muncă,dar acestea nu îi pot motiva pe muncitori.Motivarea face apel la sentimente mai adânci de creştere şi dezvoltare.7. Cercurile de calitate. Utilizarea cercurilor de calitate pentru muncitori reprezintă o schimbare situaţională majoră.Muncitorilor li se permite să se grupeze în echipe de câte doisprezece oameni,de obicei sub conducerea unui lider de grup instruit .8. Competiţia. O strategie folosită în mod uzual în anumite arii ale organizaţiilor presupune aşezarea pe poziţii de concurenţă a unor indivizi sau a unor unităţi.Se pleacă de la ideea că oamenii vor fi motivaţi să îşi crească performaţele în sitoaţia în care li se va oferi posibilitatea de a caştiga.9. Feedback sau strategii de furnizare de informaţii. Furnizarea de informaţii poate constitui baza unui tip de competiţie informală intre unităţi sau persoane,sau poate constitui baza recompenselor pentru cei mai implicaţi care pot simţi satisfacţia de a observa o creştere a nivelului de performanţe.Practica uzuală a îmbinării laudelor şi recunoaşterii cu furnizarea de informaţii reprezintă o schimbare a stilului pentru mulţi manageri,care petrec mai mult timp interacţionând cu subalternii.Acest lucru este o explicaţie suficientă pentru succesul programelor de modificare a

12

comportamentului.Furnizarea de informaţii poate fi combinată cu abordarea interacţiunii directe sitoaţiei în care vorbim despre feedback-ul direct acordat de şef subalternului.Într-o şedinţă de evaluare a performanţelor,sau datele adunate de la subalterni,colegi şi superiori despre performanţele unei persoane,sunt folosite pentru planificarea performanţelor.10. Interviurile faţă-în-faţă. Un alt mod de modificare a sitoaţiei este desfăşurarea unor interviuri faţă-în-faţă cu subalternii.

Performanţa efectivă în muncă nu depinde numai de motivaţii.Există numeroşi alţi factori cum ar fi:

cunoştinţele şi capacităţile individuale, natura sarcinii, stilul managerial adoptat climatul organizaţional,

Aceşti factori deţin şi ei un anumit rol în privinţa rezultatelor obţinute de oameni.Caracteristica esenţială a motivării este dată de faptul că determină măsura în care individul respectiv doreşte să-şi pună cunoştinţele şi capacităţile la dispoziţia altora şi, mai mult decât atât, să îndepărteze efectele produse de obstacolele şi dificultăţile întâmpinate pe parcurs.Teoriile care se concentrează asupra stimulului, adică asupra cauzelor specifice care determină motivarea, au fost denumite „teorii de conţinut”, iar printre exponenţii acestora se numără autori foarte binecunoscuţi cum ar fi: Maslow, Herzberg şi Alderfer.

Motivarea nonfinanciară include acţiuni precum: Realizarea unui climat de valorizare a muncii bine făcute(lauda din partea

superiorului, diplome, medalii, semne distinctive în echipamentul de lucru); Construirea unor finaluri de carieră constructive; Realizarea situaţiilor concurenţiale de muncă pe baza diversificării sarcinilor pentru a

solicita întregul potenţial productiv al angajaţilor; Eliminarea barierelor birocratice, organizatorice şi a celor legate de condiţiile de

muncă; Asigurarea competiţiei intraorganizaţionale între indivizi şi grupuri pe baza definirii

clare a criteriilor şi obiectivelor în conformitate cu un regulament prestabilit care să conducă simultan la potenţarea cooperării;

Motivaţiile complexe, care aparţin „omului psihologic”, pornesc de la faptul că acesta constituie un organism ce se dezvoltă, trece prin anumite stadii psihologice şi fiziologice de evoluţie, are legături cu mediul său; totodată, omul este nu numai complex, dar şi eminamente variabil, el având mobiluri ierarhice conform importanţei acestora.Ierarhia acestor mobiluri se schimbă în timp şi, de asemenea, în spaţiu, în funcţie de anumite situaţii, ceea ce înseamnă că, în realitate, acelaşi om poate avea interese diferite în raport cu momentul la care se referă actul conducerii şi formaţia de lucru, atelierul, secţia, compartimentul de muncă de care aparţine lucrătorul.Omul îşi însuşeşte noi motivaţii prin experienţa sa în unitatea economică respectivă şi astfel apar diferenţe între aspiraţiile iniţiale şi cele nou-înregistrate.

