Elisabeth Frankus

Tanja Wehr

Maren Satke

Materiale

Această publicaţie este un produs al BOIT( 502360-LLP-1-2009-1-AT-LEONARDO-LMP). Acest proiect a fost finanţat cu susţinerea programului Leonardo Da Vinci al Comisiei Europene. Această publicaţie reflectă doar opinia autorului, Comisia neputând fi considerată răspunzătoare pentru oricare utilizare provenită din informaţiile prezentate aici.

2

Parte

a 1:

Mat

eria

le

CUPRINS

ATELIER 1: DEFINIŢIA BURNOUT ................................................................................................................................................ 31.1.1.1 INTRODUCERE .......................................................................................................................................................... 31.1.1.2 SĂ NE CUNOAŞTEM UNII PE ALŢII ............................................................................................................................ 41.1.2.1 CE ESTE BURNOUT ŞI CUM POT SĂ-L RECUNOSC? ................................................................................................ 51.1.2.2 PREZENTAŢI-VĂ IDEILE LEGATE DE BURNOUT ........................................................................................................ 71.1.3.1 IDENTIFICAREA DIFERENŢELOR DINTRE STRES, BURNOUT ŞI DEPRESIE .............................................................. 81.2.1.1 BURNOUT – PROVOCAT DE CARACTERISTICILE LOCULUI DE MUNCĂ .................................................................. 91.2.1.1 LOCURI DE MUNCA ŞI RISCUL DE BURNOUT .......................................................................................................... 111.2.2.1 CARACTERISTICI OCUPAŢIONALE CE POT CAUZA BURNOUT .................................................................................. 121.2.3.1 CONDIŢII PERSONALE CE POT CAUZA BURNOUT .................................................................................................... 13

ATELIER 2: SEMNE, EFECTE ŞI CONSECINŢE ALE BURNOUT .................................................................................................... 162.1.1.1 IDENTIFICAREA EFECTELOR TIPICE ALE BURNOUT LA NIVEL PERSONAL, INTERPERSONAL ŞI LA NIVELUL

COMPANIEI ................................................................................................................................................................ 162.1.1.2 IDENTIFICAREA DIFERITELOR NIVELURI DE CONSECINŢE ALE EFECTELOR BURNOUT.......................................... 172.2.1.1 ABORDAREA SINDROMULUI BURNOUT ÎN EVALUAREA PERSONALULUI: CUM SĂ ÎNVĂŢĂM UNII DE LA

CEILALŢI .................................................................................................................................................................... 202.2.2.1 ÎNTREBĂRI CORESPUNZĂTOARE PENTRU BURNOUT ÎN EVALUAREA PERSONALULUI ........................................... 212.3.1.1 IDENTIFICAREA SEMNELOR TIPICE DE BURNOUT ................................................................................................... 222.3.2.1 VIZIBILITATEA SEMNELOR DE BURNOUT LA NIVEL INDIVIDUAL ............................................................................ 262.3.3.1 SEMNE DE BURNOUT LA NIVELUL ECHIPEI ŞI COMPANIEI: VIZIBILITATE, RESPONSABILITATE ŞI COMPETENŢE

NECESARE................................................................................................................................................................. 292.3.4.1 ABORDAREA SINDROMULUI BURNOUT ÎN CADRUL ECHIPEI ŞI FAŢĂ DE SUPERIORI ............................................ 31

ATELIER 3: STRATEGII DE PREVENŢIE/INTERVENŢIE ÎN CAZURILE DE BURNOUT .................................................................. 333.1.1.1 INTERVENŢIE ŞI PREVENŢIE: CONCEPTE ................................................................................................................ 333.2.1.2 HARTA EURISTICĂ PENTRU DEFINIREA NEVOII DE ÎMBUNĂTĂŢIRE ........................................................................ 373.2.1.3 DEFINIREA RESPONSABILITĂŢILOR .......................................................................................................................... 393.3.1.1 INFLUENŢA ECHIPEI ASUPRA BURNOUT ................................................................................................................. 403.3.2.1 RESURSELE ŞI LIMITĂRILE ECHIPEI CU PRIVIRE LA BURNOUT ............................................................................. 413.3.3.1 TCI – INTERACŢIUNEA BAZATĂ PE O IDEE CENTRALĂ ............................................................................................ 433.3.4.1 LIDERII LA NIVEL INDIVIDUAL, LA NIVELUL ECHIPEI ŞI LA NIVEL ORGANIZAŢIONAL: JOC DE ROLURI ................. 453.3.5.1 ATELIERUL VIITORULUI (ZUKUNFTSWERKSTATT) ..................................................................................................... 503.3.5.2 STRATEGII PENTRU PUNEREA ÎN PRACTICĂ A TEORIEI ........................................................................................... 51

Număr de participanţi

Durata activităţii

3

Parte

a 1:

Mat

eria

le

1.1.1.1 INTRODUCERE

2–15 10 minute

ArgumentareÎnaintea începerii cursului, formatorul oferă o perspectivă de ansamblu a ceea ce tratează cursul si temele principale la care se refera.

Obiective■■ Sa înţeleagă structura si conţinutul cursului; ■■ Sa aibă o imagine de ansamblu asupra subiectelor cheie,

discutând nevoile suplimentare sau interesele speciale; ■■ Sa înţeleagă evaluarea cursului.

Metode de instruire utilizate■■ Prezentare

Accesorii■■ Materiale imprimate din Anexă

Descrierea activităţiiFormatorul prezintă participanţilor conţinutul, explicând diferite­le ateliere si evaluarea cursului. Întreabă participanţii daca au interese speciale cu privire la anumite subiecte sau daca de pe agendă lipseşte ceva de care ar fi interesaţi.

Sugestii pentru formator■■ Formatorul trebuie sa citească introducerea la curs privind

evaluarea pentru a o înţelege.

Rezumatul activităţiiFormatorul prezintă conţinutul cursului si introduce evaluarea.

Resurse/AnexeAnexA 1: Suportul conţinutului curSului

Atelierul 1

Definiţie, riscuri si impact

Scopurile învăţării în cadrul Atelierului 1:■■ înţelegerea procesului burn out;■■ stabilirea unei definiţii comune a burn out;■■ recunoaşterea semnelor generale si semnalelor burn out;■■ conştientizarea diferenţelor dintre stres si depresie;■■ înţelegerea de bază a impactului burn out cu privire la:

■� comportamentul general la munca;■� schimbări in comportamentul echipei;■� costuri si alte tipuri de impact asupra organizaţiei;

■■ analiza grupului ţintă şi a profesiilor cu risc ridicat de burn­out;

■■ înţelegerea rolului vieţii private si a impactului acesteia asu­pra riscului de burn out.

Atelierul 2

Semne, semnale si faze

Scopurile învăţării în cadrul Atelierului 2:■■ semne tipice ale burn out;■■ înţelegerea responsabilităţii atunci când apar semne ale

burn out.

Atelierul 3

Strategii de intervenţie si prevenţie

Scopurile învăţării în Atelierul 3:■■ cunoaşterea variatelor strategii de prevenţie si intervenţie;■■ recunoaşterea ariilor posibile ale schimbării la nivel organi­

zaţional ;■■ transferul de cunoştinţe la propria situaţie;

ATELIER 1: DEFINIŢIA BURNOUT

4

Parte

a 1:

Mat

eria

le

■■ clarificarea posibilităţilor fiecărui participant ( incluzând un instrument de planificare pentru procesul de schimbare).

Atelierul 4 Dezvoltare organizaţională si sugestii pentru schimbare

■■ Manifestarea cunoaşterii■■ Reflecţii asupra schimbărilor apărute in organizaţii până în

prezent

Metodă:

Conceptul cursului este o combinaţie între predarea faţă în faţă si informaţiile furnizate în sistemul managementului învăţării.

Evaluare:

In completarea conţinutului legat de burn out poate avea loc, in cazul in care cineva este interesat, o evaluare in legătura cu certificarea detaliata la NIVELUL 5.

AnexA 2: MAteriAlul de evAluAre A Atelierului

1.1.1.2 SĂ NE CUNOAŞTEM UNII PE ALŢII

2–15 30 minute

ArgumentareDe obicei, un grup de oameni care ori provin de la diferite com­panii, ori nu au mai participat împreună la activităţi de formare, prezintă câteodată reţineri în împărtăşirea ideilor sau proble­melor legate de mediul lor personal sau cel de muncă. Astfel, participanţii ajung să se cunoască între ei şi să îşi cunoască mediul de lucru.

Obiective■■ Sa se cunoască unii pe alţii si să stabilească grupurile de

lucru■■ Sa creeze o atmosferă bună în situaţia de lucru din cadrul

atelierului

Metode de instruire utilizate■■ Lucrul în grup■■ Lucrul in perechi

Accesorii■■ Hârtie■■ Pix

Descrierea activităţiiFormatorul le cere participanţilor crearea unor grupuri formate din 3 sau 4 persoane. El/ea împarte întrebările din anexă şi le citeşte cu voce tare pentru a evita neînţelegerile.În următoarea secvenţă, participanţii vor răspunde pe rând la întrebări, în timp ce ceilalţi membri ai grupului vor nota răspun­

5

Parte

a 1:

Mat

eria

le

surile pe hârtie. Fiecare persoană intervievată poate decide dacă doreşte sau nu să nu răspundă la toate întrebările.La finalul tuturor interviurilor, rezultatele vor fi împărtăşite cu întregul grup şi cu formatorul.

Sugestii pentru formator■■ Formatorul trebuie să fie conştient de faptul că anumiţi par­

ticipanţi pot fi emotivi;■■ Formatorul trebuie să fie conştient de faptul că interviul poate

face câteodată referire la sfera personală a individului precum şi la cea profesională.

Rezumatul activităţiiAceasta activitate este una de spargere a gheţii pentru ca par­ticipanţi să se cunoască între ei prin schimburi de informaţii generale despre ei şi viaţa lor şi pentru a le spori conştientizarea mediului de lucru şi a problemelor existente, dacă acestea există.

Resurse/AnexeÎntrebări:

■■ DATE PERSONALE: Care este numele dumneavoastră? Unde locuiţi?

■■ ÎNTREBĂRI LEGATE DE TRECUT: Ce aţi dorit să fiţi în trecut?■■ ÎNTREBĂRI LEGATE DE SARCINILE DE MUNCĂ: Unde lucraţi ?

Ce activitate vă place cel mult la locul dumneavoastră de muncă?

1.1.2.1 CE ESTE BURNOUT ŞI CUM POT SĂ-L RECUNOSC?

2–15 20–30 minute

ArgumentareCoordonatorii de echipe si managerii trebuie sa fie capabili sa detecteze si sa recunoască indicatorii si caracteristicile burn out pentru a preveni, pe cât posibil, fenomenul în cadrul echipei şi/sau personalului, deoarece prin prevenirea burn out se vor evita diverse situaţii problematice care pot surveni în mediul de lucru şi în echipă.

Obiective■■ Sa conştientizeze importanţa recunoaşterii burn out ■■ Sa răspundă mai bine simptomelor burn out

Metode de instruire utilizate■■ Studiu individual■■ Discuţii in grup

Accesorii■■ Hârtie■■ Creioane■■ Flipchart■■ Markere■■ Plicuri■■ Tabla metaplan (polistiren) ■■ Ace / pioneze

Descrierea activităţiiFormatorul propune spre analiză un studiu de caz. Fiecare par­ticipant notează pe hârtie dacă studiul de caz are legătură cu

6

Parte

a 1:

Mat

eria

le

burn out sau nu şi recunoaşte indicatorii burn out. Participanţii pun răspunsurile în plicuri pe care le înmânează formatorului. Acesta redistribuie plicurile participanţilor care citesc comen­tariile cu voce tare şi îşi exprimă propriul punct de vedere. For­matorul stimulează discuţia şi încearcă să ajungă la un acord cu grupul.

Sugestii pentru formator■■ Formatorul Sugestii pentru formator va facilita discuţiile şi va

încuraja grupurile să reflecteze asupra studiilor de caz.■■ Daca grupul pare sa se simtă confortabil, se poate trece peste

etapa de folosire a plicului, iar rezultatele se vor nota pe o tabla metaplan, etc.

Rezumatul activităţiiAceastă activitate îmbunătăţeşte abilităţile participanţilor de a recunoaşte şi înţelege indicatorii burn out; mai mult, încurajea­ză participanţii să reflecteze la ceea ce poate preveni burn out (lucrul in echipa / împărtăşirea obiectivelor / identificarea pro­blemelor şi a soluţiilor posibile / distribuirea responsabilităţilor).

ReferinţePrezentare teoretică: 2.1.1, 2.1.2, 2.1.3

Resurse/AnexeStudiu de caz 1:O femeie de vârstă mijlocie are doi copii şcolari cu care locuieşte. Peste toate astea, ea trebuie să aibă grijă de mama sa bolnava. În funcţia sa de manager de proiect, în cadrul unei companii, se confruntă cu sarcini de lucru excesive (îndeosebi presiuni legate de termene şi organizare). Cu toate acestea, mediul de acasă nu­i asigură suficient răgaz pentru sarcinile de munca. În tim­pul care îi rămâne, ea trebuie să îşi ajute copii cu temele, să îi ducă cu maşina la numeroase activităţi extraşcolare şi să îşi ajute mama cu gătitul şi curăţenia. Prin urmare, ea îşi începe

ziua următoare la un nivel insuficient de recuperare şi este mai sensibilă la cerinţele locului de munca. În cele din urmă începe să se distanţeze de muncă şi de colegi, dar şi de familie. După un an, ea trebuie să îşi ia concediu medical pentru că suferă de burn out.

Studiu de caz 2:D­l Popescu are o mică firmă cu vreo 10 angajaţi. În munca sa, este foarte dependent de partenerii săi de afaceri pe termen lung, cu care are şi relaţii personale foarte apropiate. Cu toate acestea, recent, partenerii săi nu i­au plătit la timp datoriile pe care le aveau la el. De aceea, firma s­a confruntat cu probleme financiare. D­l Popescu s­a simţit foarte jignit şi dezamăgit de partenerii săi. După aceste evenimente, D­l Popescu a dezvoltat anumite simptome. Se simţea epuizat mintal. Pentru el, era un efort extrem să facă orice. În ciuda faptului că si­a luat mai mult de 4 luni de concediu medical, era tot incapabil să­şi facă munca pentru că se simţea foarte obosit şi neliniştit. Cu toate că este, în general, foarte sociabil, a început să evite situaţiile sociale şi s­a izolat tot mai mult faţă de rude şi prieteni. Uneori suferea şi de dureri de cap şi dureri în gât. Se simţea lipsit de energie şi depăşit de situaţie.

7

Parte

a 1:

Mat

eria

le

1.1.2.2 PREZENTAŢI-VĂ IDEILE LEGATE DE BURNOUT

2–10 20 minute

ArgumentarePrin împărtăşirea experienţelor personale, coordonatorii de echi­pe şi managerii vor putea să utilizeze cunoştinţele dobândite în sesiunea precedenta (sesiunea 1.1.2.1) şi să prezinte exemple din viaţa reala de situaţii de muncă ce au legătură cu burn out şi să discute despre modul în care acestea pot influenţa perfor­manţa şi relaţiile de munca. Aceste exemple vor fi dezbătute de grup pentru a întări percepţia participanţilor cu privire la ceea ce este şi ceea ce nu este burn out şi le vor furniza nivelul necesar de înţelegere pentru a trece la următoarele etape ale cursului.

Obiective■■ Sa înţeleagă ceea ce este burn out (şi ceea nu este).■■ Sa ajungă la o definiţie comună a burn out şi a tulburărilor

asociate (de ex. stresul).

Metode de instruire utilizate■■ Brainstorming

Accesorii■■ Flipchart■■ Markere

Descrierea activităţiiFormatorul invită participanţii grupului să îşi exprime ideile sau experienţele legate de sindromul burn out, fie din mediul lor personal, fie din mediul lor de lucru. Când participanţii nu mai au idei, formatorul împreună cu grupul discută fiecare punct şi categorisesc ideile, căzând de acord dacă acestea sunt legate

sau nu de sindromul burn out şi hotărând o definiţie comună pen­tru sindromul burn out.

Sugestii pentru formator■■ Formatorul se va asigura că sunt urmate regulile convenţiona­

le, de exemplu nu sunt permise comentarii sau critici în timpul în care ceilalţi îşi exprimă ideile.

■■ Formatorul notează ideile pe flipchart.■■ Formatorul poate dezvolta hărţi mentale care stimulează pro­

cesele asociative şi creative, încurajând ideile noi. ■■ Formatorul trebuie să cunoască definiţiile acceptate ale burn­

out (vezi Prezentarea teoretică) şi să fie pregătit să orienteze grupul în această direcţie.

Rezumatul activităţiiAceastă activitate permite grupului să analizeze împreună pro­blemele, prin împărtăşirea cunoştinţelor şi experienţelor perso­nale. Astfel, grupul va ajunge la o definiţie comună a sindromului burn out pe care o vor utiliza pe parcursul întregului curs.

8

Parte

a 1:

Mat

eria

le

1.1.3.1 IDENTIFICAREA DIFERENŢELOR DINTRE STRES, BURNOUT ŞI DEPRESIE

2–10 20–30 minute

ArgumentareDeseori, stresul, sindromul burn out şi depresia sunt folosite ca sinonime, iar diferentele nu sunt clare pentru toata lumea, deşi descriu trei circumstanţe diferite. Cunoaşterea şi identificarea diferenţelor dintre cele trei fenomene precum şi a diverselor influenţe asupra acestora este fundamentală în prevenirea sin­dromului burn out.

Obiective■■ Sa reflecteze asupra diferenţelor dintre stres şi sindromul

burn out.■■ Sa poată distinge între stres, burn out si depresie.

Metode de instruire utilizate■■ Munca în grup

Accesorii■■ Hârtie flipchart■■ Markere■■ Cartonaşe (post­ist)■■ Tabla metaplan si pioneze

Descrierea activităţiiParticipanţii formează grupuri de câte 4. Fiecărui grup îi revin câteva cartonaşe şi un marker. Formatorul le spune că pot să caute cuvinte / caracteristici care le vin în minte când se gân­desc la stres, burn out sau depresie şi să scrie câte un cuvânt pe un cartonaş.

Partea a doua a exerciţiului presupune strângerea cartonaşelor şi un proces de grupare a lor pe tabla metaplan. Formatorul pregă­teşte trei cartonaşe: „stres”, „burn out” şi „depresie”. Grupurile repartizează cartonaşele sub fiecare titlu. Formatorul trebuie sa fie atent la cuvintele/caracteristicile tipice şi unice pentru cele trei titluri diferite.Acum se poate discuta în grup, iar formatorul poate extrage graficul din anexă şi, daca doreşte, descrierea ICD si definiţiile medicale ale depresiei şi sindromului burn out.

