ACADEMIA DE STUDII ECONOMICEMASTER: MANAGEMENTUL SERVICIILOR DE SĂNĂTATE

MANAGEMENTUL INSTITUŢIIOR PUBLICE

Conf. dr. Ion POPA

CAPITOLUL IFUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI ORGANIZAŢIEI

1.1. Definirea managementului

J.J. Serven Screiber apreciază că „Managementul este cea mai nouă dintre ştiinţe şi cea mai veche dintre arte”. Deci, managementul poate fi considerat ca fiind cea mai veche artă întrucât reclama din partea conducătorilor talentul de a fixa obiective, a organiza şi a coordona eforturile individuale în vederea realizării obiectivelor.

Prin management ca ştiinţă se înţelege „studierea procesului de management în vederea sistematizării şi generalizării unor concepte, legi, principii, reguli, a conceperii de noi sisteme, metode şi tehnici care să contribuie la creşterea eficienţei activităţilor desfăşurate pentru realizarea unor obiective"1.

O altă noţiune vehiculată în domeniu este aceea de management ştiinţific. În legătură cu aceasta considerăm că trebuie făcută distincţie între ştiinţa managementului şi managementul ştiinţific.

Managementul ştiinţific constă în „aplicarea legităţilor, conceptelor, metodelor şi tehnicilor puse la dispoziţie de ştiinţa managementului în practica socială". Acest proces de aplicare a elementelor teoretico-metodologice constă practic în munca de zi cu zi a managerilor în cadrul otganizaţiilor. Evident că nu tot ce fac managerii reprezintă management ştiinţific, ci numai acea parte a muncii lor care se bazează pe elementele ştiinţei managementului, cealaltă parte aparţine conducerii empirice pe bază de experienţă, fler etc.

Funcţiile managementuluiFuncţiile conducerii sunt exercitate de orice manager care realizează un management

ştiinţific în vederea stabilirii obiectivelor şi a realizării lor.

• Funcţia de previziune cuprinde ansamblul acţiunilor prin care se stabilesc obiectivele organizaţiei pe termen scurt, mediu şi lung, se formulează modalităţile de realizare a acestora şi se fundamentează necesarul de resurse.

Functia de previziune la nivelul organizatiei se concretizează în: strategii , politici, planuri şi programe. Aceste rezultate ale previziunii se referă la aceleaşi elemente — obiective, modalităţi de acţiune pentru realizarea lor şi resurse necesare - dar au un orizot temporal, grad de detaliere şi rigurozitate în fundamentare diferite.

• Functia de organizare cuprinde ansamblul acţiunilor prin care se constituie sistemul conducător, sistemul condus şi sistemul legăturilor dintre acestea1.

Organizarea managementului cuprinde în principal acţiuni prin care se constituie structura organizatorică a conducerii organizaţiei şi sistemul informaţional al acesteia.

• Funcţia de coordonare cuprinde ansamblul proceselor prin care se armonizează deciziile managerului cu acţiunile subordonaţilor.

Coordonarea se prezintă în două forme principale:• bilaterală, care se derulează între un manager şi un subordonat al acestuia;• multilaterală, care se manifestă prin legaturi dintre un manager şi mai mulţi

subordonaţi ai acestuia.Coordonarea are la bază comunicarea, ca modalitate concretă prin care se

realizează acţiunile acestei funcţii a managementului.

1 T. Zorlenţan, E. Burduş, G. Căprărescu, Managementul organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1999

• Funcţia de antrenare reprezintă ansamblul acţiunilor prin care un manager influenţează activităţile colaboratorilor săi în vederea atingerii obiectivelor stabilite, prin satisfacerea nevoilor care îi motivează.

• Funcţia de control-evaluare cuprinde ansamblul acţiunilor de evaluare operativă şi postoperativă a rezultatelor organizaţiei, a verigilor ei organizatorice şi a fiecărui salariat, de identificare a abaterilor care apar de la obiectivele, normele, normativele si standardele stabilite iniţial şi a cauzelor care le-au generat, precum şi de adoptare de măsuri care sa asigure eliminarea abaterilor, menţinându-se echilibrul dinamic al organizatiei1.

Principalele activităţi ale funcţiei de control-reglare sunt următoarele: evaluarea operativă şi postoperativă a realizarilor organizatiei, verigilor ei

organizatorice şi a fiecărui salariat; compararea realizărilor cu obiectivele, sarcinile atribuite, normele, normativele,

standardele ş.a. stabilite iniţial şi evidentierea abaterilor; identificarea cauzelor care au generat abaterile; adoptarea masurilor de reglare, adica de efectuare a corecţiilor care se impun şi

deadaptare a organizatiei la noile conditii ale mediului ambiant.

1.2. Manageri şi leadershipCalitatea procesului de management si implicit rezultatele obtinute de o

orgganizaţie depind de managerii care desfăşoară aceste procese.Managerul este o persoană care ocupă un post formal de conducere, care are în

subordine cel puţin un subordonat şi care exercită funcţiile managementului în virtutea obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilităţilor specifice postului pe care îl ocupă.

Managerii în general pot fi clasificaţi după nivelul ierarhic la care se situează. Astfel, managerii se grupează în trei categorii:

manageri de nivel inferior, cei care lucrează direct cu executantii, aceştia neavând în subordine alţi manageri.

managerii de nivel mediu pe care-i întâlnim la mai multe niveluri ierarhice ale organizaţiei şi care se caracterizează prin faptul că pot avea în subordine atât executanţi direcţi, cât şi alţi manageri.

managerii de nivel superior sunt reprezentaţi de un grup relativ restrâns de executivi care au în general în subordine toate celelalte niveluri ierarhice ale managementului organizatiei.

LEADERSHIPLEADERSHIPCe este leadership-ul?Ce este leadership-ul?

Leadership-ul este procesul de influenţare, motivare şi împuternicire a celor conduşi pentru a contribui la succesul organizaţiilor din care fac parte.

Orice membru al organizaţiei poate exercita influenţă asupra celorlalţi indiferent de nivelul ierarhic pe care se afla. Persoanele cu funcţie de manager sunt desemnate oficial ca lideri.

În această calitate, ei ar trebui să-i influenţeze pe ceilalţi, având autoritatea necesară pentru a-şi conduce subordonaţii.

Dar puterea cu care sunt investiţi oficial nu constituie o garanţie a faptului că reuşesc să exercite influenţă. De asemenea un rol formal de lider nu este o garanţie a exercitării în fapt

1 T. Zorlenţan, E. Burduş, G. Căprărescu, Managementul organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1999

1 T. Zorlenţan, E. Burduş, G. Căprărescu, Managementul organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1999

a calităţii de lider. Leadership înseamnă a influenţa pe alţii dincolo de calitatea oficială atribuită.

În funcţie de rolul determinant pe care trebuie să-l joace, există două tipuri de lideri:

liderul orientat spre obţinerea rezultatelor, preocupat în principal de îndeplinirea unei misiuni, stabilirea strategiei şi diviziunea muncii, prin organizarea celorlalţi.

liderul socio-emoţional, preocupat mai ales de reducerea tensiunilor, aplanarea conflictelor, rezolvarea dezacordurilor şi menţinerea unui moral ridicat.

Liderii de succes reuşesc să echilibreze cele două orientări.

Ce îi deosebeşte pe lideri de manageri?Ce îi deosebeşte pe lideri de manageri?Cei mai buni conducători au capacitatea de a fi atât lideri cât şi manageri. Liderii sunt

cei care au curajul şi imaginaţia de a visa la un viitor posibil mai bun (viziune) şi de a-i entuziasma pe ceilalţi în realizarea viziunii. Managerii sunt cei care gestionează procesele şi resursele pentru a pune în practică viziunea.

Warren Bennis aprecia că: „Liderii cuceresc situaţia – instabilă, turbulentă, ambiguă care uneori pare să conspire împotriva noastră şi care ne va sufoca dacă o lăsăm aşa – în timp ce managerii se supun acesteia.

Managerii administrează, liderii inovează. Managerul este o copie, liderul un original. Managerul menţine, liderul dezvoltă. Managerul se concentrează pe sistem şi structură, liderul pe oameni. Managerul se bazează pe control, liderul pe încredere. Managerul gândeşte pe termen scurt, liderul pe termen lung. Managerul întreabă cum şi unde, liderul ce şi de ce. Managerul priveşte la rezultatul final preconizat, liderul către orizont. Managerul imită, liderul inovează. Managerul acceptă status quo-ul, liderul îl provoacă.…. Managerii fac lucrurile bine, liderii fac lucrurile bune.”

Leadership şi management sunt două sisteme de acţiune complementare şi distincte, fiecare cu funcţiile şi caracteristicile lui specifice. Ambele sunt necesare pentru a reuşi într-un mediu de afaceri a cărui complexitate este în creştere.

Orice organizaţie trebuie să fie conştientă că un leadership puternic însoţit de un management slab nu este bun, iar uneori poate să fie chiar mai rău decât inversul.

Adevărata performanţă o reprezintă combinarea unui leadership puternic cu un management puternic şi compensarea lor reciprocă.

Nu oricine poate fi simultan un lider bun şi un manager bun. Organizaţiile vizionare consideră valoroase ambele categorii de persoane şi fac eforturi pentru a-i avea coechipieri.

Managementul şi leadership-ul au în comun faptul că sunt sisteme de acţiune ce implică luarea deciziilor, crearea legăturilor dintre oameni, a relaţiilor care pot duce la realizarea unui plan comun, şi încercarea de a te asigura că acei oameni îşi fac datoria.

Manager LiderPlanifică Stabileşte direcţia – are o viziune, identifică noi

oportunităţi, stabileşte obiectivele şi standardele împreună cu colaboratorii, conduce acţiuni de îmbunătăţire continuă, înlătură barierele din calea progresului

Organizează şi alocă resurse Aliniază oamenii cu misiunea şi valorile organizaţiei – comunică formal şi informal

Coordonează şi controlează acţiuni şi persoane şi rezolvă probleme (inclusiv abateri de la plan)

Motivează şi inspiră – este un exemplu pentru ceilalţi, consiliază şi antrenează ajutând oamenii să se dezvolte

Tabel 1.1 Diferenţe între lideri şi manageri

În concepţia lui Henri Fayol, managerul se ocupă cu:(1)(1) prevede şi planifică: evaluează viitorul, construieşte planuri;(2)(2) organizează: construieşte relaţii formale pentru implementarea

planurilor;(3)(3) conduce: oferă exemplu personal colaboratorilor săi şi îi influenţează

să-şi facă datoria;(4)(4) coordonează: armonizează acţiunea oamenilor, alocă resurse, oferă

tehnici, proceduri, instrumente de lucru;(5)(5) controlează: verifică dacă rezultatul coincide cu previziunea.

Rolurile managerilor, în viziunea lui Henry Mintzberg sunt:(1)(1) interpersonale: lucrează cu oameni;(2)(2) informaţionale: prelucrează informaţii; (3)(3) decizionale: adoptă decizii.

În opinia lui Mintzberg leadership-ul se “joacă” în zona interpersonală, nu însă fără a stăpâni informaţia şi decizia.

Putere, autoritate şi influenţăPutere, autoritate şi influenţăLiderul este, aşadar, persoana care îi influenţează pe ceilalţi.Puterea liderului este generată de mai multe surse care nu se exclud unele pe altele. Dintre acestea reţinem:

puterea dată de poziţia ierarhică - ea este conferită liderului formal pentru a-şi îndeplini funcţiile.

puterea de a recompensa - cu cât controlul asupra mijloacelor de recompensare este mai mare, cu atât puterea liderului va fi mai mare;

puterea de constrângere - influenţează direct proporţional puterea liderului;

puterea expertului – se bazează pe faptul că prestigiul profesional într-un anumit domeniu, experienţa existentă într-o anumită arie precis conturată conferă celor care o deţin respectul colaboratorilor direcţi.

puterea posesorului de informaţie - persoanele care care deţin informaţii dispun de o resursă foarte importantă şi îi pot influenţa pe ceilalţi.

puterea carismatică - se bazează pe calităţile personale ale liderului. Aceste calităţi îi determină pe ceilalţi să-l urmeze necondiţionat, demonstrând, în cazuri speciale, un adevărat devotament.

Puterea este potenţialul sau capacitatea unei persoane sau a unui grup de a influenţa alte persoane sau grupuri.

Autoritatea este un tip anume de putere: este puterea care i se acordă formal unui individ sau unui grup, prin poziţia sau rolul pe care îl îndeplineşte în interiorul unei organizaţii.

Influenţa apare atunci când o persoană sau un grup exercită un impact asupra a ceea ce face şi/sau gândeşte o altă persoană sau un alt grup.

Caracteristici ale puterii, autorităţii şi influenţei Caracteristici ale puterii, autorităţii şi influenţei 1) Puterea depinde de relaţiiPosibilitatea unui individ (sau grup) de a influenţa alt individ (sau grup) depinde de relaţia dintre ei. Să zicem, de pildă, că încercaţi să vă convingenţi un coleg să susţină o anumită politică promovată de dvs, oferindu-i ceva în schimb. 2) Puterea derivă din diferenţăIndivizii sau grupurile se deosebesc sub raportul accesului la resurse. Accesul la resurse influenţează direct proporţional puterea pe care o puteţi exercita asupra celor cu care veniţi în contact. Dacă organizaţia din care faceţi parte depinde de un furnizor specializat, furnizorul respectiv este probabil să aibă mai multă putere în negocierile cu dumnevoastră, decât în cazul în care aţi putea apela cu uşurinţă şi la alţi furnizori. Dacă despre un coleg consideraţi că are mai multă experienţă utilă şi competenţă decât dumneavoastră, atunci este probabil să vă lăsaţi influenţaţi de judecata lui.3) Puterea se întemeiază pe percepţiile individualePuterea nu este absolută ci depinde de modul în care o percepem fiecare dintre noi. Constatările la care ajungem pot crea comportamente contradictorii: o putere mare a unei persoane sau grup cu care venim în contact ne poate stimula sau ne poate complexa. 4) Puterea nu este niciodată unilateralăRelaţiile de putere se caracterizează printr-un oarecare grad de reciprocitate. Fiecare individ din cadrul relaţiei s-ar putea să influenţeze pe ceilalţi în anumite moduri. Este, de asemenea, important să recunoaştem că puterea nu se află numai în mâinile liderilor – toată lumea are o anumită putere. Este de asemenea important să nu privim negativ puterea altora şi să ne arătăm deschişi la influenţa celor cu care lucrăm – nimeni nu deţine monopolul asupra înţelepciunii.Liderii pot fi:

lideri informali - neavând autoritate ei trebuie să se bazeze pe simpatia sau pe aprecierea personală de care se bucură pentru a-şi exercita influenţa.

lideri formali - îşi exercită influenţa în virtutea poziţiei ocupate.

Conducerea înseamnă influenţă. Cel care crede că este un conducător şi nu are adepţi care să-l urmeze, nu conduce – el numai se plimbă! Conducerea este abilitatea de a câştiga adepţi. Oricine este în stare să influenţeze şi este influenţat de alţii: poţi fi lider într-o situaţie şi poţi fi condus într-o alta. Problema nu este dacă influenţezi sau nu pe cineva ci felul influenţei pe care o exerciţi.

Nivelurile conduceriiDacă vrei să exerciţi o influenţă eficientă este esenţial să îi iei alături de tine spre nivelele superioare, şi pe ceilalţi oameni cu influenţă din grup.Ce trebuie să ştii şi să pui în aplicare pentru a promova de la un nivel de influenţă la altul:

Nivelul 1: Funcţie

Să cunoşti în cele mai mici detalii descrierea funcţiei pe care o îndeplineşti

Să cunoşti trecutul organizaţiei

Să prezinţi istoricul/spiritul organizaţiei în faţa membrilor acesteia

Să fii un jucător de echipă

Să accepţi responsabilitatea

Să-ţi îndeplineşti funcţia cu o perfecţiune consecventă

Să faci mai mult decât ceea ce se aşteaptă de la tine

Să oferi idei creatoare pentru schimbări şi îmbunătăţiri

Nivelul 2: Bunăvoinţa

Să ai o dragoste de oameni autentici

Să-I faci să aibă succes pe cei care lucrează cu tine

1. FUNCŢIADrepturi:Oamenii te urmeazăpentru că sunt obligaţisă o facă

Influenţa ta nu se va adânci dincolo de fişa postului tău. Cu cât prelungeşti mai mult rămânerea la acest nivel cu atât mai mulţi oameni te vor părăsi iar entuziasmul va fi mai scăzut

2. BUNĂVOINŢARelaţii:Oamenii te urmeazăpentru că aşa vor ei

Oamenii te vor urma dincolo de autoritatea ta oficială. La acest nivel munca se face din plăcere. Atenţie: dacă rămâneţi prea mult timp la acest nivel fără a vă dezvolta oamenii foarte motivaţi şi centraţi pe rezultate vor deveni îngrijoraţi

3. PRODUCŢIARezultate: Oamenii te urmeazăpentru ceea ce ai făcutpentru organizaţie

Acesta este punctul în care succesul este perceput de către majoritatea oamenilor. Aceştia te aprobă pe tine şi ceea ce faci. Problemele se rezolvă cu efort minim datorită zelului de care dau dovadă oamenii

4. FORMAREAOAMENILORReproducţia: Oamenii te urmeazăpentru ceea ce ai făcutpentru ei

Angajarea ta în Acesta este punctul în care se produce evoluţia de anvergură. formarea de noi lideri îţi asigură o evoluţie continuă ascendentă a organizaţiei şi a oamenilor. Depune toate eforturile ca să ajungi şi să te menţii la acest nivel.

5. FORŢAPERSONALITĂŢIIRespect: Oamenii te urmeazăpentru ceea ce eştişi reprezinţi

Această etapă este apanajul liderilor care ani la rând au format oameni şi organizaţii. Ei sunt oameni cu un caracter şi competenţă deosebite. Puţini ajung aici. Cei care reuşesc sunt

la fel de măreţi ca viaţa însăşi.

Să poţi să vezi lucrurile prin ochii altora

Să iubeşti oamenii mai mult decât regulamentele

Practică relaţii câştig / câştig sau renunţă

Include-i şi pe alţii în evoluţia ta

Tratează-i cu înţelepciune şi înţelegere pe cei dificili

Nivelul 3: Producţie

Iniţiază şi acceptă responsabilitatea pentru dezvoltare

Întocmeşte şi urmează misiunea organizaţiei / departamentului

Stabileşte principiile şi valorile comune în virtutea cărora doriţi să acţionaţi

Armonizează misiunea personală, descrierea funcţiei şi energia ta cu misiunea organizaţiei

Dezvoltă răspunderea pentru rezultate începând cu tine însuţi

Găseşte elementele care maximizează profitul şi acţionează în consecinţă

Comunică strategia şi perspectiva organizaţiei

Transformă-te într-un promotor al schimbării şi înţelege importanţa momentului oportun

Ia deciziile dificile ale căror rezultate contează

Nivelul 4: Formarea oamenilor

Fii conştient că oamenii sunt cea mai de preţ bogăţie

Pune accent în primul rand pe formarea oamenilor

Fii un model bun de urmat pentru ceilalţi

Concentrează-ţi eforturile asupra a 20% dintre cei mai buni şi importanţi oameni ai tăi

Oferă-le celorlalţi lideri sau oamenilor-cheie cu potenţial de conducere şansa de a progresa

Fii capabil să atragi alţi câştigători/producători ca şi tine spre o ţintă comună

Înconjoară-te de un mic grup care să te completeze în actul conducerii

Nivelul 5: Forţa personalităţii

Adepţii tăi sunt loiali şi gata de a face sacrificii

Ţi-ai petrecut mulţi ani ca mentor şi modelator de lideri

Eşti considerat un expert şi eşti solicitat de către alţii

Încerci cea mai mare bucurie atunci când urmăreşti progresul şi dezvoltarea altor oameni

Eşti cel care trage oamenii şi organizaţia după el/ea (nimeni nu poate conduce pe altcineva mai departe decât a ajuns el însuşi).

Liderul şi echipaLiderul şi echipa

Conducerea se realizează numai împreună cu cei pe care îi conduci. Liderul se manifestă în grupuri sau echipe.

Conceptele de grup şi echipă nu sunt sinonime. Scopul pentru care sunt constituite, structura lor şi modul de funcţionare ne permit să apreciem că, în timp ce toate echipele pot fi privite ca grupuri, nu toate grupurile sunt echipe. Un grup poate fi considerat echipă numai dacă membrii săi se ajută între ei, pentru a îndeplini obiectivele organizaţiei.

Aşadar, o echipă este un grup ai cărui membri se influenţează între ei pentru îndeplinirea unui obiectiv (unor obiective) al(e) organizaţiei.

În organizaţii, echipele apar ca o cerinţă pentru obţinerea succesului, iar liderii încearcă în mod constant să transforme grupurile în echipe.

DE CE SUNT IMPORTANTE ECHIPELE?DE CE SUNT IMPORTANTE ECHIPELE?

Liderii preferă să folosească echipe pentru că: ele sunt cele mai indicate pentru a rezolva probleme complexe care necesită

opinii şi cunoştinţe diferite; ele reprezintă un excelent mediu de învăţare; ele sunt mult mai orientate către obiective decât organizaţia în ansamblul său

şi îşi stabilesc mult mai uşor o viziune şi un scop propriu; ele valorifică mai bine resursele fiecărui membru; ele sunt mai flexibile decât grupurile organizaţionale pentru că pot fi mult

mai uşor formate, dizolvate, reorganizate, redimensionate; ele cultivă loialitatea şi funcţionează pe principiul “toţi pentru unul şi unul

pentru toţi”. ele favorizează delegarea de responsabilităţi pentru că oferă garanţia de a

controla comportamentul membrilor săi, prin norme proprii.

Etape în formarea echipeiEtape în formarea echipei

Atunci când lucrează cu echipe, liderii trebuie să ştie că acestea parcurg mai multe etape înainte de a fi eficiente:

(1) Constituirea/Formarea. Începe cunoaşterea reciprocă, oamenii sunt rezervaţi, politicoşi. Se manifestă o lipsă de identitate comună (Cine sunt ei? De ce sunt acolo?). Domnesc sentimente de incertitudine şi anxietate dar şi un anumit nivel de entuziasm. Oamenii îşi ascund sentimentele şi reacţiile emoţionale. Ei tind să se conformeze liniei oficiale stabilite, în parte din motive de teamă. Liderul formal este central, oamenii se orientează în funcţie de modul în care acesta se comportă. Oamenii se întreabă dacă se vor putea integra sau nu, dacă ceilalţi au o părere bună despre ei sau dimpotrivă. Se vorbeşte mult dar oamenii nu se prea ascultă unii pe alţii. Domneşte ambiguitatea şi confuzia. În cel mai bun caz în acest stadiu ne putem aştepta la politeţe şi ordine. Nevoia cea mai mare a membrilor grupului este cea de apartenenţă.