13

Motivaţiile de mobilizare şi implicare sunt observate mai ales în cazul lucrătorilor din întreprinderile performante.Angajarea, implicarea personalului apare însă ca o motivare principală a comportamentului fiecăruia, deoarece se porneşte de la faptul că realizarea fiecărui lucrător trece prin reuşita întreprinderii.Fiecare lucrător are sentimentul că este esenţial în realizarea obiectivelor întreprinderii şi deci locul său este în cadrul unităţii şi în serviciul clienţilor şi al inovaţiei. Personalul nu poate lucra la capacitate maximă fără să fie stimulat în vreun fel de conducerea întreprinderii.Cele mai folosite tipuri de recompense includ:banii, beneficiile, gratuităţile, premiile şi planurile de participare a salariaţilor la beneficiile firmei.

Tipuri de recompenseManagementul recompenselor este procesul de elaborare şi implementare a strategiilor, politicilor şi sistemelor de recompensare, care permite organizaţiilor să-şi îndeplinească obictivele prin recrutarea şi menţinerea angajaţilor necesari, precum şi prin motivarea corespunzătoare a acestora.Managenmentul recompenselor constă, în primul rând, în proiectarea, implementarea şi menţinerea sistemului de recompense ale angajaţilor care trebuie să fie adaptate îmbunătăţirii continue a performanţelor organizaţionale.Tradiţional, acest domeniu de activitate al managementului este denumit „administrarea salarizării”, concept privit sau considerat, din ce în ce mai mult, ca fiind limitat, dacă se are în vedere problematica abordată.În literatura de management care abordează problematica recompensării resurselor umane, precum şi în practica firmelor din diverse ţări ale lumii se folosesc o serie de termeni cum ar fi cei de:recompensă, compensaţie, salariu, retribuţie, remuneraţie, plată, sporuri, premii, stimulente, bonificaţii, comisioane, indemnizaţii, avantaje, facilităţi, asigurare, indexări.În România există următoarele denumiri:salariu, retribuţie, remuneraţie, leafă, sâmbrie, soldă, onorariu.Cea mai folosită denumire este cea de salariu. I. Recompense indirectea)Programe de protecţie:

Asigurări medicale Asigurări viaţă Asigurări accidente Pensii Ajutor şomaj Prime de pensionare

b)Plata timpului nelucrat: Concedii odihnă Sărbători legale Concedii medicale Aniversări Stagiul militar Pauza de masă Timpul de deplasare

c)Servicii şi alte recompense: Facilităţi pentru petrecerea timpului liber

14

Maşină de serviciu Plata şcolarizării Concedii fără plată Echipament protecţie Mese gratuite

II. Recompense directe1. Salariul de bază2. Salariul de merit a) Sistemul de stimulente:

Premii Comisioane Salariul pe bucată Sporuri la salariu Cumpărarea de acţiuni Participarea la profit

b)Plată amânată Planuri de economii Participare la profit Circuite de întrajutorare Cumpărarea de acţiuni

2.3 Salarizarea

NoţiuneSalariul face parte din gama instrumentelor de măsură a capacităţii de muncă şi este considerat instrument de plată pentru serviciul prestat.Pentru că salariul revine posesorilor de timp ocupat sau a oamenilor liberi economic şi juridic, el reprezentând preţul serviciilor aduse de aceştia.Ca preţ plătit pentru serviciul adus de factorul muncă, se stabileşte după efectuarea muncii, el fiind diferit de la individ la individ şi în funcţie de capacitatea productivă a fiecăruia şi de gradul de instruire.Când salariul se consideră insuficient pentru munca prestată se intervine prin ajustări salariale la corectarea lui.

