Universitatea Ovidius, Facultatea de Psihologie

Psihologie Manageriala

Roibu Luciana

Psihologie , anul III Sem I

MODELUL CONTINGENT

(MODELUL SITUAŢIONAL INTERACŢIONAL)

Modelul contingent vizează o abordare primară a influenței asupra conducerii,

considerând că situaţia este cea care determină eficienţa unui anumit tip de manager.

Modelul contingent se bazează pe teoria psihologului austriac Fred Edward Fiedler,

care arată că un stil de conducere este dependent de 4 variabile contingenţionale:

1. puterea poziţiei liderului (reprezintă autoritatea formală, garantată de organizaţie, de a

dispune ce să facă alţii; liderul aflat într-o poziţie care îi permite să recompenseze sau

să sancţioneze un subordonat - prin mustrări, pârghii financiare, angajări sau

concedieri - are mai multă putere, se află într-o situaţie favorabilă de leadership şi de

exercitare a controlului)

2. structura grupului

3. sarcina (monotonă, repetitivă sau dimpotrivă, creativă; gradul de structurare - ridicat

sau scăzut - evaluează măsura în care sarcinile sunt clar determinate sau definite; cu

cât sarcinile sunt mai bine structurate, cu atât liderul va fi capabil să exercite o

influenţă mai mare; atunci când obiectivele sunt precise, procedurile clare şi liderul

are posibilitatea de a evalua direct performanţa, capacitatea acestuia de a fixa

standarde de performanţă şi de a-i responsabiliza pe subordonaţi creşte; în situaţia în

care sarcinile sau îndatoririle sunt vagi, neclare şi nestructurate, liderul este pus într-o

poziţie necorespunzătoare pentru a evalua munca subordonaţilor sau pentru a

demonstra că abordarea sa este mai bună decât cea a membrilor grupului)

4. relațiile lider-subalterni (măsoară gradul sau nivelul în care grupul sprijină liderul;

un lider agreat, respectat, în relaţii bune cu membrii grupului, se află într-o situaţie

favorabilă pentru exercitarea influenţei; subordonaţii îi sunt loiali, îl ajută, au

încredere în el şi îi urmează directivele; o relaţie proastă între lider şi membrii

grupului afectează influenţa liderului şi poate duce la insubordonare şi sabotaj)

În realizarea modelului contingent, Fred Fielder porneşte de la premiza că este mai uşor

să numeşti într-o funcţie un lider care se potriveşte cu situaţia dată, decât să adaptezi un lider dat

la situaţia respectivă. Psihologul austriac arată că liderii pot să-și modifice stilul de conducere, să

fie flexibili, pentru ca astfel stilul să fie în acord cu factorii situaţionali.

Din perspectiva sa, liderul este individul care trebuie să conducă şi să coordoneze

sarcinile grupului, sau persoana care este responsabilă de realizarea acestora atunci când nu a

fost desemnat nici un lider.

Tabelul nr. 1. Modelul contingent Fielder

Situaţia 1 2 3 4 5 6 7 8

Relaţia manager-subordonat B B B B P P P P

Structura sarcinilor R R S S R R S S

Puterea managerului M m M m M m M m

Stilul de manager eficient Orientat spre sarcini

Orientat spre relaţii cu oamenii

Orientat spre sarcini

B – bune; P – proaste; R – ridicate; S- scăzută; M – mare; m – mică.

Teoria contingent-situaţională a lui Fred Fielder propune drept factor principal al

eficacităţii grupului concordanţa dintre stilul liderului (trăsăturile de personalitate ale acestuia) şi

solicitările concrete ale situaţiei. Din perspectiva respectivului psiholog, principalul factor

contingent în determinarea eficacităţii unui lider este reprezentat de controlul situaţional -

abilitatea liderului de a previziona ceea ce grupul urmează să facă.

Fred Fielder consideră că o conducere orientată spre sarcină ar putea fi eficientă în

diverse dezastre naturale, precum incendiile sau inundaţiile. Într-o situaţie marcată de un grad

mare de incertitudine relaţiile dintre lider şi membrii grupului sunt în general sărăcăcioase,

sarcina este nestructurată iar puterea poziţiei este slabă. În aceste condiţii, cel care îşi va asuma

conducerea, va fi, de cele mai multe ori, o persoană care nu cunoaşte foarte bine grupul. Într-o

asemenea situaţie, liderul orientat spre sarcină, care reuşeşte să îşi atingă obiectivele, este cel mai

eficient. Un lider orientat spre relaţiile cu ceilalţi ar pierde foarte mult timp cu aspecte legate de

relaţionare, situaţiile putând scăpa de sub control, ceea ce ar implica, cel mai probabil, chiar şi

pierderea de vieţi.