(2) Furtuna. După ce se constituie, echipele intră în această fază caracterizată prin conflicte şi neînţelegeri legate de clarificarea rolurilor individuale ale membrilor lor. Se contestă în permanenţă modul de funcţionare şi, echipei pare să-i lipsească unitatea.

Apar insatisfacţiile, realitatea nu corespunde aşteptărilor, se realizează alianţe, jocuri politice şi „bisericuţe”. Unii indivizi devin plăcuţi şi respectaţi; alţii nu. Apar animozităţi manifeste. Oamenii concurează pentru popularitate şi atenţie.

Liderul s-ar putea să fie atacat şi trebuie să-şi câştige poziţia. Este util în acest stadiu să se adâncească cunoaşterea interpersonală şi să se construiască un climat care să permit exprimarea diferenţelor şi găsirea unor înţelegeri comune.

Pentru a ajuta echipa să treacă de etapa de furtună, liderii trebuie să-i încurajeze pe membrii acesteia să se simtă liberi, să critice orice problemă care priveşte echipa şi să-şi prezinte punctele lor de vedere, complet şi corect. Mai mult decât atât, liderii trebuie să favorizeze armonizarea punctelor de vedere ale membrilor echipei astfel încât ea să-şi poată atinge obiectul (obiectivele).

(3) Normarea. S-au găsit şi se respectă un scop comun, norme şi proceduri, aşteptările individuale sunt satisfăcute. Apare sentimentul de apartenenţă, echipa este dispusă să încerce lucruri noi, fiecare îşi poate exprima problemele şi primeşte sprijin din partea celorlalţi. Creşte calitatea ascultării active. Pentru o scurtă perioadă echipa poate să primească mult mai greu „intruşi” (noi veniţi). În această etapă, membrii echipei ajung să-şi înţeleagă şi să-şi accepte rolurile, să respecte regulile şi să adopte comportamente adecvate lucrului în echipă. Acum se rezolvă conflictele apărute în faza anterioară.

Trecerea la faza următoare necesită: capacitatea de adaptare la situaţii noi, stabilirea unor criterii clare de evaluare a succesului, capacitatea de a dezvolta şi analiza opţiuni diferite, de a lua decizii eficiente şi a acţiona hotărât şi analiza periodică orientată spre îmbunătăţire continuă.

(4) Performanţa. Este stadiul de progres şi productivitate maximă. Relaţiile şi activităţile merg bine, echipa are o încredere ridicată, diferenţele sunt valorizate şi utilizate constructiv, fiecare ştie exact ce are de făcut şi se află la locul potrivit.

Membrii echipei încep să se preocupe cu optimizarea eforturilor şi creşterea eficienţei. Există un sentiment de mândrie şi de valorizare a apartenenţei la echipă. Indivizii cresc în cadrul echipei şi aceasta primeşte recunoaştere pentru rezultatele obţinute.

Încrederea, deschiderea, cooperarea, confruntarea constructivă şi îmbunătăţirea continuă devin modul de viaţă în cadrul echipei.

(5) Suspendarea/Reînnoirea. Această etapă marchează încheierea misiunii echipei şi pregăteşte desfiinţarea sa. Suspendarea apare numai în cazul echipelor create pentru o perioadă limitată de timp. Pe parcursul etapei de suspendare, membrii echipei se simt, în general, dezamăgiţi că echipa se destramă, întrucât acest lucru înseamnă pierderea unor relaţii pe plan personal şi/sau a unor situaţii plăcute de muncă.

Desfiinţarea se poate datora terminării sarcinii sau proiectului sau intrării echipei în stadiul de Degenerare – când echipa se complace în starea existentă, devine suficientă şi obosită, apare conformitatea în gândire şi nimeni nu mai vrea să deranjeze armonia echipei. În această situaţie printr-o infuzie de „sânge proaspăt” (noi manageri) echipa va intra într-o etapă de Reînnoire. Liderii trebuie să cunoască starea de spirit a membrilor fostelor echipe şi să facă eforturi pentru a-i integra în noi echipe sau activităţi care să fie la fel de stimulative şi atractive.

Nu toate echipele din cadrul organizaţiilor trec, în mod obligatoriu, prin aceste etape de evoluţie. Cunoaşterea acestui ciclu permite însă liderilor:

să obţină informaţii utile despre modul în care funcţionează echipele;

să-şi adapteze acţiunea în raport cu caracteristicile echipelor noi sau a celor mature;

să accelereze procesul de maturizare a echipelor pentru a beneficia de productivitatea lor maximă.

Liderul şi calităţile sale influenţează decisiv performanţa echipei.

CAPITOLUL IISISTEMUL DE MANAGEMENT

Din punct de vedere managerial, o organizaţie poate fi abordată prin intermediul mai multor categorii de elemente, de natură metodologică, decizională, informaţională, organizatorică, motivaţională, psihosociologică, între care există relaţii ce dau funcţionalitate sistemului (de management).

Ca atare, componentele (sau subsistemele) manageriale se referă la:* componenta metodologică* componenta decizională* componenta informaţională* componenta organizatorică

Fig. nr.2.1 Configuraţia sistemului de management

SubsistemulMETODOLOGIC

SubsistemulDECIZIONAL

SISTEMUL DE MANAGEMENT

SubsistemulINFORMAŢIONAL

SubsistemulORGANIZATORIC

2.1. SISTEMUL DECIZIONAL

a. Decizional, managementul se regăseşte în decizii şi mecanisme de fundamentare, adoptare şi aplicare al acestora. Deciziile sunt opţiuni ale managerilor – alese din mai multe posibile – ce

influenţează comportamentul decizional şi operaţional al altor persoane (al cel puţin unei alte persoane).

Să nu uităm că decizia este condiţia succesului economic, comercial şi managerial al organizatiei şi, în acelaşi timp, „produsul managerial” cel mai important al celor care conduc.

Ce înseamnă o decizie de calitate, cum se adoptă aceasta şi care sunt mecanismele de remodelare decizională – iată doar câteva probleme extrem de importante pe care le ridică abordarea acestei componente decizionale, şi la care încercăm un răspuns în paginile care urmează.

Procesele decizionale şi elementele de condiţionareDecizia de management este produsul unor procese decizionale, mai simple sau mai

complexe, marcate de existenţa:- decidentului individual (manageri amplasaţi în diverse poziţii ierarhice) sau de

grup (organisme participative de management sau grupe de manageri constituite ad-hoc pentru rezolvarea decizională a unor probleme complexe)

- obiectivului sau obiectivelor decizionale (de pildă, asigurarea unei anumite dinamici indicatorilor economico-financiari)

- mulţimii variantelor decizionale, constituită din modalităţi diverse de realizare a obiectivelor decizionale

- mulţimii criteriilor decizionale, în care se includ puncte de vedere ale decidentului, niveluri corespunzătoare diferitelor variante şi/sau stări ale condiţiilor obiective

- mulţimii consecinţelor decizionale, ce cuprinde rezultatele economice ale fiecărei variante decizionale, influenţată de un anumit criteriu decizional

- mediului ambiant, constituit din ansamblul factorilor exogeni organizatiei, ce se manifestă în mai multe stări ale condiţiilor obiective.

Tipologia deciziilorUn manager adoptă o varietate de decizii pentru rezolvarea problemelor cu care se

confruntă. Astfel, dacă ia în considerare orizontul de timp şi implicaţiile asupra organizatiei, deciziile pot fi:

- strategice, cu orizonturi mari de timp, grad mai redus de detaliere a obiectivelor şi impact nemijlocit asupra organizatiei, în ansamblul său.

- tactice, cu orizonturi variabile de timp, de la o lună la un an, grad de detaliere a obiectivelor, invers proporţional cu orizontul de timp.

- curente, cu orizonturi mici de timp şi impact asupra unei componente procesuale sau structurale a organizatiei.

Dacă are în vedere natura variabilelor implicate şi posibilităţile de anticipare a rezultatelor, deciziile sunt:

- certe, în care variabilele sunt controlabile, iar anticiparea rezultatelor se face cu precizie.

- incerte, cu variabile parţial necontrolabile şi anticiparea cu aproximaţie a rezultatelor.

- de risc, în care variabilele sunt necontrolabile, iar stabilirea rezultatelor se face cu o anumită probabilitate.

Un alt element important în delimitarea deciziilor îl constituie amploarea decidentului, criteriu după care deciziile sunt:

- individuale, adoptate de manageri individuali, amplasaţi pe diferite niveluri ierarhice.

- de grup, adoptate de organisme participative de management.Amploarea competenţelor decidentului permite abordarea a două tipuri de decizii:

- avizate, ce nu pot fi operaţionalizate fără acordul unor manageri amplasaţi pe un nivel ierarhic superior.

- neavizate (independente), specifice unui manager, individual sau de grup, cu deplină autonomie decizională.

În fundamentarea şi adoptarea deciziilor poate fi luat în considerare şi numărul de criterii decizionale, în raport de care deciziile se delimitează în:

- multicriteriale, când problema decizională ce urmează a fi rezolvată are la bază o multitudine de criterii.

- unicriteriale, situaţie în care adoptarea deciziei se face în funcţie de un singur criteriu decizional (de maximizat ori minimizat).

Frecvenţa adoptării deciziilor conduce la regăsirea mai multor tipuri de decizii:- aleatoare, adoptate funcţie de apariţia unor probleme ce necesită intervenţia

managerului.- unice, adoptate de regulă, o singură dată în “viaţa” organizatiei.- periodice, adoptate la intervale regulate de timp (an, semestru, trimestru, lună etc.)

Amplasarea decidentului într-un anumit “etaj” al managementului permite delimitarea a trei tipuri de decizii:

- de nivel superior, adoptate de organisme de management participative sau de manageri din eşalonul superior (manager general, manageri executivi).

- de nivel mediu, adoptate de manageri ai unor compartimente funcţionale şi operaţionale.

- de nivel inferior, adoptate de manageri din eşalonul inferior al managementului (maiştri ş.a.).

Calitatea deciziilor adoptate

Dat fiind impactul deosebit al deciziilor de management asupra funcţionalităţii şi eficacităţii domeniului condus (organizatia ori componentele procesuale şi structurale ale acesteia), este necesară regăsirea mai multor parametri calitativi, astfel:

a. fundamentarea ştiinţifică a deciziei, asigurată prin:- valorificarea unui material informaţional relevant şi transmis operativ.- apelarea unui instrumentar decizional adecvat, funcţie de încadrarea problemei

decizionale în una din cele trei situaţii: de certitudine, incertitudine sau risc.- competenţa managerilor dată, pe de o parte, de cunoştinţele, calităţile şi

aptitudinile profesionale şi, pe de altă parte, de cunoştinţele, calităţile şi aptitudinile manageriale pe care aceştia trebuie să le posede.Neîndeplinirea acestor condiţii, integral sau parţial, conduce la adoptarea unor decizii predominant empirice sau euristice, incapabile să rezolve probleme complexe, multicriteriale.

b. “împuternicirea” deciziei, în sensul adoptării sale de către persoana sau grupul de persoane cărora le sunt circumscrise asemenea competenţe (autoritate). Se pleacă de la premisa că, din punct de vedere al cunoştinţelor, calităţilor şi aptitudinilor profesionale şi manageriale, decidentul îndeplineşte condiţiile necesare pentru adoptarea unor decizii adecvate.

c. oportunitatea deciziei, respectiv adoptarea şi aplicarea acesteia într-un interval considerat optim. Orice depăşire a acestuia poate genera ineficienţă şi implicit, nerealizarea obiectivelor asumate.

d. integrarea deciziei în ansamblul deciziilor microeconomice, asigurată prin stabilirea unor obiective decizionale integrate în sistemul categorial de obiective al organizatiei, din care fac parte obiective fundamentale, derivate, specifice şi individuale.

e. formularea corespunzătoare a deciziei, în sensul regăsirii mai multor elemente de definire a acesteia, precum: obiectivul decizional, modalitatea de realizare, decidentul, data adoptării şi aplicării deciziei, locul aplicării, responsabilul cu aplicarea deciziei.

Conţinutul procesului decizional

Adoptarea deciziilor strategico-tactice – cele mai importante în economia organizatiei – comportă un parcurs metodologic specific, respectiv un proces decizional complex, structurat în mai multe etape, după cum urmează:

I. Definirea problemei decizionaleDin multitudinea problemelor cu care se confruntă organizatia se alege una de natură

strategico-tactică, a cărei rezolvare decizională influenţează considerabil domeniul condus. În acelaşi timp, o astfel de problemă se defineşte în termeni cât mai cuprinzători, cu ajutorul unor variabile variate.

II. Stabilirea obiectivelor şi a criteriilor decizionaleDefinirea problemei decizionale este succedată de precizarea foarte clară a obiectivelor şi

criteriilor decizionale, elemente fundamentale ale unui proces decizional strategico-tactic. Se au în vedere sistemul categorial de obiective, corelaţiile cu celelalte domenii ale organizatiei, influenţele exercitate de variabilele mediului ambiant.

III. Precizarea variantelor decizionaleSe continuă cu definirea principalelor modalităţi de realizare a obiectivelor decizionale,

respectiv a variantelor decizionale, etapă în care creativitatea şi stimularea acesteia joacă un rol extrem de important.

IV. Alegerea variantei optime (deciderea)Din mulţimea variantelor decizionale se alege una care satisface exigenţele mai multor

criterii decizionale şi asigură realizarea obiectivelor previzionate.Este etapa în care intervine instrumentarul decizional, cu atât mai necesar cu cât problema

decizională este mai complexă. De calitatea metodelor şi tehnicilor decizionale la care se apelează depinde în mare măsură gradul de fundamentare a deciziei.

V. Aplicarea decizieiIniţierea de acţiuni pentru operaţionalizarea deciziei adoptate implică demersuri adecvate

în domeniul condus. În acelaşi timp, pot apare noi situaţii decizionale, în a căror rezolvare este necesară implicarea managerului.

VI. Evaluarea decizieiCompararea rezultatelor obţinute din aplicarea deciziei cu obiectivele previzionate permite

determinarea eficienţei acesteia şi, implicit, cauzele unor abateri pozitive sau negative. Funcţie de acestea, managerul se implică în adoptarea de noi decizii, asigurându-se, astfel, continuitate proceselor decizionale.

2.2. SISTEMUL INFORMAŢIONAL

Subsistemul informaţional cuprinde ansablul de date, informaţii, fluxuri şi circuite informaţionale, proceduri informaţionale, mijloace de tratare a informaţiilor ce contribuie nemijlocit la fundamentarea, adoptarea şi aplicarea deciziilor.Un manager modern nu poate conduce fără calculator, nu poate adopta decizii complexe,

strategice sau tactice, fără sprijinul calculatorului electronic. Apelarea acestui instrument nu înlătură ci, dimpotrivă, creşte rolul sistemului informaţional. Dezvoltarea „zonei” informatice a acestuia nu face decât să dea noi dimensiuni informaţiilor şi celorlalte componente informaţionale (proceduri, fluxuri şi circuite informaţionale) şi să consolideze funcţiile decizională, operaţională şi de documentare pe care subsistemul informaţional le îndeplineşte în cadrul managementului organizatiei.

Componentele sistemului informaţional

Aşa cum a rezultat şi din definiţia de mai sus, componentele sistemului informaţional se referă la:

- date- informaţii- fluxuri informaţionale- circuite informaţionale- proceduri informaţionale- mijloace de tratare a informaţiilorData este reprezentarea cifrică sau letrică a unui fenomen, proces, activitate, acţiune

etc.Informaţia este o dată ce a fost supusă unui proces de prelucrare şi aduce un plus de

cunoaştere pentru destinatar, furnizându-i elemente noi, valorificabile în exercitarea sarcinilor şi realizarea obiectivelor ce-i revin.

Varietatea informaţiilor vehiculate în cadrul organizatiei este asigurată de multitudinea de criterii folosite în clasificarea lor.

Astfel, dacă se ia în considerare modul de prezentare, informaţiile pot fi:- orale, transmise prin viu grai, greu controlabile şi cu o mare viteză de circulaţie.- scrise, consemnate pe hârtie, cu grad ridicat de conservare, ce necesită costuri

modeste.- audiovizuale, ce implică echipamente speciale, au viteză mare de circulaţie, foarte

sugestive dar şi foarte costisitoare.Dacă se urmăreşte direcţia vehiculării, informaţiile se delimitează în:

- ascendente, transmise de “jos în sus” şi referitoare la gradul de realizare a obiectivelor şi de aplicare a deciziilor.

- descendente, transmise de “sus în jos” sub forma deciziilor, indicaţiilor metodologice etc., dinspre manageri spre executanţi.

- orizontale, ce circulă între posturi amplasate pe acelaşi nivel ierarhic şi asigură realizarea unor lucrări complexe ori derularea unor acţiuni comune.

Dacă se are în vedere gradul de prelucrare, informaţiile pot fi:- primare, foarte analitice, diverse şi neprelucrate- intermediare, aflate în diverse stadii de prelucrare şi regăsite în eşalonul inferior

al managementului ori la personalul din compartimentele funcţionale.- finale, adresate managerilor din eşaloanele medii şi superior, foarte sintetice,

complexe şi uşor valorificabile în adoptarea de decizii.Din punct de vedere al provenienţei, informaţiile tratate de manageri şi executanţi pot fi:

- exogene, provenite mai cu seamă de la suprasistemele din care face parte organizatia şi au caracter predominant obligatoriu.

- endogene, generate în cadrul organizatiei, foarte eterogene şi atotcuprinzătoare.Destinaţia informaţiilor le delimitează în alte două categorii:

- interne, respectiv informaţii adresate conducătorilor şi executanţilor din cadrul organizatiei şi cu un grad de agregare variabil, funcţie de amplasarea ierarhică a beneficiarilor.

- externe, destinate altor agenţi economici, instituţii, suprasisteme etc. cu un grad de agregare şi de formalizare foarte ridicat şi, de asemenea, foarte selective.

În sfârşit, modul de organizare a tratării permite desprinderea de informaţii:- tehnico-operative, regăsite cu precădere în eşalonul inferior al managementului

pentru a controla munca executanţilor.- de evidenţă contabilă, referitoare mai ales la aspectele economice ale activităţilor

organizatiei şi utilizate în fundamentarea de decizii tactice şi curente.- statistice, cu pronunţat caracter postoperativ, foarte sintetice şi utilizate în

evaluarea gradului de realizare a obiectivelor şi de proiecţie a unor obiective noi.Fluxurile informaţionale sunt trasee parcurse de informaţii de la emiţător la destinatar, în

timp ce circuitele informaţionale evidenţiază drumul informaţiilor de la “naştere” la distrugere sau arhivare.

Deosebirea fundamentală dintre acestea este dată de lungime, cantitate de informaţii vehiculată, cost al transmiterii.

Firesc, managerul poate fi emiţătorul sau beneficiarul unor informaţii a căror circulaţie se asigură prin mai multe tipuri de fluxuri şi circuite informaţionale.

Dacă se au în vedere direcţia şi caracteristicile organizatorice ale extremităţilor implicate (furnizori şi beneficiari), fluxurile şi circuitele informaţionale pot fi:

- verticale, stabilite între posturi sau compartimente amplasate pe niveluri ierarhice diferite, între care există relaţii de subordonare nemijlocită (relaţii de autoritate de tip ierarhic) şi care permit vehicularea de informaţii ascendente şi descendente.

- orizontale, regăsite între posturi şi compartimente situate pe acelaşi nivel ierarhic, ce facilitează circulaţia de informaţii orizontale.

- oblice, stabilite între posturi sau compartimente aflate pe niveluri ierarhice diferite între care nu există relaţii de subordonare ci, de regulă, relaţii de autoritate de tip funcţional. Conţinutul lor este asigurat de informaţii ascendente sau descendente.

După frecvenţa producerii, fluxurile şi circuitele informaţionale sunt:- periodice, repetate la anumite intervale de timp, funcţie de periodicitatea

proceselor de muncă.- ocazionale, ce au o frecvenţă aleatoare, funcţie de apariţia şi manifestarea

anumitor situaţii în care este implicată organizatia.Procedurile informaţionale cuprind elemente referitoare la modalităţile de culegere,

înregistrare, transmitere şi prelucrare a informaţiilor, operaţiile de efectuat şi succesiunea lor şi se precizează suporţii informaţionali, formulele şi mijloacele de tratare a informaţiilor.

Două categorii de mijloace de tratare a informaţiilor caracterizează firmele în perioada actuală:

- manuale (stilou, creion, calculator de birou, maşină de dactilografiat etc.), cu viteză redusă de tratare, cost scăzut şi posibilitatea apariţiei a numeroase greşeli.

- automatizate (calculatoare), cu viteză de prelucrare extrem de ridicată, costuri, de asemenea, ridicate, memorie internă puternică, siguranţă în calcule şi cu personal de specialitate (operatori, analişti, programatori etc.).

Funcţiile sistemului informaţional

Componenta informaţională a managementului îndeplineşte trei funcţii importante în cadrul acestuia:

a) Funcţia decizională, prin care asigură elementele informaţionale necesare fundamentării şi adoptării deciziilor.

b) Funcţia operaţională, ce facilitează asigurarea suportului informaţional necesar iniţierii de acţiuni solicitate de aplicarea deciziilor.

c) Funcţia de documentare, prin care se asigură îmbogăţirea şi împrospătarea fondului de informaţii din cadrul organizatiei.

Deficienţe ale sistemului informaţional

Îndeplinirea acestor funcţii necesită atenuarea sau eliminarea unor cauze care generează deficienţe majore în funcţionarea sistemului informaţional.

În categoria unor asemenea disfuncţionalităţi semnalăm:* filtrajul, respectiv modificarea intenţionată a conţinutului unei informaţii datorită

intervenţiei pe parcursul tratării informaţiilor a unor persoane interesate în modificarea mesajului informaţional adresat beneficiarului.

* distorsiunea, concretizată în modificarea neintenţionată a mesajului informaţional, ca urmare a diferenţelor de pregătire a persoanelor implicate în transmiterea informaţiilor, folosirii de suporţi informaţionali neadecvaţi ori utilizării de mijloace necorespunzătoare în tratarea acestora.

* redundanţa, reflectată în transmiterea aceloraşi informaţii, pe canale informaţionale paralele, folosind modalităţi de prezentare diferite şi având beneficiari diferiţi. Între cauzele ce generează o astfel de deficienţă amintim coordonarea deficitară a unor componente manageriale.

* Dacă primele două deficienţe “produc” o dezinformare a beneficiarilor de informaţii, redundanţa generează o apreciabilă risipă de timp şi consum inutil de mijloace materiale.

* supraîncărcarea circuitelor informaţionale, dată de manifestarea redundanţei şi de nerespectarea caracterului piramidal al sistemului informaţional, se manifestă prin transmiterea de informaţii care depăşesc capacitatea de absorbţie a acestora şi provoacă o “sufocare” a managerilor şi executanţilor cu informaţii nerelevante.

