Irina Teodora MANOLESCU

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

- SUPORT DE CURS -

CUPRINS

PARTEA I : PROIECTE ŞI PROGRAME DE FINANŢARE

CAPITOLUL I. CE ESTE UN PROIECT?.............................................................5

1.1. Proiectele în societatea contemporană……………………………………...5

1.2. Proces – proiect……………………………………………………………6

1.3. Definiţia proiectului……………………………………………………….6

1.4. Elemente caracteristice……………………………………………………7

1.5. Program – proiect………………………………………………………….9

1.6. De ce managementul proiectelor?...................................................................9

1.7. Ciclul de viaţă al proiectului……………………………………………..10

1.8. De ce eşuează proiectele………………………………………………....11

CAPITOLUL II. PROGRAME DE FINANŢARE…………………..………….13

2.1. Tipuri de finanţări………………………………………………………..13

2.2. Domenii spre care se îndreaptă finanţările……………………………….13

2.3. Derularea programelor de finanţare (parţial) nerambursabilă……………14

2.4. Termeni specifici……………………………………..………………….15

2.5. Exemple de finanţări…………………………………………….……….22

CAPITOLUL III. SCRIEREA CERERII DE FINANŢARE……………….…..39

3.1. Paşii în elaborarea cererii de finanţare…………………….……………..39

3.2. Bune practici ca antrenament „de întreţinere”pentru o participare activă la

proiecte………………………………………….…………………………….39

3.3. Anunţul despre licitaţia de proiecte……………………………………...41

3.4. Realizarea documentaţiei………………………………………………...42

3.5. Elementele principale ale planului proiectului………………….………..50

3.6. Planificarea proiectelor „interne”………………………………………...65

PARTEA aIIa : IMPLEMENTAREA PROIECTULUI

CAPITOLUL IV. SELECŢIA PROIECTELOR……………………………….69

4.1. Procesul de selecţie la nivelul agenţiilor de implementare a programelor

europene………………………………………………………………………69

4.2. Criterii de selecţie a proiectelor interne…………………………………..74

4.3. Evaluarea şi selecţia proiectelor de investiţii……………………………78

4.4. Analiza cost – beneficiu…………………………………………………79

CAPITOLUL V. ORGANIZAREA PROIECTELOR……………………………83

5.1. Condiţiile de îndeplinit de către Contractor…………………………..…83

5.2. Demararea proiectelor....................................................................................84

5.3. Integrarea proiectului în structura firmei…………………………………..86

CAPITOLUL VI: MANAGERUL PROIECTULUI……………………………..94

6.1. Trăsături ale managerului de proiect………………………………………94

6.2. Selecţia managerilor de proiect……………………………………………99

6.3. Certificarea managerilor de proiecte şi programe......................................99

CAPITOLUL VII: MONITORIZAREA, CONTROLUL ŞI AUDITAREA

PROIECTELOR...………………………………………………..………….…….103

7.1. Managementul riscurilor..........................................................................103

7.2. Ciclul planificare - monitorizare – control..................................................107

7.3. Informaţii necesare şi procesul de raportare................................................110

7.4. Controlul în proiecte.....................................................................................112

7.5. Modificările proiectelor – adoptarea măsurilor corective; modificarea

documentelor...………………………………………………………………114

7.6. Auditarea proiectelor....................................................................................115

CAPITOLUL VIII: FINALIZAREA PROIECTELOR………………….……121

CAPITOLUL IX: PROBLEME ACTUALE ALE MANAGEMENTULUI

PROIECTELOR……………………………………………………………….…..123

9.1 Diferenţe culturale……………………………………………………….123

9.2 Lobby şi metode de influenţare………………………………………….126

9.3 Particularităţi ale comunicării în cadrul proiectelor……………...……….128

9.4. Mituri de …demitizat (sau nu…) în managementul proiectelor………..136

BIBLIOGRAFIE………………………………………………………………….139

CAPITOLUL I. CE ESTE UN PROIECT?

1.1. Proiectele în societatea contemporană

Managementul proiectelor este o abordare relativ nouă în cadrul organizaţiilor.

Ultimele decenii au fost marcate de creşterea rapidă a utilizării managementului

proiectelor ca mijloc prin care organizaţiile îşi ating obiectivele. Managementul

proiectelor (MP) oferă organizaţiilor instrumente puternice prin care acestea îşi

îmbunătăţesc abilităţile de planificare, aplicare şi control, precum şi modul de

utilizare a oamenilor şi a celorlalte resurse.

O parte importantă a dezvoltării tehnicilor şi practicilor din MP aparţine

domeniului militar, care a fost pus în faţa unor sarcini care nu puteau fi duse la bun

sfârşit prin practicile organizaţionale tradiţionale. Programele spaţiale sau cele de

apărare strategică sunt situaţii în care s-au aplicat aceste tehnici în cadrul unor

proiecte deosebit de complexe. Urmând aceste exemple, sectoarele guvernamentale

nemilitare, sectorul privat industrial, agenţiile de servicii publice şi fundaţiile au

utilizat MP pentru a-şi creşte eficienţa. Aşadar, managementul proiectelor a preluat o

parte din instrumentele specifice domeniului militar şi le-a adaptat vieţii economice

şi unor domenii ca sănătatea, educaţia, protecţia mediului etc.

MP a apărut ca urmare a tendinţelor din ultimele decenii:

creşterea exponenţială a informaţiei şi cunoştinţelor;

cererea crescândă pentru bunuri şi servicii personalizate, complexe şi

sofisticate;

evoluţia pieţelor competitive de-a lungul întregului mapamond.

Răspunsul organizaţional la forţele externe nu poate lua forma unei transformări

bruşte de la vechi la nou. Pentru a fi un succes, tranziţia trebuie să fie sistematică; ea

însă tinde să înceată şi sinuoasă pentru cele mai multe întreprinderi. Realizarea

schimbării în organizaţii reprezintă scopul aplicării MP, şi multe firme au ales

proiectele pentru a pune în practică schimbările tactice şi strategice.

În general, problematica managementului proiectelor poate fi diferenţiată în

funcţie de domeniul în care se derulează:

la nivelul firmelor, în special a celor din domenii ca infrastructură,

telecomunicaţii, construcţii, informatică, show-business;

la nivelul organizaţiilor non-profit, în domenii ca educaţie, sănătate, protecţia

mediului.

Complexitatea crescândă a problemelor puse în faţa proiectelor şi creşterea

rapidă a numărului organizaţiilor orientate pe proiecte a contribuit la profesionalizarea

MP. În 1969 se înfiinţează Institutul de MP şi a atins în anii ’90 aproximativ 10.000 de

membri. La ora actuală sunt peste 240.000 manageri de proiect certificaţi, din peste

160 ţări. Profesia de manager de proiect a înflorit, ceea ce a făcut ca multe colegii şi

universităţi să ofere pregătire în acest domeniu.

6

1.2. Proces - proiect

Pentru o mai bună înţelegere trebuie să facem o diferenţiere între noţiunea de

proces şi noţiunea de proiect.

Procesul reprezintă activităţile normale, de zi cu zi, ale unei organizaţii.

Proiectul reprezintă activităţile din afara activităţilor de rutină, ceva făcut pe

lângă munca obişnuită de zi cu zi.

Desigur, în anumite domenii (construcţii, cercetarea ştiinţifică sau dezvoltarea

de programe informatice), munca normală, de zi cu zi, se face pe proiecte.

1.3. Definiţia proiectului

Proiectele sunt atât de diverse, încât este foarte grea definirea lor.

Proiectul este o investiţie de resurse pe o perioadă determinată, având ca scop

realizarea unui obiectiv sau a unui set de obiective precise.

Un proiect reprezintă un demers unicat, care are un început şi un sfârşit clar,

realizat în vederea realizării unor ţeluri bine stabilite, cu respectarea anumitor

parametri referitori la costuri, termene şi calitate.

Un proiect este constituit dintr-un ansamblu de persoane şi alte resurse grupate

temporar pentru realizarea unui anumit obiectiv, de regulă într-o perioadă de timp

dată şi cu utilizarea unui buget fixat. Proiectele sunt asociate în general cu produse şi

proceduri care sunt realizate pentru prima dată ori cu proceduri cunoscute, dar

modificate.

Un proiect este caracterizat de resurse dedicate, de un punct unic de

responsabilitate, de limite clare în care se pot încadra resursele şi rezultatele, de o

durată limitată; reprezintă o singură sarcină (care se încheie la sfârşitul proiectului) şi

are obiective. Este o modalitate utilă de organizare a muncii. Proiectele nu apar fără

o intervenţie deliberată.

Cea mai simplă formă de manifestare a unui proiect este o activitate

întreprinzătoare separată, care posedă obiective definite, adesea incluzând ţeluri în

ceea ce priveşte termenele, costurile şi calitatea (performanţele). Toate proiectele

evoluează în "cicluri de viaţă" asemănătoare, cu punctele de început şi de sfârşit

specificate; în plus, obiectivele proiectului pot fi definite din mai multe puncte de

vedere: financiar, social şi economic - cel mai important element fiind faptul că

ţelurile sunt definite, iar proiectul este finit.

Pentru a ne atinge scopurile, vom defini proiectul ca fiind:

munca organizată pentru atingerea scopurilor sau obiectivelor propuse care

necesită resurse şi efort

răspundere unică (şi deci riscantă) care are un buget şi o programare

prealabilă

7

abordare unică (de aceea riscantă) care are un buget şi un program de

implementare.

Proiectul reprezintă o însumare de activităţi organizate, desfăşurate în vederea

atingerii unor ţeluri sau obiective prestabilite, care necesită resurse şi efort şi care

reprezintă o întreprindere unică executată pe baza unui buget şi a unui program.

Proiect:

= un număr de activităţi desfăşurate conform unei planificări, în scopul atingerii unor

obiective într-un timp dat, care se termină atunci când se ating obiectivele

= o colecţie de activităţi înrudite, desfăşurate într-o manieră organizată, cu un punct

de plecare şi unul de sosire clar definite, în vederea apariţiei unor rezultate dorite

care să satisfacă unele obiective bine definite

= un grup de activităţi care trebuie desfăşurate într-o secvenţă logică pentru a atinge

obiectivele prestabilite de către client.

Din nefericire, cei care se ocupă de punerea în practică a proiectelor confundă

adesea proiectele cu activele, sistemele, schemele de organizare sau instituţiile pe

care acestea le creează. Această confuzie diminuează eficienţa dezvoltării prin

metoda proiectelor, întrucât metodele şi procedeele adecvate investiţiei pe perioada

determinată a unui proiect nu sunt neapărat adecvate exploatării pe termen lung a

activelor.

Iniţial, termenul de MP a fost utilizat doar pentru proiectele foarte mari,

complexe şi de durată, de cercetare – dezvoltare (R&D), în special în domeniul

militar sau al construcţiilor de nave, rafinării, autostrăzi sau baraje.

Pe măsura dezvoltării tehnicilor MP, utilizarea acestora a început să se

răspândească. Firmele de construcţii private au găsit tehnicile MP utile chiar pentru

construcţii mai mici; firmele de automobile pentru dezvoltarea unor noi modele. Mai

recent, ele sunt utilizate de către firmele internaţionale, mai degrabă de cele care

oferă servicii. Campaniile publicitare, fuziunile şi achiziţiile de firme sunt tratate ca

proiecte, iar metodele sau răspândit şi în sectorul non-profit. Nunţi, campanii

electorale, petreceri şi concerte au devenit obiectul utilizării MP. Un ultim pas

hotărâtor a fost făcut în domeniul software.

1.4. Elemente caracteristice

Se observă că un proiect are următoarele caracteristici principale:

durată limitată - are un început şi un sfârşit bine definit;

programare - implică o varietate de activităţi, evenimente şi sarcini; se

bazează pe un program de execuţie;

varietate de resurse - este bazat pe un buget, presupune efortul unor

oameni;

autonomie - reprezintă o întreprindere unică; un proiect diferă de altul

printr-un aspect sau altul; are un grad mai mic sau mai mare de autonomie

8

faţă de activităţile zilnice ale organizaţiei;

rezultate - are ca scop o schimbare percepută ca durabilă de iniţiatorii săi

(proiectele creează active, sisteme, scheme de organizare sau instituţii care

continuă să funcţioneze şi să aducă beneficii după terminarea sa); are

anumite obiective specifice care trebuie atinse; într-un proiect se aplică

metode de măsurare a calităţii.

Atribute care caracterizează un proiect:

scop – proiectul este o activitate cu un set bine precizat de obiective; este

destul de complex pentru a putea fi divizat în sarcini care necesită

coordonare şi control ai termenelor, succesiune, cost şi performanţă;

proiectul însuşi poate fi coordonat în raport cu alte proiecte ale aceleiaşi

organizaţii;

ciclul de viaţă – la fel ca entităţile organice, proiectele trec printr-o etapă

lentă de iniţiere, cresc apoi rapid, ating apogeul, încep declinul şi în final se

încheie (şi, la fel ca aceste entităţi, deseori opun rezistenţă la final);

interdependenţe – interacţionează cu alte proiecte adesea; întotdeauna însă

o fac cu operaţiunile curente ale organizaţiei; departamentele funcţionale ale

organizaţiei interacţionează între ele într-un mod în general determinat, însă

cu proiectele în moduri diferite; de exemplu, departamentul de marketing

este implicat la începutul şi sfârşitul unui proiect, producţia la mijloc,

finanţele la început, contabilitatea la sfârşit sau la intervale stabilite; o

problemă care apare frecvent, mai ales atunci când sunt implicate fonduri

mari, constă în a privi proiectele ca pe iniţiative de sine stătătoare, separate şi

distincte de celelalte activităţi ale organizaţiei căreia îi aparţin; în mod

normal, o organizaţie poate fi implicată în acelaşi timp în mai multe proiecte,

ca şi într-o multitudine de activităţi în curs de desfăşurare; foarte adesea va

apărea necesitatea efectuării de schimburi de resurse între proiecte şi

celelalte activităţi având drept cauză disponibilitatea limitată a resurselor

angajate;

unicitate – fiecare proiect conţine elemente care îl fac unic; pentru proiectele

de construcţii sunt mai multe elemente de rutină decât în proiectele de

cercetare – dezvoltare, însă un grad de particularizare este caracteristic

oricărui proiect; ele nu pot fi reduse la rutină prin însăşi natura lor;

conflict – mai mult decât alţi manageri, managerul de proiect trăieşte într-o

lume caracterizată prin conflict; proiectele concurează cu departamentele

funcţionale pentru resurse şi personal, şi bineînţeles cu alte proiecte; cele 4

părţi implicate (client, organizaţia–mamă, echipa proiectului şi comunitatea)

pot defini chiar succesul sau eşecul proiectului în moduri diferite; clientul

vrea schimbare, organizaţia vrea profit, membrul echipei răspunde adesea în

faţa a doi şefi, cu obiective şi priorităţi diferite – MP nu este un loc pentru

timizi.

9

1.5. Program – proiect

Uneori, volumul de muncă necesar pentru a îndeplini un obiectiv

organizaţional important poate fi atât de mare, încât este dificil de organizat şi

realizat în cadrul unui singur proiect.

Acest lucru poate determina organizaţia să întreprindă un program care să

cuprindă mai multe proiecte conectate.

Programul se defineşte ca fiind o acţiune specifică realizată în scopul atingerii

mai multor obiective; este un ciclu sau un set de activităţi care constituie o abordare

integrată pentru îndeplinirea misiunilor şi obiectivelor organizaţiei.

Alte definiţii:

= O serie de sarcini specifice intercorelate (proiecte şi activităţi adiţionale),

conduse în mod coordonat, ce permit realizarea unor obiective în cadrul unei

strategii cuprinzătoare şi obţinerea unor beneficii suplimentare celor care s-ar

putea obţine prin conducerea lor separată.

= Un portofoliu de proiecte selectate şi planificate în mod coordonat, astfel încât

să se realizeze un ansamblu de obiective definite, cu efect asupra diferitelor

iniţiative şi/sau implementând o strategie.

= Un proiect complex, eventual foarte amplu sau un set de proiecte necorelate

legate de un ciclu de afaceri.

Un program este destinat să sprijine atingerea unui scop, dar pe o scară mai

largă şi pe o perioadă de timp mai îndelungată; spre deosebire de proiecte, activităţile

programelor pot acoperi o gamă largă de obiective şi se pot extinde atât în spaţiu cât

şi în timp. Proiectele sunt adesea unităţi componente ale unor programe.

Cele mai obişnuite exemple sunt programele de dezvoltare sau seriile de

acţiuni în vederea îndeplinirii unui anumit scop major, sub forma unui set de proiecte

independente - programele de dezvoltare economică şi de creare de locuri de muncă.

1.6. De ce managementul proiectelor?

Managementul (modern) al proiectelor = planificarea, organizarea,

monitorizarea şi controlul tuturor aspectelor unui proiect precum şi motivarea tuturor

celor implicaţi pentru a realiza în siguranţă obiectivele proiectului, în limita timpului,

costului şi criteriilor de performanţă stabilite. Atributul de „modern” subliniază

extinderea conceptului la o varietate de aspecte (domeniu, cost, timp, calitate) spre

deosebire de definirea sa tradiţională, axată doar pe cost şi timp.

Scopul fundamental al iniţierii unui proiect îl reprezintă îndeplinirea anumitor

obiective. Motivul organizării sarcinilor sub forma proiectelor este responsabilitatea şi

autoritatea care derivă din ataşarea acestor obiective unui grup relativ mic de persoane.

Actuala experienţă arată că utilizarea MP determină un control mai bun asupra

resurselor şi relaţii mai bune cu clienţii. O proporţie importantă a utilizatorilor

raportează timpi mai reduşi de dezvoltare, costuri mai mici, calitate mai înaltă şi marje

10

de profit mai mari. Alte avantaje observate sunt orientarea mai îngustă spre rezultate,

coordonare interdepartamentală mai bună şi un moral mai ridicat al angajaţilor.

Pe partea negativă a listei apar evidenţiate o creştere a complexităţii organizaţiei,

o tendinţă de încălcare a politicilor firmei, dat fiind gradul crescut de autonomie; un

număr limitat de firme raportează o creştere a costurilor, dificultăţi în organizare şi

neutilizarea personalului.

1.7. Ciclul de viaţă al proiectului

Cele mai multe dintre proiecte trec prin aceleaşi faze de la iniţiere şi până la

încheierea lor. Definim aceste etape prin termenul de ciclu de viaţă - succesiunea

fazelor prin care va trece proiectul, de la concepţie la realizare, pentru atingerea

obiectivelor stabilite. Nu trebuie confundat cu ciclul de viaţă al sistemului

(produsului) realizat în cadrul proiectului. În faza de început se selectează un

manager de proiect, se conturează echipa şi se organizează activităţile. Urmează apoi

progrese rapide, ce continuă până în faza finală, care este prelungită datorită tendinţei

de rezistenţă la terminarea proiectului. Modelul încet – rapid – încet este comun;

oricine a privit o construcţie l-a putut observa.

Modelul de bază al ciclului de viaţă al unui proiect include 5 faze:

faza de definire (de fezabilitate) în care se analizează cerinţele, se face

studiul de fezabilitate, se stabilesc specificaţiile funcţionale, se dezvoltă

scenarii, se analizează costurile şi beneficiile, se fixează obiectivele;

faza de planificare în care se identifică şi se planifică sarcinile, se identifică

activităţile critice, se determină necesarul de personal, se recrutează

personalul, se estimează timpul şi costurile;

faza de organizare în care se organizează echipa, se stabilesc instrumentele

de control, se repartizează activităţile;

faza de execuţie (de implementare) în care se realizează activităţile, se

întocmesc rapoartele asupra proiectului, se monitorizează costurile, se

revizuiesc bugetele şi calendarele de lucru;

faza de încheiere în care se întocmeşte documentaţia, se semnează de

recepţie, se auditează.

Ciclul de viaţă prin înşiruire de subproiecte - în cazul unor proiecte

complexe, acestea se pot defalca în subproiecte. Fiecare subproiect, la rândul său,

parcurge aceleaşi faze elementare descrise mai sus. Ca urmare, ciclul de viaţă al unui

proiect complex, format din „n” subproiecte, poate fi reprezentat astfel: Faza „n":

definirea, planificarea, organizarea, execuţia şi încheierea subproiectului „n”.

Faza 1 - de definire: se analizează cerinţele

se stabilesc specificaţiile funcţionale

se face studiul de fezabilitate

se analizează costurile şi beneficiile

11

se fixează obiectivele, în funcţie de obiectivele programului şi ale

organizaţiei

se formulează propunerile

se stabilesc planuri alternative de acţiune

se iau decizii de tipul "merge sau nu merge".

Faza intermediară - de elaborare a unui răspuns la cererea de oferte: identificarea unui program de finanţare (atunci când proiectul este schiţat

sub forma unei idei, mai înainte de a identifica finanţarea)

corelarea obiectivelor şi strategiilor proprii organizaţiei cu obiectivele şi

priorităţile programului de finanţare

utilizarea rezultatelor studiului de fezabilitate în vederea stabilirii

metodologiei proiectului

stabilirea pachetelor de activităţi, a resurselor alocate şi a structurii bugetului

completarea cererii de finanţare

Faza 2 - de planificare: identificarea şi planificarea succesiunii sarcinilor

identificarea activităţilor critice pentru succesul proiectului

estimarea şi întocmirea bugetului

stabilirea necesarului şi structurii personalului.

Faza 3 - de organizare: se stabilesc echipele

se stabilesc mijloacele de control

se stabilesc instrumentele şi mijloacele de comunicare.

Faza 4 - de execuţie sau de implementare: comunicarea cu conducerea, clienţii, utilizatorii şi cu alte persoane

analizarea progresului înregistrat

monitorizarea costurilor

controlul calităţii

emiterea ordinelor de schimbare

managementul schimbării.

Faza 5 - de încheiere: se instalează produsele / serviciile

se pun în funcţiune rezultatele proiectului.

1.8. De ce eşuează proiectele

O parte din motivele pentru care se accentuează rolul strategiilor în detrimentul

rolului proiectelor provine din observaţia că multe proiecte nu au reuşit să atingă

obiectivele stabilite, sau că au consecinţe negative neprevăzute, care întrec cu mult

beneficiile.

În realitate, eşecul unui proiect poate fi localizat la două niveluri.

Mai întâi, există nereuşita implementării eficiente a proiectului, adică la

termenul stabilit, cu respectarea bugetului şi corespunzător planului. Se întâmplă

frecvent, de asemenea, ca proiectele să fie în întârziere şi deci să înregistreze depăşiri

12

de costuri datorită inflaţiei. Managerii de proiect vor avea grijă să evite ambele tipuri

de nereuşită, atât cât le stă în putere, dar aceasta este posibil dacă vor fi implicaţi

mult mai direct în reuşita (sau eşecul!) implementării eficiente a proiectului.

Responsabilitatea pentru nereuşita producerii efectului scontat revine, în primul rând,

întregii echipe care s-a ocupat de planificare şi concepţie, nu numai managerilor de

proiect.

O metodă utilă în studierea eşecului proiectelor constă în a discerne situaţiile în

care nereuşita se datorează unor cauze interne, ale proiectului în sine (care, deci, pot

fi influenţate şi controlate într-o oarecare măsură în etapa de planificare şi

concepere), de situaţiile în care cauzele sunt externe proiectului şi nu pot fi

influenţate în acelaşi mod.

Din prima categorie fac parte factori cum ar fi:

o evaluarea eronată a bazei de resurse;

o planificarea defectuoasă;

o lipsa de resurse (fonduri sau personal calificat);

o ineficienţa organizatorică.

Cel puţin o parte din aceşti factori se pot dovedi imposibil de evitat, dacă nu se

fac eforturi conjugate din partea echipei proiectului.

Factorii externi care contribuie la eşecul unui proiect (factori de mediu ai

proiectului) nu include doar mediul fizic sau natural, deşi acesta este o parte

importantă a lui. Mediul cuprinde şi întregul ansamblu de oameni, lucruri şi instituţii

care înconjoară proiectul şi interacţionează cu el. Se pot identifica următoarele

categorii de factori:

o factorii naturali (cum este cazul dezastrelor naturale);

o influenţele economice externe (devalorizarea monedei);

o reacţia oamenilor afectaţi de proiect, care se poate manifesta la o

multitudine de niveluri;

o lipsa de voinţă politică la nivel înalt;

o nepotrivirea culturală a obiectivelor şi activităţilor proiectului cu

mediul în care se desfăşoară şi lipsa de cunoaştere şi înţelegere a

specificului local, care conduc la respingerea proiectului de către

beneficiarii cărora li se adresează.

Factorii tehnologici au fost cel mai adesea indicaţi ca fiind principala sursă de

risc în proiectele derulate prin programele PHARE şi SAPARD.

Idei principale ale capitolului:

Deja ştiţi (sau cel puţin aveţi idee de):

ce este un proiect;

care sunt deosebirile între proiecte şi procese, între proiecte şi programe;

ce avantaje are utilizarea managementului proiectelor pentru organizaţii;

care sunt principalele cauze ale eşuării proiectelor.

CAPITOLUL II. PROGRAME DE FINANŢARE

2.1. Tipuri de finanţări

În general, problematica managementului proiectelor poate fi diferenţiată în

funcţie de domeniul în care se derulează:

proiecte interne - la nivelul firmelor / organizaţiilor, în special a celor din

domenii ca infrastructură, telecomunicaţii, construcţii, informatică,

show-business;

proiecte cu finanţatori externi - în cadrul programelor de finanţare

(nerambursabilă, parţial nerambursabilă sau rambursabilă), de exemplu

la nivelul IMM-urilor, organizaţiilor non-profit, în domenii ca educaţie,

sănătate, protecţia mediului etc.

Finanţarea nerambursabilă (subvenţii guvernamentale, programe de

finanţare nerambursabilă publice sau/şi private) are, faţă de alte modalităţi de

finanţare, atât avantaje, cât şi dezavantaje.

Avantaje:

finanţarea unor activităţi fără consum de resurse proprii sau credite;

menţinerea independenţei şi autonomiei financiare a organizaţiei.

Dezavantaje:

acces dificil (fondurile se acordă periodic, de regulă pe baza unor licitaţii);

control strict al modului de utilizare a fondurilor de către finanţatori, inclusiv

prin colaborare cu alte instituţii de specialitate - Curtea de Conturi.

2.2. Domenii spre care se îndreaptă finanţările

Probleme sociale şi dezvoltare regională

Societatea românească se află în plin proces de schimbare socială, de

modificare a structurilor sociale şi economice, cât şi a mentalităţilor, reprezentărilor

colective, practicilor sociale, stilurilor de comportament.

În cadrul acestui proces se manifestă două direcţii opuse: pe de o parte,

tendinţa de afiliere la modelul vestic, iar pe de altă parte încremenirea în modelele de

gândire vechi. Aceeaşi situaţie se regăseşte şi în cadrul structurilor instituţionale.

O problemă specială o reprezintă gradul diferit de dezvoltare a unor regiuni; în

cadrul restructurării economice unele zone au fost considerate defavorizate şi, ca

urmare, către ele au fost direcţionate programe specifice.

Care sunt, aşadar, domeniile spre care se îndreaptă finanţările de tip

nerambursabil, sau creditările în condiţii avantajoase?

În mod tradiţional, sectoarele spre care se îndreaptă finanţările nerambursabile

sunt cele care se ocupă de categoriile defavorizate: persoanele cu venituri scăzute,

14

bolnavii, copii orfani, şomerii, diferite etnii, bătrânii, femeile. Ca urmare, sănătatea,

asistenţa socială, învăţământul primesc fonduri pentru derularea unor programe

specifice.

Un alt domeniu spre care se îndreaptă fondurile nerambursabile, şi, în special,

creditările în condiţii avantajoase, îl reprezintă cel al sectoarelor economice care sunt

considerate cu potenţial, cum ar fi turismul, agricultura, mica industrie, în special

prin dezvoltarea întreprinderilor mici şi mijlocii. Această direcţie este strâns legată

de cea anterioară, de vreme ce creează noi locuri de muncă, cu efecte sociale

evidente.

În sfârşit, un alt domeniu general îl reprezintă cel al ridicării calităţii vieţii:

protejarea mediului ambiant, infrastructura, informaţiile. Ele se pot îndrepta cu

prioritate spre anumite zone mai puţin dezvoltate.

Pentru România, în afara acestor domenii generale (care primesc finanţări

nerambursabile în majoritatea ţărilor) au existat şi unele specifice: sprijinirea

privatizării, democratizarea instituţiilor statului şi integrarea în structurile europene.

Organizaţii neguvernamentale

Ca manifestare a nevoii de găsire a unor noi modalităţi pentru atingerea

obiectivelor sociale au apărut organizaţiile neguvernamentale. Ele sunt modalităţi de

organizare a societăţii civile, apărute ca alternativă la structurile statului, datorită

sesizării tendinţei de ineficienţă a acestora. ONG-urile s-au constituit ca structuri ce

realizează adaptarea sistemului guvernamental la nevoile reale ale populaţiei.

Ele au impus un anumit stil de lucru – licitaţia de proiecte, extrem de eficient,

şi care s-a extins şi în cadrul structurilor guvernamentale.

2.3. Derularea programelor de finanţare (parţial) nerambursabilă

Cele mai multe finanţări de acest tip sunt acordate României de alte state sau

instituţii internaţionale.

Sistemul finanţărilor nerambursabile publice externe este una din

componentele mecanismelor mai ample de colaborare dintre diverse state, el având

caracterul unui ajutor acordat pentru sprijinirea rezolvării unor situaţii excepţionale

în care statul beneficiar al acestui ajutor nu are expertiza sau resursele umane şi

materiale necesare pentru a încerca o rezolvare eficientă pe cont propriu. Din acest

motiv, resursele financiare propriu-zise sunt însoţite de o întreagă metodologie

specifică care trebuie respectată în procesul de acordare a finanţărilor şi prin care se

urmăreşte implementarea unor elemente de filosofie socială care şi-au dovedit

validitatea în situaţii similare întâlnite în alte state.

Pentru a putea înţelege cum demarează şi se derulează un program de finanţare

nerambursabilă vă prezentăm etapele de „viaţă” ale acestuia:

Într-o primă etapă, finanţatorul stabileşte - inclusiv prin colaborare cu

autorităţi ale statului care va beneficia de respectivele finanţări (în cazul unor

programe masive de finanţare, de exemplu cele ale Uniunii Europene sau

cele ale Băncii Mondiale) - domeniul sau domeniile vizate şi obiectivele pe

15

care intenţionează să le realizeze, activităţile şi beneficiarii potenţiali pe care

este dispus să-i finanţeze din resursele sale. În această etapă este elaborată

metodologia care va permite selecţia prin licitaţie publică de proiecte şi

finanţarea efectivă a activităţilor care asigură îndeplinirea în condiţii cât mai

bune a obiectivelor finanţatorului.

Etapa a doua este reprezentată de licitaţia de proiecte. Finanţatorul lansează

în mod public programul de finanţare respectiv, oferind tuturor celor

interesaţi un pachet informativ care conţine un ghid al programului

(explicând mai detaliat ce intenţionează să realizeze programul şi ce condiţii

trebuie să îndeplinească cei care vor să încerce să obţină resurse financiare

din această sursă, în particular data limită până la care pot fi depuse proiecte

în vederea participării la licitaţie, limitele minime şi maxime ale sumelor

care pot fi solicitate printr-un singur proiect, intervalul de timp pentru care se

asigură finanţarea pentru proiectele câştigătoare - de exemplu, durata

activităţii trebuie să nu depăşească 6, 12, sau 18 luni sau/şi activităţile pot fi

finanţate numai până la o anumită dată calendaristică) şi o cerere de finanţare

(de regulă sub forma unui formular standardizat); în cazul anumitor

programe de finanţare, pachetul informativ include şi alte documente

(modelul de plan de afaceri acceptat de finanţator, niveluri maxime acceptate

pentru cheltuielile de natura diurnelor etc.). Solicitanţii depun proiectele de

activităţi pentru care solicită finanţări nerambursabile realizate în

conformitate cu condiţiile prezentate în ghidul programului.

După expirarea perioadei de timp în care pot fi depuse proiectele, acestea

sunt evaluate de către comisia de evaluare constituită în etapa întâi, fiecărui

proiect fiindu-i acordat un anumit punctaj, funcţie de lista de criterii utilizată

de comisie (criterii prezentate solicitanţilor, de regulă, în cadrul pachetului

informativ). Proiectele sunt apoi ierarhizate descrescător în funcţie de

punctajul obţinut, fiind declarate câştigătoare proiectele care au obţinut

punctajele cele mai mari şi care solicită, în total, o sumă mai mică sau egală

cu bugetul total oferit de finanţator pentru programul de finanţare respectiv.

Cea de-a patra etapă este reprezentată de perioada de implementare a

proiectelor pentru care a fost obţinută finanţarea nerambursabilă.

Ultima etapă este cea de evaluare.

Finanţatorii urmăresc atingerea unor obiective generale (economice, sociale,

culturale) prin sprijinirea financiară a activităţilor unor organizaţii (firme, ONG,

instituţii publice etc.) sau persoane. Obiectivele şi metodele acceptate de finanţator

pentru îndeplinirea acestora trebuie foarte bine cunoscute de către solicitantul de

finanţare.

2.4. Termeni specifici

GRANTUL reprezintă suma de bani acordată drept finanţare nerambursabilă pentru

îndeplinire unui scop anume.

16

Un PROGRAM EUROPEAN este o măsură decisă de către Comisia Europeană în

favoarea unei ţări sau unui grup de ţări, prin care sunt expuse în scris principiile,

obiectivele, scopurile şi mijloacele preconizate pentru realizarea unor obiective de

interes major pentru dezvoltarea umană, socială, economică şi ştiinţifică sau pentru

promovarea unor schimbări strategice.

Programul presupune mai multe activităţi.

Activităţile sunt susţinute de un angajament financiar al CE pe baza bugetului

propriu, în condiţiile realizării unor condiţionalităţi îndeplinite de autorităţile

beneficiarului.

Fiecare program european are ca bază legală un memorandum de finanţare.

Acest document se încheie între CE şi o autoritate a statului ţintă (ex.: un minister),

care este însărcinată cu implementarea sa.

Informaţii despre memorandul de finanţare se pot obţine de pe Internet,

deoarece acestea sunt publicate electronic de către CE sau de către ministerul de

resort.

Scopul programului european: ajutor oferit de CE într-un anumit domeniu de

activitate.

În calitate de stat membru, România beneficiază anual din partea Uniunii

Europene de o asistenţă financiară substanţială, care sprijină eforturile sale în

încercarea de a diminua diferenţele în dezvoltarea economică şi socială, faţă de

media UE.

În perioada pre-aderare, asistenţa a fost acordată în principal prin intermediul a

trei instrumente financiare (fonduri pre-aderare): PHARE, ISPA şi SAPARD. În

afară de acestea, mai multe programe comunitare au fost deschise participării

României, în calitate de stat candidat.

PHARE (Poland Hungary Aid for Reconstruction of the Economy - Ajutor pentru

Reconstrucţia Economiei Poloniei şi Ungariei) a avut trei obiective principale:

1. consolidarea administraţiei publice şi a instituţiilor din statele candidate pentru ca

acestea să poată funcţiona eficient în cadrul Uniunii (dezvoltare instituţională);

2. sprijinirea statelor candidate în efortul investiţional de aliniere a activităţilor

industriale şi a infrastructurii la standardele UE (investiţii pentru sprijinirea aplicării

legislaţiei comunitare);

3. promovarea coeziunii economice şi sociale (investiţii în sectoare cheie pentru

dezvoltarea regională).

Au fost vizate patru domenii - cheie:

I. Domeniul infrastructurii: Phare împreună cu instituţiile financiare internaţionale, a

oferit co-finanţare pentru investiţii de mare anvergură în infrastructură, îndreptate în

principal către dezvoltarea transporturilor şi mediului în ţările candidate.

II. Implementarea acquis - ului comunitar în domenii cum ar fi: concurenţa, energia,

siguranţa transporturilor, legislaţia socială şi cea a muncii, normele veterinare şi fito-

sanitare, legislaţia produselor industriale, protecţia consumatorilor, comerţul, mediul

înconjurător, justiţia şi afaceri interne.

17

III. Implementarea politicilor care le vor permite să beneficieze de fondurile

structurale ale Uniunii Europene.

IV. Dezvoltarea întreprinderilor mici şi mijlocii prin acordarea de împrumuturi şi

garanţii.

ISPA (Instrument for Structural Policies for Pre-Accession - Instrumentul pentru

Politici Structurale de Pre-Aderare) a finanţat în perioada 2000-2006 proiecte de

infrastructură în domeniul transporturilor şi al protecţiei mediului.

Obiectivele Ispa:

• sprijinirea ţărilor beneficiare în vederea alinierii standardelor lor de mediu la cele

ale Uniunii Europene;

• extinderea şi conectarea reţelelor de transport ale statelor beneficiare la cele trans-

europene;

• familiarizarea ţărilor beneficiare cu politicile şi procedurile aplicate Fondurilor

Structurale şi de Coeziune ale Uniunii Europene.

În domeniul protecţiei mediului, Ispa se concentrează pe "investiţii masive" legate

de directivele de mediu a căror implementare solicită costuri foarte importante. Ele

se referă la următoarele domenii: rezerva de apă potabilă, tratarea apelor reziduale,

administrarea deşeurilor solide şi a celor periculoase şi respectiv poluarea aerului.

În domeniul transporturilor, Ispa acordă prioritate investiţiilor legate de integrarea

sistemului românesc în cel al Uniunii Europene şi în reţelele trans-europene. De

asemenea, se acordă prioritate îmbunătăţirii legăturilor cu alte ţări candidate, precum

şi eliminării lacunelor din sistemul naţional de transporturi. Ispa finanţează

dezvoltarea căilor ferate, a şoselelor şi a căilor de navigaţie.

SAPARD (Special Pre-Accession Programme for Agriculture and Rural

Development - Programul Special de Pre-aderare pentru Agricultură şi Dezvoltare

Rurală) a sprijinit ţările candidate în abordarea reformei structurale din sectorul

agricol şi din alte domenii legate de dezvoltarea rurală, precum şi în implementarea

acquis-ului comunitar referitor la Politica Agricolă Comună.

România a identificat patru domenii prioritare care au fost finanţate în cadrul acestui

program:

• Îmbunătăţirea activităţilor de prelucrare şi comercializare a produselor agricole şi

piscicole;

• Dezvoltarea şi îmbunătăţirea infrastructurii rurale;

• Dezvoltarea economiei rurale;

• Dezvoltarea resurselor umane.

Programele comunitare reprezintă un set de programe adoptate de către Uniunea

Europeană, pentru o perioadă de mai mulţi ani, pentru a promova cooperarea între

Statele Membre în diferite domenii specifice legate de politicile Uniunii. Destinate,

în principiu, exclusiv Statelor Membre, aceste programe au fost deschise treptat

participării ţărilor candidate în scopul de a sprijini pregătirea acestora pentru aderare.

18

Fiecare ţară trebuie să contribuie din resursele proprii la bugetul general al fiecărui

program la care participă. Finanţarea pe care aceasta o primeşte în cadrul acestor

programe depinde de calitatea propunerilor de proiecte depuse de proprii solicitanţi,

care intră în concurenţă cu proiecte provenind din toate ţările participante la program.

România a participat la o serie de programe comunitare, precum Programul

Cadru 6 (pentru cercetare şi dezvoltare), Leonardo da Vinci, Socrates şi

Tineret/Youth (în domeniul educaţiei şi pregătirii profesionale), Egalitatea de gen,

Combaterea Excluderii Sociale şi Combaterea discriminării (în sectorul social) etc.

România a participat şi beneficiat, de asemenea, şi de asistenţă prin intermediul

mai multor programe Phare multi-ţară şi orizontale, precum TAIEX (Biroul de

Asistenţă Tehnică pentru Schimbul de Informaţii), Facilitatea de Finanţare a

întreprinderilor Mici şi Mijlocii, SIGMA (Sprijin pentru îmbunătăţirea Guvernării şi

a Managementului Public), Programul privind Securitatea Nucleară şi Programul

Phare pentru micro-proiecte.

Alte programe relevante pentru cooperarea regională:

IDA - schimb de date între administraţii;

MARCO POLO – sprijinirea transportului feroviar şi maritim pe distanţe scurte

şi a logisticii industriale pentru descongestionarea transportului rutier;

LINGUA – promovarea diversităţii lingvistice.

GHIDUL SOLICITANTULUI este un pachetul informativ, pus la dispoziţia

solicitanţilor unei finanţări. Acesta conţine toate informaţiile privind o licitaţie

deschisă.

OBIECTIVELE UNUI PROGRAM

Analiza ghidului solicitantului de finanţare trebuie să pornească de la obiective.

Orice program este conceput pentru a servi anumite scopuri bine stabilite. La rândul

lor organizaţiile solicitante au şi ele o misiune şi scopuri proprii. O primă condiţie

este concordanţa de obiective. Obiectivele unui program reprezintă rezultatele

scontate să fie obţinute prin aplicarea acestuia.

PRIORITĂŢILE UNUI PROGRAM

Priorităţile unui program corespund cu anumite priorităţi agreate în cadrul

Parteneriatului de aderare a României la UE şi cu cele stabilite în Programul Naţional

de adoptare a acquis - ului comunitar.

Pentru realizarea obiectivului / obiectivelor unui program, sunt stabilite şi agreate de

autorităţile competente anumite linii de acţiune prioritare.

FONDURI STRUCTURALE

Fondurile structurale ale UE sunt gestionate de către Comisia Europeană şi au ca

destinaţie finanţarea măsurilor de ajutor structural la nivel comunitar, în scopul

promovării regiunilor cu întârzieri în dezvoltare, reconversia zonelor afectate de

declin industrial, combaterea şomajului de lungă durată, inserţia profesională a

19

tinerilor sau promovarea dezvoltării rurale. Odată cu aderarea la Uniunea Europeană,

constituie principalele instrumente şi pentru ţara noastră.

În perioada 2000-2006 au existat 6 instrumente prin care politica europeană de

coeziune a fost pusă în practică:

Fondul European de Dezvoltare Regională (FEDR) - este fondul structural

care sprijină regiunile mai puţin dezvoltate, prin finanţarea de investiţii în

sectorul productiv, infrastructură, educaţie, sănătate, dezvoltare locală şi

întreprinderi mici şi mijlocii, precum şi conversia economică şi socială

pentru zone care se confruntă cu dificultăţi structurale;

Fondul Social European (FSE) - este fondul structural destinat politicii

sociale a Uniunii Europene, care sprijină măsuri de ocupare a forţei de

muncă şi dezvoltare a resurselor umane;

Fondul European pentru Orientare şi Garantare în Agricultură (FEOGA) -

sunt fonduri structurale destinate politicii agricole comune a Uniunii

Europene, care sprijină măsuri pentru modernizarea agriculturii şi dezvoltare

rurală;

Instrumentul Financiar pentru Orientare Piscicolă (IFOP) - este fondul

structural destinat politicii comunitare din domeniul pescuitului, care sprijină

măsuri pentru creşterea competitivităţii sectorului piscicol, în condiţiile

asigurării unui echilibru durabil între resurse şi capacitatea de exploatare.

Fondul de coeziune - finanţează proiecte specifice privind infrastructura de

mediu şi transport.

