1

UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” FACULTATEA DE ŞTIINłE JURIDICE ŞI ŞTIINłE ECONOMICE

CONSTANłA DEPARTAMENTUL DE ŞTIINłE ECONOMICE

PROGRAMUL DE STUDII UNIVERSITARE DE LICENłĂ: MANAGEMENT

MANAGEMENTUL ORGANIZAłIILOR PUBLICE

- sinteză –

Titularul activităŃilor de curs: Lect. univ. dr. Ciobănică Mihaela - Lavinia

CONSTANłA - 2017 -

2

Cuprins

Capitolul I – Introducere în managementul organizaŃiilor publice 1.1. Managementul organizaŃiilor publice. Concept şi caracteristici 1.2 ImportanŃa studierii managementului public 1.2.1 Caracteristici ale managementului public 1.2.2 Managementul public la nivel internaŃional şi în România 1.3 Abordări esenŃiale în managementul organizaŃiilor publice 1.4 Principiile managementului public 1.5 FuncŃiile managementului public 1.6 CorelaŃia managementului public cu alte domenii 1.7 Elemente caracteristice sferei de aplicabilitate a managementului public Capitolul II – Abordări conceptuale privind subsistemul organizatoric al managementului public 2.1. Conceptul de organizare în managementul public 2.2. Structura administrativă. Concept şi tipologie 2.3 Componentele subsistemului organizatoric al instituŃiilor publice Capitolul III – Abordări conceptuale privind subsistemul informaŃional la nivelul organizaŃiilor publice 3.1. Conceptul de sistem informaŃional 3.2 Componentele sistemului informaŃional al organizaŃiilor publice 3.3. FuncŃiile sistemului informaŃional al organizaŃiilor publice Capitolul IV - Abordări conceptuale privind subsistemul decizional la nivelul organizaŃiilor publice 4.1 Decizia administrativă – concept şi categorii de decidenŃi 4.2 Tipologia deciziilor adoptate în organizaŃiile publice 4.3 Adoptarea şi fundamentarea deciziilor administrative Capitolul V – ParticularităŃi ale subsistemului metodologic în cadrul organizaŃiilor publice 5.1 NoŃiunea de metodă şi tehnică managerială 5.2 Metode şi tehnici manageriale utilizate în organizaŃiile publice 5.2.1 Metode de executare 5.2.2 Metode de organizare şi funcŃionare 5.2.3 Metode de cercetare Capitolul VI – Analiza comparativă privind managementul organizaŃiilor publice între România şi Ńările Uniunii Europene 6.1 GeneralităŃi 6.2 Analiza structurală a colectivităŃilor locale şi regionale 6.3 TendinŃe manifestate în managementul organizaŃiilor publice la nivel mondial şi în România

3

CAPITOLUL I

INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL ORGANIZAłIILOR PUBLICE

1.1 Managementul organizaŃiilor publice. Concept şi caracteristici Managementul organizaŃiilor publice se dezvoltă ca domeniu distinct al ştiinŃei pornind de la elementele sale fundamentale. Astfel, în continuare sunt prezentate câteva concepte, teorii, principii de bază, care facilitează cunoaşterea, înŃelegerea şi utilizarea corespunzătoare a abordărilor, instrumentelor, metodelor şi tehnicilor de management public cu care operează funcŃionarii din instituŃiile publice. Prin conŃinutul său, managementul organizaŃiilor publice reprezintă suportul teoretic şi practic necesar implementării schimbărilor în instituŃiile publice. Procesul de restructurare a sectorului public, în general, şi a sistemului administrativ, în special, necesită înalt profesionalism, respectiv funcŃionari publici cu o pregătire corespunzătoare de specialitate şi în domeniul managementului public.

Se conturează din ce în ce mai mult tendinŃa de profesionalizare a funcŃionarilor publici permanenŃi.

Evident, această mutaŃie semnificativă determină o foarte bună cunoaştere a conŃinutului managementului public, reprezentat schematic în figura 1.1.

Figura 1.1 ConŃinutul managementului organizaŃiilor publice

Managementul public

studiază Procese şi relaŃii de management

formează Principii şi legităŃi

perfecŃionează

este influenŃat de şi influenŃează

urmăreşte

Organizarea şi funcŃionarea instituŃiilor publice

Valorile economice, politice, sociale, culturale

Interesul public

4

Managementul organizaŃiilor publice reprezintă ansamblul proceselor şi relaŃiilor de management, bine determinate, existente între componente ale sistemului administrativ, prin care, înregim de putere publică, se aduc la îndeplinire legile, şi/sau se planifică, organizează, coordonează, gestionează şi controlează activităŃile implicate în realizarea serviciilor care satisfac interesul public. 1.2 ImportanŃa studierii managementului public 1.2.1 Caracteristici ale managementului public Din definiŃia managementului organizaŃiilor publice desprindem următoarele caracteristici:

- managementul public reuneşte un ansamblu de procese şi relaŃii de management, care apar între componentele sistemului administrativ;

- procesele desfăşurate în sectorul public sunt atât procese de management, cât şi de execuŃie.

Multidimensionalitatea managementului public atrage o serie de caracteristici, care contribuie la o bună înŃelegere a conŃinutului acestuia, aşa cum reiese din fig. 1.2.

Figura 1.2 Caracteristici ale managementului public

1.2.2 Managementul public la nivel internaŃional şi în România Managementul organizaŃiilor publice s-a constituit în decursul timpului ca urmare a preocupărilor continue ale specialiştilor pentru perfecŃionarea activităŃii în domeniul administraŃiei publice.

Caracteristici ale managementului public

Caracter integrator

Caracter complex

Caracter politic

Caracter de sinteză

Caracter de diversitate

5

Începuturile ştiinŃei administraŃiei se află undeva în secolul al XVII-lea. Germenii viitoarei ştiinŃe a managementului public au apărut în Germania şi Austria, Ńări în care au fost organizate cursuri de ştiinŃe camerale, respectiv de administrare a finanŃelor publice, iar ulterior cercetările au cuprins întreaga administraŃie de stat. Datorită activităŃii cameraliştilor în secolul al XIX-lea, în Austro-Ungaria a fost creat un aparat adminsistrativ bine organizat. Dintre cameralişti s-au remarcat Lorenz von Stein, profesor la universităŃile din Kiev şi Viena (1845 – 1885) şi L. Gumplovitz, profesor la universitatea din Granz (1838 – 1909). După Dunsire (1994), într-o societate democratică cetăŃenii au dreptul să participe la planificarea, implementarea, evaluarea şi reforma serviciilor publice. Prin urmare, aceştia pot fi implicaŃi direct în procesele de management şi de execuŃie din sectorul public. Deşi în România conceptul de management al organizaŃiilor publice a fost introdus după 1990, devine din ce în ce mai evidentă necesitatea dezvoltării cercetărilor pentru demonstrarea faptului ca managementul public este un domeniu distinct, care se delimitează clar de alte domenii, respectiv administraŃia publică şi dreptul administrativ. 1.3 Abordări esenŃiale în managementul organizaŃiilor publice În ceea ce priveşte managementul organizaŃiilor publice există trei abordări, cunoscute şi în literatura americană de specialitate. Problematica managementului organizaŃiilor publice este abordată din trei perspective, şi anume: politică, legală şi managerială. Astfel, au rezultat trei abordări majore:

1. Abordarea politică; 2. Abordarea legală; 3. Abordarea managerială.

1.3.1 Abordarea politică Abordarea politică a fost explicată şi susŃinută de Wallace Sayre, care considera că managementul organizaŃiilor publice este o problemă de teorie politică. Problema fundamentală într-o democraŃie este responsabilitatea pentru un control total. Abordarea politică a managementului public pune accent pe valori ca:

� reprezentativitate; � sensibilitate; � receptivitate.

Se consideră că acestea sunt esenŃiale pentru menŃinerea democraŃiei constituŃionale şi pot fi integrate în managemntul public.

Structura managementului public devine una politizată de diferite grupuri care caută permanent reprezentare. Se întâmplă frecvent ca unele organizaŃii să crească în timp, în principal ca un răspuns la cererea politică de a satisface interesele de reprezentare. Dar, aşa cum afirma Seidman, aceste dispute vor continua întrucât organizaŃiile administrative sunt frecvent abordate ca fiind dominate de probleme politice, accentuând astfel rolul valorilor politice în domeniul managementului public.

6

1.3.2 Abordarea legală Această abordare a fost uneori minimizată ca importanŃă, în special de reprezentanŃii abordării manageriale. În SUA însă este definită ca fiind una dintre cele mai importante pentru înŃelegerea şi definirea managementului organizaŃiilor publice.

Abordarea legală a managementului public reuneşte trei valori. � Prima se referă la procedura folosită pentru a desfăşura procesele

administrative. Aceasta trebuie să fie precis definită deoarece a fost recunoscută mult timp ca valoare care nu poate fi limitată la un singur set de cerinŃe sau standarde.

� A doua valoare se refera la drepturile individuale reale ale fiecărui funcŃionar public. Acestea sunt menŃionate într-o Carta a drepturilor şi in alte amendamente.

� A treia valoare se referă la aspectele juridice care influenŃează rezultatele conflictelor apărute între persoanele private şi stat. Acestea definesc puterea de dispunere pe care o au curŃile de a milita împotriva nedreptăŃilor, a abaterilor de la prevederile legii şi a acorda protecŃie legală pentru toŃi cetăŃenii care au fost afectaŃi de aplicarea unor decizii administrative.

1.3.3 Abordarea managerială

ÎnŃelegerea celei de a treia abordări, abordarea managerială, este condiŃionată de cunoaşterea teoriei managementului ştiinŃific şi a abordării birocratice care vor fi prezentate în continuare în figura nr. 1.3.

7

WEBER LEWIS GULICK/URWICK

Fig. 1.3 Abordări majore ale managementului aplicabile în managementul public

1.4 Principiile managementului public La baza managementului public se află un ansamblu de principii, formulate în urma unor cercetări riguroase şi a unei experienŃe îndelungate. Principiile managementului public au menirea de a asigura cadrul general pentru o bună desfăşurare a activităŃii administrative, conform figurii nr. 1.4.

ABORDAREA BIROCRATICĂ

ABORDAREA MANAGEMENTULUI

ŞTIINłIFIC

ABORDAREA RAłIONALĂ

- Compartimente specializate - Diviziune a muncii - Ierarhie bine determinată - Conducerea aparŃine unei persoane - Promovarea are la bază rezultatele obŃinute - Dimensiune mare a organizaŃiilor - Caracterul formal al structurii comunicării şi al managementului - Dezumanizarea managementului ca urmare a formalismului accentuat - Rigiditatea relaŃiilor manager public – subordonat - Respectarea unor regulamente bine definite

- Rolul accentuat al leadershipului - Managerul public trebuie să aibă calităŃi, aptitudini, cunoştinŃe - InstituŃia publică reprezintă un cadru în care sunt realizate obiectivele de grup - InstituŃia publică determină schimbări în structura politicului - OrganizaŃia publică asigură structura pentru exercitarea puterii politice - Abordarea situaŃională a leadershipului

- Accentul se pune pe valori ca: eficienŃă, eficacitate - AtenŃia deosebită acordată procesului de coordonare şi comunicării - Preocupare pentru valorificarea potenŃialului creativ al angajaŃilor - Managementul este realizat de un „maestru” - ExistenŃa mai multor tipuri de organizaŃii publice în funcŃie de amplasament şi obiectivele urmărite - Evaluarea angajaŃilor în sectorul public în funcŃie de rezultatele muncii lor

8

Fig. 1.4 Principiile managementului public 1.5 FuncŃiile managementului public

Cunoaşterea şi exercitarea de către funcŃionarii publici a funcŃiilor managementului public constituie un element esenŃial pentru eficienŃa instituŃiilor administrative. După cum reiese din figura nr. 1.5, funcŃiile managementului public sunt: previziune, organizare-coordonare, motivare, administrare şi control-evaluare.

FuncŃia de previziune constă în ansamblul proceselor de muncă, prin intermediul cărora

se determină principalele obiective ale instituŃiilor publice, în general, mijloacele şi resursele necesare realizării lor. FuncŃia de organizare – coordonare presupune un ansamblu de procese de muncă prin intermediul cărora se asigură cadrul intituŃional necesar realizării raŃionale şi eficiente a obiectivelor previzionate în domeniul managementului public prin alocarea raŃională a resurselor. FuncŃia de motivare reuneşte ansamblul proceselor de muncă prin care se determină personalul instituŃiei publice să contribuie la identificarea şi satisfacerea interesului public, pe baza luării în considerare a factorilor care îl motivează pentru realizarea obiectivelor. FuncŃia de administrare constă într-un ansamblu de procese de muncă prin care se asigură o gestionare riguroasă a tuturor resurselor existente şi atrase în vederea realizării obiectivelor sistemului administrativ, respectiv satisfacerea intereselor publice generale.

PRINCIPIUL

Principiul conducerii unitare

Principiul conducerii autonome

Principiul flexibilităŃii

Principiul restructurării

Principiul perfecŃionării continue

Principiul legalităŃii

9

FuncŃia de control-evaluare reprezintă un ansamblu de de muncă prin care se compară rezultatele cu obiectivele iniŃiale, se verifică conformitatea acŃiunilor instituŃiilor publice cu reglementările juridice în vigoare şi cu misiunea angajaŃilor săi de a satisface interesul general, cu respectarea drepturilor şi libertăŃilor fundamentale akle persoanelor, şi în final se determină abaterile de la situaŃiile normale în vederea eliminării lor.

Fig. 1.5 FuncŃiile managementului public

FuncŃionalitatea managementului public este determinată de modul în care funcŃionarii

publici permanenŃi şi/sau aleşi în funcŃii publice înŃeleg să exercite cu înalt profesionalism cele 5 funcŃii prezentate. Eficacitatea managerilor publici este condiŃionată de abilităŃile lor manageriale manifestate în procesele de management cu ocazia exercitării acestor funcŃii. 1.6 CorelaŃia managementului public cu alte domenii Multidimensionalitatea managementului public rezulta din numeroasele conexiuni cu alte domenii distincte ale ştiinŃei, după cum reiese din figura. Între managementul general şi managementul public există strânse interdependenŃe, în sensul că o serie întreagă de principii şi legităŃi ale managementului îşi găsesc aplicabilitate în instituŃiile publice. Legătura dintre cele două este de tipul parte-întreg, în care managementul public este un domeniu de aplicabilitate a teoriei generale a managementului, desigur în forme specifice determinate de particularităŃile domeniului şi orientarea pe satisfacerea interesului public. În cadrul organizării statale trebuie să existe o permanentă colaborare între managerii publici din administraŃie şi instituŃiile politice, deoarece administraŃia constituie unul din instrumentele cele mai importante utilizate de instituŃiile politice pentru conducerea societăŃii.