În general salariul este înţeles ca: salariul nominal care reprezintă suma plătită de producător şi este stabilită în

conformitate cu mecanismele pieţelor reale salariul real care este cantitatea de bunuri şi servicii ce se poate cumpăra pe baza

salariului nominal.El diferă de la om la om, de la piaţă la piaţă şi de la economie la economie şi este raportul dintre salariul nominal şi indicele preţurilor din piaţă. Pe lângă salariul încasat de fiecare individ s-au mai constituit alte categorii salariale:-salariul colectiv: este atribuit în mod global tuturor angajaţilor întreprinderii, iar participarea acestuia la îmbunătăţirea nivelului salarial individual poate cota din beneficiul întreprinderii sau prin eliberarea unor faciltăţi.

15

-salariul social : este parte din venitul naţional prin care societatea intervine pentru a spori nivelurile salariale reale.Ele se acordă unor categorii sau grupări de salariaţi ce sunt considerate cazuri particulare şi ca facând parte din clasele defavorizate.

2.4.Elementele sistemului de salarizare

Elementele sistemului de salarizare sunt componentele salariului, respectiv salariul de bază, sporurile şi adaosurile la salariul de bază.Salariul de bază constituie elementul principal al salariului şi se determină pentru fiecare salariat în raport cu următorii factori: importanţa şi complexitatea atribuţiilor de serviciu, pregătire şi competenţa profesională.Sporul la salariul de bază, reprezintă un element accesoriu.În legislaţie şi în contractele colective, se regăsesc cele mai importante sporuri la salariul de bază:- sporul de vechime în muncă;-sporul pentru condiţii deosebite de muncă, grele sau periculoase;-sporuri pentru orele suplimentare sau pentru cele prestate în zilele nelucrătoare(dacă nu s-au acordat, în compensare, timp liber corespunzător);-sporul pentru munca de noapte;-sporul de izolare;-sporul pentru folosirea unei limbi străine;-sporul pentru stabilitate;-în magistratură:spor pentru atragerea şi stabilirea personalului;-sporul de confidenţialitate(la Camera Deputaţilor şi la Senat);-sporul pentru suprasolicitare neuropsihică(în învăţământ);Sporurile la salariul de bază se stabilesc şi se modifică la fel ca salariul prin negociere colectivă sau individuală.;Indemnizaţiile sunt sume de bani ce exced salariului de bază care se acordă în funcţie de condiţiile concrete în care se prestează munca(indemnizaţia de conducere, indemnizaţia de neconcurenţă, indemnizaţia de delegare sau detaşare).

2.5.Forme de salarizare

Formele de salarizare sunt modalităţi prin care se exprimă mărimea şi dinamica salariului.Ele realizează legătura între elementele ce revin salariaţilor şi activitatea depusă de aceştia.Sistemul de salarizare pe baza căruia se fixează salariile este stabilit prin lege în raport cu forma de organizare a unităţii, modul de finanţare şi caracterul activităţii sale.Caracterul activităţii diferenţiază salarizarea, după cum se referă la activitatea de conducere şi, în cadrul acestora, la funcţii cu studii medii sau superioare.Principiile sistemelor de salarizare: Salariul reprezintă un preţ plătit pentru factorul muncă şi este necesar să se

stabilească prin mecanismele pieţei;

16

Principiul negocierii salariilor; Principiul salariilor minime; Principiul la muncă egală, salariu egal; Principiul liberalizării salariilor şi salarizarea după: cantitatea muncii, calitatea

muncii, nivelul de calificare, condiţii de muncă; Caracterul confidenţial al salariului; Formele de salarizare se pot combina între ele, având caracter diferit de la angajator la altul.

A. Salarizarea în regie asigură retribuţia salariaţilor în conformitate cu timpul real lucrat dar fără a se preciza în mod expres cantitatea sau volumul muncii desfăşurate. Ele depind doar de timpii productivi.Se practică în acele sectoare în care lipsa de omogenitate a angajaţilor face practic imposibilă diferenţierea muncii pentru fiecare lucrător în parte.B. Salarizarea în acord constă în remunerarea angajaţilor în conformitate cu valoarea producţiei sau serviciilor desfăşurate.Durata timpilor de muncă poate fi diferită de la un angajat la altul şi prestabilită doar în funcţie de nivelul de calificare al angajaţilor sau gradului de dezvoltare a unităţii.Această formă de salarizare, deşi conduce la productivitate, în multe cazuri, dar conduce şi la nonclaritate.