2.3. SISTEMUL ORGANIZATORIC

Componenta sistemului de management cea mai concretă o constituie subsistemul organizatoric care constă în ansamblul elementelor de natură organizatorică ce asigură cadrul, divizarea, combinarea şi funcţionalitatea proceselor de muncă în vederea realizării obiectivelor previzionate.

Organizatoric, orice entitate de genul organizaţiei are, ca principale componente:* organizarea formală, reglementată de acte normative, dispoziţii cu caracter intern

etc., concretizată, la rândul său, în:- organizarea procesuală- organizarea structurală* organizarea informală, ce cuprinde grupurile informale şi legăturile dintre

acestea, ce permit realizarea unor interese personale. Componenta sa de bază este grupul informal, constituit din mai multe persoane, reunite sub conducerea unui

lider informal şi luând în considerare interesele comune, apartenenţa organizatorică, vechimea în muncă, nivelul pregătirii profesionale, raporturile afective etc.

Organizarea procesualăAsigură delimitarea şi dimensionarea sarcinilor, atribuţiilor, activităţilor, funcţiunile şi

corelarea lor cu componentele sistemului de obiective şi componentele structurale (posturi, compartimente etc.)

Se manifestă, în principal, prin componentele procesuale.* Funcţiuni, respectiv:- cercetarea-dezvoltarea- comercială- producţie- resurse umane- financiar-contabilă

Acestea condiţionează realizarea obiectivelor derivate I.* Activităţi, ce permit realizarea de obiective derivate de gradul II, astfel:

Cercetare-dezvoltare- concepţie tehnică- previzionare- organizare managerială- investiţii-construcţii

Comercială- asigurarea şi gestiunea resurselor materiale (aprovizionare şi depozitare)- marketing- vânzări

Producţie- fabricaţia- producţia auxiliară- întreţinerea şi repararea echipamentelor de producţie- managementul operativ al producţiei (programarea şi lansarea producţiei)- CTC-AQ- metrologia

Resurse umane- selecţia, încadrarea, evaluarea, motivarea, pregătirea, perfecţionarea, promovarea

şi protecţia personalului, secretariat, protocol, PSI, administrativFinanciar-contabilă

- financiară- contabilă- bugetare- control financiar de gestiune

* Atribuţiile compun o activitate şi permit realizarea de obiective specifice* Sarcinile, procese de muncă simple sau părţi ale unor procese mai complexe, sunt

circumscrise posturilor şi contribuie la îndeplinirea obiectivelor individuale Organizarea structurală este un mod de aranjare a unor subdiviziuni

organizatorice într-o configuraţie prestabilită, pentru realizarea obiectivelor.Rezultatul organizării structurale îl constituie structura organizatorică, adică un grup

de persoane, subdiviziuni organizatorice şi relaţiile dintre acestea, astfel concepute şi dimensionate încât să asigure realizarea obiectivelor în condiţii de eficienţă.

Componentele structurale importante sunt:* PostulCea mai simplă, dar şi cea mai importantă componentă organizatorică, postul reprezintă

un ansamblu de sarcini, responsabilităţi şi competenţe ce revin în mod curent unei persoane pentru realizarea obiectivelor individuale.

Elementele de definire a unui post sunt, aşadar:- sarcinile, respectiv procese de muncă simple sau părţi ale unor procese de muncă

mai complexe- responsabilităţile, adică răspunderea materială, disciplinară, penală etc. ce revine

ocupantului postului pentru rezultatele obţinute din exercitarea sarcinilor- competenţele (autoritatea), concretizată în libertatea decizională de care se

bucură titularul postului pentru îndeplinirea obiectivelor- obiectivele individuale, exprimări cantitative sau calitative ale scopului pentru

care a fost înfiinţat şi funcţionează postul respectivCorespondenţa cantitativă dintre acestea asigură manifestarea “triunghiului de aur” al

organizării:

Fig. nr. 2 “Triunghiul de aur” al organizării

Orice supra sau subdimensionare a unei componente a postului generează serioase dificultăţi în realizarea obiectivelor şi, implicit, unele disfuncţionalităţi în structura organizatorică de ansamblu a organizatiei.

* FuncţiaElement de generalizare a posturilor, funcţia cuprinde mai multe posturi cu aceleaşi

caracteristici generale. În raport de natura proceselor de muncă preponderent exercitate, funcţiile sunt:

- de management, la nivelul cărora se adoptă decizii prin care se facilitează exercitarea proceselor de management; acestea se delimitează în funcţii de management de nivel superior (manager general, manageri executivi), funcţii de management de nivel mediu (şefi de compartimente funcţionale şi şefi de secţii de producţie) şi funcţii de management de nivel inferior (şefi de ateliere de producţie, şefi formaţii de lucru, maiştri)

- de execuţie, unde se derulează procese de execuţie; ele se regăsesc atât în compartimentele funcţionale, cât şi operaţionale (ingineri, economişti, contabili, tehnicieni ş.a.m.d.)

* CompartimentulCompartimentul este definit drept un grup de persoane (min.2) care, sub o conducere

unică şi, de regulă, pe acelaşi amplasament, exercită atribuţii omogene şi/sau complementare ce asigură realizarea unor obiective specifice.

Funcţie de contribuţia la exercitarea proceselor de management sau execuţie, compartimentele se delimitează în:

S R

C

S – sarciniC – competenţeR – responsabilităţi

- compartimente funcţionale, aflate în structura de management, ce exercită cu prioritate procese de management sau creează condiţiile informaţionale necesare pentru derularea acestora;

- compartimente operaţionale, a căror contribuţie la exercitarea proceselor de execuţie este decisivă.

* Ponderea ierarhicăNumărul de persoane conduse nemijlocit de un manager constituie ponderea ierarhică.

Dimensiunile acesteia variază în raport de tipul de compartiment în care activează managerul, precum şi în funcţie de ipostaza în care se manifestă structura organizatorică (este mai redusă în compartimentele funcţionale, comparativ cu cele operaţionale). De asemenea, importanţa şi complexitatea posturilor de management şi execuţie pot crea unele deosebiri semnificative în ceea ce priveşte mărimea ponderilor ierarhice.

* Nivelul ierarhicStructurile ierarhice sau ierarhic-funcţionale pot fi “stratificate” în mai multe niveluri

ierarhice. Acestea reprezintă poziţii succesive ale posturilor de management şi execuţie faţă de cel mai important organism participativ de management (Adunarea generală a acţionarilor la societăţile comerciale, Consiliul de administraţie la regiile autonome). Numărul de niveluri ierarhice dă supleţe structurii organizatorice, cu cât acesta este mai redus, cu atât structura este mai aplatisată, facilitându-se circulaţia normală a informaţiilor.

* Relaţiile organizatoriceRelaţiile organizatorice, definite ca raporturi între posturi şi compartimente, se regăsesc în

următoarele patru ipostaze:a) relaţii de autoritate, ce se stabilesc între posturi şi compartimente aflate pe

niveluri ierarhice diferite sau pe aceleaşi niveluri ierarhice, funcţie de natura lor sunt:

- de tip ierarhic sau de subordonare nemijlocită, ce apar şi se manifestă între posturi aflate pe niveluri ierarhice diferite (ex. relaţiile organizatorice dintre managerul general şi managerii executivi sau dintre conducătorul unui compartiment şi componenţii acestuia)

- funcţionale, stabilite între unele posturi sau compartimente şi celelalte, primele furnizând indicaţii metodologice cu privire la conceperea şi derularea unor activităţi, acţiuni etc.

- de stat-major, manifestate între un post sau compartiment, cu rol deosebit în economia organizatiei şi celelalte subdiviziuni organizatorice ale căror acţiuni sunt subordonate realizării obiectivelor componentei organizatorice de stat-major.

b) relaţii de cooperare, ce se stabilesc între posturi sau compartimente amplasate pe acelaşi nivel ierarhic, în legătură cu realizarea unor situaţii informaţionale complexe sau derularea unor acţiuni complexe (ex. raporturile dintre compartimentele de Bugete şi Previzionare, în legătură cu elaborarea bugetelor);

c) relaţii de control, ce apar şi se manifestă între posturi sau compartimente cu sarcini (atribuţii) în domeniul controlului şi celorlalte subdiviziuni organizatorice;

d) relaţii de reprezentare, stabilite între conducerea de nivel superior a organizatiei şi posturi de management ce reprezintă interesele acesteia în relaţiile cu terţii (ex. relaţiile dintre Consiliul de administraţie şi managerul general).

Toate acestea, împreună cu componentele procesuale, sunt consemnate în documente organizatorice specifice, pe care, în contextul organizatiei moderne, le tratăm ca instrumente manageriale veritabile. În categoria acestora se înscriu regulamentul de organizare şi funcţionare, organigrama, descrierile de funcţii şi fişele posturilor.

2.4. SISTEMUL METODOLOGIC

Metodologic, organizatia şi managementul său sunt abordate prin prisma instrumentarului managerial utilizabil în derularea proceselor de management şi a elementelor metodologice (metodologiilor) de proiectare, reproiectare şi întreţinere a funcţionării managementului şi subsistemelor sale.

Instrumentarul managerial este constituit din sisteme, metode şi tehnici de management la care apelează managerii pentru exercitarea previziunii, organizării, coordonării, antrenării şi control-evaluării. Cele mai importante sunt:* sisteme de management

- managementul prin obiective- managementul prin bugete- managementul prin proiecte- managementul prin excepţii

* metode generale de management- diagnosticarea- delegarea- şedinţa

* tehnici specifice de management- tabloul de bord- etc.Pe lângă funcţiile deja clasice ale subsistemului metodologic pot fi identificate şi alte

roluri ale instrumentarului managerial, ce atestă importanţa deosebită în economia managementului organizatiei.

Acestea se referă la:* Rol de disciplinare a managerilor şi executanţilor* Rol de responsabilizare a acestora (a managerilor şi executanţilor)* Rol de imprimare a unor caracteristici de ordine şi rigurozitate* Rol de facilitare a funcţionării normale a celorlalte componente

manageriale – decizională, informaţională şi organizatorică* Rol de eficientizare a domeniului condus, în sensul creării şi întreţinerii unor

condiţii favorabile pentru realizarea obiectivelor* Rol de facilitare a exercitării funcţiilor manageriale* Rol de facilitare a derulării componentelor procesuale – activităţi, funcţiuni* Rol de profesionalizare a managementului* Rol de facilitare a manifestării competenţei manageriale, abordată în dublă

ipostază – de autoritate şi competenţă propriu-zisă* Obţinerea de avantaj competitiv este dată şi de competenţa managerilor

firmelor româneşti, concretizată, în primul rând, în cunoştinţele manageriale posedate

* Se asigură promovarea competenţei veritabile, managerii care „ştiu” management iau locul celor care conduc „după ureche”

Frecvent, avem senzaţia că toţi ştim să conducem.În realitate, ni se pare că ştim, percepem bine contextul, situaţia etc., dar

comportamentul atitudinal, decizional şi operaţional nu este întotdeauna cel mai potrivit. Metodologiile de proiectare, reproiectare şi întreţinere a funcţionării

managementului şi componentelor sale se referă la:* metodologia globală de proiectare, reproiectare şi întreţinere a funcţionării

managementului organizatiei

* metodologii specifice, la nivel de componente (subsisteme), axate pe proiectarea, reproiectarea şi întreţinerea funcţionării acestora.

Iată de ce componenta metodologică este, fără îndoială, cea care provoacă modificări majore în managementul organizatiei şi în comportamentul său economic. De maniera în care stăpânim şi folosim instrumentarul managerial depind performanţele economice, evitarea pe cât posibil a “cercurilor vicioase”.

Dacă abordăm “en detail” principalele instrumente manageriale recomandate practicii manageriale din firmele româneşti, nu putem să nu evidenţiem CONTRIBUŢIA majoră pe care acestea o au la îmbunătăţirea performanţelor economice, la profesionalizarea managementului. Astfel:

managementul prin obiective* imprimă caracteristici de ordine, disciplină şi rigurozitate activităţilor

întreprinderilor;* asigură o descentralizare managerială şi economică veritabilă în interiorul

organizatiei;* are o pronunţată dimensiune motivaţională, prin corelarea strânsă a

recompenselor / sancţiunilor cu gradul de realizare a obiectivelor;* permite o participare activă, efectivă şi responsabilă a fiecărui component al

organizatiei la stabilirea şi realizarea obiectivelor;* promovează o nouă stare de spirit în cadrul organizatiei, modificând

substanţial caracteristicile culturii organizaţionale managementul prin bugete

* “împinge” gestiunea economico-financiară până la nivelul unor componente procesuale şi structurale din interiorul organizatiei, numite centre de gestiune;

* facilitează utilizarea pârghiilor economico-financiare ca instrumente manageriale veritabile;

* promovează bugetul la nivel de centru de profit şi, implicit, descentralizarea economică în interiorul organizatiei.

managementul prin proiecte* asigură promovarea NOULUI tehnic, tehnologic, economic şi managerial în

perioade mult mai scurte şi în condiţii de eficienţă ridicată;* rezolvă probleme complexe, de natură strategică şi cu o pronunţată dimensiune

inovaţională;* valorifică superior potenţialul profesional şi managerial al specialiştilor aflaţi

în ipostaza de componenţi ai echipei de proiect ori de manager de proiect. managementul prin excepţii

* contribuie decisiv la raţionalizarea sistemului informaţional, cu accent pe informaţii, fluxuri şi circuite informaţionale;

* asigură o valorificare superioară a bugetului de timp al managerilor indiferent de poziţia lor ierarhică în structura organizatorică;

* permite concentrarea muncii managerilor pe rezolvarea cauzală a abaterilor semnificative de la limite de toleranţă prestabilite.

delegarea* asigură o utilizare superioară a bugetului de timp al managerilor care o

utilizează;* permite o valorificare adecvată a potenţialului profesional şi managerial al

executanţilor, aflaţi în ipostaza de persoane delegate;* facilitează reevaluarea posturilor de management şi execuţie implicate în

procesul delegării, prin reconsiderarea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor acestora;

* este o importantă modalitate de perfecţionare a sistemului organizatoric (cu accent pe structura organizatorică), în sensul flexibilizării acestuia;

* reprezintă o veritabilă şcoală de management. şedinţa

* asigură rezolvarea, într-o pronunţată dimensiune participativă, a unor probleme importante cu care se confruntă domeniul condus;

* facilitează fundamentarea ridicată a unor decizii de grup;* permite armonizarea deciziilor şi acţiunilor personalului din subordine, ca

premisă a realizării obiectivelor;* contribuie la informarea operativă a participanţilor în legătură cu unele decizii

adoptate şi acţiuni iniţiate pentru aplicarea lor. tabloul de bord

* permite o utilizare eficace a bugetului managerilor prin concentrarea muncii acestora pe rezolvarea unor probleme de fond, valorificând informaţii pertinente referitoare la rezultatele obţinute în domeniile conduse;

* raţionalizează sistemul informaţional – managerial (în principal informaţii, fluxuri şi circuite informaţionale);

* asigură o fundamentare riguroasă a deciziilor adoptate de manageri amplasaţi pe niveluri ierarhice diferite, beneficiari, în timp real, ai informaţiilor transmise pe verticala sistemului de management.

metodele decizionale* asigură fundamentarea superioară a variantelor decizionale, absolut necesare

într-un proces decizional complex;* permit alegerea variantei optime folosind algoritmi specifici (cu fundament

matematic), indiferent de natura problemelor supuse rezolvării (în condiţii de certitudine, incertitudine şi risc);

* dau răspuns prompt, fundamentat, la numeroase probleme complexe cu care se confruntă întreprinderile în economia de piaţă.

CAPITOLUL 3

MANAGEMENTUL STRATEGIC – CONŢINUT, TRĂSĂTURI, IMPORTANŢĂ

3.1. Definirea şi conţinutul managementului strategic

Expresia “management strategic” şi-a făcut intrarea oficială în vocabularul managementului în 1973 în cadrul “Primei Conferinţe Internaţionale asupra Managementului Strategic”, iniţiată de teoreticianul american Igor Ansoff la Universitatea Vanderbilt (SUA). Asupra a ceea ce defineşte acest concept au existat şi există încă numeroase discuţii, neputându-se ajunge la o unanimitate a părerilor. Unii autori nu au renunţat la ceea ce se numea planificare strategică, concepută ca activitatea integrată în funcţia de previziune a managementului. Alţii consideră că cele două concepte au aceeaşi semnificaţie. Cei mai mulţi consideră însă că managementul strategic reprezintă o treaptă distinctă a dezvoltării calitative a managementului, treaptă ce reflectă modificările actuale ale concepţiei holistice privind relaţia mediu-organizaţie şi a influenţei acesteia asupra teoriei managementului. Se mai consideră că diferenţa planificare strategică -management strategic apare în conţinut, mod de operare şi implicaţii, ca trecere de la simplu la complex.

Managementul strategic reprezintă în mai multe privinţe o îmbogăţire a conceptului de planificare strategică. Orice decizie, exceptându-le pe cele operaţionale, este evaluată prin prisma consecinţelor strategice. Dacă în planificarea strategică, reflexia strategică implică doar mediul înconjurător al organizaţiii, în cazul managementului strategic i se adaugă mediul intern – organizaţie, cultură, putere. Managementul strategic reflectă imediat orice modificarea generată de un eveniment important deosebit, spre deosebire de planificarea strategică care este neadaptivă la această modificare. În plus, managementul strategic antrenează nu doar direcţia generală sau partea superioară a ierarhiei (“top management”), ci şi persoanele de la nivelurile inferioare şi operaţionale, responsabile de implementarea strategiilor. Procesul decizional este relativ descentralizat şi diferă de planul de acţiune impus de planificarea într-o schemă rigidă de sus în jos pe cale ierarhică.

Evoluţia managementului strategic începe cu dezvoltarea unei baze operaţionale dată de utilizarea unui buget şi evoluează în patru faze spre un instrument de construcţie pe termen lung:

Faza I. Planificarea financiară de bază se bazează pe utilizarea bugetelor, realizate anual şi cu focalizare funcţională, cu scopul asigurării unui control operaţional.

Faza II. Planificarea bazată pe previziune utilizează analiza mediului pentru a realiza o alocare statică a resurselor cu un orizont de câţiva ani. Previzionarea este direcţionată pentru fundamentarea mai eficientă a unui plan de creştere.

Faza III. Planificarea orientată extern realizează un răspuns activ dat provocărilor unui mediu competiţional mai agresiv. Procesul bazat pe o “gândire strategică“ constă în construcţia unor alternative strategice ce sunt rezultatul unei analize complete a pieţei şi a concurenţei. Flexibilitatea procesului se datorează alocării dinamice a resurselor.

Faza IV. Managementul strategic reprezintă treapta superioară a abordării relaţiei organizaţie-mediu. Organizaţia creează viitorul prin dirijarea tuturor resurselor pentru obţinerea unui avantaj competiţional şi realizarea unei flexibilităţi a structurilor şi procedurilor de planificare. Elementul de stabilitate al organizaţiei este constituit dintr-un sistem de valori favorabil abordărilor creative.

Saltul calitativ ce se face de la planificarea strategică la managementul strategic este un rezultat şi, în acelaşi timp, un răspuns la creşterea gradului de incertitudine şi complexitate în care operează la momentul actual organizaţiile. Sintetizând, organizaţia luptă folosind managementul strategic cu cea mai importantă ameninţare a sfârşitului de secol XX, schimbarea.

Accepţiunile date acestui concept de un autor sau altul sunt, în general, destul de diferite, managementul strategic fiind considerat drept:

un set de decizii şi acţiuni ce conduc la dezvoltarea unei sau unor strategii efective pentru a ajuta la îndeplinirea obiectivelor corporaţiei (Gloeck, 1980);

formă de conducere care urmăreşte să asigure în timp cea mai bună congruenţă posibilă între exigenţele mediului înconjurător, ale partenerilor interni şi externi şi obiectivele conducătorilor, administrarea existenţei dar şi crearea de potenţial şi se interesează atât de interiorul cât şi de exteriorul organizaţiei, de dimensiunea politică şi de cea economică şi conferă un rol important dimensiunii organizaţionale, respectiv structurilor şi culturii organizaţiii (Martinet, 1983);

procesul examinării simultane a prezentului şi viitorului mediului înconjurător, al formării obiectivelor organizaţiei şi a adoptării, implementării şi controlării deciziilor focalizate asupra acestor obiective în mediul înconjurător actual şi viitor (Higgins, 1983);

procesul prin care conducătorii determină direcţia pe termen lung şi performanţele organizaţiei, asigurând realizarea unei formulări atente, a unei implementări corecte şi a unei continue evaluări a strategiei (Rue şi Holland, 1986);

procesul în care managerii stabilesc orientarea pe termen lung a organizaţiei, propun obiective specifice de performanţă, dezvoltă strategii pentru îndeplinirea acestor obiective - în conformitate cu toţi factorii interni şi externi - şi încearcă să execute planurile de acţiune alese (Thompson şi Stricklaned, 1987);

un mod de conducere al organizaţiei care vizează să asigure o îmbinare strânsă între strategie şi operaţii; aceasta semnifică faptul că toate deciziile operaţionale, care nu sunt decât decizii ale conducerii curente, sunt examinate dintr-o perspectivă strategică (Avenier, 1988);

un set de decizii şi acţiuni ce au ca rezultat formularea şi implementarea strategiilor proiectate pentru realizarea obiectivelor unei organizaţii (Pearce şi Robinson, 1988);

un ansamblu de decizii şi acţiuni care duce la dezvoltarea unei strategii care ajută la realizarea obiectivelor organizaţiei. Managementul strategic e modul în care strategii (cei care se ocupă cu aşa ceva) determină obiectivele şi iau decizii strategice. Strategia e calea utilizată pentru a atinge obiectivele. Strategia nu e doar un plan oarecare. Strategia e un plan care uneşte toate laturile unei organizaţii. O strategie e dinamică: acoperă toate aspectele majore ale organizaţiei. O strategie este integrată… (Jauch Lawrence R şi Glueck William F, 1988);

procesul care urmăreşte să faciliteze conducerea unei organizaţii şi să utilizeze strategia pentru a-i orienta acţiunile; el integrează punerea în operă a acţiunilor strategice legate de factorii structurali şi culturali (Hermel, 1989);

arta şi ştiinţa formulării, implementării şi evalurii deciziilor funcţionale corelate care permit unei organizaţii să îşi atingă obiectivele (David, 1989);

ştiinţa şi arta de a mobiliza, combina şi angaja resursele în scopuri de eficienţă, eficacitate şi de reducere a incertitudinii (Koening Gerard, 1991);

procesul prin care conducerea “de vârf” a organizaţiei determină evoluţia pe termen lung şi performanţele acesteia, asigurând formularea riguroasă, aplicarea corespunzătoare şi evaluarea continuă a strategiei stabilite (Russu, 1993);

Având în vedere aspectele prezentate, consider că managementul strategic reprezintă o nouă formă de management bazată pe strategie, prin care managerii urmăresc să asigure evoluţia şi performanţele organizaţiei pe termen lung, accentul punându-se pe formularea riguroasă a strategiei, pe implementarea sistemică şi eficace şi pe evaluarea continuă a acesteia.

