managementul instituţiilor de învăţământ - ovidiu atanasiu

8/14/2019 Managementul instituţiilor de învăţământ - Ovidiu Atanasiu

http://slidepdf.com/reader/full/managementul-institutiilor-de-invatamant-ovidiu-atanasiu 1/102

Ovidiu Atanasiu

MANAGEMENTUL

INSTITUŢIILOR DE ÎNVĂŢĂMÂNT- Modele manageriale adaptate pentru România -

Agata 2001



Cuvânt înainte

Multiplele şi contradictoriile transformări economice şi sociale aleperioadei de tranziţie au repercursiuni ample asupra sistemului educaţionaldin România. Una dintre marile probleme cu care se confruntă învăţământulromânesc este cea legată de conducerea unităţii de învăţământ.

Deşi România este una dintre primele ţări care a studiat şi aplicatmanagementul ştiinţific, odată cu instaurarea regimului comunist, conducerea

tuturor organizaţiilor (fie ele publice sau comerciale) era asigurată de la nivelulcentral, directorilor de unităţi revenindu-le doar sarcina de a aplica"directivele" superioare. Această politică a condus la alienareamanagementului, atât ca ştiinţă, cât şi ca practică. Generaţii întregi de manageriau fost educaţi să fie simpli executanţi. Acest lucru a condus indirect la opierdere a abilităţilor practice de conducere. Inacţiunea, neasumarearesponsabilităţii, deciziile nefondate, au creat un tip de om cu o mentalitatecăreia, astăzi, îi vine foarte greu să se adapteze noilor condiţii sociale, politice şieconomice.

Privit după decembrie 1989, sistemul de învăţământ a devenit oficial şi, în acelaşi timp printr-o puternică mediatizare, prioritate naţională. Dar, prinprisma deficitelor bugetare, resursele alocate anual au fost total insuficiente.

O altă observaţie care trebuie făcută este lipsa de cooperare întrediversele domenii educaţionale. Pentru mulţi dintre noi este greu de acceptatcă o structură şcolară este o structură economică. Este mai uşor să fie"reinventate" principiile, modelele, metodele de management, decât să fiepreluate de la cei specializaţi în acest domeniu.

De aceea, solicitarea de consultanţă în domeniul managerial trebuie să devină o atitudine firească, în cadrul unui posibil program comun alstructurilor de învăţământ.

Criza cu care se confruntă sistemul românesc de învăţământ nu estesingulară. Şi în alte state ale lumii au existat şi există probleme asemănătoare.Este absolut necesară stabilirea unor raporturi de intercooperare internaţională înceea ce priveşte rezolvarea acestora. Internetul este o resursă absolut necesară oricărei şcoli. El oferă o varietate largă de informaţii cu privire la sistemele de

educaţie din alte state. În cadrul lucrării, am detaliat componentele şi funcţiile de managementde la nivelul şcolilor speciale pentru o înţelegere adecvată a acestui concept încondiţiile economice, sociale, culturale şi politice actuale.

Analiza sistemelor de management din cadrul a două şcoli a condus larealizarea profilurilor instituţionale care cuprind principalele componente şifuncţii de management şi indicatorii cantitativi de performanţă. Aceste



CAPITOLUL 1.

DELIMITĂRI CONCEPTUALE

1. 1. Conceptul de sistem

1.1.1. Defini ţii şi interpretări

Teoria generală a sistemelor a fost dezvoltată de biologul Ludwig vonBertalanffy în ultimii ani ai celui de-al II-lea Război Mondial. Teoria ne relevă reguli care guvernează comportamentul unei mari varietăţi de entităţi, vii saunevii. Aceste reguli pot fi conceptualizate în sisteme împreună cucomponentele sale variate ce interacţionează între ele. Legile pot fi formulateteoretic să descrie cum funcţionează sistemul.

Teoria a fost imediat adoptată şi aplicată în foarte multe ştiinţe.

Aplicarea teoriei generale a sistemelor la societatea umană a condus la oschimbare fundamentală a opticii cu care era interpretat până atunci mediulsocial. Societatea era un sistem cu mai multe componente sau subsisteme.Fiecare dintre aceste subsisteme a fost studiat separat ca parte a întreguluisistem folosind metoda feed-back-ului.

În Dicţionarul de Sociologie1, sistemul social este definit ca fiind"mulţimea de obiecte care acţionează între ele atât de intens încât stările lorsunt interdependente, modificarea unuia ducând la modificări determinate în

toate celelalte prin natura sa".Viaţa socială prezintă caracteristica de sistem la toate nivelele sale deorganizare: grupul de muncă, familie, şcoala, localitatea, societatea globală,umanitatea.

Unitatea cea mai simplă ce prezintă caracteristicile de sistem ale vieţiisocial-umane este activitatea; ea reprezintă un sistem de comportamente, deacţiuni, astfel organizat şi orientat încât să realizeze o anumită finalitate.

Diferenţa între un sistem social şi un sistem uman individual esteparticiparea mai multor persoane la respectiva activitate.

Sistemul social ca şi celelalte sisteme se caracterizează printr-o stare deechilibru intern care poate fi static sau dinamic. Echilibrul static reprezintă oconfiguraţie de stări a elementelor sistemului care sunt reciproc compatibile,prezentând deci o mare stabilitate. Sistemele dinamice sunt caracterizate prin

1 Zamfir,C., Vlăsceanu,L., Dicţionar de Sociologie, Editura Babel, Bucureşti, 1998



faptul că schimbările interne sunt continue, fără a se atinge stări de echilibru înalte.

Un sistem este, deci, un "ansamblu de obiecte şi un ansamblu de relaţii între aceste obiecte şi atributele lor"2.

Obiectele sunt parametrii sistemelor, atributele sunt proprietăţile

obiectelor, iar relaţiile sunt legăturile dintre obiecte şi atribute în interiorulsistemului. Deşi sunt foarte multe definiţii şi interpretări ale sistemului, există totuşi o definiţie unitară a acestuia.

Sistemul reprezintă, deci, un ansamblu unitar de elemente care se află înlegătură reciprocă; el formează o unitate specifică împreună cu mediul; defiecare dată când cercetăm un sistem el va fi integrat cu certitudine unui sistemsuperior; elementele oricărui sistem sunt de obicei sisteme de ordin inferior.

Un punct de vedere similar are şi Mihai Drăgănescu care consideră unsistem ca fiind un "set de obiecte interconectate, un tot organizat de cunoştinţe,concepţii, mărimi, un mod ordonat de acţiune".3 Acelaşi autor realizează oclasificare a sistemelor considerându-le: naturale, create de om şi sistemecomplexe.

Alţi autori consideră sistemele ca fiind de două feluri: controlatenemijlocit de om (o clasă de elevi) sau controlate mijlocit de om (o şcoală).

Teoria sistemelor reprezintă un salt calitativ important în gândireaştiinţifică contemporană datorită aplicabilităţii sale în orice sector de activitate.Acest lucru a permis o reevaluare a tuturor concepţiilor de până atunci şi

deschiderea unor noi perspective pentru viitor. Putem spune că civilizaţia deastăzi se datorează în mare măsură acestui sistem de gândire. O contribuţieesenţială a avut asupra deschiderii căilor de cercetare a sistemelor complexecum este societatea umană sau activitatea educativă, ca subsistem al sistemuluiglobal.

Astăzi, teoria sistemică este foarte actuală. Ea reuşeşte să explicemecanismele sociale, de la nivelul unei organizaţii foarte mici, până la nivelulmult controversatei globalizări economice.

Progresul tehnic, ca efect al gândirii sistemice din zilele noastre, adeschis calea spre o comunicare nelimitată spaţial sau temporal. Din punct devedere antropologic, omul şi-a depăşit cu mult sistemul său tradiţional, tinzândsă cuprindă în spaţiul său întregul ecosistem.

1.1.2. No ţiunea de sistem în filosofie

Utilizarea conceptului de sistem este întâlnită încă din antichitate. Deşinu se vorbea despre sistem în termenii zilelor noastre, modalităţile de explicarea problematicilor specifice acelor timpuri foloseau elemente ale teorieisistemice.

2 Optner,S. L., L'analyse des systèmes et les problemes de gestion, Paris, Dunod, 1968.

3 Drăgănescu, Mihai, Sistem şi civilizaţie, colecţia Idei contemporane, Editura Politică, 1976



La filosofii clasici exista credinţa că lumea în care trăim estecaracterizată prin ordine şi armonie (raţionalitatea lumii). Tot ce se petrece înunivers are o logică, corespunde unui plan bine gândit şi asigură desfăşurareafenomenelor într-un anumit sens.

Marcus Aurelius, în Reflecţii, considera că totul respectă legea dreptăţii

atribuită unei fiinţe ce distribuie lucrurile după merite.Seneca pune pentru prima dată problema existenţei legilor. El vorbeştedespre Legea eternă care controlează până şi mişcarea astrelor.

Gândirea iudeo-creştină dezvoltă în mod original această schemă degândire. Tot ceea ce pare întâmplare, accident, fapt fără raţiune, nedreptate saulucru rău, sunt considerate ca fiind "încercări" trimise omului de cătredivinitate.