FuncŃiile managementului public

Previziune

Organizare – Coordonare

Administrare

Motivare Control-Evaluare

10

Colaborarea între factorii politici şi administraŃia de stat constituie o garanŃie a obŃinerii unor rezultate superioare în conducerea societăŃii. O altă interdependenŃă o constituie cea existentă între managementul public şi dreptul administrativ. În cercetarea managementului public nu se poarte face o separare între aspectele juridice şi cele manageriale, întrucât acestea nu pot fi trasate separat. Astfel, sistemul administrativ nu poate funcŃiona în afara regulilor juridice, dat fiind faptul că întreaga organizare şi desfăşurare a proceselor şi relaŃiilor de management din administraŃia publică sunt reglementate de norme juridice. De aceea, în cercetarea managementului organizaŃiilor publice, ştiinŃa administraŃiei trebuie îndreptată şi spre cercetarea reglementărilor juridice, făcând apel la rezultatele oferite de ştiinŃa dreptului administrativ. În ceea ce priveşte interdependenŃa dintre managementul public şi sociologie, trebuie să pornim de la realitatea conform căreia procesul şi relaŃiile de management se desfăşoară într-un mediu social organizat, în cadrul căruia se desfăşoară activităŃile stabilite prin norme juridice. De aici rezultă necesitatea accentuării preocupărilor pentru cercetarea problemelor sociale, care influenŃează procesele de management. În acest sens se pot exemplifica interdependenŃele managementului public cu ştiinŃele economice, care studiază în detaliu toate aspectele activităŃii economico-financiare. Există o serie de interdependenŃe între managementul public şi psihologie, în sensul că managerii organizaŃiilor publice şi nu numai aceştia, apelează la rezultatele cercetărilor psihologice, la instrumentarul specific acestui domeniu pentru a verifica aptitudinile şi caracterul celor care urmează să intre în sistemul administrativ. Astfel sunt utilizate teste variate care să evidenŃieze, de exemplu, capacitatea de raŃionament logic al unei persoane, capacitatea de analiză şi sinteză, creativitatea şi inventivitatea. Un alt domeniu care intră în corelaŃie cu managementul organizaŃiilor publice este ergonomia. Cercetările în acest domeniu au ca scop principal, adoptarea de măsui, prn care să fie create condiŃii de muncă confortabile, pentru obŃinerea unei eficienŃe maxime. Folosind concluziile ergonomiei şi concluziile propriilor investigaŃii, cercetătorii în domeniul manegementului public oferă soluŃii pentru perfecŃionarea continuă a proceselor şi relaŃiilor de management, acŃionându-se în acest scop, şi asupra condiŃiilor de muncă din administraŃie. Managementul public se află în interdependenŃă şi cu demografia, care studiază diferite aspecte referitoare la populaŃie, care interesează într-o anumită măsură şi funcŃionarii din instituŃiile publice. Astfel, demografia cercetează structura populaŃiei pe grupe de vârstă, pe sexe, amplasarea populaŃiei în diferite zone ale Ńării, în mediul rural sau urban, diferite probleme socioprofesionale, perspectivele natalităŃii, morbidităŃii, mortalităŃii, etc. Datele obŃinute din cercetările demografice sunt utilizate în managementul public în scopul adaptării administraŃiei la condiŃiile specifice de loc şi timp, pentru satisfacerea într-un grad tot mai ridicat a cerinŃelor sociale.

11

1.7 Elemente caracteristice sferei de aplicabilitate a managementului public ÎnŃelegerea acestui domeniu distinct al managementului organizaŃiilor publice presupune cunoaşterea unor aspecte particulare, menite să permită o prezentare a cadrului general, în care se derulează procesele de management din instituŃiile publice din România, potrivit figurii nr. 1.7.

Figura 1.7 Elemente caracteristice domeniului managementului organizaŃiilor publice

1.7.1 Interesul public Scopul managementului public în instituŃiile administraŃiei publice este satisfacerea

interesului general, fără a se avea în vedere obŃinerea de profit, în timp ce managerii din organizaŃiile private urmăresc în mod constant obŃinerea de câştig material. Este foarte important de precizat că obiectivul unei instituŃii publice este servirea

interesului public.

Există cerinŃe pe care iniŃiativa particulară nu le-ar putea satisface şi care sunt esenŃiale pentru societate, în general, şi pentru fiecare membru în parte. Asemenea cerinŃe care alcătuiesc interesul public, constituie domeniul propriu al managementului organizaŃiilor publice. ConŃinutul interesului public variază în raport de perioadele istorice ale societăŃii, formele sociale, tehnicile folosite în fiecare perioadă. Cu toate acestea, deşi conŃinutul variază, obiectivul managementului public rămâne acelaşi. 1.7.2 Serviciul public Strâns corelat cu conceptul prezentat anterior, serviciul public poate fi explicat ca un ansamblu de activităŃi organizate şi autorizate de administraŃia publică pentru a satisface nevoi sociale în interes public. Trebuie reŃinut faptul că nu orice activitate de interes public este serviciu public, ci numai acele activităŃi care, aşa cum am mai precizat, sunt necesare pentru satisfacerea unor nevoi sociale apreciate de puterea publică ca fiind de interes public. În acest context este important de explicat conceptul de putere publică, respectiv în ce constă puterea managerilor organizaŃiilor publice şi a autorităŃilor administrative. 1.7.3 Puterea publică

ELEMENTE CARACTERISTICE MANGEMENTULUI PUBLIC

INTERESUL PUBLIC SERVICIUL PUBLIC AUTORITATEA

12

Puterea publică reprezintă ansamblul drepturilor speciale pe care le are o instituŃie administrativă, în sens de autoritate ce reprezintă şi apără interesul public, care, în mod obligatoriu trebuie să se impună celui particular, aşa cum rezultă din reglementările legale.

13

CAPITOLUL II

ABORDĂRI CONCEPTUALE PRIVIND SUBSISTEMUL ORGANIZAłIONAL AL MANAGEMENTULUI PUBLIC

InstituŃiile publice se constituie ca subsistem al sistemului social global şi au ca scop servirea membrilor societăŃii. 2.1 Conceptul de organizare în managementul public Termenul de „a organiza” provine din limba franceză şi înseamnă a acŃiona metodic pentru asigurarea desfăşurării eficiente a unor activităŃi.

Fig. 2.1 Criterii şi forme de organizare

Organizarea în managementul public reprezintă un ansamblu de procese prin care potrivit cadrului legislativ se delimitează elementele componente ale sistemului administrativ în ansamblu şi ale fiecărei instituŃii publice în parte, se precizează atribuŃiile, sarcinile şi competenŃele care revin componentelor acestuia, precum şi relaŃiile care se stabilesc între ele în cadrul şi în afara sistemului în vederea satisfacerii eficiente a interesului public.

Criterii de organizare

NIVELUL

OBIECTUL

Organizarea compartimentelor

Organizarea instituŃiei

Organizarea domeniului

Organizarea sistemului

Organizarea structurii

Organizarea proceselor

14

2.2 Structura administrativă. Concept şi tipologie Structura administraŃiei publice reprezintă configuraŃia internă şi relaŃiile care se

stabilesc între componentele sistemului în procesul de realizare a obiectivelor sistemului administrativ.

O bună structurare a administraŃiei de stat trebuie să asigure, atât supradimensionarea

aparatului administrativ, situaŃie care generează activităŃi paralele, rezolvări cu întârziere cheltuieli bugetare suplimentare inutile şi nejustificate, cât şi subdimensionarea aparatului, care provoacă o supraaglomerare cu sarcini şi atribuŃii. Prin urmare, aceeaşi instituŃie trebuie să desfăşoare un număr exagerat de mare de activităŃi, ceea ce poate avea ca rezultat o rezolvare superficială şi/sau parŃială a problemelor cu care se confruntă instituŃia publică şi societatea în ansamblul ei.

Structura administraŃiei de stat poate fi abordată sub două forme: funcŃional şi teritorial, aşa cum reiese din fig. 2.2.

Un sistem administrativ se poate organiza sub următoarele tipuri de structuri:

Fig. 2.2 Tipuri de structuri în managementul intituŃiilor publice

� Structura ierarhic – funcŃională asigură, în principal, unitatea de decizie şi acŃiune în cadrul sistemului şi este determinată de varietatea domeniilor de activitate reunite în administraŃie;

� Structura teritorială este determinată de dispunerea diferitelor componente ale structurii sistemului administrativ în unităŃi administrativ-teritoriale distincte;

� Structura de tip mixt îmbină primele tipuri de structuri. Structura ierarhic – funcŃională Presupune organizarea instituŃiilor publice pe niveluri ierarhice, pe categorii de instituŃii, în funcŃie de domeniul în care îşi desfăşoară activitatea.

Structura

Ierarhic-

funcŃională

Mixtă

Teritorială

15

Astfel, au fost concepute instituŃii-organe cu competenŃă materială generală, care îşi desfăşoară activitatea, principial, în toate sferele vieŃii sociale. O astfel de instituŃie este guvernul. Spunem principial, deoarece şi între aceste instituŃii există diferenŃieri în ceea ce priveşte volumul şi natura atribuŃiilor, în raport cu rolul instituŃiei respective în cadrul sistemului administraŃiei de stat. Structura teritorială Desemnează organizarea sistemului administrativ în raport cu teritoriul pe care îşi desfăşoară activitatea şi îşi exercită competenŃa instituŃia administraŃiei de stat. În cadrul structurii teritoriale, administraŃia de stat cuprinde instituŃii cu competenŃă

teritorială generală, denumite şi instituŃii centrale şi organe cu competenŃă teritorială limitată la unităŃile administrativ-teritoriale, denumite şi instituŃii locale ale administraŃiei de stat. FuncŃionarea sistemului administrativ din România presupune luarea în considerare a unor componente structurale, respectiv:

� nivelul ierarhic; � ponderea ierarhică; � compartimentul; � postul; � funcŃia publică; � relaŃiile administrative; � relaŃiile organizatorice.

Nivelul ierarhic reprezintă ansamblul componentelor structurii plasate pe linii orizontale, la aceeaşi distanŃă ierarhică faŃă de managementul de vârf al administraŃiei de stat. Ponderea ierarhică reprezintă numărul persoanelor conduse nemijlocit de un funcŃionar public cu funcŃie publică de conducere si/sau de un reprezentant ales. Compartimentul este o componentă rezultată din agregarea unor posturi şi funcŃii publice cu conŃinut similar şi/sau complementar. Compartimentul este definit prin ansamblul persoanelor care desfăşoară activităŃi relativ omogene, care solicită cunoştinŃe specializate de un anumit tip, precum şi un ansamblu de metode şi tehnici adecvate, situate într-un anumit spaŃiu şi subordonate nemijlocit unui singur funcŃionar public cu funcŃie publică de conducere. Postul este alcătuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenŃelor şi responsabilităŃilor desemnate, pe anumite perioade de timp, unor funcŃionari publici permanenŃi şi/sau reprezentanŃilor numiŃi sau aleşi. FuncŃia publică constituie factorul de generalizare al unor posturi asemănătoare din punct de vedere al ariei de cuprindere a autorităŃii şi respensabilităŃii. De exemplu, funcŃiei de ministru îi corespunde un număr de posturi în funcŃie de dimensiune a guvernului şi de specificul domeniului respectiv. RelaŃiile administrative

Sistemul autorităŃilor şi instituŃiilor puterii executive intră, ca întreg şi prin părŃile sale componente, în relaŃii cu alte autorităŃi sau instituŃii aparŃinând altor sisteme, precum şi cu alte componente ale societăŃii civile. Aceste relaŃii sunt relaŃii administrative stabilite între componentele sistemului administrativ, redate în figura 2.3.

16

Ele nu sunt uniforme, cunoscând diferenŃieri şi având particularităŃi în funcŃie de componentele între care se stabilesc.

Considerăm potrivită structurarea relaŃiilor administrative, după apartenenŃa lor în: � relaŃii interne; � relaŃii externe.

RelaŃiile interne se stabilesc între autorităŃi şi în cadrul structurilor organizatorice ale

instituŃiilor administrative. În ceea ce priveşte relaŃiile autorităŃii executive cu alte autorităŃi ale statului, cele

legislative sau judecătoreşti, trebuie subliniat faptul că acestea se bazează pe principiul separaŃiei puterilor, ceea ce exclude subordonarea.

RelaŃiile interne între instituŃii administrative reprezentative ale autorităŃii: � RelaŃiile autorităŃilor puterii legislative

Reprezintă raporturile cu Parlamentul, în ansamblul său, şi/sau fie cu fiecare dintre cele două camere, Senatul şi Camera DeputaŃilor, luate separat. Aceste relaŃii dau expresia dreptului de control parlamentar asupra executivului şi se materializează în atribuŃiile constituŃionale ale Parlamentului în legatură cu organizarea şi funcŃionarea autorităŃilor executive.

Totodată, Preşedintele are anumite prerogative vizavi de Parlament, printre care dreptul ca în anumite condiŃii să îl dizolve.

� RelaŃiile autorităŃilor puterii judecătoreşti sunt relaŃii de colaborare şi au în vedere, pe de o parte, obligaŃiile executivului de a asigura condiŃiile funcŃionării justiŃiei, iar, pe de altă parte, au dreptul de a participa la constituirea autorităŃilor puterii judecătoreti.

� RelaŃiile autorităŃilor puterii executive prin care se stabilesc şi aplică prevederile

proprii şi ale celorlalte autorităŃi. În cadrul sistemului administrativ există o serie de particulărităŃi care se

regăsesc în următoarele categorii de relaŃii administrative, exemple: relaŃiile de autoritate stabilite în cadrul legislativ, relaŃiile funcŃionale, relaŃiile de colaborare, relaŃiile de reprezentare - între titularul de posturi şi/sau funcŃii de conducere care intră în legătură cu alte persoane din afara sau din interiorul propriului sistem administrativ, dar şi din străinătate.

RelaŃiile externe se stabilesc între diferite componente ale structurii sistemului

administrativ şi alte categorii de organizaŃii publice sau private şi/sau persoane fizice. Acestea pot fi: • relaŃiile cu autorităŃile autonome; • relaŃiile cu organizaŃiile neguvernamentale; • relaŃiile cu agenŃii economici; • relaŃiile cu persoanele fizice.

În cadrul subsistemului organizatoric al managementului public există relaŃiile organizatorice reprezentate de ansamblul legăturilor dintre componentele structurii lor organizatorice. Acestea reflectă complexitatea raporturilor care se stabilesc între componentele primare posturi/funcŃii publice de conducere şi execuŃie şi autorităŃi, instituŃii, compartimente ale structurii lor organizatorice.

17

RelaŃiile organizatorice din instituŃiile publice se pot divide în funcŃie de conŃinutul lor

în: � RelaŃii de autoritate instituite prin intermediul unor acte normative, exercitarea lor

fiind deci obligatorie. În această categorie se includ următoarele trei tipuri: - RelaŃii ierarhice; - RelaŃii funcŃionale; - RelaŃiile de stat major. � RelaŃii de cooperare � RelaŃii de control � RelaŃii de reprezentare RelaŃiile nu sunt uniforme, ci cunosc diferenŃieri având particularităŃi în funcŃie de

componentele între care se stabilesc. Componentele prezentate mai sus pot fi influenŃate considerabil atât ca număr, cât şi ca

structură de către noii funcŃionari publici intraŃi în sistem. Ei au misiunea de a pune în

aplicare programele administrative, economice şi politice ale partidelor care i-au propulsat

sau i-au numit în postul sau funcŃia publică respectivă. Prin urmare, influenŃa politicului este

considerabilă dacă se are în vedere faptul că posturile şi funcŃiile cheie din sistemul

administrativ sunt supuse unui proces continuu de schimbare, generat de mutaŃiile în viaŃa

politică a unei Ńări. Din păcate, astfel de situatii sunt frecvente în Ńările în curs de dezvoltare şi

slab dezvoltate şi au consecinŃe negative asupra funcŃionalităŃii sistemului administrativ,

economic şi social.

18

CAPITOLUL III

ABORDĂRI CONCEPTUALE PRIVIND SUBSISTEMULUI INFORMAłIONAL LA NIVELUL ORGANIZAłIILOR PUBLICE

Sistemul informaŃional în administraŃia publică are o serie de particularităŃi, care sunt determinate de specificul domeniului studiat. 3.1. Conceptul de sistem informaŃional Practica managerială la nivelul organizaŃiilor publice a evidenŃiat legătura directă care există între procesul managerial propriu-zis şi sistemul informaŃional al acestora. Conceptul de sistem informaŃional economic a fost definit în moduri diferite, din care rezultă că acesta reprezintă un ansamblu de resurse umane şi de capital, investite într-o unitate economică, în vederea colectării şi prelucrării datelor necesare producerii informaŃiilor, care vor fi folosite la toate nivelurile decizionale ale conducerii şi controlului activităŃilor organizaŃiei.

Sistemul informaŃional poate fi definit ca ansamblul datelor, informaŃiilor, circuitelor şi fluxurilor informaŃionale, procedurilor şi mijloacelor de tratare a informaŃiilor menite să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor organizaŃiei1.

O altă abordare frecvent utilizată, defineşte sistemul informaŃional ca un ansamblu de componente, care acŃionează în baza unor relaŃii de cauzalitate, în vederea culegerii şi prelucrării datelor şi informaŃiilor, necesare la nivel decizional şi operaŃional2.