Din perspectiva celor spuse, putem aorganizaţia că managementul strategic reprezintă un concept cu multiple conotaţii, atât economice cât şi social-politice ale cărui conţinut şi esenţă, pentru a fi mai bine conturate, necesită punerea în evidenţă a trăsăturilor sale specifice care îl fac să se deosebească de alte forme de management, precum şi de alte concepte cu care, din păcate, se confundă adesea.

3.2. Niveluri strategice

În structura unei organizaţii pot fi întâlnite mai multe niveluri pentru care se definesc şi se formulează strategii proprii. Numărul acestor niveluri variază în funcţie de dimensiunea organizaţiii, în cazul organizaţiilor mici putând exista un singur nivel, iar în cazul organizaţiilor mari mai multe niveluri.

Un număr mare de niveluri strategice putem întâlni în cazul unei organizaţii de dimensiuni mari ce desfăşoară activităţi în domenii diferite, cu sau fără legătură între ele (activităţi ce formează aşa numitul portofoliu de afaceri). O astfel de organizaţie poartă denumirea de “corporation” în limba engleză, “concern” în Germania, “zaibatsu” în Japonia.

Ierarhizarea obiectivelor, pentru a căror realizare este orientată activitatea de ansamblu a organizaţiii şi cea a entităţilor componente, presupune, logic, şi ierarhizarea planurilor prin care se asigură coordonarea acţiunilor desfăşurate la diferitele niveluri ierarhice de conducere din cadrul organizaţiii. La rândul lor, planurile sunt elaborate la aceste niveluri corespunzător unor viziuni strategice, a cărei arie de referinţă se restrânge pe măsura coborârii de la vârful organizaţiii către baza acesteia, potrivit schemei din figura nr. 3.1.

Figura nr. 3.1. Nivelurile ierarhice în cadrul organizaţiii, obiectivele şi strategiile corespunzătoare acestora

Analiza detaliată a strategiilor corespunzătoare nivelurilor evidenţiate în figură, precum şi a responsabilităţilor pe care le incumbă, relevă numeroase aspecte, dintre care cele mai importante sunt prezentate în continuare.

I. Nivelul strategic global

II. Nivelul strategic al domeniilor funcţionale

III. Nivelul de implementare a strategiei

Misiunea strategică şi

Strategia organizaţiei

Obiectivele domeniilor Strategii

funcţionale

Planuri şi programe

operaţionale

Obiectivele operaţionale

Nivelul strategic al organizaţieiEste cel care corespunde conducerii de vârf a acesteia şi la care se realizează

orientarea şi asigurarea funcţionării ei ca ansamblu unitar. Efectele orientărilor şi ale direcţiilor majore de acţiune stabilite la acest nivel strategic se resimt în întreaga organizaţie, în toate domeniile de activitate ale acesteia şi în toate diviziunile organizatorice pe care le cuprinde.

Dezvoltarea strategiei corespunzătoare ansamblului organizaţiii se realizează în trei direcţii esenţiale:

- Dezvoltarea planurilor integratoare care acoperă întregul spectru de activităţi ale organizaţiei şi care le asigură coordonarea astfel încât să se obţină performanţe economico-financiare cât mai ridicate şi să se dobândească şi consolideze avantajul competitiv. Planurile stabilite la acest nivel trebuie să contureze coordonatele principale comune pe care se axează activităţile unităţilor de afaceri strategice ale organizaţiii şi cea corespunzătoare domeniilor funcţionale ale acesteia.

- Coordonarea afacerilor în desfăşurare astfel încât să se maximizeze efectul de sinergie la nivelul ansamblului organizaţiii şi să se amplifice continuu forţa competitivă a unităţilor componente.

- Alocarea cea mai profitabilă a resurselor, inclusiv a celor investiţionale, între diferitele activităţi ale organizaţiii. Orientarea alocării resurselor spre cele mai avantajoase utilizări ale acestora implică, de asemenea, anticiparea şi evaluarea realistă a oportunităţilor şi ameninţărilor pentru afacerile organizaţiii, pentru ca, în funcţie de acestea, să se stabilească modele de alocare în domeniile care asigură profituri ridicate şi de restrângere în cele lipsite de perspective.

Deciziile caracteristice strategiei organizaţiei sunt concentrate în principal asupra:- obiectivelor strategice ale organizaţiii, respectiv cele vizate de toate componentele

acesteia;- performanţelor economico-financiare ce trebuie atinse prin activitatea de ansamblu

desfăşurată;- orientării precumpănitoare a eforturilor consacrate dobândirii şi consolidării

avantajului competitiv al organizaţiii;- criteriilor de alocare a resurselor de capital investiţional unităţilor de afaceri ale

organizaţiii şi priorităţile ce trebuie respectate;- strategiilor de sprijin al activităţilor funcţionale la nivelul organizaţiii (îndeosebi în

domeniile resurselor umane, marketingului, cercetării-dezvoltării şi financiar);

Al doilea nivel strategic, denumit “nivelul funcţional” (în engleză “functional level”) este format din strategiile pentru compartimentele funcţionale – cercetare-dezvoltare, producţie, comercial, financiar-contabilitate, personal, ce asigură derularea operaţiilor curente ale organizaţiei. Strategiile acestui nivel vizează optimizarea consumului de resurse şi îmbunătăţirea performanţelor produselor. Între strategiile compartimentelor funcţionale există o corelare pe orizontală pentru realizarea acestei optimizări, corelare neîntâlnită la nivelul afacerii.

Nivelul de implementare a strategiei este cel la care se desfăşoară operaţiunile concrete ce decurg din strategiile activităţilor funcţionale. Acest nivel corespunde conducătorilor de compartimente şi celor însărcinaţi cu supravegherea acţiunilor curente întreprinse potrivit cerinţelor strategiilor funcţionale.

Sinteza principalelor elemente ce definesc cele patru niveluri strategice identificabile într-o organizaţie care aplică managementul strategic este făcută în tabelul nr. 3.2.

Elementele de caracterizare a nivelurilor strategice şi a strategiilor corespunzătoare existente în cadrul organizaţiii

Tabelul nr. 3.2

Elemente definitorii

Niveluri strategice

Organizaţie Funcţional Implementare a strategiei0 1 2 3

Nivelul responsabilităţilor manageriale

Managementul de vârf al organizaţiii, adică:-managerul general-directorii executiviDeciziile la acest nivel sunt analizate şi aprobate de către Consiliul de Adminsitraţie

Managerii activităţilor funcţionale, de nivel mediu.Deciziile luate la acest nivel sunt analizate şi aprobate de către managerul unităţii de afaceri strategică

Şefi de compartimente, manageri de nivel inferior în cadrul activităţilor funcţionale.Deciziile sunt luate pe bază de consultări cu alţi conducători de acelaşi nivel din alte activităţi funcţionale şi sunt analizate şi aprobate de către managerii activităţilor funcţionale

Sfera de cuprindere

Ansamblul organizaţiii Activitate funcţionalăSferă de produseSferă de clienţiZonă geograficăetc.

Activitatea de zi cu zi în fiecare din activităţile funcţionale, sferele de produse etc.

Orizontul de timp Termen lung (până la 5 ani) Termen lung Termene medii şi scurteEsenţa strategiei Declaraţie generală de intenţii

şi de direcţii de acţiuneOrientată spre definirea planurilor şi acţiunilor specifice activităţilor funcţionale

Orientată spre acţiuni de implementare a strategiilor

Principalele coordonate ale strategiei

- Structurarea şi gestiunea portofoliului unităţilor de afaceri- Coordonarea strategiilor de afaceri- Crearea avantajului competitiv al organizaţiii- Controlul modului de alocare a resurselor între unităţile de afaceri strategice

- Stabilirea implicaţiilor strategiei de afaceri asupra activităţilor funcţionale- Dezvoltarea planurilor de acţiune în cadrul activităţilor funcţionale, astfel încât să sprijine realizarea cu succes a strategiei de afaceri

- Stabilirea planurilor de acţiune pentru transpunerea curentă în fapt a strategiilor activităţilor funcţionale

3.3. Avantajele practicării managementului strategic

Exercitarea managementului strategic în cadrul organizaţiei produce adevărate mutaţii în filosofia, climatul şi mecanismele funcţionării acesteia, care au efecte deosebit de benefice asupra performanţelor şi competitivităţii ei. Analize temeinice, efectuate pe eşantioane reprezentative de organizaţii de diferite profiluri, mărimi şi condiţii economico-financiare, au pus cu claritate în evidenţă avantajele practicării managementului strategic şi modul în care acestea s-au materializat în activitatea organizaţiilor respective. Cele mai semnificative avantaje sunt sintetizate în continuare.

Asigură unitatea de concepţie şi de acţiune la toate nivelurile ierarhice din cadrul organizaţiii. Strategia organizaţiii este reperul esenţial în funcţie de care se definesc toate

celelalte elemente care guvernează funcţionarea în continuare a organizaţiii – strategii parţiale, politici, planuri, programe, responsabilităţi etc. chiar dacă unităţile şi subunităţile componente ale organizaţiii au un grad ridicat de autonomie funcţională, strategia de ansamblu a organizaţiii este numitorul comun la care se raportează permanent conducerea şi funcţionarea acestora. Prin elementele pe care le conţine, strategia organizaţiii – stabilită de managementul de vârf al acesteia – oferă baza pentru detalierea elementelor corespondente la nivelul fiecărei unităţi şi subunităţi, la toate nivelurile de conducere. Concepţia unitară la scara organizaţiii şi congruenţa acţiunilor desfăşurate în activitatea ei de ansamblu sunt asigurate prin planuri, acestea constituind instrumentul de coordonare şi comunicare la dispoziţia tuturor cadrelor de conducere din organizaţie;

Asigură coerenţa deciziilor strategice ce cele curente şi tactice şi coordonarea mai bună a tuturor unităţilor operaţionale şi funcţionale din cadrul organizaţiii;

Contribuie la clarificarea şi înţelegerea misiunii şi a scopului organizaţiei şi, în consecinţă, la creşterea nivelului de angajare a întregului personal pentru realizarea acestora şi a strategiei organizaţiii, la crearea şi dezvoltarea unei culturi de organizaţie, cu rol major în asigurarea unei evoluţii performante pe termen lung;

Prin formularea unor strategii explicite, bazate pe luarea în consideraţie a celor trei dimensiuni prezentate şi pe o largă participare, precum şi prin îmbinarea strânsă dintre formularea şi implementarea strategiei, contribuie la creşterea motivaţiei angajaţilor şi reducerea rezistenţei faţă de schimbare, prin înţelegerea mai bună de către aceştia a relaţiei performanţă-recompensă şi, respectiv, prin cunoaşterea factorilor limitativi şi a alternativelor posibile; crearea unui climat favorabil dezvoltării şi ridicării performanţelor organizaţiilor, performanţe care, la rândul lor, constituie o importantă premisă şi sursă de creştere a potenţialului economiilor naţionale;

Managementul strategic constituie forma de conducere cea mai bine adaptată pentru anticiparea problemelor viitoare pe care le va avea organizaţia, a oportunităţilor şi ameninţărilor cu care se va confrunta, în condiţiile în care, în numeroase domenii de afaceri, viteza schimbărilor se accelerează continuu;

MODEL DE MANAGEMENT STRATEGIC PENTRU ORGANIZATIILE ROMÂNESTI

CAPITOLUL 4

PREZENTAREA MODELULUI DE MANAGEMENT STRATEGIC

În literatura de specialitate consacrată managementului strategic nu există o viziune unitară a autorilor cu privire la succesiunea acţiunilor care dau conţinut procesului respectiv şi la etapizarea acestora. Cu toate diferenţele existente, viziunile diverşilor autori respectă însă logica unitară a desfăşurării unei suite de acţiuni care debutează cu analiza mediului concurenţial în care operează organizaţia şi cu stabilirea misiunii strategice a acesteia şi se încheie cu evaluarea performanţelor realizate în urma aplicării strategiei şi, dacă este cazul, cu reconsiderarea acestei strategii şi efectuarea în cadrul ei a corecţiilor necesare.

O asemenea structură de bază a procesului este adoptată în majoritatea organizaţiilor care practică managementul strategic. Diferenţe sesizabile apar însă pe planurile gradului de formalizare a procesului şi ale implicării diferentelor niveluri manageriale în conceperea şi detalierea elementelor componente.

Semnificând fructificarea la nivelul întregii organizaţii a conducerii previzionale, modelul de management strategic reprezintă un proces complex, de prefigurare a viitorului acesteia, a evoluţiei sale pe termen lung, proces în cadrul căruia formularea strategiei, implementarea, evaluarea şi controlul său permanent se îmbină şi se completează reciproc, într-un flux continuu, dinamic şi iterativ. El presupune abordarea coerentă a factorilor externi şi interni ce au sau pot avea incidenţă asupra organizaţiii, îi pot influenţa performanţa şi existenţa şi, pornind de aici, elaborarea şi implementarea de strategii riguroase şi explicite care să permită organizaţiii să facă faţă cu succes schimbărilor susceptibile a se produce în mediul înconjurător, să se adapteze pentru a supravieţui şi a se dezvolta.

Modelul de management strategic este necesar să întrunească mai multe caracteristici: Coerenţa – dată de calitatea reprezentării de a surprinde legături compatibile între

diferitele componente şi etape ale procesului reprezentat; Corectitudinea – reflectată în capacitatea modelului de a nu deforma caracterul real al

relaţiilor prezentate; Consistenţa şi completitudinea – apreciate prin măsura în care sunt reprezentate

elementele componente ale procesului modelat şi relaţiile dintre ele; Eficienţa şi fiabilitatea – date de calitatea modelului de a rezolva problemele la un cost

acceptabil cu un efort de instruire şi utilizare în raport cu efectele obţinute.

Modelul de management strategic propus cuprinde următoarele etape şi faze:

I. Fundamentarea modelului de management strategicÎn cadrul acestei prime etape este necesară precizarea a două categorii de aspecte (fig. 4.1.):

a. Premisele în raport de care se elaborează modelul de management strategic. Specialiştii recomandă în acest sens luarea în considerare a următoarelor premise:

- precizarea fazei ciclului de viaţă în care se află organizaţia (demarare, creştere, maturitate, declin);

- alegerea strategiei în funcţie de situaţia organizaţiii pe piaţă;- luarea în considerare a naturii şi vârstei industriei;- evidenţierea principalilor stakeholders implicaţi şi interesaţi în eficientizarea organizaţiii

(salariaţi, acţionari, manageri, sindicate, clienţi, furnizori, stat, administraţie locală, bănci etc.);- asigurarea continuităţii procesului strategic;

- viziunea sistemică asupra organizaţiii şi mediului său ambiant;- asigurarea flexibilităţii procesului strategic;- internaţionalizarea economiilor naţionale şi tendinţele din acest domeniu;- transferul internaţional de know-how managerial.

I. Fundamentarea modelului de management strategic

PREMISELE MODE LULUI STRATEGIC

Diferenţierea modelului în funcţie de faza de viaţă a organizaţiiiAlegerea modelului în funcţie de situaţia organizaţiii şi cea a pieţeiDiferenţierea modelului în funcţie de natura şi vârsta industrieiLuarea în considerare a stakeholderilorAsigurarea continuităţii elaborării şi aplicării modelului de management strategicAbordarea sistemică a elaborării şi implementării modeluluiFlexibilitatea modelului de management strategicInternaţionalizarea activităţilor economiceTransferul internaţional de know-how managerial

FUNDAMENTAREA MODELULUI DE MANAGEMENT STRATEGIC

Analiza diagnostic

Analiza mediului concurenţial

Studii de piaţă

Studii ecologice

Strategia naţională economică şi strategiile de ramură

Puncte fortePuncte slabeRecomandări

AmeninţăriOportunităţi

Pieţele sau segmentele de piaţă cu cele mai bune perspective pentru organizaţieNivelul preţurilor acceptate de piaţăAcţiuni promoţionale

Activităţi poluanteCantitatea de poluanţi emisă în atmosferăCosturile poluăriiModalităţi de atenuare sau eliminare a caracterului poluant al unor activităţi

Obiective naţionale cu impact asupra organizaţiiiObiectivele ramurii din care face parte organizaţieaModalităţile de realizare a obiectivelor la nivel naţional şi al ramuriiResurseleTermenele Avantajul competitiv naţional

Alegerea tipului de strategie

B

A

C

Fig. 4.1 Fundamentarea modelului de management strategic

b. Principalele categorii de informaţii valorificabile în procesul strategic. În fapt, sunt necesare informaţii furnizate de studiile de diagnosticare, studiile de analiză a mediului concurenţial, studiile de prognoză, studiile de piaţă şi studiile ecologice

Punctul de pornire şi, în acelaşi timp, o primă secvenţă a fundamentării modelului de management strategic o reprezintă diagnosticarea viabilităţii economico-financiare şi manageriale a organizaţiei ce urmăreşte evidenţierea cauzală a principalelor disfuncţionalităţi şi puncte forte şi, pe această bază, formularea de recomandări, axate pe cauzele generatoare de abateri pozitive şi negative.

Identificarea cauzală a disfuncţionalităţilor şi punctelor forte este o consecinţă firească a investigării şi analizei detaliate a organizaţiii şi subsistemelor sale, cu ajutorul unor metode şi tehnici adecvate, precum:

Chestionarul, interviul, fişa de evaluare (autoevaluare) şi analiza unor situaţii informaţionale cu caracter sintetic şi analitic (bilanţul contabil, raportul de gestiune, bugetul de venituri şi cheltuieli, balanţa de verificare, organigrama, regulamentul de organizare şi funcţionare, diagrama de flux, etc.)

Analiza informaţiilor prin intermediul metodelor de stabilire a relaţiilor cauzale, descompunerii rezultatelor, comparaţiilor, metodelor de separare a influenţei factorilor, ş.a.

Al doilea fundament important îl reprezintă analiza mediului concurenţial care trebuie să furnizeze informaţii pertinente referitoare la cota absolută şi relativă de piaţă deţinută de organizaţie, la forţele competitive (concurenţi, potenţiali intraţi, produse de substituţie, furnizori, cumpărători) existente în cadrul industriei în care-şi desfăşoară activitatea organizaţia, dar şi la principalele oportunităţi şi ameninţări (vulnerabilităţi) ale mediului.

Studiul de marketing, al treilea fundament al modelului de management strategic, oferă informaţii referitoare la pieţele sau segmentele de piaţă cu cele mai bune perspective pentru organizaţie, nivelul preţurilor acceptate de piaţă, modalităţi de distribuţie a produselor pe piaţă, acţiuni promoţionale.

Un alt element major al conţinutului etapei de fundamentare îl constituie elaborarea de studii ecologice. Importanţa sa este condiţionată de profilul de activitate, dimensiunea şi amplasarea organizaţiei, dar în toate cazurile astfel de studii fundamentează alinierea dezvoltării organizaţiii la cerinţele impuse de mediul înconjurător, evidenţiind: activităţile poluante, cantitatea de poluanţi emisă în atmosferă, costurile poluării, precum şi principalele modalităţi de atenuare sau eliminare a caracterului poluant al unor activităţi microeconomice.

Ultima sursă informaţională de fundamentare a modelului o constituie strategia naţională economică. Previziunile din cadrul său reprezintă repere majore în direcţionarea strategiei organizaţiii, mai ales în ceea ce priveşte dimensiunea sa tehnică. Ansamblul strategiei globale organizaţionale – mai ales la nivelul organizaţiilor mari, mijlocii şi mici spre mijlocii – trebuie să reflecte cerinţele strategiei economice naţionale, a celei de integrare a României în Uniunea Europeană. Se asigură astfel orientarea dezvoltării organizaţiei în concordanţă cu evoluţiile macroeconomice principale prefigurate pentru perioada următoare.

II. Elaborarea modelului de management strategicElaborarea modelului de management strategic reflectă, nemijlocit, claritatea concepţiei de

nivel superior al organizaţiei cu privire la coordonatele majore ale activităţii şi la performanţele care trebuie atinse.