În jurul anilor 300-500 îH, când Heraclit formula conceptele sale cuprivire la schimbare, la mii de kilometri depărtare, chinezii î şi formulaupropriul lor sistem (în Tao Te Ching a lui Lao Tsu):

"Tao a creat pe unu,Unu a creat pe doi,Doi a creat pe trei.Trei a creat zece mii de lucruri.Cele zece mii de lucruri l-au îmbrăţişat pe Yin,Şi l-au exprimat pe Yang.Armonia este obţinută prin combinarea acestor forţe."

Francis Bacon exprimă şi el un mod de gândire foarte răspândit. Elporneşte de la premisa că tot ce se întâmplă are o cauză şi că, folosind raportulcauzal "dacă produci cauza, vei obţine efectul", omul poate controla natura.Încrederea oamenilor epocii moderne în existenţa şi rolul legilor este foartemare, încât se ajunsese să se creadă că şi divinitatea are legile ei.

Determinismul a jucat un rol uriaş în filosofia modernă tocmai datorită tendinţei gânditorilor de a vedea lumea ca pe un "gigant mecanism". Toatecorpurile vii, sistemele planetare erau văzute ca nişte "ceasornice". Karl Popper

spunea că gândirea este tentată să vadă într-un ceasornic simbolul sistemelorfizice sau biologice "regulate, ordonate şi având un comportament foarteprevizibil".

Sub influenţa mecanicii newtoniene ce obţinuse succese în descrierea şiprevederea unor sisteme fizice, oamenii au început să creadă că orice există poate fi prevăzut deoarece toate fenomenele sunt în esenţa lor de tip ceasornic.

În timp ce unii filosofi erau entuziasmaţi de posibilităţile ce se deschidca urmare unui determinism universal, alţi gânditori erau îngroziţi deconsecinţele ce urmau să decurgă din această imagine a lumii ca mecanismimplacabil.

Unul dintre opozanţii determinismului fizicalist este Karl Popper.Acesta consideră un coşmar idea că întreaga lume se află într-un uriaş automat,oamenii fiind nişte rotiţe sau în cel mai bun caz sub-automate înăuntrul său.

Încă de la sfârşitul secolului XVIII apar interpretări filosofice care începsă zdruncine încrederea oamenilor în principiul cauzalităţii.



David Hume ("Cercetare asupra intelectului omenesc") va constata că ceeace putem percepe este numai succesiunea regulată a fenomenelor pe care lenumim cauză şi efect, dar nu vom descoperi niciodată existenţa efectivă a uneilegături necesare între ele, a unei relaţii cauzale prin care un fenomen îlproduce pe celălalt.

Cu toate că Hume a arătat că nu deţinem dovezi incontestabile privindexistenţa reală a legăturilor cauzale, el nu a respins principiul cauzalităţii.Un secol mai târziu, Friedrich Nietzsche ("Dincolo de bine şi r ă u"; "Ştiinţa

voioasă ") nu va ezita să contrazică fundamental teoria cauzalităţii. El va negaexistenţa în realitate a cauzei şi a efectului. Aceste noţiuni, susţine el, suntinventate de oameni cu scopul de a simplifica şi uşura vorbirea, sunt convenţiiutilizate de oameni, iar dacă le luăm în serios, nu facem altceva decât să letransformăm în mituri. Caracteristica generală a lumii este haosul, în sensulabsenţei ordinii, structurii şi formei. În natură nu există legi, oameni care să comande sau să asculte de comenzi, scop sau şansă. Nietzsche destramă imaginea universului ordonat şi armonios care evoluează într-un anumit scop,care urmăreşte binele şi în general realizarea valorilor în lume. Când spune"Dumnezeu a murit!" el vrea să redea imaginea unei lumi dezordonate, haotice,compusă din forţe care se confruntă, din conflicte şi accidente.

Dacă în viziunea clasică lumea apărea ca un imperiu al ordinii (o mareordine în care existau mici insule de dezordine), în concepţiile contemporaneimaginea se inversează: universul este conceput ca o mare dezordine pe care

există mici insule (enclave) de ordine. Aceste enclave nu sunt eterne dar eleexistă. Nu toate procesele din univers conduc la dezordine.

Concluzia care se desprinde de aici este că gândirea contemporană consideră lumea în care trăim ca pe împletire a ordinii şi a dezordinii. Acestedouă forţe se confruntă permanent. Izolarea lor le-ar face să devină două calamităţi. Un univers în care nu ar fi decât ordine, ar fi un univers în care n-arexista nici o înnoire. De asemenea un univers care nu ar exista decât dezordinenu ar putea să se organizeze, ar fi inapt de dezvoltare şi inovare. Pornind de la

aceste premise, E. Morin construieşte "tetragrama" : ordine / dezordine /interacţiuni / organizare. Aceasta ne dă "cheia universului", ne ajută să-i înţelegem jocul. Este o interpretare dinamică a noţiunii de sistem.

1.1.3. No ţiunea de sistem în educa ţie

Complexitatea vieţii contemporane, cerinţele ce decurg din formareapluridimensională a personalităţii umane, multitudinea de factori implicaţi,necesitatea adaptării şi readaptării continue a indivizilor la schimburile rapidece au loc în ştiinţă, tehnică, în lumea muncii şi în cea profesională, în cultură şi în modul de viaţă al oamenilor, au determinat apariţia unei viziuni sistemice,integratoare a procesului educaţional.

Viziunea sistemică asupra educaţiei şi învăţământului este o condiţieelementară a legăturii dintre şcoală şi societatea actuală. Noile realităţieconomice, ştiinţifice, social-culturale, tehnologice, au produs mutaţii



importante la nivelul idealului educaţional. În aceste condiţii, întregul sistemeducaţional trebuie să facă faţă tuturor acestor cerinţe ale societăţii pentru aputea dezvolta personalitatea umană în armonie cu mediul înconjurător,capabilă de performanţe superioare.

Această personalitate nu poate fi produsul unei trepte de învăţământ

sau al unei discipline studiate. Ea este produsul unui sistem de factori, deinfluenţe ce depăşesc nivelul particular al şcolilor privite ca instituţiispecializate.

Viziunea sistemică este prezentă şi la nivelul organizării şcolare, toateinstituţiile de învăţământ fiind integrate unui sistem mai general reglementatprin legi (politice, sociale, juridice, culturale, tehnologice etc.).

Între elementele sistemului de învăţământ trebuie să existe legăturistrânse, de conlucrare, atât pe verticală (între obiectele de studiu, treptele de învăţământ), cât şi pe orizontală (între obiectele de învăţământ ale claselor deacelaşi nivel şi profil).

Conlucrarea se realizează în diferitele zone ale activităţii instructiv-educative şi are la bază:

• corelarea obiectivelor educaţionale pe grupe de vârstă, trepte de învăţământ, şcoli de diferite grade şi profiluri

• stabilirea adecvată a conţinuturilor obiectelor de învăţământ şi aactivităţilor educative

• abordare interdisciplinară a problemelor• evitarea eşecului şcolar şi facilitarea adaptării copiilor şi tinerilor

în trecerea la o treaptă superioară de învăţământ• conceperea unitară a procesului de formare şi perfecţionare a

personalului didactic• egalizarea condiţiilor de pregătire a elevilor• creşterea calităţii procesului instructiv-educativ.

Conducerea învăţământului la toate nivelurile trebuie să poată perfecţiona continuu structura sistemului. Analizând sistemul va trebui să

surprindă într-o primă fază întregul ansamblu de relaţii care constituiestructura sistemului pentru a putea interveni într-o a doua fază. Din punct devedere sociologic, societatea este un sistem complex, dinamic, autoreglabil.

Ea cuprinde patru sfere principale4: economică, social-politică, spirituală şi social familială. Aceste sfere sunt la rândul lor subsisteme ale sistemuluisocial.

Sistemul de învăţământ apare ca un subsistem al societăţii care ţine desfera activităţii spirituale dar cu legături puternice cu toate celelalte sfere.

4 Afanasiev V.G., Despre conducerea ştiinţifică şi conducerea societăţii ca sistem, Moscova,1968



• modalităţi specifice de organizare a activităţilor astfel încât să seobţină performanţe cât mai ridicate

• sisteme socio-umane compuse din indivizi (cu motivaţiile lor),relaţii interpersonale şi grupuri sociale

Relaţia dintre organizaţie şi societatea globală şi analiza modalităţilor de

organizare instituţională le vom dezbate pe larg în capitolele ce urmează.

1.3. Conceptul de ac ţiune şi activitate

Acţiunea este un "proces delimitat în timp, individual sau colectiv, derealizare a unui obiectiv suficient de clar formulat la nivelul conştiinţei

autorului ei"7

.Acţiunea înglobează patru elemente: actorul, situaţia (condiţiile fizice,sociale etc.), obiectivul şi modalitatea de realizare a acesteia (strategia, metoda,tehnica).

Activitatea este un "complex de acţiuni, întins pe o perioadă îndelungată de timp şi orientată spre realizarea unor finalităţi mai globale8".

1.4. Conceptul de rela ţie socială

Relaţia socială este o componentă importantă a sistemului socialobiectivată prin "legătura, conexiunea, raportul stabilit între diversele unităţisociale, indiferent de structura acestora"9.

1.5. Conceptul de eficien ţă

Eficienţa este măsura rezultatelor unei activităţi raportate la eforturilefăcute.

În limbajul comun eficienţa înseamnă maximizarea rezultatelor cuminimizarea costurilor.