Sistemul informaŃional asigură cunoaşterea permanentă a proceselor economice şi are un impact din ce în ce mai mare asupra desfăşurării activităŃii unităŃilor economice în condiŃii de eficienŃă.

ImportanŃa sistemelor informaŃionale economice a crescut pe măsură ce datele au devenit resursă cheie pentru orice organizaŃie, alături de resursele umane şi materiale.

DecidenŃii au înŃeles că informaŃia nu este numai un rezultat în sine, ci, mai curând, „materia primă” a unei afaceri şi poate fi considerată factor hotărâtor în determinarea succesului sau eşecului acesteia.

După cum aprecia Herbert Simon, „în societatea postindustrială, problema centrală este de a şti cum să te organizezi pentru a lua decizii, ceea ce înseamnă a şti cum să tratezi informaŃia”.

În aceste condiŃii, alături de celelalte resurse clasice, rolul resursei informaŃionale în atingerea obiectivelor strategice, precum şi în asigurarea competitivităŃii firmei devine esenŃial.

La nivelul instituŃiilor publice sistemul informaŃional cuprinde ansamblul de date, informaŃii conŃinute în documente, circuite informaŃionale, fluxuri informaŃionale şi mijloace de tratare a informaŃiilor, implicate în procesul de fundamentare a deciziilor administrative elaborate în instituŃii care fac parte din sistemul administraŃiei publice şi care contribuie, prin conŃinutul lor, la satisfacerea necesităŃilor generale ale populaŃiei (vezi Figura 3.1). Datele, informaŃiile, mijloacele de tratare a informaŃiilor ca de altfel si circuitele şi fluxurile informaŃionale sunt influenŃate de relaŃiile care există între instituŃiile componente ale sistemului administraŃiei publice, dar şi în cadrul acestora.

1 Nicolescu O. (coord.), Sistemul InformaŃional - Managerial al OrganizaŃiei, Editura Economică, Bucureşti, 2001, pag. 25 2 Radu I., Ursăcescu M., Vlădeanu D., Cioc M., Burlacu S., Informatică şi Management – O cale spre performanŃă, Editura Universitatră, Bucureşti, 2005, pag 46

19

Exercitarea autorităŃii legislative, juridice şi executive de către instituŃiile abilitate determină existenŃa unor circuite informaŃionale, care permit vehicularea anumitor categorii de informaŃii, generale şi/sau clasificate. Fiecare componentă a sistemului administraŃiei publice este atât un emiŃător, cât şi un beneficiar de informaŃii, care deserveşte sistemul în ansamblul lui.

Figura 3.1 Sistemul informaŃional al organizaŃiilor publice

3.2. Componentele sistemului informaŃional al organizaŃiilor publice

Sistemul informaŃional reuneşte un ansamblu de elemente interdependente, asupra cărora acŃionează dinamic o serie de evenimente, atât din mediul organizaŃional, cât şi din cel extern, elemente care într-o viziune general acceptată, sunt următoarele:

3.2.1 Data Poate fi definită ca noŃiune, fapt, eveniment, proces, obiect sau acŃiune din interiorul sau din

afara sistemului, prezentată sub formă convenŃională adecvată comunicării, intrepretării sau prelucrării ei.

In procesul informaŃional, data reprezintă descrierea cifrică sau letrică o proceselor, faptelor şi fenomenelor, putând fi utilizată în activitatea de management al organizaŃiilor publice ca atare (informaŃie) sau supusă unor procese de prelucrăre pentru creşterea gradului ei de semnificaŃie şi utilitate.

Sistemul informaŃional are rolul de a culege date despre subsistemul operaŃional, de a le prelucra şi transmite sub formă de informaŃii subsistemului funcŃional care le foloseşte în procesul de cunoaştere şi de reglare a activităŃilor desfăşurate în instituŃiile publice.

COMPONENTELE SISTEMULUI

INFORMAłIONAL

DATE INFORMAłII FLUXURI INFORMAłIONALE

MIJLOACE DE TRATARE A INFORMAłIILOR

CIRCUITE INFORMAłIONALE

PROCEDURILE INFORMAłIONALE

20

3.2.2 InformaŃia - reprezintă componenta principală a sistemului informaŃional şi se referă la acele date, care aduc elemente noi destinatarului lor, care modifică percepŃia acestuia asupra realităŃii şi reduc gradul de incertitudine (necunoaştere) asupra acesteia3.

InformaŃia poate fi definită ca un mesaj cu caracter de noutate despre evenimentele care au avut loc, au loc sau care vor avea loc atât în interiorul sistemului, cât şi în exteriorul acestuia şi prezintă interes pentru receptor.

Există o clasificare a informaŃiilor care circulă în sfera administraŃiei publice luându-se în considerare mai multe criterii, potrivit figurii nr. 3.2: 1. Modul de exprimare:

- Orale, - Scrise, - Audiovizuale.

2. Gradul de prelucrare:

- Primare, - Intermediare, - Finale.

3. DirecŃia vehiculării:

- Descendente, - Ascendente, - Orizontale.

4. DestinaŃie:

- Interne, - Externe.

5. Obligativitatea pentru beneficiar:

- Imperative, - Nonimperative

6. Natura proceselor reflectate:

- Financiare, - Comerciale, - Culturale, - Turistice, - Sportive.

7. Modul de evidenŃă a informaŃiilor:

- EvidenŃă curentă, - Statistice

3 Oprea Dumitru – „ProtecŃia şi securitatea informaŃiilor”, Polirom, Iaşi, 2003, pag. 59

21

Figura 3.2 Tipologia informaŃiilor vehiculate în managementul organizaŃiilor publice

CRITERIUL TIPUL

MODUL DE EXPRIMARE

ORALE

SCRISE

AUDIOVIZUALE

GRADUL DE PRELUCRARE

PRIMARE

INTERMEDIARE

FINALE

DIRECłIA VEHICULĂRII

DESCENDENTE

ASCENDENTE

ORIZONTALE

DESTINATIE INTERNE

EXTERNE

OBLIGATIVITA-TEA PENTRU BENEFICIAR

IMPERATIVE

NONIMPERATIVE

OBLIGATIVITA-TEA PENTRU BENEFICIAR

CULTURALE

TURISTICE

FINANCIARE

COMERCIALE

SPORTIVE

ALTELE

MODUL DE EVIDENłĂ

DE EVIDENłĂ CURENTĂ

STATISTICE

22

3.2.3 Circuitele informaŃionale Utilizarea informaŃiei în procesul de elaborare a actelor normative şi transmiterea acestora din urmă către unităŃile administrative locale, spre execuŃie implică un circuit informaŃional.

Circuitul informaŃional desemnează itinerarul parcurs de informaŃii de la locul culegerii până la locul utilizării sau stocării acestora.

Printre factorii ce condiŃionează funcŃionalitatea sistemului informaŃional al firmei se numără lungimea şi debitul informaŃional aferente circuitul informaŃional.

Lungimea circuitului informaŃional este determinată de o serie de factori, printre care cei mai importanŃi sunt: scopul informaŃiei vehiculate, poziŃia în structura organizatorică a centrilor emiŃători şi receptori, viteza de prelucrare a datelor, capacitatea canalelor de comunicaŃii.

Cu cât lungimea canalelor de circulaŃie a informaŃiilor este mai mică cu atât fluxul informaŃional va fi mai operativ.

Debitul informaŃional reprezintă cantitatea de informaŃii ce poate fi transportată într-o unitate de timp printr-un circuit informaŃional.

O altă cerinŃă a circuitelor informaŃionale este ca acestea să fie directe, în sensul evitării la maximum la punctelor intermediare de trecere, ceea ce determină atât creşterea vitezei de vehiculare a informaŃiilor, cât şi diminuarea apariŃiei deficienŃelor informaŃionale.

Totodată, circuitele informaŃionale trebuie să fie cât mai scurte, evitând prelungirea în aval şi în amonte de beneficiari informaŃionali vizaŃi.

Circuitele informaŃionale iau naştere atât în interiorul organizaŃiei, cât şi între aceasta şi mediul extern.

Practic, se creează canale informaŃionale, mai mult sau mai puŃin complexe, atât între compartimentele funcŃionale aflate pe acelaşi nivel în structura organizatorică, cât şi între cele situate pe niveluri diferite. EficienŃa cu care sunt proiectate aceste legături condiŃionează în mod direct calitatea întregului proces de informare în cadrul organizaŃiei, fapt care are profunde implicaŃii în viteza, calitatea şi oportunitatea informaŃiei.

3.2.4 Fluxul informaŃional - reprezintă cantitatea de informaŃii care este vehiculată între emiŃător şi beneficiar pe circuitul informaŃional.

Deosebirea fundamentală dintre acestea este dată de anunite caracteristici, respectiv – lungime, cantitate de informaŃii vehiculată, cost al transmiterii.

Managerul poate fi emiŃătorul sau beneficiarul unor informaŃii a căror circulaŃie se asigură prin mai multe tipuri de fluxuri şi circuite informaŃionale.

Caracteristicile principale ale unui flux informaŃional sunt date de următoarele elemente: - existenŃa lui presupune operaŃii de înregistrare, prelucrare, transmitere şi staŃionare; - solicită prestabilirea, prin intermediul structurii organizaŃionale, a punctelor de emisie şi recepŃie; - punctele de emisie şi recepŃie pot fi comune mai multor categorii de fluxuri informaŃionale care parcurg trasee diferite şi cumulează circuite informaŃionale diferite; - exprimarea fluxului informaŃional se face indicând, în ordinea apariŃiei, fie compartimentele, fie funcŃiile angajaŃilor care emit şi recepŃionează date şi informaŃii.

Fluxul informaŃional este caracterizat de următorii parametri: - viteza de deplasare, care este condiŃionată de densitate, configuraŃia circuitelor informaŃionale şi numărul de puncte de staŃionare-prelucrare; - conŃinutul, care este dat de modul de grupare a datelor, informaŃiilor şi deciziilor necesare realizării unor obiective pe diferiŃi suporŃi informaŃionali;

23

- frecvenŃa, determinată de periodicitatea cu care se emit şi se recepŃionează datele şi informaŃiile; - configuraŃia, dată de direcŃia de vehiculare şi de modul de plasare a punctelor de emisie-recepŃie.

In ceea ce priveşte tipologia fluxurilor informaŃionale, există o gamă largă de criterii după care pot fi clasificate.

Dacă se au în vedere direcŃia şi caracteristicile organizatorice ale extremităŃilor implicate, respectiv furnizori şi beneficiari, fluxurile şi circuitele informaŃionale pot fi4:

a) Verticale – stabilite între posturi sau compartimente amplasate pe niveluri ierarhice diferite, între care există relaŃii de subordonare nemijlocită şi care permit vehicularea de informaŃii ascendente şi descendente. Fundamentul organizatoric este reprezentat de relaŃiile ierarhice.

b) Orizontale – regăsite între posturi şi compartimente situate pe acelaşi nivel ierarhic, ce facilitează circulaŃia de informaŃii orizontale. Fundamentul organizatoric este reprezentat de relaŃiile de cooperare sau funcŃionale.

c) Oblice – se stabilesc între posturi sau compartimente situate pe niveluri ierarhice diferite, între care nu există relaŃii de subordonare nemijlocită şi care permit vehicularea de informaŃii ascendente şi descendente. Fundamentul organizatoric este reprezentat de relaŃiile funcŃionale, de stat major sau control.

După frecvenŃa producerii, fluxurile şi circuitele informaŃionale sunt: a) Periodice – repetate la anumite intervale de timp, funcŃie de periodicitatea proceselor

de muncă. Acestea predomină predomină în cadrul organizaŃiilor ca urmare a caracterului ciclic al proceselor de muncă şi manageriale.

b) Ocazionale – ce au o frecvenŃă aleatoare, funcŃie de apariŃia şi manifestarea anumitor situaŃii inedite, endogene sau exogene, în care este implicată firma.

După conŃinutul acestora se disting:

- fluxuri informaŃionale omogene; - fluxuri informaŃionale eterogene.

Figura 3.4 Tipuri de fluxuri informaŃionale potrivit criteriului „ConŃinut”

4 Verboncu I., Michael Zalman – „Management şi performanŃe”, Ed. Universitară, Bucureşti, 2005, pag 29

- includ circuite diferite, ocazionale şi periodice; - vehiculează informaŃii complexe, analitice şi sintetice; - servesc unor obiective complexe şi cu grad ridicat de dificultate.

- sunt specifice anumitor activităŃi sau funcŃii; - includ circuite permanente sau periodice; - servesc realizării unor obiective derivate de gradul I şi II.

Omogene Eterogene

24

3.2.5 Procedurile informaŃionale O componentă a sistemului informaŃional ce tinde să dobândească un rol preponderent în

organizaŃiile moderne o reprezintă procedurile informaŃionale. Procedurile informaŃionale cuprind elementele referitoare la modalităŃile de culegere,

înregistrare, transmitere, prelucrare şi arhivare a informaŃiilor, cu precizarea operaŃiilor de efectuat şi a succesiunii lor, a suporŃilor, formulelor, modelelor şi mijloacelor de tratare a informaŃiilor folosite.

Calitatea acestei componente este condiŃionată de modul de utilizare a tehnologiilor informatice moderne, care permit punerea la dispoziŃia utilizatorilor, a unor aplicaŃii informatice cu interfeŃe „prietenoase” şi facile. Această componentă a sistemului informaŃional se distinge prin câteva însuşiri esenŃiale5, care îi conferă utilitate şi importanŃă în cadrul acestuia.

Caracteristici

Figura 3.5 Principalele caracteristici ale procedurilor informaŃionale

Una dintre caracteristicile procedurilor informaŃionale se referă la caracterul detaliat al acestora. Prin proceduri se stabilesc, în primul rând, suporŃii de informaŃii utilizaŃi, adică materialele folosite pentru consemnarea lor şi caracteristicile acestora.

Insă, procedurile informaŃionale nu se reduc la stabilirea suporŃilor informaŃionali. In cadrul acestora se include fixarea succesiunii tratării informaŃiilor, precum şi operaŃiile pe care acestea le suporta, modelele şi formulele de calcul utilizate.

De asemenea, prin intermediul procedurilor informaŃionale se prevăd şi mijloacele utilizate pentru a culege, înregistra, transmite, prelucra şi arhiva informaŃiile.

Trebuie subliniat faptul ca în determinarea elementelor menŃionate, care constituie conŃinutul principal al procedurilor informaŃionale, se porneşte de la finalitatea informaŃiilor. De aici decurge şi rolul primordial al managementului organizaŃiei, cel mai în măsura să precizeze obiectivele şi sarcinile la a căror realizare trebuie să concure informaŃiile şi, implicit, cerinŃele vizavi de acestea, în funcŃie de care informaticienii organizaŃiei determină procedurile informaŃionale corespunzătoare.

O altă determinantă a procedurilor informaŃionale este adoptarea de către întreprinderile moderne a unor prodeduri din ce în ce mai sofisticate.

Procedurile informaŃionale se caracterizează totdată şi printr-un grad ridicat de

formalizare, un accent deosebit având în acest sens codificarea, tipizarea şi standardizarea

5 Angot H. – „Systeme d’information de l’entreprise, Ed. De Boeck University, 1999, pag 81

Detaliate Economice

Sofisticate OperaŃionale

Formalizate Informatizate

25

informaŃiilor şi situaŃiilor informaŃionale, astfel încât să se faciliteze integrarea lor pe verticala sistemului de management şi folosirea computerelor.

Din caracteristicile de mai sus derivă a patra calitate a procedurilor informaŃionale, şi anume economicitatea sporită a acestora.

La amplificarea eficacităŃii procedurilor informaŃionale contribuie sensibil şi aplicarea unor principii relativ simple, dar foarte pretenŃioase, cum ar fi principiul excepŃiilor, principiul priorităŃii, în condiŃiile ieftinirii vertiginoase a costurilor legate de achiziŃionarea şi/sau accesul la tehnica modernă de tratare a informaŃiilor.

Procedurilor informaŃionale le este propriu şi un puternic caracter operaŃional, o tratare rapidă a informaŃiei. Această calitate este determinată în mod special de aportul bazelor de date, al băncilor de informaŃii, al programelor expert, iar implicaŃiile sale pozitive sunt apreciabile atât în planul deciziei, cât şi în planul acŃiunii din cadrul organizaŃiei.

