1

Universitatea Athenaeum

Facultatea de Administrarea Afacerilor

MANAGEMENT COMPARAT

MATERIAL PENTRU EXAMENUL DE LICENŢĂ

Prof univ.dr. Ştefan Nedelea

BUCUREŞTI

2011

2

1. Management comparat: evoluţie, necesitate şi metodologie

1.1. Managementul comparat şi afacerile internaţionale

O trăsătură definitorie a perioadei de după 1960 o reprezintă, pe întregul frontul

cercetării ştiinţifice, extinderea abordărilor comparatiste. Această largă proliferare se explică

prin specificitatea şi nivelul ştiinţific ridicat al managementului comparat, utilitatea sa

pragmatică, ampla diversitate naţională, culturală şi managerială, ce trebuie cunoscută,

înţeleasă şi luată în considerare în condiţiile internaţionalizării activităţilor economice,

sociale, culturale şi ştiinţifice. În plus, se observă tranziţia de la capital, ca resursă de bază a

dezvoltării economice, la ştiinţă şi cunoştinţe ştiinţifice.

O primă definire a acestei noi ştiinţe o realizează în 1978 William Newman –

managementul comparat se ocupă de studiul similarităţilor şi diferenţelor din practica

managerială locală din diferite ţări.

Un pas înainte îl realizează Raghu Nath care consideră că, în sens larg, managementul

comparat se concentrează asupra similarităţilor şi diferenţelor dintre sistemele de management

şi de afaceri din diferite contexte. Pe de altă parte sunt cuprinse şi analizele comparative din

cadrul aceleaşi culturi sau naţiuni, dintre diferitele organizaţii problematică care vizează atât

managementul cât şi rezultatele economico-financiare respectiv eficienţa economico-

financiară.

Scopul managementului comparat este stabilit de R. N. Farmer şi reprezintă studiul şi

analiza managementului în diferite medii şi a raţiunilor pentru care organizaţiile obţin

rezultate diferite în ţări diferite.

Pornind de la definiţiile precedente O. Nicolescu, un reprezentat important al şcolii

româneşti de management, defineşte managementul comparat astfel: ştiinţa care studiază

procesele şi relaţiile manageriale din organizaţii ce funcţionează în contexte culturale

naţionale diferite, axându-se asupra identificării şi analizării asemănărilor şi deosebirilor

manageriale, în vederea favorizării transferului internaţional de know-how managerial şi a

creşterii funcţionalităţii, eficacităţii şi eficienţei organizaţiilor.

În concluzie, obiectul de studiu al managementului comparat este diversificat pe

următoarele aspecte:

• obiectul analizei trebuie să îl constituie procesele, conceptele şi tehnicile de

management;

• comparaţia trebuie să se facă între ţări sau culturi diferite;

3

• abordarea comparativă trebuie să fie concentrată asupra reliefării similitudinilor şi

diferenţelor dintre elementele manageriale avute în vedere, cum ar fi stabilirea

modului de a conduce eficient o organizaţie într-o altă ţară sau descoperirea

modalităţilor de îmbunătăţire a performanţelor economice ce ţin de domeniul

managementului;

• analiza diferenţelor comportamentale ale personalului din diverse ţări, în procese de

management, sistemul informaţional, decizional şi de structură organizatorică.

Managementul comparat este strâns legat de managementul internaţional cu care

uneori este confundat. Însă managementul internaţional se ocupă de managementul şi

activităţile corporaţiilor internaţionale şi, în mod specific, de asigurarea şi controlul de

fonduri, oameni şi informaţii ce traversează frontiere naţionale şi politice. Sfera de cuprindere

a managementului comparat este sensibil mai mare, întrucât spre deosebire de managementul

internaţional – care răspunde în mod expres cerinţelor companiilor multinaţionale,

managementul comparat se ocupă de toate fenomenele managementului.

Piaţa internaţională s-a dezvoltat în ultimele decenii într-un ritm intensiv care a

determinat oportunităţi pentru extinderea şi internaţionalizarea activităţii firmelor. În aceste

condiţii, internaţionalizarea pieţelor şi a activităţii ramurilor face tot mai dificilă considerarea

unor firme ca fiind naţionale. Dintre factorii cei mai importanţi care au determinat această

tendinţă amintim:

a) Restructurarea politică şi schimbările în politica publică a naţiunilor

Începând cu anii 90 în piaţa internaţională s-a manifestat o extindere datorată noilor pieţe

libere din ţările foste sovietice şi din Europa de Est. Dar schimbări importante au avut loc şi în

India, care şi-a liberalizat politicile comerciale şi în China, unde s-a încurajat orientarea spre

export.

La nivel global se poate observa că politica guvernamentală a fost schimbată înspre o

întreprindere liberă, atragerea de capital străin, concurenţă, privatizare şi reducerea

intervenţiei statului în economie.

b) Înţelegerile comerciale internaţionale

Acestea au avut ca obiective fie reducerea taxelor de comerţ (ex. GATT) fie stipularea

şi verificarea respectării regulilor comerciale sau constituirea unei piaţe comune cu liber

schimb (ex. EU, NAFTA).

4

c) Revoluţia în comunicaţie

Noile mijloace şi tehnologii de comunicaţie au asigurat îmbunătăţirea şi creşterea

colectării şi diseminării de informaţii mult mai largi. Tehnologiile actuale permit managerilor

să-şi monitorizeze dezvoltarea afacerilor de la distanţă şi conduc la o convergenţă a gusturilor

şi stilurilor de viaţă ale consumatorilor.

d) Îmbunătăţirile din transport

Căile de transport s-au dezvoltat atât în ceea ce priveşte modalitatea cât şi rapiditatea,

astfel că astăzi atât oamenii cât şi bunurile materiale sunt transportate pe distanţe mari foarte

rapid şi relativ ieftin. Primul care a avut de câştigat datorită costurilor de transport mai mici şi

a îmbunătăţirilor tehnologiilor de depozitare a fost comerţul de produse finite. Acest factor a

asigurat o logistică eficientă şi o creştere a activităţii organizaţiei

e) Capitalul pe piaţa internaţională

Pe piaţa internaţională este evident faptul că sursele de capital sunt mult mai adânci.

Astfel se consideră că există suficient capital, prin încurajarea investitorilor, băncilor,

fondurilor de investiţii pentru a finanţa proiecte şi afaceri internaţionale.

f) Creşterea economică rapidă

În plan internaţional s-au evidenţiat ţări cu o rată de creştere economică importantă,

care au asigurat şi dezvoltarea organizaţiilor. Dacă până nu demult se considera ca fiind cea

mai importantă Triada – SUA, Europa de Vest şi Japonia, aceasta s-a extins în ultimii ani şi

asupra ţărilor din Asia Occidentală. O rată ridicată de creştere economică asigură şi

oportunităţi pentru dezvoltarea comerţului şi investiţiilor naţionale şi internaţionale. Această

rată determină în ţările respective o dezvoltare substanţială a clasei de mijloc care influenţează

creşterea cererii bunurilor de consum.

Adoptarea unei strategii de internaţionalizare a firmelor se bazează pe stimulentele pe

care le prezintă perspectivele oferite de pieţele internaţionale. Opţiunea strategică de a intra în

piaţa şi bunsiness-ul internaţional este influenţată de următorii factori:

• linia de produse, resursele punctele forte şi slăbiciunile firmei;

• experienţa istorică a firmei şi obiectivele ei actuale;

• condiţiile din piaţa naţională şi internaţională şi din mediul de afaceri;

• extinderea reglementărilor guvernamentale şi riscurile politice.

5

Principalele modalităţi prin care firmele pot pătrunde pe pieţele externe sunt:

a) Exportul – formă comună de pătrundere pe pieţe externe şi constă în vânzarea

produselor dintr-o ţară pe pieţele altor ţări.

Principalele elemente caracteristice sunt:

• firmele care exportă nu trebuie să-şi creeze facilităţi de producţie în alte ţări;

• exportatorii trebuie să dispună de canale de distribuţie, ceea ce presupune stabilirea de

relaţii contractuale cu firme de distribuţie şi comercializare;

• costurile de transport sunt mari;

• exportatorii au un control redus asupra activităţii de marketing şi asupra distribuirii

produselor;

• este dificilă satisfacerea cerinţelor pieţelor locale din diferite ţări.

b) Importul – formă de cumpărare de produse sau servicii de pe pieţe internaţionale,

datorită avantajelor oferite.

Elementele caracteristice sunt:

• firmele identifică pieţe cu produse, resurse la un cost redus;

• importatorii aleg pieţele şi furnizorii în funcţie de cost, localizare, caracteristicile

produselor;

• asigură fie derularea unor procese de fabricaţie înalt tehnologizate, fie acoperirea unor

nişe de piaţă.

c) Barterul – formă de schimb ce apare atunci când vânzarea nu este plătită în totalitate în

bani, ci în produse de care vânzătorul ar avea nevoie.

d) Acordarea de licenţe şi francize – constă în autorizarea folosirii tehnologiei, a mărcii sau

a unei metode de a derula o afacere altei firme în schimbul unei taxe.

Aspectele caracteristice acestei activităţi sunt:

• firma care dă autorizarea pretinde o sumă de bani pentru fiecare unitate de produs

fabricat şi vândut;

• firma care a primit licenţa preia toate riscurile, face investiţii în sfera producţiei,

suportă cheltuielile de marketing şi distribuţie;

• este cea mai ieftină formă de expansiune internaţională;

6

• firma care autorizează are un control redus asupra producţiei şi distribuţiei produselor;

• oferă cel mai mic profit potenţial, profitul se împarte;

• prezintă cel mai mare risc potenţial: însuşirea de către firma licenţiată a tehnologiei de

fabricaţie o transformă într-un potenţial puternic concurent.

e) Alianţele strategice – joint ventures

Determină apariţia de societăţi mixte. Alianţa presupune o cooperare între firmele

participante pentru a realiza o afacere în care îşi împart riscurile şi resursele necesare.

Majoritatea alianţelor prezintă următoarele caracteristici:

• oferă accesul la produse şi tehnologii noi şi cunoaşterea condiţiilor din piaţă;

• asigură o creştere a pieţei de desfacere;

• determină economii la scală şi pe această bază o îmbunătăţire a nivelului costului de

producţie;

• asigură cooperarea sau chiar eliminarea concurenţei şi pe această bază întărirea puterii

pe piaţă.

f) Fuziuni şi achiziţii

Reprezintă cea mai rapidă modalitate de pătrundere pe o piaţă externă. Situaţia se

caracterizează prin deţinerea în totalitate a afacerii de către o organizaţie, fie prin

achiziţionarea pachetului majoritar de acţiuni, fie prin investiţie directă.

g) Lohn-ul – formă tipică de subcontractare, prin care o organizaţie îşi deplasează activitatea

de producţie într-o regiune unde manopera este mică şi îşi asumă obligativitatea asigurării

materiilor prime, materialelor, subansamblelor, părţilor componente, precum şi distribuţia,

desfacerea produselor realizate.

În funcţie de strategia adoptată de către firme se pot identifica următoarele categorii,

fiecare prezentând o diferenţiere la nivel de obiective:

1. companii modiale caracterizate printr-o strictă standardizare a produselor, activităţilor

de desfacere şi marketing, a operaţiilor de muncă şi tehnologice şi o coordonare foarte

centralizată;

7

2. companii multinaţionale care realizează produse complexe pentru piaţa mondială,

distribuite prin filiale proprii plasate în diferite ţări, beneficiind de o puternică reducere a

cheltuielilor de producţie şi de înfiinţare a unor reţele de distribuţie internaţionale;

3. companii internaţionale care ţin cont de pretenţiile tot mai mari ale consumatorilor ce

nu mai agreează ideea unei standardizări excesive a produselor şi serviciilor, orientând

comportamentul firmei spre o flexibilitate optimă.

1.2. Necesitatea apariţiei şi dezvoltării managementului comparat

Necesitatea abordării managementului comparat rezidă tocmai în a identifica cauzele

care determină ca nivelul de performanţă economică al unei organizaţii sau naţiuni să fie mai

redus decât al altora. Astfel, argumentarea studiului comparat se poate face pe baza

următoarelor aspecte:

între diferite ţări s-au dezvoltat puternice interdependenţe pe plan economic ceea ce determină

din punct de vedere informaţional o analiză a culturii, politicii, situaţiei economice şi a

procedurilor şi proceselor manageriale caracteristice la nivel naţional;

studiul diferenţelor culturale permite managerilor să-şi dezvolte abilităţi de apreciere şi

înţelegere a diferenţelor naţionale cu o largă aplicabilitate practică în negociere;

determină o lărgire a variabilelor de analiză a fenomenelor manageriale şi organizaţionale,

ceea ce asigură o dezvoltare a cunoaşterii economice;

pe plan individual asigură o evaluare corectă a propriei culturi, a realităţilor naţionale;

analiza comparativă este inevitabilă prin natura umană, ceea ce asigură identificarea şi

dezvoltarea unui standard de urmat.

R. Farmer consideră că una dintre premisele importante de cunoaştere şi aplicare a

conceptelor studiului comparat poate fi definită astfel: managementul este unul din factorii de

bază care explică de ce o ţară este bogată sau săracă. Cu alte cuvinte eficienţa economică a

unei naţiuni presupune pe de o parte studierea metodelor şi tehnicilor de management

practicat într-o ţară dezvoltată, urmată de selectarea, implementarea şi adaptarea la specificul

naţiunii interesate, problemă care presupune o abordare transnaţională a managementului.