Eficienţa poate fi calculată după formula:

7 Zamfir,C., Vlăsceanu,L., Dicţionar de Sociologie, Editura Babel, Bucureşti, 19988 Zamfir,C., Vlăsceanu,L., Dicţionar de Sociologie, Editura Babel, Bucureşti, 19989 Zamfir,C., Vlăsceanu,L., Dicţionar de Sociologie, Editura Babel, Bucureşti, 1998



1.6. Conceptul de eficacitate

Eficacitatea este măsura în care o activitate satisface o necesitate,realizează un obiectiv, îndeplineşte o funcţie.

Eficacitatea învăţământului reprezintă gradul în care el reuşeşte să

transmită cunoştinţele necesare elevilor, să îi formeze.

1.7. Conceptul de efectivitate

Efectivitatea este gradul de adecvare al serviciilor (sau al instituţiei) laobiectivele propuse.

Pentru învăţământ, efectivitatea se traduce în gradul de adecvare alserviciilor educaţionale la obiectivele propuse, obiective care trebuie să ţină cont de cerinţele societăţii din momentul respectiv.

1.8. Conceptul de management

Există numeroase definiţii ale managementului. În lucrările demanagement nord-americane, cele mai răspândite definiţii sunt celepragmatice. Potrivit acestora, managementul este:- "procesul de coordonare a resurselor umane, informaţionale, fizice şi

financiare în vederea realizării scopurilor organizaţiei"10 - "procesul de obţinere şi de combinare a resurselor umane, financiare şi

fizice în vederea îndeplinirii scopului primar al organizaţiei - obţinerea deproduse şi servicii dorite de un anumit segment al societăţii"11

Alte abordări tratează managementul ca ştiinţă:- "ştiinţa tehnicilor de conducere şi gestiune a întreprinderii"12 - "ştiinţa care se ocupă de legile conducerii generale şi de legile sintetice ale

componentelor sale"13 După opinia şcolii româneşti de economie, "ştiinţa managementului

firmelor rezidă în studierea proceselor şi relaţiilor de management din cadrullor în vederea descoperirii legităţilor şi principiilor care le guvernează, aconceperii de noi sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de conducere, de natură să asigure ridicarea eficienţei"14

10 Reece.B şi O'Grady, J., Business, Houghton Mifflin Company, Boston, Dallas, Geneva,1984, p. 124

11 Longenecker, J., Pringle, Ch., Management, Charles Merril Publishing Company, Toronto,London, Sydney, 1981, p.8.

12 * * *Petit Larrouse, Paris, 1973, p.26013 Popova, C.H., Krasnopoiasa, J.I., Organizaţiia u pravlenta proizvodstvo, Izdalelostvo

Moskovskovo Universitela, Moscova, 198414 Nicolescu, O. şi alţii, Management, EDP, Bucureşti, 1992



Elementele specifice ale managementului sunt procesele şi relaţiile demanagement, care nu trebuie confundate cu relaţiile şi procesele economice.

Ţinând cont de faptul că este o ştiinţă aplicată, un rol major îl deţineconceperea unor noi sisteme, metode, tehnici şi proceduri de management aleorganizaţiei în ansamblul său şi ale componentelor sale majore.

Managementul este o ştiinţă umanistă pentru că situează în centrulinvestigaţiilor sale, OMUL, ca subiect şi ca obiect al managementului, prinprisma obiectivelor ce-i revin, în strânsă interdependenţă cu obiectivele,resursele şi mijloacele sistemului în care este integrat.

Organizaţia este principalul generator de valori în care î şi desfăşoară omulactivitatea. Deşi primele cristalizări ale ştiinţei managementului a avut în primplan întreprinderea, nu mai este pentru nimeni o noutate că aceasta şi-a extinsaria de aplicabilitate şi asupra educaţiei, ştiinţei, culturii etc. Cu toate acestea ela păstrat o puternică particularitate economică prin menirea sa: creştereaeficienţei economice. Dar, deşi este o ştiinţă economică, sunt marcanteinfluenţele altor discipline asupra ei: sociologia, psihologia, matematica,statistica, ştiinţele juridice etc.



CAPITOLUL 2.

O RADIOGRAFIE A SISTEMULUI ROMÂNESC DEÎNVĂŢĂMÂNT

Schimbarea sistemului politic anterior anului 1989 a condus la schimbărimajore în toate celelalte sectoare ale vieţii sociale. Trecerea la economia depiaţă, descentralizarea şi separarea puterilor în stat, precum şi noile perspectivecare se înfăţişau sistemului de învăţământ, au condus la o criză acută aacestuia, bazată pe inflexibilitatea sistemului, pe imposibilitatea adaptăriirapide la noile condi

ţii sociale, pe vidul legislativ

şi pe c

ăderea accentuat

ăa

economiei româneşti. În afara acestor aspecte de relaţie din cadrul sistemuluisocial, în interiorul sistemului se ridică alte obstacole importante care sunt înstrânsă legătură cu mentalitatea oamenilor.

În aceste condiţii, reforma învăţământului apare ca o utopie, ca o luptă surdă atât cu factorii externi, cât şi cu cei interni.

Înţelegerea noilor mecanisme sociale de către personalul didactic arputea restabili un echilibru pierdut. Pregătirea managerială a profesorilor, încontextul unei pieţe normale, aproape că nu există. O parte dintre cadrele

didactice, conştiente de drumul fără întoarcere, au început să întreprindă eforturi pentru a se pregăti din punct de vedere managerial. O altă parte aacţionat instinctual la noile condiţii obţinând câteodată rezultate notabile.Ultima categorie (marea majoritate a cadrelor din învăţământ) nu s-a implicatdeloc continuând să aştepte rezolvări miraculoase "de la centru". Această umbră a "socialismului răsăritean", care a creat mentalitatea aşteptării continueca "altcineva" să rezolve problemele şi a redus scopul învăţământului latransmiterea de informaţii este una dintre principalele cauze ale ritmului lent al

reformei.Efectele sunt astăzi vizibile (la 11 ani de la momentul decembrie 1989).Găsim şcoli în care foarte multe dintre problemele cu care se confruntă întregsistemul aproape că nu există, dar găsim şi şcoli în care acestea sunt exacerbate.Descentralizarea sistemului de învăţământ din punct de vedere financiar esteun instrument deosebit de valoros pentru cei care ştiu cum să-l folosească. Deasemenea, atragerea de resurse extrabugetare este la fel de posibilă.

În cele ce urmează vom realiza o radiografie a reformei şi a sistemului

de învăţământ, a finanţărilor, a contextului socio-economic şi politic, aprincipalelor probleme ale personalului didactic, a infrastructurii etc.



2.1. Reforma învăţământului

Reforma educaţiei şi a învăţământului din România a fost (şi este)marcată de două atitudini contrare:

• nevoia de schimbare, resimţită prin tendinţa de preluare a unor

modele externe• experienţa naţională care priveşte continuarea procesului

educaţional cu negarea influenţelor externe.Şcoala românească prezintă o serie de trăsături care reclamă evident

idea de schimbare, de reformă, atât structurală cât şi funcţională: centrarea perolul şi importanţa profesorului, excesiva intelectualizare a şcolii, falsa imaginede şcoală elitistă, discriminarea apărută în raport cu învăţământul special,excesiva teoretizare a disciplinelor de studiu, volumul imens al conţinuturilor,

lipsa evaluării continue etc.Toate aceste deficienţe ale şcolii româneşti pot fi ameliorate sau înlăturate definitiv printr-un sistem coerent de inovaţii şi invenţii bazate peLegea Învăţământului.

În România ultimilor ani, reformă reală a învăţământului a fost cerută şiaşteptată continuu de către toţi actorii vieţii sociale.

O prejudecată puternică, care a trebuit depăşita în 1998, este aceea după care reforma ar trebui să se concentreze asupra rezolvării anumitor problemelegate de infrastructura sistemului de învăţământ, de asigurarea unei finanţări

adecvate sau de modificarea planurilor de învăţământ. Alternativele formulate în literatura de specialitate au în vedere fie accelerarea schimbărilor dejainiţiate, fie o reformă a sistemului în ansamblul său.

Ministerul Educaţiei Naţionale a ales explicit o reformă a conţinuturilorşi reglementărilor, o reformă neîntârziată, cuprinzătoare şi coerentă, careasigură schimbări perceptibile începând cu statutul şi demnitatea elevului,studentului, cadrului didactic. O astfel de reformă poate absorbi deopotrivă reforma de sistem şi accelerarea reformei. În acest sens, s-a arătat că, în

condiţiile ţării noastre, este raţional să se încheie, în anii de învăţământ 1998-1999 şi 1999-2000, reforma de tranziţie a învăţământului şi să se înceapă neîntârziat reforma sistemică a Educaţiei Naţionale, prin care învăţământulromânesc să poată fi racordat în mod real la evoluţiile din învăţământuleuropean.

2.1.1. Contextul politic, economic şi social al reformei în învăţământ

În linii mari, contextul reformei învăţământului poate fi caracterizat prinurmătoarele tendinţe:• accentuarea, după 1989, a crizei economice• constituirea conjuncturală a pieţei forţei de muncă şi lipsa unor repere

privind evoluţia viitoare a acesteia; orientarea pregătirii forţei de muncă conform cerinţelor imediate ale pieţei muncii

• apariţia sectorului privat în economie



• restrângerea activităţilor industriale şi restituirea proprietăţilor agricoledeţinute înainte de colectivizare

• schimbări importante manifestate în structurile sociale• consecinţe asupra fenomenelor demografice: diminuarea indicelui de

natalitate, modificări în distribuţia teritorială a populaţiei, în structura

populaţiei pe medii rezidenţiale, intensificarea fenomenului migraţieidinspre mediul urban spre rural.