Sugestii pentru formator■■ Formatorul ar putea întâmpina dificultăţi dacă participanţii

nu reuşesc să facă distincţia între indicatorii de stres, sin­drom burn out şi depresie; în acest caz, formatorul va facilita procesul prin întrebări reflective (Care este definiţia stresului? Care este definiţia sindromului burn out?) si poate, de aseme­nea, sa pregătească definiţiile conform propriilor cunoştinţe.

■■ La adresa web: WHO http://www.who.int/classifications/icd/icdonlineversions/en/, formatorul poate căuta informaţii des­pre depresie si burn out si poate extrage ceea ce este relevant pentru participanţi.

Rezumatul activităţiiActivitatea intenţionează să faciliteze şi să îmbunătăţească înţe­legerea de către participanţi a diferenţelor dintre stres la locul de muncă, burn out si depresie.

Resurse/AnexeAnexA 1: iluStrAreA grAfică A StreSului, SindroMului burn out şi

depreSiei.

9

Parte

a 1:

Mat

eria

le

1.2.1.1 BURNOUT – PROVOCAT DE CARACTERISTICILE LOCULUI DE MUNCĂ

2–10 15–30 minute

ArgumentareCaracteristicile specifice locului de munca pot provoca burn out. Acest exerciţiu urmăreşte să îi facă pe participanţi conştienţi de faptul că situaţiile de muncă specifice pot intensifica riscul de burn out pentru membrii conducerii. Cunoaşterea şi înţelegerea

acestor factori de risc pot fi un prim pas pentru a le reduce ori elimina dintr­o organizaţie sau echipă.

Obiective■■ Să conştientizeze existenţa caracteristicilor locului de munca

ce pot provoca burn out■■ Să înţeleagă şi să detecteze caracteristicile locului de munca

ce pot provoca burn out■■ Să reflecteze asupra propriei organizaţii

Metode de instruire utilizate■■ Munca în perechi■■ Munca în grup

Accesorii■■ Copie a anexei■■ Flipchart ■■ Pixuri

Descrierea activităţiiFormatorul le cere participanţilor să formeze grupuri de două per­soane. Apoi prezintă studiul de caz propus de Maslach şi Leiter (vezi anexa 1) şi le explică participanţilor că trebuie să citească întâi textul pentru sine, apoi să sublinieze acele caracteristici ale locului de muncă, ce, în opinia lor, provoacă burn out. La următorul pas, perechile îşi împărtăşesc şi discută rezultatele. Rezultatele perechilor vor fi apoi prezentate în plen. Formato­rul notează pe flipchart. La finalul sesiunii, formatorul prezintă anexa 2 care descrie caracteristici tipice ale locului de munca ce produc burn out.

Sugestii pentru formator■■ Formatorul poate pregăti şi alte studii de caz care conţin câte­

va caracteristici ale locului de munca ce provoacă burn out.

STRES

BURNOUT

DEPRESIE§

§

Necesită ajutor din

partea unui terapeut

Necesită medicaţie

Este o boală acceptată

10

Parte

a 1:

Mat

eria

le

■■ Formatorul poate încuraja participanţii să scrie rezultatele lor pe flipchart.

■■ Formatorul poate cere participanţilor să reflecteze asupra mediului lor de muncă în ceea ce priveşte astfel de caracte­ristici.

Rezumatul activităţiiParticipanţii reflectează, cu ajutorul studiului de caz, asupra caracteristicilor locului de munca ce pot provoca burn out în cadrul echipei / organizaţiei. Aceste caracteristici pot fi apoi exa­minate de participanţi în relaţie cu propriul lor mediu de muncă.

Referinţe1. MASlAch, c., leiter, M.p. (1997) the truth About burn out, SAn

frAnciSco, JoSSey bASS.2. MASlAch, c., SchAufeli, W. b. & leiter, M. p. (2001). Job burn­

out. in S. t. fiSke, d. l., SchAchter & c. ZAhn­WAxer (edS.), AnnuAl revieW of pSychology, 53, 397–422.

3. deMerouti, e., bAkker, A. b., nAchreiner, f. & SchAufeli, W. b. (2007). the Job deMAndSreSourceS,Model of burn out. JournAl of Applied pSychology, 86, 499–512.

Resurse/AnexeAnexA 1: Studiul de cAZ “lindA” (MASlAch, leiter, 1997, p. 409)

Linda este vicepreşedinte la o mare companie. Consiliul direc­torilor a anunţat recent o fuziune cu o altă mare companie şi desemnează un nou preşedinte. Ziua Lindei s­a umplut brusc cu o nesfârşită listă de întâlniri la cele două companii pentru a organiza tranziţia… Toate responsabilităţile Lindei rămân ace­leaşi, preluând şi aceste sarcini majore. Prin urmare, ea realizea­ză mai multe contacte cu mai multe persoane într­o zi de lucru, care era şi aşa foarte lunga. Ea depăşeşte limitele cu fiecare şedinţă de dimineaţa şi până seara la lucru…

AnexA 2: cArActeriSticile locului de MuncA ce provoAcă burn out

■■ sarcinile de lucru excesive■■ presiunea timpului■■ cerinţele muncii■■ numărul curent de ore de munca / clienţi / clientelă, etc. ■■ conflictul de rol■■ ambiguitatea rolului■■ incapacitatea împăcării cerinţelor conflictuale ale locului de

munca■■ necunoaşterea exactă a responsabilităţilor postului■■ mediul fizic (de exemplu: zgomot, căldură)■■ munca în schimburi■■ cerinţele emoţionale specifice pentru „munca oamenilor”

(necesitatea de a fi empatic, problemele severe ale clienţilor, cerinţele mari ale clientelei)

■■ lipsa resurselor■■ lipsa sprijinului din partea superiorilor şi colegilor de munca ■■ absenţa autonomiei / controlului la locul de munca (de exem­

plu: libertatea de decizie la locul de munca)■■ pierderea controlului asupra dimensiunilor importante ale

propriului post ■■ lipsa feedback­ului asupra propriei performanţe ■■ lipsa siguranţei locului de munca■■ cerinţe sporite „în privinţa timpului, efortului, abilităţilor şi

flexibilităţii în timp ce primeşte mai puţin în privinţa oportu­nităţilor carierei”

11

Parte

a 1:

Mat

eria

le

1.2.1.1 LOCURI DE MUNCA ŞI RISCUL DE BURNOUT

2–15 15 minute

ArgumentareAcest exerciţiu arată participanţilor diferite profesii notorii pentru burn out şi influenţele acestora asupra indivizilor. Facilitează de asemenea înţelegerea tipurilor de locuri de munca precum şi a statusurilor şi tipurilor de condiţii de muncă ce comportă un risc de burn out.

Obiective■■ Să dezvolte şi să evalueze circumstanţe profesionale speciale

care pot cauza burn out.

Metode de instruire utilizate■■ Munca în grup■■ Discuţii

Accesorii■■ Cartonaşe ■■ Marker■■ Tabla metaplan ■■ Ace / pioneze

Descrierea activităţiiFormatorul distribuie cartonaşe cu numele diferitelor locuri de muncă şi cere participanţilor să decidă dacă aceste locuri de muncă au un risc ridicat sau scăzut de burn out. Formatorul pre­găteşte pe tablă titlurile: risc ridicat şi risc scăzut, iar partici­panţii ar putea discuta, în grupuri ori cu toţii, în ce categorie să distribuie diferitele locuri de muncă. O listă cu locuri de muncă poate fi găsită în anexă.

Sugestii pentru formatorDacă timpul este prea scurt, formatorul poate doar să prezinte materialul.

Rezumatul activităţiiParticipanţii îşi fac o idee despre profilul locurilor de muncă ce au un risc crescut sau scăzut de burn out.

Resurse/AnexeAnexă: locuri de Muncă ce coMportă un riSc ridicAt de burn out

■■ Persoane care îngrijesc pacienţi ambulatoriu sau pacienţi în vârstă

■■ Specialişti în computere ■■ Educatori■■ Personal care lucrează în închisori■■ Moaşe■■ Reprezentanţi ai serviciilor către clientelă ■■ Profesori ■■ Manageri■■ Pastori şi preoţi ■■ Poliţişti■■ Paramedici■■ Psihoterapeuţi■■ Judecători■■ Secretare ■■ Lucrători sociali ■■ Personal de zbor■■ Dentişti■■ Asistenţi medicali

12

Parte

a 1:

Mat

eria

le

1.2.2.1 CARACTERISTICI OCUPAŢIONALE CE POT CAUZA BURNOUT

2–10 15–30 minute

ArgumentareÎn mass­media burn out este descris ca o boală a grupurilor pro­fesionale specifice. În ultimii zece ani, aceste sectoare au crescut şi e dificil să defineşti ocupaţiile tipice cu risc ridicat de burn out.Acest exerciţiu urmăreşte să evidenţieze posibile grupuri profe­sionale cu risc ridicat de burn out şi să le confrunte cu „miturile din media”. Astfel, participanţii pot începe să definească unele caracteristici ocupaţionale specifice care provoacă riscul pentru burn out.

Obiective■■ Să conştientizeze caracteristicile ocupaţionale care pot pro­

voca burn out■■ Să reflecteze asupra grupurilor ocupaţionale specifice care

provoacă burn out aşa cum sunt descrise de mass­media■■ Să definească unele caracteristici ocupaţionale ce pot provoca

risc pentru burn out.■■ Să se reflecteze în propria organizaţie

Metode de instruire utilizate■■ Brainstorming■■ Munca in grup

Accesorii■■ Copie a anexei■■ Flipchart■■ Pixuri

Descrierea activităţiiFormatorul întreabă participanţii dacă ei cunosc vreun sector ocupaţional specific în care burn out apare mai des decât în alte­le. Apoi scrie rezultatele pe flipchart. Distribuie copii ale anexei, le acordă participanţilor zece minute să citească textul şi îi încu­rajează să îl discute. Formatorul va scrie pe flipchart caracteris­ticile ocupaţionale specifice care au fost definite pe parcursul muncii in grup.

Sugestii pentru formator■■ Formatorul poate pregăti întrebări pentru discuţii.■■ Formatorul poate să ceară participanţilor ca întâi să se gân­

dească la grupuri ocupaţionale în care burn out se întâlneşte mai des şi apoi să reflecteze la caracteristicile tipice ale aces­tor locuri de muncă.

■■ Formatorul trebuie să explice participanţilor că burn out poate afecta persoane aproape indiferent de sectorul ocupaţional în care lucrează.

Rezumatul activităţiiParticipanţii reflectează întâi asupra grupurilor ocupaţionale specifice în care burn out pare să fie o mai mare problemă decât în altele. În a doua etapă, se concentrează mai puţin pe grupurile ocupaţionale şi mai mult pe caracteristicile ocupaţionale care provoacă burn out.

Referinţe1. SchAufeli, W. b. & enZMAn, d. (1998). the burn out coMpAnion to

Study & prActice. london: tAylor & frAnciS.2. buriSch, M. (2006). dAS burn out­SyndroM: theorie der inneren

erSchöpfung [the burn out­SyndroMe: A theory of inner exhAuSti­on]. heidelberg: Springer MediZin verlAg.

3. lee, r. t. & AShforth, b. e. (1993). A further exAMinAtion of MAnAgeriAl burn out: toWArd An integrAted Model. JournAl of orgAniZAtionAl behAvior, 14, 3–20.

13

Parte

a 1:

Mat

eria

le

Resurse/AnexeSchaufeli si Enzman (1998) raportează că cel mai frecvent studi­at grup ocupaţional sunt asistentele medicale, profesorii şi asis­tenţii sociali. Ceea ce au aceste ocupaţii în comun este centrarea lor pe „munca cu oamenii”. Burisch (2006), pe de altă parte, indică studii focalizate pe elevi, atleţi, reporteri, judecători, bibli­otecari şi chiar şomeri.Prin urmare, burn out poate să apară în aproape orice ocupaţie. Cu toate acestea, cercetări mai recente examinează ocupaţii care includ contactul cu oamenii, dar „pentru care contactul nu cores­pundea cerinţelor acestor relaţii mai ample” (Maslach et al., 2001, p. 408). Pe linia acestor cercetări, mulţi manageri au fost cen­trul atenţiei. Lee si Ashforth (1993) s­au concentrat în special pe manageri / supervizori din sectorul serviciilor umane. Ei au des­coperit că extenuarea emoţională este de asemenea o dimensiune centrală la managerii cu burn out. În plus, aceştia argumentează că managerii serviciilor umane petrec mult timp cu susţinerea subordonaţilor şi intervenţiilor. Având în vedere că lucrează în domeniul serviciilor umane, aceştia petrec probabil mult timp şi cu clienţii / destinatarii serviciilor. Prin urmare, perioada totală de timp petrecută cu clientul şi subordonaţii poate accelera în special dezvoltarea burn out­ului în cazul managerilor de servicii umane.Alte studii au examinat caracteristicile specifice altor ocupaţii şi efectul acestora asupra dezvoltării sindromului burn out (Burisch, 2006, pentru analiză). Aceste cercetări au scos la iveală faptul că angajaţii cu funcţii cu o implicare socială mai mare (de exem­plu: noii funcţionari publici) pot fi mai înclinaţi spre burn out. Aceşti angajaţi pot avea aşteptări foarte idealistice de la locul lor de muncă şi chiar pot crede cumva că ar putea „salva lumea”. Prin urmare sunt mai predispuşi să fie dezamăgiţi de locul de muncă, ceea ce poate cauza sindromul burn out. Totuşi, nu au fost efectuate decât foarte puţine cercetări cu privire la astfel de ocupaţii. Pentru alte ocupaţii, caracteristicile acestora şi posi­bilele efecte asupra sindromului burn out rămân de asemenea neexaminate (de exemplu, antreprenorii).

1.2.3.1 CONDIŢII PERSONALE CE POT CAUZA BURNOUT

2–10 15–30 minute

ArgumentareDeşi principalii precursori ai sindromului burn out pot fi găsiţi în mediul de lucru, mai mulţi autori susţin că un mediu personal solicitant nu poate fi neglijat atunci când se examinează dez­voltarea sindromului burn out. Acest exerciţiu încearcă să aducă în atenţie faptul că în afară de condiţiile ocupaţionale, factorii personali pot avea de asemenea influenţă şi pot cauza sindromul Burn out.

Obiective■■ să aducă în atenţie faptul că există condiţii şi în viaţa perso­

nală ce pot provoca sindromul Burn out■■ să reflecteze la informaţiile aflate în calitate de manager

sau coordonator de echipă în ce priveşte viaţa personală a membrilor echipei.

Metode de instruire utilizate■■ Munca în grup

Accesorii■■ Copie a anexei■■ Flipchart■■ Pixuri

Descrierea activităţiiFormatorul distribuie un text (vezi anexa) şi le cere participanţilor să îl citească mai întâi individual, apoi fie cu întreg grupul, fie

14

Parte

a 1:

Mat

eria

le

împreună cu mai mulţi participanţi, grupuri de patru­cinci per­soane, să reflecteze la următoarele întrebări:

■■ În acest text, care sunt condiţiile ce cauzează sindromul Burn out?

■■ Ce altceva din viaţa personală a individului poate constitui o cauză de Burn out?

■■ Dacă vă gândiţi la membrii echipei dumneavoastră, cât de mult ştiţi despre viaţa lor personală? Membrii personalului dumneavoastră se confruntă cu dificultăţi similare celor din text?

■■ Cât de mult vreţi să ştiţi despre membrii echipei dumnea­voastră?

Rezultatele/răspunsurile acestor întrebări sunt discutate în plen. Formatorul poate distribui anexa 2 (descrierea factorilor de risc individuali pentru Burn out) dacă are impresia că participanţii la curs sunt interesaţi să afle mai multe informaţii despre aceste aspecte.

Sugestii pentru formator■■ Formatorul poate pregăti şi alte întrebări pentru discuţii.■■ Formatorul trebuie să explice că depinde de manageri şi de

coordonatorii de echipe cât de mult vor să ştie despre viaţa personală a membrilor personalului lor (nu există o „proporţie corectă”).

■■ Dacă formatorul are impresia că participanţii nu vor să spună cât de mult ştiu sau ar dori să ştie despre viaţa personală a personalului lor, formatorul îi poate încuraja să reflecteze la întrebare individual (fără a face schimb cu ceilalţi partici­panţi).

■■ Formatorul poate distribui anexa 2 (descrierea factorilor de risc individuali pentru Burn out) dacă are impresia că parti­cipanţii sunt interesaţi să afle mai multe informaţii despre aceste aspecte.

Rezumatul activităţiiParticipanţii reflectă la circumstanţele vieţii personale ce pot cauza Burn out. În plus, acest exerciţiu are drept scop încurajarea participanţilor la curs să se gândească, în calitate de angajatori responsabili, la cât de mult ştiu despre viaţa personală a per­sonalului lor.

ReferinţeMASlAch, c., SchAufeli, W. b. & leiter, M. p. (2001). Job burn out. in S. t. fiSke, d. l.

Resurse/AnexeAnexA 1: Studiu de cAZ

O femeie de vârstă mijlocie are doi copii şcolari cu care locuieşte. Peste toate astea, ea trebuie să aibă grijă de mama sa bolnava. În funcţia sa de manager de proiect, în cadrul unei companii, se confruntă cu sarcini de lucru excesive (îndeosebi presiuni legate de termene şi organizare). Cu toate acestea, mediul de acasă nu­i asigură suficient răgaz pentru sarcinile de munca. În tim­pul care îi rămâne, ea trebuie să îşi ajute copii cu temele, să îi ducă cu maşina la numeroase activităţi extraşcolare şi să îşi ajute mama cu gătitul şi curăţenia. Prin urmare, ea îşi începe ziua următoare la un nivel insuficient de recuperare şi este mai sensibilă la cerinţele locului de munca. În cele din urmă începe să se distanţeze de muncă şi de colegi, dar şi de familie. După un an, ea trebuie să îşi ia concediu medical pentru că suferă de burn out.