Fondurile structurale se concentrează pe două obiective teritoriale – Obiectiv 1

(regiuni puţin dezvoltate) şi Obiectiv 2 (reconversia zonelor rurale, urbane,

industriale sau a celor care sunt dependente de pescuit) şi un obiectiv tematic,

Obiectiv 3 (sisteme de pregătire şi oportunităţi de angajare în cadrul UE). De

asemenea, există 4 iniţiative comunitare - INTERREG III (Cooperare trans-

frontalieră, trans-naţională şi inter-regională), URBAN II (regenerarea ariilor

urbane), LEADER+ (dezvoltare durabilă şi zone rurale), EQUAL (egalitate pe piaţa

muncii), iar cu titlu experimental acţiuni inovative.

Bugetul alocat fondurilor structurale în perioada 2000-2006 a fost de 195

miliarde euro, la care se adaugă 15 miliarde pentru noile state membre între 2004 şi

2006.

Pentru perioada 2007-2013, Comisia Europeană a propus concentrarea

programelor sale pe 3 direcţii, cu un buget aproximativ de 336 miliarde euro

(semnificativ mai mare faţă de perioada anterioară).

Convergenţa va însemna stimularea dezvoltării celor mai dezavantajate

regiuni, în special în noile state membre.

Competitivitatea va anticipa schimbările structurale în toate regiunile, având o

componentă regională (fiecare stat membru va selecta zonele beneficiare) şi o

componentă naţională (bazată pe strategia europeană pe piaţa muncii).

Cooperarea va contribui la creşterea coeziunii teritoriale, mergând pe direcţiile

dezvoltate de programul INTEREG.

20

Reforma fondurilor structurale din 2007 – se urmăreşte o simplificare a

cadrului de acţiune:

2000-2006 2007-2013

Obiective Instrumente financiare Obiective Instrumente

financiare

Fondul de Coeziune Fondul de Coeziune Convergenţă Fondul de

Coeziune, FEDR;

FSE Obiectiv 1 FEDR FSE FEOGA-

Orientare IFOP

Obiectiv 2 FEDR FSE Competitivitate

regională şi

ocuparea forţei de

munca

FEDR, FSE

Obiectiv 3 FSE

INTERREG FEDR Cooperare europeană

teritorială

FEDR

URBAN FEDR

EQUAL FSE

LEADER + FEOGA-Orientare

Dezvoltare rurală şi

restructurarea

pescuitului în afara

Obiectivului 1

FEOGA-Garantare IFOP

9 obiective 6 instrumente 3 obiective 3 instrumente

Trecerea de la fondurile de tip pre-aderare la cele post - aderare reprezintă o

provocare la care atât agenţiile de implementare cât şi beneficiarii fondurilor trebuie

să răspundă adecvat. Simptomatica specifică schimbării sistemelor – întârzieri,

modificări ale planurilor, lipsa de informare – a putut deja fi observată, având

consecinţe care pot fi uşor identificate drept factori de risc în derularea proiectelor şi

în absorbţia fondurilor structurale.

Politica actuală de dezvoltare economică şi socială a Uniunii Europene este

pusă în aplicare prin Fondurile Structurale şi Fondul de Coeziune. Această asistenţă

este necesară ţărilor membre şi regiunilor pentru a depăşi deficienţele structurale cu

care se confruntă şi pentru creşterea competitivităţii lor economice.

Principiile de bază ale intervenţiilor prin Fonduri Structurale sunt: principiul

adiţionalităţii; principiul cofinanţării; principiul rambursării; dezangajarea automată

(regula N+2); respectarea reglementărilor naţionale privind: ajutorul de stat,

achiziţiile publice, protecţia mediului, egalitatea de şanse.

Elementele promovate de programele prin care aceste fonduri sunt

operaţionalizate la nivel naţional sunt parteneriatul (între diferiţii actori implicaţi –

administraţia publică locală, regională, centrală, instituţii de cercetare şi de

învăţământ, asociaţii patronale, întreprinderi, societatea civilă etc.), inovarea,

abordarea integrată şi cooperarea trans-naţională.

Pentru perioada 2007-2013 vor exista 3 instrumente financiare importante ale

politicii UE de dezvoltare:

21

Fondul European de Dezvoltare Regională, destinat reducerii

dezechilibrelor între diferitele regiuni ale UE. Este cel mai important fond

structural în termeni de resurse, acordând ajutoare financiare zonelor

defavorizate, fiind astfel un important instrument de corecţie a

dezechilibrelor regionale.

Fondul Social European este principalul instrument al politicii

sociale a Uniunii Europene. Prin intermediul său se acordă susţinere

financiară acţiunilor de formare şi reconversie profesională şi celor vizând

crearea de noi locuri de muncă.rument de corecţie a dezechilibrelor

regionale.

Fondul de Coeziune susţine măsurile din domeniul protecţiei

mediului şi al reţelelor pan-europene de transport. Fondul este deschis

accesului statelor membre al căror venit naţional brut (VNB) este mai mic de

90% din media comunitară.

Programele operaţionale (PO) sunt instrumentele de management prin care se

realizează obiectivele Cadrului Strategic Naţional de Referinţă 2007-2013, prin

intermediul unor intervenţii specifice.

Programele operaţionale sub obiectivul "convergenţă" sunt:

dezvoltarea resurselor umane;

creşterea competitivităţii economice (CCE);

transport;

mediu;

dezvoltarea capacităţii administrative;

regional;

asistenţă tehnică.

Programele operaţionale sub obiectivul "cooperare teritorială europeană" sunt:

cooperare teritorială transnaţională, cooperare teritorială transfrontalieră, cooperare

teritorială interregională.

Schimbări în implementarea proiectelor

Există câteva diferenţe majore între modul de implementare a fondurilor de tip

pre-aderare şi cele post-aderare.

În primul rând, sumele implicate, la nivel de program şi la nivel de proiecte,

sunt substanţial mai mari. În majoritatea programelor este prevăzut principiul co-

finanţării, la niveluri diferite însă. Întreprinderile mici pot primi o finanţare mai

consistentă decât cele mijlocii sau cel mari. În orice situaţie însă, solicitanţii trebuie

să asigure resursele de co-finanţare necesare realizării proiectului. Valoarea finanţării

nerambursabile este calculată ca procent din cheltuielile eligibile.

Forma obişnuită de finanţare prin fondurile structurale – de ex. POS CCE -

este grantul direct (ajutor nerambursabil). Totuşi, sprijin financiar poate fi acordat şi

prin instrumente financiare de alt tip (garanţii, capital de risc, participare la capital -

în cadrul Axei Prioritare 1).

Principiul rambursării este reprezentativ pentru fondurile structurale, spre

deosebire de fondurile pre-aderare, unde, pentru majoritatea programelor (SAPARD

22

făcea excepţie), era prevăzută posibilitatea avansului. Astfel, pentru proiectele

finanţate din Fondurile Structurale şi de Coeziune se va aplica următoarea regulă

financiară: beneficiarul finanţării derulează activităţile folosind resursele financiare

proprii (disponibil în cont, împrumut bancar) şi, după ce transmite la autorităţi

documentele justificative ale plăţilor efectuate (contracte, facturi, chitanţe etc.),

primeşte de la autorităţile responsabile sumele cheltuite, conform procentelor de

finanţare stabilite în acordul de finanţare.

O altă diferenţă este dată de categoria cheltuielilor considerate eligibile, mai

largă pentru fondurile structurale. Două aspecte cheie trebuie luate în considerare: un

calcul atent al contribuţiei în natură, care poate ajunge la maximum 20% din

contribuţia proprie şi costurile cu achiziţia unui teren, care nu pot depăşi 10% din

totalul cheltuielilor eligibile ale proiectului.

În general, data de la care investiţiile sunt considerate eligibile este 1 ianuarie

2007. În ceea ce priveşte unele scheme de granturi pentru întreprinderi (ajutor pentru

investiţii), lucrările nu pot începe înainte de efectuarea unei verificări preliminare a

eligibilităţii de către organizaţia de implementare, în caz contrar întreg proiectul este

considerat neeligibil. Demararea contractelor înseamnă fie demararea lucrărilor de

construcţie, fie primul angajament cu putere legală de a cumpara utilaje, în funcţie de

care se desfăşoară prima. Această regulă nu se aplică studiilor de fezabilitate.

Schimbări apar şi în procesul de monitorizare şi raportare. Astfel, fiecare

cerere de plată trebuie să fie însoţită de un raport detaliat (raport de progres al

proiectului) ce descrie progresul făcut pentru atingerea ţintelor stabilite în scrisoarea

de ofertă şi/sau comentarii pertinente privind orice alt criteriu de monitorizare

hotărât. Raportul de progres al proiectului trebuie înaintat în fiecare trimestru chiar

dacă nu e făcută o cerere de plată.

Investiţiile finanţate prin POS CCE vor trebui să fie menţinute pentru o

perioadă minimă de cel puţin cinci ani după finalizarea proiectelor. În cazul IMM-

urilor, această perioadă poate fi redusă la un minim de trei ani, prin decizia statului

membru.

Se observă, ca în majoritatea politicilor europene, o tendinţă de simplificare a

instrumentelor şi de concentrare pe direcţii definite ca prioritare în condiţiile lărgirii

semnificative a UE.

2.5. Exemple de finanţări

Asistenţa acordată de către Uniunea Europeană sectorului agricol din România,

prin intermediul programelor Phare derulate de MAA, a început în anul 1991. În

perioada 1991 – 1997 Uniunea Europeană a aprobat desfăşurarea a 7 mari programe,

având ca obiectiv general acordarea de asistenţă tehnică în vederea susţinerii

procesului de reformă în agricultură şi industria alimentară şi orientarea agriculturii

româneşti spre economia de piaţă prin dezvoltarea îndeosebi a sectorului privat.

Se poate observa progresul de la asistenţa acordată ţărilor aflate în criză,

subdezvoltate (importul de alimente), la asistenţa de tip operaţionalizare a sistemelor

– privatizarea agriculturii şi a industriei alimentare, reforma funciară şi, în final

23

asistenţa pentru armonizarea standardelor româneşti cu cele ale UE în industria

alimentară.

Coeziune Economică şi Socială 2000 - Linia de credite pentru IMM-uri

Programul de Coeziune Economică şi Socială 2000 - un program în valoare de

100 milioane EURO care sprijină Guvernul României în implementarea unei politici

coerente de dezvoltare regională, prin proiecte de investiţii în sectoare prioritare:

IMM-uri, dezvoltarea resurselor umane, infrastructură locală şi regională.

Buget total

100 milioane EURO (cu o participare de 75% din partea UE, restul de 25%

fiind acoperit de Guvernul României)

Linia de credite pentru IMM-uri

Această Schemă este o continuare a programului Phare RO 9711 (Schema Pilot

de creditare a IMM-urilor). Creditele acordate includ şi o componentă de finanţare

nerambursabilă, reprezentând 25% din totalul sumei alocate de Uniunea Europeană.

Creditele sunt destinate în special sprijinirii investiţiilor în bunuri de capital. Maxim

20% din costurile totale pot fi utilizate pentru finanţarea capitalului de lucru legat de

proiectul de investiţie. Bugetul iniţial al programului a fost de 8,1 milioane EURO.

Acesta a fost suplimentat cu 3,29 milioane EURO, datorită interesului mare

manifestat pentru această Schemă.

Solicitanţi eligibili: IMM-urile înregistrate şi/sau care au sediul şi/sau

activităţile de producţie în zonele ţintă.

Regiuni eligibile: Nord-Vest, Nord-Est, Sud-Est, Sud-Muntenia

Buget total: 11,39 milioane EURO

Activităţi eligibile

Proiecte de investiţii care ar putea include:

procurarea de echipamente, utilaje, etc.;

construcţii pentru investiţii;

instruire şi asistenţă tehnică pentru implementarea proiectului;

transport de echipamente, instalare, verificare sau alte lucrări legate de

cumpărarea de echipamente, clădiri şi reabilitarea acestora.

Fiecare împrumut UE are o componentă de finanţare nerambursabilă în valoare

de 25%, menită să stimuleze utilizarea de către IMM-uri în activităţile lor a

tehnologiilor avansate, precum:

achiziţionarea de licenţe industriale de fabricaţie şi/sau de servicii, precum

dreptul de franciză;

achiziţionarea de software pentru modernizarea activităţilor (de ex.

proiectare computerizată);

îmbunătăţirea sistemului de management (de ex. achiziţionarea de servicii de

consultanţă pentru reducerea costurilor legate de investiţii finanţate prin

împrumuturi, achiziţionarea de software şi servicii de consultanţă pentru

dotarea sistemului de contabilitate cu echipamente computerizate etc.).

Condiţii de finanţare

Limita de buget: până la 300.000 EURO/proiect din fonduri UE

24

împrumutul = contribuţia UE + contribuţia băncii: maxim 80% din valoarea

proiectului, din care:

Contribuţia UE: maxim 75% din valoarea împrumutului (care reprezintă 60% din

valoarea proiectului, dintre care 15% este nerambursabil şi 45% este rambursabil):

Contribuţia băncii: minim 25% din valoarea împrumutului (care reprezintă 20% din

valoarea proiectului).

Contribuţia solicitantului: minim 20% din valoarea proiectului (din care cel puţin

50% în numerar);

Perioada de rambursare: împrumuturile vor fi rambursate în trei până la şase ani, cu o

perioadă de graţie de 1-2 ani;

Dobânda pentru contribuţia Uniunii: EURIBOR 3 luni -1,5% (dar nu mai puţin de

0%);

Dobânda pentru contribuţia băncii:

ROL: BUBOR 12 luni + maxim 3% (marja băncii peste BUBOR la 12 luni, care

acoperă, în general, cheltuielile sale cu creditul acordat)

EURO: EURIBOR 3 luni - 1.5% (dar nu mai puţ in de 0%) + maxim 3%/an (marja

băncii care acoperă, în general, cheltuielile sale cu creditul acordat).

Proiectul este implementat prin sucursalele locale ale BCR, banca selectată prin

licitaţie pentru derulare acestei Scheme. BCR este, de asemenea, responsabilă cu

evaluarea/selectarea proiectelor.

Facilitatea de Finanţare a IMM-urilor este un program care sprijină IMM-urile din

ţările candidate în vederea pregătirii pentru integrarea în Uniunea Europeană.

Programul este co-finanţat de Comisia Europeană prin programul Phare şi Banca

Europeană pentru Reconstrucţie şi Dezvoltare (BERD). Până acum, au fost alocate

846 milioane EURO (716 - BERD şi 130 - Uniunea Europeană) pentru IMM-uri din

toate statele participante, prin intermediul unor bănci locale, fonduri private de

capital şi societăţi de leasing.

Programul are două componente: (1) Credite şi Garanţii, care oferă împrumuturi,

garanţii şi suport tehnic şi (2) Acţiuni, care furnizează fonduri de investiţii pentru

întreprinderi nou create. În România, numai prima componentă este operaţională. În

cadrul acestei componente, au fost semnate acorduri de împrumut cu următoarele

bănci româneşti:

Banca Transilvania -10 milioane EURO;

Banca Comercială Română (BCR) - 40 milioane EURO;

Alpha Bank România (ABR) -10 milioane EURO;

Raiffeisen Bank -15 milioane EURO;

BancPost -10 milioane EURO;

Volksbank România -10 milioane EURO;

BRD Sogelease -10 milioane EURO.

Buget total pentru România - 105 milioane EURO

Solicitanţi eligibili: IMM-uri care îndeplinesc următoarele condiţii:

sunt entităţi juridice româneşti;

au capital privat;

25

au maxim 100 de angajaţi şi o cifră de afaceri anuală de maxim 40 milioane

EURO sau un bilanţ de maxim 27 milioane EURO;

nu sunt implicate în activităţi legate de pariuri, afaceri imobiliare, operaţiuni

bancare, asigurări sau intermediere financiară, armament sau alte activităţi

care sunt înscrise pe lista BERD a activităţilor excluse pe criterii de mediu.

Activităţi eligibile: Investiţii în mijloace fixe şi capital de lucru.

Valoare credit: între 10.000 şi 125.000 EURO/proiect

Condiţii de finanţare

Contribuţia solicitantului:

- min. 15% din valoarea totală a proiectului pentru întreprinderile deja

existente;

- min 30% din valoarea totală a proiectului pentru întreprinderile nou create.

Contribuţia UE şi a băncii:

- max. 85% din valoarea totală a proiectului pentru întreprinderile deja

existente;

- max 70% din valoarea totală a proiectului pentru întreprinderile nou create.

Perioada de rambursare: creditele se rambursează în maxim 4 ani, cu o perioadă de

graţie de şase luni.

Unde se depune cererea de finanţare - la sediul tuturor sucursalelor băncilor care au

semnat acorduri de împrumut.

Programul de Creştere a Competitivităţii produselor industriale, administrat de

către Ministerul Economiei şi Comerţului

Categoriile de activităţi finanţate:

a) implementarea şi certificarea sistemelor de management a calităţii şi/sau a

sistemelor de management de mediu;

b) implementarea şi certificarea sistemelor de management a sănătăţii şi siguranţei

ocupaţionale, sistemelor de management pentru responsabilitate sociala şi igienă

alimentară şi/sau sistemelor de management al securităţii informaţiei;

c) dotarea şi/sau amenajarea laboratoarelor de testare şi etalonare, precum şi

acreditarea acestora, după caz;

d) certificarea produselor şi / sau obţinerea etichetei ecologice pentru produse;

e) executarea de modele experimentale, prototipuri, asimilări de noi tehnologii care

se realizează de agenţi economici pe baza rezultatelor unităţilor de cercetare-

dezvoltare româneşti;

f) efectuarea de analize de evaluare comparativă pentru activităţi din industria

prelucrătoare în vederea realizării planurilor de restructurare-dezvoltare-viabilizare, a

căror implementare va fi monitorizată;

g) organizarea şi amenajarea în incinta beneficiarilor de expoziţii şi/sau standuri de

prezentare şi promovare a produselor industriale;

h) înregistrarea şi protejarea pe piaţa externă a mărcilor, desenelor şi modelelor

industriale româneşti.

Finanţarea proiectelor în cadrul Programului se face după cum urmează:

26

-50% de la bugetul de stat din cheltuielile efectuate de beneficiari şi 50% cofinanţare

din surse proprii ale beneficiarilor, pentru tipurile de proiecte care se încadrează în

activităţile prevăzute la art. 3 lit. a) – f);

-30% de la bugetul de stat din cheltuielile efectuate de beneficiari şi 70% cofinanţare

din surse proprii ale beneficiarilor, pentru tipurile de proiecte care se încadrează în

activitatea prevăzută la art.3 lit. g);

-45% de la bugetul de stat din cheltuielile efectuate de beneficiari şi 55% cofinanţare

din surse proprii ale beneficiarilor, pentru tipurile de proiecte care se încadrează în

activitatea prevăzută la art.3 lit. h);

Finanţare pentru IMM

Atunci când beneficiarii sunt întreprinderi mici şi mijlocii finanţarea se face de la

bugetul de stat în proporţie de 65% pentru tipurile de proiecte care se încadrează în

activităţile prevăzute la art.3 lit. a) - e).

Suma maximă totală acordată unui beneficiar, este de 90.000 de euro, pentru un

interval de până la 3 ani.

Suma minimă alocată de la bugetul de stat pentru un proiect este 5.000 euro.

Alte programe

Programe derulate prin FIMAN – Fundaţia Internaţională de Management

- Asistenţă Tehnică generală – GTAP

Acest program s-a desfăşurat pe baza unui acord – cadru între guvernul României şi

Comunitatea Europeană şi a avut ca scop dezvoltarea managementului romanesc. S-a

încheiat cu succes în iunie 1996.

- Programul de Măsuri Active pentru Combaterea Şomajului – PAEM

Este un program care a avut ca obiective iniţierea şi sprijinirea dezvoltării a 60 de

subprograme locale, proiectate şi implementate de instituţii locale; sprijinirea

dezvoltării instituţionale a actorilor locali pentru proiectarea şi implementarea de noi

măsuri active pentru combaterea şomajului: informare şi documentare, medierea

muncii, consiliere şi îndrumare profesională, cursuri, incubatoare de afaceri,

subvenţionarea locurilor de muncă. S-a desfăşurat în perioada 1994-1997, şi a avut

un buget total de 10 mil euro.

- Restructurarea Întreprinderilor şi Dezvoltarea Sectorului Privat –

REPEDE

Este un program integrat de asistenţă pe termen mediu pentru a contribui la

dezvoltarea economică în general şi a sectorului privat în special; componentele

programului: consolidarea şi modernizarea sistemului bancar; constituirea de fonduri

de investiţii pentru dezvoltarea întreprinderilor; asistenţă pentru restructurarea

întreprinderilor aflate în dificultate.

- Fondul de Sprijinire a Iniţiativelor de Dezvoltare Economică Locală –

FIDEL

Sprijină: crearea şi punerea în practică a unor iniţiative economice locale, menite să

stimuleze o dezvoltare socială şi economică echilibrată în România; dezvoltarea

cooperării constructive între diferite organizaţii locale, inclusiv întreprinderi mici şi

27

mijlocii; creşterea standardului de bunăstare prin utilizarea resurselor locale.

Programul s-a desfăşurat în perioada 1996-1998, şi a avut un buget de 6 mil. euro.

- Centrul de Resurse pentru Turism – CERT

A urmărit facilitarea procesului de adaptare a turismului românesc la cerinţele

economiei de piaţă, prin intermediul: (a) măsurilor la nivel naţional – asistenţă

acordată Ministerului Turismului, având ca direcţii modernizarea legislaţiei,

dezvoltarea resurselor umane, marketing şi promovarea investiţiilor în turism; (b)

măsurilor de descentralizare – dezvoltarea turismului rural, promovarea iniţiativelor

turistice locale urbane, sprijinirea asociaţiilor profesionale din turism.

Fondul pentru Modernizarea Administraţiei Publice Locale din România

(FMAPL) – cu domeniile: îmbunătăţire gestionării resurselor financiare, materiale şi

umane; îmbunătăţirea serviciilor, a cadrului legislativ şi procedural, alinierea la

standardele UE. Finanţează maxim 30% din bugetul proiectului.

Fondul Cultural European pentru România – euroart – finanţează proiecte

culturale care promovează practici inovatoare şi parteneriate, inclusiv în domeniul

culturii minorităţilor. Programe: cooperare interculturală; activităţi culturale în

economia de piaţă, cooperare culturală româno-europeană. Pot candida numai

persoane juridice, iar finanţările sunt între 3.000 – 50.000 euro.

Programul LEONARDO DA VINCI

Domenii acoperite: formarea profesională iniţială sau continuă, inclusiv cooperarea

între universităţi şi întreprinderi, ca şi cooperarea transversală între domeniile de

formare şi măsurile care asigură continuitatea formării pe tot parcursul vieţii.

Tipuri de acţiuni sprijinite prin program:

- proiecte pilot transnaţionale şi proiecte cu efect multiplicativ menite să promoveze

schimburi de experienţă şi cunoştinţe;

- programe transnaţionale de schimburi şi plasamente;

- programe transnaţionale de studiu şi analiză.

Propunerile pot fi grupate în următoarele secţiuni:

I. Îmbunătăţirea sistemelor de pregătire profesională

II. Îmbunătăţirea măsurilor ce vizează pregătirea profesională, inclusiv cooperarea

universităţi-industrie privind întreprinderi şi muncitori

III. Dezvoltarea deprinderilor şi cunoştinţelor de limbă precum şi diseminarea inovaţiei

în domeniul pregătirii profesionale

IV. Metode de sprijin (stabilirea de parteneriate, înfiinţarea unor bănci de date privind

proiecte şi produse, reţele electronice de comunicare între unităţi de coordonare

naţională).

În perioada 1997-1999 promotori/parteneri din România au participat la 421 proiecte.

Rezultatele favorabile ale acestei faze au condus la decizia continuării programului

într-o nouă fază – 2000-2006.

28

Programul INTERREG III

Specific pentru cooperarea regională este programul Interreg III - o iniţiativă a

Comunităţii Europene în perioada 2000-2006, având o finanţare asigurată prin

Fondul European pentru Dezvoltare Regională.

Principiile generale care au stat la baza acestui demers au fost:

coeziunea economică şi socială;

dezvoltarea echilibrată şi durabilă a teritoriului european;

integrarea teritorială a ţărilor candidate şi a ţărilor vecine.

Programul este alcătuit din 3 direcţii:

A: Cooperare trans-frontalieră (67% din buget) – pune autorităţile regionale şi

locale în parteneriate cu autorităţile naţionale

B: Cooperare trans-naţională (27% din buget) – pune autorităţile naţionale în

strânsă cooperare cu autorităţile regionale şi locale

C: Cooperare inter-regională (6% din buget) – noi posibilităţi de cooperare între

autorităţile regionale şi locale.

Priorităţile Interreg III A vizează:

dezvoltarea urbană, rurală (inclusiv a zonelor de litoral);

antreprenoriat, IMM-uri, dezvoltare locală;

integrarea pieţei muncii şi incluziune socială;

cultura, reţele de comunicare;

mediu şi energie;

infrastructura de transport;

dezvoltare instituţională.

Interreg III B vizează cooperarea între autorităţi naţionale, regionale sau locale

în vederea creşterii nivelului de integrare în cadrul UE prin crearea unor grupuri mari

de regiuni europene. De asemenea, promovează dezvoltarea echilibrată şi durabilă şi

integrarea mai bună între cele 15 state membre şi statele candidate şi ţări din

vecinătate.

Interreg III B pune un accent special pe regiunile de margine ale spaţiului

european şi promovează cooperarea între regiuni care întâmpină probleme similare

(regiuni montane de exemplu).

Interreg III C are o abordare complexă, incluzând la rândul său 3 componente:

operaţiuni în cadru regional (50-80% din buget, destinat structurilor regionale, minim

3 ţări implicate); proiecte individuale (10-30% din buget, destinat autorităţilor

publice, minim 3 ţări implicate); reţele (10-20% din buget, destinat autorităţilor

publice, minim 5 ţări implicate).

Trăsături importante ale programelor INTERREG:

s-a urmărit o abordare strategică;

s-au realizat structuri comune de cooperare durabilă;

implicare puternică a autorităţilor regionale;

s-au realizat proiecte de cooperare reală;

abordare strategică a infrastructurii mari;

29

cofinanţarea proiectelor bazate pe “geografia transnaţională”: transport,

mediu, prevenire a dezastrelor şi energie.

Tendinţele pentru programele de cooperare sunt date de nevoia puternică de

programe pentru noile zone de frontieră; dilema orientării noilor fonduri (sensibil

mai mari însă) este dată de acceptarea nevoii de programe în cadrul intern al UE sau

de considerarea unei atitudini mai puţin intervenţioniste.

Programe derulate de Fundaţia pentru o Societate Deschisă

- Centrul pentru politici şi servicii de sănătate: promovează serviciile de

calitate în domeniul sănătăţii publice, activează pentru dezvoltarea politicilor

de sănătate şi joacă un rol catalizatorr în dezbaterea şi dezvoltarea proiectelor

privind sănătatea publică;

Programe: pregătirea personalului medical, împrumuturi pentru medici,

internet medical, servicii pentru comunităţile dezavantajate şi pentru

comunităţile de romi, noi iniţiative medicale

- Centrul Educaţia 2000+: oferă consultanţă de specialitate, sprijin financiar

şi logistic, expertiză şi servicii de formare pentru elaborarea, implementarea

şi evaluarea programelor educaţionale la nivel local, regional şi naţional,

pentru instituţii educaţionale şi persoane interesate de domeniul educaţiei;

Programe: dezvoltare şcolară, întărirea legăturii între şcoală şi comunitate,

pregătirea continuă a personalului didactic, dezvoltarea cooperării între

instituţiile la nivel local.

- Centrul de asistenţă Rurală: iniţiază, facilitează, coordonează şi cofinanţează

programe în vederea îmbunătăţirii situaţiei social – economice în mediul

rural;

Programe: organizarea de cursuri de calificare, asistenţă tehnică, editarea de

cursuri, broşuri, reviste, organizarea de cercetări, conferinţe, simpozioane,

organizarea de activităţi de informare şi consultanţă.

- Centrul de Resurse Juridice: sprijină alinierea şi adaptarea sistemului

legislativ şi juridic la standardele UE;

Programe: reforma sistemului penitenciar, a poliţiei române, perfecţionarea

profesionala a magistraţilor şi a personalului auxiliar al instantelor

judecătoreşti, reforma legislativă, asistenţa Curţii Constituţionale, baza de

date a proiectelor în domeniul reformei sistemului juridic.

- Centrul pentru Dezvoltare Economică: vizează îmbunătăţirea situaţiei

economice a micilor întreprinzători şi fermieri particulari, accesul la

microcredite, asistenţă şi pregătire, dezvoltarea unei relaţii de încredere

reciprocă între instituţiile financiare şi întreprinzătorii privaţi.

Programul se focalizează pe creearea de organizaţii săteşti, sub formă de

Asociaţii de Dezvoltare Rurală.

- Centrul Euroregional pentru Democraţie: promovează deocraţia şi

stabilitatea în europa Centrală şi de Est;

Programe: faciliatarea relaţiilor între instituţiile societăţii civile, atragerea

atenţiei opiniei publice asupra rolului şi funcţionării ONG-urilor într-o

30

societate deschisă, dezvoltarea performanţelor profesionale ale ONG-urilor,

asistenţă educaţională şi profesională pentru tineri.

- Centrul de Mediere şi Securitate Comunitară: dezvoltă strategii de securitate

comunitară şi protocoale menite să faciliteze implementarea acestor strategii

de către toţi cei implicaţi în programele locale de securitate comunitară.

- Concept – organizaţie membră a Soros Open Network: îşi propune să

promoveze o atitudine nouă faţă de produsul cultural;

Programe: asistenţă şi intermediere în obţinerea de fonduri, baze de date,

politici culturale, publicare pe suport convenţional şi electronic, programe

educaţionale pentru jurnalişti, donaţii de jurnale ştiinţifice pentru bibliotecile

de profil, relaţii publice şi internaţionale pentru domeniul cultural.

- Centru de Resurse pentru Comunităţile de Romi: are drept misiune

contribuirea la ameliorarea condiţiilor de viaţă a comunităţilor de romi din

România.

Programe: crearea unei structuri de informare permanentă a publicului cu

privire la problematica romilor, training şi consultanţă pentru comunităţile de

romi, activităţi operaţionale şi de finanţare a ONG-urilor romilor,

dezvoltarea de politici şi strategii de acţiune socială pentru comunităţile de

romi.

- Centrul de Resurse pentru Diversitate Etnoculturală: ameliorarea climatului

interetnic şi promovarea principiilor echităţii etnoculturale;

Programe: monitorizare şi informare, activităţi formative şi de consultanţă,

activităţi de intervenţie.

Programe în domeniile marketingului şi turismului, orientate spre IMM-uri

• Programul pentru informarea şi educarea comercianţilor

• Programului naţional multianual pe perioada 2002 - 2005 de susţinere a

investiţiilor realizate de către întreprinderi nou-înfiinţate şi

microîntreprinderi, precum şi a investiţiilor de modernizare/retehnologizare

• Programului naţional multianual pe perioada 2002 - 2005 pentru susţinerea

accesului microîntreprinderilor şi a întreprinderilor mici la servicii de

instruire şi consultanţă

• Programul naţional pentru susţinerea meşteşugurilor şi artizanatului

• Programul pentru organizarea Târgului pentru Întreprinderile Mici şi Mijlocii

– TIMM 2005

• Programul naţional multianual pe perioada 2002-2005 de sprijinire a

întreprinderilor mici şi mijlocii în dezvoltarea exportului

Programul de marketing şi promovare turistică şi Programul de dezvoltare a

produselor turistice • Cele două programe se finanţează din bugetul Ministerului Transporturilor,

Construcţiilor şi Turismului cu 5 milioane de euro, din care, 60% pentru

promovare şi 40% pentru dezvoltare

31

• Aceste programe vor permite finanţarea integrală sau confinanţarea în

proporţie de 50%, împreună cu diverşi parteneri – autorităţi locale, ONG sau

asociaţii profesionale – atât a programelor de promovare cât şi a celor de

dezvoltare a turismului

Programul de marketing şi promovare turistică

• urmăreşte promovarea produselor turistice din România pe piaţa internă şi pe

principalele pieţe turistice din străinătate.

Obiective

• desfăşurarea de activităţi de comunicare integrată de marketing în scopul

îmbunătăţirii imaginii României din punct de vedere turistic pe piaţa internă

şi internaţională;

• promovarea produselor turistice din România în scopul creşterii circulaţiei

turistice interne şi internaţionale;

• promovarea produselor turistice în funcţie de interesul specific fiecărei pieţe.

Măsuri

• Prin intermediul acestui program vor fi finanţate în proporţie de 100%

proiecte privind: tipărirea de broşuri, pliante, afişe, bannere de prezentare,

realizarea de filme de promovare a ofertei turistice generale, CD-ROM-uri,

DVD-uri, postere, precum şi crearea de obiecte specifice de reclamă sau

protocol.

• De asemenea, sunt finanţate acţiunile de promovare turistică specifică pe

piaţa internă şi internaţională, între care:

• participarea la târguri şi expoziţii interne şi internaţionale;

• activităţi specifice de relaţii publice, organizarea de vizite de

documentare pentru reprezentanţi ai mass-media, tour-operatori, şi

formatori de opinie din străinătate;

• organizarea de evenimente pentru promovarea ofertei turistice

româneşti;

• organizarea de acţiuni itinerante de promovare (road-show-uri) în

străinătate.

Programul de dezvoltare a produselor turistice urmăreşte dezvoltarea durabilă a

turismului din România.

Obiectivele urmărite prin acest program sunt:

• elaborarea strategiilor de dezvoltare a turismului;

• dezvoltarea produselor turistice;

• susţinerea proiectelor de investiţii în turism;

• creşterea calităţii serviciilor în turism;

• susţinerea învăţământului turistic şi a pregătirii profesionale de specialitate

prin sistemul de formare profesională a adulţilor.

Măsuri:

Prin intermediul acestui program vor fi finanţate în proporţie de 100%:

32

- studiile privind dezvoltarea turismului şi conjunctura pieţei turistice interne

şi internaţionale (produse turistice, regiuni, tendinţe pe piaţa internă şi

internaţională);

- programe de educare şi dezvoltare a turismului durabil;

- dezvoltarea softului şi a domeniului internet aferente activităţii de autorizare,

licenţiere, omologare şi controlul activităţii turistice;

- realizarea ghidurilor privind activitatea de clasificare, licenţiere, omologare,

atestare în turism şi a legislaţiei din domeniul turismului.

Vor putea fi cofinanţate în proporţie de maximum 50% programe de formare

profesională a adulţilor din sectorul turistic şi din domeniul învăţământului

turistic, precum şi programele pentru îmbunătăţirea calităţii serviciilor în turism.

Programele operaţionale în perioada 2007-2013

1. Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane

Obiectivul general al POS DRU constă în dezvoltarea capitalului uman şi creşterea

competitivităţii acestuia, prin conectarea educaţiei şi a învăţării pe tot parcursul vieţii

cu piaţa muncii şi asigurarea de oportunităţi sporite de participare pe o piaţă a forţei

de muncă modernă, flexibilă şi inclusivă.

Obiective specifice:

Promovarea calităţii sistemului de educaţie şi formare profesională iniţială şi

continuă, inclusiv învăţământul superior şi cercetarea;

Promovarea culturii antreprenoriale şi îmbunătăţirea calităţii şi

productivităţii la locul de muncă;

Facilitarea inserţiei tinerilor şi a şomerilor de lungă durată pe piaţa muncii;

Dezvoltarea unei pieţe a muncii moderne, flexibile şi inclusive;

Promovarea (re)inserţiei pe piaţa muncii a persoanelor inactive, inclusiv în

zonele rurale;

Îmbunătăţirea serviciilor publice de ocupare;

Facilitarea accesului persoanelor aparţinând grupurilor vulnerabile la

educaţie şi pe piaţa forţei de muncă.

AXE PRIORITARE TEMATICE:

AXA PRIORITARĂ 1 - Educaţia şi formarea profesională în sprijinul creşterii

economice şi dezvoltării societăţii bazate pe cunoaştere

1.1. Acces la educaţie şi formare profesională iniţială de calitate;

1.2. Învăţământ superior de calitate;

1.3. Dezvoltarea resurselor umane din educaţie şi formare profesională;

1.4. Calitate în FPC;

1.5. Programe doctorale şi post-doctorale în sprijinul cercetării.

AXA PRIORITARĂ 2 - Învăţarea pe tot parcursul vieţii şi piaţa muncii

2.1. Tranziţia de la şcoală la o viaţă activă;

2.2. Prevenirea şi corectarea părăsirii timpurii a şcolii;

2.3. Acces şi participare la FPC.

AXA PRIORITARĂ 3 - Creşterea adaptabilităţii forţei de muncă şi a întreprinderilor

33

3.1. Promovarea culturii antreprenoriale;

3.2. Formare profesională şi sprijin pentru întreprinderi şi angajaţi pentru

promovarea adaptabilităţii;

3.3. Dezvoltarea parteneriatului şi încurajarea iniţiativelor pentru parteneri sociali şi

societatea civilă.

AXA PRIORITARĂ 4 - Modernizarea Serviciului Public de Ocupare

4.1. Întărirea capacităţii SPO de furnizare a serviciilor de ocupare;

4.2. Formarea personalului Serviciului Public de Ocupare.

AXA PRIORITARĂ 5 – Promovarea măsurilor active de ocupare

5.1. Dezvoltarea şi implementarea măsurilor active de ocupare;

5.2. Promovarea sustenabilităţii pe termen lung a zonelor rurale în ceea ce priveşte

dezvoltarea resurselor umane şi ocuparea forţei de muncă.

AXA PRIORITARĂ 6 – Promovarea incluziunii sociale

6.1. Dezvoltarea economiei sociale;

6.2. Îmbunătăţirea accesului şi participării grupurilor vulnerabile pe piaţa muncii;

6.3. Promovarea egalităţii de şanse pe piaţa muncii;

6.4. Iniţiativele transnaţionale pe piaţa inclusivă a muncii.

AXA PRIORITARĂ 7- Asistenţa tehnică

7.1. Sprijin pentru implementarea, managementul general şi evaluarea POS DRU;

7.2. Sprijin pentru promovarea POS DRU şi comunicare.

2. Programul Operaţional Sectorial Creşterea Competitivităţii Economice

Obiectivul general al POS-Creşterea Competitivităţii Economice îl constituie

creşterea productivităţii întreprinderilor românesti pentru reducerea decalajelor faţă

de productivitatea medie la nivelul Uniunii. Măsurile întreprinse vor genera până în

2015 o creştere medie a productivităţii de cca. 5,5% anual şi vor permite României să

atingă un nivel de aproximativ 55% din media UE.

Obiectivele specifice:

Consolidarea şi dezvoltarea sectorului productive;

Constituirea unui mediu favorabil dezvoltării întreprinderilor;

Creşterea capacităţii C&D şi stimularea cooperării între instituţii de CDI şi

sectorul productive;

Valorificarea potenţialului TIC şi aplicarea acestuia în sectorul public

(administraţie) şi cel privat (cetăţeni, întreprinderi);

Creşterea eficientei energetice şi dezvoltarea durabilă a sistemului energetic

promovarea surselor regenerabile de energie;

Promovarea potenţialului turismului românesc.

AXE PRIORITARE TEMATICE:

AXA PRIORITARĂ 1 – Un sistem inovativ şi eco-eficient de producţie

1.1. Investiţii productive şi pregătirea pentru concurenţa pe piaţă a întreprinderilor, în

special IMM-uri;

1.2. Accesul IMM-urilor la finanţare;

1.3. Dezvoltarea unui antreprenoriat sustenabil.

34

AXA PRIORITARĂ 2 – Cercetare, dezvoltare tehnologică şi inovare pentru

competitivitate

2.1 CD în parteneriat între universităţi/ institute de cercetare-dezvoltare şi

întreprinderi, în vederea obţinerii de rezultate aplicabile în economie;

2.2 Investiţii pentru infrastructura de CDI;

2.3 Accesul întreprinderilor la activităţi de CDI (în special IMM-urile).

AXA PRIORITARĂ 3 – Tehnologia informaţiei şi comunicaţiilor pentru sectoarele

privat şi public

3.1. Susţinerea utilizării tehnologiei informaţiei;

3.2. Dezvoltarea şi eficientizarea serviciilor publice electronice;

3.3. Dezvoltarea e-economiei.

AXA PRIORITARĂ 4 – Creşterea eficienţei energetice şi a siguranţei în

aprovizionare, în contextul combaterii schimbărilor climatice

4.1. Energie eficientă şi sustenabilă (îmbunătăţirea eficienţei energetice şi a

sustenabilităţii sistemului energetic);

4.2. Valorificarea resurselor regenerabile de energie pentru producerea de energie

“verde”;

4.3. Diversificarea reţelelor de interconectare în scopul creşterii siguranţei în

aprovizionarea cu energie.

AXA PRIORITARĂ 5 – Asistenţă Tehnică

5.1. Sprijin pentru managementul, implementarea, monitorizarea şi controlul POS

CCE;

5.2. Sprijin pentru comunicare, evaluare şi dezvoltare TI.

3. Programul Operaţional Sectorial Transport

Obiectivul general al POS Transport constă în promovarea, în România, a unui

sistem de transport durabil, care să permită deplasarea rapidă, eficientă şi în condiţii

de siguranţă a persoanelor şi bunurilor, la servicii de un nivel corespunzător

standardelor europene, la nivel naţional, în cadrul Europei, între şi în cadrul

regiunilor României.

Obiectivele specifice:

Modernizarea - cu accent deosebit pe Axele Prioritare TEN – T;

Promovarea transportului feroviar, naval şi intermodal;

Promovarea unei dezvoltări durabile, în special prin minimizarea efectelor

adverse asupra mediului şi creşterea siguranţei traficului.

AXE PRIORITARE TEMATICE:

AXA PRIORITARĂ 1 - Modernizarea şi dezvoltarea axelor prioritare TEN-T în

scopul dezvoltării unui sistem de transport durabil şi integrării acestuia cu reţelele de

transport ale UE 1.1. Infrastructură rutieră de-a lungul Axei Prioritare nr.7

1.2. Infrastructură feroviară de-a lungul Axei Prioritare nr.22;

1.3. Infrastructură navală de-a lungul Axei Prioritare nr.18.

AXA PRIORITARĂ 2 - Modernizarea si dezvoltarea infrastructurii naţionale de

transport în afara axelor prioritare TEN-T în scopul creării unui sistem naţional de

transport durabil

35

2.1. Drumuri naţionale;

2.2. Căi ferate şi servicii;

2.3. Porturi fluviale şi maritime;

2.4. Infrastructura aeroportuară.

AXA PRIORITARĂ 3 - Modernizarea sectorului de transportul în scopul creşterii

protecţiei mediului şi a sănătăţii publice şi siguranţei pasagerilor

3.1. Promovarea transportului intermodal;

3.2. Îmbunătăţirea siguranţei traficului pe toate modurile de transport;

3.3. Minimizarea efectelor sectorului de transporturi asupra mediului.

AXA PRIORITARĂ 4 - Asistenţa Tehnică pentru POS-T

4.1. Sprijinirea managementului eficient, implementării, monitorizării şi controlului

POS-T;

4.2. Sprijinirea activităţilor de informare şi publicitate pentru POS-T.

4. Programul operaţional sectorial de mediu

Obiectivul general al POS Mediu constă în reducerea decalajului existent între

Uniunea Europeană şi România cu privire la infrastructura de mediu atât din punct de

vedere cantitativ cât şi calitativ. Aceasta ar trebui să se concretizeze în servicii

publice eficiente, cu luarea în considerare a principiului dezvoltării durabile şi a

principiului „poluatorul plăteşte”.

