Managementul performanţei

reprezintă o abordare strategică şi integrată a asigurării succesului de durată în activitatea

organizaţiilor, prin îmbunătăţirea performanţei organizaţiei, echipelor şi indiviziilor

(Armstrong şi Baron, 1998; Armstrong, 2001).

Managementul performanţei

Caracterul integrat este determinat de :

Integrarea verticală: corelarea sau alinierea obiectivelor organizaţionale cu cele colective şi individuale;

Integrarea funcţională:corelarea strategiilor funcţionale din diferite subdiviziuni ale organizaţiei;

Integrarea în planul RU: colerarea diverselor aspecte ale MRU, în special dezvoltarea organizaţională, dezvoltarea recompenselor RU, pentru a se realiza o abordare coerentă a managementului şi dezvoltării personalului organizaţiei.

Integrarea necesităţilor individuale cu cele orgnizaţionale, la cel mai înalt grad în care este posibil acest lucru.

Performanţa înseamnă atât comportamente, cât şi rezultate.

Beneficiile managementului performanţei

presupune obţinerea rezultatelor celor mai bune de la organizaţie, echipe şi indivizi, prin cunoaşterea şi

gestionarea performanţei. Este o abordare sistematică pe baza unor procese permanente de planificare,

evaluare şi măsurare a rezultatelor, în concordanţă cu obiectivele sale strategice.

Managementul performanţei Oferă o abordare structurată orientată spre rezultate, nu spre desfăşurarea activităţilor, şi un mecanism de raportare a datelor şi informaţiilor privind rezultatele către managementul superior şi toţi factorii de interes (clienţi, angajaţi, investitori etc.);Implică părţile - clienţi, angajaţi, management, alţi factori de interes – în procesul de planificare şi evaluare a performanţei.

Managementul performanţei înglobează procesele de măsurare a rezultatelor şi de evaluare a personalului (Armstrong, 2004).

Managementul performanţei este un proces planificat în care elementele primare sunt

înţelegerea, măsurarea, feedback-ul, atitudinea pozitivă şi dialogul. Se referă la măsurarea rezultatelor sub forma performanţei rezultate în comparaţie cu aşteptările exprimate drept obiective.

Astfel, se concentrează pe ţinte, standarde, măsuri sau indicatori de performanţă.Se bazează pe acordul despre cerinţele de rol, obiective şi îmbunătăţirea performanţei, ca şi pe planuri de dezvoltare personală.

Procesul MP

Managementul performanţei trebuie privit ca un proces flexibil, nu ca un sistem, el constă din:

Planificare: stabilirea obiectivelor şi competenţelor necesare şi realizarea de acorduri de performanţă, îmbunătăţirea performanţei, planuri de dezvoltare personală.

Acţiune: desfăşurarea activităţilor necesare pentru realizarea obiectivelor şi planurilor

Monitorizare: verificarea progresului în atingerea obiectivelor.

Analiză: evaluarea evoluţiei şi realizărilor pentru întocmirea şi agrearea noilor planuri de acţiune.

Practica managementului performanţei a condus la dezvoltarea mai multor metode de măsurare a performanţei organizaţionale. Modelul Balaced Scorecard (BS). Conceptul, având două componente BS

personal (BSP) şi BS organizaţional (BSO), a fost introdus în 1992 de Robert Kaplan şi David Norton. BSO identifică mai multe dimensiuni ale organizaţiei, reprezentând zone în care organizaţiile trebuie să obţină rezultate, la nivelul departamentelor, echipelor sau indivizilor. În funcţie de tipul întreprinderii, dimensiunile esenţiale pot fi: aspectul financiar, clienţii, procesele interne, cunoştinţele şi învăţarea, calitatea serviciului, cota de piaţă etc. Kaplan şi Norton se opresc la patru dimensiuni fundamentale, care dau patru perspective din care trebuie examinată afacerea organizaţiei. Aceasta implică concomitent obligaţia managerilor de agăsi răspuns la unele întrebări cheie:

Aspectul financiar : sănătatea sa financiară. Cum văd acţionarii compania? Ce însamnă compania pentru acţionari?

Clienţii (externi): satisfacţia clienţilor. Cum văd clienţii compania? Ce înseamnă ea pentru clienţii noştri?

Procesele interne: controlul proceselor. Cum putem controla procesele primare ale afacerii pentru a crea valoare pentru clienţi? În ce procese trebuie să excelăm pentru a ne satisface continuu clienţi?

Cunoştinţe şi învăţare: abilităţile şi atitudinile angajaţilor şi capabilitatea organizaţiei de a învăţa. Cum poate compania să rămână de succes şi în viitor? Cum trebuie să învăţăm şi să comunicăm pentru a ne îmbunătăţi pe noi înşine şi prin aceasta să ne realizăm viziunea?

Modelul EFQM (European Foundation for Quality Management) Modelul include mai multe elemente corelate. Astfel

se consideră că rezultatele afacerii trebuie să fie: (1)satisfacţia clienţilor (ce anume realizează

compania în privinţa satisfacţiei clienţilor externi), (2) satisfacţia oamenilor (personalului), (3) impactul asupra societăţii (satisfacerea

nevoilor şi aşteptărilor comunităţii locale, naţionale şi internaţionale în general). Un rol decisiv în obţinerea acestor rezultate îl joacă conducerea, echipa executivă şi ceilalţi conducători, care impulsionează politica şi strategia firmei, managementul resurselor umane şi felul în care compania gestionează eficient resursele.

Tabloul de bordAcest instrument dezvoltat în Franţa reprezintă un centralizator de

informaţii, prezentate într-o formă sistematică, conţinând starea şi evoluţia unor indicatori cheie pentru succesul organizaţiei. Este destinat să ajute managerii să „piloteze” organizaţia prin identificarea şi măsurarea factorilor de succes. În organizaţie vor exista mai multe tabluri de bord, articulate într-un sistem ierarhizat pe centre de decizie, fiecare cuprinzând un strict necesar de informaţii pentru activitatea din responsabilitatea fiecărui cadru de conducere.

De exemplu, tabloul de bord pentru directorul unei unităţi de turism poate să includă

1) numărul de turişti cazaţi; 2) numărul angajaţilor, 3) volumul încasărilor (total, din care: din cazare, alte servicii, vânzări e

mărfuri); 4) cheltuieli totale; 5) soldul în bancă; 6) situaţia stocurilor (pentru un număr redus de produse, condiderate

vitale); 7) accidente de muncă; 8) evenimente politice şi sociale de o anumită amploare Pentru toţi indicatorii se vor trece nivelurile planificate, realizările din anul

precedent, realizările din anul curent. Lunar, tabloul de bord se completează cu valorile pe lună (plan, realizat luna trecută şi luna curentă).

Comparaţie evaluarea performanţei & managementul performanţei

MODELUL „REŢEAUA 7 S” Modelul 7-S (factorii) a fost menţionat pentru prima dată în

cartea „The Art of Japonese Management” a autorilor Richard Pascale şi Anthony Athos în 1981. Ei au studiat modalităţi prin care industria japoneză a atins un înalt nivel de reuşită.