In legătura cu formalizarea ridicată a procedurilor informaŃionale trebuie menŃionată şi informatizarea lor accentuată.

Valorificand imensele posibilităŃi oferite de tehnica electronică de calcul, s-au pus la punct numeroase proceduri informaŃionale computerizate. TendinŃa actuală este ca aceste proceduri să cuprindă într-o viziune integrată tratări complexe, de multiple categorii de informaŃii interconectate.

3.2.6 Mijloace de tratare a informaŃiilor

Mijloacele de tratare a informaŃiilor reunesc suporturile fizice şi cele logice prin care sunt

asigurate procesele de culegere, prelucrare, transmitere, stocare a informaŃiei, în vederea obŃinerii rezultatelor dorite.

Numărul, structura şi performanŃele tehnice şi funcŃionale ale mijloacelor de tratare a informaŃiilor condiŃionează într-o măsura apreciabilă performanŃele sistemului informaŃional6.

In mod evident, această componentă este deosebit de dinamică, fiind influenŃată permanent atât de evoluŃia echipamentelor de calcul, cât şi de apariŃia unor noi software-uri de bază sau de aplicaŃie.

In cadrul organizaŃiilor publice contemporane se utilizează o gamă largă de mijloace de tratare a informaŃiilor, care se clasifică în funcŃie de performanŃele tehnice şi de gradul de intervenŃie a omului, astfel:

6 Radu I., Ursăcescu M., IoniŃă F. – „Informatică pentru managementul firmei”, Ed. Tribuna Economică, Bucureşti, 2001, pag 68

26

Tabelul 3.1 Nr. crt.

Categoria de mijloace

Sfera de cuprindere

Principalele caracteristici

1.

Manuale - instrumente clasice - maşina de dactilografiat - maşina de calcul manual

- intrarea manuală a informaŃiilor - absenŃa memoriei interne sau memorie foarte limitată - ieşirea informaŃiilor pe hârtie în unul sau mai multe exemplare - posibilităŃi de programare foarte reduse sau absenŃa lor - producerea a numeroase greşeli - viteza redusă de tratare a informaŃiilor - uşurinŃa identificării greşelilor - cost relativ scăzut

2.

Mecanizate

- echipamente mecanografice

- utilizarea carterlei ca suport material pentru informaŃii - existenŃa unei memorii interne limitate - ieşirea informaŃiilor consemnate pe hărtie în unul sau mai multe exemplare - viteza de prelucrare mai mare decât la mijloacele manuale, dar totuşi redusă - imposibilitatea utilizării de modele complexe, cu un număr mare de variabile - costuri mai reduse decât la precedentele, mijloace de tratare a informaŃiilor, relativ modeste

3. Automati- zate

- computere - servere

- purtători de informaŃii evoluaŃi - colectarea şi transmiterea automată a datelor - memorie internă puternică - posibilităŃi de stocare a datelor în memoria auxiliară nelimitate - viteza de prelucrare foarte mare - siguranŃa în calcule - posibilităŃi de utilizare a unor modele complexe, cu un număr mare de variabile - programe evoluate - cost apreciabil, dar în continuă scădere

Referitor la categoriile de mijloace de tratare a informaŃiei prezentate mai sus, trebuie

menŃionat că acelea mecanizate sunt pe cale de dispariŃie. Progresele înregistrate de mijloacele automatizate, în condiŃiile diminuării substanŃiale a costurilor, au făcut caduce mijloacele mecanizate.

Pentru managerii organizaŃiilor publice, una din problemele cele mai dificile în plan informaŃional este asigurarea în permanenŃă de mijloace de tratare a informaŃiei cu parametrii tehnici şi economici la nivelul ultimelor produse ale tehnicii electronice de calcul.

Ritmul de înnoire în acest domeniu este deosebit de alert, apariŃia de noi produse realizându-se uneori la intervale de câteva luni, ridicând numeroase probleme de cunoaştere, decizie şi costuri pentru manageri.

27

Intr-o măsura crescândă, capacitatea managerilor de a asigura accesul la cele mai recente şi performante produse hard şi soft condiŃionează capacitatea competitivă a organizaŃiei respective.

3.3 FuncŃiile sistemului informaŃional al organizaŃiilor publice În vederea satisfacerii nevoilor sociale ale membrilor societăŃii, a furnizării de servicii

publice în anumite condiŃii, nu sunt suficiente doar resursele umane, materiale şi tehnice, este necesar totodată un contact permanent cu realitatea din mediul social, pe care îl serveşte managementul organizaŃiilor publice.

Ca urmare, sistemul informaŃional al instituŃiilor publice îndeplineşte următoarele funcŃii, conform figurii 3.6:

Figura 3.6 Principalele funcŃii ale sistemului informaŃional al instituŃiilor publice

Prima dintre acestea, funcŃia decizională, exprimă menirea sistemului informaŃional de a

asigura elementele informaŃionale necesare fundamentării actelor administrative luării tuturor categoriilor de decizii administrative.

În fond, decizia administrativă este rezultatul unui proces amplu de culegere, înregistrare, transmitere şi prelucrare a informaŃiilor. Fără informaŃii, mijloace de tratare a acestora, fără fluxurile şi circuitele informaŃionale descrise de circulaŃia informŃiilor în sistemul administrativ nu se poate vorbi de condiŃii minime pentru fundamentarea unor decizii administrative eficiente şi a unor acte normative care să contribuie la crearea unui cadru corespunzător aplicării deciziilor, desfăşurării activităŃii în instituŃiile publice şi în societate, în general.

Concomitent, sistemul informaŃional are drept scop declanşarea mulŃimii de acŃiuni

necesare realizării obiectivelor organizaŃiei – adică funcŃia operaŃională. Prin această funcŃie, sistemul informaŃional asigură operaŃionalizarea deciziilor, metodelor manageriale, realizarea obiectivelor cuprinse în strategia organizaŃiei.

Cu alte cuvinte, sistemul informaŃional al organizaŃiilor publice asigură operaŃionalizarea actelor administrative: legi, decrete, hotărâri şi a tuturor deciziilor administrative.

Prin urmare, totalitatea datelor, informaŃiilor care circulă în sistemul informaŃional al administraŃiei publice, circuitele şi fluxurile informaŃionale existente contribuie în mod decisiv atât la înŃelegerea corectă a conŃinutului unui act normativ sau al unei decizii administrative, cât mai ales la aplicarea acestora.

FuncŃii

EducaŃională

Decizională

Documentare OperaŃională

28

Din punct de vedere practic, sistemului informaŃional din administraŃia publică influenŃează în mare măsură desfăşuarea activităŃilor implicate în executarea sarcinilor cu care au fost investiŃi funcŃionarii publici şi în aplicarea unor acte normative şi/sau decizii administrative.

Proliferarea organizaŃiilor care învaŃă, adică a acelor organizaŃii în care însuşirea intensă de cunoştinŃe este preocuparea permanentă la nivel de organizaŃie, compartimente şi titulari de posturi, cu efecte directe în planul performanŃelor, a dus la conturarea funcŃiei educaŃionale a sistemului informaŃional.

În conceperea componentelor sale şi în funcŃionarea sa, se are în vedere asigurarea de informaŃii cu caracter formativ şi tratarea lor de o asemenea manieră încât să determine o creştere a efectelor educaŃionale în plan individual şi organizaŃional.

În acest context, trecerea la firma bazată pe cunoştinŃe, este posibilă numai prin exercitarea intensă a funcŃiei educaŃionale a sistemului informaŃional.

FuncŃia de documentare a sistemului informaŃional exprimă menirea sa gnoseologică, în virtutea căreia se înregistrează o serie de informaŃii ce servesc îmbogăŃirii cunoştinŃelor personalului ave şi implicit, deciziile administrative derivate din acesta.

Astfel, punctul de vedere susŃinut de majoritatea specialiştilor în domeniu, potrivit căruia sistemului informaŃional managementului public se reduce la activitatea de documentare, reprezintă în accepŃiunea acestora una dintre cele mai importante funcŃii a sistemului informaŃional.

În realizarea acestor funcŃii, sistemul informaŃional este confruntat cu probleme foarte complexe, dată fiind tripla dimensiune a informaŃiilor7.

InformaŃiile au o dimensiune individuală, în sensul că ele condiŃionează într-o proporŃie apreciabilă potenŃialul şi realizarea aspiraŃiilor personale ale salariaŃilor.

InformaŃiile au o dimensiune organizaŃională, în sensul că reprezintă o premisă indispensabilă pentru stabilirea şi finalizarea obiectivelor organizaŃiei de către acŃionari şi manageri.

De asemenea, informaŃiile au o dimensiune socială ce decurge din rolul lor în exercitarea drepturilor şi responsabilităŃilor salariaŃilor din cadrul organizaŃiei în calitate de cetăŃeni.

Cunoaşterea şi luarea în considerare a multidimensionalităŃii informaŃiilor este esenŃială pentru realizarea la un nivel corespunzător a celor patru funcŃii ale sistemului informaŃional. Neglijarea, fie şi parŃială, a uneia din cele trei dimensiuni ale informaŃiei se reflectă mai devreme sau mai târziu în diminuarea performanŃelor organizaŃiei, concomitent cu existenŃa unui climat de muncă necorespunzător.

În concluzie, sistemul informaŃional constituie un subsistem de bază al managementului organizaŃiei, ce realizează multiple funcŃii, prezentând o dinamică accentuată.

În contextul trecerii la economia bazată pe cunoştinŃe şi ale continuării schimbărilor revoluŃionare în domeniul informaticii, sistemul informaŃional devine din ce în ce mai important şi condiŃionant pentru supravieŃuirea şi performanŃele organizaŃiilor în toate domeniile.

7 Takeuki H., Nonaka I. – „The Knowledge – Creating Company”, Oxford University, 1995, pag 184

29

3.4 Principiile sistemului informaŃional al organizaŃiilor publice Sistemul informaŃional în instituŃiile publice se fundamentează pe un ansamblu de principii care permit realizarea funcŃiilor sale specifice. 3.4.1 Principiul conceperii şi restructurării sistemului informaŃional potrivit cerinŃelor managementului unei instituŃii publice Conceperea şi raŃionalizarea sistemului informaŃional se fundamentează pe cerinŃele specifice managementului unei instituŃii publice caresunt strâns corelate cu sistemele de nevoi, respectiv de interese ale societăŃii. RaŃiunea existenŃei sistemului informaŃional o reprezintă asigurarea bazei informaŃionale necesare pentru derularea eficientă atât a proceselor de management, cât şi de execuŃie în cadrul unei instituŃii publice sau a sistemului administrativ în ansamblul său. 3.4.2 Principiul corelării strânse a sistemului informaŃional cu organizarea structurală şi cu sistemul decizional din instituŃiile publice care compun sistemul administrativ şi nu numai În proiectarea structurilor organizatorice specifice instituŃiilor publice din Ńara noastră, trebuie să se Ńină seama de faptul că fiecare componentă a sistemului reprezintă şi un emiŃător şi un beneficiar de informaŃii, că tipurile de relaŃii organizatorice, care apar între posturi, între compartimente, între instituŃii şi/sau autorităŃi ale administraŃiei publice descriu circuite informaŃionale. Fiecare componentă a sistemului dispune, pentru realizarea obiectivelor atribuite, de anumite mijloace de tratare a informaŃiilor şi trebuie să folosească anumite proceduri informaŃionale. 3.4.3 Principiul unităŃii metodologice de tratare a informaŃiilor În vederea asigurării compatibilităŃii între toate componentele sistemului informaŃional al administraŃiei publice este necesar ca modul de culegere şi prelucrare a informaŃiilor să fie unitar din punct de vedere metodologic. O asemenea abordare asigură sistemului informaŃional un plus de rigurozitate şi facilitează funcŃionalitatea sa. Tratarea unitară a informaŃiilor permite trecerea la prelucrarea automată a datelor. Aplicarea acestui principiu atrage apelarea la funcŃionarii publici specializaŃi în domeniul informatic. Respectarea principiului oferă sistemului informaŃional un plus de rigurozitate şi facilitează atât controlul conducerii asupra funcŃionării sale, schimbările în structura şi funcŃionarea sa, cât şi extinderea utilizării sistemelor automate de prelucrare a datelor, în sistemul administrativ. 3.4.4 Principiul concentrării asupra informaŃiilor esenŃiale Potrivit acestui principiu, informaŃiile trebuie transmise, ori de câte ori este posibil, selectiv, deoarece aceasta înseamnă economie de timp, resurse şi implicit operativitate în fundamentarea unor decizii şi/sau elaborarea unor documente administrative.

30

Mai mult decât atât, prin transmiterea informaŃiilor esenŃiale se asigură degrevarea sistemului informaŃional de informaŃii nerelevante, care afectează calitatea proceselor de înregistrare, transmitere şi prelucrare a informaŃiilor esenŃiale. 3.4.5 Principiul asigurării unui timp corespunzător de reacŃie componentelor sistemului administraŃiei publice Pornind de la premisa că desfăşurarea diverselor procese de muncă din sistemul administraŃiei publice reprezintă caracteristici temporale, este necesar ca şi viteza de reacŃie a componentelor sistemului să fie diferită. Prin urmare, şi timpii de culegere, vehiculare, prelucrare a informaŃiilor şi de fundamentare a documentelor administrative să fie diferenŃiaŃi. Aceasta se realizează în mod expres, prin utilizarea unor proceduri şi mijloace variate pentru tratarea informaŃiilor. 3.4.6 Principiul asigurării de maximum de informaŃii finale dintr-un fond limitat de informaŃii primare Este cunoscut faptul că cele mai importante documente administrative se fundamentează pe informaŃii finale. De aceea, se impune o eficientă valorificare şi prelucrare a informaŃiilor care provin de la nivelurile administraŃiei locale şi din alte surse. Actele normative emise de instituŃiile din administraŃia centrală se fundamentează pe informaŃii sintetice, îndeosebi finale, care sunt rezultatul unui proces amplu de documentare administrativă. 3.4.7 Principiul flexibilităŃii Presupune adaptarea continuă a parametrilor sistemului informaŃional din administraŃia publică la caracteristicile mediului extern. Este necesară în acest sens, o abordare modulară a sistemului informaŃional din administraŃie. Acesta ar facilita accesul rapid şi selectiv la informaŃiile relevante. De asemenea, este posibilă actualizarea permanentă a datelor şi informaŃiilor care compun sistemul la un moment dat. Principiul flexibilităŃii necesită o permanentă reacŃie a instituŃiilor din administraŃia publică, în special a celor din administraŃia locală faŃă de opiniile membrilor societăŃii şi adoptarea rapidă a deciziilor pe care le atrage sistemul de nevoi, interese şi preferinŃe ale populaŃiei. Este evidentă necesitatea alimentării sistemului informaŃional de la nivelul administraŃiei centrale cu informaŃii actualizate şi/sau rezultate din aplicarea, în timp, a unor acte normative. Actualizarea informaŃiilor are rolul de a atrage uneori chiar modificarea conŃinutului unui act normativ sau a unei decizii administrative elaborate anterior. 3.5 TendinŃe manifestate în sistemul informaŃional al organizaŃiilor publice Prezentăm în continuare câteva tendinŃe importante care se manifestă în sistemului informaŃional al managementului organizaŃiilor publice.

31

1. Utilizarea computerelor în reŃea care să permită accesul concomitent al mai multor utilizatori din diverse componente ale administraŃiei la categoriile de informaŃii dorite şi necesare. 2. Informatizarea integrată a activităŃilor din instituŃiile publice MenŃionăm apariŃia domeniului nou al informaticii administrative, care are o deosebită utilitate practică. Informatica poate şi trebuie să contribuie la creşterea eficienŃei schimbului de informaŃii, deoarece se concretizează în sisteme de transmisie rapidă, de codificare şi decodificare a informaŃiilor, programe de depistare automată a erorilor, limbaje simbolice, tanslatoare automate. 3. Accentuarea caracterului previzional anticipativ al sistemului informaŃional din administraŃia publică Sistemul informaŃional, prin fondul de informaŃii de care dispune şi cu ajutorul tehnicii moderne de evidenŃă, prelucrare şi transmitere a datelor şi informaŃiilor, trebuie să asigure un timp minim necesar de răspuns la nevoile viitoare ale membrilor societăŃii, la satisfacerea interesului public. TendinŃa influenŃează calitatea deciziilor administrative adoptate, pemite o mai bună corelare a conŃinutului lor cu realitatea din unitatea administrativ-teritorială unde urmează a fi aplicate, accelerează procesul de executare a acestora şi implicit de realizare a obiectivului fundamental al managementului public – creşterea calităŃii serviciilor publice şi satisfacerea interesului public general.