Obiectivele specifice:

Îmbunătăţirea calităţii şi a accesului la infrastructura de apă şi apă uzată, prin

asigurarea serviciilor de alimentare cu apă şi canalizare în majoritatea

zonelor urbane până în 2015.

Dezvoltarea sistemelor durabile de management al deşeurilor, prin

îmbunătăţirea managementului deşeurilor şi reducerea numărului de zone

poluate istoric în minimum 30 de judeţe până în 2015.

Reducerea impactului negativ cauzat de sistemele de încălzire urbană în cele

mai poluate localităţi până în 2015.

Protecţia şi îmbunătăţirea biodiversităţii şi a patrimoniului natural prin

sprijinirea managementului ariilor protejate, inclusiv prin implementarea

reţelei Natura 2000.

Reducerea riscului de producere a dezastrelor naturale cu efect asupra

populaţiei, prin implementarea măsurilor preventive în cele mai vulnerabile

zone până în 2015.

AXE PRIORITARE TEMATICE

AXA PRIORITARĂ 1 - Extinderea şi modernizarea sistemelorde apă şi apă uzată

1.1. Extinderea/modernizarea sistemelorde apă/apă uzată.

AXA PRIORITARĂ 2 - Dezvoltarea sistemelor de management integrat al

deşeurilor şi reabilitarea siturilor contaminate istoric

2.1. Dezvoltarea sistemelor integrate de management al deşeurilor şi extinderea

infrastructurii de management al deşeurilor;

2.2. Reabilitarea zonelor poluate istoric.

36

AXA PRIORITARĂ 3 - Reducerea poluării şi diminuarea efectelor schimbărilor

climatice prin restructurarea şi reabilitarea sistemelor de încălzire urbană pentru

atingerea ţintelor de eficienţă energetică în localităţile cele mai poluate

3.1. Reabilitarea sistemelor urbane de încălzire în zonele fierbinţi (hot-spot).

AXA PRIORITARĂ 4 - Un sistem de management adecvat pentru protejarea naturii

4.1. Dezvoltarea infrastructurii şi a planurilor de management în vederea protejării

biodiversităţii şi Natura 2000.

AXA PRIORITARĂ 5 - Implementarea infrastructurii adecvate de prevenire a

riscurilor naturale în zonele cele mai expuse la risc

5.1. Protecţia împotriva inundaţiilor;

5.2. Reducerea eroziunii costiere.

AXA PRIORITARĂ 6 - Asistenţă Tehnică

6.1. Sprijin pentru management-ul şi evaluarea POS;

6.2. Sprijin pentru informare şi publicitate.

5. Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Capacităţii Administrative

Obiectivul general al POS Dezvoltarea Capacităţii Administrative îl reprezintă

creşterea eficienţei administraţiei publice.

Obiectivele specifice:

Îmbunătăţirea managementului ciclului de politici publice;

Îmbunătăţirea calităţii şi eficienţei furnizării serviciilor.

AXE PRIORITARE TEMATICE:

AXA PRIORITARĂ 1 - Îmbunătăţiri de structură şi proces ale managementului

ciclului de politici publice

1.1. Îmbunătăţirea procesului de luare a deciziei la nivel politico-administrativ;

1.2. Creşterea responsabilizării administraţiei publice;

1.3. Îmbunătăţirea eficacităţii organizaţionale.

AXA PRIORITARĂ 2 - Îmbunătăţirea calităţii şi eficienţei furnizării serviciilor

publice, cu accentul pus pe descentralizare

2.1. Sprijin pentru procesul de descentralizare sectorială a serviciilor;

2.2. Îmbunătăţirea calităţii şi eficienţei furnizării serviciilor.

AXA PRIORITARǍ 3 - Asistenţă tehnică pentru sprijinirea implementării PO

3.1. Sprijin pentru implementarea, managementul general şi evaluarea PO DCA şi

pentru pregătitrea următorului exerciţiu de programare;

3.2 Sprijin pentru activităţile de comunicare şi de promovare ale PO DCA.

6. Programul Operaţional Regional

Obiectivul general al PO Regional constă în sprijinirea unei dezvoltări economice,

sociale, echilibrate teritorial şi durabile a Regiunilor României, corespunzător

nevoilor lor şi resurselor specifice, prin concentrarea asupra polilor urbani de

creştere, prin îmbunătăţirea condiţiilor infrastructurale şi ale mediului de afaceri

pentru a face din regiunile României, în special cele rămase în urmă, locuri mai

atractive pentru a locui, a le vizita, a investi şi a munci.

37

Obiectivele specifice:

Creşterea rolului economic şi social al centrelor urbane, prin adoptarea unei

abordări policentrice, în vederea stimulării unei dezvoltări mai echilibrate a

Regiunilor;

Îmbunătăţirea accesibilităţii Regiunilor şi în particular a accesibilităţii

centrelor urbane şi a legăturilor cu zonele înconjurătoare;

Creşterea calităţii infrastructurii sociale a Regiunilor;

Creşterea competitivităţii Regiunilor ca locaţii pentru afaceri;

Creşterea contribuţiei turismului la dezvoltarea Regiunilor.

AXE PRIORITARE TEMATICE:

AXA PRIORITARǍ 1 - Sprijinirea dezvoltării durabile a oraşelor - potenţiali poli de

creştere

1.1. Planuri integrate de dezvoltare urbană implementate prin proiecte din

următoarele domenii:

A. Reabilitarea infrastructurii urbane şi îmbunătăţirea serviciilor urbane, inclusiv

transportul urban;

B. Dezvoltarea durabilă a mediului de afaceri;

C. Reabilitarea infrastructurii sociale, inclusiv a locuinţelor sociale şi îmbunătăţirea

serviciilor sociale.

AXA PRIORITARǍ 2 - Îmbunătăţirea infrastructurii de transport regionale şi locale

2.1. Reabilitarea şi modernizarea reţelei de drumuri judeţene, străzi urbane – inclusiv

construcţia/reabilitarea şoselelor de centură.

AXA PRIORITARǍ 3 - Îmbunătăţirea infrastructurii sociale

3.1. Reabilitarea /modernizarea / echiparea infrastructurii serviciilor de sănătate;

3.2. Reabilitarea /modernizarea / dezvoltarea şi echiparea infrastructurii serviciilor

sociale;

3.3. Îmbunătăţirea dotării cu echipamente a bazelor operaţionale pentru intervenţii în

situaţii de urgenţă;

3.4. Reabilitarea /modernizarea/ dezvoltarea şi echiparea infrastructurii

preuniversitare, universitare şi a infrastructurii pentru formare profesională continuă.

AXA PRIORITARǍ 4 - Sprijinirea dezvoltării mediului de afaceri regional şi local

4.1. Dezvoltarea durabilă a structurilor de sprijinire a afacerilor de importanţă

regională şi locală;

4.2. Reabilitarea siturilor industriale poluate şi neutilizate şi pregătirea pentru noi

activităţi;

4.3. Sprijinirea dezvoltării microîntreprinderilor.

AXA PRIORITARǍ 5 - Dezvoltarea durabilă şi promovarea turismului

5.1. Restaurarea şi valorificarea durabilă a patrimoniului cultural, precum şi

crearea/modernizarea infrastructurilor conexe;

5.2. Crearea, dezvoltarea, modernizarea infrastructurilor specifice pentru

valorificarea durabilă a resurselor naturale şi pentru creşterea calităţii serviciilor

turistice;

5.3. Promovarea potenţialului turistic şi crearea infrastructurii necesare în scopul

creşterii atractivităţii României ca destinaţie turistică.

38

AXA PRIORITARǍ 6 - Asistenţă tehnică

6.1. Sprijinirea activităţilor pentru implementarea, managementul şi evaluarea POR;

6.2. Sprijinirea activităţilor de publicitate şi informare privind POR.

7. Programul operaţional asistenţă tehnică

Obiectivul general al Programului Operaţional de Asistenţă Tehnică este acela de a

asigura sprijinul necesar procesului de coordonare şi implementare sănătoasă,

eficientă, eficace şi transparentă a instrumentelor structurale în România.

Obiectivele specifice:

Asigurarea sprijinului necesar şi instrumentelor corespunzătoare unei

implementari şi absorbtii eficiente şi eficace a instrumentelor structurale

pentru perioada 2007-2013 şi pregătirea viitoarelor intervenţii prin

instrumentele structurale;

Asigurarea unei cunoaşteri la nivel general în rândul publicului a rolului

sprijinului comunitar şi a unei înţelegeri a intervenţiilor instrumentelor

structurale în rândul potenţialilor aplicanţi.

AXE PRIORITARE TEMATICE

AXA PRIORITARĂ 1: Sprijin în implementarea instrumentelor structurale şi

coordonarea programelor

1.1. Sprijin în procesul de gestionare şi implementare a instrumentelor structurale;

1.2. Evaluare;

1.3. Formare orizontală în domeniul gestionării programelor/proiectelor;

1.4. Modul de funcţionare al PO AT, al DCMIS, şi al autoritatilor de certificare şi

audit.

AXA PRIORITARĂ 2: Dezvoltări viitoare şi sprijin în funcţionarea Sistemului Unic

Informatic de Management

2.1 Dezvoltarea şi mentenanţa SMIS;

2.2 Funcţionarea Unităţii SMIS;

2.3 Formarea utilizatorilor, distribuirea ghidurilor pentru utilizatori şi comunicarea

cu privire la SMIS;

2.4 Furnizarea de echipamente.

AXA PRIORITARĂ 3: Diseminarea informaţiei şi promovarea instrumentelor

structurale

3.1 Diseminarea informaţiilor generale şi derularea activităţilor de publicitate cu

privire la instrumentele structurale alocate României;

3.2 Operaţionalizarea Centrului de Informare privind Instrumentele Structurale.

Idei principale ale capitolului:

Deja ştiţi (sau cel puţin aveţi idee de):

pentru ce direcţii se acordă finanţările nerambursabile;

care sunt programele de finanţare în perioada 2007-2013 în România.

39

CAPITOLUL III. SCRIEREA CERERII DE FINANŢARE

3.1. Paşii în elaborarea cererii de finanţare

Paşii în elaborarea cererii de finanţare sunt:

identificarea, documentarea problemei şi iniţierea proiectului

contactarea finanţatorilor

scrierea propunerii de finanţare

În practică însă, de foarte multe ori, primii doi paşi se inversează, proiectul

fiind conturat, uneori forţat, abia după apariţia anunţului referitor la licitaţia de

proiecte. Evident că în acest caz dificultăţile sunt mai frecvent întâlnite, cu

consecinţe negative mai ales pe termen lung – deteriorarea relaţiilor cu finanţatorii,

cu partenerii, cu beneficiarii.

Etapele considerate în analiză vor fi structurate în 3 părţi:

ca antrenament „de întreţinere” pentru o participare activă la proiecte

perioada apariţiei anunţului despre licitaţia de proiecte

în realizarea efectivă a documentaţiei

3.2. Bune practici ca antrenament „de întreţinere”pentru o participare activă la

proiecte

fiţi informat

- adrese internet

- abonamente la buletinele informative Adrese internet:

portal pt. finanţări în România www.finantare.ro

Programe ale UE în Romania: www.infoeuropa.ro

www.fonduri-structurale.ro

revista presei şi legături utile www.europeana.ro

Agenţia pentru Dezvoltare Regională NE: www.adrnordest.ro

Pagini ale asociaţiilor IMM

Reţeaua Euro Info Centre din România - http://www.eic.ro/

http://www.cnipmmr.ro

Consiliul Naţional al Întreprinderilor Private Mici şi Mijlocii din România

http://www.smeprojects.ro

40

Direcţia Proiecte CNIPMMR. Furnizează servicii suport adecvate pentru IMM-uri şi asociaţii

de IMM-uri, în domeniul managementului de proiect.

http://www.mimmc.ro/

http://www.animmc.ro/

Agenţia Naţională pentru Întreprinderi Mici şi Mijlocii şi Cooperaţie (ANIMMC)

- STRATEGIA GUVERNAMENTALĂ PENTRU SUSŢINEREA DEZVOLTĂRII

ÎNTREPRINDERILOR MICI ŞI MIJLOCII ÎN PERIOADA 2004 – 2008

http://www.minind.ro/

Ministerul Economiei şi Comerţului

GHID de accesare a sprijinului financiar de la bugetul de stat prin Programul de Creştere a

Competitivităţii produselor industriale

http://www.mfinante.ro/

Ministerul Finanţelor Publice: Asistenţă nerambursabilă UE; Asistenţă de pre-aderare;

Asistenţă post-aderare

http://www.inforural.ro

portal de ştiri în domeniul politicilor publice şi legislaţiei referitoare la problematica

agriculturii în contextul procesului de aderare a României la Uniunea Europeană.

diverse finanţări europene www.welcomeurope.com

ONG-uri din Europa Centrala şi de Est www.ngonet.org

proiecte finanţate de guvernul olandez www.senter.nl

articole Managementul Proiectelor www.4pm.com

www.projectmanagement.ro

http://old.pm.org.ro/

Asociaţia PROJECT MANAGEMENT ROMANIA - are ca scop principal promovarea

activităţii de management al proiectelor în România, precum şi asigurarea unei orientări

internaţionale acestei activităţi în România, prin sprijinirea eforturilor de cooperare cu

organisme europene, precum International Project Management Association - IPMA si alte

organisme internaţionale, precum Project Management Institute - PMI. În acest fel se

urmăreşte facilitarea contactelor si colaborarea cu mediul internaţional, precum şi impunerea

de standarde internaţionale în domeniul managementului proiectelor în România.

anticipaţi următoarele programe de finanţare

- site-urile finanţatorilor

- discuţii cu alte persoane informate, din „sistem”

documentaţii de proiecte „la sertar”

- păstraţi documentaţiile proiectelor vechi

- utilizaţi specialiştii din subordine pentru realizarea unor situaţii

diverse (planuri de afaceri, baze de date, statistici, prezentarea

propriei organizaţii etc.)

întreţineţi o relaţie bună cu top-managementul organizaţiei / firmei dvs.;

la urma urmei, orice proiect, teoretic, trece şi de o selecţie internă (mai

41

ales atunci când presupune şi fonduri proprii), iar sprijinul top-

managementului managementului este crucial; acest suport se va dovedi

util şi în perioada de implementare a proiectului

familiarizaţi-vă cu stilul scrierii documentaţiei de proiect, adoptându-l

pentru redactarea rapoartelor obişnuite sau pentru planificarea

activităţilor curente (scrierea unui curs, rapoartele de activitate etc.)

3.3. Anunţul despre licitaţia de proiecte

Toate programele sunt publicate pe Internet, chiar înainte de etapa în care părţi

ale acestora (sub-programe) sunt deschise pentru licitaţie

Toate oportunităţile de licitaţie sunt anunţate public

Anunţul de licitaţie îi furnizează viitorului licitator toate informaţiile necesare

pentru a-şi exprima interesul într-un proiect

Anunţul de licitaţie conţine:

titlul programului

descrierea programului

experienţa cerută

bugetul estimat în EURO

adresa completă, numărul de telefon şi fax al autorităţii contractante

detalii despre persoana de contact

data estimată de începere a programului

termenul limită pentru exprimarea interesului.

Anunţul de licitaţie este însoţit de instrucţiuni pentru potenţialii ofertanţi

asupra modului în care îşi pot exprima interesul.

Ce conţine pachetul informativ pentru un proiect Phare? Pachetul informativ este distribuit gratuit şi include un set standard de documente:

Invitaţia la licitaţie - un comunicat de presă standard de invitaţie

Ghidul solicitantului: instrucţiuni pentru ofertanţi - cum, când şi unde să

înainteze oferta, inclusiv detalii complete asupra conţinutului propunerilor

tehnice şi financiare, şi criteriile de evaluare care vor fi aplicate

Termenii de Referinţă - descrierea serviciilor solicitate

Anexe:

Anexa A: cerere de finanţare (format Word)

Anexa B: buget (format Excel)

Anexa C: cadrul logic al proiectului (format Word/Excel)

Anexa D: diurne (format Word)

Anexa E: contractul standard (format Word)

Anexa F: format standard pentru CV-uri (format Word)

Anexa: copie a "Condiţiilor generale aplicabile contractelor de

servicii finanţate din fonduri Phare".

42

Anexa: "Regulile generale pentru licitaţii şi atribuirea contractelor de

servicii Phare"

Anexa: Cerere de plată

Anexa: Identificare financiară

Anexa: Manual de identitate vizuală

Bune practici, în perioada imediată apariţiei anunţului despre licitaţia de

proiecte

citiţi cu atenţie condiţiile licitaţie (de preferinţă, nu numai cea adresată

solicitanţilor, ci şi cea pentru evaluatori, prezentarea organizaţiei

finanţatoare etc.);

informaţi-vă asupra finanţatorului (domenii de interes, criterii de

evaluare, tipuri de proiecte finanţate, sumele alocate şi perioada de

alocare, durata procesului de evaluare a propunerii, modalităţi de

contact);

comunicaţi eficient cu agenţii de implementare a programului; pentru

probleme punctuale prin e-mail sau telefon, pentru probleme complexe

preferabil prin întrevederi programate;

discutaţi cu alţi beneficiari ai finanţărilor de acest tip.

Un alt set de probleme sunt date de “agenda ascunsă” a finanţatorilor, care – de

multe ori –nu oferă suficiente informaţii privind obiectivele pe care doresc să le

realizeze prin oferta de finanţare; de asemenea dificultăţi apar şi în alegerea unui

cofinanţator a cărui politică să coincidă cu cea a finanţatorului principal.

3.4. Realizarea documentaţiei

Ce conţine dosarul de licitaţie pentru un proiect?

Dosarul de licitaţie se depune la adresa indicata în Ghidul Solicitantului din

pachetul Informativ, într-un număr de exemplare specificat în ghid, dintre

care un exemplar original.

Dosarul de licitaţie conţine o serie de documente obligatorii, specifice

fiecărui program.

Exemplu după licitaţia PHARE «Dezvoltarea resurselor umane»:

1. Formularul de Cerere de Finanţare Nerambursabilă: cererea trebuie sa fie

editată pe calculator, în limba română; declaraţia solicitantului (Secţiunea

IV) trebuie semnată şi ataşată

2. Rezumatul în limba engleză a proiectului

3. Anexa B - Buget

4. Anexa C - Matricea Cadru Logic

Alte anexe:

Copie după statutele şi/sau contractele de asociere ale solicitantului şi, în

cazul unui consorţiu, cele ale partenerilor

Cele mai recente rapoarte anuale şi contabile ale organizaţiei conducătoare,

respectiv: copia bilanţului contabil la data de ..., aprobat de Administraţia

Financiară şi cel mai recent raport la 6 luni;

43

Copia Certificatului de înregistrare Fiscală

Declaraţie de Atestare Fiscală eliberată de Administraţia Financiară care să

stipuleze că organizaţia nu are datorii fiscale la data de ..., în original

Declaraţie privind plata contribuţiei la asigurările sociale eliberată de

Direcţia Generală Judeţeană pentru Muncă şi Protecţie Socială, la data de ....,

în original

Declaraţie privind plata asigurărilor de sănătate eliberată de Camera

Judeţeană de Sănătate la data de ...., în original

Copie după documentul / documentele care atesta proprietatea solicitantului

asupra contribuţiei în natură şi documente care să justifice valoarea

contribuţiei în natură, aşa cum este explicat în Ghidul Aplicantului

CV-ul managerului de proiect şi al altor persoane responsabile cu realizarea

activităţilor cheie din proiect.

Numai pentru organizaţiile orientate către realizarea de profit:

1. Copie a certificatului de înregistrare, actualizat, de la Registrul

Comerţului;

2. Copie a „Certificatului Constatator" eliberat de Camera de Comerţ

teritorială - Registrul ROLEG, prin care se atestă că solicitantul şi

organizaţia / organizaţiile partenere nu sunt în stare de faliment sau obiect al

procedurii de declarare a stării de faliment, nu şi-au suspendat activităţile şi

nu au afacerile în administrare judiciară

Numai pentru organizaţiile non-guvernamentale:

Copie a Hotărârii Judecătoreşti privind înregistrarea modificărilor la Statut şi

organele de conducere ale organizaţiei, conform Ordonanţei Guvernului

nr.26/2000 privind Organizarea şi Funcţionarea Asociaţiilor şi Fundaţiilor

din România (pentru acele organizaţii înfiinţate în baza Legii 21/1924)

Pentru fondurile structurale, structura cererii de finanţare este cererea simplificată,

cuprinzând următoarele capitole:

1. Informaţii privind solicitantul

2. Descrierea proiectului

3. Concordanţa cu politicile Uniunii Europene şi legislaţia naţională

4. Bugetul proiectului/ Surse de Finanţare

5. Lista de anexe

Structura cererii de finanţare

Vom trata problemele legate de completarea unei cereri de finanţare. Pentru

completarea cererii (ca şi a bugetului sau matricei cadru logic), este necesar ca

solicitanţii sa fi parcurs deja etapele de formulare a problemei, stabilire de obiective

etc. şi să aibă la dispoziţie „structura" sau „scheletul" proiectului.

44

I. Proiectul

1. Descriere

1.1. Titlu

Se completează denumirea proiectului, stabilită în prealabil. Titlul trebuie să reflecte

obiectivul general al proiectului. Alegeţi un nume simplu, ale cărui iniţiale, dacă este

posibil, să formeze un acronim logic.

De obicei, titlul trebuie:

să fie descriptiv

să scoată în evidenţă rezultatele proiectului şi nu metodele folosite

să descrie avantajele pe care le vor câştiga beneficiarii sau societatea

de pe urma proiectului

să fie clar, concis, şi uşor de ţinut minte

să nu conţină termeni tehnici sau elemente de jargon

1.2. Locul de desfăşurare - Ţară, judeţ, regiune, oraş

Specificaţi locul unde se va derula proiectul.

Acolo unde este nevoie, pentru specificarea regiunii, consultaţi harta regiunilor.

Structura cererii de finanţare - 2

1.3. Suma solicitată de la Autoritatea Contractantă

Se completează suma

solicitată, în cifre

EUR Se trece contribuţia Phare în

procente

% din costul total al

proiectului

Aceasta rubrică se completează după efectuarea bugetului.

În prima căsuţă completaţi, în cifre, suma pe care o solicitaţi finanţatorului, iar în

căsuţa a doua procentajul pe care îl reprezintă această sumă, din valoarea întregului

proiect.

1.4. Rezumat

Maxim 10 rânduri (vă rugăm să includeţi informaţii despre (a) scopul proiectului,

(b) grupurile ţintă şi (c) activităţile principale).

Rezumatul trebuie exprimat concis, fără a da detalii despre fiecare

activitate.

Completaţi, în maxim 10 rânduri, date informative, succinte despre

proiect, atingând obligatoriu punctele solicitate expres: scopul,

obiectivele, grupurile ţintă şi principalele activităţi.

Acolo unde este cazul daţi şi date cantitative.

Dacă proiectul propune programe de formare, specificaţi codurile

CAEN.

Reţineţi că cele 10 rânduri obligatorii se pot obţine şi prin

dimensiunea fonturilor.

Rezumatul va fi tradus şi în limba engleză.

45

1.5. Obiective

Maxim 1 pagină. Descrieţi obiectivele proiectului.

Cu acest capitol începe descrierea propriu-zisă, detaliată, a

proiectului dumneavoastră.

Obiectivul este stare dorită, la care se va ajunge în momentul în care

proiectul va fi încheiat.

1.6. Justificare

Maxim 3 pagini. Furnizaţi următoarele informaţii:

(a) identificarea necesităţilor şi constrângerilor percepute în regiunea căreia se

adresează proiectul

Acesta este capitolul unde se descrie mediul proiectului: ambianţa

fizică, instituţională, economică, politică sau social culturală,

regională sau zonală care a determinat alegerea obiectivelor pe baza

unei analize serioase şi concrete.

Investigaţi bine situaţia din zona în care se va derula proiectul.

Culegeţi date statistice complete, analizaţi-le şi folosiţi-le pentru a

demonstra şi susţine cel mai bine motivul alegerii proiectului.

Folosiţi cifre corecte, reale.

După ce aţi luat cunoştinţă de situaţia din zonă, de datele colectate

de la foruri competente, descrieţi problemele din zonă. Notaţi şi

ierarhizaţi toate necesităţile şi constrângerile, identificate de

dumneavoastră în prealabil, în zona de competenţă a proiectului.

Daţi explicaţii asupra modului cum aţi identificat aceste necesitaţi şi

constrângeri.

(b) enumerarea grupurilor ţintă, cu o estimare a numărului anticipat de beneficiari

direcţi şi indirecţi

Identificaţi grupurile ţintă, pe care le vizează proiectul, bineînţeles în

concordanţă cu solicitările programului. Grupul ţintă este reprezentat

de acea categorie de subiecţi care va fi supusă intervenţiei

proiectului în vederea realizării obiectivelor acestuia.

Daţi explicaţii clare şi succinte.

Nu uitaţi să estimaţi, atât calitativ cât şi cantitativ şi beneficiarii

direcţi şi pe cei indirecţi. Specificaţi clar cine sunt beneficiarii direcţi

ai proiectului (grupul ţintă) şi care alte grupuri vor fi afectate pozitiv

sau negativ de rezultatele proiectului.

(c) motivele alegerii grupurilor ţintă şi a activităţilor

După stabilirea grupurilor ţintă, motivaţi argumentat, alegerea de

către dumneavoastră a acestora. Arătaţi ponderea pe care o au

grupurile ţintă în rândul populaţiei vizate.

Motivaţia alegerii anumitor activităţi o explicaţi prin rezultatele

scontate, demonstrate prin indicatori cantitativi şi calitativi.

46

(d) relevanţa proiectului pentru grupurile ţinta

Argumentaţi clar semnificaţia proiectului pentru grupurile ţintă.

Arătaţi cum va îmbogăţi / îmbunătăţi proiectul „viaţa" acestora, ce

schimbări se vor produce, cum vor influenţa aceste schimbări situaţia

grupurilor ţintă.

(e) relevanţa proiectului pentru obiectivele programului

Demonstraţi cât de însemnat este proiectul pentru obiectivele

programului (deci concordanţa obiectivelor proiectului cu cele ale

programului). Argumentaţi. Explicaţi cât de bine serveşte proiectul

la îndeplinirea obiectivelor programului.

(f) relevanţa proiectului pentru priorităţile programului

Arătaţi concordanţa proiectului cu priorităţile programului.

1.7. Descrierea detaliată a activităţilor

Maxim 9 pagini. Includeţi titlul si o descriere detaliată a fiecărei activităţi; în acest

sens, descrierea detaliată a activităţilor nu trebuie confundată cu planul de acţiune (a

se vedea 1.9).

1.8. Metodologie

Maxim 4 pagini. Descrierea detaliată a:

(a) metodelor de implementare

Metodele de implementare sunt mijloacele proprii folosite pentru a

derula proiectul. Descrieţi aceste metode clar, ordonat.

(b) argumentelor pentru alegerea metodologiei propuse

Motivaţi alegerea metodologiei pe care o propuneţi.

Insistaţi asupra metodelor de abordare bazate pe principiile care stau

la baza

Standardelor actuale în domeniu.

Insistaţi asupra metodelor de abordare conforme cu managementul

de proiect.

(c) modul în care intenţionează proiectul sa continue un proiect anterior sau

activităţi anterioare (unde este cazul)

Insistaţi asupra activităţilor anterioare sau asupra unor proiecte

anterioare ale organizaţiei, asemănătoare cu cele din proiectul

propus, pentru a demonstra experienţa proprie în domeniu si, poate,

pentru a demonstra continuitatea unor activităţi.

(d) procedurilor de evaluare internă

Specificaţi ce proceduri veţi folosi în evaluarea progresului

proiectului.

(e) nivelului de implicare şi activitatea altor organizaţii (parteneri sau alţii) în

proiect

Arătaţi cât si cum se implica fiecare partener sau oricare alta

organizaţie în proiect. (f) justificarea rolului fiecărui partener

Explicaţi şi argumentaţi rolul fiecărui partener.

47

(g) echipa propusă pentru implementarea proiectului (pe funcţii: nu este nevoie sa

includeţi numele persoanelor în aceasta secţiune)

Stabiliţi şi specificaţi echipa de management a proiectului.

1.9. Durata şi planul de acţiune

Durata proiectului va fi de__luni.

Nota: Planul de acţiune orientativ nu trebuie să menţioneze date

exacte, ci trebuie să înceapă cu "luna 1", "luna 2" etc. Solicitanţii

sunt sfătuiţi sa prevadă o marjă de siguranţa în planul de acţiune

propus. Planul de acţiune nu trebuie să conţină descrieri detaliate

ale activităţilor, ci doar denumirea lor (va rugăm să verificaţi ca

denumirea lor sa fie aceeaşi cu cea menţionată în secţiunea 1.7).

Planul de acţiune pentru primul an de implementare trebuie să fie

suficient de detaliat pentru a furniza informaţii cu privire la

pregătirea şi implementarea fiecărei activităţi. Planul de acţiune

pentru fiecare din următorii ani (funcţie de durata proiectului) poate

fi mai general şi ar trebui să includă numai lista principalelor

activităţi previzionale pentru aceşti ani.1 Planul de acţiune trebuie

prezentat conform următorului model:

An Activitate Localizarea

(oraş)

Organizaţia care

implementează

(exemplu) (exemplu)

An1

Luna 1 Pregătirea Activităţii 1 Solicitant

Pregătirea Activităţii 2 Partener 1

Luna 2 Implementarea Activităţii 1

Pregătirea Activităţii 3

…………

Luna 8 Implementarea Activităţii

Activităţile proiectului se concretizează în planul de acţiune.

Planul de acţiune este un instrument de lucru preţios, atât în evaluarea

proiectului, cât şi pe parcursul etapei de implementare.

2. Rezultate aşteptate

2.1. Impactul estimat asupra grupurilor ţintă

Maxim 2 pagini. Vă rugăm să includeţi informaţii despre:

(a) Cum va îmbunătăţi proiectul situaţia grupurilor ţintă

48

Faceţi o scurtă descriere a situaţiei grupurilor ţintă, aşa cum

preconizaţi că va fi după implementarea proiectului.

(b) Cum va îmbunătăţi proiectul capacităţile manageriale şi tehnice ale grupurilor

ţintă şi/sau ale partenerilor (unde este cazul)

Descrieţi cum va contribui proiectul la perfecţionarea capacităţii

manageriale şi tehnice a organizaţiei aplicante sau/şi a partenerilor.

2.2. Rezultate

Maxim 1 pagină. Precizaţi clar şi cuantificaţi cât de mult posibil rezultatele.

Rezultatul este un produs al proiectului (uneori considerat o măsură

a impactului proiectului asupra domeniului de acţiune al acestuia).

Între rezultate şi obiective trebuie să existe o strânsă legătură.

Dacă toate rezultatele au fost obţinute, atunci obiectivele proiectului

au fost atinse.

2.3. Efecte multiplicatoare

Maxim 1 pagină. Descrieţi posibilităţile de replicare şi extindere a rezultatelor

proiectului.

Încercaţi să prezentaţi modul cum proiectul ar putea fi replicat în alte

zone, în alte domenii, altă dată.

Insistaţi şi asupra modului de informare asupra rezultatelor

proiectului.

2.4. Durabilitate

Maxim 3 pagini. Faceţi diferenţierea între următoarele aspecte ale continuităţii:

(a) Din punct de vedere financiar (Cum vor fi finanţate activităţile după încetarea

finanţării CE?)

Identificaţi şi specificaţi care vor putea fi sursele de finanţare

posibile după încheierea proiectului şi a finanţării.

(b) Din punct de vedere instituţional (Vor fi funcţionale structurile care susţin

implementarea activităţilor la sfârşitul prezentului proiect? Va exista "proprietate

locala" asupra rezultatelor proiectului?)

Demonstraţi cum şi cât de funcţionale sunt structurile nou înfiinţate

prin proiect. Arătaţi dacă există dreptul de proprietate asupra

rezultatelor proiectului - nu uitaţi proprietatea intelectuală asupra

unor rezultate.

(c) Continuitate la nivelul politicilor (unde este cazul) (care va fi impactul structural

al proiectului - ex. va conduce acesta la îmbunătăţirea legislaţiei, a codurilor de

conduita, a metodelor etc.?)

Dacă este cazul, specificaţi cum proiectul va determina

îmbunătăţirea sau schimbarea legislaţiei, a metodologiei în diverse

domenii, etc.

3. Bugetul proiectului

Furnizaţi un buget pentru întreaga durata a proiectului. A se vedea Ghidul

Solicitanţilor, secţiunea plăţi pentru informaţii suplimentare.

49

Nota: Bugetul trebuie prezentat în concordanţă cu Anexa B (fişier Excel).

4. Surse de finanţare preconizate

Furnizaţi informaţii cu privire la sursele de finanţare preconizate pentru proiect.

Nota: Această informaţie trebuie prezentată în concordanţă cu Anexa B (format

Excel).

II. SOLICITANTUL

1. Date de identificare

Denumirea legală completă a organizaţiei:

Acronim (unde este cazul):

Forma Juridică:

Cod fiscal (unde este cazul):

Adresa oficială:

Adresa poştală:

Persoana de contact:

Numere de telefon:

Numere de fax:

Adresa E-mail:

Pagina Internet:

2. Detalii bancare

Banca trebuie sa funcţioneze în România.

Numele titularului de cont:

Nr. cont bancar:

Codul Băncii:

Codul SWIFT :

Numele Băncii:

Adresa Băncii:

Numele persoanei(lor) cu drept de semnătură:

Funcţia persoanei(lor) cu drept de semnătură:

3. Descrierea solicitantului (maxim 3 pagini)

3.1. Când a fost înfiinţată organizaţia dumneavoastră şi când şi-a început

activitatea?

Faceţi o scurtă, dar completă, prezentare a organizaţiei - CV - ul

organizaţiei: data înfiinţării, data începerii activităţii, misiunea,

obiectivele.

3.2. Care sunt principalele activităţi ale organizaţiei dumneavoastră, în

prezent?

50

Prezentaţi activităţile principale şi actuale ale organizaţiei

dumneavoastră, încercând să scoateţi în evidenţă acele activităţi care

conduc la producerea rezultatelor obiectivele concordante cu cele ale

programului pentru care aplicaţi.

3.3. Lista membrilor consiliului/comitetului de conducere al organizaţiei

dumneavoastră.

4. Capacitatea de a administra şi implementa proiecte

3.5. Elementele principale ale planului proiectului

Problema – justificarea proiectului

Problema = o nevoie, o stare de fapt negativă ce trebuie înlăturată

= o situaţie sau un complex de situaţii care afectează un grup de

oameni, o comunitate sau întreaga societate la un moment dat

Caracteristici:

- problema este a oamenilor, nu a resurselor:

NU

“Dorim să amenajăm un centru de zi pentru şomeri în oraşul Iaşi deoarece nu avem unde

organiza activităţi recreative şi cursuri de calificare”

DA

“Din cauza lipsei locurilor de muncă, rata sărăciei şi a infracţionalităţii din oraşul Iaşi a

crescut foarte mult. Consumul de alcool în rândul populaţiei afectate de şomaj a crescut

mult, cu efecte sociale negative: frecvente agresiuni, acte infracţionale, copii despărţiţi,

familii despărţite etc. Amenajarea unui centru de zi pentru şomeri unde vom organiza

activităţi recreative şi cursuri de calificare ar permite creşterea calităţii vieţii acestor

persoane şi reducerea actelor infracţionale.”

- este orientată spre nevoi şi nu spre ofertă – este bine să deţinem studii sau

alte dovezi obiective privind existenţa problemei (sondaje de opinie, date

publicate de diverse agenţii guvernamentale sau ONG, opinii ale unor

experţi, articole din presă);

- problema este concretă, nu abstractă – folosiţi exemple concrete, fapte;

- este rezolvabilă – soluţia găsită de dvs. rezolvă mare parte din problemă

NU

“Există peste 5000 de persoane cu probleme de sănătate mintală în Iaşi şi noi vrem să

ajutăm 20 prin proiectul nostru”

DA

“Vom ajuta la integrarea socială a 20 de persoane cu probleme de sănătate mintală din

cartierul Dacia”

- problema are efecte negative serioase

- este urgentă

51

Fila de lucru – problema Cine? Când?

Unde?

Ce? De ce? Dovezi ale

problemei

Consecinţele

Cine sunt cei care

au problema?

Femei (tinere şi

adulte) care nu

sunt

independente

economic –

şomere sau

parţial angajate

Unde sunt

oamenii?

zona Moldovei

judeţul Iaşi, în

apropierea

centrului

Comunitar

Când apare

problema?

Când aceste

femei părăsesc

sistemul de

învăţământ care

oferă instruire

gratuită tuturor

tinerilor

Ce problemă există?

- Nu sunt destul de

educate şi instruite

pentru a obţine

posturile disponibile

- Lipsa de ocupaţie

duce la boli legate de

stres

- Presiuni sociale

apăsătoare asupra

femeilor

- Centrul Comunitar nu

poate satisface cererea

de instruire

profesională

De ce apare problema?

- economia slab

dezvoltată a regiunii

- tradiţiile sociale

contribuie la

dependenţa femeilor de

venitul bărbaţilor din

familie

- posibilităţi inadecvate

de instruire

profesională pentru

femei

- Centrul Comunitar

duce lipsă de personal,

echipamente, materiale

şi spaţii pentru

satisfacerea cererilor

de instruire

Ce probe aveţi

în sprijinul

cererii dvs.?

- statisticile

privind femeile

întocmite de

Oficiul de

Educaţie şi

Formare

Profesională

anul/ număr de

femei

absolvente de

şcoli

gimnaziale /

liceale/ alte

şcoli/ număr de

femei inactive

Care sunt consecinţele

nerezolvării

problemei?

- creşterea şomajului

în oraş

- creşterea numărului

de adolescente

însărcinate

- creşterea prostituţiei

- creşterea deceselor

datorate avorturilor

neasistate medical

- creşterea numărului

de boli legate de stres

- sistem de asistenţă

medicală

suprasolicitat

Ce legătură are

problema cu

organizaţia dvs.?

- Centrul Comunitar a

fost creat în 1993

pentru îmbunătăţirea

statutului economic şi

social al femeilor

- cererea curentă de

asistenţă depăşeşte

capacitatea noastră de

a o satisface

Enunţul problemei: prea puţine femei care absolvă sistemul şcolar sunt

suficient de instruite pentru a ocupa posturile disponibile

Scopul proiectului

Scopul unui proiect reprezintă, de regulă, rezolvarea problemei sau stadiul în care

dorim să ajungă problema în urma derulării proiectului. Recomandări:

enunţul trebuie să fie scurt şi concis

52

nu trebuie să apară necesitatea de a folosi conjuncţia “şi” pentru a despărţi 2

propoziţii; dacă se întâmplă acest lucru, s-ar putea să fie vorba de 2 scopuri

de asemenea, folosirea cuvântului “prin” atrage după el explicaţii cu privire

la modul în care va fi atins scopul proiectului; nu este cazul a se face acest

lucru în această secţiune

Se aseamănă ca formulare cu misiunea organizaţiei

misiunea concentrează cele mai înalte scopuri ale organizaţiei. Formularea

misiunii este sarcina echipei fondatoare şi se referă la scopul pentru care a

fost înfiinţată organizaţia respectivă, în anumite cazuri este stipulată de lege

(pentru instituţii şi autorităţi publice).

Prin declaraţia de misiune sunt clarificate:

ce oferă organizaţia, prin care este arătat rolul pe care şi-l asumă în

societate şi este fixată graniţa activităţilor pe care le desfăşoară

cui oferă, care sunt consumatorii

cum oferă, arătând astfel cum intenţionează să satisfacă nevoile

consumatorilor

Ideal ar fi ca scopul să poată fi exprimat într-o singură propoziţie, iar declaraţia de

misiune într-un paragraf scurt.

Obiectivele proiectului

În vederea formulării corecte a obiectivelor se va răspunde cu precizie la următoarele

întrebări:

Care sunt zonele cheie pe care dorim să le schimbăm prin acest proiect?

Care este segmentul de populaţie care va fi implicat schimbare? (atenţie, aici

trebuie să avem în vedere nu numai grupul-ţintă - care, de altfel, va fi stabilit

cu precizie - ci şi categoriile de populaţie cu care acesta interacţionează

major!)

Care este direcţia schimbării pe care o dorim? (creştere sau îmbunătăţire,

descreştere sau reducere)

Care este gradul sau proporţia schimbării?

Care este termenul (sau intervalul de timp) prevăzut pentru atingerea

gradului de schimbare?

Există câteva reguli simple care ajută la o bună definire a obiectivelor:

exprimarea trebuie să fie concisă, prin propoziţii afirmative simple

se vor evita cuvintele cu înţeles neclar, ambiguu sau interpretabil, de genul;

îmbunătăţire, perfecţionare, întărire, etc.;

se va reduce pe cât posibil numărul adjectivelor;

se va acorda atenţie verbelor, pentru că acestea definesc acţiuni (mai

potrivite pentru misiune), iar obiectivele sunt stări

în formularea obiectivului nu trebuie inclusă calea de atingere a acestuia

acolo unde este posibil, se menţionează grupul ţintă.

Obiectivele se pot clasifica în:

obiective cantitative şi calitative sau

obiective pe termen lung (largi) şi pe termen scurt (imediate)

53

Orice proiect bine făcut va avea un amestec de diferite tipuri de obiective, iar acestea

vor trebui măsurate separat.

Foaie de lucru - obiective Zona de

schimbare

Statutul de şomer Venitul câştigat Deprinderi tehnice

Populaţia afectată 75% din elevele

anului 2000

75% din

absolventele anului

2000

Toţi elevii cursurilor

avansate

Direcţia

schimbării

eliminare creştere Îmbunătăţire

Gradul schimbării Cu 100% Cu 25% Substanţial

Cadrul timp 18 luni instruire + 6

luni asistenţă

18 luni instruire + 6

luni asistenţă

Pe timpul unui curs

avansat de 18 luni

Metoda de

colectare

Chestionare

pre/post instruire

Chestionare

pre/post instruire

Opinia instructorilor

în croitorie şi

tâmplărie

Obiectivul în

forma standard

Să se elimine

statutul de şomer la

75% din elevele

anului 2000 în

termen de 6 luni de

la absolvire

Să crească venitul

obţinut de 75% din

absolventele anului

2000 cu 25 % în

termen de 6 luni de

la absolvire

Să crească

substanţial

deprinderile tehnice

ale elevilor pe

parcursul cursurilor

avansate de

tâmplărie şi croitorie

Forma standard: (direcţia schimbării) + (zona de schimbare) + (populaţia studiată)

+ (gradul de schimbare) + (cadrul timp)

Pentru a avea succes:

obiectivele generale ale proiectului Dvs. să fie similare cu obiectivele

concrete sau priorităţile enunţate de finanţator în Ghidul de finanţare

obiectivele imediate ale proiectului Dvs. să arate modul în care soluţia pe

care o propuneţi în cadrul proiectului va contribui la realizarea scopului.