2.1.2. Elemente care pot conduce spre o relansare a învăţământului:

a) Cofinanţarea• pentru salarizarea personalului didactic: unităţile de învăţământ î şi pot

completa – în funcţie de nevoi - numărul de posturi finanţate de la buget, cupersonal angajat cu finanţare din resurse extrabugetare proprii;

• pentru întreţinerea preşcolarilor şi a elevilor în internate, cămine şi cantine;pentru activităţile extraşcolare: ştiinţifice, tehnice, cultural-artistice, sportiveşi de creaţie desfăşurate cu şi pentru elevii cu performante superioare.

b) Protecţia socială a copiilor, elevilor şi tinerilor cu cerinţe educativespeciale

Se doreşte înfiinţarea unui număr suplimentar de:• instituţii de învăţământ, clase şi grupe pentru populaţia şcolară cu cerinţe

educative speciale, de nivel preşcolar, primar, gimnazial, profesional, liceal

şi postliceal;• unităţi speciale: case de copii şi case de copii de tip familial pentru copiii

orfani sau proveniţi din familii sărace; familii de adopţie; plasamentfamilial.

c) Completări, ameliorări şi amendamente ale legislaţiei în vigoare:• redefinirea învăţământului de stat ca învăţământ public şi derivarea

explicită pentru autorităţi, comunităţi şi agenţi economici locali departicipare la stabilirea reţelei şcolare şi susţinerea ei;

• reorganizarea sistemului de învăţământ corespunzător cererii dineconomie, administraţie, cultură, precum şi nevoilor de dezvoltareintelectuală a elevilor înşişi;

• dezvoltarea şi organizarea şcolilor de ucenici, şi, în general, a învăţământului profesional, în raport cu nevoile comunitare, cu cerereaagenţilor economici şi a instituţiilor interesate;

• organizarea de unităţi autonome (servicii, oficii, agenţii) care preiau, într-oabordare specializată şi debirocratizată, probleme de bază ale

învăţământului: evaluare, curriculum, burse în străinătate, sport şcolar,turism şcolar, standarde ocupaţionale etc.;• reforma finanţării unităţilor de învăţământ în direcţia finanţării globale,

folosirii autonome a resurselor extrabugetare, reportării sumelor neutilizate într-un an bugetar etc.;

• promovarea autonomiei financiare a unităţilor de învăţământ în folosirearesurselor proprii, precum şi în materie de dezvoltare instituţională proprie;unităţile de învăţământ se profilează, fiecare, în funcţie de performanţele pe



care le obţin, de resursele de care dispun şi de cooperările internaţionale pecare le realizează;

• organizarea şi funcţionarea de Centre şi Cabinete de Asistenţă Psihopedagogică şi de Orientare privind Cariera în fiecare judeţ

2.2. Situa ţia actuală a sistemului de învăţământ

2.2.1. Sistemul

În conformitate cu Legea Învăţământului, sistemul de învăţământ dinRomânia cuprinde15,16:

Învăţământul preşcolar, organizat pe grupe pentru copii de 3-6 ani(ultima grupă pregăteşte copiii pentru şcoală)

Învăţământul general obligatoriu, care debutează la vârsta de 7 ani (6ani la solicitarea părinţilor) este organizat în:- învăţământ primar: clasele I-IV- învăţământ secundar: ciclul I (gimnazial): clasele V-VIII

Învăţământul secundar - ciclul II, organizat în:- învăţământ liceal: clasele IX-XII (XIII)- învăţământ profesional (2-4 ani) şi de ucenici (1-3 ani)

Învăţământul postsecundar:- învăţământ postliceal şi tehnic de maiştri (1-3 ani)

Învăţământul superior:- învăţământ universitar de scurtă durată (de 3 ani) - colegii universitare- învăţământ universitar de lungă durată (4-6 ani, în funcţie de profil)- învăţământ postuniversitar cu o durată de 1-3 ani (studii aprofundate, studiiacademice postuniversitare, doctorat, studii postuniversitare de specializare,cursuri de perfecţionare)

Evoluţia efectivelor de elevi din învăţământul preuniversitar, peniveluri17 (mii)

Niveluri 89/90 90/91 91/92 92/93 93/94 94/95 95/96 96/97 97/98PreşcolarGeneral

-primar

-gimnazial

-SPECIALLiceal

835.92921.91379.01512.8

30.11346.3304.5

1.6

752.12730.41253.51447.2

29.7995.7365.929.3

742.22639.31211.21397.7

30.4778.4375.354.9

752.22572.51201.21339.6

31.7714.0333.6

57.1

712.12533.61237.71262.8

33.1722.4300.450.7

715.52532.31336.01160.9

35.4757.7288.2

45.4

697.92540.71375.51128.8

36.4787.2285.0

54.6

659.22546.21388.21121.3

36.7792.8261.657.4

623.62559.81356.11164.8

37.0765.9262.457.3

15 Novak,C., Jigău,M., Brâncoveanu,R., Iosifescu,S., Bădescu,M., Cartea albă a Reformei

Învăţământului, 199816 Comunicat al Direcţiei Resurse Umane din cadrul MEN17 Comisia Naţională pentru Statistică, Anuarul Statistic al României - 1998



ProfesionalPost-liceal

TOTAL 5410.2 4873.2 4590.2 4429.2 4319.2 4339.0 4365.4 4317.2 4643.0 Referitor la efectivele şcolare primul aspect care trebuie menţionat este

diminuarea substanţială a efectivelor şcolare, cu excepţia învăţământului

special, unde se remarcă o creştere a efectivelor de elevi cu 7000 de elevicomparativ cu anul şcolar 1989/1990.

Trebuie menţionat, însă, că în România sunt mai mulţi copii cu nevoispeciale decât cei pe care îi cuprinde învăţământul special şi că o creştere aefectivului de elevi în învăţământul special este necesară în România.

Creşterea este ţinută, deocamdată, la o limită sub necesar, din raţiunifinanciare18.

Comparativ cu 1989, procentul de diminuare a efectivelor din 1998 este

următorul:

Preşcolar Primar/Gimnazial Liceal ProfesionalProcent dediminuare

-25.4% -12.4% -43.1% -13.8%

În ceea ce priveşte învăţământul special, numărul de copii estedistribuit astfel:

Nivel de învăţământ Număr eleviÎnvăţământ special

- preşcolar- primar şi gimnazial- profesional- cămine şcoala pentru minori cu deficienţe- centre de reeducare şi educaţie preventivă - centre de educaţie specială şi recuperare- centre de pedagogie curativă şi terapie socială

3.40735.34914.240

2.416202786362

Contextul economic, social şi fenomenele demografice din ultimuldeceniu, precum şi condiţiile geografice şi-au pus amprenta asupra dezvoltăriireţelei de învăţământ şi a evoluţiei populaţiei şcolare:• factorii de mediu (relief, condiţii şi căi de acces, dezvoltarea economică a

zonei) condiţiile de transport şi scăderea populaţiei şcolare, au avut dreptconsecinţă, printre altele, funcţionarea unui număr important de unităţişcolare în regim de predare simultană; dintre unităţile de învăţământ

primar, peste 60% sunt cu predare simultană, acestea asigurând şcolarizareaa 15% dintre elevii de vârsta respectivă.

• analiza statistică a fluxurilor şcolare din învăţământul obligatoriu, la nivelul întregii ţări, a condus la evidenţierea unui abandon şcolar de peste 20%dintre elevii care parcurg acest nivel.

18 MEN, Date statistice ale învăţământului (sinteza)



Gestiunea resurselor bugetare destinate finanţării învăţământuluipreuniversitar:

Responsabilităţi:• la nivelul naţional: Ministerului Educaţiei Naţionale (cheltuieli salariale,

investiţii)•

la nivel local: Inspectoratele Şcolare Judeţene şi Primăria (cheltuieli de întreţinere, reparaţii curente şi capitale, subvenţii pentru internate şicămine)

Principalele destinaţii ale efortului financiar suportat de Bugetul de Stat:Salarizarea personalului didacticCheltuieli materiale: manuale şi rechizite; contribuţii la hrana copiilor în

grădiniţe şi costul hranei copiilor din casele de copii; medicamente, cheltuielide întreţinere, bunuri şi servicii; reparaţii curente şi capitale

Subvenţii şi burseCheltuieli de capital: investiţii, construcţii, dotări.

Structura, pe niveluri de învăţământ, acheltuielilor bugetare în anul 1997:

Cheltuieli(milioane)

Beneficiari(mii)

Cost mediu/ 1000 elevi

- preşcolar- primar şi gimnazial- liceal- profesional- învăţământ special- case de copii

- postliceal şi tehnic de maiştri- superior

456252.42970138.31272889.7231320.5466478.1298041.7

67358.11163175.6

623.62559.8

765.9262.437.037.0

57.3249.8

731.61160.31662.0881.6

12607.58055.2

1175.54656.4Total institu ţii de învăţământ 6925654.4

4592.8 1507.9- internate şi cantine- servicii educaţionale descentralizate

54912.994041.9

Total servicii educa ţionale 148954.8TOTAL 7074609.2 4592.8 1540.4

În anul şcolar 1997-1998 s-a alocat de la Bugetul de Stat suma de 608miliarde lei în vederea ajutorării elevilor cu condiţii materiale precare, măsură ce constituie, totodată, o pârghie importantă în reducerea abandonului şcolar.