32

CAPITOLUL IV

ABORDĂRI CONCEPTUALE PRIVIND SUBSISTEMUL DECIZIONAL LA NIVELUL ORGANIZAłIILOR PUBLICE

4.1 Decizia administrativă – concept şi categorii de decidenŃi

Adaptarea instituŃiilor publice la sistemul de nevoi se realizeaza prin intermediul activităŃii managerilor publici şi este rezultatul fundamentării aplicării deciziilor administrative.

Orice activitate umană, presupune în mod prealabil fundamentarea, în luarea unei decizii. Fiecare acŃiune serveşte la realizarea unui scop bine determinat. Pentru atingerea scopului există mai multe modalităŃi de acŃiune, care descriu diferite variante decizionale.

În managementul public, deciziile administrative sunt adoptate atât de către reprezentanŃi numiŃi şi/sau aleşi din instituŃiile administraŃiei de stat, cât şi de către funcŃionari publici de conducere şi/sau execuŃie din instituŃiile publice.

Decizia administrativă poate fi definită ca un proces complex de alegere a unei variante decizionale din mai multe posibile, în vederea realizarii unui obiectiv al

administraŃiei publice şi/sau instituŃiilor publice care influenŃeaza activitatea a cel puŃin unei alte persoane fizice sau juridice din sistem, a sistemului administrativ în ansamblul lui sau a

societăŃii , în general. Decizia administrativă poate fi definită şi ca o manifestare de voinŃă a conducerii unei

instituŃii a administraŃiei de stat, constând într-o opŃiune, în vederea realizarii unui scop. Particularitati ale deciziei administrative :

Este determinata de obiectivele managementului public si de cadrul normativ ; Este rezultatul colaborarii intre functionari publici de conducere si executie reprezentanti alesi si/sau numiti din institutiile publice si cetateni ; Implica un volum mare de munca ; Presupune derularea unui proces decizional care cuprinde mai multe etape ; Este avizata de una sau mai multe persoane fizice si/sau juridice ; Este rezultatul colaborarii mai multor persoane (titulari de posturi/functii publice de conducere/executie, reprezentanti numiti si/sau alesi si cetateni) ; Implica responsabilitatea uneia si/sau mai multor persoane titulare ale unor posturi/functii publice in administratie ; a reprezentantilor alesi si/sau numiti si a cetatenilor.

Orice decizie administrativă trebuie să răspundă următoarelor cerinŃe :

1. Să fie fundamentată ştiinŃific În procesul decizional din cadrul instituŃiei publice, pentru a asigura integrarea eficientă a activităŃilor, este necesară luarea în considerare a intereselor cetăŃenilor şi influenŃa celorlalte categorii de factori, pe baza studierii modalităŃilor concret-istorice de manifestare în perioada actuală şi în viitor.

2. Să fie fundamentată din punct de vedere legislativ O decizie administrativăeste determinată şi determină cadrul legislativ. 3. Să aibă caracter realist

Aceasta presupune rezolvarea unor situaŃii prin fundamentarea unei decizii administrative care implică în prealabil o evaluare cât mai completă a situaŃiei de fapt, respectiv a contextului naŃional şi/sau a particularităŃilor înregistrate în unitatea administrativ-teritorială unde urmează a fi aplicată. În acest sens, se recomandă luarea în considerare a problemelor specifice zonei şi prin urmare a intereselor sociale generale locale.

33

4. Să intervină în timp util Pentru fiecare decizie administrativă există o anumită perioadă determinată în care

decizia trebuie fundamentată şi aplicată pentru a putea fi satisfacute anumite interese sociale, generale şi/sau specifice. Pentru ca deciziile să poată fi adoptate în perioada optimă de timp, este necesară o previzionare a schimbărilor sociale, a mutaŃiilor care pot interveni în timp în sistemul nevoilor sociale, dar şi în mediul internaŃional.

5. Să fie integrată în ansamblul deciziilor administrative adoptate anterior Presupune luarea în considerare de către decidenŃi a conŃinutului deciziilor deja

adoptate pentru a nu interveni suprapuneri sau, dimpotrivă, contradicŃii. 6. Să fie oportună

Pentru ca o decizie administrativă să contribuie pe deplin la realizarea scopului pentru care a fost emisă este necesar ca managerul public şi/sau reprezentantul ales/numit să cunoască situaŃia, respectiv conjunctura care a declanşat procesul decizional şi perioada propice pentru fundamentarea şi executarea acesteia. Această condiŃie de bază a oportunităŃii deciziei administrative ridică o problemă de cea mai mare însemnătate, anume, cine este cel mai competent să sesizeze momentul potrivit pentru adoptarea deciziei administrative.

În ceea ce priveşte competenŃa pentru adoptarea unei decizii administrative, după părerea noastră, este recomandabil ca problemele diferitelor colectivităŃi să fie rezolvate de către organele administraŃiei locale prin adoptarea deciziilor administrative corespunzătoare, iar cadrul general, format din acte normative generale şi specifice, să fie fundamentat la nivelul administraŃiei centrale, în urma consultărilor directe cu reprezentanŃii de la nivel local.

7. Să fie finalizată Implică trecerea imediată la executarea deciziei administrative şi urmărirea aplicării

acesteia. 4.2 Tipologia deciziilor adoptate în organizaŃiile publice

Există o tipologie a deciziilor, determinată de specificul acestui domeniu distinct pe care îl reprezintă managementul public din administraŃie.

1. După situaŃia concretă la care se referă :

a) Decizii normative, care se fundamentează în situaŃiile cu caracter de generalitate şi se regăsesc în conŃinutul diferitelor acte normative, integrate în cadrul general al managementului public; de obicei aceste decizii sunt rezultatul efortului comun al mai multor funcŃionari publici şi reprezentanŃi alesi şi apar sub forma actelor normative ;

b) Decizii specifice, care se fundamentează în situaŃii concrete particulare de către funcŃionari publici şi/sau reprezentanŃi care au competenŃe decizionale şi responsabilităŃi în acest sens.

2. După nivelul ierarhic pe care se află decidentul :

a) Decizii de nivel superior; b) Decizii de nivel mediu; c) Decizii de nivel inferior.

34

Figura 4.1 Tipologia deciziilor administrative

CRITERIUL Tipul deciziilor administrative

SITUAłIA CONCRETĂ LA

CARE SE REFERĂ

DECIZII NORMATIVE

DECIZII SPECIFICE

ORIZONTUL DE TIMP

DECIZII PE TERMEN LUNG

DECIZII PE TERMEN MEDIU

DECIZII CURENTE

FRECVENłA ADOPTĂRII

DECIZII PERIODICE

DECIZII ALEATOARE

DECIZII UNICE AMPLOAREA

SFEREI DECIZIONALE A DECIDENTULUI

DECIZII INTEGRATE

DECIZII AVIZATE

NUMĂRUL PERSOANELOR PARTICIPANTE

LA FUNDAMENTARE

DECIZII INDIVIDUALE

DECIZII DE GRUP

CONłINUTULUI DECIZII DETERMINATE DE

CEREREA DE SERVICII

DECIZII GENERALE

DECIZII NOMINALE

DECIZII DETERMINATE DE SCHIMBĂRI ÎN STRUCTURĂ

COMPETENłEI DECIDENTULUI

DECIZII EXECUTORII

DECIZII DE ADMINISTRARE

DECIZII PE TERMEN NELIMITAT

NIVELUL IERARHIC

DECIZII DE NIVEL SUPERIOR

DECIZII DE NIVEL MEDIU

DECIZII DE NIVEL INFERIOR

35

3. După orizontul de timp la care se referă : a) Decizii administrative pe termen nelimitat şi în această categorie sunt

incluse deciziile fundamentate la nivel de parlament şi guvern care îmbracă forma legilor, hotărârilor de guvern, ordonanŃelor de urgenŃă etc.

b) Decizii pe termen lung, fundamentate la nivel administraŃiei centrale şi locale.

c) Decizii pe termen mediu, fundamentate la nivel de guvern, dar şi la nivelul administraŃiei locale.

d) Decizii curente, fundamentate la toate nivelurile sistemului administrativ şi care vizează orizonturi scurte de timp.

e) Decizii administrative pe termen scurt. 4. Dupa frecvenŃa adoptării :

a) Decizii periodice; b) Decizii aleatorii; c) Decizii unice.

Aceste decizii se fundamentează atât la nivel central, cât şi la cel local al administraŃiei. 5. După amploarea sferei decizionale a decidentului :

a) Decizii integrale; b) Decizii avizate.

6. După numărul persoanelor participante la procesul de fundamentare : a) Decizii de grup; b) Decizii individuale.

7. Din punct de vedere al conŃinutului şi al modificărilor pe care le aduc în ordinea juridică se disting:

a) Decizii generale; b) Decizii nominale; c) Decizii determinate de cererea de servicii publice; d) Decizii determinate de schimbarile in structura unei institutii publice.

8. Din punct de vedere al competenŃei decidentului: a) Decizii executorii; b) Decizii de administrare.

ParticipanŃii la decizia administrativă

Abordarea procesului decizional în sistemul administrativ, aşa cum am arătat mai sus, presupune luarea în considerare a particularităŃilor derivate din specificul domeniului de activitate al instituŃiilor publice.

Figura 4.2 ParticipanŃii la decizia administrativă

FUNCłIONARI PUBLICI

PARTICIPANłI LA

PREGĂTIREA DECIZIILOR

DE DECIZIE PARTICIPANłI LA

EXECUTAREA DECIZIILOR

36

Prin urmare, este posibilă delimitarea a 2 categorii de participanŃi la fundamentarea şi adoptarea deciziilor administrative, în funcŃie de :

1. Modul de implicare ; 2. Nivelul administrativ-poziŃia în structura organizatorică.

1. După modul de implicare în procesul decizional sunt:

a. FuncŃionari publici implicaŃi direct (funcŃionari publici cu funcŃii publice de conducere şi execuŃie) ;

b. FuncŃionari publici implicaŃi indirect (functionari publici de execuŃie); c. CetăŃenii consultaŃi şi/sau specialişti implicaŃi direct şi/sau indirect.

De la început trebuie făcută distincŃia între funcŃionarii publici care decid şi cei care

sunt doar consultaŃi atunci când se adoptă o decizie administrativă. Chiar dacă nu au participat în mod direct la adoptarea deciziei administrative,

persoanele consultate nu sunt exceptate de la răspundere, prin urmare nu sunt exonerate de responsabilitate în ceea ce priveşte decizia administrativă respectivă.

Răspunderea revine tuturor persoanelor care, într-un fel sau altul, au luat parte la adoptarea unei decizii administrative. Evident, gradul de răspundere este diferit, de la caz la caz, în funcŃie de contribuŃia fiecărei persoane la forma finală avizată ulterior.

2. În funcŃie de nivelul administrativ pe care se situează în structură, funcŃionarii

publici din sistemul administrativ implicaŃi în fundamentarea deciziilor administrative pot fi grupaŃi în doua catergorii:

� FuncŃionari publici din administraŃia centrală şi reprezentanŃi aleşi/numiŃi ; � FuncŃionari publici din administraŃia locală şi reprezentanŃi aleşi/numiŃi.

Este evidentă, astfel, marea răspundere care revine persoanelor fără drept de decizie situate pe nivelurile inferioare, adică acelora care analizează în mod concret problemele apărute şi propun soluŃii pentru rezolvarea lor. Dintre acestea, ulterior se contureaza variantele decizionale.

În mod similar, persoanele cu drept de decizie, şi deŃinătoare ale unor funcŃii publice la nivelul mediu al administraŃiei, cât şi cele fără drept de decizie trebuie să aibă, de asemenea, cunoştinŃe corespunzătoare de specialitate şi o bună pregătire profesională, o temeinică şi exactă imagine asupra realităŃilor sociale, a necesităŃilor ce urmează a fi satisfacute, precum şi a posibilităŃilor materiale de satisfacere a acestora. Totodată, se recomandă a avea mult realism şi un dezvoltat spirit de discernământ, obiectivitate şi corectitudine în alegerea modalităŃilor de rezolvare a problemelor cu care sunt confruntate organele administraŃiei de stat şi/sau societatea românească.

Se poate afirma că într-o mare măsură performanŃele obŃinute în administraŃie depind de competenŃa managerială şi profesională din aparatul administrativ, dar şi de calitatea pregătirii tuturor funcŃionarilor publici antrenaŃi în procesul decizional pentru documentare, analiza, elaborarea variantelor decizionale şi/sau pentru fundamentarea deciziilor administrative.

CetăŃenii pot participa la adoptarea deciziilor administrative, atât prin prezenŃa lor în organele de conducere colective ale administraŃiei de stat, cât şi prin sugestiile şi propunerile pe care le înainteaza organelor administraŃiei de stat în vederea adoptării unor decizii pentru îmbunătăŃirea celor în curs de adoptare sau executate deja.

37

Participarea cetăŃenilor la adoptarea deciziilor administrative, fie în mod individual, fie într-un cadru instituŃionalizat, organizat, constituie o dovadă reală a dezvoltării continue a unui stat democratic, orientat spre cunoaşterea şi rezolvarea problemelor de stat şi sociale, politice şi economice ale societăŃii.

4.3 Adoptarea şi fundamentarea deciziilor administrative

1. IniŃierea deciziei administrative Această etapă constă în crearea unui cadru care să determine formularea unei decizii.

Cadrul este constituit din iniŃiativele decizionale. 2. Definirea obiectivului decizional şi a mijloacelor de realizare a acestuia Mai întâi este necesar să se stabilească în mod precis, nevoia socială care trebuie

satisfacută, modalităŃile şi mijloacele necesare pentru satisfacerea acesteia. Prin urmare, este evidentă determinarea obiectivului de înfăptuit, a scopului, a modalităŃilor şi mijloacelor corespunzătoare.

Pe parcursul procesului se va avea în vedere gradul de prioritate, adică urgenŃa satisfacerii unei anumite nevoi sociale.

3. Documentarea în vederea formulării deciziei administrative Adoptarea unei decizii administrative presupune un proces complex de culegere a unui

volum mare de informaŃii realiste. Cu cât acest proces este mai riguros şi mai detaliat cu atât va creşte şi calitatea deciziei.

4. Selectarea şi analiza informaŃiilor culese După ce s-a încheiat procesul de culegere a informaŃiilor urmează două activităŃi la fel

de importante: selectarea doar a informaŃiilor strict corelate cu obiectivul decizional şi

analiza acestora. 5. Conturarea şi analiza alternativelor decizionale EsenŃială în această etapa este conturarea unor soluŃii, variante clare bine fundamentate

pentru problema analizată. Aceste alternative trebuie să fie orientate asupra obiectivelor la realizarea cărora participă. De asemenea, se precizează resursele umane, materiale, financiare, informaŃionale atrase în aplicarea fiecărei alternative decizionale, dacă decizia implică elemente de cost.

6. Adoptarea deciziei Cunoscut fiind obiectivul decizional, în continuare se trece la alegerea variantei care

corespunde cel mai bine acestuia. Procesul este deosebit de complex şi presupune transmiterea propunerilor formulate-alternativelor decizionale-în timp util decidentilor pentru ca aceştia să le poata analiza şi să formuleze, fie alte variante, fie puncte de vedere pentru completarea materialelor rezultate în urma sedinŃelor de dezbatere atunci când acestea sunt discutate.

Pentru ca decizia să aibă eficienŃa dorită, este necesar ca la adoptarea ei sa se ia în considerare un număr cât mai mare de variabile implicate în situaŃia-problema care trebuie rezolvată.