Rezultatele aşteptate reprezintă finalitatea proiectului, justificarea existenţei sale. De

obicei ele sunt cantitative şi calitative. Trebuie să fie măsurabile, vizibile şi specifice,

reprezentând, de fapt, atingerea obiectivelor propuse. Pentru a se asigura buna

funcţionare a proiectului este bine ca fiecărui obiectiv stabilit iniţial (şi, eventual,

adaptat pe parcurs) să-i coincidă un rezultat, pentru validare.

Activităţile sunt exprimate ca procese. Ele sunt acţiunile necesare pentru a

transforma resursele date în rezultate planificate într-o perioadă de timp specificată.

Caracteristicile activităţilor

toate activităţile esenţiale pentru producerea rezultatelor anticipate

sunt incluse

54

toate activităţile contribuie direct la obţinerea rezultatelor

sunt incluse doar activităţile care decurg prin proiect

activităţile sunt descrise în termeni de acţiune

timpul estimat pentru fiecare activitate este realist

activităţile sunt potrivite situaţiei

Structura de descriere a activităţilor unui proiect:

indicatorii de îndeplinire: sunt reprezentaţi de rezultatele obţinute în urma

efectuării activităţii respective

descrierea activităţii în general şi a subactivităţilor dacă este cazul: este

descrierea detaliată a ceea ce se face; o activitate se poate realiza şi prin mai

multe subactivităţi

responsabilii din partea echipei de implementare: sunt persoanele desemnate,

din cadrul echipei de proiect, care vor răspunde de o anumită activitate

evenimente de referinţă: este punctul de reper în desfăşurarea activităţii, la

care se raportează celelalte activităţi.

resurse alocate: sunt acele mijloace care se pot destina pentru realizarea

proiectului

asigurarea calităţii: specificaţi ce măsuri luaţi pentru a se asigura calitatea

activităţii respective.

riscuri semnificative

planuri de rezervă pentru contracararea riscurilor

Exemplu: Activitatea 1: Amenajarea spaţiilor de producţie

Indicatori de îndeplinire: spaţiile de producţie sunt pregătite pentru începerea

activităţilor, conform specificaţiilor din Anexa X.

Descriere: această activitate constă în acţiunile de închiriere, amenajare şi

igienizare a spaţiului, de achiziţie şi de dotare cu echipamente, conform

Anexei X. Acţiunile de amenajare şi igienizare vor fi subcontractate unui

antreprenor, închirierea spaţiului şi achiziţia echipamentelor necesare

funcţionării va fi efectuată de către echipa managerială.

Activitatea 1 include 9 subactivităţi paralele:

1-1 Licitaţie pentru subcontractarea unui antreprenor

1-2 Amenajarea şi igienizarea sediului (reparaţii, adaptări de

instalaţii electrice, sanitare, zugrăviri, tencuieli, vopsitorie,

amenajare podele)

1-3 Recepţionarea lucrărilor de amenajare

1-4 Definitivarea listei echipamentelor prin detalierea şi completarea

listei

1-5 Lansarea cererilor de ofertă pentru achiziţia echipamentului

1-6 Evaluarea şi selectarea ofertelor

1-7 Achiziţionarea echipamentelor şi elementelor minime de

ambient, conform procedurilor.

1-8 Instalarea echipamentului şi elementelor de ambient.

1-9 Controlul şi evidenţa configuraţiei logistice

55

Responsabili din partea echipei de management a proiectului sunt managerul

de proiect, asistentul manager şi responsabilul pentru logistică.

Evenimentele de referinţă sunt (vezi diagrama Gantt - Anexa Y):

încheierea licitaţiei

recepţia lucrărilor de amenajare şi igienizare

instalarea mobilierului, echipamentului şi a elementelor de ambient

În privinţa asigurării calităţii, criteriile pentru evaluarea calităţii, măsurile de

prevenire a defectelor, acţiunile necesare detectării şi corectării acestora,

demonstrarea respectării criteriilor de calitate şi a procedurilor de revizie vor

fi detaliate într-un studiu ce va fi elaborat de Contractor, aprobat de Partener

şi inclus în Raportul de Iniţiere.

Riscurile semnificative sunt:

întârzierea sau întreruperea lucrărilor de amenajare datorită unor

cauze subiective

absenţa unor oferte adecvate cerinţelor în termenii fixaţi din cauze de

forţă majoră

Planuri de rezervă pentru contracararea riscurilor:

pregătirea mai multor echipe de muncitori

cercetarea pieţei pentru achiziţii şi în alte localităţi

Aceasta structură este foarte completă şi asigură clarificarea aspectelor cheie ale

derulării proiectului. Puteţi opta şi pentru o structură mai simplă, dar din care sa nu

lipsească datele esenţiale, ce definesc cel mai bine activitatea respectivă.

Resursele

Pentru a putea realiza scopul propus, managerul de proiect va avea la

dispoziţie anumite resurse. Din punct de vedere calitativ şi cantitativ, la

conceperea proiectului s-a considerat că, utilizate eficient, vor permite

atingerea scopului.

Cele mai importante resurse care stau la dispoziţia unui manager de proiect

sunt: oamenii, echipamentele, materialele, finanţele, timpul, informaţiile,

spaţiul, reputaţia, imaginea etc.

Un alt aspect important privind resursele este că, exceptând pe cele

financiare, valoarea lor pentru proiect este în general relativă şi depinde de

capacitatea managerială a celor care le folosesc.

Bugetul proiectului

buget pe categorii de cheltuieli

buget pe categorii de cheltuieli şi pe activităţi

buget pe surse de finanţare

Ce este bugetul ?

Bugetul descrie un proiect, în totalitate, în termeni financiari.

Bugetul este un criteriu de măsurare a rezultatelor proiectului.

56

Bugetul este o declaraţie de planuri financiare pentru o perioadă

viitoare.

Redactarea bugetului presupune mai multe etape logice. Iniţial sunt adunate

informaţii despre ce doreşte firma să realizeze, care sunt limitele şi ce influenţe

interne şi externe o vor afecta.

O etapă importantă în întocmirea bugetului este cea de estimare a cheltuielilor.

A. buget pe categorii de cheltuieli – grupează veniturile şi cheltuielile pe categorii.

Exemplu:

personal;

transport;

echipament;

instruiri;

publicaţii;

cheltuieli indirecte.

B) buget pe categorii de cheltuieli şi pe activităţi – grupează cheltuielile pe

categorii şi pe activităţi, în cadrul aceluiaşi proiect.

Exemplu:

Cheltuieli Buget net Activitatea A Activitatea B

100% 70% 30%

De personal: 10.000 7.000 3.000

- Salarii 5.000 3.500 1.500

- Deplasări 5.000 3.500 1.500

Consumabile 1.000 700 300

Echipament 3.000 2.100 900

TOTAL 14.000 9.800 4.200

C) buget pe surse – grupează cheltuielile pe categorii şi pe surse de finanţare

care participă cu fonduri.

Exemplu:

Cheltuieli Buget total Finanţator A Finanţator B

De personal: 10.000 7.000 3.000

- Salarii 5.000 3.500 1.500

- Deplasări 5.000 3.500 1.500

Consumabile 1.000 700 300

Echipament 3.000 2.100 900

TOTAL 14.000 9.800 4.200

57

Estimarea bugetelor proiectelor

Bugetul reprezintă totalitatea necesităţilor de disponibilităţi financiare pentru

proiect.

În sens mai larg, bugetul poate fi privit ca o planificare a proiectului din punct

de vedere financiar. Pregătirea unui buget detaliat şi realist permite o imagine mai

clară a resurselor necesare atingerii obiectivului proiectului. Astfel, bugetul atribuie

valoare financiară activităţilor proiectului. De asemenea, bugetul reprezintă un

instrument de control al resurselor financiare ale proiectului, orice abatere trebuind

luată în considerare imediat ce a fost constatată.

Alcătuirea unui buget poate începe de sus în jos (de exemplu, sunt firme care

atribuie an de an aceeaşi sumă pentru departamentul de cercetare – dezvoltare,

urmând ca acesta să aloce sumele pe diferitele proiecte) sau de jos în sus, pornind de

la necesarul fiecărei sarcini. Atribuirea de valori poate fi o sarcină simplă (de

exemplu, pentru construirea unui spaţiu sunt coeficienţi care ne arată costul pe m2)

sau complexă (în cazul unor activităţi noi, de cercetare).

Etape în realizarea bugetului

a) Planificarea activităţilor proiectul;

b) Estimarea cheltuielilor în detaliu, pe fiecare activitate şi sub-activitate;

c) Estimarea potenţialelor surse de venituri;

d) Reconcilierea diferenţelor dintre cheltuieli şi venituri;

e) Fluxul de numerar (bani pentru efectuarea plăţilor - sume, perioade);

f) Aprobarea bugetului;

g) Stabilirea unor proceduri de supraveghere permanentă a costurilor comparativ cu

bugetul, după începerea proiectului;

h) Stabilirea unor proceduri de supraveghere permanentă a costurilor comparativ cu

bugetul, după începerea proiectului;

i) Revizuirea şi actualizarea bugetului.

Îmbunătăţirea procesului estimării costurilor

- utilizarea softului specializat în previziuni;

- includerea unor marje care asigură flexibilitatea acţiunilor;

- ierarhizarea obiectivelor.

Cercetarea pieţei finanţatorilor

- identificarea cât mai multor surse de finanţare posibile

- strângerea unei cantităţi de informaţii suficientă

- dezvoltarea unei baze de date care să permită conturarea unei strategii de

contactare a finanţatorilor

Puteţi să vă gândiţi la mai mulţi finanţatori pentru acelaşi proiect, schimbând

ordinea priorităţii obiectivelor; sunt şi finanţatori care preferă să finanţeze proiecte în

colaborare cu alţi finanţatori.

58

Surse de finanţare:

- publice: proiecte guvernamentale la nivel: local; regional; naţional;

internaţional

- private – fundaţii: ale comunităţii; la nivel naţional; cu scopuri speciale;

particulare; ale unor companii.

Recomandări pentru realizarea bugetului:

Nu proiectaţi bugetul astfel încât să acoperiţi suma maximă eligibilă

Studiaţi atent care cheltuieli sunt eligibile (achiziţia de terenuri sau

achiziţia/închirierea de clădiri este permisă doar dacă acestea sunt

indispensabile pentru implementarea proiectului)

Porniţi de la ceea ce vreţi să realizaţi şi descoperiţi cu ce resurse o puteţi

face

Nu porniţi de la resursele disponibile

Verificaţi lista de activităţi şi costurile pe care le presupun aceste activităţi

Nu uitaţi de impactul inflaţiei asupra cheltuielilor anticipate. O soluţie este

calcularea costurilor în EURO, la care se poate calcula o inflaţie de 2,5 -

3%

Ţineţi seama de toate schimbările care vă pot afecta costurile

uşoară supraevaluare este preferabilă subevaluării

Asiguraţi co-finanţarea (contribuţia proprie), dovedind cu documente că

dispuneţi de bunurile materiale şi personalul (aşa-numita contribuţie în

natură) precum şi de resursele financiare. Încercaţi să asiguraţi un nivel al

acestei co-finanţări mai mare decât procentul minim solicitat

Finanţatorul aminteşte, uneori, în cadrul prezentării proiectului

posibilitatea solicitanţilor de a achiziţiona pentru proiect echipamente din

ţara de origine a finanţatorului. Este recomandat să apelaţi la această

soluţie atunci când dispuneţi de oferte competitive

Toate articolele de buget trebuie divizate în componente individuale;

trebuie specificat numărul de unităţi pentru fiecare componentă

Întocmirea unui buget corect va dura destul de mult, deci începeţi din timp;

Consultaţi la întocmirea bugetului toate persoanele implicate în acesta -

veţi avea mai multe şanse să fie realist şi, în plus, vă asiguraţi că el va fi

înţeles şi acceptat în mod flexibil şi nu privit ca o măsură birocratică de

control;

Bugetul trebuie să corespundă cu contractul de finanţare.

Evaluarea

1. Proceduri de evaluare a rezultatelor din evenimentele de referinţă: în momentele

când intervin evenimentele de referinţă, echipa managerială va analiza starea reală a

proiectului în şedinţe de progres şi o va înregistra în rapoarte periodice, comparând

gradul de finalizare real cu cel estimat.

2. Proceduri de evaluare a rezultatelor finale: la încheierea proiectului se va evalua

fiecare componentă, satisfacerea cerinţelor, îndeplinirea obiectivelor; se va întocmi

59

un raport final; evaluarea finală va urmări: îndeplinirea sarcinilor de către

contractant, identificarea celor mai bune metode de asigurare a continuităţii,

asigurarea unui fundament pentru acţiunile viitoare. În evaluarea finală urmăriţi:

eficienţa: este raportul dintre rezultat şi resursele investite

eficacitatea: este raportul dintre rezultatul obţinut şi rezultatul

proiectat

economia: este raportul dintre costurile reale şi costurile prevăzute

impactul rezultatului proiectului

participarea: este raportul dintre numărul real de beneficiari şi

numărul de beneficiari estimat în proiect

adresabilitatea: este raportul dintre grupurile real asistate şi grupurile

ţintă din proiect

disponibilitatea: reprezintă numărul şi calitatea serviciilor oferite.

adecvarea: reprezintă raportul dintre serviciile oferite şi nevoile

beneficiarilor.

acceptabilitatea: este raportul dintre serviciile oferite şi satisfacţia

beneficiarilor.

3. Proceduri de evaluare specifică:

evaluarea personalului: vor fi efectuate atât evaluarea iniţială cât şi

evaluări periodice ale personalului angajat în proiect.

evaluarea serviciilor: procedura de evaluare va avea un caracter

principial, interactiv şi va utiliza sondajele şi chestionarele;

evaluarea serviciilor va avea la bază o permanentă relaţie de feed-

back între ofertantul de servicii şi beneficiari.

Foaie de lucru - evaluare planul raport final Beneficiarii raportului final

- managerul proiectului

- membrii echipei

- consiliul de conducere

- finanţatorii

Hotărârile pe care le vor lua

beneficiarii raportului

- continuarea cursurilor avansate

- angajarea de personal nou

- reducerea numărului de elevi

dintr-o clasă

- oferirea mai multor cursuri

avansate

- comercializarea pe scară extinsă

a produselor finite

- continuarea subvenţiilor

Probleme de cercetare

la care beneficiarii

raportului vor

răspunsuri pentru

fiecare rezultat sau

metodă

- instruirea

profesională a avut ca

rezultat angajarea mai

multor eleve?

- instruirea

profesională a mărit

venitul obţinut de

eleve?

- noile cursuri avansate

de tâmplărie şi

croitorie au îmbunătăţit

simţitor deprinderile

Studiul de evaluare pune

accent pe:

- utilitate (rezultate)

- metode

Gradul de certitudine de

care beneficiarii raportului

au nevoie pentru a lua

decizii:

- mare acurateţe

- acurateţe medie

- simpla colectare de

date

Când au nevoie beneficiarii

de raportul final:

1 iulie 2002

60

Ce variabile vor beneficiarii

raportului să fie studiate

- statutul de angajat după

cursurile de bază

- venitul obţinut de elevi la

cursurile de bază

- deprinderile tehnice ale elevilor

după cursurile avansate

- venitul obţinut de elevi după

cursurile avansate

- încrederea în sine a elevilor

după cursurile avansate

tehnice ale elevelor?

- cursurile avansate au

mărit venitul obţinut de

eleve?

- au ridicat cursurile

avansate nivelul de

încredere în

independenţa lor

economică viitoare?

Cât este dispusă conducerea

să cheltuiască pe studiul de

evaluare?

30 ore*15$ = 450$

Foaie de lucru - planul proiectului (1) Rezultatul dorit al

zonei de

schimbare

înlăturarea şomajului la

75% dintre absolvente

venituri mai mari

obţinute de

absolvente

Deprinderi tehnice mai bune

ale elevelor de la cursurile

avansate

Variabila

rezultatului dorit

ce se doreşte

măsurată

Statutul de angajat (date

tangibile)

Suma în $ a

venitului lunar

obţinut (date

tangibile)

Calitatea produselor finite

(date intangibile)

Seturi de date

măsurabile care

vor fi comparate

Statutul de angajat înainte

de instruire al tuturor

absolventelor va fi

comparat cu statutul de

după 6 luni de la absolvire

Suma în $ a

venitului lunar

înainte de instruire

cu suma obţinută 6

luni după absolvire

Calitatea produselor finite se

compară cu cea a produselor

similare realizate comercial

Standardul de

comparaţie

Obiectivul planificat Obiectivul

planificat

Standardele profesionale din

tâmplărie şi croitorie

Metoda folosită

pentru colectarea

datelor

Chestionarele pre şi post

instruire

Chestionarele pre

şi post instruire

Opinia experţilor în

tâmplărie şi croitorie

Condiţiile

necesare pentru

interpretarea

datelor (dacă …

atunci); concluzii

şi recomandări

Dacă 3 din 4 absolvente

sunt angajate în termen de

6 luni am reuşit să

atingem rezultatul dorit; se

recomandă să se studieze

cele 25% neangajate; să se

studieze eventualitatea de

a organiza clase mai mici

Dacă absolvenţii

angajaţi şi-au mărit

venitul lunar cu

25% atunci am

reuşit

Dacă experţii consideră că

produsele finite sunt cel

puţin egale cu cele realizate

comercial, atunci am reuşit;

se recomandă studierea

variabilelor (instructori,

echipamente) notate de

experţi ca probleme

Foaie de lucru - planul proiectului (2)

Rezultatul dorit al zonei de

schimbare

Încredere în independenţa

economică

Reducerea bolilor legate de

stres la eleve

Variabila rezultatului dorit ce se

doreşte măsurată

Grad de încredere autoperceput

(date intangibile)

Numărul bolilor legate de

stres (date tangibile)

Seturi de date măsurabile care

vor fi comparate

nr. celor ce spun că au/nu au

încredere

pe o scală de la 1 la 5, gardul

va fi comparat cu media de 3.5

Numărul bolilor legate de

stres în primele 9 luni de la

instruire faţă numărul lor în

ultimele 9 luni de la instruire

61

Foaie de lucru - subvenţii viitoare Continuaţi proiectul după

data menţionată ca finală?

Da

Cât timp?

Până când studii ulterioare

recomandă întreruperea

Resursele necesare

continuării proiectului

Personal

Spaţiu

Maşini

Materiale

Clienţi

Surse de finanţare ulterioare

Interne

Câştiguri mai mari din

vânzarea produselor

"avansate"

Mai mult timp oferit voluntar

de instructori şi mai mult

sprijin administrativ

Externe

Donaţii de la fostele eleve

Noi cereri de finanţare (dată

fiind credibilitatea sporită)

Planuri care vor avea impact

asupra finanţării viitoare a

proiectului

- vânzări mai agresive

- colaborare cu firmele de

tâmplărie şi croitorie care

să le angajeze / ofere stagii

de practică absolventelor

noastre, sau să doneze

maşini şi materiale

Analiza obiectivelor şi priorităţilor unui program în corelaţie cu obiectivele şi

strategia organizaţiei

În analiza corelativă trebuie să faceţi următorii paşi:

Pasul 1. Identificarea obiectivelor şi priorităţilor programului

Studiul atent al ghidului solicitantului vă va ajuta în identificarea

obiectivelor şi priorităţilor programului ce vă interesează.

Pasul 2. Identificarea obiectivelor proprii, relevante pentru programul de

finanţare

Analizaţi propria organizaţie, studiaţi-i obiectivele şi hotărâţi care

sunt acele obiective relevante pentru programul care vă interesează.

Pasul 3. Corelarea obiectivelor şi priorităţilor programului cu obiectivele şi

strategia organizaţiei dumneavoastră

După ce aţi identificat obiectivele şi priorităţile programului şi ale

propriei organizaţii, faceţi corelaţia între obiectivele şi priorităţile

programului cu obiectivele şi strategia organizaţiei dumneavoastră.

Pasul 4. Verificaţi dacă priorităţile identificate sunt luate în calcul de către

conducerea organizaţiei

Standardul de comparaţie Performanţele din trecut şi

scorul mediu

Obiectivul planificat

Metoda folosită pentru

colectarea datelor

Chestionarele post instruire Analiza evidenţelor

Condiţiile necesare pentru

interpretarea datelor (dacă …

atunci); concluzii şi recomandări

Dacă grupul are un coeficient

mai mare de 3.5, am reuşit; se

recomandă chestionarea celor

cu răspunsuri negative şi

coeficienţi scăzuţi

Dacă există cu 50% mai

puţine boli legate de stres, am

reuşit; factori de risc: lipsa

specialiştilor, evidenţe

inexacte

62

În acest moment trebuie să discutaţi cu factorii de decizie din

organizaţia dumneavoastră, cărora să le expuneţi obiectivele şi

priorităţile programului. Aflaţi dacă acestea sunt agreate de

conducere.

Pasul 5. Acţiunea de convingere a factorilor de decizie din organizaţia

dumneavoastră că prioritatea identificată de dumneavoastră trebuie luată în

consideraţie pentru stabilirea planului de acţiune viitoare

După ce aţi descoperit că programul este agreat de conducere, faceţi

eforturi pentru a convinge persoanele de decizie asupra necesităţii

elaborării proiectului.

Prezentarea organizaţiei

Foaie de lucru - scurtă prezentare a organizaţiei Numele

Centrul Comunitar de Instruire

Iaşi

Adresa

Statut juridic

organizaţie neguvernamentală

non-profit

Data înfiinţării

1991

Scop

Îmbunătăţirea statutului

economic şi social al femeilor

din zona Moldovei

Activităţi

Instruire profesională

Educarea conştiinţei sociale

Servicii de asistenţă medicală

Populaţia ţintă

Femei tinere şi adulte care

absolvesc sistemul şcolar şi

sunt şomere sau parţial

angajate

Realizări

- instruire pentru peste

1700 de femei din 1991

- 43% angajate

- 14% şi-au creat mici

afaceri private

- 12% lucrează în

cooperative cu scop

lucrativ

- statisticile medicale

arată o scădere

continuă a bolilor

legate de stres

- un număr mare de

femei continuă să caute

locuri de muncă,

înfruntând astfel

normele sociale

apăsătoare

- bună reputaţie

- a primit donaţii în

valoare de 14.000$

- un număr crescând de

voluntari din rândul

fostelor eleve

Personal

- consiliul de conducere: femei

de afaceri din zonă, profesori,

lideri comunitari

- director executiv: avocat cu

studii în SUA care face

voluntariat pe o perioadă de 3

ani

- personal cu norma întreagă:

2 profesoare cu pregătire de

specialitate

- personal cu jumătate de

normă: 19 instructori şi

personal administrativ

- voluntari: 30 persoane, 1000

ore în ultimul an

Legătura cu problema

- datorită succeselor

înregistrate, cererile actuale

depăşesc posibilităţile noastre

de a oferi instruire de calitate

Instrumente specifice:

Analiza SWOT (mediu intern: punctele tari, punctele slabe; mediu

extern: oportunităţile, ameninţările)

63

Matricea BCG utilizată pentru a compara diferitele unităţi strategice

din portofoliul unei firme în funcţie de doi parametri: poziţia

competitivă, dată de partea relativă de piaţă, şi rata de creştere a

pieţei

Recomandări generale:

verificaţi dacă aţi completat toate câmpurile din cererea de finanţare şi toate

anexele cerute

nu uitaţi de criteriile de evaluare ale finanţatorului

dacă apare alternativa ataşării unei anumite anexe, optaţi pentru ataşarea sa

utilizaţi un limbaj clar, concis, documentat, însă fără termeni de strictă

specialitate

susţineţi-vă afirmaţiile prin statistici relevante, realizate de cercetători /

organizaţii independente

NU: Managerii companiilor mici şi mijlocii nu sunt informaţi, nu conştientizează

impactul aderării asupra domeniului lor de activitate.

DA: Doar 10% din managerii IMM-urilor au citit un studiu despre impactul aderării

la UE, 73% nu au citit iar 13% nu au auzit de existenţa unor asemenea analize

(Sursa: Revista de afaceri IMM, nr. 44, ianuarie – februarie 2004, Studiu realizat

de ISRA Center Marketing Research)

faceţi referire la legislaţia în domeniu, precum şi la documentele strategice în

domeniul dvs. de activitate; „împrumutaţi” expresii din aceste documente, ca

să „vorbiţi” aceeaşi limbă cu evaluatorii Planul de Dezvoltare Regională; Strategia naţională de acţiune

comunitară

nu uitaţi de logica „ferăstrăului” în analiza matricei cadru-logic: corelaţia

între resurse – activităţi – rezultate – obiective – scop, ţinând cont de

indicatori şi de factorii externi.

Tabelul nr.1. Matricea cadru – logic pentru proiectele de dezvoltare

Elementele

principale ale

proiectului

Operaţie logică

Indicatori de

realizare

verificabili în mod

obiectiv

Surse şi mijloace

de verificare

Factori externi /

Ipoteze

Obiectivul de

dezvoltare

Care este obiectivul

general la care va

contribui proiectul?

Care sunt indicatorii

– cheie pentru

obiectivul de

Care sunt sursele

de informare

pentru aceşti

Care sunt factorii

externi care pot

afecta îndeplinirea

64

Cel mai des întâlnite dificultăţi sunt cele legate de cercetarea prealabilă pe care

trebuie să o realizeze iniţiatorul de proiect şi în care acesta trebuie să adune

informaţiile cele mai veridice şi mai pertinente, în măsură să pună fenomenul în

evidenţă. Datele colectate trebuie să fie din surse cât mai oficiale, din presă sau

rezultate ale unor studii sociologice. Cu cât varietatea surselor este mai mare iar

concluziile sunt asemănătoare referitoare la fenomenul studiat, cu atât sunt mai

elocvente argumentele pentru finanţator. Dificultăţi apar şi în găsirea unor elemente

de noutate în modul de tratare a problemei vizate, atunci când acest lucru este cerut

de finanţator.

3.6. Planificarea proiectelor „interne”

Scopul planificării este de a facilita derularea proiectului. Lumea este plină de

dezvoltare? indicatori? obiectivului de

dezvoltare?

Obiective

imediate

Care sunt obiectivele

specifice pe care proiectul

le va realiza?

Care sunt indicatorii

cantitativi şi

calitativi care arată

dacă şi în ce măsură

obiectivele specifice

ale proiectului au

fost realizate?

Care sunt sursele

de informaţii

existente şi care

pot fi colectate?

Care sunt

metodele pentru

obţinerea acestor

informaţii?

Care sunt factorii ce

nu sunt sub controlul

direct al proiectului,

necesare pentru

realizarea acestor

obiective?

Ce riscuri trebuie

luate în considerare?

Rezultate

Care sunt rezultatele

concrete prin care se

urmăreşte atingerea

obiectivelor specifice?

Care sunt efectele şi

beneficiile preconizate ale

proiectului?

Ce schimbări şi

îmbunătăţiri vor fi

determinate de proiect?

Care sunt indicatorii

prin care se măsoară

dacă şi în ce măsură

proiectul realizează

rezultatele şi efectele

preconizate?

Care sunt sursele

de informare

pentru aceşti

indicatori?

Ce factori externi şi

ce condiţii trebuie

realizate pentru a

obţine rezultatele

aşteptate conform

graficului?

Activităţi

Care sunt activităţile –

cheie de realizare şi în ce

succesiune pentru a

produce rezultatele

vizate?

Care sunt indicatorii

prin care se măsoară

dacă şi în ce măsură

proiectul realizează

activităţile

planificate?

Care sunt sursele

de informare cu

privire la

progresul

proiectului?

Ce condiţii sunt

cerute înainte de

începerea

proiectului? Ce

condiţii în afara

controlului direct al

proiectului trebuie

îndeplinite pentru

implementarea

activităţilor

planificate?

Resurse

Care sunt mijloacele

necesare implementării

acestor activităţi

(personal, echipamente,

instruire, studii,

aprovizionări, facilităţi

operaţionale etc.)?

Care sunt indicatorii

prin care se măsoară

dacă şi în ce măsură

proiectul utilizează

resursele în

cantitatea şi calitatea

specificată?

Care sunt sursele

de informare cu

privire la alocarea

resurselor?

Ce factori externi

pot influenţa

utilizarea resurselor

în cantitatea şi

calitatea specificată?

65

planuri care nu au ajuns niciodată realitate. Tehnicile de planificare prezentate

încearcă să “netezească” drumul de la idee la îndeplinirea proiectului. Managementul

unui proiect nu este un lucru uşor, iar planurile sunt făcute pentru a ilustra acest

proces. Planurile trebuie să fie suficient de detaliate pentru a determina ce trebuie

făcut, însă suficient de simple pentru ca executanţii să nu se piardă în excesul de

informaţii.

Procesul de planificare trebuie sa fie direct şi sistematic; niciodată însă el nu

este atât de direct şi sistematic cât l-ar vrea teoreticienii. Planificarea este însă un

proces iterativ – planuri mai bune sunt dezvoltate plecând de la planuri nu atât de

bune. Procesul poate fi descris ca fiind formal, însă în realitate el nu se derulează atât

de formal. Părţi ale planurilor sunt realizate de către indivizi, grupuri informale şi

echipe de planificare, şi sunt integrate şi îmbunătăţite ulterior.

Coordonarea iniţială

Este vital ca obiectivele proiectului să fie clar legate de misiunea firmei.

Managementul de vârf trebuie să definească intenţiile firmei în desfăşurarea

proiectului şi să descrie rezultatele aşteptate ale acestuia. Fără un start clar,

planificarea poate să nu-şi atingă scopurile. Este de asemenea important ca un

reprezentant al top-managementului să fie prezent la prima întâlnire a membrilor

echipei ca simbol al sprijinului la vârf de care se bucură proiectul.

La această întâlnire iniţială de coordonare, proiectul trebuie explicat cu

suficiente detalii pentru a rezulta o înţelegere de ansamblu. Dacă proiectul este

similar cu alte proiecte deja derulate ale firmei, întâlnirea poate fi scurtă şi de rutină;

dacă proiectul este singular în cele mai multe din aspectele sale, sunt necesare

discuţii mai profunde. Rezultatele acestei prime şedinţe se materializează în:

- stabilirea obiectivelor tehnice;

- acceptarea principalelor domenii de responsabilitate în ceea ce priveşte

performanţele;

- realizarea unor schiţe de buget şi a unor grafice de desfăşurare a activităţilor

în timp.

Fiecare parte responsabilă de un anumit domeniu va aduce apoi, la întâlnirile

următoare, planuri detaliate referitoare la modul în care îşi va îndeplini aceste

responsabilităţi. Aceste planuri vor conţine descrieri ale sarcinilor, bugetelor şi

termenelor. Aceste planuri parţiale sunt revăzute şi integrate în cadrul planului

proiectului, care este aprobat de fiecare grup în parte, de managerul de proiect, iar

apoi de managementul de vârf. După aceste aprobări (care pot însemna noi

modificări ale proiectului), orice modificare semnificativă a planurilor trebuie

propusă şi acceptată formal, printr-un ordin de modificare.

Când proiectul are drept scop un produs /serviciu destinat unui client exterior

firmei, procesul de planificare are aceleaşi etape, însă aprobările pentru plan şi

implicit pentru schimbări ulterioare ale specificaţiilor trebuie obţinute şi de la client.

O problemă comună care apare în această fază este neconcordanţa între

66

“promisiunile” făcute clientului de către responsabilii de marketing şi ceea ce pot şi

ştiu să facă cei din departamentul de producţie. Participarea reprezentanţilor acestora

din urmă la întâlnirile cu clientul, pentru a tempera optimismul oamenilor de

marketing, poate induce dificultăţi în negociere şi/sau prezentare.

Elementele planului proiectului sunt, în mare parte, cele cerute de către

finanţatorul extern în cererea de finanţare (discutată în paragrafele anterioare). Pentru

un proiect iniţiat, finanţat şi derulat de o firmă, în general, aceste elemente constau

în:

- rezumatul proiectului – este un sumar al obiectivelor şi rezultatelor

proiectului, fiind destinat managementului de vârf; conţine o scurtă

explicaţie a legăturii între obiectivele generale ale firmei şi proiect, o

descriere a structurii manageriale a proiectului şi etapele principale care vor

fi derulate;

- obiectivele – detalierea obiectivelor generale prezentate în secţiunea

anterioară; include atât profitul cât şi obiectivele tehnice;

- abordarea generală – cuprinde atât aspecte de administrare cât şi tehnice:

accesul la tehnologiile disponibile, eventuala utilizare a subcontractărilor;

- aspecte contractuale – această secţiune importantă include o listă completă a

rapoartelor cerute, a comitetelor de avizare, a procedurile de modificare şi

anulare, cererile proprietarilor, alte aranjamente şi contracte; această listă

trebuie să fie exhaustivă – dacă exista dubii asupra introducerii sau nu a unui

document în această listă, managerul prevăzător alege prima variantă;

- termene – se evidenţiază şi principalele etape ale proiectului; durata

diferitelor sarcini trebuie estimată de către cel care o realizează;

- resursele – exprimate atât sub formă de echipamente, construcţii, logistică,

materiale şi consumabile etc., cât şi financiară; capitalul şi cheltuielile

curente sunt detaliate pe sarcini; ele trebuie să conducă la un buget total; sunt

precizate de asemenea procedurile de monitorizare şi control;

- personalul – sunt precizate necesarul de personal, abilităţile şi pregătirea

cerute, eventualele probleme de recrutare; sunt precizate legăturile cu

termenele şi bugetul prezentate în secţiunile anterioare;

- metode de evaluare – descrierea procedurilor urmate în monitorizarea şi

evaluarea realizărilor proiectului;

- probleme potenţiale – greşeli în subcontractare, defecţiuni tehnice, greve,

vreme rea, limitări ale resurselor, insuficientă autoritate; există condiţii în

cadrul fiecărui proiect care favorizează apariţia acestor evenimente nedorite;

o considerare a lor poate avertiza şi reduce din impactul crizei atunci când se

produce.

O dată ce planul este finalizat, el trebuie distribuit tuturor părţilor interesate.

Integrarea proiectelor în strategia firmelor

Importanţa planificării poate fi cu greu supraestimată.

Factorii strategici importanţi asociaţi cu succesul implementării unui proiect

sunt:

- misiunea proiectului (clar definită şi comunicată încă de la începerea

67

proiectului);

- sprijinul top-managementului (arătat în momentele cheie, de început şi în

cazul crizelor);

- planul proiectului – detalii asupra etapelor principale în ceea ce priveşte

termenele şi resursele.

Integrarea sistemelor proiectului în termeni de cost, performanţă şi eficienţă

joacă un rol major în succesul sau eşecul său.

Un instrument util îl constituie matricea sarcinilor proiectului, prin care se

precizează persoanele care răspund, sprijină, trebuie informate sau aprobă o anumită

acţiune. Un grafic al responsabilităţilor este util pentru a ilustra relaţiile care există

între personal şi acţiuni şi pentru identificarea coordonării necesare. Identificarea

problemelor de coordonare şi de interfaţă se realizează prin intermediul analizei

TREND, care se bazează pe ilustrarea diferenţelor de statut sau prestigiu,

dependenţei în îndeplinirea sarcinilor şi incertitudinii. Se estimează astfel unde apar

cele mai mari dificultăţi - de obicei atunci când persoanele cu statut scăzut depind de

persoanle cu statut înalt şi atunci când există mari diferenţe în tolerarea incertitudinii

între părţile direct dependente.

Cauzele erorilor de estimare

Estimarea costurilor şi a termenelor pune întotdeauna probleme. Cele mai

importante cauze ale decalajelor între nivelul planificat şi cel real sunt:

- planificatori neexperimentaţi – adesea estimările sunt făcute pe baza

“amintirilor” legate de proiectele anterioare; se dau câteva telefoane la cei

care au fost responsabili şi apoi se furnizează estimările, care puse cap la cap

vor alcătui planul proiectului; majoritatea estimărilor astfel obţinute suferă

de optimism (se subestimează problemele potenţiale), de parţialitate (se uită

anumite elemente) şi de lipsă de rigurozitate (nu se respectă anumite

principii, astfel încât estimările făcute luni vor fi foarte diferite de altele

făcute joi, de exemplu);

- ruptură între fazele din amonte şi aval – promisiunile făcute de responsabilii

marketing tind să depăşească ceea ce serviciul tehnic poate realiza, în special

datorită sistemelor de remunerare în funcţie de vânzări;

- opţiuni tehnice greşite – adesea se relatează despre costuri şi termene

depăşite datorită defecţiunilor tehnice;

- schimbările introduse în cadrul proiectelor – datorită mediului extern sau

intern.

- factori psihologici – o idee nouă poate genera un optimism exagerat şi în

ceea ce priveşte costurile şi termenele;

- dumping – pentru a se câştiga o licitaţie, de exemplu, se propun din start

preţuri mai mici decât costurile; o dată contractul câştigat, se speră că se vor

putea modifica parametrii proiectului pentru a genera un profit.

68

Idei principale ale capitolului:

Deja ştiţi (sau cel puţin aveţi idee de):

care sunt principalele capitole ale unei cereri de finanţare;

care sunt condiţiile de formulare pentru acestea;

ce este matricea cadru-logic

cum se planifică proiectele interne.

Exerciţii

1. Descrieţi misiunea şi obiectivele organizaţiei/instituţiei dvs. Descrieţi obiectivele

generale ale departamentului în care lucraţi.

2. Realizaţi o scurtă analiză SWOT a grupului, serviciului sau departamentului unde

lucraţi. Încercaţi să enumeraţi cel puţin trei elemente din fiecare categorie.

Punctele tari

Punctele slabe

Oportunităţile

Ameninţările

3. Identificaţi obiectivele departamentului în care lucraţi şi alegeţi-le pe cele care

sunt relevante pentru programul la care lucraţi! În ce măsură obiectivele POS CCE

sau POS DRU coincid cu obiectivele organizaţiei dumneavoastră?

Obiective convergente Obiective divergente Obiective indiferente

4. Notaţi argumentele pe care le-aţi putea utiliza pentru a convinge conducerea de

necesitatea elaborării unui proiect.

5. Propuneţi un proiect după ghidul de finanţare POS CCE sau POS DRU.

Organizaţia dumneavoastră este eligibilă?

Dacă da, proiectul propus este eligibil?

Care sunt costurile necesare derulării proiectului?

Sunt aceste costuri eligibile?

Ce surse proprii de finanţare aţi identificat?

Propuneţi o echipă managerială eligibilă!

69

PARTEA a IIa. IMPLEMENTAREA PROIECTULUI

CAPITOLUL IV. SELECŢIA PROIECTELOR

Selecţia proiectelor este procesul de evaluare a proiectelor individuale, sau a

grupurilor de proiecte, şi alegerea realizării unui set dintre acestea, astfel încât

obiectivele organizaţiei să fie atinse. Acelaşi procedeu sistematic poate fi aplicat

oricărui domeniu din afacerile organizaţiei, în care alegerea trebuie făcută între

alternative concurente.

Fiecare proiect are costuri, beneficii şi riscuri diferite. Rareori acestea sunt

cunoscute cu exactitate; din această cauză selecţia unui proiect este o sarcină deosebit

de complexă; alegerea unui număr diferit de proiecte şi alcătuirea unui portofoliu este o

sarcină şi mai complexă.

Pentru a face faţă acestei probleme, utilizăm modele de asistare a deciziei.

Realitatea este prea complexă pentru a putea s-o considerăm ca atare; de aceea

utilizăm modelarea. Procesul de îndepărtare a nedoritei realităţi (considerată

neglijabilă, irelevantă) de pe scheletul problemei se numeşte modelare; versiunea

idealizată a problemei care rezultă este un model-structura, forma sa.

4.1. Procesul de selecţie la nivelul agenţiilor de implementare a programelor

europene

Pentru proiectele din cadrul programelor cu finanţare nerambursabilă, procedura

de selecţie este, în general, specificată în documentaţie. Sunt precizate criteriile de

eligibilitate şi criteriile de evaluare a proiectelor. Evaluarea poate fi realizată de către

mai mulţi evaluatori independenţi, fără ca aceştia să cunoască numele iniţiatorului

proiectului.

În general, sunt mai multe condiţii care se cer îndeplinite pentru ca un proiect să

fie luat în calcul în procesul de selecţie; trimiterea cererii de finanţare până la data

specificată, completarea tuturor elementelor din cererea de finanţare, un anumit statut

al iniţiatorului (persoană fizică/juridică, consorţiu, cetăţenie etc.) sunt cele mai frecvent

urmărite. Aceasta este etapa evaluării primare. Toate candidaturile care îndeplinesc

condiţiile de conformitate / eligibilitate vor trece apoi în faza evaluării tehnice, unde

sunt punctate separat diferitele componente ale proiectului. În ultima etapă, cea a

deciziei finale, se stabilesc proiectele care vor primi finanţarea.

70

Exemple de criterii de eligibilitate:

- criterii formale pentru candidaturi:

s-a respectat termenul limită;

sunt maxim 2 propuneri pentru un candidat;

s-a folosit formularul standard;

au fost înaintate 2 exemplare pentru fiecare propunere;

este asigurata cofinanţarea a cel puţin 30% din costurile totale ale

proiectului;

proiectul nu începe mai devreme de o anumită dată;

proiectul se va încheia până la o anumită dată;

proiectul este relevant pentru obiectivele programului şi a secţiunii din

care face parte.

- criterii formale pentru candidaţi:

candidaţii sunt persoane juridice dintr-un anumit sector;

aplicantul nu derulează un alt proiect finanţat de Uniunea Europeană;

managerul de proiect nu a fost acuzat de nici un delict sau infracţiune

legată de comportamentul său profesional.

Exemple de criterii de evaluare tehnică:

- criterii pentru programul RICOP:

- numărul de locuri de muncă noi direct create prin proiect şi costul per loc de

muncă nou-creat;

- justificarea costurilor pentru activităţile nou propuse;

- gradul de fezabilitate al proiectului şi capacitatea de a se autofinanţa după

încetarea finanţării externe;

- gradul de cofinanţare de către beneficiari şi terţe părţi;

- utilizarea resurselor locale;

- calitatea ofertei tehnice şi a inovaţiilor aduse;

- îmbunătăţirea calităţii produsului, capacităţii tehnice a companiei,

îmbunătăţirea productivităţii, îmbunătăţirea nivelului tehnologic;

- îmbunătăţirea reţelei dintre clienţi şi furnizori cu scopul creşterii activităţii

furnizorilor locali;

- experienţa companiei în domeniul propus în cadrul proiectului;

- experienţa şi abilităţile de management ale personalului din partea

beneficiarului implicat în conducerea implementării proiectului.

- criterii pentru proiecte de cercetare:

experienţa instituţiei/organizaţiei şi a personalului cheie implicat în

proiect - 15%;

designul proiectului (noutate, evaluarea realistă a nevoilor

organizaţiei, obiective clare, metodologie şi evaluare de bună

calitate, parteneriate cu roluri bine definite, strategie realistă de

obţinere a fondurilor în viitor) – 50%;

71

impactul proiectului (contribuţii la dezvoltarea organizaţiei,

domeniului, consolidarea legăturii cu alte organizaţii) – 35%.