O situaţie aparte poate fi întâlnită şi în cazul aşa numitelor « gulere albastre » (muncitori),

care simt nevoia unor sarcini foarte bine structurate, care să le permită să ştie foarte clar ceea ce

au de făcut. Puterea poziţiei liderului poate fi foarte ridicată ăn cazul în care conducerea îi

susţine deciziile. În plus, chiar dacă liderul nu este unul orientat către relaţiile cu ceilalţi, relaţiile

lider – grup vor fi foarte puternice dacă acesta va reuşi să obţină promovarea sau măririle

salariale dorite de subordonaţi. Şi în acest caz, stilul orientat către sarcină este mai eficient decât

cel orientat către relaţii.

În schimb, stilul orientat către relaţii este de preferat în condiţiile în care situaţia este

moderat favorabilă sau sigură. Un asemenea context este cel în care relaţiile lider-subordonaţi

sunt bune, sarcina este nestructurată iar puterea poziţiei este slabă. Un exemplu concludent în

acest sens poate fi oferit de situaţia cercetătorilor (a oamenilor de ştiinţă), care preferă să dispună

de libertate în a-şi urma instinctul creatv în soluţionarea problemelor, şi nu să primească sarcini

deja structurate de către superiori. Prin urmare, asemenea situaţii pot fi coordonate mai eficient

de liderii orientaţi către relaţii, decât de cei orientaţi către sarcină.

1. Hangzhou, Dec 29th 2010 Xiaojuan Wang

Contingent model of Chinese leadership: Challenge of internationalization for Chinese leaders

2. Agenda 1 China: Tradition and Modernization 4 2 Chinese Culture: evidence from GLOBAL study 7 Prototype leadership of different cultures 10 Insights from global study 11 3 Contingent model of Chinese leadership 14 integrated theoretical model 16 Suggestions for the managers 19

3. Contingent model of Chinese leadership China: Tradition and Modernization

4. China: Tradition and Modernization China has enjoyed great economic prosperity and societal development since then in 1978 when Chinese government decided to develop its economy with reform and open policy . Along with the economic prosperity and societal development , internationalization and scientific advancement transform Chinese behavior and values. Specifically, the youth generation are socialized by the society values and practices.   Extreme long history and profound influences of Confucius philosophies make China different from all the other countries in the sense that the basic values, beliefs and preferences here are very difficult to change completely. “Guanxi”, “power distance”, “Confucius ethics”, “loyalty”, et al. still determines the individual `s preference and behavior to a great extent than nobody can ignore it.

5. Most influential philosophies in China: Confucianism Personal development: Confucianism argue that there is no end for learning and advancement and stress the individual contribution to family and country. Interpersonal relationship: Confucianism stress “Five relationship” that deal with the norms and duties of five pivotal relationships in society: ruler-minister, father-son, elder-younger brother, et al. Mencius (372 BC-289 BC) Confucius(551 BC – 479 BC) Tung Chung-shu, (179BC–104 BC)

6. Potential “ leading generalization ” the Bird's Nest Generation the Bird's Nest Generation Volunteers of 2008 Beijing Olympic Games “ elegant and proficient in foreign languages, good communication, respect for the rules, strong sense of responsibility, advocate participation, with the characteristics of the era of reform and opening ” China daily,2008 The group, aged 10 to 29, accounts for about one third of China's 1.3 billion people . 7. Contingent model of Chinese leadership Chinese Culture: evidence from GLOBAL study 8. External adaption-empirical evidence a: significantly higher than the other countries c: significantly lower than the other countries (House,et al.,2004) Value training and development Emphasizing results more than people Rewards performance Value assertiveness, competitiveness Value bonus and financial rewards It is most cherished by all the cultures among the cultural dimensions Performance orientation assertiveness p v p v Confucian Asia 4.58a 5.53c 4.09 4.54a Southern Asia 4.33 5.99a 3.86c 4.65a China 4.45 5.67 3,79 5.44 Indonesia 4.41 5.72 3.87 4,72 Singapore 4.9 5.73 4.17 4.41