1. Salarizarea în acord direct: în cazul folosirii salarizării în acord direct cu bucata, se prevede pentru executarea fiecărei lucrări, produs, operaţie, durata necesară realizării şi un salariu pe bucată pornind de la salariu pe încadrare pe oră.De exemplu, pentru un salariat încadrat cu 10 RON/ora care trebuie să facă 2 bucăţi din produsul A, salariul pe bucată este de 5 RON.Salariatul va fi interesat să-şi utilizeze la maximum capacităţile, ştiind că, de exemplu, dacă va obţine 3 bucăţi, va câştiga nu 10 RON/ora, ci 15 RON/ora.În cazul folosirii salarizării în acord direct pe baza normei de timp, plata angajatului se face pe baza timpului de lucru normat.Angajatul primeşte salariul de încadrare pe timpul stabilit prin normă, chiar dacă a terminat lucrarea într-un timp mai scurt.În acest mod, atât angajatul cât şi angajatorul au de câştigat:dacă, de exemplu, salariatul trebuie să facă 8 bucăţi din produsul A în 8 ore, fiind plătit cu 10 RON în acest timp, şi reuşeşte să termine în 4 ore, el va putea pleca acasă primind tot 10 RON.De aceea, salariatul va fi interesat să crească ritmul de lucru, iar patronul îşi reduce costurile generale(iluminat, încălzire).Salarizarea în acord direct se face individual, rezultatul muncii depinzând de capacitatea şi efortul propriu al angajatului care va fi plătit doar pentru eficienţa sa.Avantajele salarizării în acord direct sunt următoarele:-se calculează uşor, deoarece rezultatele muncii sunt uşor de calculat.-calculându-se baza normelor de timp sau de producţie, obiectivul activităţii este foarte clar şi motivant pentru angajat.-claritatea acestui sistem de salarizare asigură încrederea şi stabilitatea personalului angajat. 2. Salarizarea în acord global: se foloseşte atunci când o anumită activitate nu se poate presta decât în echipă(de exemplu:în activităţile de construcţii, pe şantierele navale, la unele activităţi de proiectare).În cazul folosirii acestui sistem de salarizare, şeful echipei primeşte totalul salariilor pe care îl repartizează membrilor ţinând cont de categoria de calificare şi de aportul la lucrare al fiecărui salariat.

17

3. Salarizarea în acord progresiv: în cazul folosirii acestui sistem, salariul creşte mai repede decât producţia realizată de salariat, tariful majorându-se progresiv după o anumită grilă a producţiei realizate.Se utilizează la locurile de muncă producţiei este foarte importantă.Deoarece această formă de salarizare este foarte motivantă, se aplică în situaţiile speciale, deoarece poate duce la apariţia stocurilor unde creşterea producţiei este foarte importantă.Deoarece această formă de salarizare este foarte motivantă, se aplică în situaţiile speciale, deoarece poate duce la apariţia stocurilor 4. Salarizarea prin cote procentuale: se folosesc, de regulă, la stabilirea salariului persoanelor angajate prin contractul de prestări servicii(de exemplu agenţi de vânzare, agenţi de asigurări).Are ca scop stimularea activităţii comerciale privind vânzările de produse/servicii, deoarece salarizarea se face pe baza unei grile procentuale din totalul sumelor provenite din vânzări.De exemplu, un patron poate stabili ca salariul pentru un agent de vânzări va fi 5% din valoarea mărfii, dacă acesta a vândut marfă în valoare de până la 1000 RON şi 7% , dacă a vândut marfă în valoare de peste 1000 RON.În acest caz, agentul de vânzări va avea interesul să vândă cât mai mult pentru a-şi mări câştigul, iar patronul va câştiga din faptul că îşi reduce stocurile şi astfel creşte viteza de rotaţie a banilor.