Nu se pune problema care este cel mai bun mod de a organiza, planifica sau diviza, ci

care sunt mijloacele cele mai eficace într-o situaţie dată, întrucât există întotdeauna mai multe

moduri de a conduce eficace o organizaţie, care depind de elementele specifice situaţiei.

Astfel, esenţa managementului comparat este de a asigura transferul internaţional de

know-how managerial.

8

Dezvoltarea managementului comparat a avut multiple influenţe favorabile asupra

dinamicii managementului în general. Astfel vorbim despre o utilitate multiplă din mai multe

puncte de vedere:

• din punct de vedere teoretic, dezvoltarea managementului comparat umple un gol, o

nişă în frontul cunoaşterii ştiinţifice;

• educaţional, datorită cunoştinţelor de management comparat s-a asigurat ridicarea

substanţială a nivelului de pregătire a managerilor şi specialiştilor;

• managerial, întrucât oferă informaţii pentru îmbunătăţirea practicii manageriale şi a

mijloacelor aplicate în managementul firmei;

• economic, deoarece scopul său este de a spori eficienţa şi eficacitatea firmelor, ţărilor

în care se vor aplica rezultatele studiilor.

9

2. Mediul cultural în management

2.1. Definirea culturii, conceptul de cultură în management

Fiecare individ este purtătorul unor metode de gândire, de simţire şi de manifestare

dobândite de-a lungul vieţii, denumite de Geert Hofstede ca programe mentale. Sursele

acestor programe mentale individuale provin din mediul social în care individul a crescut şi a

câştigat experienţă de viaţă. Termenul obişnuit care defineşte această programare este acela de

cultură.

Ralph Linter definea conceptul de cultură ca fiind totalitatea cunoştinţelor,

aptitudinilor şi modelelor obişnuite de comportament pe care le au în comun şi pe care le

transmit membrii unei societăţi. Într-o altă accepţiune, termenul de cultură reprezintă un

fenomen colectiv, aceasta fiind acceptată de toţi indivizii care trăiesc în acelaşi mediu social.

Cultura este un fenomen care se dezvoltă în timp şi care presupune o continuitate fluidă

trecut-prezent-viitor. Viaţa socială depinde de extinderea conformismului individual de

înţelegerile şi percepţiile care alcătuiesc o cultură dată.

Dimitrie Gusti pune în evidenţă trei caracteristici ale culturii:

• cultura obiectivă reprezentată printr-un sistem de bunuri culturale care determină stilul

unei epoci;

• cultura instituţională care cuprinde statul, biserica, şcoala, organizaţiile economice,

obiceiurile;

• cultura personală, cu referire la atitudinea şi comportamentul indivizilor faţă de

cultură, respectiv raportul statuat.

Indiferent de abordarea adoptată în definirea culturii, se pot identifica următoarele

elemente specifice de bază:

1. Cultura este un fenomen intelectual colectiv, în sensul că reflectă în plan spiritual

modul specific de existenţă al unui grup uman, al unei comunităţi sau a unei naţiuni. Ea este

formată dintr-un ansamblu de valori, comportamente şi simboluri care disting membrii unui

grup de cei ai unui alt grup.

Cultura prezintă următoarele caracteristici:

• are un caracter dobândit, ea se dobândeşte prin învăţare şi experienţă şi caracterizează

omul ca fiinţă socială;

10

• are un caracter colectiv, este împărtăşită de membrii unei comunităţi, grup social;

• are caracter simbolic, reprezintă reflectarea spirituală a raporturilor interumane şi a

relaţiilor societate-natură;

• are carcater structurat, prezintă un model specific;

• are caracter persistent, se transmite pe fondul unor acumulări treptate de la o generaţie

la alta;

• are caracter dinamic, se schimbă în timp, se adaptează gradual şi continuu, chiar dacă

individul sau forţele sociale încearcă să se opună schimbării.

2. Cultura este influenţată de acţiunea mai multor factori, care delimitează clar sferele culturii:

• cultura naţională – definită prin raportare la un spaţiu naţional determinat, se află în

interacţiune cu culturile regionale şi subregionale, configurate de factori geografici şi

istorici, de forţe politice şi economice, de limbă şi religie

• cultura industrială – evidenţiază specificul unei ramuri sau al unor subramuri, fiind

determinată de factori precum: natura procesului decizional, dinamica tehnologică,

gradul de inovare etc;

• cultura funcţională – exprimă valorile unei anumite specializări funcţionale din cadrul

organizaţiilor: producţie, contabilitate, marketing, finaciar etc;

• cultura profesională – exprimă modul în care persoana este educată, pregătită, instruită

şi motivată pentru realizarea unui efort de muncă specific;

• cultura organizaţională – este determinată de un sistem de credinţe şi valori

împărtăşite de către toţi membrii unei organizaţii, care se formează în interiorul ei şi

care orientează comportamentul angajaţilor.

3. Cultura trebuie privită ca un tot integrat, ca un sistem construit pe mai multe niveluri. La un

prim nivel se situează simbolurile, adică acele expresii, imagini, obiecte care poartă o

semnificaţie specifică pentru cei ce aparţin unei anumite culturi. Un alt nivel este format din

normele de comportament, cum sunt formulele de adresare/salut, modalităţile de realizare a

relaţiilor interpersonale, obiceiurile tradiţionale, regulile ce trebuie respectate în relaţiile

dintre generaţii. Pe un nivel mai profund se sitează valorile, respectiv cunoştinţele dobândite

şi asumate în cadrul unei comunităţi, pe baza cărora membrii acesteia interpretează realitatea

şi îşi definesc comportamentul social

11

2.2. Elementele de analiză a culturii

Fiecare dintre noi analizează comportamentul celorlalţi prin perspectiva propriei

experienţe. Pentru a analiza şi clasifica tirpurile de culturi trebuie luate în considerare

următoarele variabile:

• Percepţia identităţii şi a spaţiului - aprecierea şi încrederea în sine poate lua forme

variate în diferite culturi. Acesta se poate manifesta printr-o ţinută umilă în anumite

regiuni, sau printr-un comportament exuberant în alte regiuni.

• Comunicarea şi limbajul - sistemul de comunicare, verbal sau nonverbal, este diferit

de la un grup la altul. În plus semnificaţia gesturilor diferă de la o cultură la alta.

• Îmbrăcămintea şi aspectul exterior - articolele de îmbrăcăminte şi podoabele sau lipsa

acestora tinde să difere în funcţie de cultură. În cadrul unor subculturi se poartă

îmbrăcăminte specifică: ţinuta formală în cazul oamenilor de afaceri, uniformele ce

diferenţiază numeroase categorii de persoane etc.

• Obiceiurile alimentare - modul în care hrana este aleasă, pregătită, servită şi

consumată diferă deseori de la o cultură la alta.

• Timpul şi percepţia acestuia - percepţia timpului diferă de asemenea în funcţie de

cultură, pentru unii timpul este exact, pentru alţii acesta este relativ. În general,

germanii sunt foarte precişi în ceea ce priveşte gestiunea timpului, contrar celor de

cultură latină, care sunt mai neglijenţi în această privinţă. În anumite culturi,

importanţa acordată promtitudinii diferă în raport cu vârsta şi cu statutul persoanei.

Astfel, în anumite ţări, subordonaţii trebuie să fie prezenţi la ora stabilită pentru

şedinţă în timp ce şefii sosesc ultimii.

• Sistemul de relaţii în societate - cultura are rolul de a stabili relaţiile umane şi

organizaţionale în funcţie de vârstă, sex şi statut, grad de rudenie, avere, putere sau

înţelepciune. Unitatea familială exprimă cel mai bine aceste caracteristici, iar

organizarea acesteia poate lua forme diverse, de la cele mai largi la cele mai reduse.

Relaţiile dintre indivizi variază în raport cu categoria din care fac parte, în anumite

culturi persoanele în vârstă sunt respectate, în timp ce în altele sunt ignorate etc.

• Valorile şi normele culturale - o valoare reprezintă o valenţă negativă sau pozitivă

atribuită unui rezultat sau o consecinţă a unei acţiuni particulare. Valoarea permite o

ierarhizare a acţiunilor, obiectivelor şi fenomenelor şi care pot fi supuse modificării

prin influenţa altor valori specifice individului. Valorile sunt credinţe fundamentale, ce

12

au menirea de a orienta viitoarele acţiuni ale individului, conferindu-le acestora un

caracter unitar pentru atingerea obiectivelor propuse bazat pe intercondiţionarea

relaţiilor dintre indivizii unui grup.

Se face distincţie între două mari categorii de valori: fundamentale care sunt legate de

viziunea individului despre lume şi viaţă şi practice, care reprezintă ipoteze la

problemele existenţiale din care rezultă de cele mai multe ori valori şi norme sociale.

Normele sociale sunt căi standardizate, distinctive de comportmanet. Normele prescriu

o comportare specifică într-o situaţie particulară. Hackaman defineşte normele astfel:

caracteristici structurale ale grupurilor care rezumă şi simplifică procesul de influenţă

a grupului. Normele servesc pentru coordonarea, direcţionarea comportamentului

membrilor grupului. Ele sunt prezentate în situaţii specifice, în timp ce valorile sunt

concepte generale, ce se aplică în toate situaţiile. Cele mai multe norme sociale

evoluează din valorile unei culturi.

• Credinţele şi atitudinile - comportamentul şi atitudinea unei persoane faţă de un obiect

este determinată de credinţele acestuia faţă de acesta. În general, credinţa este o

convingere compusă dintr-un obiect şi un atribut asociat acestuia. În timp credinţele se

pot schimba în funcţie de informaţiile primite, iar atitudinea poate suferi modificări.

• Obiceiurile şi procesele de muncă - o altă dimensiune de analiză a culturii unui grup

este reprezentată de atitudinea indivizilor faţă de muncă, de stilul de muncă dominant,

de diviziunea muncii, de obiceiurile şi procedurile de muncă, precum şi de metodele

de promovare sau de stimulare în muncă.

Toate dimensiunile unei culturi sunt intercorelate, iar modificarea uneia dintre ele

conduce la modificarea întregului sistem.

2.3. Dimensiunile culturale în management

Orientările în domeniul managementului comparat au influenţat concepţia diferiţilor

specialişti, conducând şi la elaborarea unor modele care au un anumit grad de specificitate,

privind modul de abordare a managementului în diferite ţări pentru identificarea

similarităţilor/deosebirilor din teoria şi practica managerială.

Deşi nu a fost formalizată ca model, viziunea specialistului olandez Geert Hofstede

are un înalt grad de originalitate. La baza concepţiei sale privind managementul comparat el

pune patru dimensiuni culturale, fiecare constând în interacţiunea a două laturi concomitent

complementare şi contrare:

13

1. Individualism/ colectivism

Această dimensiune reflectă măsura în care indivizii preferă să se concentreze asupra

dezvoltării lor şi, repectiv, a familiilor lor, rămânând independenţi emoţional în raport cu

diferite grupuri, organizaţii sau alte colectivităţi. Într-o societate caracterizată prin

individualism relaţiile dintre oameni sunt mai reduse, fiecare urmărindu-şi propriile interese.

Dimpotrivă, în societăţile în care predomină colectivismul oamenii conlucrează, luând în

considerare interesele de grup. Individualismul apare când oamenii se definesc ca indivizi, în

timp ce colectivismul este caracterizat de sisteme sociale fixe, rigide prin care oamenii

definesc grupul lor. În ţările cu un grad ridicat de colectivism se pune accentul pe apartenenţa

la diferite grupuri, pe loialitatea faţă de aceste grupuri în schimbul protecţiei promise de grup.

Premise ale individualismului Premise ale colectivismului

- nivel ridicat de dezvoltare economică - nivel scăzut de dezvoltare economică

- mare mobilitate socială - mobilitate socială redusă

- necesitatea intervenţiei omului asupra

naturii pentru supravieţuire

- supravieţuirea nu este condiţionată de o

intervenţie puternică asupra naturii

- industrie şi urbanism dezvoltat - agricultura tradiţională

- familii cu puţini copii - familii numeroase

- tradiţia capitalismului clasic - frecvente mişcări sociale

În domeniul managementului, dimensiunea individualism/colectivism prezintă o serie de

implicaţii:

Predomină individualismul Predomină colectivismul

- relaţiile dintre membrii unei organizaţii se

bazează pe interese personale

- relaţiile dintre membrii unei organizaţii se

bazează mai mult pe o perspectivă morală

- salariaţii nu aşteaptă ca firma să se ocupe de

ei

- salariaţii aşteaptă ca firma să se ocupe de ei

şi de problemele lor

- viaţa organizaţiei are la bază iniţiativele

personale

- viaţa organizaţiei are la bază loialitatea şi

simţul datoriei

- promovarea se face atât din interior, cât şi

din exterior

- promovarea se face din interior după

vechime

14

- predomină deciziile unipersonale - predomină deciziile de grup

2. Distanţa faţă de putere mare/mică

Culturile se diferenţiază între ele şi în funcţie de importanţa acordată inegalităţii în

funcţionarea lor economică şi socială. Această dimensiune măsoară gradul în care membrii

mai puţini puternici din organizaţie acceptă ca şeful lor să aibă o putere mai mare, dacă se

acceptă ca puterea să fie inegal distribuită. Societăţile care încearcă să reducă inegalităţile în

putere şi bogăţie se caracterizează prin distanţă mică faţă de putere, ceea ce determină ca

statutele şi formalitatea să aibă mai puţină importanţă. În ţările cu intensitate a puterii ridicată,

subordonaţii cred că ocolirea autorităţilor ierarhice este un act de insubordonare.