AnexA 2: fActori de riSc individuAli pentru burn out

Majoritatea autorilor sunt de acord că Burn out reprezintă mai degrabă un fenomen social, decât unul individual (de exemplu, Maslach et al., 2001). Factorii individuali joacă un rol mai mic în explicarea dezvoltării sindromului Burn out decât un volum de lucru ridicat de exemplu. Cu toate acestea, anumite persoane sunt mai predispuse să dezvolte sindromul Burn out decât alte­

15

Parte

a 1:

Mat

eria

le

le. De exemplu, angajaţii mai tineri şi cei cu studii superioare prezintă mai des sindromul Burn out. Unele studii indică de ase­menea faptul că femeile prezintă niveluri mai ridicate de exte­nuare. Pe de altă parte, bărbaţii prezintă niveluri mai ridicate de depersonalizare şi cinism. Cu toate acestea, aceşti factori pot avea un rol destul de nesemnificativ având în vedere diferenţele de personalitate (Maslach et al., 2001). Angajaţii care o poziţie externă de control (de exemplu, cei care atribuie evenimentele cotidiene şi realizările celor puternici sau norocului mai degra­bă decât propriilor capacităţi şi eforturi) prezintă niveluri mai ridicate de Burn out. Nedepăşirea situaţiilor tensionate poate creşte de asemenea posibilitatea de a dezvolta sindromul Burn­out. Angajaţii care reacţionează în mod mai degrabă defensiv şi pasiv decât în mod activ şi agresiv tind să prezinte niveluri mai ridicate de Burn out. Respectul de sine joacă de asemenea un rol

important în dezvoltarea sindromului Burn out. Persoanele care au un respect de sine mai scăzut sunt mai predispuşi să dezvol­te sindromul Burn out. În plus, trăsăturile de personalitate, cum ar fi ostilitatea, depresia, vulnerabilitatea, competitivitatea şi nevoia excesivă de control, au de asemenea legătură cu nivelurile ridicate de Burn out. Persoanele diferă de asemenea în ceea ce priveşte atitudinea faţă de locul de muncă. Cei care au aştep­tări mai mari de la locul de muncă în ce priveşte natura muncii lor (de exemplu, perceperea muncii ca o provocare, distracţie) precum şi a succesului la locul de muncă (de exemplu, să facă totul, să vindece pacienţii) sunt de asemenea mai predispuşi să dezvolte sindromul Burn out deoarece au tendinţa de a munci prea mult. Prin urmare, sunt predispuşi să fie mai extenuaţi şi mai cinici în ce priveşte munca lor atunci când aşteptările nu le sunt împlinite.

16

Parte

a 1:

Mat

eria

le

2.1.1.1 IDENTIFICAREA EFECTELOR TIPICE ALE BURNOUT LA NIVEL PERSONAL, INTERPERSONAL ŞI LA NIVELUL COMPANIEI

2–15 30 minute

ArgumentareDupă ce s­a ajuns la o înţelegere comună a termenilor efecte şi semne, în general, se poate realiza prima legătură cu sindromul Burn out. Scopul acestui exerciţiu este acela de a facilita partici­panţilor înţelegerea faptului că efectele sindromului Burn out pot apărea la diferite niveluri: la nivelul companiei precum şi la nivel personal şi interpersonal (la nivelul echipei). Efectele tipice asu­pra acestor trei niveluri vor fi identificate de către participanţi.

Obiective■■ Înţelegerea diferitelor niveluri asupra cărora Burn out poate

avea impact: la nivel personal, interpersonal şi la nivelul companiei.

■■ Înţelegerea faptului că Burn out nu reprezintă doar o problemă personală, ci acesta poate influenţa şi lucrul în echipă şi compania.

Metode de instruire utilizate■■ Brainstorming■■ Munca individuală■■ Munca în grup

Accesorii■■ Cartonaşe■■ Tabla cu ace (pioneze)■■ Pixuri

Descrierea activităţiiFormatorul le cere participanţilor să se gândească la efectele tipice (cu referire la definiţia acestora) ale Burn out. În 10 minute, participanţii la curs îşi vor scrie ideile pe cartonaşe – un exemplu pe fiecare cartonaş. Înainte ca participanţii să îşi prezinte ide­ile, formatorul le va explica faptul că efectele pot fi stabilite la trei niveluri diferite: la nivel personal, interpersonal şi la nivelul companiei. În timp ce sunt prezentate grupului cartonaşele ce conţin efectele, tuturor participanţilor li se va cere să reflecteze asupra acestor niveluri. Apoi formatorul, cu ajutorul grupului, va lipi cartonaşele în dreptul titlului corespunzător pe tabla cu ace (pioneze) pregătită dinainte. După lipirea tuturor cartonaşelor pe tablă, formatorul poate, dacă este cazul, să completeze lista împreună cu participanţii la curs. La final, lista cu efectele prin­cipale poate fi distribuită participanţilor.

Sugestii pentru formator■■ Formatorul va pregăti trei titluri pe tabla cu ace (pioneze):

nivelul companiei, nivelul personal şi nivelul interpersonal.■■ Formatorul va modera o eventuală discuţie cu privire la efecte

şi niveluri.

Rezumatul activităţiiParticipanţii vor discuta efectele tipice împreună cu formatorul şi le vor aloca unuia dintre cele trei niveluri: nivelul companiei, nivelul personal şi nivelul interpersonal.

Referinţe1. hAlbeSleben, J. r. b. & buckley, M. r. (2004). burn out in orgAni­

ZAtionAl life. JournAl of MAnAgeMent, 30, 859–879.2. MASlAch, c., SchAufeli, W. b. & leiter, M. p. (2001). Job burn­

out. in S. t. fiSke, d. l. SchAchter & c. ZAhn­WAxer (edS.), Annu­Al revieW of pSychology, 53, 397–422.

ATELIER 2: SEMNE, EFECTE ŞI CONSECINŢE ALE BURNOUT

17

Parte

a 1:

Mat

eria

le

3. bAkker, A. b., deMerouti, e., verbeke, W. (2004). uSing the Job deMAndS­reSourceS Model to predict burn out And perforMAnce. huMAn reSource MAnAgeMent, 43, 83–104.

Resurse/AnexeliStA efectelor tipice Ale burn out

■■ Performanţe reduse la locul de muncă■■ Productivitate şi eficienţă scăzute■■ Mai puţină bunăvoinţă de a­şi ajuta colegii■■ Satisfacţie mai mică la locul de muncă■■ Diminuarea angajamentului faţă de companie■■ Intenţie mai mare de părăsire a locului de muncă■■ Predispoziţie mai mare spre conflicte■■ Costuri mai ridicate■■ Pierderi financiare din cauza nivelurilor ridicate de absente­

ism şi concediu medical■■ Rezultate negative la nivelul companiei■■ Probleme de sănătate■■ Depresie■■ Pierderea respectului de sine■■ Nivel de bunăstare scăzut

2.1.1.2 IDENTIFICAREA DIFERITELOR NIVELURI DE CONSECINŢE ALE EFECTELOR BURNOUT

3–15 45–60 minute

ArgumentareDin exerciţiile precedente, participanţii au deja o imagine des­pre Burn out şi consecinţele sale. Pentru a­şi face o idee despre cât de diferit poate fi impactul sindromului Burn out la nivelul personal, interpersonal şi organizaţional, participanţii învaţă, cu ajutorul unui cub, cum să identifice consecinţele sindromului Burn out, impactul acestora precum şi diferenţele dintre conse­cinţele pe termen scurt, mediu şi lung. Participanţii învaţă să cunoască cele trei dimensiuni şi să facă legătura între acestea cu privire la Burn out.

Obiective■■ să înţeleagă complexitatea sindromului Burn out■■ să identifice diferitele niveluri de impact ale sindromului

Burn out pentru companie, individ şi echipa cu care lucrează■■ să facă distincţia între impactul sindromului Burn out pe

termen scurt, mediu şi lung la nivel individual, interpersonal şi organizaţional

■■ să facă legătura între cele trei dimensiuni: perspectivă, gravi­tatea impactului şi consecinţe, în ordinea cronologică

■■ să realizeze că toate consecinţele efectelor sindromului Burn­out pot fi mai grave pentru companie, individ şi echipa cu care lucrează

Metode de instruire utilizate■■ Munca în grup

18

Parte

a 1:

Mat

eria

le

Accesorii■■ Pixuri■■ Flipchart■■ Copii ale Anexelor (studiul de caz şi cubul)

Descrierea activităţiiFormatorul distribuie studiul de caz şi acordă participanţilor 5 minute pentru a­l citi. Apoi, le explică faptul că Burn out este un sindrom foarte complex şi prin urmare un cub i­ar putea ajuta să înţeleagă consecinţele acestuia. Formatorul încurajează întotdeauna participanţii la curs să schimbe idei despre studiul de caz şi consecinţele posibile în ordine cronologică şi să discute despre impactul acestora, având în vedere cele trei niveluri – individ, echipă şi organizaţie. Par­ticipanţii sunt de asemenea încurajaţi să contribuie cu exemple din propriul mediu de lucru. După o discuţie de 30 de minute, grupul împreună cu formatorul rezumă cele mai importante laturi ale cubului – în special extremele cele mai importante pentru manageri şi coordonatori de echipe (se pot forma grupuri mai mici după prezentarea studiului de caz dacă formatorul conside­ră că sunt prea multe experienţe personale ce trebuie povestite). Rezultatele pot fi rezumate pe flipchart.

Sugestii pentru formator■■ Formatorul explică diferitele niveluri de impact ce pot fi discu­

tate în cadrul grupului cu ajutorul studiului de caz.■■ Formatorul precizează că, în funcţie de perspectivă (compa­

nie, individ, echipă), efectele sindromului Burn out pot avea diferite tipuri de impact.

■■ Formatorul trebuie să pregătească un cub pe flipchart.■■ Formatorul trebuie să încurajeze participanţii să îşi împărtă­

şească experienţele personale cu privire la Burn out.■■ Dacă este necesar, formatorul poate face referire la, sau le

poate cere participanţilor să facă referire la utilizarea listei de efecte din exerciţiile precedente.

■■ După prezentarea studiului de caz în legătură cu cubul, for­matorul poate împărţi grupul în grupuri mai mici pentru ca acestea să îşi împărtăşească experienţele şi alte idei.

Rezumatul activităţiiParticipanţii află diferitele efecte ale sindromului Burn out la cele trei niveluri: companie, individ şi echipă. Sunt discutate eventua­lele efecte pe termen lung şi scurt, mai întâi pe baza studiului de caz şi în al doilea rând, pe baza experienţelor personale şi ideilor.

Resurse/AnexeAnexA 1: Studiu de cAZ

D­l Ionescu lucrează ca manager de proiecte în departamentul de vânzări al unei importante companii de asigurări. În ultimii doi ani, a fost implementat un nou sistem pentru administrarea clienţilor şi, prin urmare, d­l Ionescu a preluat din ce în ce mai multe responsabilităţi pentru proiectele suplimentare. Din cauza volumului de lucru ridicat, a început să lucreze 12–14 ore pe zi. Pe lângă aceasta, conferinţele online cu consultanţii şi manage­rii de proiecte tehnice, desfăşurate seara din biroul de acasă al d­lui Ionescu, au devenit norma obişnuită. Suferea de insomnii în mod regulat şi dificultăţi de concentrare. A început să ia som­nifere în mod obişnuit.În afară de volumul de lucru în constantă creştere, d­l Ionescu simţea că eforturile sale nu sunt apreciate, nu primea nicioda­tă feedback pozitiv sau prime sau o remuneraţie mai mare. Din contră: d­l Petrescu, şeful d­lui Ionescu, un manager orientat spre rezultate, se teme că pesimismul din ce în ce mai accentuat al d­lui Ionescu în ce priveşte clienţii ar putea avea un impact negativ asupra obiectivelor şi normelor.D­l Ionescu însuşi a remarcat o frustrare în creştere în echipa sa; a apărut lipsa de comunicare ca urmare a tehnicii de lucru, iar aspectul social al lucrului în echipă a scăzut enorm. Membrii echipei au observat, de asemenea, schimbări în comportamentul

19

Parte

a 1:

Mat

eria

le

d­lui Ionescu. Era foarte tăcut, lucra din ce în ce mai mult singur, reacţionând cu comentarii cinice atunci când colegii îi solicitau ajutorul pentru anumite sarcini. Nu a participat la ultimele două team building­uri anuale şi nu s­a arătat deloc interesat să par­ticipe la petrecerea de Crăciun organizată pentru personal.

Impact ridicat Impact ridicat Impact ridicat

Impact mediu Impact mediu Impact mediu

Impact scăzut Impact scăzut Impact scăzut

ST

Companie Individ Echipă

Companie Individ Echipă

Companie Individ Echipă

ST

ST

MT

MT

MT

LT

LT

LT

AnexA 2: cubul

ST… impact pe termen scurtMT… impact pe termen mediuLT…. Impact pe termen lung

20

Parte

a 1:

Mat

eria

le

2.2.1.1 ABORDAREA SINDROMULUI BURNOUT ÎN EVALUAREA PERSONALULUI: CUM SĂ ÎNVĂŢĂM UNII DE LA CEILALŢI

2–15 40 minute

ArgumentareAbordarea sindromului Burn out în interiorul personalului poate fi destul de dificilă. Managerii şi coordonatorii de echipe trebuie să atragă atenţia asupra faptului că sindromul Burn out trebuie comunicat şi discutat în mod foarte delicat şi emfatic; oamenii pot avea reacţii negative şi categorice la acest subiect. Trebuie alese întrebările potrivite pentru a identifica riscul de Burn out la nivelul personalului.

Obiective■■ Să înţeleagă dificultăţile de abordare a sindromului Burn out

în evaluarea personalului■■ Să îşi împărtăşească experienţele în abordarea sindromului

Burn out la nivelul personalului■■ Să definească întrebările corespunzătoare cu privire la sin­

dromul Burn out şi situaţiile potrivite în care să abordeze sindromul Burn out în timpul evaluării membrilor personalului

Metode de instruire utilizate■■ Munca în perechi■■ Munca în grup

Accesorii■■ Hârtie■■ Pixuri■■ Flipchart

Descrierea activităţiiFormatorul le cere participanţilor să formeze grupuri de câte 3 per­soane. Apoi le distribuie câte o foaie de hârtie cu 3 întrebări (vezi anexa). Grupurile trebuie să discute întrebările şi să împărtăşeas­că experienţele proprii sau ale altora. După 20 de minute, fiecare grup îşi prezintă rezultatele. În plen, formatorul selectează cele mai relevante întrebări cu privire la Burn out în evaluarea personalului precum şi alte puncte esenţiale, cum ar fi temerile şi situaţiile dificile menţionate de participanţi, şi le scrie pe flipchart care va fi amplasat pe perete pentru a putea fi văzut de toţi participanţii.

Sugestii pentru formator■■ Formatorul va modera etapa de prezentare.■■ Toţi participanţii trebuie să cadă de acord asupra întrebărilor

prezentate pentru evaluarea personalului.■■ Trebuie să se acorde suficient timp pentru prezentarea în plen

a experienţelor de bună practică deoarece acesta este unul dintre cele mai eficiente moduri de învăţare.

Rezumatul activităţiiParticipanţii împărtăşesc experienţele proprii sau ale altora abordând sindromul Burn out în timpul evaluării personalului. Exemplele de bună şi rea practică sunt prezentate de către parti­cipanţi. Scopul acestei activităţi este de a elimina temerile lega­te de comunicarea sindromului Burn out la nivelul personalului.

Resurse/Anexe(Din experienţele dumneavoastră ­) Ce anume ar putea con­stitui o provocare în abordarea sindromului Burnout la nivelul personalului?

(Din experienţele dumneavoastră ­) Care anume ar putea fi întrebările bune şi potrivite pentru o evaluare a personalului în abordarea sindromului Burnout?

(Din experienţele dumneavoastră –) Care ar fi exemplele negative de întrebări pentru o evaluare a personalului în abordarea sindromului Burnout ce ar trebui evitate categoric?

21

Parte

a 1:

Mat

eria

le

2.2.2.1 ÎNTREBĂRI CORESPUNZĂTOARE PENTRU BURNOUT ÎN EVALUAREA PERSONALULUI

3–15 60–90 minute

ArgumentareDeseori, evaluările de personal pot facilita o bună cooperare. Prin urmare, managerii şi coordonatorii de echipe trebuie să discute, la intervale regulate, cu personalul lor despre satisfacţia muncii lor, despre probleme recente şi obstacole sau realizări. Abordarea sindromului Burn out în evaluarea personalului poate fi dificilă şi subiectivă. Alegerea celor mai potrivite întrebări pentru această situaţie poate fi critică pentru următorul proces (de muncă şi cooperare). În baza schimbului de experienţe din exerciţiul efec­tuat anterior, participanţii la curs şi­au format deja o idee cu privire la comunicarea sindromului Burn out în termeni de ceea ce „funcţionează” şi „ceea ce nu funcţionează” în abordarea sindro­mului Burn out în evaluarea personalului.

Obiective■■ Definirea întrebărilor corespunzătoare în abordarea probleme­

lor de Burn out în evaluarea personalului■■ Discutarea comportamentelor legate de Burn out în cadrul

evaluării personalului■■ Înţelegerea dificultăţii abordării subiectului Burn out cu per­

sonalul■■ Eliminarea temerii de a aborda Burn out în cadrul evaluării

personalului

Metode de instruire utilizate■■ Brainstorming■■ Munca în perechi■■ Munca în grup

Accesorii■■ Hârtie■■ Pixuri■■ Flip chart■■ Cameră video■■ Calculator sau televizor pentru a rula filmul

Descrierea activităţiiDatorită experienţei acumulate în exerciţiul anterior, participanţii trebuie să îşi fi format deja o idee despre modul de abordare a problemelor legate de Burn out în evaluarea personalului. Pentru a continua, participanţii primesc o listă de întrebări adaptate după MBI­GG (Maslach, 1996) de la formator (vezi anexa) pe care o vor discuta în grupuri de câte 3 persoane. Dacă, după părerea lor, aceste întrebări nu sunt potrivite pentru evaluarea personalului (în plus faţă de rolul lor de manager şi/sau coordonator de echipă, trebuie să aibă în vedere şi funcţia personalului), li se va cere să le reformuleze. După 20 de minute, fiecare grup îşi prezintă rezul­tatele celorlalţi participanţi. În plen, participanţii convin asupra unui chestionar constând din şase întrebări – cele mai potrivite (fie alese din întrebările prezentate, reformulate, fie din alte întrebări) În etapa următoare, formatorul va ruga doi voluntari să simuleze o situaţie de evaluare a personalului în care o persoană preia rolul şefului şi cealaltă rolul personalului (10–15 minute). Vor fi testate întrebările convenite de către participanţi. Scopul este acela de a experimenta modul în care se pun aceste întrebări, pe de o parte, şi, pe de altă parte, modul în care se răspunde la aceste întrebări. Ceilalţi participanţi pot oferi feedback pentru ceea ce au urmărit. Cu acordul participanţilor, formatorul înre­gistrează scena cu camera video şi o rulează apoi la televizor sau calculator pentru ca toţi participanţii să o poată urmări din nou.

Sugestii pentru formator■■ Formatorul trebuie să accentueze faptul că este posibil ca

întrebările distribuite să nu fie toate utilizabile şi să necesite reformulări.

22

Parte

a 1:

Mat

eria

le

■■ Formatorul trebuie să acorde participanţilor suficient timp pentru a­şi împărtăşi ideile.

■■ Dacă timpul este foarte limitat, formatorul va omite cea de­a doua etapă şi se va concentra pe prima – aici participanţii pot încerca de asemenea să intre în rolul personalului în timp ce discută întrebările.