2.2.4. Cofinan ţarea

Descentralizarea sistemului financiar şi sprijinirea unităţilor de învăţământ, prin reglementări financiare adecvate, în acumularea unor resurseextrabugetare:• implicarea comunităţii locale şi a agenţilor economici în finanţarea

unităţilor din zonă • admiterea cu taxă în învăţământul superior de stat• descentralizarea admiterii de elevi şi studenţi străini, în regim "cu taxă"

Acordarea unei autonomii, la nivelul unităţii de învăţământ, în utilizarearesurselor extrabugetare, inclusiv angajarea de personal, în funcţie de nevoi, cufinanţare din resurse extrabugetare proprii.



2.2.5. Infrastructura învăţământului

Infrastructura învăţământului din România ridică probleme majore.Chiar pentru un ochi neavizat, deteriorarea avansată a multor şcoli esteevidentă, îndeosebi în zonele rurale. Multe structuri sunt încă ocupate mult

timp după ce soliditatea şi siguranţa lor devin îndoielnice. Starea fizica precară a multor clădiri şcolare a fost accentuată de seria de cutremure ce au afectatţara noastră (în ultimii 62 de ani, în România au avut loc 8 cutremure cumagnitudinea mai mare de 6 grade pe scara Richter). Din cele peste 10.000 declădiri din învăţământul preuniversitar evaluate, au fost identificate 1.135 custructura de rezistenţă sever avariată. Infrastructura şcolilor este veche. Astfel,12% din clădiri au fost construite înainte de începutul secolului (1% din elechiar înainte de 1800), 27% din clădiri sunt construite înainte de cel de-al 2-learăzboi mondial şi numai 18% din clădiri sunt construite după anul 1971. Având în vedere că primele reglementări privind proiectarea antiseismică a clădirilorau fost introduse înainte de anul 1970 şi că numai după cutremurul din anul1977 s-a impus o anumită stricteţe în prevederile seismice la întocmireaproiectelor, rezultă că numai o mică parte din clădirile şcolare răspund acestorexigenţe.

2.2.6. Sistemul privat de învăţământ

Profitând de inflexibilitatea sistemului tradiţional de învăţământ, şcolileparticulare au proliferat nestingherite în ultimii ani. Adoptarea cadruluilegislativ de evaluare şi acreditare a învăţământului preuniversitar privat vascoate din competiţie foarte multe unităţi. Până la sfârşitul anului 1999 nuexista nici o formă de control a calităţii procesului didactic. Chiar şi în acestecondiţii, doar grădiniţele au reprezentat o alternativă viabilă a sistemuluipreşcolar clasic. Adaptarea la cerinţele pieţii a făcut ca multe dintre acestea să ofere servicii care depăşeau cu mult posibilităţile grădiniţelor de stat. Un rol

foarte important l-a avut (şi îl are) imaginea pe care aceste instituţii şi-o fac şifelul în care au înţeles că nu pot rămâne pe piaţa serviciilor de educaţie dacă nuoferă "altceva", cu un nivel calitativ ridicat.

Foarte multe grădiniţe au evoluat în timp ca unităţi de elită, unde copiiipot învăţa limba engleză, germană sau franceză, utilizarea calculatorului saustudierea unui instrument muzical. Învăţământul primar şi gimnazial este slabreprezentat (doar 6% din totalul şcolilor particulare din ţară) şi nu constituie oalternativă la sistemul de stat.

Nici învăţământul liceal particular nu este o alternativă la cel public (7%din totalul şcolilor) deoarece nu aduce nimic nou prin programele sale sau prinforma de organizare sau management instituţional. În general nivelul depregătire al elevilor din aceste instituţii este mai slab decât cel al elevilor dinliceele de stat.

Şcolile postliceale în schimb au proliferat şi în oferă specializări solicitatede candidaţi: sănătate, economie, pedagogie.



Privite din alt unghi, educaţia şi învăţământul exercită un rol activasupra societăţii prin intermediul funcţiilor sale: cognitivă, economică, deformare a conştiinţei, a mentalităţii, a conduitei morale etc.

Funcţia cognitivă a educaţiei şi învăţământului asigură transmiterea şi însuşirea de către tinerele generaţii a tezaurului de valori culturale, a

experienţei sociale, a normelor de etică, a tradiţiilor. Chiar analizând primaraceastă funcţie ne dăm seama de importanţa ei. Într-o societate în care sistemulde învăţământ, din diverse cauze, este tratat superficial, nefiind de factoconsiderat prioritate naţională, transferul de cunoştinţe şi formarea generaţiilortinere au de suferit, implicaţiile pe termen mediu sau lung fiind deosebit degrave.

Prin funcţia economică, educaţia şi învăţământul pregătesc forţa demuncă necesară societăţii pentru dezvoltarea economiei, ştiinţei şi culturii. Unalt rol este cel de integrare şi adaptare socială a tinerilor prin asimilarea deconcepţii, principii şi norme caracteristice societăţii respective, claselor şigrupurilor sociale.

Concluzionând, din această dublă perspectivă de fenomen şi produssocial, educaţia şi învăţământul poartă amprenta condiţiilor istorice alesocietăţii care îi determină obiectul, conţinutul şi funcţiile. Putem spune că educaţia şi învăţământul favorizează "dezvoltarea omului prin intermediulsocietăţii şi a societăţii prin intermediul omului20"

Dar, sistemul de învăţământ asigură nu numai formarea tinerei

generaţii, ci şi perfecţionarea adulţilor, el fiind şi un subsistem al sistemuluieducaţiei permanente care include un "complex de obiective, ipoteze, modele formale şi informale de educaţie în familie, şcoală şi societate, management educaţionalcuprinzând planificare, structuri, organizare, finanţe etc. şi întreaga tehnologieeducaţională incluzând obiectivele, curriculum-ul, strategiile de învăţare, mijloacele şimetodele de învăţare tehnicile de evaluare ş.a.m.m.d.21"

Sistemul instituţional al educaţiei cuprinde învăţământul, aşezămintelede cultură, mass-media, alte forme instituţionalizate ale activităţii educative -

societăţi ştiinţifice şi culturale, academii, asociaţii profesionale etc.Prin amploare, cuprindere şi organizare, sistemul de învăţământ esteelementul de bază al sistemului social şi al educaţiei permanente.

În România, sistemul de învăţământ este definit prin LegeaÎnvăţământului (Legea Nr. 84 din 24 iulie 1995).

3.2. Conducerea învăţământului - repere legislative

În România, activitatea de conducere a învăţământului este reglementată în principal prin Legea Nr. 84 (Legea învăţământului) publicată în Monitorul

20 Nicola, I., Pedagogie şcolară, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1980, p.2121 Dave, H.R., Educaţia permanentă şi curriculum-ul şcolar, Institutul UNESCO pentru

educaţie, Hamburg, 1973



În Legea Nr. 128 din 12 iulie 1997 privind Statutul personalului didactic,funcţiile de director şi de director adjunct pot fi ocupate de personalul didactictitular, având cel puţin gradul didactic II şi vechime la catedră de cel puţin 5ani şi care se disting prin calităţi profesionale, manageriale şi morale.

Ocuparea funcţiilor de director şi de director adjunct în învăţământul de

stat se face prin concurs organizat de inspectoratul şcolar, diferenţiat după nivelul unităţii.Numirea într-o funcţie de conducere în unităţile de învăţământ de stat

după concurs se face pe baza de contract de management educaţional de cătreinspectorul şcolar general, pentru directorii din învăţământul de stat preşcolar,primar, gimnazial şi profesional, pentru directorii adjuncţi din învăţământul destat preuniversitar, precum şi pentru directorii şi directorii adjuncţi dinunităţile cu activitate extraşcolară şi din unităţile conexe subordonateinspectoratului.

În unităţile de învăţământ în a căror structuri sunt incluse şi clase ale învăţământului primar sau grupe de învăţământ preşcolar, unul dintredirectorii adjuncţi este, după caz, institutor, învăţător sau educator.

În unităţile şcolare care funcţionează numai cu clasele I-IV, unul dintreinstitutori sau învăţători îndeplineşte şi funcţia de director.

Directorul este conducătorul unităţii şcolare şi o reprezintă în relaţiile cupersoanele juridice şi fizice, inclusiv cu administraţia şi comunitatea locală.

Directorul î şi desfăşoară activitatea sub îndrumarea şi controlul

inspectoratului şcolar, faţă de care este subordonat.Directorul este preşedintele consiliului profesoral şi al consiliului de

administraţie, în faţa cărora prezintă rapoarte trimestriale şi anuale.Deciziile directorului se iau în concordanţă cu hotărârile consiliului

profesoral şi cu cele ale consiliului de administraţie.Contractul managerial, deciziile directorului, precum şi rapoartele

trimestriale şi anuale sunt publice.Directorul coordonează şi răspunde de întreaga activitate de învăţământ

şi, după caz, de activitatea unităţii subordonate, în faţa consiliului profesoral, aconsiliului de administraţie şi a autorităţilor şcolare supraordonate.Directorul proiectează şi coordonează activitatea de dezvoltare a

resurselor umane din unitatea şcolară respectivă.Directorul coordonează utilizarea raţională şi eficientă a bazei materiale

şi financiare a unităţii, asigură dezvoltarea şi modernizarea acesteia.Directorul adjunct îndeplineşte atribuţiile delegate de către director pe

perioade determinate sau pe cele stabilite prin Regulamentul de Organizare şide Funcţionare a unităţii respective.