Având în vedere complexitatea, dar şi importanţa sa pentru succesul pe termen lung al organizaţiii, formularea unui model de management strategic realist şi explicit presupune parcurgerea următoarelor etape (fig. 4.2.):

a. Stabilirea misiunii organizaţiii, în sensul explicitării raporturilor dintre management, salariaţi şi mediul ambiant şi asigurării consensului în ceea ce priveşte obiectivele preconizate în contextul conceperii şi promovării unor politici adecvate de utilizare a resurselor

b. Determinarea obiectivelor strategice, adică exprimarea cantitativă şi/sau calitativă a scopurilor pentru care a fost înfiinţată şi funcţionează organizaţia. Pe baza lor se conturează sistemul categorial de obiective în care se includ obiective fundamentale, derivate, specifice şi

individuale. Această etapă este influenţată de potenţialul de viabilitate economică şi managerială a organizaţiii, ameninţările şi oportunităţile mediului ambiant, respectarea anumitor cerinţe privind poluarea mediului ambiant, obiectivele ramurii din care face parte organizaţiea precum şi de unele premise (luarea în considerare a stakeholderilor, flexibilitatea strategiei, internaţionalizarea activităţilor economice).

c.

c. Precizarea modalităţilor de realizare a obiectivelor (a opţiunilor strategice), în categoria cărora includem remodelarea managerială, privatizarea, specializarea, cooperarea, diversificarea, informatizarea, etc. În formularea opţiunilor strategice, conducerea organizaţiii trebuie să analizeze şi să ţină cont de ameninţările şi oportunităţile prezente şi viitoare ale mediului înconjurător, precum şi de potenţialul intern al organizaţiii, de forţele şi slăbiciunile sale, de posibilele avantaje competitive în raport cu ceilalţi concurenţi, toate acestea determinându-i capacitatea de acţiune, de adaptare şi răspuns la provocările mediului. În acelaşi timp, trebuie avute în vedere şi câteva premise cum ar fi: transferul internaţional de know-how managerial, internaţionalizarea activităţilor economice, diferenţierea strategiei în funcţie de faza de viaţă a organizaţiii.

d. Dimensionarea resurselor angajate în realizarea obiectivelor, respectiv dimensionarea fondului de investiţii, a mijloacelor circulante, a necesarului de personal etc. În acelaşi timp se precizează sursele de finanţare. O influenţă majoră în această etapă o au opţiunile strategice preconizate, stakeholderii organizaţiii, precum şi potenţialul de stabilitate economică al acesteia.

e. Stabilirea termenelor intermediare şi finale de realizare a obiectivelor.f. Determinarea avantajului competitiv, prin acţionarea, în principal, în două direcţii:

Fig. 4.2 Elaborarea modelului de management strategic

II. Elaborarea modelului de management strategicII. Elaborarea modelului de management strategic

DD

EE

Formularea misiuniiFormularea misiunii

Precizarea obiectivelor strategicePrecizarea obiectivelor strategice

Stabilirea opţiunilor strategiceStabilirea opţiunilor strategice

Dimensionarea resurselor necesare

Dimensionarea resurselor necesare

Fixarea termenelor:intermediarefinale

Fixarea termenelor:intermediarefinale

Stabilirea avantajului competitiv:reducerea costurilordiferenţiere

Stabilirea avantajului competitiv:reducerea costurilordiferenţiere

Articulareastrategiei globale

Articulareastrategiei globale

Stabilirea strategiilor parţiale:Cercetare-dezvoltareProducţieFinanciar-contabilComercialăPersonal

Stabilirea strategiilor parţiale:Cercetare-dezvoltareProducţieFinanciar-contabilComercialăPersonal

Stabilirea politicii globale şi a celor parţiale

Stabilirea politicii globale şi a celor parţiale

Articularea modelului de management strategic

Articularea modelului de management strategic F

F

AA

BB C

C

- realitatea unui cost redus al produselor sau serviciilor (sub media costurilor din ramura respectivă), care să conducă la un preţ atractiv pentru cumpărători. O asemenea modalitate caracterizează organizaţiile cu producţie de serie mare sau masă;

- producerea şi comercializarea de produse diferite de cele ale concurenţei, preferate de consumatori datorită parametrilor calitativi superiori.

g. Asamblarea componentelor mai sus-enumerate în configuraţia strategiei globale, referitoare la organizaţie. În acest moment se poate vorbi de o strategie globală veritabilă, consemnată într-un material ce poate fi operaţionalizat prin implicarea unei palete largi de manageri şi executanţi din diverse compartimente.

h. Elaborarea de strategii parţiale (pe domenii), ce vizează deopotrivă componentele procesuale (funcţiuni sau activităţi) şi structural-organizatorice (compartimente sau grupe de compartimente) ale organizaţiii. De exemplu, strategii comerciale – iar în cadrul acestora strategii de marketing etc – strategii de producţie, strategii inovaţionale etc.

i. Formularea politicii globale şi a politicilor parţiale ale organizaţiii. Plecând de la strategia globală şi strategiile parţiale, politice vin să concretizeze pe intervale mai

scurte de timp (de la o lună la un an) componentele strategice, de o manieră constructivă, asigurând astfel premisele necesare valorificării eficiente a potenţialului de care dispune organizaţia.

j. Articularea modelului de management strategic, prin îmbinarea tuturor componentelor acestuia.

III. Implementarea modelului de management strategic

În cadrul procesului managementului strategic, etapa fundamentării strategiei şi formulării acesteia este urmată de cea a aplicării strategiei.

Trecerea de la o etapă la alta înseamnă producerea unor schimbări profunde în natura şi conţinutul demersului strategic: caracterul pronunţat intelectual, informaţional-decizional, de gândire, analiză, viziuni strategice, judecăţi intreprenoriale, al acestuia din etapa formulării modelului strategic, este înlocuit cu unul de acţiune şi experimentare în circumstanţele concrete ale activităţii organizaţiii, circumstanţe caracterizate, de multe ori, de conflicte, reacţii adverse, respingerea ideii de schimbare pe care o induce modelul strategic, lupte de interese, neînţelegerea sensului schimbării, erori involuntare sau deliberate.

În funcţie de intensitatea acţiunii factorilor enumeraţi, se alege un curs sau altul al aplicării modelului strategic şi anume cel mai potrivit situaţiei organizaţiii la momentul respectiv şi a prezenţei ei în mediul de acţiune. Cert este că procesul aplicării modelului este unic, irepetabil, reclamând din partea managerului cunoaşterea temeinică a tuturor cerinţelor procesului de implementare, stabilirea atentă a acţiunilor prioritare pe care trebuie să le întreprindă şi a celor care le vor succeda.

Pentru implementarea cu succes a strategiei este necesară parcurgerea următoarelor etape (fig. 4.3.):

Fig. 4.3 Implementarea modelului de management strategic

III. Implementarea modelului de management strategicIII. Implementarea modelului de management strategic

Pregătirea climatului din cadrul organizaţiii:creşterea

receptivităţii faţă de elemenetele inovatoare

diminuarea rezistenţei la schimbare

modificarea culturii organizaţiii

Pregătirea climatului din cadrul organizaţiii:creşterea

receptivităţii faţă de elemenetele inovatoare

diminuarea rezistenţei la schimbare

modificarea culturii organizaţiii

Asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, financiare, informaţionale

Asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, financiare, informaţionale

Surse de finanţare :propriiatraseîmprumutate

Resurse fizice (materii prime, materiale de construcţie, echipamente, etc)

Resurse umane (modificarea culturii organizaţionale)

Resurse informaţionale

Resurse financiare

Asigurarea condiţiilor manageriale:

reproiectarea sistemului metodologic;

reproiectarea sistemului informaţional

reproiectarea sistemului decizional

reproiectarea sistemului organizatoric

realizarea trainingului managerial

Asigurarea condiţiilor manageriale:

reproiectarea sistemului metodologic;

reproiectarea sistemului informaţional

reproiectarea sistemului decizional

reproiectarea sistemului organizatoric

realizarea trainingului managerial

Operaţionalizarea schimbărilor preconizate

Operaţionalizarea schimbărilor preconizate Performanţe economice şi

manageriale

Performanţe economice şi manageriale

GG

AADD

a. pregătirea climatului din cadrul organizaţiii, principalele direcţii de acţiune fiind: creşterea receptivităţii salariaţilor faţă de elementele inovatoare; diminuarea rezistenţei la schimbare; modificarea culturii organizaţiii.

b. asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, financiare şi informaţionale;c. asigurarea condiţiilor manageriale, acţionându-se în direcţia perfecţionării

componentelor sistemului de management (metodologică, decizională, informaţională, organizatorică);

d. operaţionalizarea schimbărilor strategice preconizate. Această ultimă fază, împreună cu asigurarea condiţiilor manageriale, precum şi politicile globale şi pe domenii determină performanţele economice şi manageriale ale organizaţiii.

IV. Evaluarea şi controlul performanţelor modelului de management strategicPrezentarea procesului de realizare a managementului strategic este încheiată de faza

de evaluare şi control. În procesul aplicării modelului de management strategic, politicile şi procedurile care

ghidează acţiunile potrivit prevederilor planurilor strategice nu pot asigura conformitatea deplină a rezultatelor acestor acţiuni cu standardele fixate, fiind necesare controlul strategic şi evaluarea strategiei.

Dacă, aşa cum am arătat, strategiile funcţionale oferă o imagine mai clară asupra obiectivelor strategice urmărite şi a acţiunilor ce trebuie întreprinse pentru atingerea lor, structura organizatorică asigură suportul organizaţional necesar realizării obiectivelor, iar antrenarea oamenilor contribuie la orientarea acestora către adoptarea de componente favorabile realizării strategiei, controlul şi evaluarea au drept scop să verifice dacă toate eforturile contribuie la buna funcţionare a ansamblului şi la realizarea modelului de management strategic, să pună în evidenţă fezabilitatea acestuia în raport cu potenţialul şi capacitatea de acţiune a organizaţiii, precum şi cu schimbările imprevizibile din mediul înconjurător. Ele asigură identificarea erorilor sau inadvertenţelor ce pot să apară în procesul de implementare şi, în consecinţă, dau posibilitatea să se aplice corecţiile sau revizuirile ce se impun asupra strategiei, asigurându-se, astfel, conexiunea inversă. Evaluarea performanţelor implică măsurarea rezultatelor acţiunilor întreprinse, iar controlul apare ca o comparare între rezultatele dorite şi cele obţinute.

Potrivit modelului, conform prevederilor planurilor strategice, a standardelor stabilite, precum şi a asigurării condiţiilor manageriale, se înregistrează anumite performanţe economice şi manageriale, se constată abateri (pozitive sau negative) între standarde şi performanţe, abaterile se măsoară şi se localizează prin control strategic, pe această bază corectându-se planurile strategice şi standardele, precum şi performanţele strategice.

Rezultă, aşadar, că procesul controlului strategic presupune două faze: compararea prin care se determină gradul corespondenţei performanţei actuale sau

reale, cu standardul performanţei. De regulă, compararea descoperă abateri. Ca atare, managerii trebuie să precizeze abaterile acceptabile, iar când din comparaţie rezultă abateri inacceptabile este necesar să se ia măsuri de redresare a situaţiei.

corectarea implică două momente decizionale, şi anume: să se corecteze performanţa să se corecteze planurile strategice şi standardele de performanţă.

Totodată, planurile strategice, standardele şi performanţele sunt evaluate realizându-se astfel evaluarea performanţelor şi evaluarea modelului de management strategic.

Principalele trăsături ale modelului sunt:

IV. Evaluarea şi controlul performanţelor modelului de management strategicIV. Evaluarea şi controlul performanţelor modelului de management

strategic

Actualizarea şi corectarea politicilor

Actualizarea şi corectarea politicilor

Evaluarea modelului de management strategic

Evaluarea modelului de management strategic

Abateri:pozitivenegative

Abateri:pozitivenegative

Evaluarea performanţelor

Evaluarea performanţelor

Corectarea performanţelor

Corectarea performanţelor

Controlul strategicControlul strategic

EE

FF

GG

GG

Fig. 4.4. Evaluarea şi controlul performanţelor modelului de management strategic

- dinamismul, faptul că toate deciziile strategice luate sunt supuse unor modificări viitoare, determinate de schimbările care se vor produce în interiorul organizaţiii sau în mediul ei ambiant;

- caracterul iterativ, faptul că stabilirea strategiilor, a planurilor strategice care le reflectă, a politicilor de susţinere reclamă frecvente reconsiderări a ceea ce a fost anterior stabilit, reluări ale unor elemente abandonate la un anumit moment, dezbateri frecvente şi puneri de acord ale unor puncte de vedere iniţial divergente;

- caracterul integrator, faptul că reuşita procesului depinde de capacitatea managerilor organizaţiii, în primul rând de cea a membrilor conducerii de vârf a acesteia, de a armoniza toate elementele specifice managementului strategic, de a le integra organic într-o concepţie unitară şi de a determina întregul personal al organizaţiii să le aplice în spiritul în care au fost definite;

- caracterul participativ, în sensul că reuşita procesului depinde de implicarea efectivă şi substanţială a tuturor cadrelor manageriale la definirea strategiilor şi a planurilor strategice, precum şi a întregului personal al organizaţiii la aplicarea acestora şi la evaluarea rezultatelor obţinute în urma aplicării;

- gradul foarte variabil de solicitare presupus de parcurgerea diferitelor faze şi acţiuni ale organizaţiii, în sensul că unele privesc aproape exclusiv şi foarte intens managerii de vârf, altele antrenează proporţional managerii de la toate nivelurile ierarhice, altele, în sfârşit, solicită la niveluri diferite de intensitate cadrele de conducere şi cele de execuţie

Întrucât, mai ales în situaţii de incertitudine şi de mutaţii rapide ale mediului înconjurător, este imposibil surprinderea tuturor aspectelor (rupturile tehnologice, intrările a noi concurenţi, presiunile clienţilor, intervenţiile statului etc.) prin tehnicile de analiză formală, „raţionalitatea” strategică nu este suficientă. Ea trebuie să fie dublată de intuiţia şi creativitatea managerilor, de imaginaţia şi viziunea acestora privind evoluţia unui fenomen sau altul şi a organizaţiii pe care o conduc. Alături de formalizare, ele constituie liantul care menţine coeziunea organizaţiei, care o ajută să-şi formuleze şi implementeze strategii coerente, să-şi mărească flexibilitatea şi să se adapteze cu succes la schimbare.

De altfel, pentru a fi un bun strateg, un manager de organizaţie trebuie să se antreneze pentru a-şi dezvolta talentele şi a-şi îmbunătăţi aptitudinile în următoarele direcţii:

originalitatea gândirii, exprimată prin capacitatea de a interpreta evoluţia lumii exterioare;

sensibilitate, constând în a sesiza aşteptările colaboratorilor, consumatorilor; capacitate de selecţie, respectiv de a reţine evenimentele cele mai importante,

oportunităţile „cheie” şi ameninţările principale; capacitatea de a se adapta la schimbare, respectiv de a gândi constructiv, folosind

schimbarea şi anticipând modificările de situaţii care pot să intervină; concentrare şi perseverenţă în atingerea unui scop, îmbunătăţind viziunea pe termen

lung.De asemenea, este esenţial ca organizaţia să asigure o mişcare inovaţională de masă, benefică

şi motivantă. De reţinut că inovarea se efectuează cel mai bine de către persoanele care sunt mai apropiate de problemele organizaţiii şi ale clienţilor. Schimbările strategice cele mai eficace îşi au geneza la nivelurile ierarhice inferioare. De aici importanţa deosebită a comunicării dintre managerii organizaţiii şi celelalte categorii de salariaţi. Important este să se înţeleagă că inovarea este, în primul rând, o stare de spirit fiind necesară educarea tuturor salariaţilor în acest sens.

În acelaşi timp, modelul de management strategic este recomandabil să permită organizaţiii să fie unică, „să nu imite" pe altele. Se constată adesea că inclusiv organizaţiile occidentale caută să imite alte companii, îndeosebi pe cele care au avut succes. Există un real şi puternic pericol de standardizare strategică şi operaţională. O strategie bună determină concomitent diferenţierea organizaţiilor şi optimizarea activităţii lor. Strategia este necesar să facă organizaţia „transparentă", în sensul cunoaşterii problemelor abordate de către toţi cei

implicaţi în activităţile sale, inclusiv de clienţi şi consumatori. Transparenţa strategiei şi a managementului în general este fundamentul funcţionării competitive, care, în prezent, se bazează pe conlucrare în organizaţii şi pe contacte strânse cu clienţii, furnizorii, banca şi guvernul.

Factorii prioritari pentru un bun model strategic sunt:1. Implicarea tuturor salariaţilor organizaţiii în procesele strategice ;2. Cunoaşterea concurenţilor. Deşi se vorbeşte frecvent despre ei, se constată că o

mare parte dintre organizaţii nu-i cunosc suficient, acţionând adesea ca şi cum aceştia n-ar exista. Este recomandabilă o abordare sistematică privind ce, cum, cu ce rezultate etc. acţionează concurenţa. Ideile bune ale concurenţei trebuie să fie preluate şi cultivate ţinând cont de condiţiile noastre specifice;

3. Acceptarea repetării unui exerciţiu strategic timp de mai mulţi ani, pentru a deveni pe deplin competitiv şi eficient. Practica internaţională arată că, de regulă, sunt necesari 3-4 ani pentru a învăţa să elaborezi şi să aplici o strategie bună. Este important ca organizaţia să sesizeze de la început aceasta şi să procedeze în consecinţă.

2 CAPITOLUL 5

ELABORAREA MODELULUI DE MANAGEMENT STRATEGIC

5.1. Formularea misiunii organizaţiei

Punctul de plecare în elaborarea strategiei trebuie să-l constituie definirea cât mai exactă a misiunii acesteia, axată pe explicitarea detaliată a raporturilor dintre management, salariaţi şi context.

Misiunea permite să se înţeleagă care este motivul existenţei organizaţiei. Ea identifică obiectul de activitate al organizaţiei, în termen de produs, de piaţă, precum şi alte “ţinte” sau proiecte care definesc profilul şi rolul fundamental al acesteia, funcţia sa economică şi o deosebesc de alte organizaţii.

Etapele necesare stabilirii misiunii organizaţiii sunt următoarele:a) Analiza misiunilor precedente, a valorilor organizaţiii şi verificarea concordanţei

lor cu trendurile sectorului de activitate şi cu influenţele mediului economic al organizaţiii;

b) Descrierea valorilor pe care organizaţia le recunoaşte, a domeniilor de activitate, precum şi a rolului asumat în cadrul societăţii, urmărindu-se ca cerinţele salariaţilor precum şi ale organelor de conducere să fie satisfăcute într-un grad cât mai ridicat;

c) Aducerea la cunoştinţa tuturor celor implicaţi în existenţa entităţii organizaţionale în cauză a misiunii propuse şi efectuarea eventualelor corecţii;

d) Informarea membrilor organizaţiei cu privire la misiunea aleasă precum şi la influenţa pe care aceasta o are asupra opţiunii strategice a organizaţiii.

Aşadar, misiunea este un concept complex, cu multiple incidente, ce se situează, practic, în centrul procesului de luare a deciziilor interne şi externe referitoare la organizaţie (figura nr. 5.1.), pe care le poate influenţa şi orienta în funcţie de modul în care diferiţii parteneri (investitori, cumpărători, oameni de afaceri etc.) sau personalul organizaţiii înţeleg şi acceptă misiunea, precum şi de imaginea pe care şi-o creează despre organizaţie prin intermediul misiunii.

Figura nr. 5.1. Comunicarea şi rolul misiunii

Ea transmite salariaţilor “filosofia” organizaţiii şi priorităţile sale esenţiale – influenţând, astfel, gradul lor de angajare la realizarea obiectivelor stabilite - şi, în acelaşi

Efectul comunică

rii(percepţii

)

Orientări pentru cei din interior

Efectul comunicăr

ii (percepţii)

Misiunea – cum este

Orientări pentru cei

Alegerea activităţilor

Etica

Nivelul de angajare

Filosofie

Conceptul în sineÎnţelegere

Valori

Cultură

Declaraţii interne

Misiune

Nume

Sloganuri

Declaraţii publice

Imagine

Identitate

Legitimitate

A investi

A cumpăra

A se alia

timp, determină strategia acesteia, prin intermediul informaţiilor pe care le furnizează cu privire la “sensul” către care trebuie să se îndrepte alegerea şi căutarea noilor oportunităţi. Cu alte cuvinte, dacă misiunea arată de ce există organizaţiea, strategia indică ce anume trebuie să facă ea pentru a-şi îndeplini misiunea. În fine, contribuind la crearea imaginii interne şi externe a organizaţiii, misiunea asigură, implicit, precizarea identităţii organizaţiii şi legitimitatea existenţei sale în mediul înconjurător.

5.2. Precizarea obiectivelor strategice

După precizarea misiunii şi respectiv a viziunii strategice, se impun a fi stabilite obiectivele de ordin strategic. Scopul acestora este acela de a transforma gradul relativ de generalitate prin care se caracterizează misiunea în delimitări concrete. De asemenea, un rol important al obiectivelor este de a defini parametri de performanţă ai activităţii organizaţiei şi de a realiza măsurarea performanţelor efective obţinute de către aceasta.

Factorii ce influenţează stabilirea obiectivelor

Demersul managementului de vârf al organizaţiii de stabilire a obiectivelor strategice ale acesteia se găseşte sub incidenţa unor factori majori, care afectează, în măsură importantă, obiectivele alese. Aceşti factori se referă la situaţia mediului de acţiune a organizaţiei, la condiţia ei internă şi la sistemul de valori pe care îl promovează managementul de vârf.

Forţele de acţiune şi tendinţele care se manifestă în mediul în care acţionează organizaţia influenţează stabilirea obiectivelor pe numeroase căi. Reglementările legislativ-normative privind sistemul de impozite şi taxe, împiedicarea manifestărilor monopoliste şi respectarea concurenţei pe piaţă, prevenirea poluării mediului, protejarea intereselor consumatorilor etc. pot împiedica stabilirea unor obiective prea ambiţioase în domeniul profitabilităţii organizaţiii. În acelaşi sens acţionează şi presiunile sindicale privind majorările salariale, reducerea programului de lucru, modificarea sistemului de sporuri acordate pentru condiţii speciale de muncă etc.

Al doilea factor determinant al stabilirii obiectivelor este situaţia internă a organizaţiei, resursele sale disponibile şi distribuţia prerogativelor decizionale pe diferitele niveluri ierarhice. Activitatea bine organizată, suficienţa resurselor disponibile pentru desfăşurarea activităţii, climatul organizaţional corespunzător, preocuparea generalizată pentru creşterea eficienţei şi a competitivităţii sunt argumente puternice pentru fixarea unor obiective ambiţioase, solicitante pentru întreg personalul organizaţiii. Relaţiile interne de putere în interiorul organizaţiii – exprimate prin raporturile dintre managementul de vârf şi managerii de la celelalte niveluri, prin gradul susţinerii iniţiativelor manageriale de către personalul organizaţiii şi deţinătorii de interese în activitatea acesteia şi prin conlucrarea dintre manageri şi specialiştii din domeniul planificării strategice – condiţionează, de asemenea, nivelul obiectivelor ce se stabilesc.

Cel de-al treilea factor determinant al demersului de stabilire a obiectivelor organizaţiii îl constituie concepţia managementului de vârf al acesteia, corespunzător formaţiei de bază şi pregătirii managerilor, experienţei lor, mediului socio-cultural din care provin şi căruia îi aparţin, convingerilor lor şi informaţiilor pe care le recepţionează. Sistemul de valori promovat se manifestă printr-un set specific de atitudini şi comportamente ale componenţilor managementului de vârf, care îşi pune, în mod vădit, amprenta asupra modului în care se stabilesc obiectivele organizaţiii, asupra « personalităţii » acesteia, asupra imaginii pe care şi-o conturează şi o transmite în interiorul şi exteriorul ei.

Valorile promovate pot fi: teoretice – care presupun orientarea pragmatică, finalizatoare, subordonată criteriului eficienţei; sociale – pentru care orientarea, spre factorul uman este definitorie; politice – cărora le este specifică orientarea spre putere ; estetice – pentru care orientarea spre formă şi armonia formelor este determinantă.

În demersul complex al stabilirii obiectivelor, sunt promovate combinaţii în diferite proporţii ale valorilor menţionate. Combinaţiile se traduc în manifestări atitudinale şi comportamentale ale managerilor implicaţi în stabilirea obiectivelor, care afectează optica în care sunt abordate şi nivelul la care se fixează obiectivele respective. Aceste manifestări se referă la:

Atitudinea adoptată în rezolvarea problemelor (combativă, pasivă) ; Poziţia faţă de risc (de asumare, de evitare); Poziţia faţă de « nou », de inovare (inovativă, ne-inovativă) ; Preferinţa pentru mediu dinamic sau pentru mediu stabil ; Abordarea problemelor (autocratic, participativ) ; Spiritul tratării persoanelor, grupurilor de persoane, organizaţiilor, instituţiilor,

organismelor guvernamentale etc. (de confruntare, de colaborare) ; Stilul de luare a deciziilor (individualist, colectivist).