38

7. Urmărirea aplicării şi respectării deciziei administrative

Aceasta se face de către persoane specializate sau de reprezentanŃii instituŃiilor publice, care exercită funcŃia de control în cadrul sistemului administraŃiei de stat la nivel central şi local. Ele urmăresc în mod expres modul în care se derulează procesele de aplicare a conŃinutului deciziei adoptate.

8. Formularea concluziilor rezultate după aplicarea deciziei administrative În procesul executării deciziilor administrative, este posibil să se constate ca o decizie

nu reuseşte să ofere cea mai bună rezolvare a nevoilor sociale sau obiectivelor instituŃiilor care au iniŃiat-o. Astfel, organul administraŃiei de stat poate modifica sau chiar anula decizia printr-o altă decizie care să corespundă noilor condiŃii. SituaŃiile de acest fel atrag însă costuri suplimentare, pe care societatea le suportă foarte greu.

Procesul de fundamentare a deciziilor administrative este deosebit de complex şi de durată, necesitând o permanentă legătură cu realitatea socială, cu obiectivele economice, sociale şi politice ale societăŃii în perioade distincte de timp.

39

CAPITOLUL V

METODE ŞI TEHNICI UTILIZATE ÎN MANAGEMENTUL PUBLIC

Desfăşurarea activităŃii în instituŃiile publice presupune utilizarea unui ansamblu de metode şi tehnici, care să permită realizarea obiectivelor stabilite la toate nivelurile administraŃiei. În procesul de exercitare a funcŃiilor managementului public, funcŃionarii publici cu funcŃii de conducere şi reprezentanŃii aleşi sau numiŃi se confruntă cu o largă varietate de nevoi sociale generale şi/sau specifice pentru satisfacerea cărora este necesară folosirea unor metode şi tehnici de management public generale şi specifice.

5.1. NoŃiunea de metodă

Metoda administrativă reprezintă o modalitate sau un ansamblu de modalităŃi care facilitează realizarea unor obiective ale instituŃiilor din administraŃia publică.

De asemenea, metoda administrativă reprezintă un instrument utilizat de funcŃionarii publici, pentru a realiza sistemul de obiective al instituŃiei în care îşi desfăşoară activitatea.

În managementul public se aplică o serie de metode şi tehnici specifice alături de cele care se regăsesc şi în alte domenii ale ştiinŃei.

Metoda administrativă presupune un mod organizat de gândire şi acŃiune în vederea obŃinerii unor rezultate maxime cu eforturi minime.

5.2. Tipologia metodelor utilizate în managementul public

În funcŃie de obiectivele urmărite, metodele aplicate în administraŃia de stat sunt grupate în 3 categorii, aşa cum reiese din figura 5.1:

1. Metode de executare; 2. Metode de organizare şi funcŃionare; 3. Metode de cercetare.

40

Figura 5.1 Principalele metode utilizate în managementul public

5.2.1. Metodele de executare

În accepŃiunea noastră metodele din această categorie sunt de fapt diverse forme de exercitare a funcŃiei de motivare a managementului public, se face distincŃie între metodele aplicate în sistemul administraŃiei publice din diferite tipuri de state.

În categoria metodelor de executare sunt cuprinse: � Metoda constrângerii; � Metoda convingerii; � Metoda cointeresării.

5.2.1.1. Metoda constrângerii

Se aplică în mod expres în statele totalitare, care au fost transformate în instrumente de

dominare de către o minoritate socială privilegiată asupra majorităŃii societăŃii, lipsită de drepturi şi asuprită. În statele nedemocratice, metoda constrângerii este principala metoda de asigurare a executării deciziilor administrative, a actelor organelor statului, în general.

5.2.1.2. Metoda convingerii

În Ńările democratice în care organele de stat apără şi promoveaza interesele cetăŃenilor

şi acŃionează cu consecvenŃă pentru creşterea bunăstării materiale şi spirituale a membrilor societăŃii este folosită metoda convingerii.

METODE

EXECUTARE ORGANIZARE ŞI FUNCłIONARE

CERCETARE

� Constrângerea � Convingerea � Cointeresarea

� Organizarea ştiinŃifică

� ŞedinŃa � Conducerea

eficientă � Valorificarea

experienŃei în muncă

� Structurarea

� Analiza diagnostic

� Simularea � Diagrama cauză – efect � Altele

41

În statele în care se foloseşte cu precădere metoda convingerii, deciziile administrative, actele organelor statului sunt respectate şi executate de bunăvoie de către funcŃionarii publici şi de membrii societăŃii, conştienŃi fiind că prin aceasta acŃioneaza în propriul lor interes.

ConsecinŃa firească a unei astfel de situaŃii o constituie faptul că, în statele democratice, principala şi cea mai frecvent folosită metodă de executare a actelor organelor de stat este metoda convingerii.

5.2.1.3. Metoda cointeresării

Statul poate să utilizeze şi alte metode pentru a determina funcŃionarii publici şi

cetăŃenii să-şi îndeplinească obligaŃiile ce le revin, iar personalul implicat în sistemul administraŃiei să fie eficace.

Astfel, se pot acorda recompense materiale pentru realizări deosebite în propria activitate. Stimulentele folosite amplifică gradul de cointeresare a funcŃionarilor publici, în special. Metoda cointeresării presupune elaborarea unor sisteme de indicatori pentru sensibilizarea angajaŃilor instituŃiilor publice faŃă de realizarea intereselor publice generale.

5.2.2. Metodele de organizare şi funcŃionare

Din această categorie fac parte cinci metode cunoscute în literatura de specialitate ca

instrumente folosite în procesul de organizare a activităŃii desfăşurate în cadrul instituŃiilor administraŃiei publice. Prin metodele de organizare şi funcŃionare folosite în administraŃia de stat prezentăm în continuare:

• Metoda organizării raŃionale a activităŃilor administrative; • Metoda şedinŃei; • Metoda conducerii eficiente; • Metoda valorificării experienŃei în muncă; • Metoda structurării corespunzătoare a programului funcŃionarilor publici.

Considerăm oportună o precizare referitoare la metodele din această categorie. Cu

excepŃia metodei sedinŃei, care, după părerea noastră, constituie principala metodă folosită în sistemul administraŃiei publice de către funcŃionarii publici situaŃi pe diferite niveluri ierarhice, toate celelalte descriu de fapt câteva proceduri şi activităŃi prin care obiectivele administraŃiei publice pot fi realizate.

5.2.2.1. Metoda organizării raŃionale a activităŃilor administrative

Această metodă descrie, de fapt, modul în care activităŃile administrative trebuie să se

desfăşoare pentru a servi realizării obiectivelor managementului public. Metoda presupune conceperea unui plan de activitate, care să fie orientat, pe de o parte,

către realizarea obiectivelor sociale şi pe de altă parte, să detalieze, la nivelul instituŃiilor administrative, o serie de activităŃi menite să susŃina îndeplinirea misiunii sociale a managementului public.

Metoda organizării raŃionale a activităŃii administrative presupune conceperea unor planuri de activitate pe ansamblul sistemului administrativ şi a unor planuri de detaliu pentru fiecare instituŃie publică.

42

5.2.2.2. Metoda sedinŃei

Întrucât cea mai mare parte a deciziilor administrative sunt adoptate în cadrul grupului,

respectiv prin consultarea managerilor publici în comisii şi/sau plenuri, o deosebită importanŃă prezintă metoda şedinŃei.

În esenŃă, utilizarea şedinŃei în instituŃiile publice constă în reunirea mai multor persoane din sistemul administrativ, pentru un interval de timp, în vederea soluŃionării, în comun, a unor probleme cu caracter decizional, informaŃional, de analiza şi cercetare.

Şedinta constituie modalitatea principală de transmitere a informaŃiilor şi de culegere a feed-back-ului de la un număr mare de componenŃi ai sistemului administraŃiei publice.

Pot fi identificate câteva precizări referitoare la numărul de sedinŃe şi tipul acestora în administraŃia publică.

După cum ştim, parlamentul şi guvernul îşi desfăşoară, Ńn cea mai mare parte, activitatea în cadrul unor şedinŃe, care sunt de informare, de analiză sau decizionale.

În consecinŃă, ori de câte ori este necesar, Primul Ministru, Preşedintele Camerei DeputaŃilor şi/sau Preşedintele Senatului reunesc miniştrii, respectiv parlamentarii, pentru o şedinŃa în plen.

De asemenea, sunt frecvente situaŃiile în care activitatea Parlamentului se desfăşoară pe Comisii şi în cadrul acestora se organizează şedinŃe cu un numar restrâns de parlamentari care fac parte din comisiile de resort.

Desigur, metoda şedinŃei se foloseşte şi la nivelul administraŃiei locale de către funcŃionarii publici şi reprezentanŃii aleşi şi numiŃi în instituŃiile publice din administraŃia locală.

Aceste şedinŃe au loc ori de câte ori funcŃionarii publici şi reprezentanŃii aleşi sau numiŃi cu funcŃii de conducere consideră necesar.

În instituŃiile publice, utilizarea metodei sedinŃei, are o serie de particularităŃi, determinate de specificul domeniului.

Astfel, durata unei şedinŃe poate varia de la 15 minute la 2-4 ore, în funcŃie de tipul sedinŃei şi/sau de nivelul administrativ pe care se utilizează.

Numărul participanŃilor la sedinŃă variază, de asemenea, în funcŃie de nivelul pe care se utilizează metoda şi de tipul deciziilor administrative care urmează a fi adoptate.

În utilizarea acestei metode se constată o serie de abateri de la regulile generale şi universale cu influenŃe atât asupra calităŃii deciziilor administrative, a functionalităŃii sistemului administrativ şi a eficacităŃii managementului public.

5.2.2.3. Metoda conducerii eficiente

Metoda constă într-un ansamblu de modalităŃi orientate spre desfăşurarea unor activităŃi

eficiente de către managerii publici implicaŃi în procesele de management şi de execuŃie din instituŃiile publice.

Pentru aceasta, ei trebuie să posede cunostinŃe în domeniul în care îşi desfăşoară efectiv activitatea, în domeniul administrativ juridic, calităŃi morale, dar şi calităŃi şi cunoştinŃe în domeniul economic, al managementului, sociologiei şi psihologiei.

Pentru o conducere eficientă este necesară o foarte bună cunoaştere a realităŃii sociale, a intereselor sociale care stau la baza stabilirii obiectivelor din cadrul sistemului administrativ.

De asemenea, metoda conducerii eficiente presupune stabilirea unor raporturi de muncă eficiente între funcŃionarii publici cu funcŃii de conducere în sistem şi ceilalŃi colaboratori şi subordonaŃi.

43

5.2.2.4. Metoda valorificării experienŃei de muncă

O influenŃă considerabilă asupra calităŃii proceselor de management şi de execuŃie din

sistemul administrativ şi asupra rezultatelor activităŃii funcŃionarilor publici are experienŃa în

muncă, experienŃă care provine din derularea într-un timp îndelungat a aceloraşi operaŃii sau a unora foarte apropiate în ceea ce priveşte particularităŃile lor.

ExperienŃa imprimă funcŃionarului public o foarte bună abilitate, ceea ce conduce la realizarea rapidă şi eficientă a sarcinilor.

Efectuarea permanentă a aceloraşi operaŃii poate avea însă şi efecte negative în momentul în care intervine rutina, comoditatea, lucrările fiind executate în mod mecanic fără nici un fel de efort intelectual.

Rutina poate atrage pasivitatea, elimină nu numai dorinŃa îmbunătăŃirii muncii, introducerii de modalităŃi noi, superioare de îndeplinire a sarcinilor, ci generează chiar o atitudine refractară făŃa de inovaŃii, tendinŃa de limita orice fel de schimbare în activitatea desfăşurată.

Prin folosirea metodei valorificării experienŃei în muncă, personalul din sistemul administraŃiei publice este încurajat să-şi valorifice potenŃialul profesional dobândit în timp, dar şi capacitatea creativă pentru găsirea unor soluŃii eficiente la problemele sociale care apar în diferite perioade.

5.2.2.5. Metoda structurării corespunzătoare a programului funcŃionarilor publici

Această metodă constituie o importantă modalitate de sporire a eficacităŃii muncii

tuturor funcŃionarilor publici. În structura programului de activitate al funcŃionarilor publici cu funcŃii de conducere

apar o serie de particularităŃi, date de specificul activităŃii de administraŃie, comparativ cu alte activităŃi.

Această metodă a apărut ca urmare a multiplelor situaŃii de prelungire exagerată a duratei zilei de muncă, în special a funcŃionarilor publici cu funcŃii de conducere şi de utilizarea necorespunzătoare a timpului de către funcŃionarii publici implicaŃi atât în procesele de management, cât şi de execuŃie.

Principalele cerinŃe care să permită desfăşurarea corespunzătoare a programului funcŃionarilor publici sunt:

� Confort; � Climat organizaŃional deschis, stimulativ; � Dotare tehnică adecvată etc.

Este cunoscut faptul că orice activitate desfăşurată fără întrerupere un interval mai mare de timp, în condiŃii de concentrare nervoasă, are drept consecinŃă o puternică stare de oboseală, ceea ce conduce în mod direct la scăderea capacităŃii de muncă, deci a eficacităŃii funcŃionarului public.

Programarea corespunzătoare a timpului de lucru al funcŃionarilor publici presupune şi stabilirea unui raport optim între consumul efectiv de energie şi perioada de odihnă necesară.

Pentru a se putea preîntâmpina apariŃia oboselii exagerate şi premature a personalului din administraŃie este necesar, în primul rând, să fie cunoscute cauzele care o provoacă, pentru ca, în funcŃie de ele, să se adopte măsurile corespunzătoare de eliminare sau, dacă nu este posibil, cel puŃin pentru diminuarea intensităŃii acestora.

44

Utilizarea metodei structurării programului de lucru al funcŃionarilor publici implică şi cunoaşterea influenŃei factorilor de solicitare fizică şi nervoasă ai mediului ambiant care au un impact direct asupra calităŃii şi productivităŃii muncii angajaŃilor din sistemul administrativ.

Între factorii de solicitare fizică amintim factorii de microclimat, temperatura, umiditatea, circulaŃia aerului, radiaŃiile, iluminatul şi nu în ultimul rând, zgomotul.

Crearea unei ambianŃe plăcute necesită îmbinarea influenŃei acestor factori mai ales între culoare şi lumină, în sensul utilizării unor combinaŃii de culori care, dincolo de gust, trebuie să satisfacă şi alte cerinŃe, să se coreleze cu gradul de iluminare a încăperii etc.

Acestora li se adaugă unii factori psihosociali, cu influenŃă hotărâtoare asupra stilului de management, a calităŃii procesului de conducere din administraŃia publică.

Deşi în sistemul administrativ din România asemenea factori sunt puŃin luaŃi în considerare în acŃiunile de raŃionalizare a activităŃii funcŃionarilor publici cu funcŃii de conducere, totuşi ele prezintă utilitate practică deoarece influenŃează în mod considerabil eficacitatea managementului.

5.2.3. Metodele de cercetare

Aşa cum am precizat la începutul acestui capitol, în cadrul tipologiei metodelor utilizate

în sistemul administraŃiei de stat am prezentat o a treia categorie, cea a metodelor de cercetare. Deşi în literatura română de specialitate, Alexandru NegoiŃă menŃioneaza două metode,

respectiv: metoda analitică şi metoda critică. În opinia altor autori, cele două aşa-zis metode reprezintă două etape ale procesului complex de cercetare, care se deruleaza în sistemul administraŃiei publice. În consecinŃă, în opinia acestora, a treia categorie se referă la metoda analizei diagnostic. Aceasta presupune parcurgerea mai multor etape, după cum urmează:

1. Documentarea sau investigarea domeniului care urmează a fi abordat; 2. Identificarea simptomelor pozitive şi negative; 3. Analiza cauzală detaliată a disfuncŃionalităŃilor şi aspectelor pozitive; 4. Formularea propunerilor de perfecŃionare. ÎmbunătăŃirea, perfecŃionarea continuă a organizării şi funcŃionării sistemului

administrativ impune o continuă observare şi investigare a proceselor de management şi de execuŃie.