Directorul adjunct î şi desfăşoară activitatea în subordinea directorului şirăspunde în faţa acestuia, precum şi a consiliului profesoral, a consiliului deadministraţie şi a organelor de control, pentru activitatea proprie, conform fişei postului.

În baza Legii învăţământului, a Legii 154/1998, a Ordonanţei de urgenţă nr. 138/1999, prin măsuri ale Ministerului Educaţiei Naţionale, în anulfinanciar 2000 se trece la noul sistem de funcţionare şi finanţare a



învăţământului preuniversitar, care duce până la capăt crearea autonomieiinstituţionale a şcolilor şi liceelor, în conformitate cu experienţa învăţământuluidin ţările europene de astăzi.

În temeiul Hotărârii Guvernamentale Nr. 690/1997, privind organizareaşi funcţionarea Ministerului Educaţiei Naţionale sistemul învăţământului

preuniversitar intră în ţara noastră într-o descentralizare menită să încurajezepreocuparea pentru buna gospodărire şi performanţe, să stimuleze competiţiaşi să lărgească autonomia instituţionala a unităţilor de învăţământ.

Începând cu Bugetul 2000, deci de la 1 ianuarie 2000, inspectorateleşcolare judeţene şi ale municipiului Bucureşti primesc fondul de salariiconform Legii bugetului şi stabilesc, în conformitate cu legislaţia în vigoare,folosirea acestui fond pentru finanţarea posturilor didactice, precum şi aposturilor nedidactice din reţeaua învăţământului preuniversitar.

Fiecare direcţiune de unitate de învăţământ, elaborează, până la 15ianuarie 2000, proiectul de buget propriu unităţii de învăţământ respective,conform machetei transmisă prin inspectorii şcolari generali, de cătreMinisterul Educaţiei Naţionale.

Proiectul de buget se încheie după comunicarea, de către inspectorulşcolar general, a bugetului central (pentru articolul ”cheltuieli de personal”) şia bugetului local (pentru articolele “cheltuieli de capital” şi “cheltuielimateriale”) şi se aprobă de către Consiliul de Administraţie al unităţii de învăţământ respective.

Fiecare direcţiune de unitate de învăţământ elaborează, în conformitatecu Noul Curriculum Naţional, proiectul propriu al unităţii de învăţământ.

Acest proiect este de natura profesională şi semnifică oferta de disciplineşi calificări pe care le asigură unitatea de învăţământ ca sistem de serviciipentru comunitatea în care este inserată.

Fiecare direcţiune de unitate de învăţământ elaborează, până la 15ianuarie 2000, contractele cu comunitatea şi autorităţile locale respective, încare se prevăd angajamentele reciproce ale unităţii de învăţământ, comunităţii

si autorităţilor locale.Direcţiunile şcolilor şi liceelor sunt autorizate să înfiinţeze clase depregătire profesională, liceală şi postliceală la solicitarea agenţilor economicisau administrativi, cu susţinerea financiară a acestora şi în sensul profilului depregătire solicitat şi stabilit printr-un contract.

Resursele obţinute prin contract rămân la dispoziţia unităţilor de învăţământ respective şi se pot folosi pentru cheltuieli de personal, cheltuielimateriale şi cheltuieli de capital.

Direcţiunile unităţilor de învăţământ sunt autorizate să organizeze seriişi clase de reconversie profesională, completare a studiilor, continuare astudiilor, învăţământ la distanţa etc., pe bază de taxe. Resursele obţinute rămânla dispoziţia unităţii de învăţământ respective, care le foloseşte autonom.

Direcţiunile unităţilor de învăţământ sunt autorizate să angajezepersonal didactic auxiliar şi personal de administraţie - în afara personaluluifinanţat de la bugetul de stat -, care va fi finanţat prin venituri proprii



Centrele bugetare constituite în 1986 se reorganizează în sensulidentificării fiecărei unităţi de învăţământ (şcoală, liceu, grup şcolar, şcoală postliceală) ca persoană juridică, cu un centru bugetar propriu. Operaţiuneareorganizării se efectuează sub autoritatea inspectorilor şcolari generali.

Reorganizarea implică trecerea la mijloacele moderne de efectuare a

plăţilor (conturi bancare, carduri etc.).Prin Ordin al Ministrului Educaţiei Naţionale22 sunt prevăzute şimăsurile de organizare ale învăţământului special din România.

Învăţământul special va cuprinde forme şi structuri cât mai apropiate decele ale învăţământului obişnuit. Astfel: liceele speciale, şcolile profesionalespeciale, şcolile de ucenici şi şcolile generale pentru deficienţi senzoriali şimotori utilizează curriculum-ul şi nomenclatorul de meserii al şcolii obişnuite.

Unităţile de învăţământ special se organizează ca şi cele din învăţământul obişnuit din punct de vedere al managementului, al structuriianului şcolar şi al sistemului de evaluare.

În vederea corelării învăţământul special cu cel obişnuit, pentru eliminareainstituţionalizării unor elevi deficienţi, în conformitate, cu legislaţia în vigoare,Ministerul Educaţiei Naţionale facilitează organizarea de noi forme deşcolarizare a elevului deficient, precum: învăţământul la distanţă, fără

frecvenţă, comasat, seral sau particular.

3.3. Scurt istoric al curentelor şi şcolilor de management

Activitatea de management este foarte veche, apărând odată cuformarea primelor colectivităţi umane. Ştiinţa managementului s-a conturat

mai târziu, în secolul al XX-lea, datorită complexităţii deosebite a acestuidomeniu ce a implicat îndelungate şi ample eforturi cu caractermultidisciplinar.

România este una dintre primele ţări europene în care s-au depuseforturi deosebite pentru constituirea, dezvoltarea şi proliferarea ştiinţeimanagementului. Menţionăm în acest sens că, în 1907, la Ţesătoria Românească de Bumbac a avut loc prima aplicare în Europa a metodelor tayloriste deorganizare, iar la 25 ianuarie 1916 Virgil Madgearu23 a inaugurat la Academia

de Înalte Studii Comerciale şi Industriale primul curs de conducere a întreprinderilor comerciale şi industriale din estul Europei.

22 Ordinul Ministrului Educaţiei Naţionale nr. 4378 / 07.09.199923 V. Madgearu, Lecţia de deschidere a Cursului Studiul practic al întreprinderilor

comerciale şi industriale, în Curs de economie politică, Bucureşti, 1945, p.43526 *** Dicţionar de conducere şi organizare, Editura politică, Bucureşti, 1985, p. 792-80227 Longenecker, J., şi Pringle, Ch., Management, Charles Merril Publishing Company,

London, Toronto, Sydney, 1984, p. 12-20



În 1927 a fost înfiinţat, printre primele din lume, Institutul Român deOrganizare a Muncii (I.R.O.M.), membru fondator al Consiliului Internaţionalde Conducere Ştiinţifică (C.I.O.S.), cea mai amplă şi reprezentativă organizaţieştiinţifică internaţională în domeniu.

Încercări de clasificare a principalelor şcoli de management sunt foarte

multe. Deşi concepţia de bază care a condus la apariţia acestor clasificări esteasemănătoare, clasificările sunt sensibil diferite.În Dicţionarul de conducere şi organizare24 publicat în ţara noastră, se

delimitează principalele şcoli de management: cantitativă, clasică, empirică, arelaţiilor umane şi sistemelor sociale şi sistemice.

Spre deosebire de abordarea românească, într-o binecunoscută lucrarede management25 sunt descrise patru şcoli sau curente principale: ştiinţifică,administrativă, a relaţiilor umane şi a contingenţei.

În concepţia şcolii româneşti de management, clasificarea are dreptcriteriu natura conceptelor şi metodelor utilizate, funcţiile conducerii şifuncţiunile organizaţiei. Astfel există patru şcoli sau curente principale: clasică sau tradiţională, behavioristă sau corporatistă, cantitativă şi sistemică.

Şcoala clasică , tradiţionalistă, este reprezentată de întemeietorii ştiinţeimanagementului - Frederic Taylor şi Henry Fayol -, ale căror lucrări, Principiilemanagementului ştiinţific şi, respectiv, Administrarea industrială şi generală , suntcunoscute în toată lumea. Alţi reprezentanţi ai acestei şcoli sunt H. Koontz, C.O'Donnel, ruşii Lî şitin, Kuzneţov, Kozlova, Popova, englezii L. Urwick şi J.

Woodward, francezul O. Gallenier, germanii K. Bucher, E. Schaer, H. Nicklish.Specific acestei şcoli este utilizarea cu precă dere a conceptelor şi

instrumentelor economice cum ar fi profitul, beneficiul, cheltuielile, investiţiile,cel mai adesea într-o manieră analitică. Relaţiile de management suntexaminate în ansamblul lor, cu accent pe latura de organizare.

Meritul principal al acestei şcoli este contribuţia decisivă la constituireaştiinţei managementului, precum şi la impregnarea unei optici economice demanagement, corespunzătoare finalităţii economice a organizaţiei.

Şcoala behavioristă sau corporatistă s-a conturat în special în ultimelepatru decenii şi este reprezentată de reputaţi specialişti: nord-americanii D. Mc.Gregoro, Ch. Arghiris, H. Simon, R. Lickert, francezul M. Crozier, italianulMoreno, germanul R. Weber, rusul M. Gvî şiani etc.