Caracteristici ale obiectivelorObiectivele strategice trebuie să îndeplinească o serie de caracteristici definitorii.a) Măsurabilitate. Obiectivele trebuie să fie exprimate sub o formă care să permită

măsurarea performanţelor cu toleranţe şi costuri acceptabile şi utilizarea acestora într-un sistem informaţional.

Prima condiţie este legată de exprimarea în elemente cuantificabile, inclusiv în ceea ce priveşte legătura cu timpul, condiţie ce este fixată de mulţi autori chiar în definiţia obiectivului.

b) Acceptabilitatea. Obiectivele fixate de către organizaţie trebuie să corespundă unor norme cu caracter limitativ, formale şi informale, impuse de către mediul înconjurător sau de către sistemele interne ale organizaţiei. Fixarea unor obiective implică prefigurarea unui viitor care să convină organizaţiei, dar şi constituenţilor acesteia. Dacă nu există acceptabilitate la nivelul organizaţiei, atingerea obiectivelor devine problematică.

c) Flexibilitate. Dat fiind că atingerea unor obiective înseamnă realizarea unor proiecţii într-un viitor incert, este necesară gândirea acestora în eventualitatea nerealizării prognozei iniţiale. În acest caz, organizaţia nu trebuie să înregistreze disfuncţionalităţi. Sistemul de obiective ales trebuie să permită modificarea mărimilor iniţiale, atunci când factorii mediului intern sau extern impun revizuirea acestuia. Pot exista oportunităţi ce impun îmbunătăţirea obiectivelor iniţiale, dar poate exista şi o situaţie contrară. Rigiditatea se traduce într-o utilizare defectuoasă a resurselor sau în consecinţe nedorite în planul legăturilor cu mediul înconjurător.

d) Comprehensibilitate. Modul în care se fixează obiectivele ar trebui să vizeze transmiterea unui mesaj clar al organizaţiei către fiecare membru al său. Acesta va înţelege ce i se pretinde şi va pute să răspundă printr-o implicarea corespunzătoare. Dacă un obiectiv are o exprimare care nu este înţeleasă de către cei care trebuie să execute o activitate pentru a-l realiza, probabilitatea reuşitei este diminuată.

e) Tangibilitatea. Între prezenta stare şi starea viitoare, pe care organizaţia doreşte să o realizeze, trebuie să existe o diferenţă care ar putea fi acoperită printr-o utilizare eficientă şi efectivă a resurselor. Dacă obiectivele ce exprimă starea viitoare sunt nerealiste, fiind situate într-o zonă a imposibilului, nu va exista nici un efort pentru realizarea lor, întrucât eşecul este evident.

f) Motivabilitate. Obiectivele trebuie să ofere o motivaţie pentru eforturile pe care le presupune atingerea lor. Dacă există perspectiva unei realizări facile a obiectivului va rezulta o subutilizare a resurselor şi o irosire a ocaziilor favorabile, iar dacă există perspectiva imposibilităţii realizării obiectivelor, orice efort va fi descurajant din primul moment.

Tehnici de prognoză utilizate în stabilirea obiectivelorAceste tehnici încearcă să anticipeze viitorul pe baza datelor trecute şi prezente. În

fapt, reprezintă presupuneri privind evenimente şi tendinţe viitoare.Complexitatea previziunii se datorează multitudinii de factori ce interacţionează

pentru definirea unei stări la un moment dat.Tehnicile de previziune pot fi împărţite în două mari categorii: tehnici cantitative şi

tehnici calitative (tabelul nr. 5.2.).

Tehnici de prognoză utilizabile în stabilirea obiectivelorTabelul nr. 5.2.

Tehnica Scurtă descriere Cost ComplexitateAsociere cu faza ciclului de viaţă

Cantitative1. Modele cauzale de prognoză (Regresie simplă şi multiplă)

Variaţii ale variabilelor dependente explicate prin variaţia unor variabile independente

Mare sau mediu

Medie Stare stabilă

2. Extrapolare trend

Proiecţii liniare exponenţiale şi alte tipuri. Previziunea este bazată pe calculul liniar sau exponenţial al unor valori viitoare ca prelungire a trecutului

Mediu Medie Stare stabilă

Calitative

1. ScenariuPlanificatorii imaginează impactul condiţiilor anticipate

Mic Mică Toate fazele

2. Metoda folosirii opiniei experţilor

Managerii pentru marketing, producţie, finanţe realizează împreună o prognoză

Mic Mică Dezvoltare produs

3. Cercetări de piaţă

Cercetarea intenţiilor potenţialilor clienţi Mediu Mediu Testare piaţă şi introducere timpurie

4. Delphi Experţii sunt dirijaţi spre consens Mic MediuDezvoltare produs

5.3. Stabilirea modalităţilor (opţiunilor) strategice

Dimensiunea şi natura obiectivelor fundamentale generează, direct şi indirect, anumite modalităţi sau opţiuni de realizare.

Fundamentul informaţional pentru această fază a modelului de management strategic îl reprezintă analiza punctelor slabe şi forte ale organizaţiii, oportunităţile şi pericolele în dezvoltarea acesteia, analiza cauzelor care determină ocuparea unui anumit loc în cadrul mediului ambiant.

Un element foarte important ce se cere a fi luat în considerare în formularea modalităţilor de realizare a obiectivelor, îl reprezintă tipul de strategie pentru care se optează.

Un element foarte important este şi modalitatea de implementare a acestor opţiuni strategice, care se recomandă să ia în considerare principalele variabile exogene ce influenţează comportamentul economic, comercial şi managerial al organizaţiii, intensitatea manifestării lor, precum şi capacitatea de adaptare prin schimbare a organizaţiii. Se cunosc, în acest sens, două ipostaze [31]:

implementarea dintr-o dată şi în întregime a strategiei (modalitatea « cutremur »), utilizată mai rar, datorită amplorii şi dificultăţii deosebite a elementelor de operaţionalizare ;

implementarea treptată, eşalonată pe o perioadă mai îndelungată, care răspunde mai bine complexităţii deosebite a strategiei organizaţiii şi reacţiilor factorului uman.

5.4. Dimensionarea resurselor necesare

Procesul de elaborare a strategiei continuă firesc cu fundamentarea necesarului de resurse, solicitate de realizarea obiectivelor.

Se determină succesiv următoarele categorii de resurse: - informaţionale;- tehnico-materiale; - umane;- financiare.Este important de reţinut că dimensionarea resurselor este un proces iterativ. Prima

estimare este apoi revăzută, o dată sau de mai multe ori, până când se realizează la un nivel cât mai eficace corelaţia dintre necesităţile de resurse şi posibilităţile de asigurare a acestora. În funcţie de obiectivele şi opţiunile strategice implicate pentru fiecare categorie de resurse necesare organizaţiei, există trei tipuri principale de surse:

- surse proprii;- surse atrase sub diverse forme (leasing, alianţe strategice, cooperări în producţie,

alocaţii bugetare, subcontractări, etc.)- surse împrumutate de la bancă, piaţa de capital sau de la alte instituţii financiare.În mod firesc, sursele proprii ale organizaţiei nu sunt suficiente. Întotdeauna organizaţia

trebuie să apeleze în operaţionalizarea strategiei la surse atrase sau împrumutate sub diverse forme: credite, servicii, consultanţe, închirierea de spaţii, leasing echipamente etc. În optarea pentru diversele surse de resurse, managementul organizaţiei trebuie să realizeze un echilibru între: prezervarea intereselor principalilor acţionari şi dezvoltarea şi profitabilitatea organizaţiii pe termen mediu şi lung.

În determinarea mărimii şi felului resurselor ce urmează a fi angajate, o importanţă deosebită o are dimensionarea fondurilor de investiţii şi a mijloacelor circulante, apelându-se la indicatori specifici atât cantitativi, cât şi calitativi (volum, eficienţa investiţiilor, eficienţa unor mijloace circulante etc.). Concomitent, se precizează sursele de finanţare şi furnizorii de materii prime, materiale, condiţiile de asigurare – cantitativă, calitativă şi temporară - a acestora (fonduri de dezvoltare proprii, credite bancare, investitori interni sau străini etc.).

5.5. Fixarea termenelor, iniţiale şi finale, de realizare a obiectivelor

O altă componentă strategică, ce nu se regăseşte totuşi distinct, o reprezintă termenele iniţiale şi finale de realizare a obiectivelor. Ele sunt integrate, practic, în conturarea celorlalte componente strategice, fiecare din acestea având şi o pronunţată dimensiune temporală. Importantă este în acest perimetru precizarea atât a unor termene intermediare, de etapă, cât şi a celor finale, în cadrul unor intervale specifice strategiei, în funcţie de natura, complexitatea şi dificultatea obiectivelor asumate, de natura şi complexitatea opţiunilor strategice, precum şi de volumul şi modul de asigurare a resurselor angajate.

5.6. Stabilirea avantajului competitiv

Potrivit concepţiei lui Michael Porter, la care subscriu cvasitotalitatea specialiştilor în domeniu, avantajul competitiv poate viza, în esenţă, fie realizarea unui cost redus al produselor sau serviciilor, fie diferenţierea acestora în una sau mai multe privinţe faţă de produsele concurenţilor.

Avantajul costului constă în a obţine niveluri ale costurilor de producţie inferioare celor ale concurenţilor, graţie exploatării economiilor de scară, acumulării efectului de experienţă sau oricărei alte surse de reducere a costurilor unitare, menţinând o anumită paritate sau o anumită proximitate în termeni de calitate.

Dacă reducerea costurilor se face în detrimentul calităţii, acest tip de avantaj competitiv devine nu numai inoperant dar este şi nefast. Dacă cumpărătorii nu resimt mare diferenţă de calitate între produsele organizaţiii şi cele ale concurenţilor, aceasta va avea profituri mai mari decât media :

- fie pentru că la costuri reduse ea va putea să aplice preţuri echivalente celor de pe piaţă ;

- fie pentru reducerea de preţ pe care va consimţi să o facă, va rămâne mai mică decât cea a costurilor.

Diferenţierea produselor sau serviciilor constă în a da cumpărătorilor sentimentul că acestea sunt unice, adică fără echivalent pe piaţă, bazat pe unul sau mai multe atribute la care cumpărătorii sunt sensibili.

Organizaţia care caută să se diferenţieze va trebui să selecţioneze cu grijă atributele produsului pe care ea doreşte să le perfecţioneze pentru a trece “proba de originalitate”. Nu toate atributele au aceeaşi importanţă pentru client. Acesta este gata să plătească o majorare de preţ, mai mult sau mai puţin importantă, în funcţie de tipul de ameliorare adus produsului.

Diferenţierea nu trebuie să se bazeze decât pe anumite elemente, acelea la care clienţii sunt mai sensibili, celelalte rămânând nediferenţiate.

5.7 Articularea strategiei globale

Această etapă constă în redactarea strategiei în funcţie de ultimele verificări şi corelări făcute în etapele anterioare. Redactarea finală, concretizată într-un elaborat final constă în cuplarea componentelor mai sus prezentate, permiţându-se astfel precizarea configuraţiei de ansamblu a strategiei globale, referitoare la organizaţie în ansamblul său.

Este foarte important ca organizaţiile româneşti să-şi elaboreze, pentru început, strategii globale, care asigură valorificarea realistă a posibilităţilor de evoluţie a acestora, pe intervale mai lungi de timp (3-5 ani), într-un mediu concurenţial complex, intern şi internaţional, din ce în ce mai puternic.

Strategia globală este în măsură să asigure articularea componentelor procesuale şi structurale ale organizaţiii într-un “tot” şi să imprime acesteia caracteristicile de sistem complex, deschis, organic adaptiv.

În acest scop se înscriu într-un tabel (vezi tabelul 5.2.) elementele strategiei elaborate anterior. Completarea acestui tabel nu este o operaţiune mecanică, ci implică o abordare logică, astfel încât să nu se efectueze corelări greşite, care să genereze nesincronizări, supra sau subdimensionări de obiective, opţiuni strategice, resurse sau termene. Rezultatul acestei

etape îl constituie configurarea strategiei de ansamblu a organizaţiei.

Strategia globală a organizaţiei

Tablelul 5.2.Misiunea organizaţiei

Obiective fundamental

e

Opţiuni strategice

ResurseTermene ObservaţiiTehnico

materialeUmane

Informaţionale

Financiare

Avantajul competitiv previzionat

(Sursa: O. Nicolescu, I. Verboncu, Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2001)

Articularea strategiei trebuie să răspundă mai multor criterii: formularea să vizeze orientările generale, care vor permite organizaţiii să-şi

amelioreze poziţia; în momentul formulării strategiei este imposibil de precizat toate alternativele

posibile. Formularea se va baza atât de informaţii certe, cât şi pe unele informaţii incerte, incomplete şi forte generale cu privire la tipurile alternativelor.

5.8. Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii parţiale)

Strategia globală constituie fundamentul strategiilor parţiale, referitoare la unele domenii specifice (financiare, comerciale, producţie, personal, management etc.), la nivelul cărora obiectivele, opţiunile strategice şi resursele, ce urmează a fi angajate au dimensiuni mai reduse.

Strategiile parţiale se recomandă cu prioritate organizaţiilor care doresc o revigorare sau o amplificare a unor “zone” majore distincte, în contextul unei evoluţii strategice globale conturate.

Strategiile funcţionale operaţionalizează strategia de ansamblu a organizaţiei, adică precizează detaliile necesare privitoare la modul în care organizaţia trebuie să acţioneze pentru a implementa strategia aleasă. Precizarea detaliilor respective prin strategiile funcţionale permite, totodată, înţelegerea strategiei de ansamblu a organizaţiei de către majoritatea componenţilor acesteia, clarificarea acelor părţi ale strategiei care vizează arii funcţionale specifice.

De precizat că strategiile parţiale nu se delimitează doar din punct de vedere procesual – pe funcţiuni sau activităţi, aşa cum s-a “sugerat” mai sus – ci şi din punct de vedere structural-organizatoric, în sensul că pot fi elaborate strategii ale dezvoltării unor subdiviziuni organizatorice ale organizaţiii.

Scenariul metodologic de fundamentare şi elaborare a strategiilor parţiale, precum şi componentele acestora sunt identice tipologic cu cele pentru strategia globală.

5.9. Formularea politicii globale şi a politicilor parţiale ale organizaţiei

Aplicarea strategiei generale a unei organizaţii presupune acţiuni coordonate ale acesteia în direcţii al căror ansamblu trebuie să asigure realizarea obiectivelor strategice. În scopul coordonării eficace a acţiunilor din diferitele domenii de activitate ale organizaţiei, al asigurării coerenţei acestora şi al orientărilor lor permanente către realizarea obiectivelor strategice, specialiştii strategici stabilesc ghiduri de acţiune sub forma politicilor.

În esenţă, politica organizaţiei cuprinde un set de obiective pe termen mediu, ce se referă fie la ansamblul activităţilor, fie la componente majore ale acesteia, împreună cu volumul şi structura resurselor disponibile, acţiunile majore de întreprins, principalii responsabili şi executanţi, sursele de finanţare, termenele finale şi intermediare, indicatorii de eficienţă globali şi parţiali .

Politicile se concretizează, de obicei, în programul sau planul anual al organizaţiii şi în programele speciale pe anumite domenii: producţie, financiar, marketing, personal etc. şi definesc o anumită marjă de libertate în acţiune în jurul axei constituită de strategie. Spre deosebire de strategie, ele vizează un orizont mai redus de timp (până la 1, maximum 2 ani) şi au un grad de detaliere mai pronunţat, cuprinzând numeroase elemente suplimentare, în special cu caracter operaţional.

Politicile nu reprezintă însă numai simple concretizări ale strategiei. În procesul elaborării lor, ţinând cont de modificările contextuale apărute, se introduc noi elemente, neavute în vedere în momentul elaborării strategiei, ceea ce aduce un plus de calitate în planul performanţelor şi al realizării acesteia.

Elaborarea de politici globale şi parţiale are la bază strategiile organizaţiii – globale şi parţiale - şi se derulează conform unui scenariu structurat în următoarele faze mai importante:

- precizarea obiectivelor pe termen mediu;- determinarea volumului şi structurii resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor;- precizarea acţiunilor, a modalităţilor de realizare a obiectivelor, prin detalierea componentelor

strategice şi a consultării responsabililor principalelor subdiviziuni organizatorice;- ierarhizarea acţiunilor stabilite în funcţie de necesităţile organizaţiei, de particularităţile efective de

realizare;- stabilirea responsabililor cu implementarea lor;- precizarea termenelor de realizare a fiecărei acţiuni;- definitivarea şi aprobarea politicii sub formă de plan sau program de către organismele

participative de management ale organizaţiii;- repartizarea acţiunilor pe oameni şi înştiinţarea acestora asupra sarcinilor, competenţelor şi

responsabilităţilor ce le revin.

5.10. Articularea modelului de management strategic

Folosirea elementelor prezentate în etapele anterioare şi integrarea lor într-un sistem de conducere coerent, specific managementului strategic, se realizează în cadrul unui model complex, a cărui reuşită este condiţionată de respectarea procedurilor şi succesiunii acţiunilor pe care le presupune.

Formularea modelului de management strategic constituie actul final indispensabil al procesului managementului strategic care incumbă o înaltă responsabilitate şi dă măsura capacităţii manageriale a factorilor de decizie strategică. Formularea modelului strategic reflectă, nemijlocit, claritatea concepţiei managementului de vârf al organizaţiii cu privire la coordonatele majore ale activităţii şi la performanţele care trebuie atinse.

Articularea modelului de management strategic este un demers complex, în cadrul căruia trebuie să se ţină seama, aşa cum s-a prezentat, de situaţia organizaţiei de ansamblu – punctele forte şi slăbiciunile pe care le prezintă, de avantajele competitive deţinute, de premisele necesare fundamentării modelului de management strategic, precum şi de situaţia actuală şi de perspectivă a mediului ei ambiant, de impactul pe care acesta îl va avea asupra organizaţiii. Complexitatea demersului este determinată atât de conţinutul acestuia şi de metodologia specifică desfăşurării lui cât, mai ales, de faptul că modelul de management strategic cuprinde toate „afacerile” organizaţiii, deci se referă la toate domeniile specifice de afaceri în care este implicată, fiecare domeniu făcând, la rândul lui, obiectul unei strategii funcţionale.

Organizaţia, ca un sistem consolidat de practicare a managementului strategic are un mod riguros formalizat de fundamentare, de formulare şi implementare a strategiei, ceea ce îi permite să pună la dispoziţia analiştilor economici (specialişti interni ai organizaţiii, consultanţi externi ai acesteia, analişti ai mediului economic ce nu au legătură cu organizaţia) un bogat material informaţional care le facilitează demersurile analitice şi le permite să tragă concluzii pertinente privind activitatea organizaţiii în cauză.

Formularea în scris a modelului de management strategic trebuie să îndeplinească următoarele cerinţe: să fie clar şi riguros redactat; să facă referire explicită la obiectivele fundamentale ale organizaţiii; să reflecte coordonatele majore de acţiune a organizaţiii.Modelul de management strategic defineşte căile şi mijloacele ce permit organizaţiii să progreseze spre

obiectivele esenţiale: dezvoltarea armonioasă şi cuplajul riguros cu mediul actual şi viitor.

3 CAPITOLUL VISistemul metodologico-managerial

6.1. Managementul prin obiective

A. Premise. Cel mai complex şi mai răspândit sistem de management şi, în ultimii ani, controversat de o parte a specialiştilor, este managementul prin obiective.

Este indiscutabil faptul că, pentru firmele româneşti, confruntate cu mari probleme economice şi sociale, utilizarea managementului prin obiective, de sine stătătoare sau în combinaţie cu alte sisteme, metode sau tehnici de management, este o importantă şi eficace soluţie.

Argumentele sunt următoarele: promovează o pronunţată stare de rigurozitate, prin definirea clară a obiectivelor şi

instrumentelor ce susţin realizarea lor, precum şi prin conturarea elementelor procesuale pentru fiecare componentă structural-organizatorică (posturi, funcţii, compartimente).

asigură disciplina managerială şi economică la fiecare “etaj” organizatoric al organizatiei, pe de o parte prin promovarea de obiective intercondiţionate într-un sistem de obiective şi, pe de altă parte, prin conturarea unor instrumente care să faciliteze realizarea acestora (programe de acţiuni, calendare de termene, instrucţiuni, bugete etc.). “Fiecare ştie ce are de făcut şi, pe de altă parte, ştie ce au de făcut şi alţii, precum şi subdiviziunea organizatorică din care fac parte”.

este un element declanşator al unor acţiuni complexe de modernizare managerială. În pofida criticilor care i se aduc, în pofida unor limite pe care le înregistrează, managementul prin obiective este, indiscutabil, punctual central al componentei metodologico-manageriale şi al reproiectării acesteia. De calitatea conceperii şi aplicării acestui instrument managerial depind decisiv calitatea şi eficacitatea soluţiilor manageriale oferite de reproiectarea subsistemelor decizional, informaţional şi organizatoric. Figura prezentată în continuare este edificatoare în această privinţă.

B. Definire. Managementul prin obiective poate fi definit ca instrument managerial axat pe determinarea riguroasă şi derivarea obiectivelor până la nivelul posturilor şi executanţilor, implicaţi nemijlocit în stabilirea lor şi corelarea recompenselor/sancţiunilor cu gradul de realizare a acestor obiective.

Aspectele centrale ale definiţiei vizează: existenţa obiectivelor la toate eşaloanele organizatorice, cu implicare procesuală totală

(componentele procesuale – funcţiuni, activităţi, atribuţii, sarcini – sunt implicate nemij-locit în realizarea acestor obiective),

participarea directă a personalului organizaţiei la stabilirea şi realizarea lor,

motivarea acestuia în funcţie de realizarea obiectivelor şi gradul de participare la îndeplinirea lor.

Trinomul OBIECTIVE - REZULTATE - RECOMPENSE/SANCºIUNI constituie elementul fundamental al implementării şi utilizării acestui important instrument managerial.

C. CaracteristiciPrincipalele caracteristici ale managementului prin obiective ce-i conferă importanţă, ori-

ginalitate şi valoare se referă la: complexitatea deosebită, dată de faptul că aplicarea sa vizează toate componentele

procesuale şi structurale ale organizaţiei, iar în contextual său pot fi utilizate multe alte metode şi tehnici manageriale în funcţie de problemele care le ridică fundamentarea componentelor şi realizarea obiectivelor.

dimensiunea managerială, respectiv descentralizarea managerială în interiorul organizatiei, în condiţiile apariţiei de noi “actori”, numiţi centre de gestiune, caracterizate prin atribuţii, responsabilităţi şi competenţe superioare ipostazei de simple subdiviziuni organizatorice (activităţi sau competenţe).

dimensiunea economică, asigurată de utilizarea bugetului ca important instrument managerial. Acesta se elaborează, lansează, execută şi urmăreşte atât la nivel de organizatie, cât şi la nivel de centru de gestiune. Pentru aceasta este facilitată apelarea altor pârghii economice, cu valenţe motivaţionale deosebite (profit, salarii, preţuri etc.).

dimensiunea participativă, în sensul că în elaborarea obiectivelor şi a celorlalte componente bugetare este necesară şi se facilitează participarea activă şi responsabilă a conducătorilor centrelor de gestiune şi a altor manageri şi executanţi din cadrul acestora.

dimensiunea motivaţională, evidenţiată de corelarea recompenselor/sancţiunilor cu gradul de realizare a obiectivelor individuale, ale centrelor de gestiune şi ale organizatiei, precum şi cu gradul de implicare, de participare a fiecărui salariat la realizarea acestora.