Premise pentru distanţă mică Premise pentru distanţă mare

- nevoie mare de intervenţie a omului asupra

naturii pentru supravieţuire

- supravieţuirea impune mai puţin intervenţia

omului asupra naturii

- pondere mare a industriei - pondere mare a agriculturii

- mare mobilitate socială - mobilitatea socială redusă

- pondere mare a clasei medii - pondere redusă a clasei medii

- putere politică bazată pe un sistem

reprezentativ

- putere politică concentrată în mâna unei

oligarhii

- învăţământul se face pe bază de dialog - învăţământul pe bază de lecţii date de către

profesori atotştiutori

- largă distribuţie a bogăţiei - bogăţie concentrată în mâna unei elite

Această dimensiune culturală influenţează managementul de la nivelul organizaţiilor,

determinând o serie de particularităţi, printre care:

Predomină distanţa mică Predomină distanţa mare

- structura organizatorică aplatizată, cu un

număr mic de niveluri ierarhice

- structura organizatorică alungită, cu un

număr mare de niveluri ierarhice

- încadrare de angajaţi puţin numeroasă - încadrare de angajaţi numeroasă

- evantai redus de salarii diferenţiate - o puternică diferenţiere a salariilor

- muncitorii au o calificare înaltă - muncitorii sunr cu calificare redusă

15

- muncitorii au acelaşi statut ca şi funcţionarii - funcţionarii au un statut social superior

muncitorilor

- sindicate cu caracter pragmatic - sindicate centralizate

3. Evitarea incertitudinii (gradul de evitare a incertitudininii) mare/mic

Dimensiunea măsoară gradul în care oamenii dintr-o societate se simt ameninţaţi de

situaţiile ambigue şi nivelul la care ei încearcă să evite aceste situaţii preferând stabilitatea şi

elemente cunoscute. În cadrul unor culturi, oamenii consideră că incertitudinea face parte din

viaţă şi ei pot face foarte puţin pentru a o influenţa, ceea ce determină o evitare redusă a

incertitudinii. Aceste ţări se caracterizează printr-o deschidere spre risc, spre elemente absolut

noi şi inovatoare. Dimpotrivă, în alte culturi oamenii sunt incitaţi să lupte pentru a influenţa şi

controla viitorul, acestea caracterizându-se printr-o evitare mare a incertitudinii. Aceste ţări se

caracterizează printr-o nevoie puternică de securitate, existând de asemenea încredere în

specialişti, respectiv în cunoştinţele acestora.

Premise pentru evitare mare a

incertitudinii

Premise pentru evitare redusă a

incertitudinii

- ţări în curs de dezvoltare - ţări cu o dezvoltare avansată

- tinere democraţii - democraţii consacrate

- populaţie densă în ţările bogate şi rară în

ţările sărace

- populaţie densă în ţările sărace şi rară în

ţările bogate

Această dimensiune determină la nivel managerial următoarele particularităţi:

Predomină evitarea mare a incertitudinii Predomină evitarea redusă a incertitudinii

- preferinţă pentru întreprinderi mari - preferinţă pentru întreprinderi mici

- slabă ambiţie de promovare şi preferinţă

pentru managerii în vârstă

- mare ambiţie de promovare şi accesul

tinerilor la funcţiile de manageri

- grad ridicat de formalizare mai ales a

funcţiei de planificare

- accent mai redus pe funcţia de planificare şi

previzionare

- tendinţa de a evita concurenţa dintre

angajaţi

- promovarea competiţiei între angajaţi

16

- rezistenţă la schimbări - schimbările se fac mai uşor

- predomină deciziile de grup - predomină deciziile individuale

- promovarea din interior - promovarea din interior şi din afară

Ţările cu o evitare redusă a incertitudinii se caracterizează prin mai puţin stres, se

dezaprobă un comportament agresiv, este important să-ţi ascunzi emoţiile, diferenţele nu sunt

considerate a fi nişte ameninţări, autorităţile trebuie să servească autorităţile.

4. Masculinitate/feminitate

Pentru a caracteriza o cultură prin prisma acestei dimensiuni este necesar să fie

evidenţiate scopurile urmărite în general de către bărbaţi şi respectiv de către femei. S-a

constatat că în general bărbaţii urmăresc să aibă şanse de a accede la posturi cât mai înalte, să

obţină un salariu cât mai mare, să fie permanent la curent cu evoluţiile din domeniul

tehnologiilor etc. Femeile urmăresc să lucreze într-o atmosferă amicală, să aibă siguranţa de a

nu fi transferate într-un post mai puţin dorit, să aibă condiţii bune de muncă şi relaţii bune de

colaborare cu colegii şi cu şefii.

Masculinitatea reprezintă gradul în care valorile dominante accentuează: competiţia,

dominaţia, câştigul bănesc şi recunoaşterea socială. Feminitatea este dimensiunea care

măsoară gradul în care valorile dominante accentuează valorile: cooperarea, dezvoltarea de

relaţii între oameni, grija faţă de mediu şi comunitate şi aplanarea conflictelor.

Premise pentru masculinitate Premise pentru feminitate

- diferenţierea accentuată a rolurilor - interschimbarea rolurilor

- reuşita este tot ceea ce contează - calitatea vieţii este importantă

- banii şi bunurile materiale sunt importante - omul şi mediul sunt importante

- idealul este de a realizarea ambiţiei - idealul este de a fi util

- sunt admiraţi cei care reuşesc, au succes - apropierea şi înţelegerea faţă de persoanele

care au probleme

- ceea ce este mare se apreciază şi admiră - ceea ce este mic este frumos şi admirat

17

Această dimensiune culturală are implicaţii asupra ansamblului societăţii, asupra

modului de gândire, dar şi asupra managementului de la nivelul organizaţiilor, pentru care se

prezintă câteva particularităţi:

Predominant masculinitate Predominant feminitate

- în general bărbaţii caută să îşi facă o carieră - atât bărbaţii, cât şi femeile caută să îşi facă

o carieră

- femeile din posturile de conducere sunt

agresive

- femeile din posturile de conducere nu sunt

agresive

- multe tensiuni în muncă - puţine conflicte de muncă

- predomină deciziile unipersonale - predomină deciziile de grup

-restructurarea sarcinilor favorizează

realizarea personală

-restructurarea sarcinilor favorizează

integrarea în grup

În urma investigaţiei realizată de Hofstede pe un eşantion din 72 de ţări, s-a ajuns la

concluzia că managementul are o mare determinare culturală. Această determinare are un

impact asupra succesului transferului de know-how în domeniul managementului de la o ţară

la alta, deoarece managementul utilizează sibolurile ce derivă din ceea ce indivizii au învăţat

în familie, la locul de muncă sau de la alţi membrii ai societăţii.

2.4. Diversitatea culturală, avantajele şi dezavantajele ei

Diversitatea culturală există şi afectează modalităţile în care oamenii acţionează

asupra organizaţiei. Judecarea diferenţelor culturale ca bune sau rele, ne poate conduce la

atitudini şi comportamente nepotrivite. Recunoaşterea şi acceptarea diferenţelor culturale

determină o capacitate de a controla şi conduce în mod eficient organizaţia şi oamenii

acesteia.

Diversitatea culturală presupune următoarele avantaje:

1. Avantaje la nivel organizaţional

Managerii internaţionali au observat că diversitatea culturală reprezintă o resursă

pentru dezvoltarea de noi produse, crearea şi acceptarea de noi idei cu privire la modalităţile

şi activităţile de muncă.

18

2. Lărgirea sensurilor

Diversitatea asigură perspective noi de parteneriat în afaceri, precum şi o mai bună

cooperare şi comunicare între oameni din diferite fialiale sau organizaţii, aflate în ţări diferite.

3. Extinderea alternativelor

La modul general diversitatea va determina o creştere a activităţii organizaţiilor,

creşterea flexibilităţii în faţa schimbărilor neprevăzute sau de mare amploare, creşterea

îndemânării problemelor complexe care implică un număr mare de factori calitativi.

Diversitatea aduce însă şi o serie de dezavantaje sau probleme care apar frecvent în

cadrul organizaţiilor:

costurile datorate multiculturalismului;

generează probleme atunci când organizaţia trebuie să obţină un singur consens;

creşte complexitatea şi dicultatea în dezvoltarea unor proceduri generale;

face dificilă convergenţa acţiunilor;

creşte complexitatea, ambiguitatea şi confuzia în cadrul organizaţiei.

19

3. Problematica metodologiei managementului transcultural

3.1. Tipuri de studii de management comparat

Studiile de management comparat pot prezenta o mare diversitate atât în ceea ce

priveşte tematica, cât şi modul de abordare, de formulare a concluziilor şi valorificare a

rezultatelor. Criteriile ce stau la baza clasificării sunt de natură metodologică şi se referă la:

numărul culturilor implicate, tipul problemelor abordate, ipotezele privind geneza

similarităţilor şi diferenţelor de management constatate şi gradul de universalitate a

concluziilor. Principalele tipuri de studii de management comparat sunt:

a) Studiul parohial

Specific acestui studiu este faptul că investighează o singură cultură. În acest context,

cultura nu este considerată un factor, o variabilă, ci o constantă. Cercetătorii caută să obţină

un răspuns la întrebarea: „Care este comportarea oamenilor în procesele de management şi de

execuţie din cadrul unei organizaţii?”.

Premisa de la care pleacă acest tip de studiu este similaritatea managementului în toate

ţările industrializate. Deşi în esenţă acestea sunt studii clasice de management general,

anumiţi specialişti argumentează că ele pot fi considerate o formă incipientă de studii de

management comparat, în măsura în care se încearcă o extindere a valabilităţilor concluziilor

şi asupra managementului din alte ţări.

b) Studiul etnocentric

Aceste cercetări se caracterizează prin faptul că investigaţiile realizate în cadrul unei

anumite culturi sunt repetate în a doua cultură. Întrebarea la care se doreşte să se răspundă

este: „Teoria valabilă pentru cultura A este valabilă pentru cultura B?”.

Scopul cercetării este de a analiza similarităţile dintre două culturi extinzând

cercetările teoretice în cea de-a doua cultură. Similarităţile identificate vor fi considerate

dovezi ale universalităţii fenomenului studiat.

Premisa de la care se pleacă este că standardizarea este sinonimă cu echivalenţa, ceea

ce evident nu este adevărat. În plus, în aceste studii, prima cultură este considerată criteriu de

referinţă pentru cea de a doua, fiind frecvente formulările etnocentrice de genul: mai putin

decât, mai redus comparativ cu etc.

c) Studiul policentric

Reprezintă studii pe aceeaşi temă efectuate în anumite culturi specifice, de echipe

naţionale de cercetători şi urmăresc descrierea practicilor manageriale şi organizaţionale din

20

cadrul acestora. Întrebarea la care se caută răspuns este: „Cum conduc managerii şi cum se

comportă salariaţii în ţara X?”. Cercetarea utilizează două ipoteze de lucru: există mai multe

modalităţi de a realiza anumite obiective manageriale şi, respectiv, că nici o metodă

managerială de îndeplinire a unui obiectiv nu este superioară altora. Scopul studiului este de

a dezvolta teorii care sunt aplicabile numai la o cultură specifică studiată, fără să se

urmărească o comparabilitate a proceselor şi sistemelor manageriale de la o cultură la alta.

d) Studiul comparativ

Caracteristic acestui tip de studiu este faptul că cercetătorii caută să identifice

similitudinile şi deosebirile dintre două sau mai multe culturi. Premisa de la care se pleacă

constă în faptul că nu există o cultură dominantă. Cercetătorii caută să stabilească care aspecte

ale managementului sunt într-adevăr universale şi care sunt specifice unei anumite culturi şi în

ce măsură strategiile şi politicile organizaţionale trebuie să difere între ţări. Studiul încearcă să

răspundă la întrebarea: „Prin ce elemente diferă cultura A de cultura B?”.

e) Studiul geocentric

Acest tip de studiu are ca arie de investigare corporaţiile multinaţionale, fără o

raportare explicită la culturile implicate. Deseori, culturile ţărilor pe teritoriul cărora se

acţionează sunt ignorate sau luate în considerare cu o pondere minoră. Având, în general, un

caracter aplicativ, acestea caută să răspundă la întrebarea: „Cum funcţionează corporaţiile

internaţionale şi cum poate fi perfecţionat managementul acestora?”. În cadrul acestor studii

se pleacă de la premisa universalităţii în abordările de management transnaţionale, fără însă a-

i demonstra valabilitatea prin intermediul valorilor culturale.

3.2. Importanţa managementului transcultural

Dezvoltarea societăţilor organizaţionale şi a business-ului mondial a evidenţiat o

nevoie acută de manageri specializaţi în managementul transcultural sau intercultural,

respectiv oameni instruiţi şi capabili să conducă, antreneze şi motiveze oameni din alte

culturi.

Managementul transcultural studiază oamenii în procesul muncii, din organizaţii cu

populaţii eterogene de salariaţi. Managementul transcultural realizează descrierea

comportamentelor organizaţionale din diferite culturi şi le compară, dar lucrul cel mai

important este că încearcă să înţeleagă şi totodată să îmbunătăţească interacţiunea echipelor

multinaţionale şi, de asemenea, a modelelor de alianţă şi cooperare dintre diferite culturi.