Eligibilitatea reprezintă totalitatea condiţiilor care trebuie îndeplinite de o

organizaţie, un proiect sau de costurile unui proiect pentru a fi selectate.

Etapa de conformitate – dacă s-au depus toate materialele cerute până la termenul

limită

Etapa de eligibilitate – dacă s-au îndeplinit anumite condiţii minime impuse de

finanţator

1. Eligibilitatea solicitantului şi a partenerilor

2. Eligibilitatea proiectului

3. Eligibilitatea costurilor

Etapa de evaluare “tehnică” - ierarhizarea proiectelor eligibile după criteriile stabilite

şi declararea proiectelor câştigătoare

Eligibilitatea organizaţiei solicitante Vor putea participa la licitaţie acele organizaţii care răspund cel mai bine

termenilor de referinţă şi criteriilor de selecţie. Pentru a fi eligibili pentru o finanţare

nerambursabilă, solicitanţii trebuie să îndeplinească următoarele condiţii:

Să fie un tip de organizaţie specificat în ghidul de finanţare

să aibă sediul înregistrat în România; în cazul consorţiilor, membrii

acestora pot avea sediul înregistrat în afara graniţelor României, dar

într-una din ţările EU

să co-finanţeze cu un anumit procent din valoarea totală a proiectului

să fie direct responsabilă de pregătirea şi managementul proiectului

şi să nu acţioneze ca un intermediar

să aibă surse de finanţare stabile şi suficiente pentru a asigura

continuitatea în derularea proiectului

să aibă experienţă şi să poată demonstra capacitatea de a gestiona

activităţi de amploarea proiectului pentru care este cerută finanţarea

nerambursabilă

să nu fie în stare de faliment sau pe cale de lichidare

să-şi fi îndeplinit obligaţiile de plată a contribuţiilor la asigurări

sociale, conform prevederilor legale ale ţării în care sunt înregistraţi;

conducătorii organizaţiei să nu fi suferit condamnări definitive

datorate unei conduite profesionale îndreptată împotriva legii

să nu fie vinovaţi de grave greşeli profesionale pe care Autoritatea

Contractantă le poate dovedi prin orice mijloace

să nu fie vinovaţi de inducerea gravă în eroare a autorităţilor

contractante prin furnizarea de informaţii incorecte în cursul

participării la o Licitaţie Deschisă sau contract

72

să nu fie declaraţi a fi într-o situaţie gravă de încălcare contractuală

prin neîndeplinirea obligaţiilor provenind dintr-un alt contract

încheiat cu Autoritatea Contractantă sau un alt contract finanţat din

fondurile Comisiei Europene

să nu încerce să obţină informaţii confidenţiale sau să influenţeze

comisia de evaluare în timpul procesului de evaluare a Licitaţiilor

prezente sau anterioare

Eligibilitatea partenerului / partenerilor organizaţiile partenere trebuie să îndeplinească aceleaşi criterii de

selecţie ca şi organizaţia solicitantă.

Eligibilitatea proiectului Dacă proiectul îndeplineşte criteriile de mărime, domenii şi tipuri de activitate,

priorităţi, zonare/regionalizare va fi eligibil programului.

Criteriul de mărime vizează costul total al proiectului; costul total al

finanţării nerambursabile solicitate trebuie să respecte valorile minimă şi

maximă prevăzute în ghidul solicitantului de finanţare.

Criteriul de durată stabileşte durata de execuţie a unui proiect; aceasta nu

poate fi depăşită.

Criteriul domeniilor de activitate stabileşte domeniile prioritare în care

trebuie să se încadreze proiectul (ceea ce am numit în expunerea anterioară

priorităţile programului).

Criteriul geografic impune zonele sau regiunile geografice unde se poate

implementa proiectul.

Criteriul tipul activităţilor: programele pot finanţa o gamă largă de activităţi

cu condiţia să fie îndeplinite obiectivele şi să se respecte priorităţile.

Eligibilitatea costurilor Doar "costurile eligibile" pot fi luate în considerare pentru o finanţare

nerambursabilă. Aceste costuri sunt specificate în detaliu. Prin urmare,

bugetul este atât o estimare a costurilor, cât şi un plafon maxim al "costurilor

eligibile".

Costuri directe eligibile

Pentru a fi considerate eligibile, în contextul proiectului, costurile trebuie sa

îndeplinească următoarele condiţii generale:

Să fie necesare pentru realizarea proiectului, să fie prevăzute în contractul

anexat Ghidului şi să fie în conformitate cu principiile unui management

financiar sănătos, respectiv utilizarea eficientă a banilor şi un raport optim

cost/beneficiu;

Să fie efectuate în perioada de execuţie a proiectului şi după semnarea

contractului;

Să fie efectuate şi înregistrate în contabilitatea Beneficiarului sau a

partenerilor Beneficiarului, să fie identificabile şi verificabile, să fie dovedite

prin documente originale şi cu documente justificative corespunzătoare.

73

Costuri indirecte eligibile (costuri de regie)

Un procent fix al cheltuielilor de operare ale Beneficiarului, până la maxim

7% din valoarea totală a costurilor eligibile directe, este eligibil ca şi costuri

indirecte.

Evaluarea calităţii propunerilor Aprecierea este o evaluare a punctelor tari şi a celor slabe ale unei propuneri de

proiect şi stă la baza deciziei pentru finanţare.

Aprecierea unei propuneri de proiect se face sub trei aspecte: relevanţă,

fezabilitate şi sustenabilitate. Relevanţa unui proiect ţine de importanţa problemei pe care îşi propune să o rezolve

în primul rând pentru societate (obiective generale) şi în acelaşi timp pentru

beneficiari (scopul proiectului).

Relevanţa pentru societate poate explica de ce se justifică investirea

banilor publici în respectivul proiect. Relevanţa pentru beneficiari

arată în ce măsură obiectivele proiectului se adresează unor

probleme reale şi importante ale beneficiarului.

Fezabilitate Poate fi realizată această idee? Se va materializa în practică lanţul de

evenimente preconizat în plan dacă vor fi mobilizate mijloacele?

Sustenabilitate Sustenabilitatea este măsura în care beneficiile realizate pentru

beneficiari prin proiect pot continua şi după terminarea asistenţei

externe

Solicitanţii vor fi informaţi în scris despre decizia Autorităţii Contractante în legătura

cu cererea lor.

Decizia de a respinge o cerere de finanţare nerambursabilă sau de neacordare a

finanţării nerambursabile va avea la bază unul din următoarele motive:

cererea de finanţare a fost primită după data limită;

cererea de finanţare este incompletă sau neconformă cu condiţiile

administrative prestabilite;

solicitantul sau unul sau mai mulţi parteneri nu sunt eligibili;

proiectul nu este eligibil (de exemplu activitatea propusă nu este acoperită de

program, propunerea depăşeşte durata maximă permisă, contribuţia solicitată

este mai mică/mai mare decât suma minimă/maximă permisă etc.);

relevanţa şi calitatea tehnică a propunerii este considerată mai slabă decât

cea a propunerilor selectate;

calitatea financiară a propunerii este considerată insuficientă.

Decizia autorităţii contractante de a respinge o cerere de finanţare sau de a nu

acorda finanţare este finală.

După decizia de acordare a finanţării, aplicanţilor selectaţi:

li se va solicita să pună la dispoziţie informaţii şi documente reactualizate;

74

li se va propune un contract în conformitate cu contractul standard prezentat

în Ghidul de finanţare.

Aceştia trebuie să furnizeze autorităţii contractante informaţiile solicitate în

termenul propus, pentru a se putea efectua verificările necesare şi a se completa

corect formularele din contract. Autoritatea contractantă poate stabili data unei vizite

la locaţia proiectului pentru a urmări îndeplinirea condiţiilor strict necesare pentru

desfăşurarea activităţilor prevăzute în cererea de finanţare nerambursabilă.

Ca o regulă generală, în momentul contractării, aplicanţii selectaţi şi partenerii

lor trebuie să îndeplinească criteriile de eligibilitate listate în Ghidul solicitantului. În

acest scop, documentele ataşate la proiect trebuie să fi fost eliberate cu maximum o

lună mai devreme faţă de data de la care a început procedura de contractare.

Formal, procesul de demarare a proiectului este dat de semnarea contractului

de finanţare. Înainte de acest moment, în general (şi mai ales pentru diminuarea

riscurilor) nu se pot consuma resurse ale proiectului, cu excepţia celor de

documentare şi proiectare (considerate în majoritatea programelor pre-aderare însă

cheltuieli neeligibile, cu doar câteva excepţii notabile – SAPARD - FEADR, de

exemplu; pentru fondurile structurale aceste cheltuieli nu intră în categoria

cheltuielilor neeligibile).

Pentru fondurile structurale, cheltuielile se consideră eligibile dacă sunt

realizate după 1 ianuarie 2007, şi dacă s-au respectat procedurile specifice pentru

realizarea lor (de exemplu: cheltuielile eligibile trebuie să nu depăşească sumele

declarate; să nu fie cheltuieli ale costurilor descrise ca neeligibile; să fie costurile

proiectului care au fost plătite de firma iniţiatoare şi de acele organizaţii care

efectuează plăţi pentru proiectele din scrisoarea de ofertă; să nu fie costuri efectuate

înainte de data scrisorii de ofertă).

După semnarea contractului beneficiarii vor fi invitaţi să participe la o sesiune

de informare unde vor fi abordate în principal următoarele subiecte: informaţii

generale referitoare la fazele implementării proiectelor; responsabilităţile

contractuale ale beneficiarilor de grant; lista documentelor care trebuie păstrate de

beneficiari; procedura de completare a cererii de plată, a rapoartelor tehnice,

financiare, a addendei la contract şi a modului corect de aplicare a procedurilor de

achiziţie; mecanismele şi procedurile de comunicare între beneficiarii de grant şi

autoritatea contractantă; manualul de identitate vizuală.

4.2. Criterii de selecţie a proiectelor interne

Alegerea corectă a proiectelor de investiţii este crucială pentru supravieţuirea pe

termen lung a fiecărei firme. Zilnic suntem martorii rezultatelor alegerii bune sau rele.

Citim despre decizia Ministerului Mediului de a sprijini consolidarea

construcţiilor afectate de seism, iar în anii următori inundaţiile produc pagube enorme;

clădirile unui spital sunt transformate în azil de bătrâni, iar în perioada următoare

epidemiile scapă de sub control în regiune…

Când o firmă alege un model de selecţie a proiectelor, cele mai importante

criterii de alegere a modelului de selecţie sunt:

75

realism – modelul trebuie să reflecte realist situaţia decizională, incluzând

multiplele obiective ale firmei; fără un sistem comun de măsurare,

comparaţia directă a diferitelor proiecte este imposibilă. Modelul trebuie

să considere limitele firmei în ceea ce priveşte facilităţile, capitalul,

personalul; de asemenea, el trebuie să includă factorii pentru risc-tehnic

(performanţă, cost, timp) şi de piaţă(respingerea de către clienţi).

capacitate –modelul trebuie să fie suficient de sofisticat pentru a considera

perioade de timp multiple, să simuleze diferite situaţii interne şi externe

(de ex.: greve, schimbări ale ratei dobânzii) şi să optimizeze decizia;

flexibilitate – modelul trebuie să dea rezultate valide chiar în cazul

schimbării condiţiilor specifice firmei; trebuie să fie uşor de modificat sau

autoreglabil, ca răspuns la schimbările în mediul firmei: modificările sunt

de impozitare, noi inovaţii tehnologice care modifică gradul de risc sau

schimbarea obiectivelor firmei.

facilitatea utilizării – nu trebuie să ia mult timp derularea sa, să fie uşor de

înţeles şi de utilizat şi să nu ceară interpretări speciale, date greu de

obţinut, personal excesiv sau echipament greu de procurat;

variabilele modelului trebuie să fie relaţionate cu parametrii reali pe care

managerul îi consideră semnificativi pentru proiect; în sfârşit, trebuie să fie

uşor să simuleze rezultatele aşteptate asociate cu investiţiile în diferite

portofolii de proiecte.

cost – culegerea datelor şi costul prelucrării trebuie să fie reduse în

comparaţie cu cheltuielile totale ale proiectului şi cu siguranţă mai mic

decât beneficiile potenţiale ale proiectului;

computerizare uşoară – informaţiile trebuie să fie uşor de prelucrat şi

stocat, printr-un program larg utilizat (Lotus1-2-3, Excel, Fox-Pro).

Majoritatea organizaţiilor utilizează modele numerice sau non-numerice. Nu

trebuie să uităm următoarele lucruri:

- nu modelele iau decizii, ci oamenii; managementul poartă responsabilitatea

deciziei; dacă luarea deciziei poate fi delegată, responsabilitatea nu;

- orice model, oricât de sofisticat, este reprezentarea doar parţială a realităţii.

- modelul nu optimizează decât deciziile din mediul său , adesea inadecvat.

Pentru a construi un model de selecţie, trebuie să dezvoltăm o listă a obiectivelor

firmei; ea este generată de către managementul de vârf, fiind o expresie directă a

filozofiei şi politicilor organizaţionale. O asemenea listă începe cu clasicele clişee ca

«supravieţuire» sau «maximizarea profitului» şi continuă cu menţinerea cotei pe pieţele

specifice, dezvoltarea imaginii, extinderea pe o nouă linie de afaceri, nivelarea

ciclurilor de afaceri, menţinerea numărului de angajaţi.

În ultimii ani, obiectivele financiare au fost prioritare. Deciziile de selecţie a

proiectelor nu fac excepţie; se bazează în principal pe gradul de atingere a obiectivelor

financiare. Evident, cu excepţia firmelor non-profit.

76

După evidenţierea obiectivelor considerate, acestea se ponderează.

Un proiect va fi selectat sau respins dacă rezultatele sale aşteptate contribuie la

atingerea obiectivelor firmei.

Tipurile de informaţii cerute pentru a evalua un proiect se pot sistematiza în

factori de producţie, marketing, finanţe, personal. Ex.: unii factori sunt dificil de

estimat şi pot fi subiectul unor erori grosolane. Pentru aceştia , este util să identificăm

gradul de incertitudine. Firme de consultanţă arată că una din cauzele majore ale

eşecului proiectelor de cercetare-dezvoltare este insuficienta evaluare a propunerii de

proiect. Există multe istorii horror despre firme care au realizat proiecte de instalare a

sistemelor informaţionale computerizate fără analiza suficientă a timpului, costului şi

posibilităţilor de pierdere a informaţiilor.

Tipuri de modele de selecţie a proiectelor:

Modelele non-numerice sunt mai vechi şi mai simple; există doar câteva

subtipuri:

- «vaci sacre» - proiectele sugerate de către şefi; adesea , aceste proiecte sunt

iniţiate prin remarci ca «ce-ar fi să te uiţi peste…» şi urmează o idee de un nou

produs, dezvoltarea unei noi pieţe, instalarea unui nou suport decizional, un

plan de aprovizionare. Rezultatul imediat este crearea unui «proiect» pentru a

crea ceea ce a sugerat şeful. Proiectul este «sacru» în sensul că el va fi

menţinut până ce reuşeşte, sau până ce şeful, personal , recunoaşte că ideea

este un eşec.

- necesităţi de operare – dacă o inundaţie ameninţă o fabrică, construirea unui

dig protector nu cere prea multă evaluare formală. Dacă un proiect este necesar

pentru a păstra sistemul în funcţiune, întrebarea fundamentală care se pune

este: valorează sistemul cel puţin cât costul estimat al proiectului? Dacă

răspunsul este afirmativ, costurile proiectului vor fi examinate pentru a se

asigura că ele sunt minime în condiţiile succesului proiectului, însă proiectul

va primi finanţare.

- necesităţi de competitivitate –utilizând acest criteriu, se realizează modernizări

ale organizaţiei, pentru a se păstra poziţia lor pe piaţă. Deşi procesul de

planificare este destul de sofisticat, decizia finanţării proiectului se bazează pe

dorinţa de a rămâne competitivi.

Ambele categorii enunţate trec mai uşor peste analizele numerice realizate atent

pentru proiectele mai puţin urgente şi importante pentru supravieţuirea firmei.

- extinderea liniei de produse; un proiect care dezvoltă şi distribuie un nou

produs va fi judecat după gradul în care se potriveşte liniei de producţie

existent, acoperă o arie descoperită, întăreşte o legătură slabă sau extinde linia

într-o direcţie dorită. Adesea, calcule atente ale profitabilităţii nu sunt cerute.

Decidenţii acţionează din credinţa lor că noul produs va avea un impact pozitiv

asupra liniei existente.

- beneficiului comparativ – presupune că firmele au de ales între multe proiecte.

Managerii de vârf doresc să selecteze pe cele mai profitabile pentru firmă, dar

proiectele nu par să fie uşor comparabile. De ex., unele se referă la noi

produse, altele la schimbări ale metodelor de producţie, altele la informatizare,

77

iar altele la aspecte sociale(o creşă pentru copii angajaţilor de ex.). Nu există

metode formale de selecţie, ci pur şi simplu se crede că unele proiecte vor

aduce un beneficiu mai mare firmei, chiar dacă nu se defineşte clar termenul

«beneficiu».

Acest ultim model de selecţie este utilizat pentru programele sociale şi pentru

proiectele de cercetare fundamentală. Multe din acestea se bazează pe recomandările

pozitive ale unor specialişti recunoscuţi în domeniu.

O tehnică de ordonare a proiectelor larg utilizată presupune împărţirea lor în 3

grupe, după meritele lor relative de către fiecare persoană responsabilă de selecţie, iar

apoi se ajunge la consens. Proiectele vor fi selectate în ordinea preferinţei, şi primele

vor fi evaluate financiar înainte selecţiei finale.

Există şi alte modele non-numerice de acceptare-respingere a proiectelor. Deşi

sunt uşor de catalogat ca neştiinţifice, aceste modele nu trebuie neglijate. Ele sunt

clar orientate pe obiective şi reflectă principalele griji ale organizaţiei. În principal

«vacile sacre» au şi un atribut suplimentar: au susţinerea totală a top-

managementului, ceea ce poate fi un factor de succes; fără acest suport,

probabilitatea de succes a unui proiect este sensibil diminuată.

Numerice: profit / profitabilitate;

- uneori profitul este utilizat ca singura măsură a acceptabilităţii:

- * perioada de recuperare

- * rentabilitatea medie

- * VAN

- * RIR

- * Indicele profitabilităţii

Modele numerice: scoruri

0-1: fiecare criteriu-valoarea 0 sau 1; dezavantaj:

presupune toate criteriile egale ca importanţă;

pe scale

cu constrângeri

avantaje: permit criterii multiple

sunt simple şi uşor de înţeles

sunt o reflectare directă a politicilor de management

pot fi uşor de aplicat în condiţiile schimbărilor mediului

cele ponderate permit diferenţierea importanţei criteriilor

permit utilizarea analizei de sensibilitate

dezavantaje:

Rezultatul modelului-scor este o măsură strict relativă;

scorurile nu reprezintă valoarea sau utilitatea asociată unui

proiect.

Au o formă lineară şi elementele se presupun independente

78

Includerea unui număr mare de criterii, unele având relevanţă

medie

Analiza în condiţii de incertitudine

Adesea trebuie evaluate proiecte despre care avem puţine informaţii (de

cercetare-dezvoltare în special). Incertitudinea priveşte timpul şi costul dezvoltării unei

cercetări, şi nu dacă un produs, serviciu sau proces poate fi dezvoltat sau nu. Alte

incertitudini se referă la gradul de îndeplinire al obiectivului şi la efectele secundare

care pot să apară.

S-au dezvoltat tehnici de considerare a riscului – de la analiza de sensibilitate

până la tehnici de simulare computerizate.

Baza informaţională necesară selecţiei

Pentru toate modelele trebuie creată şi menţinută o bază de date anuală,

cuprinzând obiectivele firmei, coeficienţii de importanţă ai acestora, şi multiple date

contabile referitoare la beneficii şi fluxuri de numerar.

4.3. Evaluarea şi selecţia proiectelor de investiţii

Percepute cel mai adesea sub forma rezultatelor marcante, de tipul Marelui Zid

Chinezesc sau, mai modern, a Eurotunelului, tindem să trecem cu vederea faptul că

proiectele reprezintă activităţi frecvente, care pot avea scopuri diverse şi care

necesită, cu siguranţă, o evaluare foarte riguroasă. A ne raporta însă strict la

sistemele de evaluare clasice, de tip efect / efort, în special pentru proiectele de

cercetare, ar însemna asumarea implicită a riscurilor ce decurg din neimplicare:

America nu ar fi fost descoperită dacă cei care au asigurat finanţarea proiectului lui

Columb ar fi calculat raportul probabilistic câştig / cost.

Proiectul este o activitate complexă pentru care este definit un set de rezultate

aşteptate; el este caracterizat printr-un anumit cost, un anumit ciclu de viaţă şi anumite

interdependenţe cu alte proiecte. Unicitatea proiectelor şi desfăşurarea lor temporală

face sarcina evaluatorului deosebit de dificilă.

Evaluarea proiectelor de investiţii se poate realiza în vederea determinării

acceptabilităţii sale (fie în sens absolut, sub forma valorii pe care proiectul o adaugă

întreprinderii, fie în sens relativ, sub forma unor indicatori de performanţă); pentru

proiectele care includ şi o componentă socială, instituţia de finanţare poate urmări în

special concordanţa între resursele disponibile şi obiectivele şi rezultatele propuse. De

exemplu, instituţiile financiare de dezvoltare agreează aşa-numita metodă a abordării

logice de ansamblu, conform căreia proiectul se prezintă sub forma unei matrice de

tipul celei prezentate în tabelul nr.1.

Accentul nu mai este pus pe aspectele financiare (deşi auto-susţinerea

proiectului, după încheierea perioadei de finanţare, rămâne un criteriu important), ci pe

coerenţa organizării şi pe credibilitatea managerilor proiectului.

Importanţa acordată diferitelor criterii diferă, în funcţie de instituţia

finanţatoare şi de ponderea acoperirii investiţiei iniţiale necesare (sub 50% pentru

proiectele firmelor finanţate de către bănci, peste acest procent în cazul finanţării de

79

către societăţile cu capital de risc, ajungând până la 100% pentru proiectele care

includ o componentă socială, finanţate de către instituţiile financiare de dezvoltare).

Diferă de asemenea şi modul de implicare al acestor finanţatori în managementul

proiectelor; unii se mulţumesc cu rolul investitorilor pasivi (băncile şi instituţiile

financiare de dezvoltare), monitorizând doar derularea proiectului, în timp ce

societăţile cu capital de risc iau parte efectiv la administrarea acestuia.

Analiză comparativă a evaluării activelor financiare, proiectelor şi întreprinderilor

Criteriu

ACTIVE

FINANCIARE PROIECTE ÎNTREPRINDERI

tip de

investitor

raţional, bine

informat, cu

participare minoritară

finanţatorul,

activ sau pasiv investitorul activ

date necesare

valori viitoare, luate

ca aşteptări ale

majorităţii

valori viitoare,

particularizate

valori prezente şi trecute în

evaluări patrimoniale

valori prezente şi viitoare în

evaluări economice

tip de valori

rezultate de piaţă

valori actualizate

nete;

indicatori de

performanţă

valori contabile ajustate;

valori actualizate

diferenţe

între valorile

rezultate

nesemnificative ierarhizări

diferite mari

surse de

diferenţiere

aşteptările

investitorilor (risc şi

venituri viitoare)

modul de

finanţare,

aşteptările

investitorilor

discrepanţe între metodele

utilizate

orizont

temporal

diferit: de la foarte

scurt (opţiuni) la

nedeterminat

(acţiuni)

fixat (cel mai

adesea, termen

mediu)

nedeterminat

complexitate

a modelelor ridicată medie redusă

4.4. Analiza cost – beneficiu

Analiza cost-beneficiu este o procedură utilizată pentru fundamentarea unei

decizii pe termen lung vizând o schimbare, cum ar fi realizarea unei investiţii. Modul

corect de a lua o decizie este de a compara valoarea prezentă a costurilor cu valoarea

prezentă a beneficiilor. Acţiunea de a investi este justificată numai dacă valoarea

prezentă a beneficiilor este mai mare decât cea a costurilor. Metoda pare astfel a

consta în calculul indicatorilor actualizaţi ai beneficiilor nete, de tipul Valorii

80

Actualizate Nete (VAN). Aceasta este dimensiunea financiară a metodei. În practică,

este analiza cost – beneficiu este înţeleasă mai degrabă în sensul său socio-economic.

Diferenţa majoră faţă de prima accepţiune (cea pur financiară) constă în utilizarea

acestei metode cu prioritate în proiectele care au efecte atât financiare, cât şi sociale.

Medoda a fost fundamentată de către inginerul francez Jules Dupuit în 1844,

prin lucrarea “On the Measurement of the Utility of Public Works”, şi dezvoltată apoi

în alte lucrări ale sale. Au trebuit să treaca aproape 100 de ani ca ideile sale să fie

operaţionalizate prin documentaţia proiectului de îmbunătăţire a sistemului de

aducţiune a apei din Statele Unite ale Americii, realizată de Corpul de ingineri, ca un

efect al Federal Navigation Act din 1936. Abia în anii ’50 eonomiştii au pus la punct

metoda analizei cost – beneficiu pentru proiectele de tip economico-social. Influenţa

tehnicului a fost hotărâtioare aşadar în această evoluţie.

Analiza cost - beneficiu socio-economică este un instrument care, deşi are o

utilitate de necontestat în procesul selecţiei proiectelor, este arareori utilizat. Cauzele

acestei subutilizări ţin de insuficienta sa cunoaştere, dar mai ales de dificultatea

aplicării sale. În majoritatea situaţiilor când se aplică, se recurge doar la indicatorii

uşor cuantificabili şi se omit anumite variabile importante, dar greu de evaluat.

Etapele derulării analizei cost – beneficiu sunt:

identificarea proiectului: definirea obiectivelor, determitarea limitelor

financiare şi temporale;

analiza fezabilităţii şi opţiunilor: analiza financiară, determinarea costurilor

şi veniturilor, a ratei actualizării;

analiza economică: corecţii fiscale şi a externalităţilor; calculul indicatorilor

actualizaţi;

analiza multi-criterială: analiza senzitivităţii şi a riscurilor.

Analiza socio-economică ia în considerare costurile şi beneficiile sociale, cum

ar fi:

distorsiunile în preţuri şi salarii, cauzate de subvenţii, monopol etc.; dacă

preţurile şi nivelurile salariilor nu reflectă situaţia reală de pe piaţă, în analiza

scocio-economică valorile monetare actuale vor fi înlocuite cu valorile de

piaţă estimate, în cazul distorsiunilor amintite;

externalităţile (factorii externi) care pot apărea, ca efecte pozitive sau

negative ale proiectului, efecte financiare sau non-financiare, asupra unei

terţe părţi, fără compensare - efecte.

Efecte non-financiare sunt diverse şi dificil de surprins în totalitate; ca exemple

enumerăm:

reducerea riscurilor de accidente sau a timpului de transport datorită unei

infrastructurii mai bune;

reducerea cazurilor de îmbolnăviri datorită reducerii poluării.

În teorie, valorizarea intrărilor pentru analiza socio-economică este foarte

clară; în practică însă, lucrurile nu stau la fel de simplu. Astfel, în cazul eliminării

distorsiunilor asupra pieţei, va trebui să estimăm efectele în preţuri şi salarii ale

subvenţiilor, monopolurilor şi restricţiilor de import. Problema principală constă în

81

lipsa datelor statistice, care să poată fi folosite. Estimarea priveşte preţurile si

salariile în condiţiile în care distorsiunile pieţei nu ar exista.

În ceea ce priveşte externalităţile, întrebările care apar pentru determinarea

acestora sunt:

elementele respective sunt efecte ale proiectului?

ce proporţie din efect este alocabilă proiectului; mai sunt şi ale cauze ce

contribuie la acest efect?

cum măsurăm efectele şi din ce surse luăm informaţiile?

Este evident că pentru a realiza analiza socio-economică trebuie să facem o

serie de ipoteze. Analiza cost-beneficiu devine mai mult un exerciţiu de a detecta

relativele avantaje ale proiectului, comparativ cu un altul. Este o posibilitate

folositoare de a compara diferite proiecte sau alternative de proiect având criterii

comune de măsurare a costurilor şi beneficiilor.

Disponibilitatea datelor statistice poate fi un element pentru a atinge aceste

cerinţe. Când aceste date nu sunt disponibile, experienţa expertului poate fi de folos

în analiză. Cu toate acestea, când datele statistice nu sunt disponibile şi nu sunt nici

posibilităţi de a colecta date, o descriere fizică a efectelor şi utilizarea unor ipoteze

corecte şi explicite pot deveni al doilea mod foarte bun de a realiza analiza socio-

economică. Astfel, în analiza socio-economică se încearcă cuantificarea efectelor

non-financiare în expresie monetară. Dacă nu este posibil, efectul va fi descris doar

în termeni fizici (cantitativi sau calitativi).

O variantă a analizei cost – beneficiu este analiza cost-eficienţă. Aceasta nu

este o metodă propriu-zisă; este utilizată pentru proiectele ce prezintă mai multe

alternative descrise în termeni fizici şi în termeni de cost ai proiectului. Alternativa

cu cel mai scăzut cost, pentru proiecte cu rezultate fizice comparabile, va fi

considerată alternativa preferată pentru implementare.

Idei principale ale capitolului:

Deja ştiţi (sau cel puţin aveţi idee de):

care sunt criteriile de selecţie ale proiectelor;

care sunt deosebirile între criteriile de conformitate, eligibilitate şi cele de

evaluare tehnică;

care sunt elementele componente ale evaluării tehnice

ce este analiza cost-beneficiu.

83

CAPITOLUL V.: ORGANIZAREA PROIECTELOR

5.1. Condiţiile de îndeplinit de către Contractor

După decizia de acordare a finanţării nerambursabile, solicitantului câştigător i

se va propune un contract (contract standard), pe care îl va încheia cu Autoritatea

Contractantă.

Contractul stipulează, în special, următoarele drepturi şi obligaţii:

Suma maximă a finanţării nerambursabile: această sumă se bazează pe

bugetul propus de solicitant, dar acesta reprezintă doar o estimare a

costurilor. Suma devine finală, numai după terminarea proiectului şi

prezentarea rapoartelor tehnice şi financiare, după cum prevăd condiţiile

generale ale contractului.

Eşecul în realizarea obiectivelor: dacă solicitantul, devenit prin semnarea

contractului beneficiar nu reuşeşte să pună în aplicare proiectul în condiţiile

asumate şi stipulate în contract, Autoritatea Contractantă îşi rezervă dreptul

de a întrerupe plăţile şi/sau de a rezilia contractul. Contribuţia Autorităţii

Contractante poate fi redusă şi/sau Autoritatea Contractantă poate cere

înapoierea, în totalitate sau parţial a sumelor deja plătite dacă beneficiarul nu

respectă termenii contractuali.

Amendamente la contract: Orice modificare a contractului trebuie stabilită

în scris într-un amendament la contractul original. Totuşi, pentru unele

modificări (ex. adresele, numărul conturilor bancare, etc.) este suficientă o

notificare în scris.

Modificări în cadrul bugetului: sunt permise variaţii ale bugetului, faţă de

cel iniţial, din propunerea de proiect, numai dacă sunt îndeplinite

următoarele condiţii:

Să nu fie afectat scopul de bază al proiectului

Modificarea se limitează la un transfer între liniile bugetare ale

aceluiaşi capitol de buget sau la un transfer între capitole bugetare

care implică o modificare mai mică de 10% a sumei iniţiale.

Orice modificare poate fi operată numai cu anunţarea fără întârziere

a Autorităţii Contractante.

Orice modificare a capitolului de buget pentru costuri indirecte (de

regie) sau pentru rezerva de cheltuieli neprevăzute este necesară

aprobarea prealabilă a Autorităţii Contractante.

84

Pentru orice modificare se va înainta, în scris, o cerere către

Autoritatea Contractantă şi se va cere un amendament la contract.

Raportare: rapoartele se întocmesc, de obicei, în limba română. Rapoartele

tehnice şi financiare se depun împreună cu cererile de plată. Rapoartele

depuse pentru plăţi intermediare vor trebui însoţite de un plan de acţiune şi

un buget pentru următoarea perioadă de punere în aplicare a proiectului şi

rapoarte intermediare.

Informaţii suplimentare: beneficiarul este obligat să răspundă la orice

solicitare de informaţii suplimentare din partea Autorităţii Contractante.

Plăţi: plăţile către beneficiar se fac în anumite condiţii, stipulate în contract;

o anumită sumă va fi executată după depunerea şi aprobarea de către

Autoritatea Contractantă a raportului final.

Înregistrări contabile şi conturile proiectului: beneficiarul trebuie să ţină

înregistrări exacte şi periodice, precum şi înregistrări contabile separate şi

transparente ale implementării proiectului. Beneficiarul trebuie să păstreze

înregistrările timp de cinci ani după data de încheiere a proiectului; de

asemenea contul bancar al proiectului trebuie să fie separat de celelalte

conturi ale beneficiarului.

Auditul: auditul final poate fi făcut la finalizarea proiectului; dacă durata

proiectului depăşeşte 18 luni, un audit anual va fi făcut pentru fiecare

perioadă de implementare de 12 luni după data de început a proiectului.

Auditul verifică toate documentele şi locurile de implementare a proiectului

de către servicii ale Autorităţii Contractante, ale Comisiei Europene şi de

către Curtea Europeană a Auditorilor.

Publicitatea: oricărui program şi implicit oricărui proiect finanţat de

Comisia Europeană sau din bugetul României trebuie să i se asigure o

promovare potrivită şi o publicitate adecvată. De aceea este bine ca în orice

proiect să fie prevăzută o activitate de promovare / publicitate, cu costurile

aferente.

5.2. Demararea proiectelor

Deşi tindem să credem că etapa cea mai grea a trecut (câştigarea licitaţiei de

proiecte şi implicit obţinerea finanţării), şi că experienţa noastră în derularea propriei

afaceri este suficientă pentru buna derulare a proiectului, studiile şi statisticile

agenţiilor de implementare a proiectelor arată că în procesul de implementare a

proiectelor apar dificultăţi care duc uneori la eşecul proiectului – neînceperea lui

efectivă, sau, mai rău, derularea lui parţială fără a putea deconta nici una din

cheltuielile realizate.

Şocul puternic este dat de diferenţa între modul în care pot fi cheltuite sumele

care provin din sectorul privat (surse proprii ale firmelor şi chiar fondurile bancare)

şi fondurile publice. Din acest punct de vedere, iniţiatorii de tip autorităţi publice

sunt mai informaţi în procesul de derulare a proiectelor decât iniţiatorii de tip firme

private.

85

Deoarece condiţionarea finanţării se referă cel mai adesea la îndeplinirea

activităţilor şi nu la atingerea obiectivelor, planificarea activităţilor reprezintă pilonul

principal al întregului proces de planificare.

Odată proiectul contractat principala responsabilitate a managerului de proiect

o reprezintă respectarea planului de activităţi, a termenelor şi a bugetului.

Sfârşitul procesului de demarare al proiectului îl constituie realizarea

documentelor de management al proiectului – planuri de acţiuni, organigrama

proiectului şi fişele de post pentru membrii echipei, bugetul detaliat şi defalcat pe

etape.

Demararea proiectului reprezintă un punct cheie în derularea acestuia. A trecut

probabil o bună perioadă de timp de la realizarea documentaţiei de proiect (6 luni sau

chiar mai mult), iar unele caracteristici au suferit modificări pe parcurs. Este necesară

o reconfigurare, reactualizare a datelor proiectului, pentru aceasta fiind absolut

necesare procese de comunicare între părţile implicate în proiect. Modalităţile de

comunicare cel mai des întâlnite în cadrul procesului de demarare a proiectului sunt

discuţiile individuale între managerul de proiect şi părţile interesate – finanţator, top-

manager, client, între managerul de proiect şi membrii echipei, şedinţele de

informare şi reuniunea de lansare a proiectului.

Obiectivele procesului de demarare a proiectului

Obiectivele fundamentale ale demarării proiectului sunt: înţelegerea de către

toate părţile interesate a scopului şi acţiunilor specifice proiectului; stabilirea exactă a

cadrului de derulare a proiectului – termene limită, condiţii de îndeplinit, atribuţii

personale şi de grup.

Importanţa demarării imediate a proiectului

În cadrul derulării proiectelor, timpul este un factor esenţial. Orientarea spre

încadrarea în timp a activităţilor proiectului este considerată un factor important de

succes în implementarea proiectelor. Experienţa firmelor care derulează proiecte

arată că este absolut necesar să se treacă repede peste euforia câştigării licitaţiei de

proiecte şi să se înceapă imediat activităţile propuse, chiar dacă se consideră că este

suficient timp pentru derularea lor (planificarea lor fiind realizată de către firmă, în

cunoştinţă de cauză, lăsându-se şi o marjă pentru eventualele întârzieri). Se observă o

tendinţă a întârzierii momentului de demarare a proiectului, invocându-se diferite

cauze: o mai bună informare despre condiţiile finanţatorului, alte priorităţi ale firmei

în perioada respectivă, negăsirea unui timp optim pentru toţi partenerii etc. Aceasta

duce la întârzieri din start a proiectului şi la creşterea probabilităţii neîncheierii la

timp a proiectului – se va pierde timp suplimentar cu acte adiţionale, cu motivaţii ale

întârzierilor în cadrul rapoartelor, ceea ce poate demotiva echipa proiectului.

În unele situaţii (în special în proiectele care necesită lucrări de construcţie şi

amenajare a spaţiilor, dar şi în cele de achiziţie de utilaje) se recomandă chiar înainte

de semnarea contractului, după calcularea extrem de realistă a şanselor de a obţine

86

finanţarea, să se demareze activităţile specifice pregătirii dosarului de achiziţii

(prospectarea pieţei furnizorilor potenţiali). Astfel, imediat după semnarea

contractului de finanţare, lucrările de construcţie / achiziţie pot fi contractate şi

demarate, cererile de rambursare depuse înainte de termenele limită, pentru a se

acoperi eventualele întârzieri provocate de agenţia de implementare a programului,

iar proiectul să poată fi încheiat la data fixată.

Ce se urmăreşte în procesul demarării proiectului?

În această etapă, iniţiatorul proiectului are în vedere: elaborarea unei imagini

de ansamblu a proiectului, atât pentru managerul de proiect, membrii echipei,

colaboratori externi, cât şi pentru alţi manageri – cheie din cadrul firmei; stabilirea şi

evidenţierea limitelor în care se va derula proiectul; integrarea corespunzătoare a

proiectului în structura organizatorică a firmei; concretizarea informaţiilor rezultate

din faza de documentare în planuri de acţiune detaliate şi rezultate aşteptate;

definirea modalităţilor concrete de comunicare în cadrul echipei de proiect şi cu

celelalte părţi implicate; comunicarea elementelor esenţiale despre proiect şi a

rezultatelor procesului de demarare a acestuia, printr-un marketing iniţial adecvat al

proiectului.

Stabilirea imaginii de ansamblu a proiectului este extrem de importantă pentru

reuşita sa, atât în implementare, cât mai ales post-implementare. Astfel, pentru un

proiect de achiziţie de utilaje, se vor lua în considerare atât obiectivele privind

paramentrii şi performanţele dorite ale utilajelor, cât şi asigurarea spaţiului, a

utilităţilor necesare (sisteme electrice, de siguranţă etc.), precum şi instruirea

adecvată a personalului pentru utilizarea repectivelor utilaje.

O atenţie deosebită trebuie acordată vizibilităţii proiectului, pentru aceasta

folosindu-se mijloace simple – afişe, anunţuri în presă – cu respectarea condiţiilor

privind identitatea vizuală.

5.3. Integrarea proiectului în structura firmei

O firmă, dacă are succes, tinde să crească, adăugându-şi noi resurse şi oameni şi

dezvoltând o structură organizaţională.

Atunci când sunt iniţiate proiecte, apar imediat două probleme: cum va fi legat

proiectul de organizaţie şi cum va fi organizat proiectul însuşi.

Proiectul - parte a organizaţiei funcţionale

O soluţie pentru a-i da o “casă” proiectului este de a-l face parte a unuia dintre

departamentele funcţionale ale firmei. Există avantaje şi dezavantaje pentru utilizarea

elementelor funcţionale ale organizaţiei – mamă, presupunând că am ales corect

departamentul.

Avantaje:

- maximă flexibilitate în utilizarea specialiştilor;

- experţii pot fi utilizaţi pentru proiecte diferite;

- specialiştii pot fi grupaţi astfel încât să-şi împărtăşească experienţa şi cunoştinţele;

87

- departamentul constituie locul în care-şi pot continua activitatea cei care părăsesc

proiectul, precum şi locul dezvoltării carierei acestora

Dezavantaje:

- clientul nu constituie punctual cheie al activităţii;

- echipa tinde să fie orientată spre activităţile specifice propriei funcţii;

- adesea, nu există un individ care să aibă întreaga responsabilitate a îndeplinirii

proiectului;

- mai multe niveluri ierarhice se interpun între proiect şi client;

- există tendinţa de sub-optimizare a proiectului – sarcinile din sfera funcţională

proprie sunt îndeplinite cu grijă, însă celelalte sunt ignorate;

- motivaţia oamenilor din echipa proiectului tinde să fie scăzută;

- nu este facilitată o abordare holistică a proiectului.

La polul opus sunt firmele organizate pe proiecte. Fiecare proiect are proprii

săi specialişti şi propria sa administraţie şi este legat de firma – mamă prin rapoarte

periodice şi supervizare.

Avantaje:

- managerul proiectului are autoritatea totală asupra proiectului;

- toţi membrii echipei sunt subordonaţi direct managerului de proiect;

- circuitele de comunicare sunt scurtate;

- atunci când sunt derulate mai multe proiecte de acelaşi tip, structura pe proiecte

asigură menţinerea permanentă a specialiştilor, care-şi dezvoltă astfel cunoştinţe şi

abilităţi considerabile în domeniu;

- motivarea echipei este înaltă;

- reacţia echipei este mai rapidă la schimbări;

- există unitatea de comandă;

- organizaţiile pe proiecte sunt simple şi flexibile structural;

- se facilitează abordarea holistică a proiectului.

Dezavantaje:

- personal numeros, adesea neutilizat la întreaga capacitate;

- nu este asigurată asistenţa tehnică la acelaşi nivel ca în cazul existenţei

departamentelor funcţionale;

- apare o inconsistenţă în modul în care se derulează politicile şi procedurile;

- apar adesea conflicte între echipele diferitelor proiecte;

- există o considerabilă incertitudine faţă de ce va urma după terminarea proiectului.

Organizaţii tip matrice

Pentru a îmbina avantajele celor două tipuri de organizaţii – pe proiecte şi

funcţională, şi pentru a evita anumite dezavantaje ale acestora, a apărut organizarea

tip matrice. Dacă o anumită funcţie este cerută frecvent în cadrul proiectelor, este

normal ca ea să opereze ca unitate funcţională.