D. Componentele managementului prin obiectiveRegăsirea în practica managerială a celor cinci caracteristici definitorii este asigurată de

componentele managementului prin obiective. Acestea sunt: Sistemul de obiective, ce cuprinde obiective fundamentale, obiective derivate de

gradul I, obiective derivate de gradul II, obiective specifice şi obiective individuale. Programele de acţiune, în care sunt evidenţiate principalele decizii şi acţiuni ce

urmează a fi adoptate şi iniţiate pentru realizarea obiectivelor. Calendare de termene, ce precizează termenele intermediare şi finale de realizare a

obiectivelor. Instrucţiunile, generale sau parţiale, concretizate în indicaţii metodologice cu privire

la modul de realizare a obiectivelor. Bugete, elaborate pentru organizaţiei şi componentele sale, abordate ca centre de

gestiune. Metodele şi tehnicile manageriale, utilizabile în contextual managementului prin

obiective, respectiv: diagnosticarea, delegarea, şedinţa, tabloul de bord, managementul prin bugete ş.a.

Schematic, aceste componente sunt evidenţiate în figura următoare: Câteva cerinţe impuse celor şase componente ale managementului prin obiective

apreciem că merită a fi evidenţiate.Sistemul de obiective şi cele cinci tipuri pe care le cuprinde trebuie definite cât mai clar,

concret şi, de preferinţă, de o manieră cuantificată. În măsura în care această ultimă cerinţă este îndeplinită, evident că sunt create premise favorabile pentru o motivare cât mai realistă şi diferenţiată, axată pe gradul de realizare a obiectivelor.

De asemenea, este necesară o integrare, o armonizare a obiectivelor, atât pe verticală, cât şi pe orizontală, pe verticală sistemul de management în sensul corelării obiectivelor fundamentale cu cele derivate de gradul I, a acestora cu obiectivele derivate de gradul II ş.a.m.d., iar pe orizontală, în sensul cuprinderii unor obiective de acelaşi tip, în vederea îndeplinirii obiectivului cu grad de agregare superior şi, implicit, asigurării unei funcţionalităţi şi eficacităţi corespunzătoare componentelor structurale amplasate pe acelaşi nivel ierarhic.

Programele de acţiune, elaborate la nivel de organizatie şi fiecare centru de gestiune sau subdiviziune organizatorică pentru care se întocmesc bugete, cuprind:

- decizii ce urmează a fi adoptate pentru realizarea obiectivelor- acţiuni de întreprins pentru operaţionalizarea deciziilor- resurse umane, materiale, financiare şi informaţionale necesare.Calendarele de termene evidenţiază, aşa cum atestă şi denumirea, termenele finale şi

intermediare de realizare a obiectivelor. Eşalonarea calendaristică trebuie să ţină cont de tipurile de obiective la care se referă şi relaţiile de determinare dintre acestea.

Bugetele, abordate ca instrumente economice de cea mai mare importanţă în management, se elaborează la nivel de organizaţie (buget general) şi centre de gestiune. Maniera de întocmire este “de sus în jos”, începând cu bugetul general şi terminând cu bugetele centrelor de gestiune din sfera activităţilor funcţionale, astfel încât, în final, să fie “construită” o reţea bugetară care să nu ocolească nici o componentă procesuală sau structurală a organizatiei. Concomitent, se recomandă folosirea variantei de “buget bază zero”, care să elimine influenţele inflaţioniste în dinamică.

Metode şi tehnici manageriale, utilizabile în contextul managementului prin obiective, reprezintă suportul logistic al acestui instrument managerial complex şi trebuie să răspundă la două cerinţe importante. În primul rând, să permită fundamentarea concertată a componentelor managementului prin obiective şi, în al doilea rând, să faciliteze derularea fiecărei etape metodologice de aplicare a acestuia.

Instrucţiunile, generale (valabile la nivel de organizaţie) şi parţiale (la nivel de componentă procesuală sau structurală), trebuie să fie cât mai clar exprimate, să nu creeze confuzii în domeniile conduse, acolo unde se realizează obiectivele şi să aibă un grad de detaliere corespunzător problemelor pentru a căror rezolvare se emit. Ele trebuie să fie, în acelaşi timp, suficient de echilibrate, astfel încât să nu înlocuiască deciziile şi acţiunile managementului centrelor de gestiune, dar nici să nu creeze impresia de haos, de “ruptură” între acestea şi managementul de nivel superior.

Respectarea acestor cerinţe minime facilitează operaţionalizarea şi funcţionarea corespunzătoare a managementului prin obiective.

E. Scenariul de operaţionalizare şi utilizare a managementului prin obiective parcurge mai multe etape.

Facem precizarea că în prezentarea acestora s-a ţinut cont de posibilitatea utilizării şi a altor sisteme, metode şi tehnici de management, între care managementul prin bugete, într-o versiune evoluată, este cel mai important.

I. Stabilirea obiectivelor fundamentaleO primă etapă este destinată determinării obiectivelor fundamentale ale organizatiei, de a

căror realizare depind atât prezentul, cât şi mai ales viitorul acesteia. II. Stabilirea celorlalte categorii de obiectiveGradul de defalcare a obiectivelor fundamentale conduce la două ipostaze ale

managementului prin obiective:- “managementul prin obiective axat pe echipă”, caracterizat prin defalcarea sistemului de

obiective până la nivelul celor specifice

- “managementul prin obiective axat pe individ”, în care obiectivele se stabilesc până la nivel de post, respectiv obiective individuale.

Parcurgerea celor două etape asigură conturarea sistemului de obiective, într-o viziune piramidală, aşa cum evidenţiază şi exemplul de mai jos.

III. Elaborarea celorlalte componente ale managementului prin obiectiveEste cazul programelor de acţiune, calendarelor de termene, instrucţiunilor şi, îndeosebi,

bugetelor, în a căror elaborare, lansare, execuţie şi urmărire este implicat managementul prin bugete, conceput şi utilizat într-o versiune evoluată.

Elementele metodologice specifice pe care managerii trebuie să le ia în considerare atunci când apelează la managementul prin obiective sunt următoarele:

- delimitarea şi dimensionarea centrelor de gestiune. Centrul de gestiune este o componentă procesuală (activitate, grup de activităţi) sau structurală (compartimente funcţionale ori operaţionale), cu autonomie decizională şi acţională ridicată, ce dispune de un buget de a cărui realizare depinde cuantumul recompenselor/sancţiunilor materiale.

- centre de gestiune specifice activităţilor funcţionale (administraţia).Dimensionarea acestora implică precizarea unor parametri constructivi, precum: valoarea

activelor fixe, suprafaţa ocupată, puterea instalată, numărul orelor de funcţionare, numărul de salariaţi.

- elaborarea şi lansarea bugetelor. Într-o pronunţată dimensiune participativă, compartimentul de Bugete, împreună cu conducătorii centrelor de gestiune elaborează bugetele.

IV. Remodelarea subsistemelor decizional, informaţional şi organizatoric în consens cu cerinţele realizării obiectivelor

Practic, celelalte componente manageriale sunt supuse unui proces complex de moderni-zare, astfel încât să fie create condiţiile necesare pentru susţinerea realizării obiectivelor şi a celorlalte elemente bugetare.

V. Coordonarea şi urmărirea realizării obiectivelor În această secvenţă se execută şi urmăresc bugetele, la nivelul fiecărui centru de ges-

tiune. În ceea ce priveşte coordonarea realizării obiectivelor este necesară o armonizare a deciziilor şi acţiunilor conducătorilor centrelor de gestiune şi, în interiorul acestora, a ma-nagerilor şi executanţilor.

Urmărirea realizării obiectivelor implică înregistrarea şi transmiterea operativă a abaterilor de la costurile normate cu materii prime, manopera etc. de o manieră selectivă, asi-gurându-se o corespondenţă deplină între gradul de agregare a informaţiilor vehiculate pe verticala sistemului de conducere şi poziţia ierarhică a beneficiarului acestora. Instrumentul managerial utilizat în acest sens poate fi managementul prin excepţii sau tabloul de bord.

VI. Evaluarea rezultatelor şi recompensarea salariaţilor

6.2. Managementul prin excepţii

A. Definire şi caracteristiciAcesta poate fi abordat atât ca modalitate de raţionalizare a sistemului informaţional, cât

şi ca importantă cale de utilizare eficace a bugetului de timp al managerilor.Principalele caracteristici ale managementului prin excepţii sunt:- Fiecare manager “dispune” de sarcini, responsabilităţi şi competenţe precis delimitate,

în ceea ce priveşte rezolvarea abaterilor pozitive sau negative (excepţii);

- Sistemul informaţional trebuie axat pe crearea şi întreţinerea funcţionării componentelor sale – informaţii, fluxuri şi circuite, proceduri etc. – care să permită realizarea obiectivelor fundamentale ale organizatiei;

- Cele mai importante componente structurale ale întreprinderii trebuie să fie “dotate” cu personal corespunzător, atât cantitativ, cât mai ales calitativ;

- Informaţiile care “alimentează” fluxurile şi circuitele informaţionale ascendente sunt excepţii, abateri de la aşa-zisele limite de toleranţă ;

- Ele circulă pe verticala sistemului de management în mod selectiv, asigurându-se o co-respondenţă deplină între gradul de agregare a informaţiilor şi poziţia ierarhică a beneficiarilor acestora (manageri amplasaţi pe diferite niveluri ierarhice);

- Obiectivele, normele, normativele etc. în funcţie de care se determină abaterile trebuie să fie realiste ;

B. Situaţii când se recomandă utilizarea managementului prin excepţiiDin multitudinea de situaţii când este necesară utilizarea acestui sistem, cele mai

importante sunt următoarele: se urmăreşte raţionalizarea sistemului informaţional al organizatiei sau al unei

subdiviziuni organizatorice. Sunt vizate cu prioritate informaţiile, fluxurile şi circuitele informaţionale;

bugetul de timp al managerilor este supraaglomerat, aceştia fiind “sufocaţi” cu acţiuni mărunte, de o mai mică importanţă, pentru a căror realizare solicită un volum mare de informaţii, cu un grad de agregare neconcordant cu poziţia ierarhică pe care o ocupă;

se doreşte o structurare judicioasă a autorităţii pe niveluri ierarhice, concomitent cu delimitarea şi dimensionarea corespunzătoare a atribuţiilor şi responsabilităţilor, ca premisă a raţionalizării subsistemului organizatoric al managementului;

în contextul managementului prin obiective, când se urmăresc gradul de realizare a obiectivelor (în special cele legate de producţia fizică) şi abaterile înregistrate faţă de nivelul bugetat al acestora (cu prioritate abaterile de la cheltuielile cu materii prime, materiale şi manopera);

când structura sortimentală a producţiei este una simplificată (număr redus de produse), iar tipul producţiei este de serie mare sau masă. Managementul prin excepţii poate fi folosit şi în celelalte tipuri de firme, dar pentru urmărirea abaterilor înregistrate într-un anumit domeniu (norme de consum materii prime şi manoperă, producţie fizică la nivel de repere etc.).

C. Metodologia de promovare şi utilizarePentru operaţionalizarea acestui sistem de management sunt necesare următoarele etape:a) În primul rând, stabilirea obiectivelor şi a celorlalte aspecte de caracterizare a

domeniului supus urmăririi informaţionale cu ajutorul managementului prin excepţii;b) Se determină (precizează) limitele de toleranţă ce delimitează “zona de neintervenţie

decizională”, precum şi intervalele în care producerea abaterilor (excepţiilor) reclamă adoptarea de decizii şi iniţierea de acţiuni din partea managerilor;

c) În al treilea rând, se urmăresc operativ realizările şi se compară cu nivelul previzionat al obiectivelor, normelor, normativelor etc. şi se identifică principalele cauze care au generat abateri pozitive sau negative;

d) În sfârşit, intervenţia managerilor se concretizează – atunci când este cazul – în adoptarea de decizii de corecţie sau actualizare, centrate pe cauzele generatoare de excepţii.

Se recomandă ca utilizarea acestui sistem de management să se realizeze fie de sine stătător, fie în combinaţie cu alte instrumente manageriale.

Întrucât deja am prezentat mecanismele metodologice şi pragmatice de utilizare a mana-gementului prin obiective şi prin bugete, apreciem că integrarea managementului prin excepţii în acestea este extrem de benefică pentru organizatie.

D. Avantajele şi limitele managementului prin excepţiiÎn categoria avantajelor proprii acestui sistem, semnalăm: raţionalizarea sistemului

informaţional; raţionalizarea bugetului de timp al managerilor, indiferent de poziţia ierarhică pe care se află în structura organizatorică; eficientizarea managementului; depistarea operativă a unor atu-uri şi vulnerabilităţi ale domeniilor supuse urmăririi cu ajutorul acestui sistem de management.

Limitele asociate utilizării managementului prin excepţii sunt în esenţă următoarele: uzura morală rapidă a limitelor de toleranţă; limitarea utilizării sale la întreprinderi cu producţie de serie mare şi masă, iar în cadrul acestora la anumite domenii; dependenţa consemnării şi transmiterii abaterilor de profilul moral al oamenilor.

6.3. Managementul prin proiecte

A. DefinireAstfel de probleme complexe, cu o pronunţată tentă inovaţională, pot fi reprezentate de:

asimilarea de produse sau tehnologii noi, retehnologizarea, realizarea unor obiective inves-tiţionale de anvergură ş.a.

B. CaracteristiciCaracteristica definitorie a managementului prin proiecte o constituie asigurarea unei

organizări specifice, care îmbină organizarea pe verticală (funcţională) cu organizarea pe orizontală (transversală), prin proiect.

Proiectul, la rândul său, se caracterizează prin: un obiectiv bine stabilit, precis, cuantificat sau calitativ; limită temporală; singularitate, în sensul că proiectul nu reproduce identic ceea ce exista deja; o micro-organizare temporară, ce permite atingerea obiectivelor specifice proiectului.

B. Variante organizatoriceAşa cum am precizat, folosirea managementului prin proiecte este marcată de formule

organizatorice inedite, cu funcţionalitate superioară comparativ cu organizarea clasică (ierar-hică sau ierarhic-funcţională) regăsită în firmele noastre.

Aceste formule (variante) organizatorice sunt:- managementul prin proiecte cu facilitare (MP1);- managementul prin proiecte cu responsabilitate individuală (MP2);- managementul prin proiecte cu stat-major (MP3);- managementul prin proiecte mixt (MP4).

Opţiunea pentru una sau alta din aceste versiuni organizatorice este determinată de factori care influenţează varianta organizatorică:

- complexitatea proiectului;- „întinderea” temporală a acestuia;- caracteristicile dimensionale şi funcţionale ale organizatiei la nivelul căreia se aplică;- calitatea managementului exercitat (în principal funcţionalitatea sistemului informaţio-

nal şi a sistemului organizatoric, comunicaţiile);

- „calitatea” managerilor (competenţa acestora, dată de cunoştinţele, calităţile şi aptitudinile pe care le posedă);

- cultura economică şi managerială a personalului organizatiei;- atitudinea faţă de schimbare, faţă de NOU, a managerilor şi executanţilor;- stilurile de management predominante, în special în etajele superior şi mediu ale

structurii organizatorice;- experienţa managementului organizatiei în utilizarea acestui instrument managerial.

M.P.1. Managementul prin proiecte cu facilitare

Cea mai simplificată formulă organizatorică a managementului prin proiecte este cea cu facilitare (înlesnire).

Practic, cei care sunt implicaţi nemijlocit în realizarea proiectului nu sunt detaşaţi din compartimentele organizatiei, iar responsabilul de proiect este unul din aceştia. De regulă, se nominalizează în această funcţie chiar şeful compartimentului funcţional sau operaţional cu cea mai mare contribuţie în derularea proiectului. Rolul său constă în a facilita circulaţia informaţiilor între specialişti, a sugera unele modalităţi de acţiune. Nu are controlul asupra mijloacelor de realizare şi acţionează, de obicei, la solicitarea superiorului său. Autoritatea asupra participanţilor la realizarea proiectului lipseşte, iar comunicarea cu aceştia este indirectă.

Se recomandă alegerea şefului (managerului) de proiect fie dintre cei mai implicaţi participanţi la proiect, fie dintre cei mai credibili şefi de compartimente.

M.P.2. Managementul prin proiecte cu responsabilitate individualăA doua variantă organizatorică – managementul prin proiecte cu responsabilitate indivi-

duală – are, ca principală trăsătură, faptul că responsabilitatea exclusivă a realizării cantitative, calitative şi temporale a proiectului revine conducătorului (managerului) de proiect. Acestuia îi revin sarcini, competenţe şi responsabilităţi specifice, orientate spre îndeplinirea obiectivelor individuale derivate din (circumscrise) proiect(ului). Principalele caracteristici ale acestei variante organizatorice sunt:

- managerul de proiect este amplasat, din punct de vedere ierarhic, pe un nivel ierarhic aflat în imediata vecinătate a managerului general. Altfel spus, managerul de proiect este subordonat nemijlocit managerului general, situaţie ce atestă importanţa deosebită a rolului acestuia în rezolvarea problemei abordate ca proiect;

- conlucrarea dintre managerul de proiect şi compartimente funcţionale şi operaţionale ale organizatiei are loc prin intermediul unor specialişti, componenţi ai acestor compartimente, fără dislocarea lor pe intervalul de timp solicitat de realizarea proiectului. Practic, ei rămân titulari ai unor posturi de execuţie din astfel de compartimente ale structurii organizatorice formale şi, pe lângă sarcinile, competenţele şi responsabilităţile circumscrise posturilor pe care le ocupă, exercită şi unele sarcini, competenţe şi responsabilităţi cu caracter specific.

M.P.3. Managementul prin proiecte cu stat-majorAceastă versiune organizatorică este mult mai complexă decât MP1 şi MP2, întrucât

“operează” cu cele două “personaje” majore: managerul de proiect şi colectivul (echipa) de proiect.

Acesta din urmă trebuie să răspundă următoarelor exigenţe:- colectivul de proiect are o durată de viaţă egală cu perioada de realizare a proiectului;- numărul de componenţi să fie cuprins între 8 şi 12, în funcţie de amploarea proiectului

şi structura acţiunilor reclamate de realizarea sa;

- în compunerea sa intră specialişti din afara şi din interiorul organizatiei, cu o pregătire profesională eterogenă;

- competenţa profesională a acestora trebuie să fie foarte înaltă, permiţându-le o implicare activă şi efectivă în soluţionarea problemei ce face obiectul proiectului;

- colectivul de proiect trebuie să conlucreze permanent cu specialişti din compartimentele funcţionale şi operaţionale formale, asigurându-se astfel un grad ridicat de fundamentare a soluţiilor de rezolvare a proiectului.

M.P.4. Managementul prin proiecte mixtMP4 este, fără îndoială, varianta organizatorică cea mai complexă, dar şi cea mai utilizată

a managementului prin proiecte datorită valenţelor sale constructive şi funcţionale deosebite. Principalele caracteristici ale sale suntŞ

- pentru rezolvarea proiectului coexistă managerul de proiect şi colectivul de proiect, fiecare cu roluri bine precizate în soluţionarea proiectului;

- între managerul de proiect şi conducătorii compartimentelor desemnate să participe la realizarea proiectului se “construieşte” o reţea organizatorică şi informaţională specifică;

- o altă reţea organizatorică apare şi se manifestă între componenţii colectivului de proiect şi specialiştii din compartimentele funcţionale şi operaţionale, care au fost nominalizaţi să susţină realizarea proiectului.

„Personajele-cheie” ale managementului prin proiecteCele trei variante organizatorice scot “la rampă” două personaje extrem de importante în

economia, dar şi în reuşita utilizării acestui instrument managerial. Ne referim la: managerul de proiect, regăsit în fiecare formulă organizatorică colectivul (echipa) de proiect, specific managementului prin proiecte cu stat-major şi

mixt.Câteva aspecte referitoare la constituirea şi funcţionarea acestora credem că sunt foarte

necesare pentru managerii care apelează la acest instrument managerial.

Managerul de proiect este persoana care asigură sau participă nemijlocit la: planificarea proiectului (stabilirea obiectivelor; stabilirea “regulilor jocului” în

relaţiile cu componentele structurale formale; fundamentarea modalităţilor de realizare a proiectului; dimensionarea resurselor ce urmează a fi angajate; precizarea termenelor intermediare şi finale).

organizarea proiectului (stabilirea dimensiunii şi configuraţiei echipei de proiect; precizarea rolurilor acesteia şi ale fiecărui component; stabilirea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor – prin fişa de post – pentru specialiştii echipei de proiect; alegerea formulei organizatorice cea mai favorabilă realizării cantitative şi calitative a proiectului; asigurarea completării şi transmiterii tabloului de bord; elaborarea bugetului proiectului ş.a.).

coordonarea colectivului de proiect, în sensul asigurării comunicării bi şi multilaterale cu componenţii acestuia; organizarea şi desfăşurarea de reuniuni (şedinţe) de lansare a proiectului, pe parcursul realizării sale (inclusiv reuniuni de creativitate) şi la finalizarea proiectului.

antrenarea participanţilor la realizarea proiectului (crearea de condiţii materiale, organizatorice etc. adecvate pentru o reală şi activă participare a componenţilor echipei de proiect la realizarea obiectivelor sale; motivarea corespunzătoare a acestora).

control-evaluarea proiectului (efectuarea controlului încadrării în costuri şi în termenele de realizare a proiectului, a controlului de calitate şi a controlului bugetar; evaluarea pe parcurs şi finală a proiectului; efectuarea de corecţii etc.).

Aceste aspecte este recomandabil să facă obiectul fişei de post “manager de proiect”.

Etapele aplicării managementului prin proiecteSpecialiştii recomandă parcurgerea anumitor etape distincte, după cum urmează:

- Definirea proiectului. Proiectul, respectiv lucrarea, acţiunea, problema etc. foarte complexă, de natură inovaţională, se defineşte din mai multe puncte de vedere:

- precizarea principalelor obiective- determinarea amplorii proiectului- precizarea componentelor structurale implicate în realizarea proiectului (posturi,

compartimente funcţionale şi operaţionale)- precizarea duratei proiectului- stabilirea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale.