21

Principala provocare a cercetării transculturale este determinată de faptul că în timp ce

variabilele de nivel macro tind să devină din ce în ce mai asemănătoare de-a lungul mai

multor culturi, variabilele la nivel micro tind să-şi păstreze diferenţele culturale. Negandhi

sugerează că asemănările pot fi explicate în termenii industrializării, în timp ce diferenţele

sunt explicate în termenii variabilelor culturale.

Metodologia cercetării transculturale este în mod deosebit importantă în privinţa

conceptualizării, măsurării şi interpretării contextului comportamental.

3.3. Etapele unui studiu complex de management comparat

Studiile de management comparat se diferenţiază de studiile de management general

prin anumite particularităţi, determinate de faptul că primele se desfăşoară în mai multe

culturi, în ţări care diferă sub aspectul nivelului de dezvoltare, al obiceiurilor etc. Una dintre

aceste particularităţi se referă la complexitatea studiilor de management comparat. Cu cât

numărul culturilor investigate este mai mare şi evantaiul aspectelor de management este mai

larg, cu atât sporeşte şi complexitatea sa. În plus, complexitatea este amplificată şi de volumul

sensibil mai mare de interdependenţe analizate.

Nancy Adler, reputat specialist în managementul comparat a identificate câteva etape

în realizarea studiilor transculturale:

1. Stabilirea scopurilor cercetării

Investigaţiile de management pot avea în vedere două categorii de scopuri:

• teoretice – se referă la dezvoltarea unei teorii echivalente în cadrul culturilor

considerate (stabilirea unei tipologii a managerilor sau a fundamentelor organizatorice

pe care se bazează structurile de organizare ale firmelor industriale);

• practice – se referă la conturarea şi dezvoltarea unor abordări de management sau a

unor comportamente sociale adecvate în cadrul diferitelor culturi (stabilirea celor mai

des utilizate sau eficace opţiuni strategice de dezvoltare a unor companii, proiectarea

unor modalităţi eficace de motivare a personalului).

În scopul formulării obiectivelor studiului, trebuie soluţionate câteva probleme

precum: definirea culturilor considerate, delimitarea comportamentelor identice şi a celor

echivalente, stabilirea gradului de omogenitate a populaţiei, stabilirea aspectelor

comportamentale considerate universale şi specifice.

2. Precizarea tematicii de cercetare

22

Referitor la tematica studiului trebuie să se urmărească îndeplinirea a trei cerinţe:

• conceptuală – subiectul să fie echivalent, în sensul că definirea conceptului trebuie să

prezinte aceleaşi caracteristici esenţiale în fiecare cultură investigată;

• importanţa subiectului – subiectul supus cercetării să deţină în cadrul fiecărei culturi o

poziţie marginală sau centrală;

• locul – specificitatea subiectului să fie egală în cadrul culturilor considerate, în sensul

că ele prezintă sensibilităţi politice şi religioase similare.

3. Eşantionarea subiecţilor

Eşantionarea presupune stabilirea subiecţilor care intră în sfera cercetării,

dimensionarea judicioasă a eşantionului, selecţia culturilor de investigat, opţiunea pentru un

eşantion reprezentativ sau pereche şi asigurarea independenţei culturilor în cadrul

eşantionului. Eşantionul reprezentativ este cel care reflectă particularităţile culturale ale

întregii populaţii dintr-o ţară sau grup, iar eşantionul pereche este cel care este echivalent din

punct de vedere funcţional. Acesta din urmă se utilizează în cazul cercetărilor care vizează

subiecte concrete privind practica managerială, de mai mică amploare.

4. Măsurarea şi instrumentalizarea fenomenelor de management

Deoarece culturile analizate se caracterizează prin sisteme de valori şi evoluţii diferite

ale variabilelor, cercetătorii trebuie să acorde o importanţă deosebită echivalenţei rezultatelor.

În acest sens trebuie să urmărească:

• echivalenţa variabilelor – aceasta impune selectarea unor caracteristici ale variabilelor

şi alegerea unor procedee de măsurare astfel încât evaluările realizate în cadrul

diferitelor culturi să reflecte în mod realist aceleaşi fenomene, cu aceeaşi precizie;

• măsurarea echivalentă a variabielor – diferenţele dintre parametrii variabilelor

considerate în diferite culturi nu pot fi interpretate corect, dacă scările lor de evaluare

nu sunt echivalente.

5. Administrarea desfăşurării investigaţiei

Această etapă are în vedere stabilirea modului de lucru cu colectivităţile investigate,

formularea instrucţiunilor şi precizarea perioadei de lucru.

6. Analiza informaţiilor privind elementele de management

În analiza informaţiilor obţinute pe parcursul cercetării se verifică două aspecte:

• mulţimea variabielelor implicate şi complexitatea interdependenţelor dintre acestea;

• corelaţiile la nivel de culturi.

7. Formularea concluziilor

23

Finalul oricărei cercetări îl constituie formularea concluziilor, pornind de la obiectivele

cercetării. În cazul cercetărilor teoretice, atenţia este concentrată asupra formulării unor teorii

cât mai coerente. În cazul cercetărilor aplicative, formele cele mai întâlnite de prezentare a

concluziilor sunt metodologiile, recomandările sau soluţiile manageriale care se predau

firmelor.

3.4. Avantajele cercetării transculturale

Cercetarea transculturală trebuie să fie considerată mai mult în termenii unei

metodologii decât ca un domeniu clar definit. Aşa cum am defnit mai devreme, cultura este o

variabilă independentă, folosită pentru a lua în considerare diferite variabile dependente.

Brislin a identificat câteva dintre avantajele aduse în management de cercetarea transculturală,

în afară de faptul că ne face capabili să cunoaştem şi să înţelegem prin ce diferă practicile de

management de la o cultură la alta şi care sunt factorii culturali specifici responsabili pentru

astfel de diferenţe, respectiv ne ajută să identificăm care dintre practicile de management sunt

specifice cultural şi care sunt universale.

Printre aceste avantaje amintim:

1. Creşterea şirului de variabile – aceasta implică realizarea unei teorii de sprijin mult mai

solidă decât în cazul unui număr redus de variabile.

2. Obţinerea de variabile diferite – se pot identifica mai uşor relaţiile false, ce par a fi

legate de variabile, însă sunt datorate unor cauze comune, şi se poate face o clasificare a

variabilelor care pot fi confundate.

3. Înţelegerea contextului în care apare comportamentul la nivelul fiecărei culturi – acest

lucru este esenţial pentru proiectarea şi conceperea unei politici manageriale potrivite.

24

4. Modelul de management în întreprinderile şi organizaţiile din America de Nord

4.1. Mediul cultural american

Fundamentul valorilor culturale caracteristice societăţii americane se constituie din

influenţa curentului puritan adus de imigranţii în Lumea Nouă. El a fost principalul factor care

a pus bazele valorilor şi ideologiilor americane. Curentul puritan în creştinism s-a concretizat

într-o legătură strânsă între venerarea lui Dumnezeu şi chemarea pentru muncă.

Reprezentantul puritan John Cotten explica ideologia:

„Când omul serveşte (lucrează) alt om, el de fapt serveşte pe Dumnezeu, el preţuieşte munca,

sinceritatea şi rugăciunea astfel încât să poată dobândi mântuirea”

Astfel ideologia puritană timpurie a consolidat apariţia ordinii sociale prin acordarea

unei importanţe fiecărui gen sau tip de muncă. Creştinismul puritan avea două chemări:

§ una generală de a servi pe Dumnezeu;

§ una particulară, respectiv munca sau afacerile personale.

Autodisciplina a fost de asemenea un lucru important, deoarece puritanii nu se lasă

conduşi de propriul succes sau eşec. Omul de afaceri puritan venerează divinitatea în

evocările sale atât în legătură cu obţinerea unui profit, dar şi când se ajunge la pierderi. Astfel

elementul cheie al acestui curent este:

„Un om pios nu trebuie să fie numai pios, ci trebuie să fie şi folositor”.

În perioada prerevoluţionară Benjamin Franklin a acceptat valorile muncii puritane

redefinindu-le. El se concentrează pe accentuarea importanţei economisirii şi a nevoii de

capital:

„Un om ar putea, dacă nu ştie cum să economisească, să rămână toată viaţa cu o muncă

istovitoare”.

Expansiunea către vest a servit ca standarde de dezvoltare a vieţii şi activare a celor

mai simple şi tangibile valori. F.Farmer examinează aceste valori şi concluzionează:

„un spirit neliniştit, nervos şi plin de energie ... individualism dominant care lucrează atât

pentru ceea ce este bun cât şi pentru ceea ce este rău ... capacitatea inovaţională practică,

lipsită de aspectul artistic rafinat”.

Tocqueville arată că, preocupaţi de măreţia realizării, americanii tind să preţuiască

faptele mai mult decât idealurile competente şi consecvente. El îi vede pe americani

individualişti şi harnici, singura lor raţiune privind acţiunile şi atitudinile lor este

autointeresul.

25

Valorile culturale americane:

1. Individualismul şi accentuarea autointeresului – constituie baza sistemului de valori a

celor mai mulţi americani. Fiecare persoană este considerată unică şi valoroasă. În acest

context intimitatea, viaţa în familie, viaţa privată este considerată o condiţie pozitivă şi este

apărată de membrii societăţii.

2. Realizarea şi succesul au fost accentuate puternic de cultura americană. Mitul american

ne povesteşte că oricine lucrează din greu poate să obţină succesul în legătură cu ceea ce şi-a

propus. Bogăţia personală este preţuită pentru confortul pe care îl aduce, dar reprezintă în

acelaşi timp o măsură a realizării individului însuşi.

3. Activitatea şi munca – se manifestă atât la nivel de execuţie, cât şi la nivel managerial

un devotament faţă de muncă. Viaţa americană este activă, totul este planificat şi programat.

Munca este respectată nu numai din cauză că ea constituie o sursă de bogăţie, ci, de asemenea,

de dragul de a realiza o activitate. Demnitatea unei persoane este puternic influenţată de lipsa

unei activităţi de muncă. Americanii preţuiesc virtuţile active şi reacţionează pentru

modelarea şi controlul propriei lor vieţi (în viziunea americană să spui despre o persoană că

este leneşă reprezintă o critică extrem de severă).

4. Eficienţa şi pragmatismul se referă mai mult la metoda de muncă şi acţiune. Americanul

este cunoscut ca o persoană realistă, practică şi eficientă, care poate căuta repede şi găsi cele

mai eficace căi de realizare şi îndeplinire a unor scopuri sau activităţi. Ei sunt criticaţi datorită

supraccentuării tehnicii aplicate, lăsând la o parte teoriile şi cu puţină referinţă la obiective.

De aici rezultă o orientare practică care presupune numai ajustări pe termen scurt pentru

situaţii inedite.

5. Orientarea morală – americanii se ghidează în desfăşurarea activităţii după termeni

morali rezultând onestitatea, francheţea şi abordarea directă a problemelor de discuţie. Astfel

modul deschis de a discuta vine în contrast cu numeroasele programe de instruire în care se

insistă pe caracterul docil la locul de muncă, deoarece americanii interpretează acest

comportament ca fiind nesincer, de manipulare şi de neîncredere.

6. Libertatea este cea mai evidentă valoare care asigură manifestarea individualismului.

Individul are liberatea de a activa în lumea socială în care cel mai potrivit, adaptat

supravieţuieşte. Libertatea este principiul de bază nu numai al laissez-faire-ului sistemului

economic din întreprinderile americane, dar şi pentru cea mai mare parte din restul stilului de

viaţă american.

26

7. Egalitatea este o valoare proclamată în cadrul constituţiei, „toţi oamenii sunt egali”. Se

pune problema dacă valoarea libertăţii nu intră în contradicţie cu cea privind egalitatea.

Atunci când oamenii urmăresc libertatea într-un climat individualist, în care cel adaptat

supravieţuieşte, liberatatea conduce la polarizarea societăţii în bogaţi şi săraci. O încercare de

rezolvare a acestui conflict este de a face distincţie în privinţa faptului că idealurile

americanilor reclamă egalitatea oportunităţilor şi nu egalitatea rezultatelor. Competenţele,

abilităţile şi talentele fiecărui individ vor influenţa ceea ce o persoană poate realiza sau obţine.

8. Patriotismul – valoarea se manifestă prin atitudinea americanilor faţă de statele

dictatoriale şi tot ceea ce nu este american sau care ameninţă valorile culturale şi sociale

americane.

9. Confortul material. Americanii sunt interesaţi de a avea, a deţine un volum mare de

bunuri materiale, întrucât ei văd în acestea recompensa muncii depuse. Ele reprezintă

simbolul realizării, împlinirii şi succesului.

10. Caracterul informal. Modalitatea de adresare, manierele, modul de a se îmbrăca şi de a

interacţiona este mult mai informal decât în oricare dintre celelalte societăţi. Ca urmare a

valorii libertăţii la nivelul individului aceasta se manifestă prin libertatea de exprimare şi

comportament mai puţin formal chiar faţă de superiori.

4.2. Contextul economico-social din SUA

Sistemul politico-economic din SUA poate fi caracterizat ca un capitalism democratic.