■■ Formatorul trebuie să ceară permisiunea participanţilor pen­tru a înregistra scena din cea de­a doua etapă şi să se asigure că această înregistrare nu va fi disponibilă pentru alţii.

Rezumatul activităţiiPentru început, participanţii vor identifica întrebările potrivite pentru abordarea problemelor Burn out într­o evaluare a persona­lului. Apoi participanţii vor experimenta modul de punere a între­bărilor precum şi modul în care se răspunde la aceste întrebări.

ReferinţeMASlAch, c. JAckSon, S. e. & leiter, M. p. (1996). Mbi: the MASlAch burn out inventory MAnuAl (3rd ed.). pAlo Alto, cA: conSulting pSycholo­giStS preSS.

Resurse/AnexecheStionAr pentru AbordAreA probleMelor de burn out într­o evAluAre A perSonAlului

■■ Vă simţiţi epuizat(ă) din punct de vedere emoţional din cauza muncii dumneavoastră?

■■ Vă simţiţi obosit(ă) când vă treziţi dimineaţa şi trebuie să faceţi faţă unei noi zile de muncă?

■■ Sunteţi mai puţin interesat(ă) de munca dumneavoastră decât eraţi atunci când aţi început?

■■ Sunteţi mai puţin pasionat(ă) de munca dumneavoastră?■■ Sunteţi mai cinic(ă) în legătură cu utilitatea muncii dumnea­

voastră?■■ Vă îndoiţi de importanţa muncii dumneavoastră?

2.3.1.1 IDENTIFICAREA SEMNELOR TIPICE DE BURNOUT

3–15 30–60 minute

ArgumentareScopul acestei activităţi este acela de a ajuta participanţii la curs să detecteze semnele tipice de Burn out ale personalului lor având în vedere faptul că unele semne sunt mai vizibile decât altele pentru manager şi/sau coordonatorul de echipă.

Obiective■■ Să detecteze semnele tipice de Burn out ■■ Să devină mai sensibili la semnele de Burn out ale persona­

lului

Metode de instruire utilizate■■ Munca în grup■■ Brainstorming

Accesorii■■ Anexă ■■ Cartonaşe■■ Pixuri■■ Tabla cu ace (pioneze)

Descrierea activităţiiFormatorul le explică participanţilor că acum vor discuta despre primele semne tipice de Burn out. Pentru început, formatorul le va cere participanţilor să formeze grupuri de câte trei persoane. Formatorul va distribui copii ale unui text scurt (vezi anexa 1) şi le va spune participanţilor să citească mai întâi textul individual şi apoi să discute cu ceilalţi membri ai grupului semnele tipice de Burn out din această poveste. Aceste semne vor fi scrise pe

23

Parte

a 1:

Mat

eria

le

cartonaşe – fiecare semn pe câte un cartonaş. După 15 minute, toţi participanţii vor reveni în plen, iar grupurile îşi vor prezenta rezultatele. Formatorul va modera această secvenţă şi va carto­naşele grupurilor pe tabla cu ace (pioneze).Apoi, formatorul îi va invita pe participanţi să se gândească la alte semne tipice (vizibile sau mai puţin vizibile), accentuând faptul că unele semne se pot suprapune cu efectele sindromu­lui Burn out. Ideile noi sunt scrise pe cartonaşe şi sunt puse pe tabla cu ace (pioneze). Formatorul completează lista. La sfârşitul exerciţiului, formatorul distribuie o listă a semnelor tipice (vezi anexa 2).

Sugestii pentru formator■■ Formatorul va explica faptul că unele semne se pot supra­

pune cu efectele sindromului Burn out discutate în sesiunile anterioare.

■■ Formatorul va încuraja participanţii să se gândească la alte semne ce nu apar în text.

■■ Formatorul se va asigura că toate propunerile participanţilor sunt vizibile pe tabla cu ace (pioneze).

■■ Dacă timpul este foarte limitat, acest exerciţiu poate fi utilizat şi ca exerciţiu de învăţare electronică.

Rezumatul activităţiiÎn acest exerciţiu, participanţii învaţă să identifice semnele tipi­ce de Burn out.

Referinţe1. SchAufeli, W. b. & enZMAn, d. (1998). the burn out coMpAnion to

Study & prActice. london: tAylor & frAnciS.2. MASlAch, c., SchAufeli, W. b. & leiter, M. p. (2001). Job burn­

out. in S. t. fiSke, d. l. SchAchter & c. ZAhn­WAxer (edS.), Annu­Al revieW of pSychology, 53, 397–422.

ResurseAnexA 1

D­l Ionescu este directorul unei şcoli profesionale de afaceri. Are în subordinea sa 15 profesori care formează o echipă foarte apropiată şi cooperantă. În fiecare săptămână are loc o şedinţă în care se discută dificultăţile întâmpinate cu elevii sau părinţii acestora. Deşi d­l Ionescu încă lucrează câteva ore pe săptămâ­nă ca profesor de limba engleză, contactul său cu elevii este mai mic în comparaţie cu personalul său, iar lui îi place foarte mult timpul petrecut cu tinerii. Timp de câteva săptămâni, unul dintre profesorii săi, d­l Albu­lescu, care predă contabilitate, nu a luat parte la şedinţa săptă­mânală. Mai întâi, d­l Ionescu s­a gândit că acesta era ocupat cu sarcinile sale deoarece se apropia sfârşitul anului şcolar. Dar apoi d­na Roşu, asistent social al şcolii, i­a spus d­lui Ionescu că d­l Albulescu fusese văzut foarte rar în cancelaria profesorilor şi, atunci când era acolo, era deseori într­o dispoziţie proastă. Odată a început să plângă explicând că unul dintre elevii săi nu îl ascultă. D­l Ionescu îl cunoştea pe d­l Albulescu de 5 ani. Încă de la început şi până acum vreun an de zile, acesta era un profesor tânăr foarte pasionat şi implicat. Îi plăcea foarte mult să fie înconjurat de tineri şi a avut întotdeauna o relaţie bună cu aceştia. Schimbările sale de comportament l­au pus pe gânduri pe d­l Ionescu. Prin urmare, a decis să discute cu d­l Albulescu. Mai întâi, d­l Albulescu a încercat să evite cererea d­lui Ionescu, dar în cele din urmă a acceptat. D­l Ionescu l­a întrebat cum o duce şi dacă s­a schimbat ceva în ultimele luni deoarece, după părerea sa, d­l Albulescu părea puţin extenuat psihic. Deşi d­l Albulescu ar fi vrut să îşi ascundă sentimentele, deodată a izbucnit în lacrimi şi i­a explicat d­lui Ionescu că se simţea foarte obosit şi că de abia reuşea să se trezească dimineaţa. I­a explicat că se temea cumva de lecţiile cu tinerii deşi ştia că aceştia îl plac destul de mult. Undeva, îşi pierduse energia. D­l Ionescu i­a sugerat d­lui Albulescu să îşi ia o săptămână liberă şi să se relaxeze. D­l Albulescu a făcut asta şi a stat acasă fără să vadă pe nimeni şi a revenit după o săptămână. S­a simţit bine în prima zi şi era nerăbdător să lucreze cu copiii. Dar apoi, unul

24

Parte

a 1:

Mat

eria

le

dintre elevii săi, Ştefan, a făcut o glumă despre noua tunsoare a d­lui Ionescu şi brusc toate sentimentele negative au revenit: În trecut, ar fi râs cu Ştefan, dar acum respectul său de sine părea să fie la un nivel minim, s­a enervat foarte tare şi a vrut să părăsească şcoala. D­l Albulescu simţea că a eşuat ca profesor, dar şi ca om în general.După această experienţă, d­l Albulescu a părăsit şcoala pentru 6 luni. S­a alăturat unui grup de întrajutorare pentru oameni cu probleme de Burn out şi a discutat frecvent cu un psihoterapeut. S­a relaxat, şi­a găsit noi hobby­uri, cum ar fi lectura şi alergatul şi nu s­a întâlnit cu alţi oameni decât dacă a vrut. Cu fiecare zi ce trecea, se simţea mai bine, mai sigur pe sine şi mai puţin nervos. După un timp, a început să se simtă din nou în largul său în locuri aglomerate. Nu se temea să vorbească despre sen­timentele sale, ceea ce l­a ajutat foarte mult să îşi depăşească emoţiile negative. Înainte de această cădere, voia întotdeauna să dea 150 %, dar acum a decis să dea tot ce avea mai bun, dar nu mai mult de atât, şi să nu uite să îşi respecte limitele personale. Cu această nouă atitudine faţă de viaţă, a revenit la şcoală, solicitând un post cu normă redusă în primele 6 luni, iar d­l Ionescu a acceptat.

AnexA 2

Semnale de Burnout la nivel individual

Schaufeli şi Enzman (1998) descriu 5 tipuri de semnale la nivel individual: afective, cognitive, fizice, comportamentale şi moti­vaţionale.

1. semnale afective:■■ stare de depresie / stări schimbătoare■■ tristeţe copleşitoare■■ extenuare emoţională■■ tensiune / nelinişte crescătoare

2. semnale cognitive:■■ ineficacitate / pierderea sensului şi a speranţei■■ lipsă de energie / sentimentul de fi „blocat”■■ sentimentul eşecului■■ respect de sine scăzut■■ vinovăţie■■ idei suicidale■■ incapacitate de concentrare / uitare / dificultatea de a rezolva

sarcini complexe3. semnale fizice:

■■ dureri de cap■■ greaţă■■ ameţeală■■ dureri musculare■■ insomnii■■ ulcer / tulburări gastrointestinale■■ oboseală cronică

4. semnale comportamentale:■■ hiperactivitate / impulsivitate■■ consum crescut de: cafea, ţigări, alcool, droguri ilegale■■ abandonarea activităţilor recreaţionale■■ tânguire involuntară / negare

25

Parte

a 1:

Mat

eria

le

5. semnale motivaţionale:■■ lipsă de entuziasm / pierderea optimismului■■ resemnare ■■ dezamăgire■■ plictiseală

Maslach et al. (2001) au adăugat că, în cazul semnalelor la nivel individual, trebuie acordată atenţie extenuării mintale şi emo­ţionale, semnalelor mintale şi comportamentale (mai degrabă decât celor fizice) şi eficacităţii personale reduse. În plus, trebuie avut în vedere faptul că semnalele de Burnout sunt întotdeauna legate de muncă şi se manifestă la persoane „normale” care nu au prezentat neapărat semne de psihopatologie înainte.

Semnale la nivel interpersonal

Schaufeli şi Enzman (1998) descriu de asemenea o lungă listă de semnale la nivel interpersonal. Le clasifică din nou în semnale afective, cognitive, comportamentale şi motivaţionale. Deoarece pot fi observate la nivel individual, semnalele fizice sunt lăsate deoparte.

1. semnale afective:■■ iritabilitate ■■ sensibilitate exagerată■■ empatie emoţională redusă cu clienţii / destinatarii servi­

ciilor / pacienţii■■ furie crescută

2. semnale cognitive:■■ percepţia cinică şi dezumanizatoare a clienţilor / destina­

tarilor serviciilor / pacienţilor■■ negativism / pesimism faţă de clienţi / destinatarii servi­

ciilor / pacienţi■■ catalogarea destinatarilor în moduri jignitoare

3. semnale comportamentale:■■ ieşiri violente■■ tendinţe de comportament violent şi agresiv■■ agresivitate faţă de clienţi / destinatarii serviciilor / paci­

enţi■■ conflicte interpersonale, conjugale şi familiale■■ izolare şi retragere socială■■ răspunsuri mecanice faţă de clienţi / destinatarii serviciilor

/ pacienţi4. semnale motivaţionale:

■■ pierderea interesului■■ indiferenţă faţă de clienţi / destinatarii serviciilor / pacienţi

La nivel interpersonal, un angajat epuizat poate, pe de o parte, să prezinte un comportament violent. Pe de altă parte, în majo­ritatea cazurilor, vor apărea retragerea şi izolarea socială. Un alt lucru este evident la nivel interpersonal: clienţii / destinatarii serviciilor / pacienţii sunt trataţi „ca nişte obiecte”.

26

Parte

a 1:

Mat

eria

le

Semnale la nivelul companiei„La nivelul companiei, Burnout este caracterizat înainte de toate prin eficienţă redusă, performanţe profesionale slabe şi producti­vitate minimă.” (Schaufell & Enzman, 1998, p. 36). Alte semnale sunt:

1. semnale afective:■■ insatisfacţia privind locul de muncă

2. semnale cognitive:■■ cinism în legătură cu scopul muncii■■ neîncredere în management, colegi şi şefi

3. semnale comportamentale:■■ eficienţă redusă / performanţe profesionale slabe / produc­

tivitate scăzută■■ rotaţia crescută a personalului ■■ creşterea numărului de concedii medicale / absenteism ■■ supra­dependenţa de şefi■■ creşterea numărului de accidente

4. semnale motivaţionale:■■ pierderea motivaţiei de a munci■■ împotrivirea de a merge la servici■■ moral scăzut

2.3.2.1 VIZIBILITATEA SEMNELOR DE BURNOUT LA NIVEL INDIVIDUAL

3–15 30–50 minute

ArgumentareSemnele de Burn out la nivelul personalului pot fi uşor de detectat pentru manageri şi coordonatori de echipe sau pot fi ascunse sub forma unor comportamente specifice. În baza acestor cunoştinţe, participanţii trebuie să realizeze că cercul lor personal de influ­enţă cu privire la Burn out la nivelul individual al personalului lor este limitat şi, prin urmare, este foarte importantă definirea acestuia. Deoarece nu există „bine” sau „rău”, fiecare trebuie să îşi definească propriile limite.

Obiective■■ Să înţeleagă semnele vizibile precum şi pe cele mai puţin

vizibile ale sindromului Burn out■■ Să definească cercul de influenţă cu privire la Burn out la

nivelul individual al personalului lor■■ Să identifice strategii pentru semnele ce pot fi influenţate de

către manager sau coordonatorul de echipă

Metode de instruire utilizate■■ Discuţii ■■ Munca în grup

Accesorii■■ Flipchart■■ Pixuri■■ Copii ale anexei în funcţie de numărul de participanţi

27

Parte

a 1:

Mat

eria

le

Descrierea activităţiiPrima parte:Formatorul le cere participanţilor să formeze grupuri de câte 3 persoane. Apoi le distribuie o listă a semnelor de Burn out la nivel individual. Fiecare grup trebuie să discute acum despre semne­le pe care formatorul le­a scris pe hârtie sau pe flipchart (vezi anexa 1) cu privire la responsabilitatea şi aria lor de influenţă („În calitate de şef, sunt eu răspunzător pentru diverse aspecte? Pot eu sau îmi doresc să pot interveni în procesul de Burn out în calitatea mea de manager şi/sau coordonator de echipă? Dacă da, în ce mod?”). Cu ajutorul anexei 2, fiecare grup trebuie să stabilească aria lor de responsabilitate, unde pot interveni şi ce anume nu intră în sfera lor de responsabilitate / influenţă. Rezultatele vor fi scrise pe flipchart.

Partea a doua:În cea de­a doua etapă, participanţii trebuie să se ocupe de subiectul strategiilor despre CUM să intervină cu privire la aspectele menţionate pe flipchart. Participanţii au timp nu doar să îşi împărtăşească experienţele, ci şi să creeze noi strategii de intervenţie, având întotdeauna în vedere propriile limite (per­sonale sau profesionale). Aceste idei şi experienţe vor fi scrise pe acelaşi flipchart (utilizând diferite culori pentru a diferenţia elementele din prima etapă de cele din cea de­a doua etapă). După 30 de minute, grupul se reuneşte. Rezultatele pentru cele două etape vor fi prezentate de fiecare grup în parte şi discutate cu toţi participanţii. Dacă mai este timp, formatorul împreună cu toţi participanţii la curs pot conveni asupra unei (noi) imagini cu care se pot identifica toţi participanţii. Aceasta va conţine poziţia semnelor la nivelul individual din sferele de responsabilitate şi influenţă precum şi relaţiile aferente. Acest flipchart va fi fixat pe perete de către formator pentru ca toată lumea să îl poată vedea.

Sugestii pentru formator■■ Formatorul trebuie să accentueze faptul că experienţele per­

sonale (pozitive şi negative) trebuie avute în vedere în timpul discuţiilor – în baza acestora pot fi construite modele noi.

■■ Formatorul trebuie să sublinieze faptul că managerii şi coor­donatorii de echipă trebuie neapărat să îşi asume răspunde­rea pentru elementele menţionate în centrul cercului.

■■ Formatorul trebuie să le reamintească participanţilor că acest exerciţiu este centrat pe nivelul individual.

■■ Formatorul trebuie să le reamintească participanţilor că cer­curile pot fi diferite în funcţie de persoană deoarece limitele personale sunt subiective.

■■ Formatorul trebuie să sublinieze faptul că baza oricărei stra­tegii este comunicarea.

■■ Formatorul trebuie să accentueze faptul că unele semne sunt mai vizibile decât altele.

■■ Formatorul poate de asemenea împărţi acest exerciţiu în două exerciţii (să îl separeu după prima parte).

■■ Formatorul poate utiliza de asemenea rezultatele exerciţiului 2.3.1 ca bază şi să înceapă cu cea de­a doua parte a exerci­ţiului (începând de la „Partea a doua”).

Rezumatul activităţiiCu ajutorul acestui exerciţiu, participanţii îşi definesc cercul personal de influenţă şi responsabilitate cu privire la Burn out la nivelul individual al personalului lor. Participanţii îşi împăr­tăşesc experienţele şi discută noi metode şi opţiuni pentru solu­ţionarea problemei.

Referinţe1. buriSch, M. (2006). dAS burn out­SyndroM: theorie der inneren

erSchöpfung [the burn out­SyndroMe: A theory of inner exhAuSti­on]. heidelberg: Springer MediZin verlAg.

2. SchAufeli, W. b. & enZMAn, d. (1998). the burn out coMpAnion to Study & prActice. london: tAylor & frAnciS.

28

Parte

a 1:

Mat

eria

le

Resurse/AnexeAnexA 1

■■ stare de depresie / stări schimbătoare■■ extenuare emoţională ■■ tensiune / nelinişte crescută■■ ineficacitate / pierderea sensului şi a speranţei ■■ sentimentul eşecului■■ respect de sine scăzut■■ vinovăţie■■ idei suicidale■■ incapacitate de concentrare / uitare / dificultatea de a rezolva

sarcini complexe■■ dureri de cap■■ ameţeală■■ dureri musculare■■ insomnii■■ oboseală cronică■■ hiperactivitate / impulsivitate■■ consum crescut de: cafea, ţigări, alcool, droguri ilegale■■ tânguire involuntară / negare ■■ pierderea entuziasmului / pierderea optimismului■■ resemnare■■ dezamăgire■■ plictiseală

AnexA 2

Cercul de influenţă şi responsabilitate

Centrul de influenţă şi responsabilitate

ridicat mediu inexistent

29

Parte

a 1:

Mat

eria

le

2.3.3.1 SEMNE DE BURNOUT LA NIVELUL ECHIPEI ŞI COMPANIEI: VIZIBILITATE, RESPONSABILITATE ŞI COMPETENŢE NECESARE

3–15 60 minute

ArgumentareDupă ce au analizat cercul de influenţă şi responsabilitate cu privire la Burn out la nivelul individual al personalului, partici­panţii încep să înveţe despre semnele, consecinţele şi efectele sindromului Burn out la nivel interpersonal şi la nivelul compani­ei. Scopul acestui exerciţiu este acela de a ajuta participanţii să identifice semnele şi consecinţele sindromului Burn out la aceste niveluri.