88

Avantaje:

- întreaga activitate se concentrează în jurul proiectelor;

- proiectul are suport tehnic din partea departamentelor funcţionale;

- există mai puţină anxietate în ceea ce priveşte soarta membrilor echipei după

sfârşitul proiectelor;

- răspunsul la nevoile clienţilor este rapid;

- este asigurată o mai mare consistenţă a politicilor şi procedurilor firmei;

- o mai bună utilizare a resurselor în scopul atingerii obiectivelor particulare ale

proiectelor în termini de cost, termene şi performanţe.

Dezavantaje:

- balanţa puterii este delicată, putând apare conflicte între conducerea

departamentelor şi cea a proiectelor;

- alocarea resurselor pe proiecte este o sarcină delicată, fiecare manager de proiect

fiind mai interesat de propriul succes decât de optimizarea întregului set de proiecte;

- apare, ca în cazul organizării pe proiecte, o considerabilă rezistenţă la încheierea

proiectului;

- distincţia între autoritatea şi responsabilităţile managerului de proiect, pe de o

parte, şi conducerea departamentelor, pe de altă parte, nu este întotdeauna clară;

- nu mai există unitate de comandă; fiecare angajat are cel puţin doi şefi.

Sisteme organizaţionale mixte

Departamentarea este o metodă de a diviza o organizaţie mare în unităţi mai mici

şi mai flexibile. Firma va căpăta unele dintre avantajele acestor unităţi organizaţionale

mici şi flexibile, în timp ce va păstra şi avantajele care apar odată cu creşterea

dimensiunilor.

Organizarea funcţională şi pe proiecte pot coexista într-o firmă; proiectele mari

sunt dezvoltate într-o divizie specială, alături de departamentele funcţionale.

Această combinare duce la creşterea flexibilităţii, însă pot apare şi conflicte sau

suprapuneri de sarcini. O soluţie o constituie alcătuirea unui comitet de specialişti care

să administreze toate proiectele, direct subordonat directorului general. Grupurile

funcţionale sunt astfel eliberate de sarcinile administrative, rămânându-le cele tehnice.

În funcţie de importanţa proiectului, există 4 forme uzuale de a integra un

proiect:

1. cu intermediar – unul dintre asistenţii managerilor firmei este considerat

responsabilul proiectului; acesta transmite informaţii, face sugestii diferiţilor

participanţi; nu are control asupra utilizării resurselor.

Se utilizează când:

diviziunea muncii este bine definită;

liniile de comunicare sunt clare şi funcţionează;

importanţa proiectului este relativ redusă.

2. cu coordonator – este subordonat direct top-managerului, are o autoritate

funcţională, care-i permite să ia decizii şi să le aplice.

Se utilizează când:

miza proiectului este relativ importantă.

89

3. forma matricială – personalul depinde ierarhic de conducerea

departamentului, dar şi de managerul de proiect; un individ poate lucra la

mai multe proiecte în acelaşi timp.

Se utilizează când:

există un număr important de proiecte diferite;

proiectele sunt importante pentru activitatea firmei;

în genaral, sunt necesari aceiaşi specialişti.

4. unitate de comando – managerul proiectului are răspundere totală şi

dispune de o echipă total independentă de activitatea firmei; acţionează ca un

manager general.

Se utilizează când:

este un proiect important, de mare complexitate;

specialiştii pot fi utilizaţi cu normă întreagă;

nespecialiştii pot îndeplini mai multe tipuri de sarcini.

Alegerea formei organizaţionale

Chiar practicienii experimentaţi sunt puşi în dificultate atunci când trebuie să

explice cum trebuie procedat atunci când se alege interfaţa între proiect şi firmă.

Alegerea este influenţată de conjunctură şi este adesea intuitivă. Există totuşi câteva

recomandări care pot fi urmate; ceea ce avem de făcut este să ţinem cont de natura

proiectului, caracteristicile diferitelor opţiuni organizaţionale, avantajele şi

dezavantajele fiecăreia, preferinţele culturale ale firmei, şi să realizăm în final cel mai

bun compromis între acestea.

În general, organizarea funcţională este mai potrivită pentru proiectele care

vizează aplicarea în profunzime a unei anumite tehnologii, mai degrabă decât

minimizarea costurilor sau încadrarea în termene specifice.

Dacă firma angajează un număr mare de proiecte asemănătoare se preferă

organizarea pe proiecte. Ea este preferată şi când este vorba de sarcini care nu pot fi

realizate de un singur departament – în cazul dezvoltării unui nou produs, de exemplu.

Când proiectul cere resurse din diferite domenii funcţionale şi implică tehnologii

de un nivel acceptabil, organizarea tip matrice este acceptabilă.

Pentru a alege structura potrivită pentru un proiect, trebuie să determinăm ce

tipuri de sarcini vor fi îndeplinite; pentru fiecare sarcină se va găsi apoi unitatea

funcţională care va fi răspunzătoare pentru aceasta. Se vor lista caracteristicile specifice

proiectului – nivelul tehnologiei cerut, durata şi costul probabil, problemele potenţiale

în legătură cu personalul şi diferitele departamente funcţionale, se va considera şi

experienţa firmei în legătură cu proiectele anterioare; luând în considerare toate

acestea, şi studiind elementele pro şi contra asociate cu fiecare formă structurală, se va

alege o structură.

90

Criterii de alegere între diferitele forme de integrare a proiectelor

Criterii \ forma de integrare intermediar coordonator matricial comando

Grad de incertitudine slab slab important important

Complexitate tehnologică standard standard mare nouă

Talia proiectului redusă redusă medie mare

Importanţa relativă a

proiectului

foarte

redusă

redusă medie mare

Durata mică mică medie mare

Număr de clienţi / proiect mare mare redus unic

Complexitatea relaţiilor foarte

redusă

redusă medie mare

Numărul proiectelor

diferite

redus redus important mediu

Precizia termenelor slabă slabă medie ridicată

Diferenţiere între proiecte slabă slabă importantă medie

Echipa proiectului

Fiecare proiect are nevoile sale în ceea ce priveşte personalul. Tipic, managerul

proiectului trebuie să negocieze cu şefii departamentelor funcţionale alocarea

specialiştilor cei mai buni şi nu doar a celor disponibili, având drept argumente

schimbarea şi atractivitatea muncii în cadrul proiectului. Unele sarcini pot fi

subcontractate, atunci când aptitudinile cerute nu se regăsesc la salariaţii firmei, sau

atunci când sunt necesare anumite echipamente speciale, care vor fi utilizate doar în

cadrul respectivului proiect.

Sunt utilizate mecanisme speciale, cum ar fi managementul prin obiective,

managementul calităţii totale şi implicarea personalului, pentru a motiva membrii

echipei. Prin acestea se acordă libertăţi suplimentare membrilor echipei în alegerea

modalităţilor de atingere a propriilor obiective, se asigură o motivare considerabilă a

personalului, iar managerul proiectului are un instrument de evaluare a performanţei

fiecărui individ.

Munca în proiecte este flexibilă – şi, ca urmare, programul de lucru la fel. De

cele mai multe ori în proiect se lucrează în afara timpului de lucru obişnuit – ceea ce

91

înseamnă un efort deosebit din partea echipei. Deşi programele de calculator

presupun timpul de lucru zilnic de 8 ore, iar sâmbăta şi duminica sunt considerate

zile nelucrătoare, în realitate în proiecte se lucrează adesea în salturi, iar sfârşiturile

de săptămână sunt foarte potrivite pentru activitătile de documentare şi redactarea

documentelor diverse. În contractele adiţionale de muncă se face de obicei precizarea

că timpul de lucru este calculat în ore echivalente, care pot fi compensate în cadrul

unui interval dat.

Timpul de lucru trebuie estimat şi negociat cu fiecare membru al echipe în

parte (şi mai ales cu persoanele externe organizaţiei). Ce este mai important este

stabilirea termenelor-limită pentru diferitele repere (sarcini) şi anumiţi parametri de

calitate la care trebuie să se situeze aceste repere.

De menţionat că adesea timpul estimat de lucru în cadrul proiectului este

depăşit datorită necesităţii de comunicare, întârzierilor apărute, deplasărilor impuse

etc. Din această cauză, factorii motivatori – în special financiari (salariul) trebuie

utilizaţi din plin pentru a compensa acest neajuns.

Idei principale ale capitolului:

Deja ştiţi (sau cel puţin aveţi idee de):

ce condiţii trebuie să îndeplinească firma iniţiatoare;

care sunt obiectivele rocesului de demarare a proiectului;

ce forme de integrare a proiectelor există;

care sunt criteriile de alegere a formei de integrare.

93

CAPITOLUL VI: MANAGERUL PROIECTULUI

6.1. Trăsături ale managerului de proiect

CV-ul managerului de proiect este una dintre piesele cele mai importante din

cererea de finanţare; aşadar, el trebuie să cuprindă elementele cerute de finanţator şi, în

principal, dovezi ale experienţei în derularea proiectelor. Astfel, este interesantă

prezentarea unor activităţi anterioare sub forma proiectelor.

Este utilizată adesea punerea „de formă” a unui manager de proiect, altul decât

iniţiatorul real al acestuia, datorită tocmai elementelor de experienţă şi credibilitate care

cresc şansele aprobării proiectului. Două pericole majore rezultă în acest caz, şi, din

păcate, aceste situaţii sunt frecvent întâlnite:

- şeful „marionetă” să nu se descurce în contactele cu partenerii şi finanţatorii,

dat fiind că nu este la curent cu derularea proiectului, nu cunoaşte amănuntele,

iniţiatorul proiectului fiind cele care se ocupă de detalii;

- şeful de proiect, după aprobarea acestuia, să nu accepte statutul de

„marionetă”, dorind să domine cu autoritate; se produce astfel demotivarea

iniţiatorului, a echipei; în plus, şeful proiectului poate să nu înţeleagă scopul

proiectului, dat fiind că nu el l-a conceput; ca urmare, pot să apară direcţii

eronate.

Primul set de sarcini ale unui manager de proiect este pregătirea unui buget şi a

unui grafic al activităţilor pe perioade de timp, să selecteze persoanele din echipă, să se

asigure că aprovizionarea cu resursele necesare, în prima perioadă de derulare a

proiectului va decurge normal şi alte detalii de rutină care pun în mişcare proiectul.

Pe măsură ce alţi oameni sunt repartizaţi proiectului, planurile sunt rafinate. Se

dezvoltă mecanismele pentru a facilita comunicarea între MP şi top-management,

departamente şi client.

Descrierea sarcinilor managerului de proiect se realizează în funcţie de natura

procesului şi a organizaţiei care a selectat proiectul. Vom presupune organizaţia de tip

funcţional şi că ea deruleazã mai multe proiecte simultan.

Două condiţii se cer a fi îndeplinite:

- sprijinul din partea managementului de vârf;

- orientarea spre probleme şi nu spre domeniile lor de activitate a membrilor

echipei.

94

Analiză comparativă - de proiect şi managerul funcţional

Există deosebiri între managerul de proiect şi managerul funcţional:

- primul este orientat spre sinteză, în timp ce al doilea spre analiză;

Şefii de departamente sunt în marea majoritate a cazurilor specialişti in domeniile

pe care le conduc. Sunt orientaţi spre analiză şi cunosc detalii ale fiecărei

operaţiuni de care sunt responsabili. Ei ştiu cum va fi făcut un lucru, cine îl va face

şi ce resurse vor fi necesare.

MP este, prin contrast, un generalist cu o vastă experienţă şi diverse cunoştinţe. El

va supraveghea mai multe domenii , fiecare cu specialiştii săi. Este cerută deci

abilitatea de a pune mai multe piese împreună şi să formeze un întreg coerent; deci,

MP trebuie să fie înclinat mai mult spre sinteză.

Abordarea sistemică este crucială pentru managerul de proiect. Nu poate înţelege

proiectul şi deci să-l conducă, fără a înţelege programul din care face parte

proiectul Si organizaţia care l-a selectat. De ex. , gândiţi-vă că trebuie să creaţi un

soft pentru dezvoltarea şi menţinerea unei baze de date, fără să cunoaşteţi sistemul

suport al deciziei în care va fi utilizată respectiva bază de date, sau sistemul de

operare al calculatorului, sau obiectivele utilizării bazei de date.

- managerul funcţional este un supervizor direct, tehnic; managerul de proiect

este un «facilitator»;

El nu poate aplica direct cunoştinţele sale ca specialist, ci trebuie să faciliteze

cooperarea între specialişti. El are cunoştinţe detaliate în 2 sau 3 domenii, dar

rareori cunoaşte în profunzime unul dintre aceştia. In concluzie, MP este mai

degrabă un generalist decât un specialist.

MP trebuie să ştie: ce trebuie făcut, când, ce resurse sunt necesare şi cum vor fi

obţinute acestea. Deşi el este responsabil pentru proiect, adesea managerului

funcţional îi revin o serie de decizii: ce oameni vor lucra la proiect, detaliile

tehnice privind cum va fi realizat proiectul sau utilizarea resurselor.

În funcţie de organizarea proiectului, acest manager funcţional poate să nu aibă o

responsabilitate directă pentru rezultate. Această separare a puterilor între

managerul funcţional şi cel de proiect poate ajuta la buna realizare a proiectului dar

poate constitui şi o sursă de disconfort.

- managerul de proiect are o mai mare autonomie faţă de conducerea de vârf a

companiei.

Managerul de proiect nu trebuie să-l lase pe cel funcţional să acapareze controlul

asupra proiectului - activităţile acestuia vor tinde să devină secundare în raport cu

cele ale grupului funcţional. Insă nici managerul funcţional nu trebuie să permită

MP să intervină în deciziile tehnice din domeniul său.

In acelaşi timp, superiorul direct al MP poate exercita o supraveghere strictă asupra

oricărui acţiuni a acestuia, spunându-i efectiv acestuia ce să facă. Toată autoritatea

în mod normal delegată MP aparţine în acest caz superiorului acestuia, situaţie

numită “micromanagement”. Se blochează creativitatea şi iniţiativa echipei

proiectului şi se obţin de obicei performanţe mediocre, dacă nu chiar eşec.

Superiorul îşi motivează această atitudine prin fraze ca:

95

= “La urma urmei, proiectul este responsabilitatea mea”

= “Trebuie să înţelegi ce important este pentru firmă”

= “Şefii mei se aşteaptă să supravegheze tot ce se leagă de proiect”, ele arătând fie

neîncredere faţă de delegarea autorităţii, fie neîncredere în inteligenţa şi capacitatea

celorlalţi, fie sentimentul de auto-importanţă.

Nu există o metodă eficientă pentru combaterea micromanagementului. Adesea,

singura soluţie este demisia MP.

La celălalt pol, se află relaţiile colegiale între MP, managerii funcţionali, echipa

proiectului şi superiorul MP. În aceste organizaţii conflictele sunt minimizate,

norma constituind-o cooperarea; rata succesului este ridicată

Responsabilităţile MP

Responsabilităţile managerului de proiect sunt împărţite în trei arii principale:

- faţă de organizaţia – mamă; păstrarea resurselor, respectarea termenelor şi o

comunicare corectă, precum şi managementul atent al proiectului. Este esenţial

să-l informeze pe superiorul său despre problemele care apar, probabilitatea ca

bugetul sau termenele să fie depăşite, precum şi metodele folosite pentru

reducerea sau evitarea acestor depăşiri. Rapoartele trebuie făcute corect şi la

timp pentru ca MP să-şi menţină credibilitatea, să-şi protejeze firma de riscuri

înalte. Niciodată MP nu trebuie să facă surprize superiorului său

- faţă de proiect - să se asigure că integritatea proiectului este păstrată în ciuda

cererilor conflictuale făcute de părţile interesate. El trebuie să trateze cu

responsabilul de producţie care opune o rezistenţă la schimbările cerute de

responsabilul de marketing, care răspunde la sugestiile făcute de client.

Juristul arată că nu există nici un fundament contractual pentru cererea

clientului, iar inginerul că trebuie schimbat întregul proces tehnologic pentru

a incorpora această cerere. MP este în mijlocul acestui vârtej-el trebuie să

aplaneze rivalităţi şi să ţină cont de cererile clientului, şi aceasta fără a depăşi

termenul şi bugetul.

- faţă de membrii echipei proiectului; deoarece aceasta lucrează pentru cineva

care nu este şeful lor direct, legătura între membrii echipei şi MP sunt mai

strânse decât ne-am aştepta, în special atunci când membrii echipei lucrează cu

normă întreagă la proiect.

Responsabilitatea MP faţă de echipă sunt dictate de natura finită a proiectului

şi de natura specializată a echipei. Deoarece proiectul este, prin definiţie, o

entitate temporară şi are un sfârşit, MP trebuie să se preocupe de viitorul

oamenilor din echipă. Dacă el nu se implică în trecerea membrilor echipei spre

departamentul de unde au plecat sau spre alte proiecte, pe măsură ce proiectul

se apropie de sfârşit, aceştia vor deveni din ce în ce mai puţin interesaţi de

proiect în timp, preocupându-se de propriile lor cariere. Când membrii echipei

sunt cercetători, se presupune că nu ar fi nevoie de acelaşi stil managerial, de

sprijinire; practica arată însă că şi cercetătorii răspund pozitiv la acest stil.

96

Evident că în cazul în care clientul este extern organizaţiei, există

responsabilitatea faţă de acesta în primul rând.

Ce se cere de la un manager de proiect?

În primul rând, să obţină resursele necesare pentru proiect. Frecvent, resursele

cerute iniţial prin buget se dovedesc a fi insuficiente pentru îndeplinirea sarcinilor. In

parte, aceasta se datorează optimismului celui care iniţiază proiectul, dar şi gradului de

incertitudine asociat proiectului. Multe detalii legate de achiziţia şi utilizarea resurselor

sunt cunoscute abia când se realizează aceste activităţi. Atunci când se sub-

contractează o activitate, apare necesitatea instruirii prestatorului ceea ce poate cauza

întârzieri, şi în plus este costisitor. Apar crize atunci când sunt cerute resurse care nu

sunt uzuale. Pentru a face faţă acestor crize, MP trebuie să ceară ajutor, să lucreze până

târziu, să ameninţe sau orice altceva ce este necesar pentru a păstra proiectul în

termenele stabilite. Adesea, resursele adiţionale cerute modifică raportul cost-beneficiu

până la valoarea în care proiectul nu mai este eficient. Normal, MP trebuie să ştie să

evite aceste situaţii însă ceea ce se întâmplă poate scăpa de sub controlul MP.

Cel mai adesea, în propunerea de proiect aceste resurse sunt subestimate;

managerul de proiect trebuie să aibă suficiente legături cu managementul de vârf şi cu

departamentele firmei pentru a obţine resurse suplimentare atunci când apar probleme

legate de insuficienţa resurselor.

În al doilea rând, să atragă şi să motiveze specialişti în echipă. Aceşti oameni

trebuie «împrumutaţi» de la managerii funcţionali, iar negocierile în acest sens nu sunt

deloc uşoare. Motivarea persoanelor din echipă este ceva mai uşoară, noutatea

sarcinilor atrăgând în general persoanele capabile din departamente.

În al treilea rând, capacitatea de a trece peste obstacole. Fiecare proiect este unic,

iar această caracteristică face ca în viaţa fiecărui proiect să apară o serie de crize.

Comunicarea este un instrument principal de depăşire a unor asemenea crize.

În al patrulea rând, gestionarea permanentă a principalelor obiective ale

proiectelor. De-a lungul vieţii proiectelor, obiectivele cost, performanţă şi încadrare în

timp au prioritate diferită. Managerul de proiect este responsabil pentru îndeplinirea

tuturor obiectivelor, însă trebuie să discernă la un anumit moment care este cel mai

important obiectiv. De asemenea, managerul de proiect trebuie să facă un permanent

compromis între obiectivele proiectului, ale firmei şi ale sale personale.

Nu în ultimul rând, managerul de proiect trebuie să aibă aptitudini de

comunicare, de negociere şi să ştie să accepte eşecurile.

Rezumând, abilităţile-cheie ale managerului de proiect sunt (cifrele reprezintă

procentul de manageri care au indicat respectiva abilitate ca fiind importantă):

de comunicare (ascultare şi convingere) - 84

de organizare (planificare, stabilire a obiectivelor şi analiză) - 75

de construire a echipei (empatie, motivare) - 72

de leadership (energie, delegare, atitudine pozitivă) - 68

de adaptare (flexibilitate, creativitate, răbdare, perseverenţă) - 59

tehnice (experienţă, cunoaştere a proiectului) - 46

97

Într-un studiu asupra problemelor care apar cel mai adesea într-un proiect, s-a

obţinut următoarea ierarhie (cifrele reprezintă procentul de manageri care au indicat

respectiva problemă):

resurse inadecvate - 69

termene limită nerealiste - 67

obiective neclare - 63

membri ai echipei neinteresaţi sau nepregătiţi - 59

planificare insuficientă - 56

bariere în comunicare - 54

schimbări ale obiectivelor şi resurselor - 42

conflicte între departamente sau funcţii - 35

Poate fi stabilită o corelaţie între abilităţi şi problemele cele mai frecvente în

derularea proiectului.

Managementul conflictelor

Managementul conflictelor este o sarcină importantă a managerului de proiect,

acesta trebuind să aibă competenţe sociale şi de comunicare deosebite.

În cadrul unui proiect, se pot clasifica potenţialele conflicte în 2 mari grupe:

conflicte interne – în cadrul echipei de proiect sau între parteneri

conflicte externe – între echipa de proiect şi principalele părţi implicate în

derularea proiectului (finanţatorul, beneficiarul, autorităţile locale).

Conflictele în cursul derulării unui proiect sunt inevitabile. Nu toate conflictele

însă au un impact negativ asupra proiectului, parte din ele reprezentând o sursă de

energie şi de idei pentru proiect. Capacitatea de a face diferenţa între conflictele

negative şi cele aducătoare de avantaje este vitală pentru managerul de proiect.

Exista 4 feluri de conflicte în rândul membrilor echipei, în funcţie de modul în

care ele se manifestă:

- intrapersonal – un membru al echipei simte că nu se ridică la nivelul aşteptărilor,

are o anume frustrare;

- interpersonal – doi membri ai echipei nu pot lucra unul cu celălalt sau unul din

membri nu poate lucra cu restul echipei;

- intragrup – diferendele între persoanele care lucrează în acelaşi grup ce se ocupă de

o anumită latură a proiectului;

- intergrup – ostilitate sau rivalitate între două grupuri aparţinând aceleiaşi echipe de

proiect.

Conflictele “pozitive” pot stimula creşterea intensităţii muncii, apariţia unor

idei noi, competiţie în sensul bun al termenului. Conflictele “negative” duc la

scăderea moralului, a productivităţii şi chiar la stoparea anumitor activităţi.

Situaţiile conflictuale cel mai des întâlnite sunt următoarele:

conflictul de subordonare: o persoană poate avea, simultan, doi şefi direcţi

(şeful direct din ierarhia organizaţională şi şeful direct din ierarhia

proiectului);

98

conflictul de interese: un salariat al organizaţiei este plătit, pentru aceeaşi

activitate, şi din bugetul proiectului;

conflictul de resurse: resursele organizaţiei sunt folosite pentru proiect (sau

invers);

munca neplătită (abuzul): unui angajat al organizaţiei i se cere să lucreze pe

lângă activităţile din fişa postului, şi activităţi din proiect (pentru care nu este

plătit).

Primele două tipuri de conflicte apar când managerul proiectului diferă de

managerul organizaţiei, iar ultimele pentru cazurile în care există identitatea acestor

roluri.

Prin natura lor, proiectele în colaborare oferă din plin motive de neînţelegeri.

Caracteristicile organizaţionale diferite pot conduce la probleme de comunicare.

Ceea ce pentru un partener constituie o propunere, poate fi interpretat ca o decizie

pentru altul.

Alte diferenţe implică motivaţiile partenerilor sau ale experţilor. Pentru unii,

ţinta majoră este realizarea tehnică în cadrul proiectului. Pentru alţii, este contribuţia

la obiectivele organizaţiei lor. Acest fapt poate duce la dezacorduri în care fiecare

parte doreşte să urmeze abordări noi, dar riscante din punct de vedere tehnic, alţii

preferă dovezi tehnice pentru abordarea de probleme diferite. Managerul de proiect

trebuie, deci, să fie pregătit să acţioneze ca un moderator, care lucrează cu cele două

părţi în vederea negocierii unui acord.

Un aspect de care trebuie să se ţină seama într-o colaborare în care partenerii

îşi aleg propriii reprezentanţi şi dezvoltă echipe care se presupune că interacţionează,

este acela că unele conflicte personale pot deveni cu uşurinţă conflicte

interorganizaţionale. De obicei, un manager bun îşi apără personalul (deci membrii

echipei din propria organizaţie), astfel încât managerul de proiect trebuie să fie

pregătit să acţioneze ca un arbitru.

Numai când alte soluţii au fost fără succes ar trebui să se aplice măsurile

specificate în contract sau în acordul consorţiului. La acest nivel, partenerilor le

poate fi reamintit faptul că s-au alăturat şi că au multe responsabilităţi în cadrul

proiectului. Totuşi, înţelegând motivele şi obiectivele fiecăruia mai degrabă decât

obligaţiile contractuale, partenerii ar trebui ghidaţi prin renegociere.

Obiectivele urmărite de diferitele părţi implicate în proiect pot fi:

Finanţatori – restituirea împrumuturilor şi dobânzilor;

Acţionari – profitabilitate în timp;

Firmă – cotă de piaţă mai mare, profit şi valoare adăugată;

Echipa de lucru – câştiguri mai mari, condiţii de lucru;

Managerul de proiect – realizarea indicatorilor de succes.

Ca şi în conflictele din cadrul organizaţiei, formele de manifestare a

conflictelor din cadrul proiectelor sunt: formarea grupurilor, demotivare, blocarea

colaborării, atmosferă tensionată, ridicarea tonului în discuţii curente, plângeri către

colegi şi şefi.

Succesul unui proiect este adesea cuantificat cu ajutorul unor deziderate care se

contrazic reciproc: realizarea unui produs / serviciu de înaltă calitate, cu costuri

99

scăzute şi într-un interval cât mai scurt de timp. Este evident că aceste obiective intră

în conflict, dat fiind ca un produs de calitate implică de regula costuri ridicate şi timp

îndelungat de realizare. Din această cauză trebuie stabilit clar într-un proiect care

sunt priorităţile – care parametri de calitate primează, în ce condiţii costurile pot fi

depăşite şi termenele amânate.

Prioritizarea este un concept definitoriu în proiecte, practic proiectul fiind

rezultatul unei ierarhizări de acest tip – firma a decis că acest proiect este mai

important, în detrimentul altora.

6.2 Selecţia managerilor de proiect

Managerul proiectului poate fi ales şi instalat imediat ce proiectul este selectat

pentru finanţare, însă cel mai adesea el este ales înainte de acest moment. Uneori, în

ultimele etape ale ciclului de viaţă al proiectului, managerul acestuia este schimbat.

Tranziţia este dificilă, iar rezultatele sunt uneori nesatisfăcătoare.

Există firme care dezvoltă proiecte de diferite mărimi; cariera unui manager de

proiect trece prin diferite stadii, de la proiecte mai mici, la cele de anvergură. Uneori,

acelaşi manager se ocupă de mai multe proiecte simultan.

Atributele cel mai ades enunţate ca fiind dezirabile pentru managerul de

proiect sunt:

- o pregătire complexă;

- maturitate;

- disponibilitate;

- în relaţii bune cu managementul de vârf;

- motivează şi menţine unită echipa;

- a lucrat în mai multe departamente.

În selectarea managerilor de proiect, criteriile cel mai adesea luate în

considerare sunt :

credibilitatea - tehnică şi administrativă;

sensibilitatea în sens politic şi tehnic;

leadership - strâns legat de componenta etică;

abilitatea de a face faţă stresului.

Succesul în cadrul unui proiect de anvergură poate propulsa managerul de

proiect într-una din funcţiile de vârf în cadrul companiei.

6.3. Certificarea managerilor de proiecte şi programe

Certificarea personalului angajat în managementul proiectelor şi programelor

oferă garanţia că o persoană care posedă un titlu este competentă să realizeze

anumite activităţi şi să îndeplinescă anumite funcţii (roluri) în proiecte şi programe,

având cunoştinţele, experienţa şi aptitudinile personale corespunzătoare. Competenţa

persoanei este descrisă în cadrul unor standarde de competenţă profesională sau alte

100

documente normative utilizate ca bază a certificării. Sunt patru niveluri de certificare

din sistemul internaţional de certificare IPMA (Asociaţia Internaţională de

Managementul Proiectelor).

Cunoştinţele, experienţa şi aptitudinile personale prevăzute pentru fiecare

dintre cele patru niveluri sunt descrise în International Competence Baseline (ICB),

document elaborat de IPMA drept standard de competenţă profesională.

ICB constă din 42 categorii noţionale şi arii de experienţă (28 de bază şi 14

suplimentare), 8 aspecte vizând aptitudinile personale şi 10 aspecte legate de

impresia generală.

Nivelurile de certificare din sistemul internaţional de certificare IPMA sunt:

A. Director certificat de proiect - cel puţin 5 ani de experienţă în

managementul programelor sau portofoliilor de proiecte, principala

competenţă este coordonarea tuturor proiectelor unei companii sau a tuturor

proiectelor din cadrul unui program;

B. Manager certificat de proiect - cel puţin 5 ani de activitate în proiecte,

dintre care cel puţin 3 ani ca manager de proiect, cu răspundere deplină

pentru proiecte complexe interne şi/sau externe, precum şi cunoştinţe

avansate referitoare la noţiunile teoretice; principala competenţă este

conducerea proiectelor complexe; trebuie să poarte responsabilitatea tuturor

parametrilor unui proiect complex şi să deţină rol de conducere în echipe de

proiect de mari dimensiuni;

C. Profesionist certificat în managementul proiectelor - cel puţin 3 ani de

experienţă în proiecte, cu responsabilităţi în coordonarea unor proiecte, nu

neapărat complexe;

D. Practician certificat în managementul proiectelor - experienţa în

managementul proiectelor nu este obligatorie; principala competenţă a unui

practicant certificat în managementul proiectelor o reprezintă cunoaşterea

noţiunilor de bază de MP si posibilitatea de aplicare a acestor cunoştinţe.

Trebuie să poată lucra în proiecte, ca membru al unei echipe de proiect

Procedura de certificare a personalului în managementul proiectelor şi

programelor înscrierea în programul de certificare, pe baza unor documente precum:

Formularul de înscriere;

Curriculum Vitae;

Grila de autoevaluare. Aceasta grilă permite candidatului să-

şi verifice cunoştinţele de managementul proiectelor.

admiterea în programul de certificare - pe baza actelor de înscriere,

candidatul este admis sau nu în programul de certificare.

pregătirea în vederea certificării

în cadrul pregătirii pentru certificare, participantul la program este

consiliat în ceea ce priveşte continuarea pregătirii în domeniu

(recomandări bibliografice, recomandarea unor seminarii de urmat

etc.) precum şi în privinţa studiului de caz pentru a corespunde

exigenţelor programului de certificare.

101

Elaborarea unui studiu de caz

Studiul de caz este elaborat după modelul unui proiect concret în care a

lucrat participantul la programul de certificare, la care se aplică metode

moderne de managementul proiectelor. Se pot menţiona drept exemple de

studii de caz următoarele:

Analiza culturii organizaţionale în managementul proiectelor (pe

exemplul unei companii)

Structuri generale de proiecte

Proiectarea fazelor pre-proiect

Strategii de transformare organizaţională prin proiecte

Realizarea sistemului informatic al unui proiect

Controlul unui proiect informatic

Demararea proiectului de optimizare a proceselor în cadrul unei

companii

Managementul crizelor în proiecte

Pentru certificarea ca specialist în managementul proiectelor şi programelor (nivelul

C), în studiul de caz sunt abordate următoarele aspecte:

definirea obiectivelor proiectelor

definirea structurii organizatorice a proiectului

planificarea structurii proiectului

analiza proiectului etc.

Pentru certificarea ca manager de proiect, studiul de caz trebuie sa trateze în detaliu

un aspect cheie al proiectului, cum ar fi: planificarea terminării proiectului, definirea

conceptului de marketing al proiectului etc.

Idei principale ale capitolului:

Deja ştiţi (sau cel puţin aveţi idee de):

ce responsabilităţi are un manager de proiect;

care sunt deosebirile între managerul de proiect şi managerul funcţional;

care sunt nivelurile de certificare internaţională în domeniul

managementului proiectelor.

103

CAPITOLUL VII: MONITORIZAREA, CONTROLUL ŞI AUDITAREA

PROIECTELOR

Evaluarea şi controlul proiectelor sunt părţi care urmează firesc selecţiei şi

planificării proiectelor. Logica selecţiei impune ca proiectele să fie evaluate, iar

planificarea furnizează elementele necesare controlului. Abilitatea de a măsura este o

cerinţă pentru toate aceste activităţi.

Monitorizarea reprezintă colectarea, înregistrarea şi raportarea informaţiilor

referitoare la toate aspectele privind performanţa proiectelor. Monitorizarea este

distinctă de control (care utilizează datele furnizate de monitorizare pentru a aduce

performanţa reală aproape de cea planificată), şi de asemenea de evaluare (prin care

sunt făcute judecăţi asupra calităţii şi eficacităţii proiectelor).

Principala sarcină a monitorizării este furnizarea, în timp util, tuturor părţilor

interesate, a informaţiilor necesare controlului efectiv al proiectelor. Alte sarcini ale

monitorizării: auditarea, învăţarea din greşelile trecute sau informarea managerilor de

vârf, de asemenea importante, trebuie considerate secundare în raport cu funcţia de

control atunci când construim sisteme de monitorizare.

7.1. Managementul riscurilor

Tipuri de risc în proiecte

În managementul riscului, trebuie făcută distincţia între factorii interni ai

organizaţiei în care se derulează proiectul (cum ar fi calitatea şi motivarea

personalului, fluctuaţia personalului, sistemele de calitate şi control şi creşterea

rapidă a încărcăturii de muncă) şi factorii externi (mediul legislativ existent şi

posibile schimbări, dezvoltări tehnologice, capacitatea instituţiilor de a-şi duce la bun

sfârşit sarcinile şi riscurile ce ţin de mediul general în care proiectul este

implementat).

O delimitare iniţială a sferei de acceptabilitate a riscurilor de către organizaţie

prin proiectele derulate se realizează cu ajutorul unor întrebări cheie de tipul:

- ce riscuri nu acceptă organizaţia (de exemplu, cele care implică anumite

compromisuri în legătură cu mediul sau de calitate);

- ce riscuri ia în considerare organizaţia pentru noile iniţiative (de exemplu,

pentru lansarea unor noi produse);

- ce riscuri acceptă organizaţia în legătură cu obiectivele concurente (de

exemplu, rata profitului faţă de cota de piaţă).

104

Evidenţierea riscurilor este cerută în mod clar încă din faza de documentare –

factorii externi şi condiţiile necesare pentru elementele cheie ale proiectului apar clar

stipulate în matricea cadru logic, ca element fundamental de evaluare a proiectului,

sub forma unor întrebări de tipul: ce riscuri trebuie luate în considerare? care sunt

factorii externi care pot afecta îndeplinirea obiectivului de dezvoltare? care sunt

factorii şi condiţiile care nu sunt sub controlul direct al proiectului, necesare pentru

realizarea obiectivelor, pentru a obţine rezultatele aşteptate conform graficului şi

pentru implementarea activităţilor planificate? ce pre-condiţii sunt cerute înainte de

începerea proiectului? ce factori externi pot influenţa utilizarea resurselor în

cantitatea şi calitatea specificată?

De asemenea, specificarea riscurilor poate fi cerută detaliat pentru diferitele

elemente ale proiectului, cel mai adesea pentru obiective şi activităţi - riscurile

semnificative şi planurile de rezervă pentru contracararea riscurilor.

Identificarea surselor de risc

O distincţie uzuală care se realizează este cea între riscurile inerente şi cele

legate de control.

Riscurile inerente reprezintă probabilitatea afectării sistemelor manageriale de

factorii mediului extern în care operează proiectul şi / sau organizaţia, cum ar fi cei

legislativi sau care ţin de piaţa muncii. Riscurile inerente apar atunci când există

forţe externe care afectează performanţa proiectului sau care induc schimbări în

strategii, operaţii, relaţii externe, structură sau finanţare.

Riscurile inerente

de reglementare - schimbări în reglementările europene;

- schimbări în reglementările româneşti;

- schimbări în structura administraţiei româneşti.

privind disponibilitatea

capitalului

- riscul ca organizaţia să aibă un buget neadecvat

tehnologice - riscuri legate de implementarea / utilizarea

software;

legate de cerere - schimbări în numărul de tranzacţii (numărul de

proiecte);

legate de catastrofe - pierderea dosarelor şi înregistrărilor în cazul

dezastrelor

Riscurile legate de control apar atunci când sistemele de control intern al

organizaţiei nu sunt suficient de bine puse la punct astfel încât să asigure utilizarea

eficientă a fondurilor pentru scopurile propuse şi raportarea corectă.

La nivelul agenţiilor de implementare a programelor, se realizează o analiză a

riscurilor derulării proiectelor beneficiarilor, în vederea derulării controlului. Astfel,

deşi, teoretic, criteriile care ar trebui luate în considerare pentru verificarea

beneficiarilor din punct de vedere a riscurilor în cadrul programelor de finanţare

europeană, sunt multiple:

- mărimea bugetului;

105

- statutul de nou candidat sau nu;

- schimbări majore comparativ cu anul precedent;

- existenţa unor evenimente negative anterioare;

- candidaţi aflaţi la limita de eligibilitate;

- altele, specifice programului,

în realitate adesea unicul criteriu folosit este mărimea bugetului, iar experienţa

negativă avută cu diferiţi beneficiari sau furnizori de servicii este sintetizată în „liste

negre” accesibile evaluatorilor.

Riscuri legate de control

de eficienţă - proceduri şi procese ineficiente; dezvoltarea inadecvată a funcţiei

de audit intern; dezvoltarea inadecvată a procedurilor sau a

manualului de evidenţă contabilă; dezvoltarea inadecvată a

manualului de operaţii; dezvoltarea inadecvată a IT

de timp - riscul ca informaţiile / datele externe nu sunt primite în timp util;

riscul ca procedurile să nu respecte termenele limită prescrise

de transfer şi

accesibilitate

a fondurilor

- transfer neadecvat al banilor dintr-un cont în altul (târziu,

incorect, necontrolat); raportare externă necorespunzătoare;

cererile de plată şi transferul banilor nu sunt făcute la timp

de autoritate

- lipsa unor linii clare de autoritate (structura organizatorică,

descrierea posturilor, reguli de responsabilitate şi substituire,

limite maxime de competenţă în ceea ce priveşte sumele de bani,

relaţii de raportare)

de procesare

a

informaţiilor

- eşec în restricţionarea adecvată a accesului la informaţii, ducând

la cunoaşterea, utilizarea sau modificarea neautorizată a

informaţiilor confidenţiale; restricţionarea exagerată poate

împiedica personalul să-şi îndeplinească responsabilităţile în mod

eficace şi eficient, rezultând: date incorecte intrate / ieşite din

sistem, verificare inadecvată, utilizare ineficientă a sistemelor IT,

pregătirea personalului inadecvată, măsuri de securitate şi

protecţie împotriva viruşilor informatici improprii

de satisfacţia

partenerilor

- relaţii de muncă nesatisfăcătoare cu partenerii; coordonare şi

comunicare internă slabă; performanţe slabe ale funcţiei de audit

intern

de resursele

umane

- angajaţii nu au abilităţile / calificările adecvate; numărul

angajaţilor este necorespunzător; lipsa unui plan de recrutare a

resurselor umane; lipsa pregătirii; fluctuaţia personalului

de fraudă

- fraudă a managementului; asocierea personalului în vederea

fraudării; alocarea improprie a sarcinilor; control superficial;

utilizarea neautorizată a resurselor; conflicte de interese;

întreţinerea necorespunzătoare a dosarelor / informaţiilor

confidenţiale

106

Tehnici utilizate pentru identificarea riscurilor asociate unui proiect

Identificarea riscurilor se bazează pe răspunsurile la următoarele întrebări

cheie:

- În ce constă riscul şi care sunt caracteristicile sale?

- Cât de serios trebuie tratat riscul identificat?

- Ce trebuie făcut pentru a micşora impactul riscului asupra rezultatelor

proiectului?

Tehnicile de identificare a riscurilor pot fi:

- Reuniuni de brainstorming

- Chestionare şi interviuri

- Analiza unor rapoarte de finalizare a altor proiecte

- Metoda scenariilor

- Analiza de sistem

- Cunoştinţele şi experienţa personală a membrilor echipei.

Managementul riscului este responsabil cu asigurarea faptului că fiecare risc

identificat este documentat şi diminuat corespunzător.

Obiectivele principale ale managementului riscurilor sunt următoarele:

- protejarea intereselor financiare naţionale şi europene împotriva fraudei,

risipei, încălcărilor de legislaţie şi erorilor;

- asigurarea atingerii obiectivelor proiectului;

- protejarea resurselor proiectului / organizaţiei;

- asigurarea acurateţei şi furnizării la timp a informaţiilor şi accesibilitatea lor

de către persoanele / autorităţile îndreptăţite;

- asigurarea că procedurile adecvate sunt definite pentru gestionarea situaţiilor

de criză.

Managementul riscurilor nu trebuie să includă doar recunoaşterea şi gestiunea

riscurilor (care pot fi definite ca variaţii negative ale rezultatelor faţă de plan), ci să

recunoască şi să gestioneze oportunităţile (variaţii pozitive faţă de plan).

Strategii de prevenire a riscului

Identificarea şi evaluarea riscurilor permite stabilirea priorităţilor acestora şi a

căilor de acţiune împotriva producerii lor. În acest scop, în funcţie de relaţia dintre

gradul de risc şi costul transferării riscului, apar două opţiuni:

- Pentru evenimentele cu grad de risc mic, riscurile se consideră acceptate,

deoarece măsurile de transferare a riscurilor ar costa nejustificat;

- Pentru evenimentele cu grad de risc de mare şi mediu este eficient a se

adopta una dintre următoarele strategii de transferare a riscului:

o Eliminarea riscului încă din etapa de concepţie şi programare a

proiectului - prin (i) eliminarea cauzelor sau (ii) stabilirea unei alte

variante de acţiune;

o Reducerea riscurilor, adică a probabilităţii şi a impactului – prin (i)

utilizarea de tehnologii sigure, sau (ii) modelarea/simularea unor

evenimente privind funcţionarea viitorului sistem şi luarea de măsuri

preventive;

107

o Transferul riscurilor, parţial sau total către o altă entitate – prin (i)

contractarea unor lucrări în care riscurile sunt împărţite între client şi

contractor, (ii) reţinerea unei garanţii de bună execuţie în cadrul

contractelor, sau (iii) asigurarea, contra unei prime de asigurare, prin

care se acoperă aspecte legate de risc.