Producţia şi distribuţia de bunuri sunt în cea mai mare parte în proprietatea privată. Forma

caracteristică capitalismului o reprezintă sistemul întreprinderii private. Structura economiei

americane are următoarele caracteristici:

- este reprezentată de o reţea complexă de firme, a căror mărime variază;

- deşi firmele mari deţin o pondere semnificativă pe piaţă, segmentul reprezentativ al

economiei este cel al întreprinderilor mici.

Principalele forme de organizare a firmelor americane sunt:

a) Cu proprietate personală – proprietorship – întreprinderi cu un singur proprietar care

deţine controlul asupra activităţilor firmei. Proprietarul este răspunzător personal pentru toate

obligaţiile întreprinderii, iar profitul obţinut se consideră parte a veniturilor personale.

b) Firma asociată – partnership – întreprinderi cu doi sau mai mulţi asociaţi ce au calitatea

de coproprietari. Ei îşi împart responsabilitatea faţă de obligaţiile legale ale firmei, fiind

27

răspunzători cu averea lor personală, şi îşi redistribuie profiturile în funcţie de cota de

proprietate. Toţi partenerii participă direct şi nemijlocit la managementul firmei.

c) Corporaţia – corporation – este o unitate economică separată şi distinctă de proprietari.

Obligaţiile proprietarilor sunt limitate, iar managementul este asigurat de preşedinte şi

directorii executivi. Comitetul Director este ales anual şi exercită controlul integral asupra

întregii activităţi. Profitul firmei este impozitat separat, iar dividendele sunt considerate drept

parte a venitului personal al proprietarilor.

Întrucât guvernul este implicat în unele laturi ale economiei acest sistem poate fi

definit mai degrabă ca o economie mixtă. Guvernul influenţează afacerile prin legislaţie

(legile antitrust), prin acţiunile executivului precum şi ale agenţiilor administrative. Cele mai

semnificative influenţe pot fi remarcate în domenii prioritare cum sunt: poluarea mediului

ambiant, producţia de energie, sănătatea, protecţia consumatorului, învăţământul şi relaţiile

management-sindicate.

Capitalismul american prezintă următoarele caracteristici:

a) Proprietatea privată – îndeplineşte două funcţii. Prima se referă la plasarea puterii

privind utilizarea resurselor productive în mâinile indivizilor. A doua constă în faptul că ea

reprezintă stimulentul pentru acumularea de valoare.

b) Motivaţia pentru profit – semnifică dorinţa de a desfăşura o activitate economică pentru

a obţine profit. În economia SUA managementul întreprinderii private stabileşte cel mai

eficient echilibru între disponibilitatea, calitatea factorilor de producţie şi preţ. Profitul

reprezintă mecanismul central, cel mai important element de control al modului în care se

desfăşoară activităţile într-o întreprindere.

c) Piaţa şi concurenţa – piaţa este liberă, consumatorii au o puternică influenţă asupra a

ceea ce se va produce prin puterea pe care o exercită cererea, iar producătorii influenţează

producţia prin noile produse sau prin activităţile promoţionale. Politica naţională constă în

încurajarea competiţiei între întreprinderi, fiind o modalitate de a menţine eficienţa

economiei.

d) Natura relaţiilor guvern-afaceri – în economia americană este acceptat rolul guvernului

în complexa societate industrială prin legislaţie şi acţiunile executivului precum şi prin

agenţiile administrative. Există o serie de reglementări la nivelul statelor componente care

influenţează afacerile. Cele mai semnificative pot fi remercate pe următoarele domenii

prioritare: poluarea mediului ambiant, producţia de energie, sănătatea, protecţia

consumatorului, învăţământ şi relaţiile management-sindicate

28

e) Libertatea de alegere a consumatorilor – capitalismul democratic din SUA se

caracterizează printr-o mare libertate de alegere a bunurilor şi serviciilor de către cumpărători.

Acest lucru încurajează inovarea şi schimbarea, atât în domeniul produselor cât şi în cel al

metodelor şi procedeelor de distribuţie al acestora.

4.3. Particularităţile managementului american

Managementul întreprinderilor din SUA este unul dintre cele mai copiate din lume,

atât datorită performanţelor acestor întreprinderi, dar mai ales ca urmare a faptului că în

contextul SUA au fost realizate cele mai numeroase cercetări, s-au pus în aplicare cele mai

multe şi variate sisteme, metode şi tehnici de management.

a) Stilul managerial

Managerii din SUA pretind a practica un management participativ, care însă este greu

de explicat în contextul tendinţei lor spre operativitatea adoptării deciziilor. În ciuda

eforturilor companiilor americane în vederea adoptării stilului participativ este necesară o

perioadă mai lungă de timp pînă ce aceste schimbări complexe specifice acestui stil să poată fi

puse în aplicare. Stilul de management are la bază modelul anglo-saxon al capitalismului

bazat pe reuşita individului şi a profitului pe termen scurt.

Stilul managerial manifestă o tendinţă puternic autoritară, determinată de ideologia că

statutul unei persoane este stabilit în exclusivitate de propriile performanţe în muncă.

Managerii americani au responsabilitatea deciziilor individuale. Tradiţional, managerii

americani au pus accent pe distincţia dintre activităţile manageriale şi cele de execuţie.

Această distincţie a fost întărită de prejudecata că managerii reprezintă şi apără interesele

proprietarilor, în timp ce restul salariaţilor acţionează împotriva acestora. Managerii şi-au

reţinut anumite prerogative decizionale, precum dreptul de a aloca resursele şi dreptul de a

face recrutări şi concedieri. Acest lucru a condus, în general, la reducerea participării

executanţilor la procesele decizionale privind organizarea sau strategia firmei. Managerii de

vârf au responsabilităţi în obţinerea rezultatelor la nivel organizaţional şi au şi autoritate

totală. În acest context rezultatul este că adoptarea deciziilor se face în exclusivitate de către

manageri, iar natura relaţiilor în cadrul organizaţiilor americane este de tipul autoritate-

responsabilitate.

Nivelul redus de participare a angajaţilor la procesul decizional a avut ca şi rezultat

formarea unui proces decizional centralizat în care predomină deciziile individuale. Ca

urmare se poate observa în cadrul întreprinderilor americane o predominanţă a structurilor

29

ierarhice înalte cu accentuarea poziţiilor manageriale specializate pe natura obiectivelor

urmărite de organizaţie. Lanţul de omandă este direcţionat de sus în jos, cu o specializare

înaltă a departamentului sau grupului de muncă şi o responsabilitate concentrată la nivelul

managerilor pentru toate deciziile ce influenţează munca şi motivarea angajaţilor.

Comunicarea internă în organizaţiile americane se bazează pe schimbul de informaţii

pe suporţi scrişi, tablouri de bord formalizate. Circularele, directivele şi sugestiile scrise sunt

omniprezente în cadrul firmei. Presiunea din partea acţionarilor impune realizarea unor

rapoarte regulate şi actualizarea permanentă a previziunilor.

Reuniunile în întreprinderile americane prezintă unele particularităţi: sunt centrate pe

un obiectiv dat, se finalizează prin decizii concrete şi soluţii precise şi sunt conduse de un

preşedinte de şedinţă care nu este neapărat la cel mai înalt nivel ierarhic, dar care dispune de o

capacitate recunoscută de mediere. Întregul proces de comunicare este influenţat şi de distanţa

redusă faţă de putere.

Comunicarea precisă stilul simplu şi clar se poate observa şi în procesul de negociere

unde americanii prezintă următoarele trăsături:

Þ Sunt individualişti, doresc să negocieze singuri.

Þ Se comportă familiar încă de la început.

Þ Pun toate cărţile pe masă chiar de la începutul discuţiei şi apoi negociază pe baza

ofertei.

Þ Analizează propunerile din perspectiva rentabilităţii investiţiilor sau a termenului de

obţinere a rezultatelor.

Þ Îi deranjează tăcerea sau momentele de pauză în timpul negocierilor.

Þ Sunt insistenţi şi consideră că întotdeauna există o soluţie.

Þ Privesc negocierea ca pe o problemă ce se rezolvă prin compromisuri.

Þ Consideră stilul american ca fiind cel mai bun.

Þ Folosesc adesea forţa ca argument, respectiv votul majorităţii, şi nu îşi pierd timpul să

obţină consens.

O formă specifică de management centrat pe activităţile de producţie conturate în

SUA, îl reprezintă managementul integrat al producţiei. În esenţă acest tip de management

reuneşte, de o manieră interdependentă trei abordări manageriale eficace ale activităţii de

producţie:

Þ Tehnologia de prelucrare – presupune realizarea activităţilor de producţie având la bază

un solid fundament informatic.

30

Þ Gestiunea stocurilor în timp real – asigură o diminuare substanţială a timpilor de stocare

şi aprovizionare, şi concomitent a costurilor

Þ Managementul calităţii totale – presupune perfecţionarea continuuă a activităţilor şi a

elementelor implicate în această activitate şi satisfacerea necesităţilor clienţilor.

Scopul MIP = eliminarea barierelor dintre fazele, funcţiile şi scopurile producţiei

pentru a crea un sistem centrat pe obţinerea de valoare adăugată.

b) Politica de resurse umane

Americanii sunt recrutaţi cu rapiditate şi sunt eliberaţi din funcţie tot atât de rapid. Însă

a fi concediat nu reprezintă un stigmat. Americanii au tendinţa de a schimba frecvent firma şi

locul de muncă, din acest motiv firmele preferă să schimbe personalul în funcţie de nevoi, în

loc să investească în pregătirea acestuia. Această politică este reflectată de faptul că cele mai

mari investiţii în resursele umane sunt orientate către domeniul selecţiei şi recrutării.

În managementul resurselor umane firmele americane îşi stabilesc următorul scop

general: îmbunătăţirea motivării ca premisă de creştere a eficienţei utilizării resursei umane.

În activităţile specifice managementului resursei umane sunt angajate trei categorii de

persoane:

- Prima care poartă întreaga responsabilitate în acest domeniu este reprezentată de

managementul de nivel superior, respectiv preşedintele organizaţiei care impune un anumit

climat de muncă. El este ajutat de directorii executivi în stabilirea obiectivelor şi politicilor

din acest domeniu.

- A doua categorie este reprezentată de toţi managerii organizaţiei, care pun în practică

politica de resurse umane.

- A treia categorie este reprezentată de departamentul de personal care are rolul activ în

procesul de adoptare a deciziilor legate de resursa umană la nivelul organizaţiei şi de

elaborare a strategiei din perspectiva resurselor umane.

Individualismul agresiv este stăpânit în interiorul organizaţiei, prin reguli stricte

privind activitatea internă şi circuitul documentelor.

Promovarea are la bază calităţile, nivelul de pregătire şi vechimea personalului. Vârsta

managerilor de vârf sprijină concluzia conform căreia experienţa joacă un rol important în

promovarea în funcţii de conducere. Rezultatele unui studiu au demonstrat că 75% dintre

managerii de vârf aveau cel puţin 45 de ani când au fost promovaţi.

Pregătirea în domeniul managementului se realizează în primul rând la nivel

individual, în şcoală unde se pun bazele gândirii economice. Diploma universitară este

31

considerată de către managerul american a fi un punct de plecare indispensabil, completat mai

târziu printr-o pregătire în afaceri. Întreprinderile asigură ulterior o pregătire a personalului,

atât prin programe în afara întreprinderii, în şcoli şi universităţi specializate, cât şi în interiorul

organizaţiei. Întreprinderile americane nu se disting foarte mult de cele din alte ţări, în ceea ce

priveşte organizarea acestei pregătiri în interior, decât prin maniera în care încearcă să se

păstreze în cadrul întreprinderii ambianţa universitară. Astfel, dacă în alte firme acestea poartă

numele de centre de formare, în întreprinderile americane acestea sunt instituţii, colegii

campusuri universitare ale întreprinderii.

Motivarea managerilor şi a salariaţilor americani nu are conotaţii complexe ca în cazul

managerilor companiilor europene sau orientale, constând în general în recompense băneşti.

Acordarea de prime, de participaţii la profit sau de acţiuni preferenţiale, reprezintă

principalele metode de motivare. Tinerii angajaţi sunt deseori motivaţi şi de oportunităţile de

promovare. Emoţia competiţiei şi şansa de a demonstra capacitatea de a rezolva probleme

satisfac aspiraţiile multor tineri americani. Dar, spre deosebire de europeni, americanii au

nevoie de receptivitate, de încurajare permanentă şi de laude din partea superiorilor.

c) Relaţia cu sindicatele

În SUA există două tipuri de sindicate: sindicate organizate pe criteriul profesiei şi

sindicate organizate pe criteriul ramurii de activitate. În general sindicatele de ramură poartă

negocieri la nivel naţional, cu reprezentanţii companiilor, scopul lor final fiind acela de a

stabili termenii contractului de muncă colectiv. În schimb, sindicatele profesionale tind să

negocieze numai la nivel local. Organizaţiile internaţionale ale acestor sindicate nu se implică

în negocieri colective. Reprezentanţii organizaţiilor internaţionale oferă sprijin şi expertiză

sindicatelor locale, acestea din urmă fiind cele care poartă negocierile.

În SUA, relaţiile sindicate-management au fost întotdeauna tensionate. Angajaţii sunt

atraşi de afilierea la aceste sindicate datorită faptului că reprezentarea colectivă le permite să

negocieze cu managerii companiilor de pe o poziţie de egalitate.