Obiective■■ Să recunoască faptul că unele semne şi consecinţe ale sin­

dromului Burn out la nivelul echipei şi companiei sunt mai vizibile decât altele

■■ Să recunoască faptul că managerul şi/sau coordonatorul de echipă o responsabilitate (mai mult sau mai puţin) definită

■■ Să identifice strategiile corespunzătoare, să abordeze situaţia şi să intervină în procesul de Burn out

■■ Să aibă în vedere competenţele necesare de management

Metode de instruire utilizate■■ Discuţii■■ Munca în grup

Accesorii■■ Copie a anexei■■ Tabla cu ace (pioneze)s

Descrierea activităţiiFormatorul scoate în evidenţă faptul că sindromul Burn out al unei persoane poate avea consecinţe şi asupra echipei şi, pe ter­men lung, asupra întregii companii. Acum, se lucrează din nou în grupuri de câte 3 persoane, participanţii primesc un chestionar (vezi anexa 1) care trebuie completat mai întâi individual şi apoi discutat în echipe mici. Rezultatele vor fi prezentate în plen (după 20 de minute): Forma­torul preia rolul de moderator şi îi întreabă pe participanţi CUM pot interveni – având în vedere comunicarea ca BAZĂ pentru fiecare strategie. În ce priveşte strategiile de intervenţie şi/sau prevenţie, partici­panţii trebuie să rezume pe flipchart şi să discute competenţele esenţiale de management necesare implementării unui proces de schimbare (anexa 2 poate fi utilizată ca material de suport pentru formator).

Sugestii pentru formator■■ Formatorul subliniază faptul că nu toate semnele şi consecin­

ţele sindromului Burn out trebuie să fie neapărat vizibile (dar pot avea impact asupra echipei / companiei).

■■ Formatorul va încuraja participanţii să îşi împărtăşească experienţele personale.

■■ Formatorul va face vizibile competenţele de management convenite.

■■ Dacă este suficient timp, formatorul poate continua cu o discuţie cu participanţii despre modul în care aceştia înţeleg termenul „competenţe de management”.

Rezumatul activităţiiParticipanţii reuşesc să facă diferenţa între semnele de Burn out şi consecinţele vizibile şi invizibile asupra echipei şi companiei. În plus, îşi vor defini propria responsabilitate (propriul rol) şi competenţele necesare pentru intervenţie.

30

Parte

a 1:

Mat

eria

le

Referinţe1. SchAufeli, W. b. & enZMAn, d. (1998). the burn out coMpAnion to

Study & prActice. london: tAylor & frAnciS.

Resurse/AnexeAnexA 1

Efecte asupra Vizibilitate Responsabilitatea proprie Comentarii

Echipei Companiei Foarte scăzută

Destul de scăzută

Destul de mare

Foarte mare

Foarte scăzută

Destul de scăzută

Destul de mare

Foarte mare

Iritabilitate Sensibilitate exageratăFurie crescutăPercepţii cinice şi dezuma-nizatoareInsatisfacţia la locul de muncăEficienţă redusăEficienţă profesională slabă / productivitate scăzutăPierderea motivaţiei de a munciMoral scăzutIeşiri violenteRetragere şi izolare socialăNegativism / pesimism Număr mai mare de conce-dii medicale / absenteism Supra-dependenţa de şefiCinism faţă de utilitatea munciiConflicte interpersonale, conjugale şi familialePierderea interesuluiÎmpotrivirea de a merge la lucru

31

Parte

a 1:

Mat

eria

le

AnexA 2coMpetenţe de MAnAgeMent eSenţiAle

■■ Empatie■■ Respect■■ Distribuirea eficientă a sarcinilor■■ Comunicarea responsabilităţilor de lucru■■ Gestionarea situaţiilor dificile■■ Abordarea problemelor (în echipă, dar şi individual)■■ Conducerea (diferite stiluri de conducere)■■ Comunicarea obişnuită (echipă – individual – superiori)■■ Disponibilitatea pentru personal

2.3.4.1 ABORDAREA SINDROMULUI BURNOUT ÎN CADRUL ECHIPEI ŞI FAŢĂ DE SUPERIORI

2–15 20–40 minute

ArgumentareDacă o persoană suferă de sindromul Burn out, atunci şi echi­pa din care face parte poate fi afectată în oarecare măsură. De exemplu, o consecinţă poate fi că ceilalţi membri ai echipei trebuie să preia parte din sarcinile persoanei respective deoare­ce persoana afectată nu se simte în stare să îşi îndeplinească sarcinile. Înainte de a realiza o astfel de restructurare internă, managerul sau coordonatorul de echipă trebuie să informeze cei­lalţi membri ai echipei. Acest lucru poate fi o provocare pentru persoana respectivă. Scopul acestui exerciţiu este acela de a­i ajuta pe participanţii la curs să se simtă mai bine pregătiţi şi mai încrezători în gestionarea acestui scenariu.

Obiective■■ Să devină mai încrezători atunci când trebuie să îşi informeze

echipa cu privire la un (potenţial) „caz” de Burn out în interi­orul echipei

■■ Să afle noi idei despre abordarea sindromului Burn out în cadrul echipei

■■ Să împărtăşească experienţe de comunicare a sindromului Burn out în cadrul echipei

Metode de instruire utilizate■■ Munca în grup■■ Discuţii

Accesorii■■ Copie a anexei

32

Parte

a 1:

Mat

eria

le

■■ Flipchart■■ Pixuri

Descrierea activităţiiFormatorul le cere participanţilor să îşi imagineze că în echipele lor există o persoană care suferă de sindromul Burn out. Aborda­rea acestui lucru într­o evaluare a personalului este un aspect, dar comunicarea unui caz de Burn out în cadrul echipei din care face parte persoana afectată sau superiorului ierarhic reprezintă o altă provocare. Prin urmare, formatorul va descrie participanţi­lor la curs următoarea situaţie:

„Trebuie să îi comunicaţi şefului dumneavoastră că un membru al personalului este afectat de sindromul Burn out.Cum v-aţi pregăti? Cum aţi acţiona în această situaţie? Ce expe-rienţe aţi avut deja? Ce anume a fost pozitiv şi ce anume a fost negativ? Cum aţi proceda?”

În funcţie de numărul de participanţi, această situaţie precum şi următoarele pot fi discutate fie cu întreg grupul, fie în grupuri mici. În cel de­al doilea caz, grupurile mici vor face schimb de opinii în plen.

Apoi formatorul va descrie următoarea situaţie:„Acum gândiţi-vă mai departe: trebuie să comunicaţi echipei acest caz de Burn out în cadrul unei şedinţe a echipei – dar de data aceasta, persoana afectată nu este de faţă. Cum v-aţi pre-găti? Cum aţi acţiona în această situaţie? Ce experienţe aţi avut deja? Ce anume a fost pozitiv şi ce anume a fost negativ? Cum aţi proceda?”

Ultima situaţie prezentată de formator este următoarea:„Acum gândiţi-vă la şedinţa echipei la care participă şi persoana afectată de Burn out: Trebuie să vă informaţi din nou echipa. Cum v-aţi pregăti? Cum aţi acţiona în această situaţie? Ce experienţe aţi avut deja? Ce anume a fost pozitiv şi ce anume a fost nega-tiv? Cum aţi proceda?”

Sugestii pentru formator■■ Formatorul trebuie să informeze participanţii că nu există o

soluţie „corectă” pentru o astfel de situaţie din cauza multor factori diferiţi de influenţă.

■■ Formatorul trebuie să sublinieze importanţa de a fi bine pre­gătit în astfel de situaţii.

■■ Formatorul poate scrie întrebările pe flipchart pentru a fi vizibile.

■■ Formatorul poate adapta timpul de discuţie corespunzător perioadei alocate.

■■ Formatorul poate selecta doar una sau două situaţii pentru discuţie.

■■ Formatorul poate prezenta participanţilor un studiu de caz pentru care întrebările vor fi discutate.

■■ Formatorul poate adăuga şi alte situaţii.■■ Formatorul trebuie să încurajeze participanţii la curs să îşi

împărtăşească experienţele pozitive şi negative, dacă este cazul.

Rezumatul activităţiiParticipanţii se confruntă cu situaţia dificilă de a comunica situ­aţia de Burn out a unuia dintre membrii echipei sale. Cu ajutorul acestui exerciţiu, participanţii vor recunoaşte necesitatea de a fi bine pregătiţi pentru aceste situaţii. Pe durata acestui exerciţiu, pot fi împărtăşite experienţe personale şi se vor dezvolta noi idei pentru gestionarea acestei situaţii.

33

Parte

a 1:

Mat

eria

le

3.1.1.1 INTERVENŢIE ŞI PREVENŢIE: CONCEPTE

2–15 30–50 minute

ArgumentarePrevenţia şi intervenţia în cazurile de Burn out sunt două abordări diferite şi se bazează pe concepte diferite. Scopul acestui exerci­ţiu este acela de a prezenta participanţilor la curs conceptele de prevenţie şi intervenţie şi de a le identifica la nivel individual, la nivelul echipei şi la nivelul companiei.

Obiective■■ Să înţeleagă conceptele de intervenţie şi prevenţie în contextul

sindromului Burn out■■ Să identifice conceptele la nivel individual, la nivelul echipei

şi la nivelul companiei.■■ Să reflecteze consecinţele la nivel individual, la nivelul echipei

şi la nivelul companiei.

Metode de instruire utilizate■■ Prezentare ■■ Discuţii în grup

Accesorii■■ Proiector■■ Prezentări în PowerPoint■■ Flipchart■■ Pixuri

Descrierea activităţiiMai întâi, formatorul prezintă conceptele de prevenţie şi interven­ţie cu ajutorul prezentării în PowerPoint.

Apoi încurajează participanţii să reflecteze la acestea şi să dis­cute conceptul de prevenţie şi consecinţele acestuia la cele trei niveluri (individual, echipă, companie) – unul după altul.În continuare, cele trei niveluri sunt discutate în ce priveşte conceptul de intervenţie. Întrebările din anexă pot fi utilizate ca puncte de pornire.Formatorul înregistrează rezultatele pe două flipcharturi.

Sugestii pentru formator■■ Formatorul trebuie să prevadă suficient timp pentru împărtă­

şirea experienţelor personale pe durata discuţiei.■■ Formatorul trebuie să fie pregătit cu exemple de consecinţe

pentru ambele concepte la toate cele trei niveluri.■■ Dacă grupul de participanţi este foarte mare (mai mult de

opt persoane), formatorul va împărţi grupul în două şi va da câte un concept fiecărui grup şi sarcina de a discuta cele trei niveluri. După aproximativ 15–20 minute, grupurile îşi vor prezenta rezultatele în plen.

■■ Formatorul poate obţine mai multe informaţii precum şi infor­maţii personale din prezentarea din abstractul teoretic din capitolele 5 şi 6.

■■ Formatorul poate scurta sau lungi prezentarea în funcţie de nevoile participanţilor.

■■ Formatorul poate utiliza întrebările din anexă sau poate dez­volta altele pentru începerea discuţiei/reflecţiei.

Rezumatul activităţiiFormatorul prezintă participanţilor la curs conceptele de preven­ţie şi intervenţie cu privire la Burn out şi le cere să reflecteze la aceste abordări cu privire la nivelul individual, la nivelul echipei şi la nivelul companiei.

Resurse/AnexeAnexA 1: preZentAre în poWerpoint

ATELIER 3: STRATEGII DE PREVENŢIE/INTERVENŢIE ÎN CAZURILE DE BURNOUT

34

Parte

a 1:

Mat

eria

le

AnexA 2: întrebări

■■ Ce înseamnă pentru dumneavoastră prevenţia la nivel indivi­dual / la nivelul echipei / la nivelul companiei?

■■ Ce tipuri de acţiuni/strategii de prevenţie aţi încercat deja? Cum au funcţionat?

■■ Ce acţiuni/strategii de prevenţie de la cele trei niveluri consi­deraţi că aţi putea încerca?

■■ Ce înseamnă pentru dumneavoastră intervenţia la nivel indi­vidual / la nivelul echipei / la nivelul companiei?

■■ Ce tipuri de acţiuni/strategii de intervenţie aţi încercat deja? Cum au funcţionat?

■■ Ce acţiuni/strategii de intervenţie de la cele trei niveluri con­sideraţi că aţi putea încerca?

3.1.2.1 CONŞTIENTIZAREA PROPRIILOR RESURSE ŞI LIMITE

2–15 20–30 minute

ArgumentareÎn ceea ce priveşte activităţile de prevenţie şi/sau intervenţie pentru cazurile de Burn out, resursele managerilor/coordonato­rilor de echipă sunt limitate datorită personalităţii şi rolului lor profesional în cadrul companiei. Deoarece este importantă con­ştientizarea resurselor, pe de o parte, şi a limitelor, pe de altă parte, scopul acestui exerciţiu este acela de a le face mai vizibile pentru participanţii la curs.

Obiective■■ Recunoaşterea resurselor personale cu privire la gestionarea

cazurilor de Burn out în cadrul echipei■■ Recunoaşterea resurselor specifice muncii cu privire la gesti­

onarea cazurilor de Burn out în cadrul echipei ■■ Recunoaşterea resurselor personale şi/sau profesionale care

facilitează participanţilor gestionarea cazurilor de Burn out în cadrul echipei şi care trebuie dezvoltate în continuare

■■ Recunoaşterea limitărilor personale cu privire la gestionarea cazurilor de Burn out în cadrul echipei

■■ Recunoaşterea limitărilor profesionale sau de muncă cu privi­re la gestionarea cazurilor de Burn out în cadrul echipei

Metode de instruire utilizate■■ Interviu■■ Munca în perechi■■ Discuţii în grup

35

Parte

a 1:

Mat

eria

le

Accesorii■■ Copie a anexei■■ Pixuri■■ Flipchart

Descrierea activităţiiFormatorul explică faptul că unele resurse sunt necesare pentru a dezvolta şi implementa strategiile de intervenţie şi prevenţie a sindromului Burn out şi că participanţii trebuie, pe de o parte, să îşi cunoască propriile resurse şi, pe de altă parte, limitările. Participanţilor la curs li se cere să formeze perechi. Formato­rul distribuie copii ale întrebărilor şi le explică participanţilor că acum trebuie să îşi pună întrebările unii altora şi să ia notiţe. După zece minute, se schimbă rolurile. Apoi, în plen, participanţii la curs sunt încurajaţi să schimbe între ei rezultatele.

Sugestii pentru formator■■ Formatorul poate da exemple despre resursele şi limitările

personale, dacă este cazul (vezi anexa 2).■■ Formatorul trebuie să evidenţieze faptul că limitele nu sunt

doar negative, ci pot avea şi aspecte pozitive, cum ar fi auto­protecţia.

■■ Formatorul poate adăuga alte întrebări în chestionar.

Resurse/AnexeAnexA 1: întrebări pentru interviu

■■ Care sunt resursele dumneavoastră personale pentru gestio­narea sindromului Burn out în echipa dumneavoastră?

■■ Care sunt resursele dumneavoastră profesionale?■■ Unde vedeţi limitele dumneavoastră personale?■■ Care sunt limitele funcţiei dumneavoastră?

AnexA 2:

Exemple de resurse personale■■ Abilităţi de comunicare („bun ascultător”)■■ Managementul timpului■■ Managementul conflictelor■■ Empatie■■ Etc.

Exemple de resurse legate de funcţia ocupată■■ „Puterea” influenţei în ce priveşte schimbările■■ Resurse financiare■■ Resurse umane■■ Etc.

Exemple de limite personale■■ Atitudine de evitare a conflictelor■■ Ezitare ■■ Etc.

Exemple de limite legate de funcţia ocupată■■ Responsabilitate■■ Limitele influenţei■■ Limite datorate îndeplinirii cerinţelor (obiective economice,

etc.)■■ Etc.

36

Parte

a 1:

Mat

eria

le

3.2.1.1 INFLUENŢA COMPANIEI ASUPRA BURNOUT

2–15 20–30 minute

ArgumentareOrganizaţia/compania, structura acesteia, obiectivele companiei, valorile şi, în cele din urmă, proprietarul acesteia poate influenţa aspectele ce cauzează sindromul Burn out în mod pozitiv şi/sau negativ. Scopul acestui exerciţiu este acela de a detecta şi defini factorii de influenţă organizaţională cu privire la Burn out, mai întâi la nivel general şi apoi în funcţie de companie/organizaţie.

Obiective■■ Recunoaşterea influenţei organizaţiei cu privire la Burn out în

general■■ Reflectarea asupra factorilor de influenţă posibili ai unei

organizaţii cu privire la Burn out■■ Reflectarea asupra oportunităţilor la nivel organizaţional

pentru prevenirea Burn out■■ Înţelegerea impactului culturii organizaţionale cu privire la

condiţiile ce cauzează/previn Burn out■■ Împărtăşirea experienţelor reacţiilor organizaţionale faţă de o

persoană care suferă de sindromul Burn out

Metode de instruire utilizate■■ Prezentare video■■ Discuţii în grup

Accesorii■■ Filmul victimei Burn out■■ Echipamente tehnice pentru a rula filmul (computer, proiector)■■ Pixuri■■ Flipchart

Descrierea activităţiiFormatorul le prezintă participanţilor filmul unei victime a Burn­out. Apoi scrie întrebările (vezi anexa) şi îi încurajează să le dis­cute la nivel general, dar şi cu privire la mediile lor profesionale.

Sugestii pentru formator■■ Dacă grupul este prea mare, se pot forma grupuri mai mici de

trei până la patru persoane pentru a discuta întrebările.■■ Formatorul trebuie să încurajeze participanţii să îşi împărtă­

şească experienţele (pozitive şi negative).■■ Formatorul nu poate forţa un participant să îşi povestească

experienţele de lucru dacă acesta/aceasta nu doreşte.■■ Formatorul poate adăuga sau şterge anumite întrebări care

lipsesc sau care nu se potrivesc participanţilor.