Schimbările rapide din cadrul societăŃii contemporane impun ca fiecare instituŃie din sistemul administraŃiei publice să se adapteze noilor condiŃii pentru a servi în mod corespunzător cerinŃelor prezente şi de viitor ale societăŃii.

Simularea permite experimentarea unor idei, noi sisteme, metode, tehnici şi proceduri noi, pentru a se identifica impactul social şi gradul în care noul contribuie mai rapid şi mai eficient la realizarea obiectivelor managementului public, respectiv la satisfacerea nevoilor sociale generale şi specifice ale cetăŃenilor.

Diagrama cauza-efect facilitează extinderea procesului de analiza a mediului intern al administraŃiei şi fiecărei instituŃii publice dar şi a celui extern, internaŃional care influenŃează semnificativ conŃinutul proceselor de management şi de execuŃie din sectorul public în perioade diferite.

Metodele administrative prezentate constituie câteva dintre cele mai potrivite mijloace care stau la dispoziŃia funcŃionarilor publici cu funcŃii de conducere, şi nu numai, pentru a-şi îmbunătăŃi propria activitate şi pentru a participa eficient la satisfacerea interesului public al cetăŃenilor unei Ńări.

45

CAPITOLUL VI

ANALIZA COMPARATIVĂ PRIVIND MANAGEMENTUL ORGANIZAłIILOR PUBLICE ÎNTRE ROMÂNIA ŞI łĂRILE UNIUNII EUROPENE

6.1 GeneralităŃi Ideea unei Europe unite a fost susŃinută de-a lungul secolelor, dar numai după cel de-al II-lea război mondial, statele europene au instituŃionalizat forme de cooperare internaŃională, cu competenŃe în domenii specifice, cum ar fi:

• OrganizaŃia pentru Cooperare Economică Europeană; • OrganizaŃia Tratatului Atlanticului de Nord; • Uniunea Europei Occidentale.

Aceste organizaŃii au pus bazele unei solidarităŃi mai strânse între statele europene, dar încă manifestau trăsăturile clasice ale unei uniuni a statelor şi ale cooperării inter-guvernamentale. Considerat ca o instituŃie şi un vector al progresului în diferite domenii, managementul este învestit cu funcŃie socială, având sarcina orientării generale spre progres şi prosperitate a societăŃii în cadrul căreia activează şi îşi îndeplineşte vocaŃia economică şi socială. Începutul procesului de integrare europeană, caracterizat prin trăsături originale şi specifice, care constituie baza actualei structuri a Uniunii Europene, poate fi considerat anul 1950, când ministrul francez al afacerilor externe, Robert Schuman, a propus implicarea câtorva state europene întrun proiect de cooperare mai strânsă, comparativ cu formele tradiŃionale existente la acel moment. Acest nou tip de cooperare presupunea transferul de suveranitate către o organizaŃie cu puteri de constrângere asupra membrilor săi. IniŃiativa a constat în integrarea producŃiei de cărbune şi oŃel a FranŃei şi Germaniei, în cadrul unei organizaŃii deschise participării şi altor state europene. Printre promotorii ideii unei Europe unite, acesta a fost primul pas către o cooperare lărgită: o integrare sectorială ce ar fi putut influenŃa şi alte sectoare economice. Aceasta era ideea declarată, însă obiectivul politic imediat îl constituia alipirea Germaniei la Europa şi eliminarea rivalităŃilor existente între FranŃa şi Germania privind zonele strategice ale Ruhrului şi Saarului. Procesul de adâncire a integrării europene (sau integrarea pe verticală) a demarat în anii ’50 şi a avut în vedere următoarele aspecte: a) creşterea progresivă a obiectivelor comune, pe care statele membre decid să le realizeze împreună, prin extinderea ariilor politicilor comune; b) întărirea caracterului supranaŃional al ComunităŃii, prin utilizarea extensivă a sistemului de vot majoritar (în locul celui bazat pe unanimitate existent la nivelul Consiliului), prin care sunt reprezentate interesele naŃionale ale fiecărui stat membru, precum şi prin întărirea rolului Parlamentului European (unde sunt direct reprezentaŃi cetăŃenii europeni). Conceptul de instituŃii comunitare se caracterizează prin următoarele elemente specifice:

46

� au rolul de a pune în aplicare, în temeiul competenŃelor lor conferite de tratate, regulile fundamentale şi de constituire şi funcŃionare a ComunităŃii Europene;

� sunt create prin tratatele încheiate de către statele membre; � în domeniile în care acŃionează sunt dotate cu puterea de a lua decizii şi de a le impune

statelor membre, reprezentînd astfel o desprindere de schemele tradiŃionale ale cooperării internaŃionale, în care executarea tratatelor este supusă disponibilităŃii semnatarilor;

� prin natura lor, ele reprezintă interesele statelor, interesele uniunii şi interesele popoarelor statelor membre;

� beneficiază de o anumită autonomie juridică, administrativă şi financiară, corolar al specificităŃii lor funcŃionale.

În ultimii 60 de ani, Europa sa schimbat, la fel ca întreaga lume. Astăzi, mai mult ca niciodată, întro lume globalizată în evoluŃie constantă, Europa trebuie să facă faŃă unor noi provocări. Europa secolului al XXI-lea se confruntă cu o serie de provocări: mondializarea economiei, evoluŃia demografică, schimbările climatice, aprovizionarea cu energie sau noile ameninŃări la adresa securităŃii. Uniunea Europeană înseamnă, pe de o parte menŃinerea şi extinderea acquisului ComunităŃii Europene şi, pe de altă parte noi forme de cooperare în domeniul Politicii Externe şi de Securitate Comună (PESC) şi al JustiŃiei şi Afacerilor Interne (JAI). Astfel, conform imaginii comune despre UE, prin Tratatul de la Maastricht aceasta devine o construcŃie cu trei piloni, care va fi menŃinută şi dezvoltată continuu. În cadrul Tratatul de la Maastricht, cei trei piloni sunt definiŃi astfel: 1. PRIMUL PILON cel mai important şi mai solid pilon rămâne în continuare Comunitatea

Europeană, ale cărei puteri au fost extinse considerabil prin tratatele de la Maastricht, Amsterdam şi de la Nisa. Acesta vizează dimensiunea comunitară, reflectată prin:

� CetăŃenia europeană; � Libera circulaŃie a bunurilor, serviciilor, persoanelor şi capitalului; � Politici comunitare; � Uniunea economică şi monetară.

2. AL DOILEA PILON - Politica Externă şi de Securitate Comună (PESC) conferă un fundament contractual colaborării interstatale în domeniul politicii externe practicate de la începutul anilor ‘70 în afara ComunităŃilor Europene un fundament solid, eminamente interguvernamental, din afara tratatului ComunităŃilor Europene. 3. AL TREILEA PILON este constituit din cooperarea, de asemenea stabilită în afara tratatului CE, a statelor membre ale Uniunii Europene în domeniul justiŃiei şi cel al politicii interne. Prin intermediul unor instituŃii comune (Consiliu, Comisie, Parlament European, Curtea

Europeană de JustiŃie), precum şi al unui catalog extensiv de obiective, aceste părŃi distincte ale Uniunii sunt angrenate cel puŃin parŃial. În tot cazul, felul în care sunt luate deciziile, modul în care decurge luarea acestora, precum şi importanŃa fiecăreia dintre instituŃiile şi actorii implicaŃi diferă în mod evident de la un caz la altul. Acesta vizează cooperarea în domeniul JustiŃiei şi Afacerilor Interne. Statele membre nu mai sunt în măsură să facă faŃă singure tuturor acestor probleme fără frontiere. Pentru a găsi soluŃii şi a răspunde preocupărilor cetăŃenilor, este necesar un efort colectiv la nivel european. Europa trebuie să se modernizeze, să dispună de instrumente eficiente

47

şi coerente, adaptate nu numai la funcŃionarea unei Uniuni extinse de la 15 la 27 de state membre, ci şi la transformările rapide prin care trece lumea de astăzi. Prin urmare, regulile convieŃuirii, înscrise în tratate, trebuie revizuite. EvoluŃia procesului de globalizare – în multitudinea şi varietatea formelor şi nivelurilor sale de manifestare, consitituie un argument invincibil în favoarea reconsiderării modalităŃilor de abordare tehnico-pragmatică a managementului instituŃiei publice. NoŃiunea de spaŃiu administrativ european a fost gândită după modelul spaŃiilor economice şi sociale europene. 6.2 Analiza structurală a colectivităŃilor locale şi regionale Statele Uniunii Europene sunt grupate din punct de vedere al structurii statele în trei categorii:

� State federale: Austria şi Germania; � State regionale: Belgia, Italia şi Spania; � State unitare: FranŃa, Marea Britanie, Irlanda, Portugalia, Olanda, Danemerca,

Suedia, Grecia, Finlanda şi Luxemburg. În ceea ce ce priveşte colectivităŃile locale ca obiect al descentralizării, în unele colectivităŃi ale statelor federale se pot distinge următoarele caracteristici:

� ExistenŃa a trei niveluri ale colectivităŃii locale: • regiunea (comunitatea); • provincia; • comitatul, departamentul, districtul şi comuna urbana, rurală în Austria,

Belgia, Germania, FranŃa, Italia şi Spania. � ExistenŃa unei puteri legislative în cadrul landurilor, regiunilor şi comunităŃilor în

statele federale şi în cele regionale. În statele unitare ca şi în cele federale nivelul local – comunal sau al municipiilor dispune de largi competenŃe cel provincial fiind cel mai adesea folosit pentru exercitarea controlului, coordonare şi chiar planificare a diferitelor programe intercomunale. Locul rezervat comunităŃilor locale în cadrul statelor federale este bine definit. Astfel, în măsura în care entităŃile federale sunt considerate adevărate state, ConstituŃia federală a instituit doar norme de principiu privind existenŃa colectivităŃilor descentralizate. Statele federale sunt state unde recunoaşterea descentralizării a antrenat existenŃa unor colectivităŃi locale puternice. În statele regionale tensiunea între centralizare şi descentralizare se menŃine. În unele state unitare aceasta s-a accentuat prin introducerea unui nivel suplimentar, între stat şi colectivităŃile locale. Aceste state au fost iniŃial marcate de incertitudinea susŃinută de vechiul nivel intermediar dintre stat şi comună şi de riscul unui centralism regional care ar putea substitui centralismul static. Descentralizarea a rămas o preocupare esenŃială a statelor comunitare menŃionate, care după reformele din 1970-1980 a dus la o mai mare stabilitate instituŃională în Germania şi Spania, existând astăzi un statu quo instituŃional. Italia, însă recunoaşte autonomia regională, dar de o manieră limitată.

48

Belgia reprezintă un stat aparte, scopul actualelor reforme fiind transformarea într-un stat federal, compus din comunitate şi regiuni. În general, la baza sistemului local al Uniunii Europene se află comuna (rurală sau urbană) care poate fi percepută ca o colectivitate umană de bază. Comunele urbane, oraşele sau municipalităŃile sunt şi ele împărŃite în oraşe mari, metropole şi capitale. Pentru marile aglomerări se utilizează regimul de district. În România, potrivit prevederilor constituŃonale se precizează organizarea administrativă a teritoriului, menŃionându-se că teritoriul este structurat sub aspectadministrativ în comune, oraşe şi judeŃe, iar autorităŃile administraŃiei publice funcŃionează la nivelul fiecărei unităŃi administrativ – teritoriale. 6.3 TendinŃe manifestate în managementul organizaŃiilor publice la nivel mondial şi în România În reliefarea rolului instituŃiei publice la nivel european şi naŃional, în Ńările membre ale Uniunii Europene trebuie abordat modul de funcŃionare al managementului instituŃiilor publice moderne în câteva state europene dezvoltate, membre ale acesteia, în legătură cu:

• organizarea instituŃiei publice în aceste state; • structura organizatorică a unei astfel de instituŃii publice; • decizia la nivelul instituŃiei publice respective, cu punerea în evidenŃă a etapelor

fundamentării deciziei la nivelul instituŃiei publice europene. Noile coordonate evolutive ale economiei mondiale în curs de globalizare – sistem integrat al „economiei mondiale cu frontiere” şi al celei „transnaŃionale” – pentru care intituŃia publică, privită ca entitate reprezintă un sistem deschis, adaptiv determină o mutaŃie de conŃinuŃ amplă şi profundă în privinŃa locului şi rolului managementului public modern în ceea ce numim sistemul global de management. Ca fenomene ce marchează esenŃial viaŃa economică şi socială a începutului de mileniu, consider că, globalizarea şi revoluŃia managerială trebuie integrate întrun nou model al teoriei şi practicii manageriale, care să permită şi să favorizeze potenŃarea lor reciprocă. Adaptarea instituŃiilor publice la economia de piaŃă presupune profunde schimbări la nivelul managementului public. Necesitatea urgentă de a inova, de a crea noul în management presupune, la nivelul fiecărei instituŃii publice, adoptarea unor strategii inovatoare, orientate spre promovarea noului pentru realizarea eficienŃei în cadrul sistemului. Unul din principalele obiective ale funcŃionarilor publici, în special cei cu funcŃii de conducere în sistem, trebuie să fie descoperirea şi asimilarea elementelor noi în toate domeniile de activitate şi abordarea întrun spirit deschis a propunerilor de schimbare. Aceasta înseamnă, fără îndoială, înalt profesionalism din partea managerilor publici pentru a identifica, înŃelege şi recunoaşte nevoia de schimbare, pe de o parte, iar pe de altă parte, de a acŃiona în sensul implementării acesteia. Managerii publici trebuie să gândească în termenii structurilor viitoare de management

european. Schimbarea managementului nu este nici simplă şi nici uşoară. Ea impune un volum de muncă, de însuşire a noilor practici şi metodici manageriale, a legilor, de cutezanŃă în aplicarea lor la specificul fiecărei instituŃii, precum şi a fiecărui proces de schimbare. În asemenea situaŃii, calitatea managerilor publici devine de maximă importanŃă.

49

Mai mult chiar, atunci când politicile de stat devin din ce în ce mai complexe şi din ce în ce mai expuse la colaborarea internaŃională, aşa cum este cazul statelor membre ale Uniunii, nevoia de manageri publici cu perspective reale şi cu abilitatea de aşi coordona munca în relaŃiile cu instituŃiile naŃionale şi internaŃionale devine şi mai acută. Din păcate, la fel de acută este şi nevoia de specialişti în managementul european. Constituirea managementului european ca o disciplină cu statut ştiinŃific aparte, cu domeniu propriu, cu metode, cu principii şi reguli deosebite, presupune şi existenŃa unor specialişti, a unor profesionişti în domeniul managementului european. InsuficienŃa acestora a dus la tratarea neproporŃională a problemelor juridice în dauna celor manageriale. Acest aspect coroborat cu lipsa unor standarde comune de management public constituie o barieră în calea consolidării instituŃionale şi a creşterii capacităŃii administraŃiei publice. În ultimii ani au fost declanşate o serie de mutaŃii importante în domeniul managementului public. Faptul este absolut normal, dacă luăm în considerare elementele noi promovate de specialiştii în domeniu. Acestea redefinesc semnificativ cadrul de desfăşurare a proceselor de management şi de execuŃie din instituŃiile publice, valorile, modul de exprimare şi de evaluare a performanŃelor obŃinute de managerii publici şi de executanŃi. Câteva din cele mai reprezentative schimbări intervenite în managementul public internaŃional sunt prezentate în continuare. 6.3.1 Profesionalizarea managementului public Complexitatea mediului social, politic, economic din diferite Ńări ca de altfel şi dinamismul schimbărilor intervenite în instituŃiile publice au determinat declanşarea în Ńările dezvoltate a unui proces de profesionalizare a managementului public, desigur în condiŃiile în care s-au asigurat premisele ştiinŃifice, informaŃionale, umane şi tehnico-materiale necesare. Profesionalizarea managementului public constă într-un proces amplu de atragere, selecŃie şi creare în cadrul instituŃiilor publice a unui corp de funcŃionari publici specializat în domeniul managementului public, care să exercite funcŃiile managementului public, să aplice metode, tehnici şi abordări, care să conducă la obŃinerea în instituŃiile publice a unor performanŃe deosebite răspunzând aşteptărilor celorlalte instituŃii din cadrul aparatului administrativ şi cetăŃenilor. Managementul public are ca obiectiv fundamental satisfacerea cerinŃelor şi nevoilor generale ale membrilor societăŃii. Procesul de realizare a lui este puternic influenŃat de conŃinutul cadrului legislativ şi de gradul de profesionalizare a politicienilor, a titularilor de posturi şi funcŃii publice de conducere şi de execuŃie, care desfăşoară activitate în cadrul sistemului. În acest scop, în toate Ńările dezvoltate înainte de declanşarea procesului reformelor în sectorul public una din schimbările majore a vizat crearea şi dezvoltarea unui corp profesionist de funcŃionari publici, neutru din punct de vedere politic şi care să-şi asume responsabilitatea atât pentru punerea în aplicare a cadrului legislativ, dar mai ales în ceea ce priveşte realizarea obiectivului fundamental al managementului public. Formarea profesională şi perfecŃionarea pregătirii profesionale a funcŃionarilor publici şi a personalului atras în instituŃiile publice au devenit o necesitate stringentă în multe din instituŃiile publice din Ńările dezvoltate. În acest sens, primul pas a fost stabilirea clară a rolului şi a limitelor de competenŃă ale reprezentanŃilor politicului în managementul public.