Sindicatele au avut o contribuţie deosebită la îmbunătăţirea condiţiei muncitorilor, în

principal prin negocierea creşterilor salariale, a beneficiilor extrasalariale şi a îmbunătăţirii

mediului de muncă. Datorită dezvoltării puternice a sectorului industrial, a productivităţii

crescute şi a avantajelor tehnologice ale SUA, companiile au avut capacitatea să satisfacă

cererile privind creşterea recompenselor monetare şi nemonetare ale salariaţilor. Astfel

sindicatele şi-au demonstrat utilitatea în faţa muncitorilor.

32

d) Etica în afaceri

O trăsătură de bază a culturii manageriale americane o reprezintă, în prezent, obţinerea

consensului asupra a ceea ce este bun şi drept, asupra a ceea ce este cinstit, corect şi

responsabil. În ultimul timp se pune un accent tot mai mare pe elaborarea şi adoptarea

codurilor de etică, având ca obiectiv principal păstrarea consumatorilor, protejarea acestora şi

chiar a colectivităţii.

Aceste coduri de etică îşi propun promovarea unor atitudini şi comportamente

adecvate în folosul angajaţilor, dar şi al firmei, care să permită reglarea situaţiilor de criză prin

intermediul unor sisteme de comunicare specifice. Nu trebuie neglijată importanţa codurilor

de etică, pentru manageri acestea fiind atât o modalitate de control, cât şi un instrument de

apreciere privind respectarea şi îndeplinirea responsabilităţilor.

Dacă în SUA accentul se pune pe responsabilitatea socială a firmei, Japonia

promovează spiritul de echipă, iar Europa pune accent pe respectarea drepturilor omului.

În concluzie caracteristicile negative ale managementului american s-ar rezuma la:

Þ Preferinţa managerilor americani pentru câştiguri măsurabile şi pe termen scurt în

defavoarea investiţiilor pe termen lung în activitatea de cercetare şi în echipamente mai

productive.

Þ Dezvoltarea activităţii prin fuziuni şi achiziţii şi mai puţin prin dezvoltarea şi lansarea

de produse noi şi cucerirea de noi pieţe.

Þ Concentrarea managerilor asupra carierei proprii şi mai puţin asupra bunăstării firmei ca

întreg.

Þ Pregătirea preponderent financiar-contabilă a managerilor de vârf, fapt ce face ca firma

să fie condusă pe baza cifrelor, fără a lua în considerarea caracteristicile tehnice ale

produselor, specificul industriei etc.

Þ Consumul inutil de timp şi de bani în conflicte cu sindicatele, cu autorităţile publice şi

cu alte companii.

33

5. Modelul japonez

5.1. Retrospectivă istorică

Elementele dominante în formarea poporului japonez, au fost, pe de o parte, popoarele

mongoloide din nord-estul Asiei, iar pe de altă parte, triburile caucaziene Ainu şi Hokkaido.

Budismul a reprezentat principalul mijloc prin care s-a realizat o schimbare culturală radicală,

care a culminat cu reforma politică, numită Reforma Taiko, începută în anul 645. Anii acestei

reforme au fost ani de dezvoltare a feudalismului în Japonia, iar ceea ce este interesant este

paralelismul asemănării dezvoltării feudalismului în Japonia şi Europa Occidentală.

Amândouă au fost puternic mărginite şi influenţate de civilizaţii mai vechi şi mai instruite. În

timp ce Europa Occidentală avea un vecin deosebit de rafinat, Bizanţul, de la care a

împrumutat numeroase tradiţii şi idei filosofice, Japonia avea un vecin de talia Chinei, o ţară

cu o cultură materială şi spirituală mult mai evoluată şi sofisticată, de la care a preluat foarte

multe elemente materiale şi spirituale. Principala ocupaţie era agricultura şi ulterior a apărut

clasa comercianţilor care au fost marginalizaţi şi totodată toleraţi.

Feudalismul japonez a avut la bază politica de clan şi formarea unor alianţe sub

conducerea unui şogun. Societatea a cunoscut un nivel ridicat de militarizare, iar clasa

samurailor tinde să se dezvolte, datorită poziţiei pe care o ocupă în menţinerea şogunatelor. În

acest sens se accentuează loialitatea războinicilor samurai faţă de nobil prin dezvoltarea unui

cod de etică, ce cultivă valoarea şi demnitatea personală a samurailor. În timp, acest cod

numit bushido devine un legământ, care unori îmbracă forma unui contract de supunere faţă

de nobil şi clanul lui. În acelaşi timp se dezvoltă o interdependenţă largă între comercianţi şi

războinici, samuraii formând încet clasa de mijloc.

În 1603, după o perioadă de războaie interne, ţara este pacificată şi unificată sub

şogunatul condus de clanul Tokugawa. Noul şogun închide şi izolează ţara faţă de străini şi

impune eliminarea creştinismului. Baza ideologică a regimului Tokugawa a constituit-o

filosofia şcolii confuciene, care accentuează pieta filială şi loialitatea faţă de superior.

Autoizolarea a însemnat o extraordinară stabilitate, care însă a determinat şi o înapoiere

instituţională şi tehnologică. Se realizează o specializare economică regională, care a

determinat o creştere economică, iar creşterea populaţiei a determinat, şi ea, dezvoltarea

industrială pentru a putea satisface creşterea cererii de bunuri. Creşterea producţiei a condus

mai departe la lărgirea schimbului de mărfuri şi de aici la economia monetară. Veniturile

aristocraţilor se evaluau în orez, care era dat negustorilor pentru comercializare. Astfel că se

34

produce o îmbogăţire a comercianţilor, care reuşesc să se integreze în aceeaşi clasă cu

aristocraţii şi să îşi consolideze poziţia socială.

Primul miracol japonez este identificat în perioada Restauraţiei Meiji, 1868-1945,

când de la o societate de tip feudal bazată pe agriculutură, japonezii şi-au propus

industrializarea şi făurirea unui stat cu administraţie socială, politică şi economică modernă.

În perioada Meiji s-a realizat reforma agrară, au fost abolite drepturile samurailor, au fost

adoptate parlamentul şi monarhia constituţională, serviciul militar obligatoriu, învăţământul

general obligatoriu. În timpul şogunatului Tokugawa erau aproximativ 800 de clanuri feudale

care exploatau 30 de milioane de ţărani. Restauraţia Meiji, schimbă clasa guvernamentală.

Noua elită nu mai guvernează reforma în general, dar se concentrează pe o diversificare a

activităţii industriale susţinută financiar şi asistată de guvern. S-au asigurat capitalul şi

resursele financiare, personalul calificat pentru o industrie în expansiune. Guvernul Meiji a

sprijinit atât industria uşoară, cât şi cea grea, precum şi băncile, schimbul de mărfuri,

transportul şi telecomunicaţiile.

Odată ce erau întemeiate noi întreprinderi acestea erau vândute diverselor familii

dinastice, la preţuri mici, deosebit de favorabile. În timp, aceste dinastii industriale cresc şi se

dezvoltă în giganţii industriei Japoneze, purtând numele de ZAIBATSU-ri. Acestea dezvoltă o

relaţie extrem de puternică la nivelul economiei japoneze, constituind coloana vertebrală a

acesteia de mai bine de un secol. În perioada 1905-1940 puterea economică a crescut de circa

12 ori, cu o viteză de trei ori mai mare decât în oricare altă ţară a globului pământesc, obiectiv

realizat prin menţinerea veniturilor populaţiei la un nivel foarte scăzut.

Drept al doilea miracol japonez este considerată capacitatea economiei japoneze de a

se reface extrem de rapid după înfrângerea din cel de-al doilea război mondial. În 1954

Japonia a realizat un venit real per capita echivalent cu cel din anii 1936, pentru ca în 1973 să

înregistreze chiar o creştere anuală de peste 8%. Principalele cauze care au contribuit la

această creştere au fost:

o forţa de muncă ieftină;

o acţionariatul mutual;

o liberalizarea concurenţei;

o susţinerea de către stat a industriei;

o preocuparea majoră pentru educaţie superioară;

o băncile comerciale şi-au jucat rolul de canal de legătură între banca centrală şi

întreprinderile industriale;

o resursele financiare s-au îndreptat preponderent pentru firme mari;

35

o practicarea unor dobânzi mici în raport cu alte state dezvoltate;

o restricţii asupra liberalizării comerţului şi accesului capitalului străin;

o expansiunea exporturilor prin practicarea unei rate de schimb unică a yenului faţă de

dolar.

De asemenea, liberalizarea investiţiilor străine a fost făcută în urma presiunilor

exercitate de ţările puternic dezvoltate, în anul 1973, o firmă străină putând investi până la

50% din valoarea capitalului social al unei firme japoneze, an la care economia era deja

extrem de competitivă, atât pe plan intern, cât şi extern.

Al treilea miracol, potrivit aprecierilor făcute de unii specialişti americani, este

perioada anilor 1980. În această perioadă produsul naţional brut al Japoniei a fost al treilea ca

mărime, iar potrivit previziunilor extrapolarea tendinţelor de atunci conducea la poziţia

numărul unu în anii 2000. Adoptarea tehnologiilor de vârf au făcut ca într-un timp relativ

scurt, Japonia să devină lider mondial în sectoarele industriale de vârf: construcţii navale,

aparate foto, oţel, televizoare, aparate electrice etc.

5.2. Valori culturale şi reguli sociale

Cele mai importante valori şi atitudini pe care poporul japonez le-a primit prin

shintoism ar fi:

Þ Un respect al vieţii;

Þ O profundă apreciere a frumuseţii şi puterii naturii;

Þ Iubirea purităţii şi a curăţeniei;

Þ Preferinţa pentru simplitate şi simbolism în estetică.

Este interesant faptul că religiile încorporate în Japonia au suferit un proces tipic şi

unic de armonizare. Dacă în SUA etica protestantă a accentuat autoîncrederea, independenţa

şi bunăstarea individuală, în Japonia etica bazată pe un amestec de shintoism, confucianism,

taoism şi budhism, a produs una dintre societăţile cele mai omogene şi a creat o ideologie

paternalistă care a stat la baza indistrializării, organizării economiei şi managementului

japonez.

Budhismul a definit pe baza celor 4 adevăruri nobile

· conduită etică, întemeiată pe dragostea universală şi compasiunea pentru toate fiinţele;

· disciplină mentală;

· înţelepciune, prin practicarea primelor două căi.

36

În timp ce budhismul se amestecă cu shintoismul, punând bazele religioase,

confucianismul pune temelia eticii, baza culturii japoneze. Pentru Confucius, ca şi pentru

Platon, arta de a guverna, este singurul mijloc de a asigura pacea şi fericirea, pentru un număr

cât mai mare de oameni.

Reforma morală şi politică înfăptuită de confucieni are la bază educaţia totală,

respectiv o metodă de instruire prin care individul obişnuit să se transforme într-un om

superior. În concluzie, în filosofia confuciană, nobleţea şi distincţia nu sunt înnăscute, ci ele

se dobândesc prin educaţie. Bunătatea, înţelepciunea şi curajul sunt atributele specifice ale

nobleţei. Confucius spune: „Acela care este cu adevărat bun, nu este niciodată nefericit”.

Scopul de bază al societăţii este să trăieşti în armonie, iar acest lucru este posibil prin

supunere şi leadership. Pentru a obţine acest obiectiv, individul trebuie să îndeplinească două

cerinţe:

• Autodezvoltarea sa ca om educat;

• Conformismul cu ordinea care guvernează relaţiile cu alţii.

Armonizarea în stilul japonez a elementelelor de shintoism, budhism, confucianism şi

taoism s-a regăsit şi a constituit baza codului bushido – codul etic al samurailor, care sub

şogunatul Tokugawa s-a tranformat în cod de etică cetăţenească.

Contribuţia confucianismului la bushido s-a concretizat în special în accentuarea

loialităţii ce trebuie să existe între discipol şi maestru, sau subordonat şi superior, în toate

relaţiile, atât în societate, cât şi în familie.

În aceste condiţii, substanţa psihologiei japonezului poate fi rezumată prin termenul

amae – sentimentul de a depinde de afecţiunea sau protecţia altuia. Din cauză că în Japonia,

amae este vital de importantă pentru stabilitatea emoţională şi psihică a individului, întreaga

structură socială este aşezată pe îndeplinirea acestei necesităţi. Rezultatul este o caracteristică

socială specifică – paternalismul sau grupismul japonez .

Japonezul nu se defineşte în termenii cine este el, ci cărui grup îi aparţine. Aceasta

constituie o particularitate culturală sub numele de IE. Acesta este un grup social constituit pe

bazele unui cadru ce se referă la reşedinţă, organizare şi management. Ceea ce este important

aici este faptul că relaţiile în acest grup social sunt considerate ca fiind cele mai importante,

comparativ cu toate celelalte relaţii umane. Singura unitate de bază a relaţiei interpersonale

între doi japonezi, în sistemul irarhic vertical, este relaţia oyabun-kobun. Extinderea acestui

tip de relaţii dintre două persoane produce o reţea de legături, asemenea unei organizaţii.

Principiul organizaţional al grupului bazat pe relaţia oyabun-kobun presupune o tratare

37

corectă şi cinstită a kobunilor, altfel oya îşi va pierde fiii. Astfel, în timp ce oya-ul poate avea

câţiva kobuni, aceştia nu pot avea decât un singur oya.

Conceptul relaţiei oyabun-kobun are următoarele caracteristici:

Þ Managerul superior este mai în vârstă decât cel inferior, lucrând de mai mult timp

pentru firmă. Poziţia îi oferă superiorului capacitatea şi competenţa de a-l ajuta pe subordonat.