Resurse/AnexeAnexă: întrebări pentru diScuţie

■■ Ce aţi observat în film cu privire la nivelul organizaţional?■■ Cum a reacţionat organizaţia faţă de victima Burn out?■■ Ce factori ar fi putut influenţa organizaţia în general?■■ Este de vină organizaţia?■■ Din punct de vedere organizaţional: Cum s­ar fi putut preveni

problema?■■ Gândiţi­vă la organizaţia dumneavoastră: aţi trecut printr­o

situaţie similară?■■ Dacă aţi avut deja un caz de Burn out în compania dumnea­

voastră, care a fost reacţia la nivel organizaţional?

37

Parte

a 1:

Mat

eria

le

3.2.1.2 HARTA EURISTICĂ PENTRU DEFINIREA NEVOII DE ÎMBUNĂTĂŢIRE

2–15 25–60 minute

ArgumentareÎnainte de a face schimbări, trebuie identificat scopul îmbunătă­ţirii. Scopul acestui exerciţiu este acela de a facilita participanţi­lor mai întâi înţelegerea diferitelor sfere de influenţă ce pot cauza Burn out în general şi apoi reflectarea asupra posibilelor influenţe pentru prorpia situaţie/organizaţie.

Obiective■■ Cunoaşterea diferitelor sfere de influenţe ce cauzează Burn out■■ Adaptarea cunoştinţelor generale la organizaţia/situaţia pro­

prie■■ Definirea factorilor de influenţă (organizaţionali sau de alt tip)

care cauzează Burn out în cadrul echipei■■ Analizarea structurii organizaţiei, mediului de lucru■■ Analizarea poziţiilor, proceselor sau punctelor de intersectare

ce trebuie schimbate sau îmbunătăţite■■ Definirea nevoilor de îmbunătăţire

Metode de instruire utilizate■■ Munca individuală sau în grup■■ Discuţii în grup

Accesorii■■ Flipchart■■ Copia anexei■■ Cartonaşe■■ Pixuri■■ Tabla cu ace (pioneze) sau flipchart ■■ Buline adezive

Descrierea activităţiiFormatorul distribuie harta euristică (anexă) care descrie diferi­tele sfere ce influenţează Burn out. Apoi încurajează participanţii să transfere aceste sfere în echipa sa şi să definească posibilele influenţe care promovează Burn out acolo (de asemenea sub for­ma unei hărţi euristice). Acest lucru poate fi făcut fie prin muncă individuală, fie prin muncă în grup.În următoarea etapă, formatorul le cere participanţilor să se gân­dească la cei mai importanţi trei factori influenţiali din imagine şi să îi marcheze cu o etichetă.După 15 minute de muncă în grup şi muncă individuală, forma­torul strânge rezultatele, le pune pe tabla cu ace (pioneze) sau pe flip chart şi le cere feedback participanţilor.

Sugestii pentru formator■■ Formatorul poate pune întrebări pentru a­i ajuta pe partici­

panţi să reflecteze: Cu privire la Burn out în organizaţia/echipa dumneavoastră: Ce ar putea influenţa apariţia Burn out? Ce sfere au impact asupra Burn out? Unde sunt necesare îmbună­tăţiri/schimbări pentru a reduce apariţia Burn out?

■■ Dacă formatorul consideră că participanţii au dificultăţi în a începe procesul de a construi harta euristică, atunci îi poate îndemna să reflecteze la propria viaţă: „Gândindu­mă la viaţa mea, ce ar putea cauza Burn out?”

■■ Formatorul trebuie să le explice participanţilor că lista de priorităţi pentru schimbări este individuală.

Rezumatul activităţiiParticipanţii vor identifica diferitele sfere de influenţă cu pri­vire la Burn out şi vor reflecta la acestea în funcţie de situaţia organizaţiei/echipei lor. Participanţii vor defini priorităţile pentru schimbări.

38

Parte

a 1:

Mat

eria

le

Resurse/AnexehArtă euriStică nevoile de îMbunătăţire

NEVOILE DE ÎMBUNĂTĂţIRE

EFORTURI PSIHICE

LUMEA MUNCII ÎN GENERAL

EFORTURI FIZICE

ASPECTE PERSONALE

TIMP

MOBILITATELOCUL DE

MUNCĂ

PROBLEME FINANCIARE

SALARIUSIGURANţA LOCULUI

DE MUNCĂ

OPţIUNI PENTRU CARIERĂ

LEGATE DE LOCUL DE MUNCĂ/ECHIPĂ

CLIMATUL DE LUCRU

DISCRIMINARE

MAI PUţINĂ APRECIERE

COMPETIţIE

CONFLICTE

NEÎNţELEGERI

EGOIST

PERFECţIONISM

MOBILITATE MAI MARE

SCHIMBAREA SPAţIULUI DE LUCRU

FĂRĂ RCUPERARE

MUNCA ÎN TURE

MUNCĂ FIZICĂ

LOCUL DE MUNCĂ LUMINĂ

PROBLEME PERSONALE

PAUZE DE LUCRU

LIPSA PROVOCĂRILOR

AUTONOMIEDRUMUL LA LOCUL DE MUNCĂ

CONTACTE ExTERNE INEVITABILE

CONTACTE INTERNE INEVITABILE

CĂLĂTORII DE AFACERISUPRASOLICITARE

STRUCTURĂ

OBIECTIVE NECLARE

SARCINI NECLARE

PUNCTE DE INTERES NECLARE

IERARHII NECLARE

PRESIUNEA TIMPULUI TERMENE LIMITĂ

VOLUM DE LUCRU PE ZI/SAPTĂMâNĂ/AN

ÎNGRIJIREA RUDELOR

ECHILIBRUL MUNCĂ­FAMILIE

SCAUN

ZGOMOT

TEMPERATURĂ

ÎMPREJURIMI

STATUL JOS/ÎN PICIOARE

GLOBALIZARE

VOLUM MARE DE INFORMAţII

COMPLExITATE DIN CE ÎN CE MAI MARE

PRESIUNE COMPETITIVĂ

REDUCERI

IMPLICARE MARE

CONTACTE

39

Parte

a 1:

Mat

eria

le

3.2.1.3 DEFINIREA RESPONSABILITĂŢILOR

2–15 20–60 minute

ArgumentareÎnainte de a pune în aplicare procesele de schimbare, trebuie definite responsabilităţile: cine le poate iniţia şi cine nu le poa­te iniţia? Cu ajutorul acestui exerciţiu, participanţii îşi descriu structura organizaţională şi vor putea, astfel, recunoaşte dacă pot schimba lucrurile sau dacă această responsabilitate cade în sarcina altcuiva.

Obiective■■ Analizarea structurii organizaţiei, mediului de lucru■■ Analizarea responsabilităţilor■■ Clasificarea diferitelor niveluri unde lucrurile trebuie schim­

bate (la nivelul echipei, managementul intermediar, etc.)

Metode de instruire utilizate■■ Munca în grup sau munca individuală ■■ Discuţii în grup

Accesorii■■ Copia anexei■■ Cartonaşe ■■ Pixuri■■ Flipchart cu diagrama organizaţională necompletată ■■ Tabla cu ace (pioneze)

Descrierea activităţiiAcest exerciţiu se bazează pe rezultatele exerciţiului 3.2.1.1. Formatorul încurajează participanţii să îşi ia lista de priorităţi pentru schimbările necesare. Apoi le distribuie o diagramă a

organizaţiei necompletată (anexă), le cere să o completeze şi să noteze persoanele în funcţie de influenţa acestora în schimbarea punctelor de pe lista de priorităţi. Mai mult, participanţii trebuie să îşi definească propriile responsabilităţi în diagramă.După ce toţi participanţii au terminat, formatorul le cere să for­meze grupuri de câte doi şi să îşi prezinte rezultatele unul altuia. Apoi, echipele vor discuta o ordine cronologică despre lucrurile pe care participanţii le pot schimba/ asupra cărora pot avea influenţă. Rezultatele muncii în perechi pot fi prezentate în plen.

Sugestii pentru formator■■ Formatorul trebuie să ştie cum să reacţioneze atunci când un

participant spune că nu are nicio influenţă asupra niciunui punct.

Rezumatul activităţiiParticipanţii îşi descriu diagrama organizaţională. În baza aces­teia, îşi definesc propriile responsabilităţi în cadrul companiei lor. Este important ca participanţii să îşi identifice propriile res­ponsabilităţi cu privire la aspectele ce cauzează Burn out. Urmă­torii paşi vor fi discutaţi şi stabiliţi.

Resurse/AnexeAnexă: diAgrAMA orgAniZAţionAlă necoMpletAtă

INTERN

CINE ESTE RESPONSABIL?

EXTERN

40

Parte

a 1:

Mat

eria

le

Vă rugăm scrieţi diferitele niveluri organizaţionale din compania dumneavoastră şi notaţi persoana responsabilă pentru realiza­rea schimbărilor organizaţionale specifice.

Puteţi desena legăturile cu săgeţi.

3.3.1.1 INFLUENŢA ECHIPEI ASUPRA BURNOUT

2–15 20–30 minute

ArgumentareEchipa, adică membrii şi modul de lucru, pot avea impact asu­pra apariţiei sau prevenirii sindromului Burn out. Scopul acestui exerciţiu este acela de a detecta şi defini factorii de influenţă a echipei cu privire la Burn out, mai întâi la nivel general şi apoi, în funcţie de echipă.

Obiective■■ Recunoaşterea influenţei echipei cu privire la Burn out în

general■■ Reflectarea asupra posibililor factori de influenţă a echipei cu

privire la Burn out■■ Reflectarea asupra oportunităţilor şi resurselor la nivelul

echipei pentru prevenirea sindromului Burn out■■ Înţelegerea impactului modului de lucru şi structurii echipei

cu privire la condiţiile ce cauzează/previn Burn out■■ Împărtăşirea experienţelor şi reacţiilor echipei faţă de o per­

soană care suferă de sindromul Burn out

Metode de instruire utilizate■■ Prezentare video■■ Discuţii în grup

Accesorii■■ Filmul victimei Burn out■■ Echipamente tehnice pentru a rula filmul (computer, proiector)■■ Pixuri■■ Flipchart

41

Parte

a 1:

Mat

eria

le

Descrierea activităţiiFormatorul le prezintă participanţilor la curs filmul unei victime Burn out. Apoi scrie întrebările (vezi anexa) şi îi încurajează să le discute la nivel general precum şi cu privire la mediile pro­fesionale.

Sugestii pentru formator■■ Dacă grupul este prea mare, se pot forma grupuri mai mici de

trei până la patru persoane pentru a discuta întrebările.■■ Formatorul trebuie să încurajeze participanţii să îşi împărtă­

şească experienţele (pozitive şi negative).■■ Formatorul nu poate forţa un participant să îşi povestească

experienţele de lucru dacă acesta/aceasta nu doreşte.■■ Formatorul poate adăuga sau şterge anumite întrebări care

lipsesc sau care nu se potrivesc participanţilor.

Resurse/AnexeAnexă: întrebări pentru diScuţie

■■ Ce aţi observat în film cu privire la nivelul echipei?■■ Cum a reacţionat organizaţia faţă de victima Burn out?■■ Ce factori ar fi putut influenţa echipa sau coordonatorul de

echipă în general?■■ Este de vină echipa?■■ Din punct de vedere al echipei: Cine ar fi putut preveni pro­

blema şi cum?■■ Unde şi cum puteţi dumneavoastră/ poate echipa influenţa

situaţia?■■ Unde şi cum pot ceilalţi membri ai echipei influenţa situaţia?■■ Gândiţi­vă la organizaţia dumneavoastră: aţi trecut printr­o

situaţie similară?■■ Gândiţi­vă la organizaţia dumneavoastră: ce fel de resurse

aveţi în echipa dumneavoastră?■■ Dacă aţi avut deja un caz de Burn out în compania/echipa

dumneavoastră, care a fost reacţia la nivelul echipei?

3.3.2.1 RESURSELE ŞI LIMITĂRILE ECHIPEI CU PRIVIRE LA BURNOUT

2–15 15–30 minute

ArgumentareEchipele sunt individuale şi, prin urmare, diferă foarte mult în ceea ce priveşte resursele şi limitele. Acest exerciţiu are ca scop conștientizarea participanţilor de propriile resurse şi limitări în echipele lor, care au o influenţă pozitivă, precum şi negative în promovarea condișiilor Burnout pe de o parte şi care se ocupă cu Burnout în cadrul echipei pe de altă parte.

Obiective ■■ Recunoaşterea resurselor şi limitelor personale şi profesionale

ale membrilor echipei care influenţează apariţia sindromului Burn out în mod pozitiv sau negativ

■■ Recunoaşterea resurselor şi limitelor personale şi profesionale ale membrilor echipei cu privire la gestionarea sindromului Burn out în cadrul echipei

■■ Definirea resurselor echipei ce pot ajuta la prevenirea şi gestionarea sindromului Burn out şi care vor fi dezvoltate în continuare

Metode de instruire utilizate■■ Harta euristică■■ Munca în perechi

Accesorii■■ Hârtie■■ Pixuri colorate■■ Flipchart

42

Parte

a 1:

Mat

eria

le

Descrierea activităţiiFormatorul le explică participanţilor că fiecare echipă are multe resurse personale şi profesionale care sunt mai mult sau mai puţin vizibile pentru coordonatorul de echipă. Apoi le cere par­ticipanţilor să se gândească la echipa lor şi să scrie în centru resursele generale pe o hartă euristică cu „resursele profesionale şi personale ale echipei mele”. După 10 minute, participanţii vor nota resursele ce pot fi utile pentru prevenirea şi recunoaşterea procesului de Burn out în cadrul echipei. În plus, resursele perso­nale vor fi adăugate cu o culoare diferită. Următoarea sarcină este aceea de a enumera eventualele limi­tări proprii sau ale membrilor echipei cu privire la prevenţia sau intervenţia în cazurile de Burn out. În perechi, după ce îşi prezintă rezultatele unul celuilalt, participanţii îşi vor compara lista de limitări cu harta euristică de resurse şi vor încerca să găsească elemente compensatorii pentru limitările din imaginea resurse­lor. Scopul este acela de a combina cât mai multe limitări cu resurse (de la ceilalţi membri ai echipei) şi de a reduce astfel lista de limitări. Pentru limitările rămase, pot fi dezvoltate stra­tegii posibile.

Sugestii pentru formator■■ Formatorul trebuie să explice faptul că limitele unei persoane

pot fi compensate cu resursele altei persoane■■ Formatorul prezintă exemple de resurse şi limite personale şi

profesionale, dacă este cazul (vezi anexa 1)■■ Formatorul trebuie să clarifice faptul că limitele nu sunt doar

negative, ci pot avea şi aspecte pozitive, cum ar fi auto­pro­tecţia

Resurse/AnexeAnexA 1:

Exemple de resurse personale■■ Abilităţi de comunicare („bun ascultător”)■■ Managementul timpului■■ Managementul conflictelor■■ Empatie■■ Etc.

Exemple de resurse legate de funcţia ocupată■■ „Puterea” influenţei în ce priveşte schimbările■■ Resurse financiare■■ Resurse umane■■ Etc.

Exemple de limite personale■■ Atitudine de evitare a conflictelor■■ Ezitare ■■ Etc.

Exemple de limite legate de funcţia ocupată■■ Responsabilitate■■ Puterea influenţei definite cu privire la funcţia ocupată■■ Limite datorate îndeplinirii cerinţelor (obiective economice,

etc.)■■ Etc.

43

Parte

a 1:

Mat

eria

le

3.3.3.1 TCI – INTERACŢIUNEA BAZATĂ PE O IDEE CENTRALĂ

1–15 20–60 minute

ArgumentareTCI este o metodă inventată de Ruth Cohn, un psiholog german care a lucrat şi în domeniul pedagogic. Aceasta este o metodă şi un con­cept pentru ca grupurile şi echipele să dezvolte o învăţare şi practici de lucru eficiente. Este utilizată în mai multe contexte diferite: dese­ori este introdusă în abordările sistemice, terapia gestalt, elemente educaţionale şi didactice, managementul afacerilor şi probleme de sănătate (iniţial, Ruth Cohn a utilizat această metodă pentru a ajuta sănătatea umană). În contextul BOIT, TCI poate ajuta coordonatorii de echipă şi managerii să dezvolte alte abilităţi specifice liderilor.

Obiective■■ Înţelegerea modelului TCI■■ Transpunerea abilităţilor TCI în practica personală:

■� Întărirea şi activarea autonomiei şi responsabilităţii indivi­duale (în contact cu alte persoane)

■� Definirea resurselor individuale■� Susţinerea contactelor, întâlnirilor, atmosferei de lucru■� Analizarea relaţiilor şi tensiunilor ■� Clarificarea obiectivelor, problemelor şi conţinuturilor comune ■� Clarificarea problemelor de rivalitate şi competiţie la locul de muncă

■� Dezvoltarea abilităţilor de leadership

Metode de instruire utilizate ■■ Prezentarea modelului TCI

Accesorii■■ Fişe cu obiectivele şi axiomele ■■ Graficul modelului TCI

Descrierea activităţiiFormatorul prezintă modelul TCI:TCI ajută persoanele care lucrează în medii sociale şi trebuie să lucreze împreună în echipe, trebuie să conducă, să ghideze şi să înveţe împreună. Unul dintre scopuri este crearea unui climat de lucru care stimulează şi dezvoltă creativitatea.TCI este orientat spre resurse şi are drept scop identificarea punctelor tari ale fiecărei persoane şi modul în care acestea pot fi utilizate cel mai bine. Fiecare membru al unui grup şi fiecare participant îşi poate asuma răspunderea pentru acţiunile sale şi pentru reuşita elementelor planificate. Prin această metodă, procesele de învăţare şi muncă sunt mai dinamice şi mai satis­făcătoare. Prin urmare, este de asemenea o metodă/ un model pentru a contribui la planificarea proceselor grupului pentru a identifica măsurile corecte.Accentul este pus pe cele trei părţi:Eu, Noi şi Scopul (adică eu, grupul şi tema)

Eu = fiecare persoană implicată cu toate punctele sale tari şi slabe, motivaţiile şi condiţia actuală

Noi = dinamica grupului, şi anume calitatea de dezvoltare a relaţiilor şi a cooperării în cadrul grupului

Scopul = tema, sarcina, problema, scopul, conţinutul – motivul pentru care grupul este împreună

Mediul = mediul, cadrul, aşezarea, condiţiile de bază ale orga­nizaţiei şi situaţia politică

Scopul

Mediul

Eu Noi

44

Parte

a 1:

Mat

eria

le

Aceste patru elemente sunt interconectate. Dacă procesul grupu­lui este întrerupt, formatorul poate verifica dacă se pune accen­tul prea mult sau prea puţin pe vreunul dintre elemente.

Idea de bază depinde de trei axiome: Autonomia (autonomia şi interdependenţa)Stima (respectul)Extinderea limitelor (libertatea de decizie)

Formatorul descrie posibilitatea de a vedea şi de a ghida un grup din perspectiva TCI şi explică doar cele patru părţi (Eu, Noi, Sco-pul şi Mediul).