C. Salarizarea mixtă constă dintr-o reunire a formelor de salarizare anterioare, iar aceasta se stabileşte în funcţie de îndeplinirea condiţiilor tehnice, tehnologice şi a formelor de organizare a producţiei.Fiecare condiţie are un anumit tarif acordat pe timpul efectiv lucrat, iar valoarea şi calitatea producţiei contribuie la mărirea cuantumului salarial. Aplicarea acestor metode, în unele cazuri, este contestată de salariaţi sau de firme.În aceste condiţii intervenţia statului poate influenţa rata nivelului salarial. Sunt cunoscute următoarele tipologii de prestabilire a nivelului salarial:-corecţia salariilor:se aplică la toate formele de salarizare şi contribuie la sporirea siguranţei menţinerii acestuia, la păstrarea cuantumului ocupat al forţei de muncă sau al nivelurilor de reconversie profesională a angajaţilor.Adaptarea salariului la condiţiile scăderii preţurilor produselor atrage după sine diferenţe între categoriile sociale, respectiv diferenţe între condiţiile de muncă la nivelul întreprinderii;-participarea salarială:redistribuirea unei cantităţii din profitul firmei către angajaţi în una din formele:participare directă-cota procentuală din profit sau acordarea de acţiuni sau salarii proporţionale cu rezultatele agentului economic-socializarea:include alte forme de retribuţie acordate în cazul unor grupuri de salariaţi aflaţi în dificultateÎn mod obiectiv mărimea salariului trebuie să fie situată între două limite stabilite de comun acord între angajatori şi angajaţi.1. Limita inferioară este stabilită în conformitate ce cerinţele angajaţilor şi reprezintă cuantumul minim suportabil pe care aceştia îl pot primi pentru munca prestată.Pentru stabilirea mărimii salariului unui angajat trebuie luat în cosiderare nivelul de instruire, forma de activitate prestată şi efectele muncii prestate.2. Limita maximă a salariului este totalitatea venitului realizat de agentul economic de la care acesta îşi permita realizarea tarifelor salariale.În condiţiile stabilirii salariului se disting două efecte ale acestuia:

18

-efectul de substituire:angajatul dornic de acumulare a unui nivel salarial cât mai ridicat renunţă la timpul liber în favoarea timpului ocupat, ca efect se măreşte cuantumul venitului global lunar în defavoarea refacerii forţei de muncă.-efectul de venit:comportamentul pe care salariatul îl manifestă în momentul acumulării unui venit care să-i satisfacă aspiraţiile renunţă la timpul ocupat auxiliar în favoarea timpului liber, ca efect al acestui comportament se realizează o diminuare progresivă a acumulării simple băneşti cu respectarea condiţiilor de trai şi comportament antestabilit, iar salariatul după o perioadă de timp se întoarce la primul efect.

În condiţiile pieţelor perfecte, salariul se stabileşte conform mecanismelor prezentate. Dacă se cunoaşte oferta totală a forţei de muncă şi cererea totală de efort, la intersecţia celor două curbe economice se realizează salariul de referinţă.La monopol, salariile sunt impuse de angajaţi prin intermediul sindicatelor care vor căuta depăşirea punctului optim.Sindicatul are menirea de a elimina concurenţa către producător şi obligaţia de asumare a ocupării forţei de muncă.Salariul de monoxon este salariul impus de agentul economic pentru că este singurul ocupator al forţei de muncă.El stabileşte timpul de muncă, condiţiile de muncă şi preţul efectiv plătit.Salariul minim este o cale de a controla puterea monoxonului ,iar statul impune nivelul minim al salariului oferit de monoxon.Stabilirea salariului minim are efect de creştere a salariilor, dar şi de reducere a numărului de angajaţi şi al acceptării forţei de muncă.

19

Capitolul.III.Motivarea si salarizarea resurselor umane de la firma SC.STIROM.SA

3.1 Prezentarea firmei-istoric

Denumirea şi statutul juridic:

      Societatea comercială “STIROM“ S.A. are sediul în Bucureşti, Str. Theodor Pallady, nr. 45, sectorul 3. A fost înfiinţată în conformitate cu prevederile legii 15/1990 şi HGR 1176/1990 ca unitate cu personalitate juridică sub numele de “STIROM“, prin preluarea integrală a patrimoniului fostei “Întreprinderi de Articole de Sticlărie” Bucureşti fiind aprobată prin Hotărârea Guvernului României . Societatea a fost înmatriculată la Registrul Comerţului în data de 26.12.1990. Din 29.12.1995, S.C.STIROM S.A. devine societate cu capital majoritar privat.        HCM 651/1966 este “actul de naştere“ al celui mai mare producător de sticlărie din România, apărut iniţial sub denumirea de FASB (Fabrica de Articole de Sticlărie Bucureşti), unitate modernă, cu dotarea tehnică la nivelul mondial al momentului. FASB a fost pusă în funcţiune în anul 1970, livrând până în 1990 câteva miliarde de articole de sticlărie, atât pieţei interne cât şi la export.     S.C. STIROM S.A. continuă să rămână şi astăzi cel mai mare producător intern, având o capacitate de producţie de peste 450 tone sticlărie / zi.  

Domeniul şi obiectul de activitate

     Încă de la înfiinţarea sa,  S.C. STIROM  S.A. a fost şi continuă să rămână cea mai mare întreprindere din România de sticlărie automată. Domeniul de activitate al societăţii, prevăzut în statutul său, constă din fabricarea şi comercializarea pe piaţa internă şi la export a articolelor de ambalaj şi menaj, tuburi, fiole farmaceutice, lentile şi alte articole tehnico-utilitare din sticlă calcosodică şi borosilicatică.

     De asemenea, în cadrul societăţii, se mai desfăşoară şi alte activităţi specifice industriei sticlei, atât în folosul propriu cât şi pentru alte unităţi din cadrul sectorului (proiectare şi execuţie matriţe sticlărie, piese de schimb şi utilaje specifice, prestaţii diverse etc.).

3.2 Categorii de personal

20

Întreprinderea  “ S.C. STIROM S.A.” are 1650 angajaţi împărţiţi în diferite compartimente.

      Structura organizatorică a sistemului de management este ierarhizată în subordonări şi atribuţii pentru fiecare funcţie managerială.

      Adunarea Generală a Acţionarilor este organul suprem de conducere al societăţii, care decide asupra activităţii acesteia şi asigură politica economică şi comercială. Aceasta poate fi ordinară sau extraordinară.

În cadrul întreprinderii “ S.C. STIROM S.A.” există o Comisie de Cenzori care este formată din trei membri şi împreună cu acţionarii controlează gestiunea societăţii comerciale.

      Mai există un Consiliu Managerial a cărui componenţă este stabilită prin Contractul de Management.

      În cazul conducerii manageriale atribuţiile preşedintelui Consiliului de Administraţie sunt preluate de către Managerul General.  Managerul Tehnic coordonează activitatea tehnică, tehnologică şi de producţie a societăţii comerciale, prin şefii de compartimente şi secţii care îi sunt subordonaţi. În cadrul organizării întreprinderii se întâlneşte şi un Manager Comercial care desfăşoară activităţi de contractare, livrare produse, marketing, aprovizionare, depozitare, manipulare etc. Managerul Economic asigură şi impune respectarea reglementărilor legislaţiei de specialitate şi urmăreşte procurarea fondurilor necesare societăţii comerciale. (anexa nr.5)

Structura personalului pe meserii este prezentată în cele ce urmează astfel:

1.Secţia Amestec: 162 muncitori 2.Secţia Ambalaj: 385 muncitori 3. Secţia Menaj : 193 muncitori 4. Secţia Fiole : 168 muncitori 5. Secţia Cuptoare: 52 muncitori 6. Secţia Energetic: 72 muncitori 7. Secţia A.M.C (aparate de masură şi control): 61 muncitori 8. Secţia S.D.V (scule,dispositive,verificatoare): 125 muncitori 9. Secţia I.R.U.T (întreţinere,reparaţii utilaj tehnologic): 129 muncitori

 Structura angajaţilor după sex este următoarea: circa 70% din angajaţi sunt bărbaţi, iar 30% femei.