Þ Superiorul este dispus să ajute subordonatul în beneficiul acestuia din urmă, el este, de

asemenea, ocrotitor şi protector.

Þ Subordonatul acceptă protecţia şi ajutorul superiorului.

Þ Nu există un acord explicit pentru formarea acestor relaţii.

Þ Ideal, subordonatul simte gratitudine faţă de superior, pentru bunăvoinţa şi bunătatea lui

şi acest sentiment este acompaniat de dorinţa superiorului de a deveni un prieten mai în

vârstă, cu experienţă pentru el.

Într-un astfel de grup cu relaţii oyabun-kobun, fiecare membru este legat într-o relaţie

bivalentă, cu două elemente, în faţă şi în spate, în acord cu ordinea în cadrul grupului. Aceste

relaţii bivalente formează sistemul de organizare în cadrul firmelor japoneze, un sistem static,

în care nimeni nu poate să se strecoare printre alţi indivizi pe verticală şi să promoveze.

Acest tip de relaţii sunt dezvoltate nu numai prin norme sociale, ci, de asemenea, şi

prin activităţi sau acţiuni, concentrate pe grup. Aceste activităţi au scopul de a realiza legătura

dintre generaţii. Autoritatea este absolută şi respectată în compania japoneză, datorită în

principal obiceiurilor, tradiţiilor şi relaţiilor oyabun-kobun. Superiorul trebuie să fie un lider

cald, blând şi un tutore care se străduieşte să îndeplinească în condiţii bune, cele mai multe

dintre interesele subordonaţilor. El trebuie să fie flexibil şi dispus de a acumula unele opinii

ale subordonaţilor, prin aceasta oferind subordonaţilor un sentiment de autoapreciere prin

participare.

5.3. Particularităţile structurii economice

Economia niponă are o structură duală prin faptul că marile grupuri economice de tip

ZAIBATSU (MITSUBISHI, MITSUI, SUMITOMO, FUJI, SONWA, DAI ICHI KONGYA)

coexistă alături de întreprinderile mici şi mijlocii, care deţin o pondere de aproximativ 98%

din totalul economiei. Înainte de cel de–al doilea război mondial au existat mari

conglomerate care îşi desfăşurau activitatea pe lângă o bancă inclusă în cadrul holdingului,

acestea erau denumite ZAIBATSU şi erau reprezentate de 10 giganţi industriali aflaţi sub

conducerea unor familii. După război, forţele aliate ocupante au dizolvat grupurile, pentru a

38

reduce concentrarea pieţei şi pentru a promova democraţia în Japonia. Mai târziu, aceste

companii s-au regrupat şi şi-au luat denumirea de KEIRETSU. Keiretsu reprezintă un grup

mare de companii, deseori integrat vertical, care cooperează şi lucrează foarte strâns unele cu

altele. Acest grup include sucursale sau filiale şi firme afiliate, dar ramificaţia este mult mai

complexă. O filială reprezintă o firmă care în proporţie de peste 50% este proprietatea

companiei mamă, în timp ce o firmă afiliată este mai puţin de 10% proprietatea firmei mamă.

În prezent există 6 grupuri economice formate pe structura vechilor Zaibatsuri. Fiecare

grup cuprinde întreprinderi din toate sectoarele industriale dezvoltate în Japonia. Prin urmare,

în fiecare sector concurează cel puţin 6 companii. În mod normal, grupurile industriale sunt

formate din firme oligopol – companii membre, plus numeroase companii asociate de

dimensiuni mici şi medii.

Companiile membre sunt firme de mari dimensiuni, specializate în diferite domenii,

care au relaţii strânse cu restul componentelor grupului. De exemplu, companiile membre

aparţinând grupului Mitsui întreţin relaţii cu banca Mitsui Bank, cu compania de comerţ şi

participă ca membri în organismul de elaborare a politicii grupului.

Compania de comerţ exercită un rol la fel de important în integrarea grupului prin

diverse activităţi. În Japonia există mai mult de 6000 de companii de comerţ, însă numai

primele 10 sunt denumite companii generale de comerţ – sogo shosha, ca exemplu Mitsubishi

Corporation, Mitsui Co şi Sumitomo Shoji. Acestea realizează peste jumătate din totalul

exporturilor şi importurilor japoneze. Principala funcţie a companiilor generale de comerţ este

aceea de a organiza activitatea de marketing şi de distribuţie a mărfurilor în schimbul unui

comision, în principal pentru companiile din cadrul grupului industrial.

Casa comercială cumpără bunuri de la A pentru a le vinde altei companii, B. Astfel,

ambele companii, A şi B, fac două schimburi mutuale în legătură cu bunurile de interes prin

compania comercială. Este o practică semnificativă mai ales în condiţiile în care compania de

comerţ are de a face cu o diversitate de produse şi în concluzie poate fi un vânzător şi, în

acelaşi timp, un cumpărător pentru orice companie a grupului. Ca rezultat, în Japonia

vânzarea şi cumpărarea directă sunt extrem de rare şi fiecare bun sau produs trece printr-o

companie de comerţ atotcuprinzătoare.

De asemenea acestea iniţiază şi supraveghează înfiinţarea de firme în sectoare de

viitor, atât pe plan intern, cât şi internaţional. O altă funcţie importantă a companiilor generale

de comerţ este aceea de a furniza credite comerciale clienţilor, îndeosebi firmelor de

dimensiuni mici.

39

Aceste companii generale de comerţ împrumută fonduri de la banca principală a

grupului şi oferă credite clienţilor, pentru constituirea capitalului circulant, pentru

cumpărarea de materii prime sau de echipamente de producţie.

Banca grupului are un rol important în integrarea acestuia, reprezentând principala

sursă de capital. Principala sursă de dezvoltare a companiilor din cadrul unui grup a constituit-

o forma de împrumut bancar de la o bancă generală şi mai multe bănci locale care se ataşau

grupului. Pentru alţi furnizori de capital necesar dezvoltării unei companii, calitatea de

membru într-un grup cu o bancă mare este echivalentul garantării împrumuturilor. Astfel,

banca principală va sprijini compania grupului în achitarea fondurilor împrumutate. În al

doilea rând, banca acţionează şi ca un creditor pentru companie. Astfel, banca din cadrul unui

grup îşi asumă funcţia de siguranţă financiară a companiilor grupului.

Scopul formării grupului integrat de firme Keiretsu este de a avansa sau a se dezvolta

în pieţe străine, de a asigura împărţirea riscurilor prin transferul acestuia la nivelul filialelor,

de a favoriza diversificarea printr-o specializare a companiilor membre într-un domeniu de

activitate şi de a evita o expansiune prea mare a propriei organizări a companiei mamă.

Această relaţie arată că în Japonia relaţia dintre părinte şi copii, repectiv cea dintre firma

mamă şi companiile membre este descendentă, de la vârf în jos, în timp ce în companiile

occidentale această relaţie implică una mai mult pe principii de egalitate. Un instrument

important de control al grupului de către firma mamă în afara celui prin acţionariat se

realizează prin repartizarea managerilor. Acesta separă managementul de proprietate, ceea ce

conduce la un control fără proprietar.

5.4. Managementul producţiei în întreprinderile japoneze

Dependentă din punct de vedere tehnologic şi săracă în resurse, Japonia a înregistrat

numeroase succese chiar în urma preluării unor tehnologii din Vest. Aceste succese obţinute

de industria prelucrătoare din Japonia în diferite domenii de activitate datează mai ales după

cel de-al doilea război mondial. În general, costul ridicat al materiilor prime din import,

nevoia adaptării la condiţiile geografice locale şi sistemul de educaţie japonez au avut un

puternic impact asupra tehnicilor din domeniul producţiei şi în general, asupra

managementului producţiei. Puternica influenţă a cercetărilor lui F. Taylor asupra

managementului din Japonia s-a remarcat mai ales în domeniul producţiei, datorită şi faptului

că din punct de vedere istoric în acest context exista deja o puternică orientare către producţie.

40

Printre cele mai reprezentative modalităţi folosite în domeniul producţiei în întreprinderile

japoneze se situează sistemul KANBAN

Sistemul Kanban – reprezintă un model de livrare a unor părţi componente necesare

fabricării produselor, care combină asigurarea la timp a acestor componente cu o programare

riguroasă a fluxurilor de fabricaţie, în vederea reducerii costurilor de stocare a acestor

componente şi realizării la timp a produselor. În domeniul producţiei se combină previziunile

în domeniul vânzărilor cu programarea producţiei pentru fiecare stadiu al procesului de

fabricaţie. Flexibilitatea managementului în coordonare este asigurată prin crearea unor

stocuri care să asigure continuitatea în fabricaţie.

Sistemul a fost promovat de către firma Toyota, iar caracteristica sa principală este

orientarea către cererea din stadiul final al fabricaţiei. Scopul este de a asigura cererea cu un

minim de stoc de produse finite. În continuare, pentru fiecare fază a procesului de fabricaţie se

vor asigura la momentul oportun componentele necesare. În concluzie, cerinţele pentru

producţie se vor stabili în sens invers procesului de fabricaţie, astfel încât în loc să se impingă

producţia către fazele finale, aceasta se trage. În sistemul Kanban, pentru fiecare etapă a

procesului de fabricaţie se stabilesc foarte exact toate componentele necesare atât din punct de

vedere cantitativ, cât şi din cel al momentului în care trebuie să fie consumate în producţie.

Spre deosebire de liniile clasice de fabricaţie a produselor care se întâlnesc în multe

întreprinderi occidentale, acest sistem presupune un control al ansamblului liniei ce poartă

denumirea de Jidoka. În centrul liniei se găseşte un panou de afişaj pe care se indică locul

unde linia a fost oprită, aria de extindere a problemei care a cauzat oprirea şi timpul necesar

remedierii. Dacă, în cazul unei linii clasice de asamblaj oprirea acesteia nu se face decât în

cazuri extreme, iar dacă oprirea este cauzată de un muncitor care nu şi-a îndeplinit sarcinile

acesta va fi sancţionat, sistemul Jidoka permite oricărui muncitor să oprească linia de montaj

pe diferite motive, dintre care cele mai uzuale sunt lipsa unor componente, semifabricate sau

descoperirea unor defecte. Sistemul Jidoka are ca scop identificarea sursei disfucnţionalităţilor

şi dirijarea resurselor către locurile la care apar aceste deficienţe.

5.5. Managementul resurselor umane în firmele japoneze

Majoritatea firmelor japoneze practică o politică de personal foarte diferită de cea a

firmelor din Europa de Vest sau SUA şi care se caracterizează prin:

41

A) Sistemul de angajare

Managementul japonez acordă o atenţie specială resursei umane, recrutarea

personalului fiind privită ca o investiţie pe termen lung. Selecţia acordă prioritate calităţilor

personale necesare integrării în faţa cunoştinţelor şi calităţilor profesionale.

Sistemul de angajare practicat în Japonia răspunde favorabil uneia dintre aspiraţiile

fundamentale ale salariaţilor de pretutindeni şi anume siguranţa locului de muncă. Acest lucru

se încadrează în tendinţa generală a japonezilor de evitare a incertitudinii. În cadrul firmelor

japoneze se pot distinge următoarele categorii de salariaţi diferenţiate în funcţie de facilităţile

pe care le obţin:

1) Angajaţii permanenţi standard – sunt cei care au fost angajaţi imediat după absolvirea

şcolilor de orice nivel. Cum vin în companie, sunt trimişi în şcolile speciale ale companiei

pentru o perioadă de până la 3 ani, perioadă în care sunt consideraţi cursanţi la pregătire.

După terminarea cursurilor, ei sunt plasaţi în locurile apropiate abilităţilor dovedite de fiecare.

2) Angajaţii permanenţi nonstandard – provin din companiile mici cu care firma are relaţii

de cooperare şi sunt angajaţi datorită calificării lor înalte. Beneficiază de un tratament similar

angajaţilor pe viaţă.

3) Angajaţii temporari – sunt de regulă angajaţii pe termen scurt în locuri de muncă cu

nivel de calificare scăzut şi numai rareori în locuri de muncă cu angajaţi permanenţi.

4) Angajaţii din afara companiei – sunt cei care lucrează în cadrul unor companii

subcontractante.

Recrutarea noilor angajaţi în firmele nipone se face în fiecare an în luna aprilie, dar

pregătirea lor pentru integrarea în cadrul întreprinderilor începe cu şase luni înainte de

momentul în care se ia decizia de angajare propriu-zisă. În procesul de pergătire a viitorilor

angajaţi pentru integrarea în întreprindere, în contextul nipon se folosesc mai multe tehnici

specifice. Vizitele în întreprindere reprezintă una dintre modalităţile frecvent folosite care

presupune organizarea unor întâlniri cu caracter informal cu directorii executivi, întâlniri în

care se prezintă produsele întreprinderii, structura organizatorică, precum şi alte elemente prin

care se realizează cunoaşterea viitoarelor locuri de muncă.

La angajarea viitorilor salariaţi se desfăşoară o ceremonie în care directorii executivi îi

prezintă companiei, au loc întâlniri cu reprezentanţi ai sindicatelor, se prezintă cerinţele

programului de pregătire şi activităţile sociale ale companiei.