Sugestii pentru formator■■ Înainte de a le spune participanţilor despre TCI, formatorul

trebuie să cunoască bine subiectul■■ Formatorul poate fie doar să explice teoria, fie să adauge încă

un exerciţiu despre TCI■■ Formatorul poate sensibiliza grupul cu privire la echilibrul

activităţilor■■ La un meta­nivel, formatorul poate utiliza această metodă

pentru a vedea dacă echilibrul procesului grupului este în regulă.

Rezumatul activităţii Formatorul prezintă participanţilor modelul TCI şi le explică fap­tul că acesta este modul de verificare şi îmbunătăţire a compe­tenţelor de conducere.

Referinţe1. cohn, ruth c. 1975:

von der pSychoAnAlySe Zur theMenZentrierten interAktion, Stutt­gArt.

2. cohn, ruth c. & fArAu, Alfred 1984: gelebte geSchichte der pSychotherApie, StuttgArt.

3. cohn, ruth c. & terfurth, chriStinA (hrSg.) 1993: lebendigeS lehren und lernen. tZi MAcht Schule, StuttgArt.

4. eWert, friedrich 2008: theMenZentrierte interAktion (tZi) und pädAgogiSche profeSSionA­lität von lehrerinnen und lehrern. erfAhrungen und reflexionen, WieSbAden.

5. klein, irene 41992: gruppenleiten ohne AngSt. ein hAndbuch für gruppenleiter, München.

6. kroeger, MAtthiAS 41989: theMenZentrierte SeelSorge, StuttgArt.

7. lAngMAAck, bArbArA 2001: einführung in die theMenZentrierte interAktion tZi. leben rund uMS dreieck, WeinheiM.

8. lAngMAAck, bArbArA & brAune­krickAu, MichAel 51995: Wie die gruppe lAufen lernt. Anregungen ZuM plAnen und leiten von gruppen. ein prAktiScheS lehrbuch, WeinheiM.

9. löhMer, corneliA & StAndhArdt, rüdiger 2006: tZi – die kunSt, Sich SelbSt und eine gruppe Zu leiten. einführung in die theMenZentrierte interAktion, StuttgArt.

10. lotZ, WAlter & chriStel WAgner (hrSg.) 2007: theMenZentrierte interAktion in der berAtung und in therApeutiS­chen proZeSSen, MAinZ.

11. lotZ, WAlter 2003: SoZiAlpädAgogiScheS hAndeln. eine grundlegung SoZiAler beZie­hungSArbeit Mit theMenZentrierter interAktion, MAinZ.

12. reiSer, helMut & lotZ, WAlter 1995: theMenZentrierte interAktion AlS pädAgogik, MAinZ.

13. reiSer, helMut 2006: pSychoAnAlytiSch­SySteMiSche pädAgogik. erZiehung Auf der grundlAge der theMenZentrierte interAktion. StuttgArt.

14. rubner, eike (hrSg.) 1992: Störung AlS beitrAg ZuM gruppengeSchehen. ZuM verStändniS deS StörungSpoStulAtS der tZi in gruppen, MAinZ.

45

Parte

a 1:

Mat

eria

le

15. SAuer­Schiffer, urSulA & ZieMonS, MichAel (hrSg.) 2006: in der bAlAnce liegt die chAnce. theMenZentrierte interAktion in bildung und berAtung. beiträge Zur berAtung in der erWAchSe­nenbildung und AuSSerSchuliSchen Jugendbildung, MünSter.

16. Schneider­lAndolf, MinA; ZitterbArth, WAlter; SpielMAnn, Jochen (hrSg.) 22010: hAndbuch der tZi, 2., durchgeSehene Aufl., göttingen.

17. Stollberg, dietrich 1982: lernen Weil eS freude MAcht, München.

18. theMenZentrierte interAktion (fAchZeitSchrift) erScheint ZWeiMAl Jährlich iM pSychoSoZiAl­verlAg, gieSSen

3.3.4.1 LIDERII LA NIVEL INDIVIDUAL, LA NIVELUL ECHIPEI ŞI LA NIVEL ORGANIZAŢIONAL: JOC DE ROLURI

10–15 30–50 minute

ArgumentareOamenii trebuie să fie toleranţi şi oneşti unii faţă de ceilalţi. Întrebarea este: care sunt originile comportamentului unei per­soane în legătură cu alte persoane?Majoritatea oamenilor nu mai văd ca pe un cuib munca, un cuib unde petrec câteva ore şi primesc un salariu regulat. Tendinţa actuală este aceea de a avea cât mai multe activităţi şi de a câştiga mulţi bani. Deşi ideea nu este rea, trebuie să ne gândim la posibilele consecinţe asupra corpului şi sufletului nostru, cum ar fi extenuarea emoţională sau alte „sindroame de Burn out“.

Obiective■■ Explorarea experienţelor existente, discutarea limitelor şi rela­

ţiile dintre diferite persoane la lucru■■ Identificarea resurselor şi limitărilor personale (şi organiza­

ţionale) în legătură cu diferitele poziţii şi roluri în situaţii de lucru interactive

■■ Identificarea limitelor de intervenţie la diferite niveluri orga­nizaţionale

■■ Îmbunătăţirea autocunoaşterii şi a eficienţei individuale, organizaţionale şi în cadrul echipei în termeni de calitate şi productivitate generală

■■ Îmbunătăţirea flexibilităţii operaţionale prin extinderea gamei de calificări ale angajaţilor

■■ Asigurarea oportunităţilor de identificare a semnelor şi simp­tomelor de Burn out

■■ Dezvoltarea unui concept de schimbare

46

Parte

a 1:

Mat

eria

le

Metode de instruire utilizate■■ Joc de roluri■■ Munca în grup

Accesorii■■ Cartonaşe cu scenarii de rol (anexă)

Descrierea activităţiiFormatorul explică faptul că acesta este un exerciţiu de grup pentru explorarea sindromului Burn out în cadrul companiei. For­matorul le cere voluntarilor să joace rolurile şi altor 2–3 voluntari să fie observatori speciali. Restul grupului vor participa în calita­te de observatori generali. Formatorul îi spune fiecărui observator (formatorul poate decide cine va prelua acest rol) să observe un voluntar care joacă un rol şi să noteze toate argumentele utiliza­te. Apoi formatorul îi dă fiecărui voluntar un joc de rol (anexele 1 şi 2). Timp de 2–3 minute, participanţii se pot pregăti pentru a intra în rol.

Formatorul explică rolurile lui G., coordonatorul de echipă/ mana­gerul:G. a lucrat ca şi coordonator de echipă într­o companie mare timp de 15 ani. La scurt timp după ce a început să lucreze acolo, interesul său firesc a fost puternic stimulat. A primit atât de multe responsabilităţi încât fiecare moment al zilei era împăr­ţit astfel: lua prânzul în timp ce echipa se pregătea de lucru sau atunci când superviza subordonaţii. După orele de lucru, era deseori văzut lucrând sau arbitrând echipa de fotbal a şcolii.G. a preluat rolul de coordonator de echipă şi avea rolul de a supraveghea şi conduce un mic departament. Uneori trebuia să călătorească trei ore pentru întâlnirile de la sediul central al companiei din alt oraş. Duminica, trebuia să antreneze echipa de juniori şi astfel a mai adăugat o responsabilitate la lunga sa listă de întâlniri. În vacanţă, G. a fost principalul responsa­bil pentru organizarea evenimentelor din departament. Se poate spune sincer că viaţa sa se învârtea în jurul muncii.

În ultima vreme, cei din jur au observat o schimbare în caracterul lui G., care de obicei era relaxat, cald şi încrezător. G. nu reali­za nimic. Deoarece era un perfecţionist, managerii aveau mari aşteptări de la el, iar entuziasmul său dădea de obicei rezultate bune. Cu cinci ani în urmă, s­au petrecut nişte schimbări care i­au lăsat impresia că eforturile sale nu erau apreciate îndea­juns.Cu mai puţin entuziasm pentru echipă sau departament, G. şi­a pierdut interesul şi a devenit mai detaşat. Un şef, în trecut plin de apreciere şi entuziasm, a devenit încet negativist şi cinic faţă de subordonaţii săi. Se exprima mult mai critic şi vedea din ce în ce mai puţine elemente pozitive. A adoptat un stil de lucru auto­cratic, drept pentru care a pierdut respectul echipei sale, ceea ce a dus la rezultate mai slabe. A devenit din ce în ce mai nervos şi, în timpul acestor momente tensionate, uneori îşi provoca şefii şi chiar angajaţii, ceea ce a dus la izbucnirea conflictelor şi la diminuarea eficienţei de lucru.În primii săi ani de muncă, obişnuia să participe la seminariile de instruire pentru şefii de departamente şi să citească mai mult despre toate aspectele muncii sale. Acum părea dezinteresat să afle idei noi şi a studiat mai puţin în ultimii cinci ani. În schimb, cei cinci ani au părut să fie la fel, repetând aceleaşi greşeli, în calitate de şef de departament, şi nereuşind să evite conflictele inutile cu maiştrii şi subordonaţii. Acum trebuia să dea explicaţii pentru comportamentul său în faţa preşedintelui companiei.

Formatorul trebuie să pregătească scena: Aşează scaunele în semicerc şi le spune că aceasta este camera în care vor participa la discuţie. Formatorul dă semnalul pentru începerea exerciţiului. Sunt alocate 15 minute pentru jocul de rol.

Formatorul le explică rolurile pe care le vor interpreta:■■ Un şef ierarhic■■ G. – şeful de departament sau coordonatorul de echipă■■ Unul până la trei subordonaţi

47

Parte

a 1:

Mat

eria

le

Observatorii vor nota ceea ce consideră relevant în rolurile urmă­rite. Rolurile se pot schimba conform obiectivelor sesiunii.

După jocul de rol, formatorul pune următoarele întrebări parti­cipanţilor:

■■ Cât de dificil a fost exerciţiul?■■ Cum s­au simţit actorii?■■ Care au fost observaţiile celorlalţi?■■ Cât de mult a reflectat acest exerciţiu realitatea în care trăim?■■ Care sunt aspectele specifice evidenţiate în acest exerciţiu?■■ Cum putem ajuta noi sau organizaţiile pe care le reprezentăm

la soluţionarea acestor probleme?

Sugestii pentru formator■■ Formatorul trebuie să înţeleagă că acest exerciţiu va încuraja

creativitatea – prin urmare, actorii pot veni cu idei şi scenarii diferite.

■■ Formatorul trebuie să fie atent tot timpul.■■ Formatorul va face un rezumat al discuţiilor în grup după

jocul de roluri.

Rezumatul activităţiiParticipanţii la curs pun în scenă o situaţie: unii preiau un rol şi ceilalţi observă. Cu ajutorul întrebărilor formatorului, scena va fi discutată, cu scopul de a reflecta la subiecte cum ar fi semne­le sindromului Burn out, problemele acumulate, perfecţionismul, incapacitatea de a­şi recunoaşte limitele personale, motivaţia.

Referinţe1. friedMAn, h., And diAMAtteo, r. (1989).heAlth pSychology. neW

JerSey: prentice hAll, engleWood cliffS.2. iAMAndeScu, i.b. (1993). StreSul pSihic şi bolile interne. bucureşti:

editurA All.3. kAplAn, r., And SAlliS (Jr.) J. f., And pAtterSon, th. l. (1993).

health and human behavior. neW york: McgrAW hill book co.

4. MAriAn, M. (ed.) (2006). pSihoterapii. teorii, metode, intervenţie. orAdeA: editurA univerSitAtii din orAdeA.

5. MAriAn, M., drugAS, M., And roSeAnu, g. (2005). perSpective pSi-hologiece aSupra Sanatatii Si bolii. orAdeA: editurA univerSitAtii din orAdeA.

Resurse/AnexeAnexA 1: deScriereA rolurilor

■■ Şeful ierarhicAţi decis să aduceţi plângerile despre comportamentul său faţă de subordonaţi în atenţia preşedintelui companiei, raportând aspectele negative în legătură cu nemulţumirea personală în ceea ce îl priveşte pe G.SituaţieVă informaţi direct subordonaţii cu privire la plângerile înaintate preşedintelui companiei precum şi la decizia de a lua măsuri disciplinare fără a acorda atenţie bunei funcţionări a companiei.

■■ Şeful de departament – departamentul lui G.Vă exprimaţi lipsa de satisfacţie în ceea ce îi priveşte pe subor­donaţi şi dezinteresul pentru buna funcţionare a companiei. Aveţi o atitudine negativă, cinică şi dezinteresată. SituaţieSunteţi nefericit şi nu ştiţi de ce. Nu vă simţiţi apreciat de pre­şedintele companiei care nu vă apreciază munca. Nici măcar subordonaţilor nu pare să le pese prea mult de realizările spre care încercaţi să îi conduceţi.

■■ Subordonaţii Faceţi parte din categoria care execută ordinele chiar dacă nu sunteţi de acord cu ele. Ştiţi că după programul de lucru, orice greşeală pe care o faceţi, aceasta va fi pusă în seama şefului de departament, iar acesta va fi tras la răspundere de către şefii pe cale ierarhică.

48

Parte

a 1:

Mat

eria

le

SituaţieNu sunteţi mulţumit de modul în care sunteţi tratat de G. şi de felul în care vi se adresează. Nu înţelegeţi nimic din ordinele contradictorii pe care le primiţi. Acesta este motivul pentru care vă plângeţi şefului lui G. şi nu discutaţi direct cu şeful dumnea­voastră.

AnexA 2: deScriereA detAliAtă A rolului

Situaţie

Nu sunteţi mulţumit de modul în care sunteţi tratat de G. şi de felul în care vi se adresează.

Nu înţelegeţi nimic din ordinele contradictorii pe care le primiţi. Acesta este motivul pentru

care vă plângeţi şefului lui G. şi nu discutaţi direct cu şeful dumneavoastră.

Anexa 2: Descrierea detaliată a rolului

Learning materials Page 1

PM

1

TL: Coordonator

de echipă

PA

PM

3

PM

2

CEO CFO

L1 L2 Ln

LnLn

Ln LnLn

Instituţii

fondatoare

Org. Interim.

ale Com. UE

Ministere Naţionale

Administraţii

superioare

Fundaţii

Competitori

Instituţii de

reglementare

Extern

Intern

BO

IT

-JO

C D

E R

OL

UR

IC

arto

naş situ

aţie g

en

erală

LnLn

LnLn

PA

Materiale de curs Pagina 1

BO

IT –

JO

C D

E R

OL

cart

onaş

pen

tru

pers

onal

1

TL: Coordonator de Echipă:43 ani, divorţat, 1 copilCoordonator de echipă de 2 ani. Are o relaţie personală bună cu subordonaţii săi.

Sarcini: Alocarea sarcinilor tuturor Managerilor de Proiect (20%) Sprijinirea proiectelor şi control final (40%) Dezvoltarea de noi proiecte şi legături (40%)

Obiectiv: Asigurarea de noi proiecte (3 per PM) Îmbunătăţirea eficienţei prin distribuirea sarcinilor către noi PA

Personal: Lucrează aproximativ 50 de ore pe săptămână pentru a plăti grădiniţa (trebuie să fie acasă la ora 16:30); apoi lucrează acasă

Sarcina 1: Descrierea stării afective a acestei persoane (cum se simte). 3 cartonaşe descriu situaţia stresantă a persoanei. 3 cartonaşe descriu dorinţele şi perspectivele cu privire la viaţa profesională (3 cartonaşe)

Interpretarea rolului din situaţia 1

Sarcina 2: Gândiţi-vă cum se simte şi imaginaţi-vă cum va reacţiona – interpretaţi rolul său

Sarcina 3: Gândiţi-vă cum se simte şi imaginaţi-vă cum va reacţiona – interpretaţi rolul său

Materiale de curs Pagina 2

Materiale de curs Pagina 1

BO

IT –

JO

C D

E R

OL

cart

onaş

pen

tru

pers

onal

2

PA1: (Asistent Proiect)43 ani, căsătorit, 1 copil în vârstă de 17 ani Lucrează în birou de 20 de ani. Membru al sindicatului, Betriebsrat.

Sarcini: Sprijinirea Managerilor de Proiect în raportare (30%) Sprijinirea managementului financiar (30%) Asistenţă tehnică pentru proiecte (20%) Muncă secretarială (20%)

Obiectiv: Nu există obiective

Personal: Lucrează exact 38 de ore pe săptămână, merge la Universitate pentru a obţine o diplomă şi predă cursuri la un liceu de muzică populară.

Sarcina 1: Descrierea stării afective a acestei persoane (cum se simte). 3 cartonaşe descriu situaţia stresantă a persoanei. 3 cartonaşe descriu dorinţele şi perspectivele cu privire la viaţa profesională (3 cartonaşe) Interpretarea rolului din situaţia 1

Sarcina 2: Gândiţi-vă cum se simte şi imaginaţi-vă cum va reacţiona – interpretaţi rolul său

Sarcina 3: Gândiţi-vă cum se simte şi imaginaţi-vă cum va reacţiona – interpretaţi rolul său

Materiale de curs Pagina 3

BO

IT –

JO

C D

E R

OL

cart

onaş

pen

tru

pers

onal

3

PA2: 30 ani, căsătorit, 1 copil în vârstă de 1 an Lucrează în birou de 5 luni, după ce a lucrat ca stagiar.

Sarcini: Sprijinirea Managerilor de Proiect în raportare (30%) Sprijinirea managementului financiar (30%) Asistenţă tehnică pentru proiecte (20%) Muncă secretarială (20%)

Obiectiv: Nu există obiective

Personal: Ultimele luni de doctorat. Lucrează exact 38 de ore pe săptămână pentru a-şi vedea des copilul.

Sarcina 1: Descrierea stării afective a acestei persoane (cum se simte). 3 cartonaşe descriu situaţia stresantă a persoanei. 3 cartonaşe descriu dorinţele şi perspectivele cu privire la viaţa profesională (3 cartonaşe) Interpretarea rolului din situaţia 1

Sarcina 2: Gândiţi-vă cum se simte şi imaginaţi-vă cum va reacţiona – interpretaţi rolul său

Sarcina 3: Gândiţi-vă cum se simte şi imaginaţi-vă cum va reacţiona – interpretaţi rolul său

Materiale de curs Pagina 4

BO

IT –

JO

C D

E R

OL

cart

onaş

pen

tru

pers

onal

5

PM1: Manager de Proiect60 ani, căsătorit, Lucrează în birou de 30 de ani. Mai are 2 ani până la pensie. Sarcini: Coordonarea proiectelor 1, 2 şi 3 (75%)

Planificarea, organizarea, supravegherea/ controlarea, raportarea, dezvolta-rea de noi propuneri de proiecte (30%)

Obiectiv: 3 proiecte în paralel, responsabilitatea de a dezvolta unul pe anPoziţie: Finalizarea unui proiect important

Raport financiar prezentat în ultimele două zile (vacanţa este planificată ulterior) 2 alte proiecte în etapa iniţială de siguranţă

Personal: Lucrează aproximativ 45 de ore pe săptămână. Trebuie să aibă grijă de soţia sa care suferă de o boală cronică. Vrea să meargă în vacanţă după încheierea unui proiect.