După vechime, structura este următoarea:

între 1 – 5 ani vechime: 20% din  angajaţi între 5 – 15 ani vechime: 30% din  angajaţi între 15 – 30 ani vechime: 40% din angajaţi

21

peste 30 ani vechime: 10% din angajaţi

3.3 Strategii de motivare

Obiectivul principal al departamentului de resurse umane din cadrul întreprinderii S.C. STIROM S.A. ( compartimentul Personal Salarizare ) este acela de a-şi păstra salariaţii cât mai mult timp în întreprindere şi de a le satisface trebuinţele acestora astfel încât întreprinderea să obţină maximum de eficienţă. Astfel, managerul în resurse umane de la acest compartiment se ocupă de două aspecte:

o atragerea, obţinerea şi reţinerea forţei de muncă în întreprindere date de: reducerea absenteismului şi a fluctuaţiei de personal, creşterea siguranţei muncii;

o eficacitatea personalului din subordine ( realizarea cu succes a tuturor sarcinilor atribuite de către fiecare angajat ).

     Însă toate aceste lucruri pot fi realizate doar prin capacitatea şi motivarea personalului. În cadrul întreprinderii S.C. STIROM S.A., motivarea personalului se face prin:

o salarizarea corespunzătoare muncii depuse; o acordarea de bonusuri ( de exemplu: pentru angajaţii care vin la muncă sâmbăta

sau duminica, li se acordă pe lângă salariul de bază şi o remunerare pentru orele suplimentare, costul unei ore de muncă suplimentară fiind dublat faţă de cel iniţial ; totodată, de sărbători angajaţilor li se acordă prime );

o promovarea angajaţilor ; o motivare nesalarială foarte importantă pentru angajaţii întreprinderii S.C.

STIROM S.A. este crearea unor condiţii optime de lucru: programul de lucru flexibil, condiţiile de muncă , siguranţa şi sănătatea angajaţilor, protecţia la locul de muncă, precum şi elaborarea contractului colectiv de

muncă; în întreprinderea S.C. STIROM S.A. se lucrează foarte mult în echipă,

astfel încât relaţiile dintre angajaţi trebuie avute în vedere tot timpul de către compartimentul de resurse umane

o evaluarea posturilor

3.4 Salarizarea în cadrul SC.STIROM.SA

22

În cadrul S.C. “STIROM“ S.A., există trei sisteme de salarizare: salarizarea în acord direct (individual sau colectiv) pentru muncitori salarizarea în acord indirect pentru şefii de ateliere salarizarea în regie pentru personalul cu funcţia de execuţie şi control

 Salarizarea în acord direct se face în urma realizării numărului de produse finite, pe bază de norme şi tarife (consum de manoperă pe produs), iar salarizarea în acord indirect se face în funcţie de realizările principalilor indicatori fizici şi valorici. Model de calcul al salariului: (anexa nr. 6 )

Propuneri în privinţa personalului

      Un lucru important este  ca întreprinderea să recurgă şi la recrutarea din exterior, deoarece candidaţii noi pot veni cu idei inovatoare la locul de muncă, cu noi perspective în ceea ce priveşte politica firmei.            O altă propunere ar fi aceea de reproiectare a structurii organizatorice: să se delimiteze corespunzător componentele structural-organizatorice ( posturi, funcţii, compartimente) şi să se coreleze cu principalele categorii de obiective. Se impune perfecţionarea Regulamentului de Organizare şi Funcţionare, a fişelor de post şi elaborarea altora.      Trebuie adoptate îmbunătăţiri şi în ceea ce priveşte motivarea salariaţilor, evaluarea lor, formarea, instruirea şi perfecţionarea acestora.

23

Bibliografie

1) Brăileanu Tiberiu, Economie generală, editura Institutul european, Bucureşti, 2004

2) Nicolescu Ovidiu, Managerii şi managementul resurselor umane, editura Economică, Bucureşti, 2004

3) Panaite Nica, Iftimescu Aurelian, Management-concepte şi aplicaţii, editura Sedcom Libris, Iaşi, 2004

4) Panisoara Ion-Ovidiu, Panisoara Georgeta, Managementul Resurselor Umane, editura Polirom, Bucureşti, 2005

5) Philip Kotler - “ Managementul marketingului ” , Editura Teora, Bucureşti, 1997

6) Postavaru Nicolae, Managementul Resurselor Umane, editura Matrixrom, Bucureşti, 2005

7) Ursu Dorel, Managementul Resurselor Umane, editura Dacia, Bucureşti, 2001

8) www.webcache.com

24

ANEXE

25