- Desemnarea conducătorului de proiect. Managerul de proiect are o misiune extrem de importantă pe intervalul de timp solicitat de realizarea proiectului. De aceea el trebuie să răspundă unor cerinţe de competenţă profesională şi managerială, în sensul posedării de cunoştinţe de specialitate solide, precum şi de cunoştinţe, calităţi şi aptitudini manageriale corespunzătoare.

- Stabilirea echipei (colectivului) de proiect. Colectivul de proiect, alcătuit din specialişti cu pregătire diversă, recrutaţi din compartimentele organizatiei şi din afara acesteia, are un rol decisiv în realizarea proiectului, de unde necesitatea implicării nemijlocite a conducătorului de proiect în constituirea sa.

Componenţii acestuia trebuie să facă dovada unor cunoştinţe, calităţi şi aptitudini profesionale deosebite. Nu vor lipsi ingineri, economişti, tehnicieni, maiştri şi muncitori, insistându-se, la începutul realizării proiectului, pe aportul specialiştilor în cercetare-proiectare şi, spre finalizarea acestuia, pe contribuţia practicienilor.

- Alegerea variantei organizatorice. Alegerea uneia sau alteia din versiunile organizatorice de management prin proiecte se realizează în funcţie de:

- amploarea proiectului- intensitatea inovaţională a acestuia- durata de realizare- volumul şi complexitatea proceselor de muncă solicitate- volumul, complexitatea şi diversitatea resurselor angajate- competenţa profesională şi managerială a personalului organizatiei

- Elaborarea bugetului proiectului, cu accent pe:- obiective- cheltuieli- venituri- rezultate

- Precizarea modalităţilor de control. Pe parcursul realizării proiectului se apelează la o gamă de modalităţi de control, respectiv:

- controlul încadrării în termenele intermediare şi finale de realizare- controlul economic (încadrarea în costuri)- controlul de calitate (exhaustiv sau selectiv).

- Realizarea proiectului. Este etapa în care sunt combinate resursele materiale, financiare şi umane alocate realizării proiectului, în contextul organizatoric specific versiunii pentru care s-a optat. Sunt, aşadar, derulate lucrările solicitate de proiect şi

operaţionalizate cunoştinţele, calităţile şi aptitudinile managerului de proiect şi ale specialiştilor colectivului de proiect.

- Finalizarea proiectului şi dizolvarea echipei de proiect. În final se evaluează rezultatele obţinute, se compară cu obiectivele proiectului, iar managerul de proiect adoptă conduita motivaţională ce se impune, în sensul stimulării sau sancţionării celor implicaţi nemijlocit în derularea proiectului.

După aceasta colectivul de proiect se dizolvă, specialiştii acestuia reluându-şi locul în structura organizatorică a organizatiei.

Avantajele şi limitele utilizării managementului prin proiecteÎn categoria avantajelor semnalăm:- posibilitatea rezolvării unor probleme complexe, în intervale de timp mult mai reduse

comparativ cu versiunea clasică şi cu rezultate economice superioare; promovarea unei structuri organizatorice de tip matriceal, favorizante schimbării şi eficienţei organizaţionale; facilitarea contactelor de specialitate (tehnice, ştiinţifice, manageriale) între componenţii echipei de proiect şi între aceştia şi ceilalţi specialişti ai organizatiei; crearea unor premise favorabile pentru formarea de manageri profesionişti.

Totodată, sistemul are şi unele limite:- apariţia şi manifestarea unor duble subordonări ale specialiştilor implicaţi în realizarea

proiectului, aceasta fiind, de altfel, o limită a organizării de tip matriceal; apariţia unor fenomene de nesincronizare a componentelor organizatorice formale şi componentelor organizatorice specifice managementului prin proiecte; apariţia de situaţii conflictuale între compartimentele implicate în realizarea proiectului şi componenţii colectivului de proiect sau managerul de proiect. Aceste situaţii conflictuale se manifestă în legătură cu calitatea specialiştilor şi a informaţiilor puse la dispoziţia colectivului de proiect, precum şi raporturile derulate pe parcursul realizării proiectului între structura organizatorică formală şi cea a managementului prin proiecte – greutăţi în selecţia managerului de proiect, generate, în principal, de refuzul unor persoane faţă de asumarea riscurilor de proiect şi profesionale pe care acest sistem le presupune.

6.4. Delegarea

A. Definire şi caracteristiciUna din cele mai frecvent utilizate metode din arsenalul managementului este delegarea.

De fapt, delegarea se foloseşte – evident fără a fi abordată ca o tehnică a managementului – încă din antichitate. În cadrul managementului organizatiei, delegarea are un conţinut specific, determinat de particularităţile acestui organism socio-economic.

Delegarea constă în atribuirea temporară de către un manager a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, însoţită şi de competenţa şi responsabilitatea cores-punzătoare.

Din definiţia dată rezultă că delegarea se utilizează în cadrul oferit de structura organizatorică, reprezentând, de fapt, o deplasare temporară de sarcini, competenţe şi responsabilităţi de la niveluri ierarhic superioare spre niveluri ierarhic inferioare. Accentuăm că are un caracter temporar întrucât altminteri avem de-a face cu o descentralizare, ceea ce schimbă într-o proporţie apreciabilă datele problemei, caracteristicile relaţiilor dintre şefi şi subordonaţi etc. În vederea sesizării multiplelor diferenţe dintre delegare şi descentralizare, în tabelul nr. 14 prezentăm succint caracteristicile acestora.

Definiţia pe care noi o dăm delegării se deosebeşte de numeroase alte definiţii ce pot fi găsite în literatura de specialitate prin limitarea la relaţiile ierarhice. Spre exemplu, nu consi-derăm că poate exista şi o delegare orizontală, situaţie care semnifică în realitate o concepere parţială a posturilor situate pe acelaşi nivel ierarhic al organizatiei.

B. Componentele delegăriiPrincipalele elemente componente ale procesului de delegare sunt:însărcinarea;atribuirea competenţei formale;încredinţarea responsabilităţii.Însărcinarea constă în atribuirea de către un manager, unui subordonat, a efectuării unei

sarcini ce-i revine de drept prin organizarea formală. Aceasta implică delimitarea sa de celelalte sarcini, împreună cu precizarea perioadei în care trebuie realizată, a rezultatelor scontate şi a criteriilor de apreciere a lor.

Prin atribuirea competenţei formale se asigură subordonatului libertatea decizională şi de acţiune necesară realizării sarcinii respective. Evident, pentru a deveni efectivă, autoritatea formală trebuie dublată de autoritatea cunoştinţelor.

Încredinţarea responsabilităţii asigură refacerea „triunghiului de aur” al organizării pentru sarcina în speţă. În virtutea responsabilităţii acordate, noul executant este obligat să realizeze sarcina delegată, în funcţie de rezultatele obţinute, fiind recompensat sau sancţionat.

De reţinut că în cazul delegării se produce dedublarea responsabilităţii, în sensul că, deşi executantul răspunde integral de realizarea sarcinii şi de utilizarea competenţei acordate, ma-nagerul care a efectuat delegarea îşi menţine în faţa superiorilor responsabilitatea finală pentru realizarea sarcinii.

C. Dilema încredere-controlProblema cheie în utilizarea cu succes a metodei delegării este soluţionarea cores-

punzătoare a dilemei încredere-control. Ne referim la încrederea pe care subordonatul simte că o are şeful în el şi la controlul pe care ultimul îl efectuează asupra subalternului.

O delegare eficientă presupune, deci, o îmbinare raţională a încrederii cu controlul, în ceea ce priveşte persoana căreia i se deleagă o anumită sarcină. Desigur, nu există o proporţie optimă, universal valabilă în toate cazurile, raporturile dintre aceste două elemente variind în funcţie de o mulţime de variabile, între care menţionăm natura sarcinii, nivelul de pregătire a subordonatului, gradul său de motivare, autoritatea şefului etc.

Pentru o soluţionare corespunzătoare a dilemei control-încredere, deci pentru o utilizare eficientă a delegării, este necesar să se respecte un set de reguli:

a) să nu se delege realizarea de sarcini de importanţă majoră, în special cele strategice şi cu implicaţii umane majore – ale căror consecinţe esenţiale sunt dificil, dacă nu chiar imposibil de evaluat de către subordonaţi;

b) precizarea clară, în scris, a sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor delegate;c) crearea unei ambianţe favorabile delegării, adică a unui climat de încredere în posibi-

lităţile subordonaţilor de a soluţiona problema, acceptând şi posibilitatea comiterii de greşeli;

d) definirea cât mai riguroasă a rezultatelor ce se aşteaptă, prin precizarea de la început de criterii clare de evaluare şi într-o proporţie cât mai mare comensurabile;

e) verificarea, de regulă, nu a modului cum sunt realizate sarcinile delegate, ci a rezultatelor obţinute, respectând competenţele şi responsabilităţile acordate respectivului subordonat.

D. MetodologieUtilizarea eficace a delegării presupune din partea managerilor o abordare sistemică,

delegând cu prioritate sarcinile de mai mică importanţă, pentru care există personal capabil să le soluţioneze în mod adecvat. În acest scop se poate utiliza procedura prezentată în conti-nuare, alcătuită din mai multe etape.

Gruparea tuturor sarcinilor aferente respectivului post de conducere, în trei categorii.

În continuare se solicită aprobarea sau avizul şefului ierarhic pentru a delega parţial sau integral sarcinile inserate în coloana 1.

Faza a treia este consacrată transmiterii sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor delegate persoanei selecţionate în acest scop. Important este să i se explice de ce i se deleagă respectiva sarcină, cauzele pentru care a fost aleasă şi, concret, ce rezultate trebuie obţinute. Orice nelămurire trebuie sesizată şi explicată în această fază incipientă, diminuându-se astfel sursele potenţiale de erori. Câştigarea adeziunii de fond a subordonatului pentru realizarea sarcinii delegate este un element esenţial.

Managerul trebuie să informeze asupra delegării efectuate şi asupra raţiunilor ce au gene-rat-o pe colegii de compartiment ai subordonatului în cauză şi pe celelalte persoane din întreprindere, afectate nemijlocit de efectuarea sarcinii delegate.

În final, conducătorul evaluează rezultatele delegării dând îndrumări şi efectuând corecturi atunci când situaţia o reclamă realmente, având grijă să se menţină un climat de încredere şi exigenţă.

E. Avantaje şi limiteUtilizarea delegării cu ajutorul unei asemenea proceduri este de natură să asigure o

fructificare a avantajelor potenţiale ale acestei metode. Cu alte cuvinte, se foloseşte mai raţional capacitatea managerilor prin degrevarea de soluţionare a unora din problemele de mai redusă importanţă, subordonaţii beneficiază de condiţii mai bune pentru dezvoltarea pe plan profesional, potenţialul executanţilor şi managerilor este valorificat la un nivel superior, climatul de muncă favorizează într-o măsură sporită iniţiativa, creativitatea etc.

Principalele limite ale utilizării metodei delegării sunt: posibilitatea de diminuare a responsabilităţii în muncă a persoanelor implicate şi neexecutarea întocmai a sarcinilor din cauza înlocuirii temporare a managerului cu un executant.

Metoda delegării are un caracter universal, utilizându-se în toate categoriile de societăţi comerciale şi regii autonome şi la fiecare nivel managerial, ea nu trebuie să lipsească din arsenalul nici unui manager. Cu un plus de frecvenţă se recomandă utilizarea sa la nivelul ma-nagementului superior – director general, directori, directori adjuncţi, contabili şefi şi ingineri şefi. În condiţiile trecerii la economia de piaţă este necesar ca managerii menţionaţi să se concentreze asupra aspectelor esenţiale, strategico-tactice, ale activităţii de care depinde supravieţuirea firmelor respective, delegând realizarea unora din sarcinile curente celor mai buni subordonaţi.

6.5. Metode şi tehnici de stimulare a creativităţii personalului

Instrumentarul managerial recomandat în acest domeniu cuprinde două categorii de metode:

a. Metode intuitive, caracterizate prin eliminarea unor restricţii de natură afectivă ori in-telectuală persoanei creatoare sau grupurilor de creativitate. Din această categorie fac parte: brainstorming, reuniunea Philips 66, metoda Delphi, sinectica, metoda Panel, metoda Delbecq, brainwritting ş.a.

b. Metode raţionale, axate pe efectuarea unor combinaţii între elemente, variabile, factori etc. existenţi. Cele mai importante sunt: analiza morfologică, matricea descoperirilor. O parte din aceste tehnici şi metode se prezintă în continuare.

BrainstormingBrainstorming – metodă de stimulare a creativităţii de grup – pusă la punct de Al.

Osborn, prin intermediul căreia se asigură o amplificare a „producţiei” de idei noi, susceptibile de a fi transformate în soluţii de rezolvare a unei anumite probleme complexe. Având la bază budismul Zen – sinteză între cultura intelectuală a Indiei, spiritul pragmatic al Chinei şi sensibilitatea emoţional-sentimentală a Japoniei – metoda facilitează transmiterea de la un participant la altul a iluminării ideatice asociativ-combinatorie şi, prin aceasta, realizarea unei „reacţii creative în lanţ”.

Evident, pentru asigurarea succesului grupului brainstorm, se recomandă un scenariu metodologic structurat în trei etape:

Pregătirea reuniunii de creativitate prin:- programarea şedinţei de creativitate la o oră la care participanţii sunt odihniţi;- alegerea cu grijă a locului de desfăşurare şi asigurarea unor condiţii favorabile de

microclimat;- asigurarea instrumentelor de înregistrare exactă şi completă a dezbaterilor (casetofon,

aparat de filmat etc.);- precizarea dimensiunilor grupului de creativitate (8-12 participanţi);- stabilizarea structurii acestuia în sensul de selecţie a specialiştilor şi nominalizarea lor

ca membri ai grupului (recomandabilă este o componenţă eterogenă);- definirea în termeni cât mai precişi a problemei în a cărei soluţionare este implicat

grupul de creativitate;- transmiterea acesteia, în formă scrisă, participanţilor la reuniunea de creativitate, cu

suficient timp înainte de desfăşurarea şedinţei. Desfăşurarea propriu-zisă a reuniunii, în care rolul central revine liderului

(animatorului), chemat s-o conducă spre un final fericit, în sensul „colectării” unui număr cât mai mare de idei noi, printre care se află şi soluţia (soluţiile) de rezolvare a problemei.

Pentru aceasta, liderul are o misiune extrem de delicată şi, în acelaşi timp, importantă, concretizată în:

- proiectarea unei durate variabile, de 15-45 minute, în funcţie de complexitatea şi dificultatea problemei, competenţa participanţilor, dar şi de abilitatea sa;

- crearea şi întreţinerea, pe tot parcursul şedinţei de creativitate, a unui climat destins, propice manifestării specialiştilor grupului brainstorm (servirea unor răcoritoare, a cafelei etc.);

- asigurarea formulării unor idei – propuneri scurte, la „obiect”, fără divagaţii sau discursuri demagogice;

- încurajarea participanţilor să emită noi idei, plecându-se de la unele idei deja formulate;

- „interzicerea interdicţiei” de a formula, de a emite orice idee, indiferent de gradul său de operaţionalizare, de aplicare în soluţionarea problemei;

- interzicerea evaluărilor ideilor emise în timpul (pe parcursul) şedinţei;- înregistrarea exactă şi completă a dezbaterilor şi, mai cu seamă, a ideilor formulate de

participanţi;- sistarea reuniunii de creativitate în momentul în care au fost emise între 80 şi 100 de

idei referitoare la problema supusă dezbaterii.

Evaluarea şi valorificarea producţiei de idei, etapă derulată în afara reuniunii de creativitate propriu-zise. Demersurile iniţiate se referă la:- selecţia şi clasificarea ideilor emise în

realizabile şi aplicabile imediat;

realizabile şi aplicabile într-o perioadă viitoare;

nerealizabile, nefezabile.- analiza şi evaluarea finală a soluţiilor; alegerea ideii ce poate fi operaţionalizată ca

soluţie pentru rezolvarea problemei.Facem precizarea că brainstorming, ca metodă de stimulare a creativităţii de grup, poate fi

utilizată ca atare sau în contextul unor sisteme şi metode de management, precum managementul prin obiective, managementul prin proiecte şi analiza valorii.

Metoda Philips 66

Considerată variantă a metodei brainstorming, reuniunea Philips 66 se axează pe emiterea de idei noi la nivelul mai multor grupuri de creativitate, numite şi echipe funcţionale, constituite din 6 persoane. Se recomandă ca numărul de grupuri să nu fie mai mare de 5 (fiecare cu câte 6 participanţi), iar durata discuţiilor pe grupuri să fie de aproximativ 6 minute.

Evident că, în practică, lansarea spre soluţionare a unor probleme complexe, dificile şi cu un puternic caracter inovaţional poate genera „încălcări” ale acestor dimensiuni clasice – pentru grup şi durată. Importantă este, însă, obţinerea de rezultate, în sensul de soluţii cât mai plauzibile pentru problema supusă dezbaterii creative.

Sunt câteva elemente care dau specificitate metodei Philips 66, delimitând-o de brainstorming. Ele se referă la:

- numărul mult mai mare al participanţilor (aproximativ 30, dacă se respectă parametrii clasici de constituire a grupurilor);

- componenţa grupurilor implicate în reuniunea de creativitate (fiecare grup îşi desemnează un lider);

- durata şedinţei de creativitate, de aproximativ 2 ore;- maniera de desfăşurare a acesteia (secvenţială – dezbateri în cadrul fiecărui grup şi

dezbateri în plen);- manifestarea a trei importante categorii de „personaje”: liderul reuniunii, liderii grupu-

rilor şi membrii grupului.Metodologia este aproape similară cu cea folosită de brainstorming, în sensul că: în prima etapă se pregăteşte reuniunea de creativitate şi, în plus, se constituie

grupurile ce urmează a dezbate problema şi sunt desemnaţi liderii acestora; în etapa următoare se dezbate problema în două secvenţe distincte:

dezbaterea pe grupe (sau în cadrul grupurilor), ideile emise fiind consemnate şi reţinute de liderii acestora;

dezbaterea în plen, ce debutează cu prezentarea ideilor formulate la nivelul grupurilor de creativitate, de către liderii lor. Acestea sunt expuse fără nici un fel de îngrădire şi constituie subiectul confruntărilor la care pot contribui şi participanţii (membrii) grupurilor.

ultima etapă este destinată evaluării soluţiilor formulate şi se derulează, de asemenea, în două secvenţe:

evaluarea de către liderii grupurilor şi prezentarea lor în plen;

evaluarea finală, asigurată de liderul reuniunii de creativitate;

prezentarea ideilor reţinute conducerii organizatiei după ce, în prealabil, acestea au fost analizate de experţi.

Metoda Delphi

O altă metodă care a început să fie utilizată din ce în ce mai frecvent de managementul firmelor, în special pentru decizii strategice cu orizont îndelungat, este tehnica „Delphi”1, cunoscută şi sub numele de „ancheta iterativă”. Metoda se bazează pe principiul gândirii intuitive şi al perfecţionării acesteia, presupunându-se că la baza deciziilor privind viitorul trebuie să se afle, ca o componentă de bază, cunoştinţele şi intuiţia specialiştilor în domeniul respectiv.

Utilizarea tehnicii „Delphi” implică parcurgerea a trei etape:- pregătirea şi lansarea anchetei;- efectuarea anchetei;- prelucrarea datelor obţinute şi valorificarea lor în procesul decizional.În prima etapă se stabileşte conducătorul anchetei şi problema decizională pentru care se

utilizează ancheta şi aspectul major asupra căruia se va solicita opinia specialiştilor, se constituie panelul de specialişti şi se întocmeşte, cât mai clar şi detaliat, primul chestionar care se transmite componenţilor panelului în vederea completării lui.

Etapa a doua constă în completarea chestionarului de către participanţi, restituirea răspunsurilor organizatorilor utilizării anchetei şi îmbunătăţirea chestionarelor pe baza opiniilor exprimate de specialişti. Specific acestei etape este transmiterea de chestionare specialiştilor, completarea de către aceştia şi reformularea lor succesivă de către organizatori pe baza opiniilor exprimate de componenţii panelului. Ciclul expediere chestionar-completare-înapoiere chestionar-prelucrarea opiniilor exprimate şi reformularea chestionarului se repetă până când se obţine consensul a cel puţin 50% dintre membrii panelului asupra opiniilor inserate în chestionar.

Etapa finală a utilizării tehnicii Delfi constă în prelucrarea, analiza şi sinteza informaţiilor obţinute prin intermediul chestionarelor şi prezentarea rezultatelor factorilor de decizie în ve-derea luării deciziilor care se impun. Tot în această etapă se include şi recompensarea materială şi morală a componenţilor panelului pe ale căror opinii se fundamentează alternativele decizionale conturate în final.

Factorii principali care condiţionează calitatea opţiunilor decizionale degajate ca urmare a utilizării tehnicii Delfi sunt următorii:

- realismul şi claritatea prezentării problemei supuse anchetei şi a formulării chestionarelor;

- calitatea şi eterogenitatea componenţilor panelului;- durata perioadelor în care specialiştii trebuie să răspundă la chestionare şi să transmită

răspunsurile;- motivarea componenţilor panelului în participarea la aplicarea metodei Delfi;- seriozitatea specialiştilor în formularea răspunsurilor la chestionare;- spiritul de discernământ şi capacitatea de sinteză a organizatorului utilizării tehnicii

Delfi.Evident, valorificarea rezultatelor utilizării metodei Delfi pe planul deciziei depinde într-o

măsură apreciabilă de potenţialul organismelor manageriale implicate şi de încrederea pe care o manifestă faţă de rezultatele anchetei. Folosită cu pricepere, tehnica Delfi poate contribui

sensibil la raţionalizarea procesului decizional, îndeosebi în fazele de definire a problemei la stabilirea obiectivelor şi elaborarea alternativelor decizionale.

Utilizarea metodei Delfi prezintă mai multe avantaje potenţiale: valorificarea în interesul organizatiei a competenţei unei părţi apreciabile dintre cei mai buni specialişti din domeniul respectiv; analiza aprofundată a unor probleme majore finalizată în stabilirea unor concluzii şi soluţii pertinente pentru societatea comercială sau regia autonomă; prefigurarea de soluţii la probleme de îndelungată şi medie perspectivă, deosebit de dificil de realizat, dacă nu chiar imposibil, prin metodele şi abordările clasice.

Concomitent, această metodă incumbă şi anumite limite: efortul depus de organizatie – sub formă de timp şi bani – este apreciabil; obţinerea unei implicări majore a specialiştilor contactaţi este dificilă. Cu toate aceste limite, metoda Delfi cunoaşte o largă răspândire în firmele competitive din ţările dezvoltate. Folosirea acestei metode poate da bune rezultate şi în condiţiile trecerii la economia de piaţă, mai ales în domeniile înnoirii produselor şi comercial.