Sarcina 1: Descrierea stării afective a acestei persoane (cum se simte). 3 cartonaşe descriu situaţia stresantă a persoanei. 3 cartonaşe descriu dorinţele şi perspectivele cu privire la viaţa profesională (3 cartonaşe) Interpretarea rolului din situaţia 1

Sarcina 2: Gândiţi-vă cum se simte şi imaginaţi-vă cum va reacţiona – interpretaţi rolul său

Sarcina 3: Gândiţi-vă cum se simte şi imaginaţi-vă cum va reacţiona – interpretaţi rolul său

Materiale de curs Pagina 5

49

Parte

a 1:

Mat

eria

le

BO

IT –

JO

C D

E R

OL

cart

onaş

sce

nariu

2

Scenariu 2: Întâlnirea echipei #2Echipa lucrează, săptămâna 1 (proiecte cu o durată de 2 ani)

CFO: Obiectivele nu au fost încă atinse pentru anul în curs, mai trebuie depuse încă 2 aplicaţii în 4 săptămâni. Vor fi demişi un PM şi noul PPA.

TL: Alocarea sarcinilor tuturor managerilor de proiect Asistarea PM3

PA: Asistarea PM3 pentru controlul proiectului său Crearea materialelor de marketing pentru PM2

PM1: Finalizarea unui proiect important (ultimii paşi – sigur) Vacanţa începe săptămâna următoare şi va dura 3 săptămâni. 2 alte proiecte în faza iniţială de siguranţă (probabil va urma o vacanţă)

PM2: 2 proiecte bune în derulare, 1 proiect finalizat cu succes, 1 aplicaţie ratată În prezent strânge 10 participanţi pe săptămână 2 pentru 1 proiect deoarece niciun PA nu este disponibil

PM3: 1. Proiect critic, 1 proiect bun finalizat de curând, 1 aplicaţie ratată Critici: Clarificări de conţinut şi finanţele. Are nevoie urgentă de ajutorul unui PA1 şi al unui coleg, încă în fază critică

PA2: Asistarea PM1 cu proiectul, documentaţia Sarcini de asistenţă tehnică de la PA1 pentru clienţi/parteneri

Sarcina: Descrierea situaţiei şi alocarea resurselor necesare pentru proiecte Trebuie să facă compromisuri Situaţia poate fi discutată, dar trebuie rezolvată Încearcă să planifice în mod sustenabil

Materiale de curs Pagina 9

BO

IT –

JO

C D

E R

OL

cart

onaş

pen

tru

pers

onal

6

PM2:43 ani, necăsătorit

Lucrează în birou de 10 ani.

Sarcini: Coordonarea proiectelor 1, 2 şi 3 (75%) Planificarea, organizarea, supravegherea/ controlarea, raportarea, dezvolta-rea de noi propuneri de proiecte (30%)

Obiectiv: 3 proiecte în paralel, responsabilitatea de a dezvolta unul pe an

PM2: Activitate obişnuită – proiecte (raportare şi control) 2 proiecte bune în derulare, 1 proiect finalizat cu succes, 1 aplicaţie ratată În prezent strânge 10 participanţi pe săptămână 2 pentru 1 proiect

Personal: Are un prieten nou şi îi acordă mult timp.

Sarcina 1: Descrierea stării afective a acestei persoane (cum se simte). 3 cartonaşe descriu situaţia stresantă a persoanei. 3 cartonaşe descriu dorinţele şi perspectivele cu privire la viaţa profesională (3 cartonaşe) Interpretarea rolului din situaţia 1

Sarcina 2: Gândiţi-vă cum se simte şi imaginaţi-vă cum va reacţiona – interpretaţi rolul său

Sarcina 3: Gândiţi-vă cum se simte şi imaginaţi-vă cum va reacţiona – interpretaţi rolul său

Materiale de curs Pagina 6

BO

IT –

JO

C D

E R

OL

cart

onaş

pen

tru

pers

onal

5

PM3:45 ani, căsătorit, 3 copii (6, 7, 10) Lucrează în birou de 10 ani; tocmai a trecut la normă întreagă după ce toţi

copii au început şcoala. Sarcini: Coordonarea proiectelor 1, 2 şi 3 (75%)

Planificarea, organizarea, supravegherea/ controlarea, raportarea, dezvoltarea de noi propuneri de proiecte (30%)

Obiectiv: 3 proiecte în paralel, responsabilitatea de a dezvolta unul pe anPM3: 1. Proiect critic, 1 proiect bun finalizat de curând, 1 aplicaţie ratată

Critici: Clarificări de conţinut, iar finanţele ameninţă cu rambursarea a 50 K în 2 săptămâni.

Personal: Îşi îngrijeşte părinţii (din două în două week-end-uri) care locuiesc în apropiere. Copii la şcoală.

Sarcina 1: Descrierea stării afective a acestei persoane (cum se simte). 3 cartonaşe descriu situaţia stresantă a persoanei. 3 cartonaşe descriu dorinţele şi per-spectivele cu privire la viaţa profesională (3 cartonaşe) nterpretarea rolului din situaţia 1

Sarcina 2: Gândiţi-vă cum se simte şi imaginaţi-vă cum va reacţiona – interpretaţi rolul său

Sarcina 3: Gândiţi-vă cum se simte şi imaginaţi-vă cum va reacţiona – interpretaţi rolul său

Materiale de curs Pagina 7

BO

IT –

JO

C D

E R

OL

cart

onaş

sce

nariu

1

Scenariu 1: Întâlnirea echipei (15 min) Echipa lucrează, săptămâna 1 (proiecte cu o durată de 2 ani

TL: Alocarea sarcinilor tuturor managerilor de proiect (P1 0 normal (faza finală), P2 = bine, P3 = critic)

PA: Asistarea PM2 pentru controlul proiectului său Crearea materialelor de marketing pentru PM2 Asistenţă tehnică pentru clienţi/parteneri

PM1: Finalizarea unui proiect important Raportare financiară în ultimele zile (vacanţă planificată ulterior) Are nevoie de PA1 sau de ajutor din partea colegilor 2 alte proiecte în faza iniţială de siguranţă

PM2: Activitate obişnuită – proiecte (raportare şi control) 2 proiecte bune în derulare, 1 proiect finalizat cu succes, 1 aplicaţie ratată În prezent strânge 10 participanţi pe săptămână 2 pentru 1 proiect Complet ocupat

PM3: 1. Proiect critic, 1 proiect bun finalizat de curând, 1 aplicaţie ratată Critici: Clarificări de conţinut, iar finanţele ameninţă cu rambursarea a 50 K în 2 săptămâni. Are nevoie de ajutorul unui PA1 şi al unui coleg

PA2: Asistarea PM3 cu proiectul, documentaţia Asistenţă tehnică pentru clienţi/parteneri

Sarcina: Descrierea situaţiei şi alocarea resurselor necesare pentru proiecte Trebuie să facă compromisuri Situaţia poate fi discutată, dar trebuie rezolvată Încearcă să planifice în mod sustenabil

Materiale de curs Pagina 8

BO

IT –

JO

C D

E R

OL

cart

onaş

sce

nariu

3

Scenariu 3: Întâlnirea echipei #3 (+1 săptămână)CEO: Veşti bune: pentru a face situaţia sigură, avem noi oportunităţi: S-a făcut un

nou apel pentru propuneri cu termen limită în 2 săptămâni şi o ofertă în 4 săptămâni în zonele tematice pentru PM2 şi 3.

TL: Alocarea sarcinilor tuturor managerilor de proiect Asistarea PM3

PA: Asistarea PM3 pentru controlul proiectului său Crearea materialelor de marketing pentru PM2

PM1: În vacanţă.PM2: 2 proiecte bune în derulare, 1 proiect finalizat cu succes, 1 aplicaţie ratată

Probleme în găsirea a 10 participanţi pe săptămână 2 pentru 1 proiect deoarece niciun PA nu este disponibil

PM3: 2 proiecte sunt repornite, raportul pentru proiectul critic a fost livrat cu ajutorul PM1.

PA2: Asistarea PM1 cu proiectul, documentaţia Sarcini de asistenţă tehnică de la PA1 pentru clienţi/parteneri

Sarcina: Descrierea situaţiei şi alocarea resurselor necesare pentru proiecte Trebuie să facă compromisuri Situaţia poate fi discutată, dar trebuie rezolvată Încearcă să planifice în mod sustenabil

Materiale de curs Pagina 10

50

Parte

a 1:

Mat

eria

le

3.3.5.1 ATELIERUL VIITORULUI (ZUKUNFTSWERKSTATT)

2–20 40–60 minute

ArgumentareIniţial, atelierul viitorului a fost inventat pentru a încuraja proce­sele democratice şi pentru a susţine spiritul civic activ şi partici­parea comunităţii. Este o metodă care analizează situaţia actua­lă destul de critic; oferă posibilitatea de a lăsa imaginaţia liberă şi se încheie cu o planificare concretă a schimbărilor practice.

Obiective■■ Analizarea punctelor critice■■ Crearea unui plan de dezvoltare

Metode de instruire utilizate■■ Brainstorming■■ Discuţii în grup

Accesorii ■■ O bucată mare de hârtie albă pe mese■■ Cartonaşe ■■ Pixuri■■ Tabla cu ace (pioneze) sau flipchart

Descrierea activităţiiFormatorul explică mai întâi fundalul unui atelier al viitorului şi modul în care procesul va continua. Atelierul viitorului a fost creat de Norbert R. Müllert, Rüdiger Lutz şi Robert Jungk, un celebru filozof şi futurolog. Ei au inventat metoda de a stimula creativitatea şi de a ajuta oamenii să găsească soluţii pentru problemele societăţii.

Formatorul şi grupul trebuie să aibă o idee comună despre subiectul pe care îl vor discuta. Apoi formatorul poate începe procesul. Există trei etape ale atelierului din viitor: Prima etapă este aşa­numita Etapă de Critică sau Nemulţumire În această etapă, participanţii pot discuta despre tot ceea ce nu le place, despre ce nu a a mers bine şi despre eventualele expe­rienţe negative pe care le­au avut vreodată la locul de muncă. Scopul nu este acela de a analiza problemele, ci de a evalua situaţia. Se pot utiliza cartonaşe sau o bucată mare de hârtie care se aşează pe masă şi pe care toţi îşi pot scrie sau desena ideile. La sfârşit, formatorul strânge cartonaşele sau pune hârtia pe un perete.În încheiere, formatorul strânge toate răspunsurile şi le clasifică pe teme diferite.

Cea de­a doua etapă este aşa­numita Etapă a Fanteziei şi Uto-pieiAcum formatorul le spune tuturor să se gândească la lumea per­fectă. Totul este posibil, nu există frontiere sau obstacole. Cum ar arăta munca lor? Se pot utiliza cartonaşe sau o bucată mare de hârtie care se aşează pe masă şi pe care toţi îşi pot scrie sau desena ideile. La sfârşit, formatorul strânge cartonaşele sau pune hârtia pe un perete.În încheiere, formatorul strânge toate răspunsurile şi le clasifică pe teme diferite. Acum va începe partea cea mai importantă şi cea mai lungă:

Cea de­a doua etapă este aşa­numita Etapă de Realizare sau PracticăAici este important să se ia în considerare atât criticile cât şi utopia şi să se decidă ce se poate face. Grupul va fi împărţit în grupuri mai mici şi poate schimba idei despre tot ce le trece prin

51

Parte

a 1:

Mat

eria

le

minte. La final, fiecare grup îşi va prezenta rezultatele şi celelalte grupuri vor discuta despre ideile pe care le consideră bune, etc. Fiecare grup îşi prezintă rezultatele, iar moderatorul/formatorul strânge sugestiile pe cartonaşe şi le pune pe perete.În cele din urmă, toţi participanţii vor dezvolta împreună un plan strategic pentru următoarele etape şi obiective ce trebuie atinse într­o perioadă concretă de timp.După un timp, se va organiza o întâlnire pentru continuarea dis­cuţiei, pentru a vedea ce a putut fi transpus în practică şi ce nu şi de ce, sau dacă există noi idei şi sugestii pentru schimbări.

Sugestii pentru formator■■ Formatorul poate încerca să ghideze participanţii dacă aceş­

tia nu sunt obişnuiţi să se gândească la „utopii”.

Rezumatul activităţiiParticipanţii la curs trec prin cele trei etape cu situaţii diferite: una negativă, una foarte pozitivă şi una realistă (neutră) care are drept scop crearea unui plan strategic pentru paşii următori.

Referinţekuhnt, beAte And Müller, norbert r. (2004) ModerAtionSfibel ZukunftSWerkStätten: verStehen, Anleiten, einSetZen Ag SpAk verlAg

3.3.5.2 STRATEGII PENTRU PUNEREA ÎN PRACTICĂ A TEORIEI

2–15 45–60 minute

ArgumentareDeseori schimbările necesită un plan. Prin urmare, participanţii vor planifica, cu ajutorul acestui exerciţiu, următorii lor paşi pen­tru strategiile de prevenţie şi intervenţie în cazurile de Burn out.

Obiective■■ Strategii de brainstorming■■ Dezvoltarea unui plan pentru etapele următoare (planul de

implementare)

Metode de instruire utilizate■■ Brainstorming■■ Lucrul în grupe mici ■■ Discuţii în grup

Accesorii■■ Copii ale anexei■■ Tabla cu ace (pioneze)

Descrierea activităţiiFormatorul distribuie instrumentele de planificare (anexă) şi le explică. Apoi încurajează participanţii să se gândească, cu aju­torul materialelor distribuite, la strategii de schimbare. Mai întâi, se va gândi fiecare la ceea ce ar dori să schimbe, cum şi cine ar fi responsabil pentru asta. Apoi vor forma grupuri de două – trei persoane pentru a­şi prezenta rezultatele. Împreună pot găsi alte strategii posibile pentru implementarea procesului de schimba­re. Rezultatele echipei pot fi prezentate şi în plen.

52

Parte

a 1:

Mat

eria

le

Sugestii pentru formator■■ Formatorul distribuie anexa.■■ Acest exerciţiu se bazează pe rezultatele exerciţiilor 3.2.1.1

şi 3.2.1.2.

Rezumatul activităţiiParticipanţii reflectează la situaţia lor, la lucrurile pe care doresc să le schimbe şi dezvoltă strategii care, în mod ideal, ar trebui puse în practică.

Resurse/AnexeAnexA 1: inStruMentul de plAnificAre

Ce vreau să realizez? Definiţia scopului meu (scopurilor mele):

......................................................................................................

Prin urmare, ce obiective secundare (etape intermediare) sunt necesare?

Obiectiv secundar 1:

...................................................................................................... Obiectiv secundar 2:

......................................................................................................

Obiectiv secundar 3:

......................................................................................................

53

Parte

a 1:

Mat

eria

le

Obiectiv secundar 1: Momentul WS 4 6 luni după BOIT 2 ani după BOIT

Cum pot recunoaşte schimbarea? (Indicatori)

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

Cum pot contribui? ■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

Care sunt limitele posibilităţilor / responsabilităţilor mele? Ce este dincolo de puterea mea?

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

Pentru ce am nevoie de susţinere internă? De unde/ Cum o pot obţine? Există resurse disponi-bile?

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

Pentru ce am nevoie de susţinere externă? De unde/ Cum o pot obţine? Există resurse disponi-bile?

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

Ce am implementat/ iniţiat? ■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

Dificultăţi neprevăzute apărute în etapa de implementare

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

Noi obiective secundare (1.1, 1.2, 1.3,…) ce au trebuit dezvoltate din cauza dificultăţilor nepre-văzute

1.11.21.31.4

1.11.21.31.4

1.11.21.31.4

54

Parte

a 1:

Mat

eria

le

Obiectiv secundar nou 1.1: Momentul WS 4 6 luni după BOIT 2 ani după BOIT

Cum pot recunoaşte schimbarea? (Indicatori)

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

Cum pot contribui? ■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

Care sunt limitele posibilităţilor / responsabilităţilor mele? Ce este dincolo de puterea mea?

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

Pentru ce am nevoie de susţinere internă? De unde/ Cum o pot obţine? Există resurse disponi-bile?

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

Pentru ce am nevoie de susţinere externă? De unde/ Cum o pot obţine? Există resurse disponi-bile?

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

Ce am implementat/ iniţiat? ■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

Dificultăţi neprevăzute apărute în etapa de implementare

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

Noi obiective secundare ce au trebuit dezvoltate din cauza difi-cultăţilor neprevăzute

1.1.11.2.11.3.11.4.1

1.1.11.2.11.3.11.4.1

1.1.11.2.11.3.11.4.1

55

Parte

a 1:

Mat

eria

le

Obiectiv secundar 2: Momentul WS 4 6 luni după BOIT 2 ani după BOIT

Cum pot recunoaşte schimbarea? (Indicatori)

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

Cum pot contribui? ■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

Care sunt limitele posibilităţilor / responsabilităţilor mele? Ce este dincolo de puterea mea?

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

Pentru ce am nevoie de susţinere internă? De unde/ Cum o pot obţine? Există resurse disponi-bile?

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

Pentru ce am nevoie de susţinere externă? De unde/ Cum o pot obţine? Există resurse disponi-bile?

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

Ce am implementat/ iniţiat? ■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

Dificultăţi neprevăzute apărute în etapa de implementare

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

Noi obiective secundare (2.1, 2.2, 2.3,…) ce au trebuit dezvoltate din cauza dificultăţilor nepre-văzute

2.12.22.32.4

2.12.22.32.4

2.12.22.32.4

56

Parte

a 1:

Mat

eria

le

Obiectiv secundar 3: Momentul WS 4 6 luni după BOIT 2 ani după BOIT

Cum pot recunoaşte schimbarea? (Indicatori)

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

Cum pot contribui? ■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

Care sunt limitele posibilităţilor / responsabilităţilor mele? Ce este dincolo de puterea mea?

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

Pentru ce am nevoie de susţinere internă? De unde/ Cum o pot obţine? Există resurse disponi-bile?

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

Pentru ce am nevoie de susţinere externă? De unde/ Cum o pot obţine? Există resurse disponi-bile?

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

Ce am implementat/ iniţiat? ■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

Dificultăţi neprevăzute apărute în etapa de implementare

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

Noi obiective secundare (3.1, 3.2, 3.3,…) ce au trebuit dezvoltate din cauza dificultăţilor nepre-văzute

3.13.23.33.4

3.13.23.33.4

3.13.23.33.4