50

Al doilea pas a fost acceptarea faptului că profesionalizarea managementului public necesită o redefinire a conŃinutului activităŃilor de formare şi perfecŃionare a pregătirii funcŃionarilor publici. Al treilea pas a constat în declanşarea procesului de formare şi dezvoltarea noului sistem de valori care, în cel mai scurt timp să conducă la obŃinerea unui nivel de performanŃă în sectorul public, cel puŃin la nivelul aşteptărilor cetăŃenilor din Ńările respective. Prin urmare, profesionalizarea managementului public este puternic determinată de formarea şi perfecŃionarea resurselor umane din instituŃiile publice. Aceste două activităŃi influenŃează semnificativ calitatea proceselor de management şi de execuŃie şi contribuie efectiv la realizarea obiectivului fundamental al managementului public. O analiză atentă asupra sistemelor de perfecŃionare a resurselor umane din sectorul public în Ńările dezvoltate arată că există o mare varietate de preocupări în acest sens, toate conducând însă către un obiectiv comun, acela al eficientizării formării funcŃionarilor publici pentru a sprijini realizarea câtorva schimbări fundamentale necesare prin redefinirea strategiilor şi politicilor de personal. Intensificarea activităŃilor de formare şi de pregătire a resurselor umane din cadrul autorităŃilor şi instituŃiilor publice reprezintă doar primii doi paşi în procesul amplu de profesionalizare a managementului public. Profesionalizarea managementul public implică o pregătire deosebită a titularilor de posturi şi funcŃii publice de conducere şi în domeniile cu care managementul public se află în interdependenŃă permanentă, respectiv, domeniul dreptului, politic şi administrativ. În toate Ńările democratice din Uniunea Europeană, tendinŃa de profesionalizare a managementului public a determinat mutaŃii semnificative în conŃinutul politicilor administrative, instituŃionale generale şi specifice domeniului resurselor umane. În marile democraŃii occidentale procesul de profesionalizare a managementului public a început cu redefinirea activităŃii de selecŃie a candidaŃilor la posturile şi funcŃiile publice. Se urmăreşte identificarea celei mai bune persoane pentru o carieră de funcŃionar public şi, mai târziu, pentru funcŃii speciale, şi nu identificarea persoanelor agreate de reprezentanŃii politici. Profesionalizarea managementului public nu se poate realiza fără o fundamentare adecvată a strategiilor şi politicilor de training în domeniul resurselor umane. Este binecunoscut faptul că administraŃiile occidentale alocă aproximativ 5% din costurile cu resursele umane pentru pregătirea acestora. Cele mai multe programe de training au un caracter practic şi sunt bine articulate în conŃinutul strategiilor globale şi instituŃionale. 6.3.2 Informatizarea managementului public Ultimele decenii ale secolului trecut au fost marcate de o serie de schimbări majore în domeniul tehnicii informaŃionale, conducând la crearea şi dezvoltarea unui nou tip de societate, cea informaŃională. Într-un astfel de context general, organizaŃiile de toate tipurile au declanşat un proces amplu de redefinire a propriilor variabile organizaŃionale interne, în funcŃie de influenŃele pe care tehnologia informaŃională le are asupra proceselor de management şi de execuŃie desfăşurate în cadrul acestora. Se constată din ce în ce mai mult că, în majoritatea domeniilor, a apărut un nou tip de organizaŃie, cea informaŃională, considerată de specialişti organizaŃia noului secol şi mileniu. InformaŃia însăşi constituie un simbol al timpului nostru care necesită instrumente specifice: computere, telefoane, copiatoare, faxuri etc. Se poate afirma fără nici un fel de îndoială că informaŃia a devenit una din cele mai importante resurse strategice pentru toate organizaŃiile.

51

Culegerea, procesarea, transmiterea şi stocarea datelor sunt esenŃiale pentru calitatea deciziilor şi finalitatea acestora. Implementarea tehnologiei informaŃionale în organizaŃiile din sectorul public este apreciată ca o oportunitate pentru serviciile guvernamentale care pot deveni astfel mai eficace şi mai eficiente. În accepŃiunea lui David Mc. Kewitt, un apreciat specialist în domeniul managementului public, accesul la informaŃiile publice conferă transparenŃă procesului de management şi în mod

cert susŃine dezvoltarea societăŃii în ansamblul ei. Acesta este, de altfel, şi obiectivul care a determinat apariŃia şi dezvoltarea a două domenii noi: informatica administrativă şi cibernetica administrativă. Una dintre tehnologiile cele mai folosite astăzi în administraŃia din întreaga lume este internetul. Conform statisticilor, în prezent peste 50 de milioane de oameni utilizează internetul zilnic. Acesta permite accesul rapid şi la costuri scăzute la documentele oficiale şi la informaŃiile guvernamentale. Ulterior, o nouă soluŃie a venit în sprijinul instituŃiilor administrative, intranet-ul, care poate fi definit ca o implementare a tehnologiei internet în cadrul unei instituŃii şi autorităŃi sau ca un world wide web particular. Acesta permite utilizarea totală sau parŃială a tehnologiilor ementării lor în instituŃiile publice din România şi a infrastructurii internet pentru transmiterea şi prelucrarea fluxurilor de informaŃie interne ale unui grup de utilizatori. Intranet-ul aduce noutăŃi conceptuale, propunând un model tehnocratic de organizare a comunicaŃiilor interumane, pe care le integrează într-o formă uşor accesibilă utilizatorilor. Prin intranet resursele din cadrul unei reŃele sunt concentrate spre partea care oferă serviciile şi informaŃiile din bazele de date, prin hiperlegături indicate de creatorul documentelor. Astfel, intranet-ul este apreciat ca o cale rapidă, sigură şi uşor de apelat pentru comunicarea interdepartamentală. Accesul la orice tip de informaŃie se realizează printr-o interfaŃă comună oricăror platforme sotfware şi hardware, numită browser. Dimensiunea intranet variază de la o organizaŃie la alta, în funcŃie de numărul de utilizatori, politica de proiectare şi implementare peste vechile sisteme. 6.3.3 Flexibilizarea managementului public Multitudinea şi complexitatea schimbărilor manifestate în sectorul public, în general, în sistemele administrative, în sfera serviciilor publice, în special, ca urmare a influenŃei factorilor exogeni instituŃiilor publice, dar şi endogeni, au determinat intensificarea procesului de adaptare permanentă a conŃinutului managementului public. Flexibilizarea managementului public constă în crearea unui sistem de conducere suficient de dinamic şi stabil care să asigure un echilibru între identitatea unei instituŃii şi/sau autorităŃi publice, diferită de alta prin misiunea socială care îi revine în cadrul sistemului şi prin schimbările semnificative care apar în mediul extern al acesteia, respectiv în sfera economică, politică, administrativă, socială, culturală etc. Multidimensionalitatea acestei tendinŃe a managementului public determină existenŃa mai multor tipuri de flexibilitate în cadrul instituŃiilor şi autorităŃilor publice. Câteva dintre cele mai importante sunt prezentate în continuare: Flexibilitatea culturii organizaŃionale constă în adaptarea permanentă a sistemului intern de valori de bază dintr-o instituŃie-autoritate publică, ca urmare a modificărilor apărute în mediul organizaŃional intern şi extern.

52

Flexibilitatea organizatorică constă într-o remodelare permanentă a structurii organizatorice a instituŃiei-autorităŃii publice în funcŃie de schimbările determinate de variabilele endogene sau exogene acesteia. Flexibilitatea informaŃională constă într-un proces de structurare şi îmbogăŃire permanentă a conŃinutului sistemului informaŃional şi a procesului de comunicare internă şi externă pentru a oferi, în timp util, informaŃiile necesare funcŃionarilor publici de conducere sau de execuŃie şi reprezentanŃilor politicului propulsaŃi în structurile instituŃiilor publice şi autorităŃilor administraŃiei de stat. Flexibilitatea decizională constă în adaptarea permanentă a conŃinutului deciziilor administrative la particularităŃile mediului organizaŃional intern şi extern, dată fiind influenŃa puternică pe care factorii exogeni o exercită asupra procesului decizional din instituŃiile publice. Flexibilitatea instrumentală sau metodologică presupune un proces continuu de identificare, analiză, selecŃie şi adaptare permanentă a metodelor şi tehnicilor manageriale necesare tuturor categoriilor de funcŃionari publici şi nu numai pentru desfăşurarea proceselor de management şi de execuŃie din instituŃiile şi autorităŃile administraŃiei de stat. Se poate constata, că prin această tendinŃă, reprezentanŃii managementului public urmăresc să asigure un echilibru dinamic permanent între sistemul intern şi mediul extern, prin care instituŃia şi autoritatea publică dobândeşte premisele necesare realizării obiectivelor previzionate stabilite. 6.3.4 Managementul bazat pe cunoştinŃe în instituŃiile publice Managementul bazat pe cunoştinŃe este una din cele mai recente abordări în domeniul managementului, care marchează şi influenŃează semnificativ conŃinutul managementului public, fiind una din modalităŃile de manifestare a noului curent apărut în managementul public internaŃional, care influenŃează în mare măsură conŃinutul celorlalte tendinŃe majore prezentate. În 1993, Peter Drucker afirma că în ultimii ani s-a conturat o tendinŃă clară în toate domeniile şi tipurile de organizaŃii, şi anume orientarea tot mai puternică spre management bazat pe cunoştinŃe. Mai mult decât atât, există guverne care au integrat deja noua orientare în conŃinutul propriilor strategii. Este binecunoscut exemplul Olandei în care se consideră că managementul bazat pe cunoştinŃe este „crucial” pentru viitorul Ńării şi reprezintă forma prin care se exprimă cel mai bine interesul naŃional. Cercetările efectuate de Twijnstra Gudde, în 1996 în legătură cu motivele introducerii managementului bazat pe cunoştinŃe în sectorul public au arătat că:

� nu există o percepŃie clară în cadrul instituŃiilor publice despre propriile cunoştinŃe; � mare parte din cunoştinŃele disponibile nu sunt valorificate corespunzător; � cunoştinŃele necesare nu sunt cunoscute cu suficient timp înainte; � există nevoia de actualizare a cunoştinŃelor; � lipsa de cunoştinŃe nu este conştientizată întotdeauna.

Managementul bazat pe cunoştinŃe are ca şi obiectiv crearea unei organizaŃii în care angajaŃii sunt încurajaŃi să utilizeze cunoştinŃele eficient şi eficace.

53

Pentru aceasta însă este absolut necesară conturarea unei metodologii de implementare a Managementului bazat pe cunoştinŃe în sectorul public (M.B.C.S.P.). Într-o formă sintetică, etapele într-un astfel de proces sunt următoarele: 1. Identificarea potenŃialului de cunoştinŃe din cadrul unei instituŃii publice se poate realiza cel puŃin prin analiza răspunsurilor la următoarele întrebări:

� Ce fel de cunoştinŃe există în cadrul organizaŃiei? � Ce fel de cunoştinŃe sunt necesare în cadrul organizaŃiei? � Unde se încadrează fiecare categorie de cunoştinŃe? � Care este percepŃia în cadrul organizaŃiei vis-à-vis de cunoştinŃe? � Ce cunoştinŃe sunt necesare pentru diferite posturi şi funcŃii în cadrul organizaŃiei? � Cum sunt utilizate cunoştinŃele disponibile? � Cum ar putea fi utilizate cunoştinŃele pentru a satisface mai bine clienŃii şi a

eficientiza activitatea? � Cum trebuie armonizate cunoştinŃele pentru a accentua potenŃialul inovativ al

organizaŃiei? 2. Elaborarea strategiei instituŃiei publice în care managementul bazat pe cunoştinŃe

devine opŃiunea strategică predilectă În cadrul acesteia trebuie să se precizeze:

� viziunea ca şi o descriere generală asupra a ceea ce se doreşte a fi realizat pe termen lung prin valorificarea cunoştinŃelor;

� misiunea organizaŃiei ca şi o sinteză asupra a ceea ce instituŃia publică trebuie să realizeze ca parte a unui sistem integrat;

� analiza factorială internă şi externă; � obiectivele strategice în noul context, respectiv scopurile clar determinate şi

cuantificate în timp; � modalităŃile de acŃiune pentru realizarea acestora.

3. Elaborarea planului de acŃiune strategic orientat pe cunoştinŃe în funcŃie de rezultatele

documentării şi conŃinutul strategiei managementului bazat pe cunoştinŃe

În structura acestuia sunt precizate obiectivele pe termen scurt, modalităŃile de acŃiune imediate şi pe termen scurt, dar şi resursele umane, materiale, informaŃionale şi financiare atrase în procesului de implementare. 4. Identificarea, diseminarea şi utilizarea cunoştinŃelor necesare

În această etapă se au în vedere cele două componente majore ale managementului bazat pe cunoştinŃe, respectiv: componenta hard, care include sistemele de tehnologia informaŃiei şi cea soft, care cuprinde cultura organiza-Ńională: sistemul de valori, standarde şi stilul de management. 5. Redefinirea culturii organizaŃionale şi a stilului de management

Se precizează: valorile de grup, noile standarde, stimulentele pentru cointeresare, structura şi sistemele IT, respectiv: structura formală şi informală, sistemele hard şi soft. În noul sistem există aşa-numitul „broker de cunoştinŃe”, o persoană care are sarcina de a identifica noile cunoştinŃe şi de a asigura diseminarea lor în cadrul organizaŃiei. Într-un astfel de context, rolul managerului public este acela de a crea o organizaŃie în care toŃi funcŃionarii publici sunt încurajaŃi să utilizeze cât mai eficient şi cât mai eficace cunoştinŃele şi să-şi orienteze toate acŃiunile lor în funcŃie de aceste cunoştinŃe.

54

BIBLIOGRAFIE

1. Androniceanu, A., 2010, Management public internaŃional, Ed. Universitară, Bucureşti. 2. Androniceanu, A., 2015, Management public. Studii de caz din instituŃii şi autorităŃi ale

administraŃiei publice, Ed. Universitară, Bucureşti. 3. Bedrule – GrigoruŃă, M. V., 2007, Managementul serviciilor publice, Ed. Tehnopress, Iasi. 4. Ciobănică, M.., 2017, Management organizaŃiilor publice, Note de curs, Constanta. 5.Corodeanu, Daniela, 2008, Management. Comportamentul şi performanŃa întreprinzătorului

român, Ed. Tehnopress, Iasi. 4. HînŃea, C., Hundrea, A., Şuta, Ş., 2013, Management public, Ed. Tritonic, Bucureşti. 5. Imbrescu, Ion, 2009, Elemente de management public, Ed. Lumina Lex, Iasi. 6. Marinescu, G., 2007, Management public modern, Ed. Tehnopress, Iaşi. 7. Păunescu, M., 2011, Management public în România, Ed. Polirom, Iaşi.