Caracteristica dominantă a studiilor corporatiste este utilizarea prioritar ă a conceptelor şi metodelor psihologice şi sociologice cum ar fi: sistemul de valori,motivaţia, rolul şi statutul, dinamica de grup, statusul, sociograma, testele deaptitudini etc.

Contribuţia majoră a acestei şcoli este reprezentată de situarea pe primulplan în procesul managementului a resurselor umane, singurele creatoare devaloare, stabilind o serie de principii, reguli, metode etc. de natură să asigurepunerea în valoare la un nivel superior a potenţialului acestora. Concret sereferă la comportamentul şi modul de acţiune al managerilor, la constituirea şifuncţionarea microcolectivităţilor.



Şcoala cantitativă este reprezentată de francezul A. Kaufman, ruşii E.Kameniter şi C. Afanasiev, americanii J. Starr şi F. Goronzy etc.

Conceptele şi metodele folosite de şcoala cantitativă provin în specialdin domeniul matematicii şi statisticii (teoria grafelor, teoria firelor deaşteptare, analiza combinatorie, programarea liniară etc.).

Meritele principale ale acestei şcoli constau în adaptareainstrumentarului matematico-statistic la cerinţele practicii sociale,amplificându-i substanţial caracterul aplicativ.

Şcoala sistemică reprezintă de fapt o sinteză a precedentelor şcoli, fiindcea mai tânără, dar şi cea mai complexă şi aplicativă. Dintre reprezentanţii eiamintim francezii J. Malese şi J. Lobstein, nord-americanii P. Drucker, R. Johnson, F. Kast şi M. Porter, ruşii C. Popov şi Gutstein etc.

Trăsătura definitorie a studiilor de management care se încadrează acestei şcoli este folosirea unui ansamblu cuprinzător de concepte şi metodeprovenind din numeroase ştiinţe: analiza economică, finanţe, sociologie,matematică, psihologie, statistică, drept, informatică etc. Acest ansambluconceptual acordă o atenţie relativ egală celor cinci funcţii ale sale, situând peprimul plan procesul de management în ansamblul său.

Aportul major al acestei şcoli este abordarea organizaţiei într-o optică multidisciplinară, integratoare, simultan analitică şi sintetică, pornind de laobiectivele fundamentale ce-i sunt atribuite.

Aflată încă în curs de cristalizare, şcoala sistemică este "şcoala viitorului",

maturizarea sa marcând evoluţia ştiinţei managementului pe o treaptă superioară.

3.4. Principiile managementului

La baza conceperii şi exercitării managementului instituţiilor de

învăţământ se află un ansamblu de principii26 care au o triplă determinare:socio-economică, tehnico-materială şi umană. Aceste principii se divid, înfuncţie de sfera de cuprindere a proceselor de management şi a ansambluluiactivităţilor ce alcătuiesc profilul organizaţiei, în generale şi specifice diferitelorcomponente majore ale sistemului de management: structură organizatorică,subsistemul informaţional, decizional etc.

Principiile generale exprimă nivelul de dezvoltare al ştiinţeimanagementului şi fundamentele teoretice preconizate pentru modelarea de

ansamblu a sistemelor de management ale instituţiilor de învăţământ,alcătuind împreună un sistem a cărui cunoaştere şi aplicare este indispensabilă pentru toate cadrele de conducere, pentru întreg personalul implicat înmanagementul activităţilor instituţiei.

26 Unii autori abordează o parte dintre principii ca legi ale ştiinţei conducerii



Principiul asigurării concordanţei între parametrii sistemului demanagement al instituţiei, caracteristicile sale esenţiale şi caracteristicilemediului înconjurător.

Potrivit acestui principiu este necesară o permanentă corelare,perfecţionare, adaptare a sistemului de management al fiecărei instituţii şcolare

la situaţia efectiv existentă în cadrul lor şi în contextul social, economic, politicşi cultural în care acestea î şi desfăşoară activităţile. Ca urmare a dezvoltăriieconomice, tehnologice, ştiinţifice, culturale etc., variabilele de management î şimodifică parametrii foarte rapid, determinând schimbări în relaţiile demanagement şi în conţinutul procesului de management.

Aplicarea acestui principiu ridică două aspecte:• asigurarea unei concordanţe cât mai depline între parametrii sistemului de

management, pe de o parte, şi caracteristicile instituţiei şi a contextului său,pe de altă parte.

• realizarea acestei concordanţe la un nivel cât mai înalt de dezvoltare aambelor aspecte, nivel ce condiţionează în ultimă instanţă eficienţaprocesului de management şi, implicit, a instituţiei.

Necorelările, în special generate de rămânerea în urmă a parametrilorsistemului de management, generează disfuncţionalităţi şi, implicit, ineficienţă.Prevenirea acestor situaţii joacă un rol deosebit, impunând un permanent efortde previzionare, anticipare, concretizat în remodelarea şi adaptareaneconcordanţelor apărute.

Principiul managementului participativAcest principiu se referă la implicarea tuturor membrilor instituţiei

şcolare în exercitarea celor mai importante şi complexe procese şi relaţii demanagement. Această participare a personalului la procesele de managementtrebuie să se realizeze diferenţiat, cu un plus de intensitate la nivelulinstituţiilor de învăţământ mari, în domeniile de activitate cu o complexitate şiun dinamism ridicate şi pentru personalul cu un nivel de pregătire superior.

Principiul motivării tuturor factorilor implica ţi în activităţileorganiza ţiei

Funcţionalitatea şi eficienţa activităţilor instituţiilor de învăţământdepind decisiv de factorul motivare. Acesta poate îmbrăca diverse forme, de lastimulente materiale, până la cele de ordin moral cu scopul obţinerii unei împliniri armonioase a intereselor tuturor părţilor implicate. Supra sausubevaluarea unei categorii de interese se va răsfrânge şi asupra satisfaceriicelorlalte interese.

Principiul eficien ţeiPrincipiul eficienţei exprimă necesitatea modelării sistemelor de

management ale instituţiilor de învăţământ, astfel încât să se determinesupravieţuirea şi competitivitatea sa.



Concretizarea acestui principiu implică utilizarea unui ansamblumodern de concepte şi metode, de management, economice, tehnice,sociologice, psihologice etc.

Principiul parteneriatului social

Acest principiu se referă la relaţiile de cooperare care se formează întreinstituţia şcolară şi diversele organisme implicare în acţiunile de recuperare şireintegrare socială şi profesională a elevului cu cerinţe educative speciale. Estevorba despre Ministerul Educaţiei Naţionale, inspectoratele şcolare, MinisterulMuncii şi Protecţiei Sociale, Ministerul Sănătăţii, Ministerul Afacerilor Externe,Oficiul de Stat pentru Handicapaţi, diversele organizaţii neguvernamentalecare desfăşoară activităţi de susţinere a copiilor cu deficienţe, alte organismeinternaţionale (Comisia Europeană, Banca Mondială etc.).

Un alt tip de relaţie de parteneriat social se formează între şcoală şifamilia fiecărui copil cu cerinţe educative speciale. Este poate cea maiimportanţă relaţie de parteneriat datorită funcţiei sale de bază: sprijinul familialdat copilului de către familie (material, cognitiv, afectiv) face parte componentă din procesul instructiv - educativ personalizat. Succesul educaţiei şi integrăriisociale a copilului deficient depinde covârşitor de suportul familial.

3.5. Rela ţiile de management

Relaţiile de management27 pot fi definite ca fiind raporturi ce sestabilesc între componenţii unui sistem şi între aceştia şi componenţii altorsisteme, în procesele previzionării, organizării, coordonării, antrenării şicontrol-evaluării activităţilor organizaţiei.

În cadrul instituţiilor de învăţământ special, relaţiile de managementsunt mult mai complexe. În afara relaţiilor generale de management prezente la

nivelul oricărei organizaţii, în unităţile de învăţământ special se cristalizează şicâteva tipuri specifice care au în centrul atenţiei deficienţa elevului.

3.6. Fundamentele managementului institu ţiilor de învăţământspecial

Termenul de management în educaţie are o semantică deosebit decomplexă, în sensul că desemnează ştiinţa conducerii instituţiilor de învăţământ şi stabileşte principiile şi metodele de acţiune ale acesteia.

Complexitatea semantică a termenului de management este determinată de sensurile sale multiple:

27 Fayol, H., Administration industriélle et générale, Dunod, Paris, 1964



• managementul ca ştiinţă , adică un ansamblu organizat şi coerent decunoştinţe - concepte, principii, metode şi tehnici - prin care explică în modsistematic fenomenele şi procesele care au loc la nivelul de conducere alinstituţiilor de învăţământ;

• managementul ca artă care constă în talentul managerului de a aplica

metodele şi tehnicile de conducere în concordanţă cu cerinţele reale alediferitelor situaţii, în condiţii de eficienţă;• managementul ca stare de spirit specifică ce se concretizează printr-un

anumit fel de a vedea, de a dori, a căuta, a accepta progresul;• managementul ca profesie - în cadrul căreia persoanele specializate în

tehnicile manageriale sunt abilitate să ofere soluţii pentru problemelemultiple şi complexe din domeniu. Managerii profesionişti fie oferă consultanţă, întocmesc studii, proiecte şi propun soluţii în cadrul echipelormanageriale, fie ocupă funcţii manageriale.