Generic, în planificarea acţiunilor de reducere a riscurilor, următoarele strategii

pot fi luate în considerare:

- evitarea riscurilor – rearanjarea proceselor astfel încât un anumit risc să fie

evitat. Riscurile pot fi evitate prin schimbarea scopurilor, designului şi

tehnologiei; în cazuri extreme, substituirea sau abandonarea investiţiei

poate fi singura cale prin care riscul să fie evitat;

- transferarea riscurilor către o terţă parte – riscurile pot fi realocate către

părţile care pot cel mai bine să le controleze sau care pot să gestioneze

riscurile la cel mai mic cost, de exemplu către guvern, contractori,

concesionari, operatori, bănci şi alte părţi, prin contracte, acorduri

financiare, de franciză, bonuri şi garanţii şi alte instrumente financiare;

- asigurarea riscurilor – este o formă particulară a transferului riscului către

terţi, aplicabilă însă doar la anumite categorii de risc;

- împărţirea riscurilor – când două sau mai multe părţi sunt capabile să

exercite control parţial asupra incidenţei şi impactului riscului, acordul de

a împărţi eventualele consecinţe negative reprezintă o cale eficientă de

micşorare a riscului;

- reducerea incertitudinii – o mai bună informare asupra distribuţiei

probabilităţii poate fi obţinută prin definirea riscului şi impactului

potenţial, prin studii de fezabilitate sau cercetări specifice;

- control – crearea de proceduri pentru a anticipa / descoperi evenimente

care conduc la risc, favorizând astfel soluţiile pozitive;

- diversificarea – divizarea riscului în diferite procese;

- acceptarea – în cazul în care costul reducerii riscului este mai mare decât

pierderea potenţială.

7.2. Ciclul planificare - monitorizare – control

Am arătat necesitatea planurilor, verificarea derulării proiectelor, comparării

rezultatelor reale cu cele planificate şi a acţiunii corective. Elementele cheie care

trebuiesc planificate, monitorizate şi controlate sunt termenele, costurile şi

performanţele.

Construirea sistemului de monitorizare

Primul pas este identificarea factorilor cheie care vor fi controlaţi - numărul de

ore lucrate, nivelul de satisfacţie a clientului, etc.

108

Cea mai bună sursă a elementelor ce vor fi monitorizate este planul acţiunilor

care descrie ce se realizează, când şi resursele utilizate. Planul acţiunilor furnizează

elementele cheie care vor fi monitorizate, însă nu este suficient. MP trebuie să

cunoască şi eventualele schimbări ale atitudinii clientului faţă de proiect sau moralul

echipei, iar acestea nu sunt prezente în planul de acţiune.

Criteriile de performanţă, standardele şi procedurile de culegere a datelor

trebuie stabilite pentru fiecare factor ce trebuie măsurat. Criteriile şi procedurile de

colectare a datelor sunt determinate de obicei pentru întreaga durată a proiectului.

Standardele însă pot să nu fie constante, ci pot apărea schimbări ca urmare a

factorilor interni sau externi: tehnologie, client, comunitate. Apoi trebuie identificate

informaţiile care vor fi colectate: date contabile, de operare, rezultatele testelor,

reacţiile clienţilor, schimbări ale specificaţiilor. Natura acestor date este dictată de

planul proiectului, obiectivele organizaţiei, necesităţile clientului.

Colectarea datelor

Ştiind ce date trebuie culese, următoarea întrebare este cum să le culegem.

Apar o serie de întrebări:

- datele trebuie culese înainte sau după un anumit eveniment?

- este necesar sa se colecteze datele referitoare la cost şi timp la acelaşi

moment?

- ce facem atunci când este dificil să aflăm diferite aspecte datorită temerilor

personalului de a furniza informaţii asupra performanţelor negative?

- ce facem atunci când orele lucrate la un alt proiect, aparţinând însă aceluiaşi

beneficiar sunt raportate în cadrul proiectului nostru, deoarece bugetul celuilalt

proiect este depăşit?

O mare proporţie din datelor colectate iau una din formele următoare:

indicatori de frecvenţă - o măsurare a şanselor de apariţie a unui

eveniment;

indicatori absoluţi: date, lei, ore, cantităţi din resursele utilizate şi

specificaţiile sunt raportate sub formă de numere;

note subiective: pentru calitate, moralul echipei;

rapoarte - indicatori indirecţi; trebuie să ne asigurăm că legătura între

acest indicator şi măsurarea performanţei dorite este cât mai directă;

caracterizări verbale - pentru caracteristici cum ar fi calitatea

cooperării membrilor echipei, moralul lor, calitatea comunicării cu clientul. Atâta

timp cât setul caracterizărilor este limitat iar înţelesul termenilor clar pentru toată

lumea, aceste date sunt acceptabile.

În funcţie de capitolul la care se referă, în cadrul proiectelor pot fi delimitate

mai multe categorii de indicatori:

- indicatori de resurse: furnizează informaţii despre mijloacele financiare,

umane, materiale, organizaţionale sau procedurale în implementarea

proiectului (de exemplu, costurile proiectului pe un an);

- indicatori de activităţi: furnizează elementele rezultate dupa derularea unei

activităţi, derulată în proiect (de exemplu, numărul de persoane care au

efectuat un anumit training);

109

- indicatori de rezultate: arată beneficiile imediate obţinute de către beneficiari

(de exemplu, numărul de certficate de absolvire a cursului obţinute);

- indicatori de impact: aceştia ilustrează efectele pe termen lung ai proiectului

(de exemplu, câţi dintre absolvenţi se vor angaja după un an de la terminarea

cursului de pregătire). Pentru aceşti indicatori în special, trebuie arătat că

aveţi mijloacele (tehnice şi financiare)de monitorizare a lor.

După culegerea datelor sunt generate rapoarte asupra derulării proiectului,

starea proiectului, costuri, abateri. Cauzele şi efectele trebuie identificate şi remarcate

trendurile. Planurile, tabelele, graficele, trebuie actualizate. În special, graficele Gantt

şi PERT/CPM trebuiesc frecvent actualizate.

Pentru o monitorizare cât mai eficientă a proiectului, este recomandat să fie

respectate următoarele cerinţe:

- Folosiţi planul proiectului ca principal ghid în administrarea lui.

- Monitorizaţi în permanenţă proiectul şi actualizaţi planul. Pentru ca un plan

să fie util, trebuie ca el să fie în permanenţă actualizat. El trebuie să reflecte

în permanenţă stadiul în care se află proiectul şi să evidenţieze schimbările

ce se impun ca urmare a informaţiilor de ultimă oră sau a constrângerilor

bugetare.

- Monitorizaţi progresele înregistrate prin comparaţie cu planul proiectului,

conform unor reguli bine stabilite. Managerul de proiect trebuie să compare

în permanenţă încadrarea în timp, cheltuielile şi realizările cu planificarea în

timp a activităţilor, costurile prevăzute în buget şi standardele de

performanţă prevăzute în plan. Acest lucru trebuie făcut în mod regulat, nu la

întâmplare. Orice abatere semnificativă de la buget şi de la planificarea în

timp trebuie raportată imediat, ea putând constitui o anomalie care poate

afecta viabilitatea şi şansele de succes ale întregului proiect.

- Adaptaţi planul proiectului, cu tot ce înseamnă el, aşa cum este nevoie pentru

a menţine viabilitatea proiectului. Pe măsură ce proiectul progresează, s-ar

putea să apară nevoia de a opera schimbări în planul iniţial, din diferite

motive. Ţine de responsabilitatea managerului de proiect să-şi dea seama că

aceste schimbări sunt binevenite şi să se asigure de faptul că ele sunt

aprobate de cine trebuie. De reţinut faptul că adaptarea planului nu este

acelaşi lucru cu nerespectarea planului ci, dimpotrivă, urmărirea lui

îndeaproape.

- Nu uitaţi de comunicarea cu membrii echipei, în special în ceea ce priveşte

schimbările ce urmează a fi operate, aceasta reprezent nd un element cheie în

asigurarea unui management eficient. Nu oferiţi mai multă informaţie decât

este nevoie, dar nici prea puţină. Fiecare persoană din “schemă” are nevoie

de comunicare cu managerul de proiect, presupunând un nivel de detaliere

diferit faţă de fiecare persoană.

110

7.3. Informaţii necesare şi procesul de raportare

În cazul proiectului, rapoartele nu este necesar să aibă o periodicitate

constantă. Frecvenţa rapoartelor depinde şi de cei cărora li se adresează.

Există numeroase avantaje ale furnizării la timp a rapoartelor detaliate

persoanelor corespunzătoare:

- înţelegerea mutuală a obiectivelor proiectului

- conştientizarea progreselor înregistrate în activităţile paralele şi a problemelor

legate de coordonarea activităţilor;

- planificare mai realistă

- înţelegerea interdependenţelor între sarcinile membrilor echipei;

- avertizarea la timp a eventualelor probleme şi întârzieri;

- minimizarea confuziilor asociate schimbărilor prin reducerea întârzierilor în

comunicarea modificărilor intervenite;

- reducerea timpului de răspuns a conducătorului faţă de rezultatele negative

- transparenţă mai mare pentru top-management, inclusiv atenţionarea faţă de nevoile

imediate ale proiectului

- ţinerea la curent a clientului şi a altor părţi interesate cu progresele realizate de

proiect - în special în ceea ce priveşte costul, etapele şi rezultatele;

Tipuri de rapoarte

În managementul proiectelor, putem considera 3 tipuri distincte de rapoarte: de

rutină, în cazuri excepţionale şi de analiză specială.

Rapoartele de rutină sunt cele planificate - însă, aşa cum am menţionat, nu sunt

la intervale egale de timp neapărat.

Rapoartele de excepţie sunt utilizate în două cazuri:

- sunt orientate direct spre luarea deciziilor şi trebuie distribuite membrilor echipei

care au responsabilitatea acestei decizii;

- sunt destinate altor manageri pentru a-i informa asupra deciziilor luate - este un

procedeu de justificare a deciziilor în cazuri speciale.

Rapoartele de analiză specială sunt utilizate pentru a înştiinţa asupra studiilor

speciale ce fac parte din program sau ca răspuns la eventualele probleme care apar.

Întâlnirile de lucru

Am presupus implicit faptul că rapoartele sunt scrise şi transmise ca atare sau

prin e-mail. Adesea însă, toate cele 3 tipuri de rapoarte sunt transmise verbal, în

întâlniri ale membrilor echipei, sau prin tele-conferinţe.

Probleme frecvente în procesul de raportare

- un grad excesiv de detaliere a aspectelor - duce la consum de timp,

împiedicând totodată obţinerea datelor cu adevărat necesare;

- slaba integrare a sistemului de monitorizare al proiectului în cadrul sistemului

informaţional al firmei;

111

- slaba corespondenţă între planificare şi procesul de monitorizare. Aceasta se

întâmplă atunci când sistemul informaţional existent în firmă este utilizat fără nici o

adaptare în cadrul proiectului.

Rapoartele tehnice şi financiare intermediare trebuie întocmite astfel încât să

permită compararea între obiective, mijloacele prevăzute sau angajate, rezultatele

aşteptate şi cele obţinute şi detaliile bugetului proiectului. Raportul trebuie să conţină

un plan de acţiune pentru următoarea etapă a implementării proiectului.

Conţinutul raportului tehnic:

- Date de identificare

- Realizarea şi progresul proiectului

- Cerinţe cu privire la publicitate

- Probleme întâlnite de beneficiar în timpul implementării proiectului

Subiecte care pot fi abordate în raportului tehnic:

1. Descrierea activităţilor/subactivităţilor desfăşurate în perioada de raportare (se pot

cere informaţii despre resursele utilizate). Dacă s-au desfăşurat şi alte activităţi faţă

de cele considerate inţial, se vor prezenta şi acelea menţionându-se «activitate nouă»

2. În cazul activităţilor care au fost realizate altfel decât în propunerea iniţială se vor

prezenta motivele care au determinat aceste modificări (inclusiv eventuale întârzieri

şi soluţiile identificate pentru reducerea întârzierilor dacă e cazul).

3. Detalierea rezultatelor obţinute. Se vor face comentarii dacă acestea sunt în

concordanţă cu estimările din cererea de finanţare şi se vor prezenta (dacă este cazul)

motivele pentru care s-au obţinut alte rezultate decât cele estimate.

4. Estimarea impactului asupra grupului ţintă. Se vor preciza care sunt principalele

probleme ale grupului ţintă, cum au fost identificate şi în ce măsură rezultatele

obţinute până la data raportului contribuie la rezolvarea/reducerea acestora.

5. În ce măsură stadiul la data realizării raportului asigura atingerea obiectivelor

proiectului? Vor fi necesare modificări ale obiectivelor şi/sau ale rezultatelor

estimate?

6. Prezentare a modului în care s-a realizat managementul şi coordonarea proiectului.

Prezentarea rolului responsabilului de proiect şi a rolurilor tuturor celorlalte persoane

implicate precum şi colaborarea realizată.

7. Prezentarea bunurilor/serviciilor/lucrărilor achiziţionate şi a procedurile urmate

pentru încheierea contractelor. Se vor ataşa dosarele de achiziţie.

8. Prezentarea principalelor probleme întâmpinate şi soluţiile/acţiunile de răspuns pe

care le-aţi realizat.

9. Prezentarea posibililor factori de risc (în afara controlului beneficiarului de

finanţare nerambursabilă şi a partenerilor) care pot periclita realizarea proiectului sau

a unora dintre activităţile sale.

Sisteme informaţionale pentru proiecte

Măsurarea îndeplineşte mai multe funcţii în managementul proiectelor, de la

definirea precisă a obiectivelor până la controlarea rezultatelor. Punctul comun al

112

tuturor acestor activităţi îl constituie responsabilitatea. Măsurarea permite punerea în

lumină a caracteristicilor fundamentale a fenomenelor măsurate. Ea trebuie să fie

clară, reproductibilă şi controlabilă.

*definirea clară a obiectivelor - înlăturarea ambiguităţilor;

*urmărirea performanţelor - fără obiective precise nu putem determina nici atingerea

lor; atunci când măsurarea directă nu este posibilă, trebuie să ne întrebăm dacă cel

puţin o ierarhizare nu este posibilă;

*obsesia spre obiectivitate a fost caracteristică anilor ’60-’70; ştiinţific vorbind,

subiectivitatea poate fi considerată mai corectă decât obiectivitatea

*fiabilitatea - un rezultat este fiabil dacă , după verificări repetate, rezultatele

obţinute sunt apropiate;

*validitatea - măsurăm întradevăr ceea ce dorim să măsurăm? Validitatea unei

măsuri trebuie determinată în funcţie de contextul în care este utilizată; pentru a

verifica validitatea unei măsuri, se pot căuta eventuale corelaţii cu alţi indicatori.

7.4. Controlul în proiecte

Obiectivele procesului de control

În cadrul managementului proiectului, cele două obiective principale ale

procesului de control sunt:

- obţinerea rezultatelor dorite prin modificarea activităţilor;

- administrarea resurselor alocate proiectului.

Controlul resurselor fizice materiale şi a celor financiare dispune de proceduri

bine puse la punct. Nu acelaşi lucru se poate spune şi despre resursele umane, unde

evaluarea este mai dificilă; deşi de mulţi ani se încearcă punerea la punct a

contabilităţii resurselor umane, ea este departe de a fi acceptată de profesioniştii acestei

discipline.

Managerul proiectului, care adesea joacă rolul şi de organ de control, se află într-

o dilemă: atitudinea conservatoare caracteristică activităţii de control se află în

contradicţie cu tendinţa firească de acţiune, de utilizare a resurselor fără a respecta

neapărat anumite restricţii.

Tipuri de control

Există trei tipuri de control utilizate cu precădere în managementul proiectelor:

- controlul cibernetic – se monitorizează output-ul unui sistem, se compară cu

un standard predefinit, iar dacă există diferenţe semnificative se acţionează

asupra input-urilor în sensul obţinerii unor rezultate mai apropiate de cele

dorite;

- controlul de tip autorizare directă– constă în testarea îndeplinirii unor condiţii

preliminare înainte de a se trece la o acţiune; este utilizat în toate tipurile de

proiect şi în toate etapele;

- postcontrolul – se realizează după consumarea faptelor, şi are drept scop

formularea de corecţii; după ce se termină proiectul se elaborează rapoarte

finale care vor conţine explicaţii şi recomandări pentru următoarele proiecte.

113

Membrii echipei reacţionează diferit la cele trei tipuri de control prezentate.

Reacţiile pot varia, de la participare activă, pozitivă, în sensul atingerii obiectivelor, la

participarea pasivă, şi până la reacţii negative sau de respingere. Reacţiile depind de o

mare varietate de factori: mecanismele utilizate, natura obiectivului şi gradul de

asumare, propria imagine, speranţele de atingere a obiectivului, toleranţa la control. În

general însă, reacţiile la cele trei tipuri de control sunt:

- pozitive, pentru controlul cibernetic – este văzut mai degrabă ca un ajutor

decât ca o sursă de presiune;

- neutre sau negative pentru controlul de tip autorizare directă;

- reacţii diverse la postcontrol, în funcţie de calificările obţinute.

Controlul activităţilor de creaţie

În cazul proiectelor de cercetare-dezvoltare, care depind de creativitatea echipei,

gradul de incertitudine în ceea ce priveşte rezultatele este crescut. Prea mult control

tinde să inhibe creativitatea, însă aceasta nu înseamnă renunţarea la această activitate.

Controlul se realizează în principal prin:

- verificarea progreselor realizate – se urmăreşte mai ales procesul prin care se

ating rezultatele, decât rezultatele în sine;

- evaluarea şi schimbarea personalului – indivizii care dau rezultate sunt

păstraţi;

- controlul input-urilor – ca o măsură a eficienţei; deşi există diferenţe între

eficienţă şi creativitate, aceasta din urmă nu trebuie identificată cu utilizarea

într-un mod extravagant a resurselor.

Controlul schimbării

Obiectivele sistemului de control al schimbării sunt:

- identificarea schimbărilor cerute de proiect;

- determinarea impactului asupra activităţilor;

- traducerea acestui impact în termeni de performanţe, costuri şi termene;

- evaluarea costurilor şi beneficiilor schimbărilor cerute;

- identificarea schimbărilor alternative care ar avea acelaşi rezultat;

- acceptarea sau respingerea schimbărilor;

- comunicarea schimbărilor tuturor părţilor interesate;

- asigurarea realizării efective a schimbărilor.

Evaluarea proiectelor nu se limitează la analiza post-factum. Proiectul este

evaluat ca întreg atunci când se încheie, însă evaluarea proiectelor se realizează şi în

anumite momente din timpul vieţii proiectelor. Un instrument important al evaluării îl

constituie auditarea, o investigaţie mai mult sau mai puţin formală asupra diferitelor

faţete ale proiectului.

Evaluare înseamnă a atribui o anumită valoare – ea poate constitui suportul

diferitelor decizii în legătură cu viitorul proiectului.

114

7.5. Modificările proiectelor – adoptarea măsurilor corective; modificarea

documentelor

Amendamente la contract

După semnarea contractului, orice modificare a acestuia, inclusiv a anexelor,

trebuie făcută în scris, pe baza unei solicitări transmise în scris către autoritatea

contractant cu cel puţin 30de zile şi nu mai mult de 60 de zile înaintea momentului la

care doreşte ca această modificare să intre în vigoare.

Modificările contractului de finanţare nerambursabilă pot fi realizate numai în

perioada de execuţie a contractului şi nu vor avea efect retroactiv.

Cererea unui beneficiar de modificare a contractului nu va fi automat acceptată

de către Autoritatea Contractantă. Pentru modificarea contractului de finanţare

nerambursabilă trebuie să existe motive bine justificate.

Orice modificare privind prelungirea termenului de realizare a proiectului

trebuie realizată astfel încât implementarea proiectului şi plata finală aferentă

acestuia să poată fi realizate înainte de data expirării Memorandumului de finanţare

în cadrul căruia a fost finanţat contractul iniţial de finanţare nerambursabilă.

Modificări în cadrul bugetului

Orice modificare a bugetului contractului, trebuie făcută în scris şi va face

obiectul unui act adiţional. Orice act adiţional prin care se modifică bugetul trebuie

să includă un alt buget şi să explice modificările din bugetul iniţial.

Ca excepţie, dacă modificarea contractului nu afectează scopul principal al

proiectului şi impactul financiar se limitează la un transfer în cadrul unui singur

capitol al bugetului sau la un transfer între capitole implicând o variaţie de 15% sau

mai puţin din suma iniţial înscrisă la o rubrică pentru o categorie de cheltuieli

eligibile, beneficiarul va aplica modificarea şi va informa Autoritatea Contractantă în

scris. Această metodă nu poate fi utilizată pentru a modifica rubrica pentru cheltuieli

administrative.

Schimbarea adresei, modificarea contului bancar şi a auditorului pot face

obiectul unei simple notificări, cu toate că acest lucru nu va afecta opţiunea

Autorităţii Contractante de a se opune alegerii făcute de Beneficiar în privinţa

contului bancar sau auditorului.

Suma maximă a finanţării nerambursabile nu poate fi majorată.

Negocierea schimbării

Este bine să va informaţi în prealabil asupra condiţiilor în care se acceptă

modificările, în special a bugetului proiectului – discuţiile cu agenţii de la unitatea de

implementare a programelor din regiunea dvs. pot fi de un real folos. Argumentele

din memoriul justificativ trebuie să fie imbatabile şi să conducă spre păstrarea

calităţii rezulatelor proiectului („atingerea obiectivelor nu este periclitată” este

concluzia care trebuie să fie prezentă în respectivul memoriu).

115

Aprobarea unei schimbări a proiectului

Documente de autorizare a schimbării

Schimbarea condiţiilor proiectului nu este uşor de obţinut, dar nici imposibilă;

trebuie fundamentată prin următoarele documente:

- notificări în scris asupra schimbării (schimbare a condiţiilor,

întreruperi a activităţii proiectulu, cazuri de forţă majoră)

- cererea de modificare a contractului – pentru modificarea bugetului

sau a planului de acţiune

- memoriu justificativ – prin care se argumentează necesitatea

schimbării

- act adiţional – prin care se confirmă schimbarea şi se specifică noile

condiţii – bugetare sau referitoare la planul de acţiune.

Ce trebuie să înţelegeţi este că orice modificare tehnică, chiar dacă o plătiţi cu

banii dvs., trebuie aprobată de Autoritatea Contractantă.

Revizuirea şi modificarea planurilor proiectului

Trebuie realizate chiar înainte de primirea confirmării scrise de la Autoritatea

Contractantă, pentru a fi imediat aduse la cunoştinţă şi implementate de către

membrii echipei resposabili. De obicei, aceste modificări produc întârzieri în

derularea proiectului, astfel încât trebuie luate în paralel măsuri de urgentare a

activiţătilor; în timp ce se aşteaptă confirmarea se pot derula cu anticipaţie alte

activităţi ale proiectului.

În cazul în care răspunsul Autorităţii Contractante este negativ, va urma

probabil de asemenea o modificare a condiţiilor în care se va derula proiectul, în

sensul imposibilităţii cheltuirii unor sume din anumite capitole bugetare; puteţi

încerca o nouă cerere de modificare, cu noi argumente.

7.6. Auditarea proiectelor

Scopul evaluării

Evident, scopul general al evaluării îl constituie susţinerea atingerii

obiectivelor planificate. În acest sens, diferitele aspecte sunt cercetate în vederea

identificării şi înţelegerii punctelor tari şi slabe ale proiectului. Rezultatul este un set

de recomandări care pot ajuta atât proiectele în derulare cât şi pe cele viitoare să:

- identifice problemele mai rapid;

- clarifice relaţiile între performanţă, cost şi termene;

- îmbunătăţească performanţele;

- localizeze oportunităţi pentru dezvoltări viitoare;

- determine calitatea managementului proiectului;

- diminueze costurile;

- accelereze atingerea rezultatelor;

116

- ofere informaţii clientului;

- confirme interesul organizaţiei-mamă.

Auditarea reprezintă o examinare detaliată a managementului proiectelor,

procedurilor şi metodologiei utilizate, bugetelor şi gradului de atingere a obiectivelor.

Rapoartele de audit se prezintă în numeroase forme, însă trebuie să conţină următoarele

aspecte:

- starea actuală a proiectului: activităţile deja derulate sunt în măsură să asigure

atingerea nivelului planificat al obiectivelor?

- starea viitoare: trebuie schimbate termenele existente?

- situaţia activităţilor-cheie: ce progrese s-au înregistrat în activităţile care pot

determina succesul sau eşecul proiectului?

- determinarea riscurilor: care sunt şansele ca proiectul să eşueze sau să

înregistrăm depăşiri ale bugetului?

- informaţii utile altor proiecte: ce recomandări desprinse din derularea acestui

proiect pot fi făcute altor proiecte iniţiate de firmă?

- limite ale auditării: ce premise sau limite afectează auditarea?

Deşi cel mai adesea auditarea este percepută în sens financiar, trebuie sesizate

câteva deosebiri între auditul financiar şi cel al proiectelor. O primă diferenţă este

scopul limitat al auditului financiar – se concentrează doar asupra utilizării şi păstrării

activelor organizaţiei. Auditul proiectelor are o arie de interes mult mai largă - se referă

la diferitele aspecte şi componente implicate în proiect. O comparaţie între cele două

tipuri de audit este prezentată în tabel:

Auditul financiar Auditul proiectelor

Statut Confirmă statutul afacerii în raport

cu standardele acceptate

Creează o bază pentru, şi apoi

confirmă, statutul fiecărui proiect

Predicţii Starea sănătoasă din punct de

vedere economic a companiei

Situaţia viitoare a proiectului

Indicatori,

rezultate

În special în termeni financiari Financiari, de urmărire a termenelor, a

utilizării resurselor, de îndeplinire a

obiectivelor

Sistem de

înregistrare

Dictat prin regulamente formale şi

standarde profesionale

Nu există un format impus, se

utilizează sistemul dorit de firmă sau

specificat prin contract

Sistemul

informaţional

Este necesar un minim de informaţii

pentru a începe auditarea

În general nu există o bază de date, ea

trebuie alcătuită şi utilizată pentru a

începe auditarea

Recomandări Puţine, adesea restrânse doar la

sistemul contabil al firmei

Acoperă toate aspectele proiectului

Există mai mulţi factori care limitează auditarea unui proiect. Timpul şi banii

reprezintă doi dintre cei mai frecvenţi şi evidenţi factori, care limitează profunzimea

investigaţiei şi nivelul de detaliere al prezentării în raportul de auditare. Un alt factor îl

constituie anxietatea provocată de orice investigaţie, în general, şi care determină

persoanele implicate să aibă o atitudine defensivă. Dacă raportul nu este scris într-un

ton constructiv, moralul echipei va avea de suferit. Adesea, auditul aspectelor tehnice

117

nu poate fi foarte profund, deoarece persoana care investighează nu are cunoştinţele

tehnice necesare. În acest caz, este necesar un audit tehnic.

Momentele în care se desfăşoară auditarea sunt diferite. În general, cu cât este

mai târziu făcută, cu atât mai mică va fi valoarea sa imediată, pentru proiect, însă va

avea o valoare mai mare pentru organizaţie.

Redactarea şi utilizarea unui raport de audit

Nu există o formă standard pentru rapoartele de audit, însă trebuie respectate

câteva recomandări:

- termeni simpli şi direcţi;

- evidenţierea clară a principalelor probleme;

- evitarea comentariilor negative asupra indivizilor sau grupurilor implicate în

proiect;

- stil clar, profesional, nesentimental.

Raportul trebuie să se rezume la problemele relevante pentru proiect însă trebuie

totuşi să furnizeze un minim de informaţii. Conţinutul său poate fi sistematizat în

următoarele capitole:

- introducere: descrierea succintă a proiectului, cu obiectivele clar specificate;

dacă acestea sunt complexe, câteva explicaţii vor însoţi enunţul lor;

- starea actuală: în momentul auditării; informaţiile se vor referi la costuri, cu

precizarea clară a duratelor corespunzătoare, etapele parcurse, resursele

utilizate, calitatea rezultatelor;

- starea viitoare a proiectului: concluzii privind derularea viitoare şi

recomandările pentru eventuale schimbări tehnice, a termenelor, a bugetelor;

- probleme critice ale managementului: precizarea aspectelor care necesită

monitorizarea strictă din partea managementului de vârf; legătura între aceste

probleme şi îndeplinirea obiectivelor;

- analiza riscurilor: evidenţierea factorilor care pot afecta proiectul şi impactul

lor în termeni de cost /timp /performanţă; se specifică soluţii alternative care ar

diminua şansele de apariţie a acestor riscuri;

- limite şi presupuneri sub care s-a desfăşurat auditarea: această secţiune poate

fi plasată la sfârşit sau poate fi inclusă în introducere; auditorul este

responsabil pentru acurateţea raportului, însă managerii sunt responsabili

pentru interpretările date diferitelor informaţii şi deciziilor luate pe baza lor;

din această cauză, trebuie clar specificate limitele investigaţiei.

Pentru un proiect de dimensiuni reduse, o singură persoană poate realiza

auditarea; pentru un proiect complex însă, echipa trebuie să conţină membri din cadrul

proiectului, ai departamentului de control (sau contabil), domeniilor tehnice speciale,

din partea clientului, departamentului marketing, personal, managementului de vârf.

Este importantă “independenţa” echipei de auditare şi păstrarea confidenţialităţii

datelor până la raportul final.

Paşii pe care trebuie parcurşi în procesul de auditare constau în:

118

- construirea unei echipe mici de specialişti experimentaţi;

- familiarizarea echipei cu cerinţele proiectului;

- auditarea propriu-zisă, pe teren;

- scrierea unui raport într-un format pre-specificat;

- distribuirea acestui raport managerului de proiect şi părţilor direct interesate;

- urmărirea răspunsurilor şi a realizării efective a recomandărilor.

Ciclul de viaţă al auditării include de obicei următoarele etape:

- iniţiere: definirea scopului auditării, strângerea informaţiilor pentru a

determina metodologia ce va fi utilizată;

- definirea standardelor: pentru a avea o bază de comparaţie pentru

performanţele reale ale proiectului;

- stabilirea unei baze de date a auditării: informaţiile pot varia de la cele tehnice

la cele privind comportamentul echipei proiectului;

- analiza preliminară a proiectului: deşi judecăţile şi interpretările sunt

prerogativa managementului de vârf, datele trebuie analizate şi interpretate de

către echipa de auditori, pentru a putea fi prezentate într-o formă uşor de

înţeles şi cu explicaţiile corespunzătoare;

- pregătirea raportului: va fi inclus şi un set de recomandări; dacă acestea sunt în

afara practicilor proiectului, va fi nevoie de suportul susţinut al

managementului de vârf;

- încheiere: trecerea în revistă a procesului şi formularea de îmbunătăţiri pentru

viitoarele auditări.

Pentru o auditare credibilă, echipa de auditori trebuie să fie credibilă, să aibă

acces la suficiente informaţii şi la personalul implicat în proiect.

Iregularităţi întâlnite în derularea proiectelor

O iregularitate, după cum susţine Uniunea Europeană, este definită astfel

(Regulamentul Consiliului nr 2988 / 95 art.1): “Numim iregularitate orice încalcare a

unei dispoziţii de drept comunitar, fiind rezultatul unei omisiuni din partea unui

operator economic, care are sau ar putea avea ca efect prejudicierea bugetului general

al comunităţilor sau a altor bugete administrate de acestea, prin reducerea sau

pierderea unor venituri acumulate din resurse proprii, prin colectarea unor fonduri în

numele comunit ţilor sau prin înregistrarea unor cheltuieli nejustificate”.

Iregularităţile includ:

- iregularităţi intenţionate/neintenţionate

- iregularităţi cu impact financiar/fără impact financiar

- iregularităţi generate de sistem/iregularităţi accidentale

Iregularitate intenţionată reprezintă orice acţiune a unui operator care are ca

scop propria îmbogăţire sau a oricărei alte persoane.

Iregularităţile intenţionate pot fi:

facturi emise pentru servicii inexistente, bunuri şi lucrări – facturi fictive

facturi emise de o firmă fictivă - falsuri

facturi transmise de două ori

facturi emise pentru sume incorecte, excesive – facturi majorate

nejustificat

119

înregistrarea greşită a unor cantităţi, preţuri şi/sau reduceri

transferul fraudulos al unor fonduri către alte conturi

manipularea de cecuri emise în cadrul proiectului

falsificarea şi modificarea unor conturi şi/sau a altor înregistrări sau

documente

Iregularitatea neintenţionată se defineşte ca orice acţiune a unui operator

produsă din neglijenţă sau fiind, în cea mai mare parte a cazurilor, rezultatul

încălcării procedurilor în vigoare, inclusiv a procedurilor interne de control.

Iregularităţile neintenţionate pot fi:

greşeli şi erori cauzate de neglijenţă

încalcarea neintenţionată a procedurilor

un sistem defectuos de control sau de management financiar

O iregularitate cu impact financiar se defineşte ca fiind o iregularitate care are

loc atunci când a fost efectuată o plată, iar aceasta s-a dovedit a fi nejustificată în

cadrul unui proiect.

O iregularitate fără impact financiar este o iregularitate care a fost identificată

înainte ca plata să fi fost făcută către contractor sau beneficiar.

Principalele tipuri de iregularităţi sunt rezumate în cele ce urmează:

(i) cercetarea granturilor privind activităţile neeligibile ale aplicanţilor neeligibili sau

pentru categorii de cheltuieli neeligibile;

(ii) nerespectarea DOCUP (documente unice de programare) stabilite;

(iii) nerespectarea termenilor şi a condiţiilor stabilite;

(iv) proiectele nu îndeplinesc reperele prevăzute în cererea de finanţare şi ţintele

stabilite iniţial;

(v) grantul nu este utilizat în scopul pentru care a fost acordat;

(vi) plata grantului înaintea c e tuielilor asumate (separat de plăţile în avans stabilite/

acordate)

(vii) dubla finanţare;

(viii) finanţarea EAGGF (Fondul european de orientare şi garanţie agricolă) nu

depăşeşte limitele CE stabilite în art. 29 al regulamentului CE 1260/1999 şi de

pragurile naţionale;

(ix) acte de înşelăciune la licitaţii şi la contractare;

(x) granturi acordate organismelor/partenerilor necorespunzători;

(xi) sisteme financiare, de contabilitate şi de monitorizare inadecvate în cadrul

fiecărui proiect.

Idei principale ale capitolului:

Deja ştiţi (sau cel puţin aveţi idee de):

ce riscuri pot apare într-un proiect şi cum pot fi gestionate;

care sunt tipurile de rapoarte utilizate în proiecte;

120

ce instrumente de control există şi caror obiective corespund;

cum se realizează i se autorizează schimbările în proiecte

ce este auditul proiectelor;

ce tipuri de iregularităţi pot fi întâlnite pe parcursul proiectelor.

121

CAPITOLUL VIII: FINALIZAREA PROIECTELOR

Terminarea proiectelor poate surveni rapid şi tranşant, însă cel mai adesea este

un proces îndelungat şi anevoios. Problemele au fost rezolvate, depăşite, tolerate sau

ignorate; clientul poate fi încântat, mulţumit sau furios. Bucuria descoperirilor a luat

sfârşit.

Posibilităţi de finalizare a proiectelor

Un proiect este finalizat atunci când activităţile sale au luat sfârşit sau au ajuns la

un punct în care nu mai este posibil progresul proiectului. – întârzierile sunt prelungite

la nesfârşit, resursele au fost alocate altor proiecte. Modalităţile cele mai frecvente prin

care se încheie un proiect sunt:

- extincţie: proiectul este oprit deoarece şi-a atins scopul cu succes sau, din contra,

este clar că a dat greş, adesea datorită mediului extern; există şi varianta terminării

prin “asasinare”, atunci când managerul superior care susţinea proiectul este

promovat sau pleacă la o altă firmă, sau atunci când se realizează o fuziune;

- adăugare: rezultatul proiectului devine o divizie în cadrul firmei sau chiar o filială;

- integrare: proiectul devine o parte integrantă a operaţiunilor curente ale firmei; pot

să apară probleme de adaptare a proiectului la “lumea reală”;

- “îmbătrânire”: nu este propriu-zis o finalizare a proiectului; proiectul

“îmbătrâneşte” prin diminuarea progresivă a bugetului, activităţile fiind încetinite

sau chiar întrerupte; putem vorbi de aşa-zisele “cadavre vii”; motivele pentru care

nu se declară terminat proiectul ţin de pericolul recunoaşterii unui eşec.

Procesul de finalizare

Responsabilităţile managerului de proiect privind finalizarea acestuia constau în:

- asigurarea încheierii activităţilor, inclusiv a celor sub-contractate;

- înştiinţarea clientului asupra încheierii proiectului şi asigurarea livrării rezultatului;

clientul trebuie să-şi dea acceptul privind proiectul;

- asigurarea unei documentaţii complete, inclusiv a evaluării finale, şi pregătirea

raportului final;

- trimiterea “notei de plată” clientului;

- redistribuirea personalului, materialelor, echipamentelor şi a altor resurse;

- determinarea documentelor care vor fi arhivate; asigurarea păstrării acestora în

condiţii corespunzătoare şi delegarea responsabilităţii păstrării lor arhivarului firmei;

122

- determinarea serviciilor post-vânzare necesare şi delegarea responsabilităţilor în

această privinţă;

- supervizarea închiderii conturilor proiectului.

Raportul final - o istorie a proiectului

Raportul final trebuie să conţină o descriere detaliată a condiţiilor în care a fost

realizat proiectul, informaţii asupra măsurilor luate pentru identificarea Comunităţii

Europene ca sursă a finanţării şi asupra elementelor care să permită evaluarea

impactului proiectului, un decont final al tuturor costurilor eligibile ale operaţiunii,

plus o recapitulaţie completă a veniturilor şi a cheltuielilor proiectului precum şi a

plăţilor primite.

Toate proiectele ce au primit mai mult de o anumită limită din grant trebuie să

fie auditate înainte ca cererea finală să fie plătită. 10% din grantul total eligibil este

reţinut până când proiectul este finalizat şi până când Autoritatea de Implementare

primeşte un raport final de audit satisfăcător. Proiectele ce au primit mai mult de o

anumita sumă (de exemplu – 500.000 EURO) din grant şi care durează mai mult de

un an, trebuie să fie auditate anual timp de 3 ani.

Elementele conţinute în acest raport final sunt:

- performanţele proiectului: comparaţia între ceea ce a realizat proiectul faţă de

ceea ce trebuia să realizeze;

- performanţele administrative: trecerea în revistă a practicilor administrative,

cu evidenţierea punctelor tari şi slabe;

- structura organizaţională: remarci asupra modului în care structura a avantajat

sau dezavantajat derularea proiectului;

- echipa proiectului: o secţiune confidenţială poate cuprinde recomandări pentru

managementul de vârf în ceea ce priveşte oportunitatea includerii membrilor

echipei în proiecte viitoare;

- tehnici ale managementului proiectelor: rezultatul proiectului este atât de

dependent de modul în care au fost realizate previzionarea, planificarea,

bugetele, încadrarea în timp, alocarea resurselor şi controlul, încât trebuie

specificate modurile în care acestea au fost îndeplinite.

Pentru fiecare element din raportul final, recomandări privind schimbările

necesare trebuie evidenţiate şi argumentate. Adesea ignorate, lucrurile care au fost

făcute extrem de bine trebuie de asemenea evidenţiate.

Investiţiile finanţate prin fonduri europene vor trebui să fie menţinute pentru o

perioadă minimă de cel puţin cinci ani după finalizarea proiectelor. În cazul IMM-

urilor, această perioadă poate fi redusă la un minim de trei ani, prin decizia statului

membru.

Idei principale ale capitolului:

Deja ştiţi (sau cel puţin aveţi idee de):

care sunt modalităţile de finalizare a unui proiect;

ce este raportul final şi ce structură are.

123

CAPITOLUL IX: PROBLEME ACTUALE ALE MANAGEMENTULUI

PROIECTELOR

9.1 Diferenţe culturale

Pentru proiectele cu participare internaţională factorii culturali capătă o

importanţă deosebită; ei îşi vor pune amprenta atât asupra abilităţilor cerute

managerilor, cât şi asupra frecvenţei apariţiei diferitelor probleme, care pot determina

eşecul acestor proiecte.

Factori culturali în managementul proiectelor

Văzute adesea ca sursă de dificultăţi şi mai puţin de avantaje în derularea

proiectelor, diferenţele culturale între părţile participante (clienţi, furnizori sau

parteneri) sunt subiectul unor analize controversate.

Aşa cum am arătat, definind managementul proiectelor ca un set de

instrumente utilizat în vederea atingerii obiectivelor de cost, termene şi performanţe,

acesta va fi influenţat de modul în care diferitele culturi plasează aceste obiective în

propriul sistem de valori.

Cea mai evidentă discrepanţă din acest punct de vedere o constituie cea

referitoare la importanţa acordată timpului în diferitele culturi. Termen-limită nu

înseamnă acelaşi lucru în diferitele culturi. În cultura anglo-saxonă şi germanică,

respectarea termenelor prevăzute are o mult mai mare importanţă decât în sfera

culturală arabă sau balcanică. Acest lucru apare cu claritate încă din şcoală – ajunge

o simplă observare a comportamentului studenţilor atunci când supraveghetorii

anunţă expirarea timpului alocat examenului. Amânarea cu minute bune a predării

lucrării de către studenţi îşi are acoperire chiar în lipsa de interes a supraveghetorilor

pentru acest parametru temporal. Sunt cunoscute istoriile despre diferenţe notabile

între termenele de predare a rapoartelor de către filialele aparţinând diferitelor ţări,

chiar vest-europene. Deşi problema termenelor poate deveni un clişeu (în funcţie de

educaţie, situaţia putându-se schimba), este evident că atunci când întreaga echipă

este conştientă de importanţa acestui obiectiv, managementul proiectului are şanse

mult mai mari de succes.

Problema costurilor şi a performanţelor au o abordare culturală oarecum

diferită de cea a termenelor. La nivelul firmelor, problema se poate rezuma la

particularităţile sistemului contabil şi la standardele de calitate (pentru care există o

puternică tendinţă de uniformizare). La nivelul proiectelor iniţiate de organizaţiile

124

non-profit, cu finanţatori externi, cele mai importante aspecte sunt cele

corespunzătoare bugetării din cererea de finanţare.

Sistemul contabil poate accentua atingerea obiectivelor pur financiare şi a celor

pe termen scurt, ceea ce ar avantaja mecanismele specifice managementului

proiectelor în firme; de asemenea, el poate arăta mai mult sau mai puţin clar

responsabilitatea unor persoane faţă de rezultatele obţinute. Simplitatea şi

posibilitatea monitorizării în timp real a costurilor şi rezultatelor (caracteristice

sistemului cotabil anglo-saxon) sunt considerate avantaje importante în

implementarea proiectelor. Finanţări substanţiale sunt pierdute din imposibilitatea de

a convinge finanţatorii că datele financiare pot fi urmărite în timp real.

Bugetarea cheltuielilor în cererea de finanţare, atunci când finanţatorii sunt

externi, poate ridica alte probleme. Stilul de viaţă şi aşteptările diferite pot duce la

sub- sau supraevaluări ale unor categorii de cheltuieli cum ar fi diurnă, transport,

onorarii etc. Subevaluarea se poate dovedi mai periculoasă, deoarece în cazul

proiectelor bune, însă supraevaluate, o soluţie alternativă respingerii poate fi

finanţarea parţială (în timp ce oferirea unei sume mai mari decât cea cerută prin

proiect nu este practicată).

Utilizând modelul dimensiunilor culturale al lui Hofstede, putem face câteva

observaţii asupra aplicabilităţii managementului proiectelor în cadrul diferitelor

culturi.