9. Internal integration-empirical evidence Power is seen as providing social order, relational harmony Information is localized Limited upward social mobility Different groups have different involvement Strong normative historical influences Formalize their interaction with others Be orderly, keep meticulous records Take more moderate calculated risks Show stronger resistance to change a: significantly higher than the other countries c: significantly lower than the other countries (House,et al.,2004) Power distance Uncertainty avoidance p v p v Confucian Asia 4.19a 4.0a 4.42 4.74 Southern Asia 4.41a 3.77a 4.1 5.16a China 5.04 3.1 4.94 5.28 Indonesia 5.18 2.69 4.17 5.23 Singapore 4.99 3.04 5.31 4.22 10. Prototype leadership of different cultures House et al.,(2004) found that the same leadership was evaluated differently in various cultural background +: positive correlation between the cultural dimension and leadership -: negative correlation between the cultural dimension and leadership 11. Insights from GLOBAL study Problem arises when evaluating the effectiveness of different types of leadership if thinking Chinese cultural pattern rather than focus on the single cultural dimension. Obviously, Chinese managers have no idea of what kind of leadership is most suitable for them since some types of leadership on the opposite side if considering the three cultural dimension at the same time. Chinese leaders should adopt charismatic leadership, team oriented leadership, human oriented leadership, self-protective leadership et al., in order to gain success according to GLOBAL study. 12. Insights from Global study The key to solving the problems lies in finding out the contextual factors or moderate variables that influence the effectiveness and practicality of different leadership. individual differences? organizational variables? relational factors? cultural background? 13. Contingent model of Chinese leadership Contingent model of Chinese leadership 14. Findings from western viewpoints Western researchers have already proposed the contingent theory of leadership since half a century ago. Fiedler (1962):Contingency model of leadership effectiveness House (1971):path-goal theory Vroom and Yetton (1973) argued that the organizational structure, the threat faced by leaders and the group, the degree of formalization of the situation, the sophistication of the subordinates will influence the decision-making style of the leaders.   Fiedler (1962) House (1971) 15. Findings from eastern viewpoints   Zheng (1995) and other Asian scholars proposed the paternalistic leadership based on the Asian culture. The leaders behave like a father, and they provide support and protection for the followers not only in work situations but also in life. The followers trust and show their loyalty to leaders. Morality, friendliness and authority characterize paternalistic leadership, which means that the leaders use an authoritarian style, derogate subordinate capacity, manage the image and teach the followers to gain respect, trust and fear from the followers. Paternalistic leadership has very close relationship with Chinese culture, especially the Confucius philosophy. 16. integrated theoretical model western scholars should examine the effectiveness of contingent leadership theory in China, where culture is significantly different. Chinese scholars should do more study in evaluating the paternalistic leadership in a new perspective, which means that they should take the response of youth generation, the internationalization and scientific development into consideration. A model including individual differences, organizational variables, relational factors and cultural background 17. integrated theoretical model individual differences power of leader sophistication of the subordinates organizational variables organizational structure Formalization of tasks Challenge

of global competition relational factors In-group vs. out-group cultural background Power distance Performance orientation Relevant variables Dimension of the contingent model Reciprocity-focused Personal growth &Well-being Information sharing Trust building Performance-focused High standards Performance improvements Material rewards Status-focused Clear hierarchy Role model Protection & loyalty 18. integrated theoretical model demands Reciprocity-focused Performance- focused Status-focused resource power of leader organizational structure sophistication of subordinates In-group vs. out-group Power distance Performance orientation Challenge of global competition Formalization of tasks 19. Suggestions for the managers cultivate democratic atmosphere and reduce power distance in organizations progressively in organization. keep an open mind with learning orientation know the most recent developed managerial ideology or theory. be cautious when applying the newly developed managerial theory There is no perfect and universal theory or method whose effectiveness is guaranteed find out one`s owe leadership patterns which combine characteristics of several kinds of leadership take one`s position, working industry and environment issues in to consideration when decide whether take certain leadership or not. 20. Global Competence for Asian Leaders An applied research collaboration supported by the Human Capital Leadership Institute (Singapore) with the objective to derive a model for Asian leaders, which will lead to systematic global leadership development programs with Asian characteristics. Built on our previous researches on Chinese and Indonesian intercultural sensitivity, we continue in this study by elaborating the cross-cultural experiences of the Chinese, Indonesian and Singaporean international assignees and their respective local co-workers in China and Indonesia. Intercultural sensitivity has been widely accepted as one of the most significant element of global competencies and one of the strongest predictor for global leaders and managers accomplishments. The principal investigators of the project are Dr. Hora Tjitra, Dr. Hana Panggabean, and the research team of the the Zhejiang University (Hangzhou, China), Zhejiang University of Technology (Hangzhou, China) and the Atma Jaya Indonesia Catholic University (Jakarta, Indonesia). Hora Tjitra Hana Panggabean Juliana Murniati Quan HE Jiewei ZHENG Chaohui ZHANG Teng SHENTU Jia ZHOU Xiaojuan WANG Dan ZHAO Xixie ZHANG Sebastian Partogi Yuanbo LIU Tayyibah Mushtaq Research Partners: Funding Partner: Zhejiang University China www.zju.edu.cn Zhejiang University of Technology China www.zjut.edu.cn Atma Jaya Catholic University Indonesia www.atmajaya.ac.id Human Capital Leadership Institute Singapore www.smu.edu.sg