O ultimă caracteristică a procesului de integrare a noilor angajaţi este aceea de a crea

relaţia oyabun-kobun, de aceea practica specifică este sistemul de tutelă. Mentorii sau tutorii

42

se stabilesc din rândul managerilor de nivel mediu sau superior, care se consideră modele de

comportament, îndrumători informali care ajută tinerii angajaţi să înţeleagă mai bine

organizarea formală a firmei. O descrierea semnificativă a rolurilor îndeplinite de către aceşti

mentori ar fi: „Ei trebuie să acţioneze ca un profesor pentru intensificarea dezvoltării

intelectuale şi a abilităţilor tinerilor angajaţi.” Mentorul trebuie să îşi folosească influenţa

pentru a uşura integrarea tinerilor angajaţi şi pentru dezvoltarea lor în cadrul profesiei, să fie

gazdă şi ghid în noua ocupaţie a angajaţilor. Prin virtuţile de care dă dovadă şi prin modul său

de viaţă trebuie să fie un exemplu, pe care protejatul său trebuie să îl admire şi să caute să îl

imite. Mentorul trebuie să constituie suportul pentru realizarea visurilor de către tinerii

angajaţi, să îi ajute să creadă în ei.

B) Sistemul de salarizare şi promovare

În stabilirea veniturilor personalului din întreprinderi se are în vedere pregătirea şi

vechimea sa în muncă. Diferenţele de salariu între cei cu studii superioare şi medii sunt însă

mici, criteriul în motivarea personalului fiind vechimea. Numărul de ani lucraţi în companie

reprezintă fundamentul principal pentru a stabili mărimea salariilor, încadrarea pe funcţii şi

promovările. De remarcat este faptul că salariile cresc foarte rapid, odată cu vechimea în

întreprindere. Ca regulă, salariul la pensionare este de 3,5 ori mai mare decât la angajare. Pe

lângă salarii, angajaţii companiilor japoneze beneficiază de suplimentări sub numeroase

forme. Cea mai semnificativă dintre acestea o reprezintă primele, acestea reprezentând ca

mărime în medie de 2-3 ori salariul lunar şi se acordă de două ori pe an. Prin intermediul lor

se efectuează diferenţierea între cei cu performanţe bune şi ceilalţi. Mărimea primelor are o

dublă determinare: profitabilitatea întreprinderii şi performanţele individuale.

Alături de prime, salariaţii japonezi beneficiază de sporuri pentru munca grea, munca

periculoasă şi ore suplimentare. În plus, se primesc suplimentări de salarii în funcţie de

situaţia familială.

O altă categorie de venituri indirecte sunt reprezentate de împrumuturile cu dobândă

redusă acordate de întreprinderi salariaţilor lor, dobânzile mari de care beneficiază salariaţii

care îşi depun economiile în firma în care lucrează, atribuirea de case etc.

Pentru poziţiile manageriale intervine şi o altă modalitate specifică de motivare sub

forma bugetului de cheltuieli proprii. Fiecărui manager i se fixează un buget anual de

cheltuieli pe care acesta îl utilizează pentru a asigura buna desfăşurare a activităţii în

compartimentul condus şi pentru a favoriza relaţiile firmei cu alte companii.

43

C) Pregătirea internă a personalului

Caracteristica întreprinderilor japoneze este preocuparea intensă pentru pregătirea

personalului. Se porneşte de la premisa că produse de calitate superioară nu pot fi obţinute

decât cu oameni de calitate ridicată. Spre deosebire, însă, de companiile din ţările europene

sau nord-americane, pregătirea personalului nu este orientată spre specializare. Modalitatea

principală de pregătire a personalului o reprezintă rotaţia posturilor. Firmele japoneze

consideră că pregătirea continuă face parte din sarcinile de lucru ale angajaţilor, până în

momentul în care aceştia ating vârsta de pensionare. În plus, un angajat este pregătit nu numai

pentru postul său curent, ci pentru toate posturile ce corespund nivelului său ierarhic.

Rotaţia posturilor prezintă, de regulă, o ciclicitate anuală. Aceasta se efectuează, de

obicei, în luna aprilie, când se declaşează un val de noi angajări şi pensionări, dublate de

rotirea unei părţi a personalului pe posturi şi de promovarea sa. În această perioadă,

mobilitatea personalului este foarte ridicată şi schimbările de posturi sunt frecvente.

Exemplificarea evoluţiei tipice pe posturi a unui economist într-o întreprindere

industrială prelucrătoare:

- vânzări – 2 ani;

- aprovizionare – 3 ani;

- expert – 1,5 ani;

- contabilitate – 2 ani;

- finanţe – 3ani.

Pregătirea la locul de muncă vizează următoarele obiective:

- pregătirea de generalişti competenţi;

- creşterea capacităţii de prelucrare a informaţiilor din diferite domenii;

- dezvoltarea capacităţii de a lucra în echipă;

- asigurarea armoniei în cadrul organizaţiei;

- depistarea activităţilor în care personalul realizează cea mai înaltă productivitate.

Avantajele utilizării metodei de rotaţie sunt multiple:

- cunoaşterea cuprinzătoare de către personal a întreprinderii;

- formarea de cadre de conducere generaliste cu o largă experienţă şi cu perspective

asupra companiei;

- dezvoltarea de largi contacte umane şi de relaţii de prietenie în cadrul companiei,

favorabile realizării consensului;

44

- descoperirea activităţilor pentru care salariaţii au cele mai adecvate calităţi şi afinităţi,

pornind de la principiul că acestea nu se identifică decât prin experimentare;

- sporirea receptivităţii personalului la schimbările organizatorice şi la introducerea de

noi tehnologii şi echipamente.

Experienţa largă în diverse activităţi ale firmei determină angajaţii să se concentreze

asupra obiectivelor generale ale firmei şi nu asupra obiectivelor specifice unei anumite divizii

ale companiei.

D) Tendiţa redusă de sindicalizare

Principala caracteristică a relaţiei management-sindicate în întreprinderile japoneze o

reprezintă constituirea sindicatelor pe companie, din acestea făcând parte personalul angajat

permanent. Ponderea salariaţilor membri de sindicat diferă în funcţie de mărimea

întreprinderii şi de sectorul în care aceasta funcţionează. Astfel, în întreprinderile cu mai mult

de 500 de angajaţi ponderea membrilor de sindicat este aproximativ 64%, în timp ce în

întreprinderile cu 100 de angajaţi ponderea este de numai 9%, iar aproximativ trei pătrimi din

numărul membrilor de sindicat se află în sectorul privat.

În Japonia există patru mari organizaţii naţionale ale muncii, la care sindicatele pot să

adere. Cu toate că, în general, obiectivele urmărite de către muncitori şi de către manageri

sunt diferite, relaţiile dintre aceştia nu au un caracter adversial şi nu afectează realizarea

obiectivelor întreprinderii. Aceasta înseamnă că sindicatele constituite pe companie au în

vedere circumstanţele în care trebuie să se realizeze performanţele, înţelegând că acestea

influenţează veniturile angajaţilor.

În multe situaţii în care întreprinderea se confruntă cu probleme deosebite cum sunt

reducerea cererii, folosirea unor tehnologii învechite, surplus de capacitate, sindicatele

abordează împreună cu managementul soluţionarea acestora. Adaptarea întreprinderii la

schimbările din mediu are ca principală premisă accentul pus pe tehnologie şi nu pe

schimbările din structura forţei de muncă. Costurile cu forţa de muncă având aproape

caracteristicile unor costuri fixe, în întreprinderile japoneze se recurge la continua pregătire a

personalului care să contribuie la creşterea performanţelor acestor întreprinderi.

În concluzie, se poate aprecia că încrederea joacă un rol important în relaţiile dintre

management şi sindicate în întreprinderile japoneze. Aceasta determină şi unele particularităţi

ale formelor de protest folosite de către sindicatele de companie. Acestea se utilizează numai

45

pentru a atrage atenţia managementului firmei asupra unor probleme care nu au fost

soluţionate, ele concretizându-se, în ultimă instanţă, în greve.

5.6. Adoptarea deciziilor prin consens – procesul Ringi

Practica managerială în Japonia se bazează pe consensul care se realizează în cadrul

organizaţiilor. Acest sistem a fost dezvoltat în cadrul întreprinderilor din Japonia şi ca un

proces de adoptarea a deciziilor prin consens cunoscut sub numele de RINGI. Acesta este

considerat ca fiind una dintre trăsăturile cele mai reprezentative, care înglobează toate virtuţile

managementului nipon, de la accentul pe perspectiva globală, la situarea intereselor de

ansamblu înaintea intereselor individuale.

Sistemul RINGI cuprinde ansamblul proceselor şi mecanismelor de comportament

organizaţional, impuse de munca în grup şi de realizarea consensului. Procesul evoluează de

jos în sus şi impune obţinerea unui acord asupra unei propuneri prin transmiterea

documentelor în care este prezentată, în sistem vertical şi orizontal tuturor persoanelor

interesate.

Etape:

Dacă un manager de pe un nivel ierarhic inferior sau mediu se confruntă cu o

problemă şi doreşte să prezinte o soluţie, şeful secţiei din care face parte managerul convoacă

întreaga secţie la şedinţă. Dacă membrii secţiei consideră că ideea trebuie promovată ei vor

încerca să obţină sprijinul întregii firme. Şeful secţiei va raporta mai departe şefului de

departament şi se va consulta cu acesta. Dacă şeful de departament sprijină propunerea secţiei,

începe îndelungatul proces de obţinere a consensului general.

În primul rând, se va obţine acordul tuturor persoanelor, din cadrul departamentului,

care sunt implicate direct sau indirect în implementare propunerii. După aceea, se va căuta

obţinerea acordului informal al tuturor membrilor firmei. Şeful de departament va organiza

şedinţe de consultare a celorlaltor departamente ale firmei. Fiecare departament va trimite la

aceste şedinţe câte un şef de departament, un şef de secţie şi 2 supraveghetori. La şedinţă

participă numai departamentele implicate în implementarea propunerii. Principalul scop al

şedinţei este acela de a face schimb de informaţii între persoanele implicate în implementarea

proiectului. Când se atinge consensul se trece la prezentarea formală a propunerii. Aplicarea

presupune folosirea unui document formal RINGI SHO în care managerii implicaţi în

procesul de adoptare a deciziilor aprobă fiecare decizia rezultată. Acest document ajunge în

46

final la managementul de vârf în vederea autorizării formale şi a deciziei finale de

implementare.

Rolul managerilor:

1) de nivel mediu

Managerii de nivel mediu au un rol esenţial în sistemul de adoptare a deciziilor Ringi.

Modul în care managerii de nivel mediu îşi îndeplinesc rolul depinde în mare măsură de

relaţiile lor personale şi de legăturile lor cu alţi manageri – relaţii ce accelerează fluxul de

informaţii în cadrul organizaţiei japoneze. Obţinerea consensului înaintea adoptării deciziei

necesită numeroase schimburi de informaţii, marea majoritate a acestor informaţii provenind

din sectorul în care are loc implementarea deciziei. În consecinţă, nevoia de informare

împinge procesul decizional în jos, către nivelul ierarhic al celor care vor implementa decizia,

în timp ce necesitatea corelării deciziei cu strategia firmei împinge procesul decional în sus,

către nivelurile manageriale superioare. Punctul de echilibru între aceste două cerinţe

divergente se găseşte, în general, la nivelul managementului de mijloc. Acest sistem este

eficient numai dacă managerii de nivel mediu au capacitatea de a crea o punte între nivelurile

manageriale inferioare şi superioare. Prin urmare, relaţiile personale ale managerilor de nivel

mediu cu ceilalţi membri ai organizaţiei au o importanţă crucială.

În firmele japoneze, managerii îşi dezvoltă aceste relaţii prin intermediul sistemului de

rotaţie a personalului între diferite funcţiuni, al sistemului angajării pe viaţă şi al programelor

de pregătire a personalului.

2) de nivel superior

În sistemul Ringi, rolul managerilor de vârf şi al preşedinţilor companiilor este, în

principal, de a soluţiona situaţiile de criză şi a urmări schimbările de amploare în activitatea

firmei. După ce direcţia generală a firmei a fost comunicată eşaloanelor manageriale de nivel

mediu şi inferior, atât deciziile curente, cât şi schimbările de mică amploare vor fi delegate

acestora. În cea mai mare parte a timpului lor, managerii de vârf se ocupă cu stabilirea şi

menţinerea relaţiilor private cu persoane importante din cadrul altor companii sau din cadrul

unor departamente guvernamentale. Acest lucru se realizează prin contacte frecvente, formale

şi informale, solicitate de mediul socio-politic din Japonia. Efectul acestor contacte este

evidenţiat de strânsa cooperare dintre guvern şi sectorul privat.

În cadrul firmelor japoneze care operează în ţări cu dezvoltare rapidă, stilul managerial

adoptat este similar firmelor americane, total diferit de normele tradiţionale. Stilul autocratic

47

şi procesul decizional de sus în jos devine din ce în ce mai răspândit, datorită schimbărilor cu

care se confruntă firmele japoneze pe piaţa internaţională.

Unul dintre dezavanatjele sistemului Ringi este desfăşurarea sa deosebit de lentă.

Totuşi, procesul asigură un grad ridicat de implicare din partea celor vizaţi şi, în consecinţă,

procesul de implementare este accelerat.

Un alt dezavantaj este faptul că sistemul nu poate funcţiona în situaţii de incertitudine,

ci doar în medii foarte stabile, deoarece în medii instabile informaţiile sunt asimilate şi

procesate mai lent.