Un prim aspect se referă la structura proiectului şi poziţia ocupată de acesta în

cadrul organizaţiei. În afara elementelor care ţin de caracteristicile proiectului

(dimensiune, importanţă relativă, tehnologie necesară etc.) şi de cele ale organizaţiei

(structură, în principal) apare şi influenţa unor factori care ţin de cultura naţională şi

de cea organizaţională. Structura matriceală, recomandată adesea datorită multiplelor

avantaje oferite, se dovedeşte puţin acceptabilă din punct de vedere cultural în ţările

în care distanţa faţă de putere şi evitarea incertitudinii au valori ridicate.

Imposibilitatea aplicării regulamentelor specifice structurilor ierarhice pure, existenţa

mai multor şefi direcţi şi inversarea rolurilor şef-subordonat devin extrem de

inconfortabile persoanelor din aceste culturi.

Atmosfera din cadrul echipei proiectului este caracterizată optimă atunci când

se bazează pe relaţii puţin formale, directe şi sincere; comunicarea din cadrul

grupurilor multinaţionale, atunci când sunt implicate şi ţări cu o distanţă mare faţă de

putere, are de suferit din acest punct de vedere.

Motivarea membrilor echipei, dat fiind că managerii proiectelor au, în general,

puţine instrumente la îndemână (nivelul salarizării şi promovarea fiind determinate

de managerii funcţionali) este dificil de realizat. Noutatea sarcinilor şi posibilitatea

sporirii prestigiului în cazul reuşitei proiectului sunt stimuli motivaţionali specifici

culturilor masculine (deşi ceilalţi stimuli motivaţionali importanţi – câştigul material

şi avansarea – pot lipsi, aşa cum am arătat). Culturile feminine acordă importanţă

bunelor relaţii de lucru cu colegii şi şefii, prezente, în general, în cadrul proiectelor,

dar şi unor elemente care lipsesc, cum ar fi securitatea slujbei şi confortul.

Dimensiunea masculină – feminină îşi pune amprenta şi asupra interesului

acordat diferitelor domenii spre care se îndreaptă finanţările specifice proiectelor.

Ţările cu o cultură feminină alocă un procent mare din PIB mediului, sănătăţii şi

125

asistenţei pentru dezvoltare a ţărilor sărace, în timp ce ţările cu o cultură masculină

acordă procente importante sectorului militar.

Metodele de influenţare a structurilor decidente sunt relaţionate cu

dimensiunile distanţa faţă de putere şi individualism - colectivism. Se remarcă o

puternică politizare a programelor cu licitaţii de proiecte la nivelul organizaţiilor

non-profit pentru ţările cu distanţă mare faţă de putere şi colectiviste. De asemenea,

în aceste ţări, la nivelul întreprinderilor, proiectele se derulează cel mai adesea la

iniţiativa şefilor şi au nevoie, pentru a reuşi, de suportul puternic al managementului

de vârf. Sistemul compadre din America Latină face ca managerul de proiect să

prefere rudele sau cunoştinţele sale atunci când aleg membrii echipei sau

colaboratorii. Finanţatorii din ţările cu o cultură individualistă (care sunt totodată şi

ţările mai bogate, deci principalele surse de finanţare) văd în acest sistem cauza

majoră a ineficienţei activităţii din aceste ţări. Din această cauză, se recomandă

menţionarea faptului că nu există nici o legătură de rudenie, în cererea de finanţare,

atunci când apar două nume de familie identice. Tot din această cauză, în foarte

multe proiect apare precizarea expresă că recomandările trebuie făcute de persoane

din afara locului de muncă sau că partenerii trebuie să fie din alt oraş.

Ţările cu o cultură caracterizată prin orientarea pe termen scurt, dată fiind

durata relativ redusă a proiectelor, sunt avantajate faţă de ţările în care predomină

orientarea pe termen lung în înţelegerea şi aplicarea tehnicilor managementului

proiectelor, existând o mai mare disponibilitate de orientare a indivizilor pe

probleme, şi nu pe procese.

În sfârşit, pe lângă cultura naţională, bazată în mod fundamental pe valori,

putem vorbi la nivelul managementului proiectelor şi de un impact al culturii

organizaţionale, care se sprijină pe elemente mai superficiale, cum ar fi simbolurile,

eroii şi ritualurile. În general, se recomandă managerilor de proiect să facă uz de

toate practicile care ar putea duce la crearea unei identităţi proprii echipei proiectului,

prin aceasta putându-se oarecum suplini stimulii motivaţionali materiali care lipsesc.

O teorie interesantă care implică diferenţele culturale în cadrul organizaţiei este

dezvoltată de Benningson şi vizează problemele potenţiale care apar la interacţiunea

între diferitele grupuri. Această abordare analitică este numită TREND (Transformed

Relationships Evolved from Network Data) şi se bazează pe 3 concepte – cheie:

interdependenţă, incertitudine şi prestigiu. Problemele tind să apară atunci când un

grup/persoană cu un statut înalt depinde de un alt grup/persoană cu un statut ceva

mai redus din cadrul organizaţiei, şi când etape ale proiectului cu un nivel redus de

incertitudine urmează etapelor profund incerte.

Dificultăţi derivând din diferenţele culturale, şi, implicit, dintr-o slabă pregătire

interculturală, pot fi observate şi în România.

În primul rând, poate fi remarcată o politizare a licitaţiei de proiecte, şi, ca

urmare, o insuficientă popularizare a acestora. Neobişnuiţi cu ideea că un număr mai

mare de propuneri de proiecte poate însemna un câştig pentru instituţia prin care

126

acestea se derulează, au fost frecvente cazurile de documentaţii ţinute “la sertar” şi

nefăcute publice, ceea ce a dus la sume mari neutilizate în cadrul programelor

internaţionale. De asemenea, urmărind evoluţia finanţărilor externe de tip

nerambursabil, se observă vârfuri în anii electorali şi pre-electorali, ceea ce întăreşte

caracterul politic al acestor acţiuni.

Caracteristica externalistă, de a găsi cauze ale eşecurilor în afara propriilor

acţiuni, face ca mulţi angajaţi ai ONG-urilor din România să acuze partenerii externi

de desemnarea unor persoane de contact pentru estul Europei de un scăzut

profesionalism.

Complexitatea relaţiilor în cazul interacţiunii mai multor grupuri poate fi pusă

în evidenţă şi în cadrul programelor desfăşurate în mediul universitar. Deşi prezintă

numeroase avantaje (sume ridicate, posibilitatea achiziţionării echipamentelor),

proiectele de tip B (baze de cercetare cu utilizatori multipli) , presupunând găsirea

unor parteneri, s-au bucurat de mai puţin interes faţă de celelalte tipuri de proiecte.

De asemenea, chiar dacă echipa proiectului are pregătirea culturală necesară

înţelegerii şi adaptării la stilul şi obiectivele partenerului extern – ceea ce se întâmplă

adesea în cadrul proiectelor internaţionale din mediul universitar – în spatele ei se

află o serie întreagă de structuri (administrative) mai puţin adaptate din acest punct

de vedere, de care va trebui să ţină seama în estimările sale.

9.2 Lobby şi metode de influenţare

Să-i faci pe oameni să facă ce vrei tu să facă De exemplu: convinge pe cineva să te vadă, chiar dacă el nu vrea; obţine o slujbă de

la cineva care iniţial nu a crezut că eşti în stare.

Termenul de lobby vizează mobilizarea resurselor şi folosirea puterilor proprii pentru

a produce schimbarea.

De ce să te implici în influenţare şi în convingere?

Orice organizaţie importantă are nevoie în prezent să-şi însuşească

managementul strategic al mediului politic în dezvoltarea ei strategică.

Dezvoltarea tehnologiilor duce la erodarea poziţiilor stabilite

Privatizarea şi competiţia ocupă un rol din ce în ce mai important în economia

politică

Incertitudine cu privire la viitor

Toţi factorii care influenţează mediul politic pot crea oportunităţi sau pot

minimiza ameninţările strategice.

Partenerii principali au şi ei nevoi specifice

Funcţionarii (profesionişti) sunt: inteligenţi; culţi; apolitici; capabili să dea informaţii

coerente.

Funcţionarilor le lipsesc: experienţa în industrie, comerţ, turism; date clare despre

faptele sau consecinţele acţiunilor.

Funcţionarii vor fi convinşi de argumente prezentate cum trebuie, susţinute de

proiecţii cu date elocvente.

127

Funcţionarii locali sunt sensibili la argumente care apelează interesul regional.

Funcţionarii naţionali şi angajaţii guvernului ar trebui să fie convinşi de argumente

care apelează la interesul naţional.

Funcţionarii civili europeni se consideră pan-europeni şi nu sunt aşa de sensibili la

apelurile la interesul naţional propriu.

Audienţa

Este argumentul tău în interesul lor? Ce ştiu ei deja? Cât este nevoie să ştie? Se poate

să nu fie de acord? În ce constă adevărata putere? Încotro să-ţi concentrezi efortul?

Prezentarea şi implementarea

Să convingi pe cineva să creadă un argument care este reciproc benefic.

Verificarea proprie logici: pentru consecvenţă.

Apelează la: valori comune; bun simţ; opinie autorizată; foloseşte figuri de stil

memorabile.

Influenţarea

Influenţarea unui proces de luare a deciziei nu înseamnă că faci parte în mod oficial

din el.

Exemplu: 80% din marile firme americane angajează cu normă întreagă oameni

care au slujba de a influenţa (oferă experienţă; pun la dispoziţie dovezi; oferă

informaţii; cercetează).

Comitetul de influenţare trebuie să aibă un obiectiv final.

A face pe cei care decid să asculte

Include problema ta pe agendă.

Experţii oferă: credibilitate, reputaţie, angajament, convingere.

Întrebare de bază: Credeţi în asta, sau doar reprezentaţi opinia altcuiva?

Dirijează efortul înspre ţintă

Selectează oamenii cei mai importanţi care iau decizii.

Selectează cei mai importanţi formatori de opinii (care este sursa puterii lor

politice?).

Găseşte o personalitate care să-ţi susţină argumentul şi care să-ţi amplifice puterea.

Cunoaşte-ţi obiectivul: plasarea în context a indivizilor şi a organizaţiilor.

Cercetare (de birou, opinii);

Consultaţii cu părţile interesate;

Întâlniri de coordonare a opiniilor cu alte grupuri care au un interes care se

suprapune cu al tău

Întâlniri pre-electorale pentru politicieni;

Întâlniri repetate cu autorităţile locale;

128

Găsirea unui mijloc simplu pentru exprimarea firească a punctului de vedere (de

ex., prin agenţiile de ştiri);

Capacitatea de a organiza conferinţe de presă;

Capacitatea de a publica documentaţii bine argumentate.

Practici bune/proaste de influenţare

Bune:

relaţii pe termen lung;

confidenţialitate şi discreţie;

înţelegerea nivelului de responsabilitate;

activitate continuă;

relevantă şi obiective;

soluţii la probleme;

lasă-i pe alţii să primească meritul;

anticipează-le nevoile;

anticiparea posibilelor probleme;

reacţii utile la consultaţii;

grijă la apropierea de miniştri.

Rele:

implicare exagerată;

influenţare prin poştă;

politică;

denigrare;

amuzament excesiv;

expunere directă la mijloacele de informare;

surprize.

9.3 Particularităţi ale comunicării în cadrul proiectelor

Mulţi dintre noi am trăit cel puţin o dată frustrarea de a nu putea participa la o

licitaţie de proiecte, fie ele granturi universitare, burse studenţeşti sau proiecte de

demarare a unei afaceri, datorită intervalului de timp extrem de redus între lansarea

anunţului şi termenul limită de depunere a cererii de finanţare. Aviziere din

universităţi, pagini web, pliante ale finanţatorilor şi chiar reviste de prestigiu şi-au

făcut un obicei în a anunţa, laconic, programe de finanţare extrem de tentante, doar

cu câteva zile înainte de termenul limită prevăzut, în timp ce construirea dosarului de

candidatură ar fi necesitat mai multe săptămâni.

Modul defectuos în care se desfăşoară comunicarea între gestionarii

programelor şi potenţialii beneficiari ai acestora este considerat unul dintre factorii

majori ai eşecului unor asemenea programe, alături de alţi factori de factură internă

(evaluarea eronată a bazei de resurse, planificarea defectuoasă, problemele legate de

aprovizionare, lipsa de resurse - fonduri sau personal calificat, ineficienţa

organizatorică) sau externă (factorii naturali, influenţele economice, reacţia

129

oamenilor afectaţi de proiect, lipsa de voinţă politică la nivel înalt, nepotrivirea

culturală a obiectivelor şi activităţilor proiectului cu mediul în care se desfăşoară şi

lipsa de cunoaştere şi înţelegere a specificului local).

Ca urmare a tuturor acestor factori conjugaţi, pot eşua proiecte aprobate sau,

mai grav, pot fi stopate programe înainte de ajungerea la faza licitaţiilor de proiecte,

cu efecte negative asupra imaginii ţării noastre şi a capacităţii de absorbţie a

finanţărilor nerambursabile.

Paragraful de faţă îşi propune realizarea unei analize a modului în care se

realizează în prezent comunicarea în cadrul proiectelor, cu exemple pentru

principalele programe derulate în România – PHARE, ISPA, SAPARD. Accentul

este pus pe comunicarea cu beneficiarii proiectelor, dar se vor pune în evidenţă şi

anumite aspecte ale comunicării între diferiţii parteneri în gestionarea programelor.

Informaţiile puse la dispoziţia beneficiarilor, canalele de comunicare alese, frecvenţa

mesajelor şi, în consecinţă, gradul în care se asigură egalitatea şanselor de participare

şi de obţinere a finanţării pentru toţi potenţialii beneficiari sunt principalele elemente

urmărite în cercetare.

Comunicarea în cadrul proiectelor

Comunicarea se realizează de-a lungul întregii durate de viaţă a proiectului;

există însă câteva momente cheie, importante atât ca urmare a faptului că de ele

depinde continuarea sau nu a proiectului, cât şi a implicării tuturor părţilor interesate.

Aceste momente cheie sunt:

termenul limită al depunerii cererilor de finanţare;

momentul anunţării câştigătorilor licitaţiei;

termenul raportărilor periodice;

încheierea proiectului.

În cadrul unui proiect, importanţa şi complexitatea comunicării creşte odată cu

numărul părţilor implicate. Diferitele părţi care intervin trebuie identificate, cu rolul

şi funcţiile pe care le îndeplinesc, în ordinea intervenţiei lor şi ţinând cont de

condiţiile implicării. Definirea condiţiilor în care „actorii” proiectelor intervin şi

precizarea legăturilor care pot exista între ei trebuie să se facă ţinând cont că aceste

relaţii pot evolua pe parcursul derulării proiectelor. Adaptarea la schimbările

intervenite pe durata de viaţă a proiectelor se bazează în primul rând pe comunicare.

Abilitatea de comunicare este una dintre cerinţele de bază ale unui manager de

proiect; anumite abilităţi tehnice sunt mai puţin importante – pentru acestea pot fi

recrutaţi diferiţi membri ai echipei – însă capacitatea de a facilita comunicarea între

membrii echipei şi de a aborda eficace instituţiile externe implicate se dovedeşte

hotărâtoare pentru succesul unui proiect.

Există cel puţin două părţi implicate direct în proiect: finanţatorul şi iniţiatorul

proiectului. În afara acestora, se mai pot interpune organisme de gestionare a

programelor, agenţii de consultanţă în realizarea propunerilor de proiecte,

administraţia publică locală, beneficiari direcţi sau indirecţi ai realizării proiectului.

130

Finanţatorul (sau, după caz, organismul de gestionare al programului) are ca

primă sarcină în ceea ce priveşte comunicarea cu potenţialii iniţiatori de proiecte

pregătirea cererii de proiecte. Principalele activităţi derulate în această etapă sunt:

publicarea cererii de proiecte, la nivel naţional, pentru fiecare măsură a

programului;

difuzarea la agenţii locali (birouri locale sau instituţii ale administraţiei

publice locale) a ghidului solicitantului şi formularului cererii de finanţare.

În ceea ce priveşte promovarea programului către potenţialii candidaţi, aceasta

se realizează cel mai frecvent prin anunţ public prin mass-media, distribuirea de

broşuri de informare, seminarii şi întâlniri cu potenţialii beneficiari.

Probleme ale comunicării la nivelul responsabililor gestionării proiectelor

La prima vedere ar părea că sunt asigurate premisele unei bune informări a

părţilor interesate, dar intervin o serie de aspecte negative ce induc scăderi ale

eficienţei programului de promovare.

Timpul în care se face anunţul despre licitaţia de proiecte: de multe ori este

prea târziu pentru ca potenţialii beneficiari să poată pune la punct o documentaţie

completă şi explicită asupra proiectului propus. Până în 1995-1996 era frecventă

situaţia în care anunţurile apăreau şi cu două săptămâni înainte de data limită a

predării dosarelor cu propunerile de proiecte. În ultimul timp însă, s-a impus, cel

puţin pentru programele mari – SAPARD, ISPA, cele derulate prin ADR (privind

dezvoltarea resurselor umane sau finanţarea investiţiilor în întreprinderile mici şi

mijlocii), ca durata minimă între anunţul privind licitaţia de proiecte şi ultima zi când

se mai pot depune proiecte să fie de 60 de zile, un termen care, deşi nu prea generos,

permite tuturor părţilor interesate să candideze.

Referitor la suportul de transmitere a informaţiilor către beneficiarii

programelor (broşuri; site-uri pe Internet; rapoarte anuale) au fost identificate

următoarele probleme:

viteza mică de încărcare a fişierelor de pe internet (ex.: programele Leonardo

da Vinci, SAPARD);

neactualizarea site-urilor (ex.: programul Leonardo da Vinci);

necesitatea deţinerii de către beneficiar a unui soft performant şi, ca atare, a

unor echipamente performante;

programul de lucru cu publicul: uneori nemenţionat; de cele mai multe ori

redus la 1-2 ore pe zi, la amiază, fără vineri, sâmbătă şi duminică – or,

tocmai în aceste zile mulţi beneficiari, din afara oraşelor respective, au timp

să se informeze;

în rapoartele anuale sau de încheiere a unui program, sunt precizate, în cel

mai bun caz, proiectele care au câştigat finanţarea şi gradul de atingere a

obiectivelor propuse; interesante ar fi însă şi date statistice referitoare la rata

de succes a proiectelor, criteriile de selecţie cel mai frecvent neîndeplinite.

Implicarea politicului: multe proiecte, fiind percepute ca elemente strategice

în lupta politică, sunt „acaparate” organizatoric de persoane angajate politic. Acest

lucru este de înţeles atunci când agenţiile responsabile cu gestionarea proiectelor sunt

131

subordonate diferitelor ministere. Problemele în comunicare ce pot apare din aceasta

cauză ţin de mobilitatea relativ ridicată a persoanelor politice. Un exemplu elocvent

îl constituie programul RICOP, care a „beneficiat” de schimbări frecvente a

responsabililor din minister, inclusiv în perioada datelor limită de depunere a

propunerilor de proiecte. Un telefon la care nu răspunde nimeni în săptămâna

anterioară termenului limită pare a fi încununarea dezastrului în comunicare.

Mentalitatea gestionarilor programelor: încă se mai întâlnesc cazuri de

agenţi cuprinşi de mania „ţinerii la sertar” a informaţiilor primite. Această practică îşi

are acoperirea în convingerea, corectă de altfel, că informaţia înseamnă putere;

aplicarea acestui dicton are consecinţe negative la nivelul grupului (cum ar fi proasta

comunicare chiar între departamentele aceleiaşi firme) dar pozitive la nivel

individual (stă la baza multor avansări şi distribuiri preferenţiale ale resurselor).

Pentru proiecte însă, această practică are efecte devastatoare – număr mic de

propuneri avansate, ceea ce limitează baza de selecţie; atunci când acoperirea

geografică nu este un criteriu de bază al selecţiei, anumite zone pot avea de suferit

prin neselectarea nici unui proiect. Mai mult, cei care obişnuiesc să „vândă”

informaţiile pe care ar fi trebuit să le distribuie gratuit îşi „rafinează” tehnicile,

ajungând la comportamente ce trec de limita legalităţii. Au fost sesizări privind

copieri ale unor cereri de finanţare de către cunoştinţe ale agenţilor responsabili cu

recepţionarea propunerilor de proiect urmate de respingerea, la nivel local, al

cererilor „originale”, în cadrul evaluării iniţiale, a îndeplinirii condiţiilor de

eligibilitate.

Cotidianul ales pentru publicarea cererii de proiecte: strâns legat de

comportamentele incorecte ilustrate anterior, trebuie menţionată şi selecţia

cotidianului în care va fi publicat anunţul privind licitaţia de proiecte. Impunerea de

către forul european a publicării anunţului într-un cotidian naţional şi/sau local nu

descurajează practicanţii „secretomaniei”. Unul dintre artificiile utilizate este

alegerea unui cotidian de tiraj infim, cvasi-necunoscut pentru potenţialii beneficiari,

şi menţinerea anunţului un număr redus de zile.

Stilul comunicărilor: în proiecte este preferat un limbaj foarte direct şi

accesibil. Traducerea pentru majoritatea programelor a instrucţiunilor din alte limbi

străine, realizată în criză de timp şi adesea cu oameni cu insuficient pregătiţi, duce la

formulări greoaie şi confuze.

Unele deficienţe importante apar în transmiterea criteriilor de selecţie. Nu

este precizată de multe ori importanţa fiecărui criteriu sau indicatorii utilizaţi.

Indiferent de modelele de selecţie utilizate, important pentru iniţiatorii proiectelor

este cunoaşterea din timp a acestora. Procedee din păcate, destul de larg răspândite,

cum ar fi nedifuzarea materialelor ce conţin procedurile de selecţie a proiectelor şi

nerealizarea rapoartelor finale de către comisiile de selecţie, în care iniţiatorii de

proiecte care au fost respinse să poată urmări criteriile la care nu au convins, nu fac

altceva decât să descurajeze iniţierea de noi proiecte.

132

Apar semne de întrebare şi privind gradul de penetrare a informaţiilor la

adevăraţii beneficiari ai programelor. Întâlnirile de prezentare a programelor şi

seminariile au de cele mai multe ori un auditoriu format din funcţionari ai camerelor

de comerţ, reprezentanţi ai administraţiei publice locale, cadre universitare, şi, în cel

mai bun caz, câţiva întreprinzători din marile oraşe ale regiunii. Or, frecvent,

programele consideră prioritare zonele defavorizate, din micile oraşe şi din spaţiile

rurale, adică tocmai cele care nu sunt reprezentate la prezentările amintite. Chiar dacă

gestionarii programelor sunt animaţi de cele mai bune intenţii în ceea ce priveşte

difuzarea informaţiilor, bugetele restrictive şi slaba implicare a autorităţilor locale

din micile oraşe şi din comune (explicabilă parţial prin redusa lor motivare) duc la

răspândirea informaţiilor necesare doar în cadrul unei „elite” intelectuale şi de

afaceri; impactul social al proiectelor fiind astfel mult diminuat.

Feed-back-ul gestionarilor de proiecte prezintă de asemenea puncte slabe.

Datorită insuficienţei specialiştilor în evaluarea proiectelor (care este mult diferită de

evaluarea firmelor sau a activelor, domenii în care s-au specializat majoritatea

evaluatorilor), datorită întârzierilor în obţinerea fondurilor anunţate, precum şi

datorită numărului mare de propuneri de finanţare, de multe ori perioada anunţată de

anunţare a câştigătorilor licitaţiei este depăşită. De obicei sunt înştiinţaţi cu prioritate

cei care au câştigat licitaţia de proiecte (ceea ce este corect, în principiu), pentru a

putea demara etapele premergătoare implementării proiectului (semnarea

contractelor, stabilirea strategiei de eşalonare a plăţilor). Cei care nu au câştigat

finanţarea sunt înştiinţaţi, în cel mai bun caz, cu întârziere şi printr-un mesaj laconic

de insuccesul avut.

Probleme ale comunicării la nivelul beneficiarilor finanţărilor

Două probleme din domeniul comunicării par a fi mai importante şi cu

consecinţe marcante asupra succesului proiectelor:

a) dificultatea comunicării când în proiect sunt parteneri aparţinând unor instituţii

diferite;

b) lipsa abilităţilor specifice la managerii de proiect.

a) În cadrul programelor care implică asocierea mai multor organizaţii se observă un

număr redus de propuneri de finanţare, tocmai ca urmare a dificultăţii realizării

asociaţiilor necesare. Barierele sunt determinate de nivelul diferit de cultură

organizaţională / decalajul existent între sectorul guvernamental şi cel

neguvernamental. Finanţările ce sunt acordate în ultimii ani sunt de natură să

stimuleze parteneriatul între cele două sectoare. Organizaţiile private însă continuă să

considere că cele mai dificile parteneriate sunt cele cu instituţiile de stat (aparatul

birocratic de aprobare a parteneriatului, constrângerile de ordin managerial ale

instituţiei, lipsa personalului disponibil să lucreze cu echipa de proiect).

Dificultăţile sporesc dacă este vorba de parteneri externi – suspiciuni apar de

ambele părţi, îndeosebi dacă ţările aparţin unor arii culturale mult diferite.

Complexitatea relaţiilor în cazul interacţiunii mai multor grupuri poate fi pusă în

evidenţă şi în cadrul programelor desfăşurate în mediul universitar. Deşi prezintă

numeroase avantaje (sume ridicate, posibilitatea achiziţionării de echipamente),

proiectele de tip B (baze de cercetare cu utilizatori multipli), presupunând găsirea

133

mai multor parteneri, s-au bucurat de mai puţin interes faţă de celelalte tipuri de

proiecte, la care solicitantul putea fi un singur grup (la nivel de specializare, catedră

sau facultate). Atmosfera din cadrul echipei proiectului este caracterizată optimă

atunci când se bazează pe relaţii puţin formale, directe şi sincere; comunicarea din

cadrul grupurilor multinaţionale, atunci când sunt implicate şi ţări cu o distanţă mare

faţă de putere, are de suferit din acest punct de vedere.

b) Managerul de proiect trebuie să se „lupte” pentru obţinerea resurselor

necesare proiectului, în cantitatea, calitatea şi la momentul necesar. Din cauza tensiunii

extreme la care este supus, discuţiile pe care le va purta cu membrii echipei pot

degenera în certuri aprinse, în ameninţări, neglijând aspectul informaţional şi generând

demotivare. În cazul marilor proiecte, volumul mare de informaţii gestionat de

managerul proiectului se poate transforma uşor într-un blocaj.

CV-ul managerului de proiect este una dintre piesele cele mai importante din

cererea de finanţare; aşadar, el trebuie să cuprindă elementele cerute de finanţator şi, în

principal, dovezi ale experienţei în derularea proiectelor.

Soluţii identificate la nivelul gestionarilor de proiecte

Interactivitate: în intervalul de timp dintre publicare şi termenul limită pentru

primirea propunerilor, solicitanţii trebuie să poată pune întrebări care să-i ajute la

completarea formularelor şi cererii de finanţare. Gestionarii proiectelor trebuie, în

acest sens, să asigure un punct de contact unde aceste întrebări să fie adresate.

Solicitanţii pot adresa întrebări de fond, în scris, la sediul agenţiei, până la o anumită

dată specificată, înainte de termenul limită pentru depunerea cererilor de proiecte.

Agenţia responsabilă trebuie să răspundă tuturor acestor întrebări; în interesul

transparenţei şi şanselor egale, răspunsurile pe care le-a cerut un solicitant şi care

sunt de interes şi pentru alţi solicitanţi vor fi oferite tuturor solicitanţilor. Modalitatea

cea mai simplă şi recomandată pentru a realiza aceasta informare este de a se publica

răspunsurile sub forma unui tabel de întrebări şi răspunsuri, atât pe Internet, cât şi ca

documentaţie scrisă, la birourile regionale sau la instituţiile administraţiei locale

interesate. Răspunsurile la toate întrebările puse vor fi publicate până la o dată

specificată, rezonabilă atât pentru gestionarii proiectului dar şi pentru ca potenţialii

beneficiari să le poată utiliza în construirea propunerilor de finanţare.

Informare completă: în situaţia în care costul publicării explicite a condiţiilor

licitaţiei de proiecte în mass-media este prohibitiv pentru un program, anunţul

publicat la nivel naţional trebuie să ofere un minim de informaţii. În acest caz este cu

atât mai important ca la adresa specificată obligatoriu în anunţul publicitar să se afle

responsabili care să ofere ghidul solicitantului, precum şi orice lămuriri suplimentare.

Îmbunătăţirea feed-back-ului: în cazul celor care nu au câştigat licitaţia de

proiecte este un element care de asemenea trebuie să preocupe gestionarii de

proiecte. Pentru a nu descuraja participarea viitoare a acestora la alte programe şi

pentru transformarea eşecului într-o experienţă utilă, indicat ar fi comunicarea

134

punctajului obţinut şi explicarea succintă a criteriilor de selecţie care nu au fost

îndeplinite.

Cunoaşterea personalului: în cazul programele cu personal relativ stabil şi

care se întind pe o perioadă mare de timp (5-6 ani) un atu în comunicare poate să-l

reprezinte cunoaşterea de către beneficiari a responsabililor pe diferitele măsuri ale

programelor. Un exemplu în acest sens îl reprezintă FIMAN care, în rapoartele sale

anuale include şi fotografiile directorilor de programe, alături, bineînţeles, de numele

şi posibilităţile de contactare a acestora.

Facilitarea înţelegerii condiţiilor cerute de program: presupune includerea

în broşurile de prezentare a programelor a elementelor care facilitează înţelegerea şi

asimilarea informaţiilor. Aceste elemente sunt:

- grafice cu derularea temporală a principalelor etape de desfăşurare a licitaţiei

de proiecte;

- hărţi cu distribuţia geografică a agenţilor responsabili cu primirea

propunerilor de proiecte;

- lista documentelor legislative care stau la baza părţii tehnice a proiectelor.

Soluţii identificate la nivelul iniţiatorilor de proiecte

Organizarea pe reţele: pentru proiectele care necesită implicarea mai multor

parteneri, în vederea îmbunătăţirii comunicării apare utilă folosirea reţelei. Este

vorba de un concept modern, dezvoltat în cadrul organizaţiilor cu un număr mare de

oameni, localizaţi în spaţii geografice diferite şi organizaţi în diferite structuri

ierarhice. O reţea pune în relaţie oameni cu propuneri şi preocupări comune şi/sau

conexe, prin intermediul mijloacelor moderne de comunicare. Reţelele permit

membrilor săi să apeleze la experienţa, imaginaţia şi practicile cele mai bune dintr-un

anumit domeniu; este o bază de cunoştinţe, experienţe şi de punere în valoare a

resurselor umane. Un consiliu judeţean, de exemplu, ar putea deschide mai multe

reţele, pentru fiecare din domeniile sale de interes: dezvoltare regională, încurajarea

sectorului privat, dezvoltarea resurselor umane şi solidaritatea socială, ecologie,

intrând astfel în legătură cu posibili parteneri interesaţi de aceste probleme: primării,

fundaţii, întreprinzători etc.

Structura organizatorică a unei reţele include:

conducătorul reţelei – care are rolul de moderator, de iniţiator al diferitelor

acţiuni; în cazul realizării unei propuneri de proiect, acestuia îi revine, cel

mai adesea, rolul de coordonator al proiectului;

consiliul reţelei – format din persoanele desemnate de fiecare organizaţie

implicată să se ocupe de problema dată; de cele mai multe ori, aceştia fac

parte din managementul de vârf sau de mijloc al organizaţiilor; în cadrul

proiectului, ei vor fi reprezentanţii oficiali ai organizaţiei partenere;

membrii reţelei – din care vor fi recrutaţi, eventual, şi membrii echipei

proiectului; aceştia pot avea diferite abilităţi şi competenţe, rolul lor fiind, cel

mai adesea, pur tehnic;

secretarul reţelei – care are un rol extrem de important în buna informare a

tuturor membrilor reţelei şi în stabilirea contactelor cu instituţii externe.

135

Funcţionarea reţelei trebuie să se bazeze pe o relaţie de tip „câştig/câştig”

pentru fiecare parte implicată; fiecare organizaţie trebuie să fie conştientă că, în

schimbul aportului său, va câştiga din acest parteneriat. Organizaţiile implicate vor

pune la dispoziţia consorţiului atuurile care le deţin şi care contribuie la succesul

proiectelor:

instituţiile statului: credibilitatea şi posibilităţile de finanţare;

ONG-urile: personal motivat şi iniţiativă;

întreprinzătorii particulari: logistică şi relaţii bancare;

instituţiile de învăţământ: personal calificat, consultanţă.

Implicarea activă a tuturor partenerilor, relaţiile pe termen lung şi încrederea

între aceştia sunt factori motivatori care pot contribui la succesul proiectelor comune.

Hotărâtoare rămâne însă capacitatea şefului reţelei de a facilita dezbaterea de idei, de

a stopa conflictele personale şi de a menţine „vie” reţeaua. Nu în ultimul rând trebuie

asigurată logistica minimă necesară – mijloacele de comunicare rapidă, în primul

rând accesul la Internet. Succesul unei reţele poate fi măsurat prin rezultatele

concrete pe care le obţine: strategii, programe, proiecte, iniţiative legislative.

Scrisoare de intenţie: în cazul unora dintre finanţatori, procedura de solicitare a

fondurilor presupune, în prima fază, adresarea către aceştia a unei scrisori de intenţie.

Aceasta este o prezentare generală a proiectului şi ajută potenţialul finanţator să

înţeleagă ce anume problemă este abordată în proiect, de ce se impune abordarea

proiectului, când începe şi se termină proiectul şi cât costă el.

Finanţatorii respectivi impun această metodologie pentru a evita situaţiile în care

organizaţiile depun efort pentru a elabora cereri de finanţare care, din anumite

considerente (lipsa de interes a finanţatorului pentru problema respectivă, lipsa de

credibilitate a organizaţiei), nu au, din capul locului, şanse de a fi aprobate. Prin

răspunsul său la scrisoarea de intenţie, finanţatorul anunţă organizaţia în cauză dacă

el este interesat în a sprijini financiar proiectul. Abia în cazul în care răspunsul este

pozitiv, membrii organizaţiei se pot apuca de redactarea propunerii de finanţare.

O scrisoare de intenţie care primeşte un răspuns pozitiv reprezintă un semnal că

şansele organizaţiei de a obţine finanţare sunt foarte mari. Înseamnă că finanţatorul

este interesat de ideea care stă la baza proiectului şi că organizaţia se bucură de

credibilitate în faţa finanţatorului. Putem considera că finanţatorul este hotărât în

proporţie de 50% să acorde finanţarea. Pentru a-l face pe deplin hotărât, membrilor

organizaţiei nu le rămâne decât să elaboreze o propunere de proiect bună.

Scrisoarea de intenţie nu trebuie trimisă numai finanţatorilor care cer aşa ceva.

Orice organizaţie poate trimite oricărui finanţator o scrisoare de intenţie înainte de a

elabora propunerea de finanţare pentru a evita efortul inutil de a redacta această

propunere fără ca ea să aibă vreo şansă de a fi aprobată de către finanţatorul în cauză.

Deşi numeroase aspecte negative au fost puse în evidenţă, concluzia este una

optimistă: evoluţia procesului de comunicare este una pozitivă, în ultimii ani

înregistrându-se progrese remarcabile. S-au pus la punct baze formale de desfăşurare

a licitaţiilor de proiecte şi s-a diminuat mult fenomenul „ţinerii la sertar” a

136

documentaţiei necesare, înţelegându-se faptul că numărul de propuneri de proiect

depuse este unul dintre indicatorii care reflectă profesionalismul echipei de

gestionare a programelor şi un nivel ridicat al acestui indicator contribuie la succesul

finanţării.

9.4. Mituri de …demitizat (sau nu…) în managementul proiectelor

Deseori, decizia de a nu participa la licitaţiile de proiecte are o „fundamentare”

bazată pe afirmaţii auzite de la alţii, fraze care se pot substitui în scuze de a nu

întreprinde acţiuni care, desigur, înseamnă mult efort, dar care pot genera rezultate

importante pentru organizaţie. În continuare vor fi prezentate câteva dintre axiomele

frecvent întâlnite care duc la demotivarea candidaţilor; se va încerca de asemenea

diagnosticarea lor în intervalul adevărat – fals, invocând argumente pro şi contra.

MITUL no.1: Nu are sens să ştiu noţiuni de management al proiectelor deoarece

finanţările nerambursabile vor înceta după aderarea României la Uniunea

Europeană, în 2007, sau după perioada actuală de programare (2007-2013).

FALS

proiectele se derulează atât în cadrul programelor de finanţare

(nerambursabilă, parţial nerambursabilă sau rambursabilă) din partea

diferitelor organizaţii (la nivel naţional sau internaţional, publice sau

private), cât şi în cadrul firmelor, organizaţiilor (cu precădere în cadrul

departamentelor de cercetare - dezvoltare, marketing); mai mult, există unele

organizaţii care ar trebui să aibă o structură organizatorică pe proiecte

(firmele de construcţii, departamentele de poliţie, firmele care organizează

evenimente etc.)

după aderarea României la UE, sumele alocate pentru programe destinate

diferitelor domenii vor creşte; finanţarea pe proiecte este o practică intens

folosită la ora actuală.

MITUL no.2. Nu are sens să particip la o licitaţie de proiecte deoarece nu am

experienţă în domeniul managementului proiectelor.

PARŢIAL ADEVĂRAT

argumente pro experienţă:

CV-ul managerului de proiect este o piesă importantă în evaluarea

proiectului; lipsa de experienţă în gestionarea proiectelor va însemna, cu

siguranţă, puncte mai puţine la nota finală

în general este bine să avem un parcurs crescător în domeniu: mai întâi

membru al echipei, apoi coordonator din partea organizaţiei partenere într-un

proiect, abia apoi manager al proiectelor (de bugete crescătoare, preferabil)

argumente contra:

finanţarea proiectului însă depinde de „concurenţă” –experienţa nu este, în

marea majoritate a cazurilor, criteriu de eligibilitate, ci doar tehnic; ca

urmare, dacă pentru o licitaţie de proiecte sunt mulţi candidaţi, şansele de

finanţare ale proiectului scad şi trebuie luată în discuţie oportunitatea

137

întocmirii documentaţiei laborioase pentru un proiect cu şanse slabe de

finanţare; în special în perioada de lansare a unui program (dacă au loc mai

multe licitaţii de proiecte) concurenţa este mică

CV-ul managerului de proiect poate fi „aranjat” astfel încât să dea impresia

de experienţă – o serie de activităţi din sarcinile curente pot fi structurate sub

formă de proiecte (organizarea unor evenimente, amenajarea unor spaţii,

demararea unor noi activităţi etc.); de altfel, CV-ul european pune în

evidenţă aptitudinile şi competenţele sociale şi organizatorice

se poate recurge la un manager „fantomă” pentru proiect (practică relativ

frecvent întâlnită), cu un CV „beton” în managementul proiectelor; pot apare

dificultăţi.

MITUL no.3. Nu are sens să particip la o licitaţie de proiecte dacă nu am

„relaţii” şi nu dau şpagă.

FALS - PARŢIAL?!

evaluarea se face în echipe multiple de evaluatori independenţi; criteriile de

evaluare sunt clar stabilite; transparenţa rezultatelor evaluării este asigurată,

cel mai adesea prin publicarea pe internet

de cele mai multe ori, este vorba de zvonuri, bazate pe lăsarea unor „atenţii”

diferiţilor agenţi locali – evaluarea se face însă de către alte persoane decât

cele care primesc dosarul sau vă răspund la eventualele nelămuriri, pe

parcursul întocmirii documentaţiei

MITUL no.4. Nu am şanse să câştig o licitaţie de proiecte dacă nu am

documentaţia întocmită de o firmă de consultanţă în domeniul finanţărilor.

GREU DE CATALOGAT

în general, munca de întocmire a unei documentaţii în vederea participării la

o licitaţie de proiecte este migăloasă, de durată şi necesită un mare volum de

informaţii, cel mai adesea, este bine să fie făcută în echipă; trebuie luate în

calcul perioada de studiere a ghidului finanţatorului şi timpii de răspuns la

diferite nelămuriri inerente

firmele de consultanţă sunt recomandate în următoarele cazuri:

o proiecte complexe, care necesită informaţii din domenii diferite

(tehnic, financiar, marketing)

o iniţiatori lipsiţi de experienţă în realizarea documentaţiilor

o timp scurt pentru întocmirea documentaţiilor

atenţie: sunt şi consultanţi care folosesc din plin Copy & Paste; alţii nu

cunosc bine activitatea dvs., de aceea este bine să lucraţi împreună la

documentaţie.

MITUL no.5. Nu are sens să mă complic cu finanţările nerambursabile; dacă

iau în considerare cheltuielile cu pregătirea documentaţiei, alte cheltuieli

138

neprevăzute care apar în derularea proiectului, cheltuielile cu dobânzile şi

comisioanele bancare, alternativa autofinanţării proiectului este cel puţin la fel

de avantajoasă!

FALS

timpii de execuţie pentru proiectele mici şi medii sunt în general sub 1 an,

astfel încât chiar în condiţiile unei rate a dobânzii de 50% tot rezultă 25%

parte nerambursabilă, care în marea majoritate a cazurilor depăşeşte suma

cheltuielilor neeligibile, celor neprevăzute şi celor cu documentaţia

în foarte puţine programe au fost întârzieri majore la plata tranşelor, astfel

încât iniţiatorii proiectelor au preferat să demareze proiectul pe cont propriu

şi un ultim argument de suprafaţă, însă grăitor: cei mai „supăraţi” beneficiari,

critici ai „sistemului”, mi-au relatat, după un timp de la încheierea

proiectului, că ar fi gata să participe la un nou program…

MITUL no.6. Important este să câştig licitaţia de proiecte, pe urmă ne

descurcăm noi cu implementarea proiectului!

FALS

argumente pro consecvenţă în implementarea proiectelor:

urmărirea condiţiilor de implementare a proiectelor, raportările intermediare,

documentaţia în vederea plăţilor sunt activităţi care necesită un volum de

muncă substanţial

rata „mortalităţii” proiectelor finanţate este relativ înaltă în unele programe

se apelează la contracte de asistenţă în implementarea proiectelor cu firmele

de consultanţă (de multe ori, aceleaşi care au realizat documentaţia iniţială)

argumente contra:

agenţiile de implementare a programelor au tot interesul ca proiectele

finanţate să fie duse la bun sfârşit (este indicator de performanţă pentru ele),

astfel încât sunt acceptate abateri de la condiţiile iniţiale, în anumite limite.

CONCLUZIE

Deşi de-a lungul cursului sunt prezentate dificultăţi majore în iniţierea şi

derularea proiectelor, tonul general este unul de încurajare a atitudinii pro-active –

organizarea pe proiecte în firme şi în viaţa personală poate aduce beneficii diverse,

iar avertizarea asupra influenţelor negative din partea mediului intern sau extern nu

are altă menire decât să sublinieze importanţa planificării şi monitorizării atente a

derulării proiectelor.

Trăim într-o lume a proiectelor, este vremea proiectelor - ceea ce ne rămâne de

făcut este sesizarea la timp a oportunităţilor şi integrarea schimbărilor

organizaţionale sau personale dorite în sistemul de programe.