• managementul ca funcţie de conducere, cu atribute de previziune, organizare,coordonare, antrenare şi control-evaluare a activităţilor altor persoane.

Abordarea ştiinţifică a managementului instituţiilor de învăţământtrebuie să ţină seama de cele două accepţiunii majore ale acestuia: ştiinţă şiactivitate.

Pentru practica socială ceea ce interesează cu prioritate este, bineînţeles,cea de-a doua accepţiune. În activitatea de management sunt implicaţi mii deoameni şi de ea depinde, în ultimă instanţă, soarta tuturor instituţiilor de

învăţământ. Dar conţinutul şi eficacitatea managementului instituţiilor de învăţământ sunt condiţionate decisiv de nivelul de dezvoltare a ştiinţeiconducerii.

Specific învăţământului special este existenţa în cadrul organizaţiei adouă tipuri de activităţi: administrative, rezultate din necesitatea funcţionăriieconomice a instituţiei, şi instructiv - educative, ca activităţi de bază aleinstituţiei de învăţământ.

Fig. 3 Managementul instituţiilor de învăţământ

Complexitatea managementului instituţiei de învăţământ constă tocmai în această dublă natură a procesului de conducere: conducerea activităţiloradministrative şi conducerea procesului de învăţământ. Funcţiilemanagementului (previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şicontrolul) sunt exercitate pe fiecare tip de activitate în parte. Desfăşurarea celor



două tipuri de activităţi se realizează, însă, în strânsă interdependenţă prinprisma scopului esenţial al instituţiei de învăţământ.

Ca urmare a progreselor înregistrate, în prezent ştiinţa managerială areun obiect de studiu bine conturat pe care îl investighează cu ajutorul unei gamevariate de metode şi instrumente ştiinţifice.

În esenţă, ştiinţa managementului se ocupă cu studierea relaţiilorproceselor de management de la nivelul unei organizaţii în vedereadescoperirii legităţilor care le guvernează şi a conceperii de metode, tehnici,proceduri, reguli etc. de management specifice care să contribuie laamplificarea eficienţei economico-sociale a organizaţiei28.

Caracteristica esenţială a ştiinţei managementului este că situează încentrul atenţiei sale OMUL, în toată complexitatea sa, privit prin prismaobiectivelor ce-i revin în strânsă interdependenţă cu obiectivele, resursele şimijloacele sistemelor în care este integrat. Efectul acestei abordări constă încaracterul multidisciplinar al cunoştinţelor de management (psihologice,sociologice, pedagogice), subordonat direct sporirii eficienţei instituţiilor de învăţământ.

La nivel instituţiilor de învăţământ ştiinţa managementului prezintă undublu caracter - procesual şi relaţional. Caracterul procesual rezidă în faptul că orice activitate de management constă într-un ansamblu de faze prin care sedetermină obiectivele de îndeplinit şi procesele de muncă necesare realizăriiacestora.

Procesul de management se divide în mai multe procese specializate carese deosebesc în funcţiei de natura lor şi de mijloacele de conducere utilizate cuprecădere, denumite funcţii sau atribute ale managementului.

Există multe puncte de vedere29 cu privire la numărul, tipurile şiconţinutului funcţiilor de management.

În ultimii ani tinde să fie acceptată abordarea prezentă în Dicţionarul deconducere şi organizare30, potrivit căruia funcţiile managementului sunt previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi controlul.

Întrucât obiectul de studiu al managementului instituţiilor de învăţământ este reprezentat de relaţiile dintre oameni şi grupuri de oameni,munca acestora, conţinutul şi eficacitatea conducerii ştiinţifice depind decalităţile persoanelor şi grupurilor de muncă implicate.

Practica socială, ca şi cercetările specialiştilor au relevat că personalitateaconducătorilor şi executanţilor, caracteristicile microgrupurilor din cadrulinstituţiilor de învăţământ influenţează, adesea decisiv, parametrii şi calitateamanagementului chiar în condiţiile utilizării aceluiaşi arsenal de concepte şimetode. Cu toate că s-au elaborat numeroase metode, proceduri, reguli etc. deconcepere şi operaţionalizare a proceselor şi relaţiilor de management, acestea,

30 Nicolescu, O. şi alţii, Ghidul managerului eficient, Editura Tehnică, Bucureşti, 1993, p.2131 Fayol, H., Administration industrielle et générale, Dunod, Paris, 1966; Afanasiev, V.G.,

The scientific and Technological Revolution. Its Impact on Management and Education, Progress,Moscova, 1976; Enciclopedia conducerii întreprinderii, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti,1981, etc.

32 Dicţionar de conducere şi organizare, Editura Politică, Bucureşti, 1985, p.324



date fiind complexitatea şi ineditul naturii umane, caracterul său creator şimultiplu determinat, nu reuşesc să ia în considerare, întotdeauna şi integraltoate aspectele umane implicate.

Din această cauză activitatea de management a organizaţiei depindefoarte mult de capacitatea cadrelor de conducere de a sesiza şi descifra

elementele specifice naturii umane, a celor implicaţi în derularea proceselor demuncă din cadrul organizaţiei. Această capacitate presupune, pe lângă cunoştinţe dobândite prin îndelungate procese de formare profesională, şiexistenţa unor calităţi înnăscute, absolut necesare, care se reflectă sintetic întalentul de a conduce.

În acest sens specialiştii afirmă că activitatea de management este şi oartă ce necesită talent specific.

Concomitent, activitatea de management are şi un pronunţat caracterrelaţional, expresie a faptului că o mare parte a ei constă în relaţiile demanagement ce se stabilesc între cadrele de conducere şi personalul deexecuţie. Concret, aceste relaţii constau în raporturile ce se stabilesc întremembrii unei organizaţii şi între aceştia şi membrii altor organizaţii. Multipludeterminate - socio-economic, tehnico-material şi uman -, relaţiile demanagement reprezintă elementul de subordonare sau de colaborare. Relaţiilede management reprezintă forma cea mai activă şi directă de manifestare amanagementului.

Conceptul de management în învăţământul special este un termen

relativ nou.Păstrând accepţiunile semantice ale managementului general (ştiinţă,

artă, stare de spirit, profesie), managementul instituţiilor de învăţământ specialpoate fi abordat din două perspective interdependente:

• perspectiva ştiinţifică (teoretică)• perspectiva practică (activitate de management).

Ca ştiinţă, managementul instituţiilor de învăţământ special nu este încă o disciplină conturată. În ciuda faptului că se vorbeşte foarte mult de acest

subiect, aspectul ştiinţific se reduce doar la o abordare aplicativă a legilor,metodelor şi instrumentelor generale de management.Pentru şcoala specială, ca unitate de bază a învăţământului special din

România, procesele de conducere î şi restrâng aria problematică, accentulcăzând pe specificul organizaţiei, determinat de caracteristicile activităţilordesfăşurate. Chiar şi din acest punct de vedere, caracterul dual almanagementului - procesual şi relaţional - este foarte expresiv.

Încercările de abordare a managementului instituţiilor de învăţământ auprivit până în prezent numai caracterul procesual al managementului carerezultă, firesc, din activitatea de management.

Caracterul relaţional, ca rezultantă a activităţii în care sunt implicaţioameni între care se stabilesc relaţii de management - de subordonare, decolaborare -, nu a fost dezvoltat suficient.

Mai mult, abordarea subiectului pe specificul şcolilor de învăţământspecial este încă deficitar. Studiile şi lucrările realizate (destul de puţine)privesc doar în mod general activitatea instructiv-educativă, cu aspectele sale



aproape identic. Ceea ce le face să fie diferite sunt factorii de mediu careacţionează constant asupra lor. În funcţie de obiectivele organizaţiei se creează o sumă de factori care acţionează într-un mod specific. Modurile cumulate deacţiune ale factorilor de mediu stabilesc mecanisme proprii de funcţionare. Daracest fapt nu are repercursiuni asupra managementului de bază al organizaţiei.

Specificităţile organizaţionale sunt integrate procesului general demanagement rezultând un proces specific fiecărei organizaţii în parte.Interdependenţa dintre cele două forme de organizaţii constă în faptul

că produsul instituţiei de învăţământ se constituie în resursa de bază aorganizaţiei comerciale, iar produsul organizaţiei comerciale devine resursă ainstituţiei de învăţământ. Relaţia dintre cele două tipuri de instituţii se bazează pe un mecanism de simbioză socială, având ca scop final dezvoltarea societăţii în ansamblul său.

Tratarea instituţiei de învăţământ special într-un mod diferit decâtoricare organizaţie din mediul social este o greşeală managerială cu consecinţedeosebite pentru instituţia respectivă. Pe de altă parte, omiterea, voită sau nu, aspecificităţilor instituţiei de învăţământ special face ca eficienţa şi ceilalţiindicatori de performanţă să scadă.

Esenţa conducerii instituţiilor de învăţământ special rezidă în orientareaşi dirijarea forţelor umane şi materiale de care dispune la nivel local şi la unmoment dat pentru realizarea obiectivelor planificate în condiţiile unei calităţi

şi eficienţe maxime. Atât procesele, cât şi relaţiile de management pot fiidentificate, delimitate, grupate, analizate şi perfecţionate pe baza unuicomplex de principii, reguli şi proceduri, puse la dispoziţie de ştiinţamanagementului. În esenţă, un sistem de management cuprinde ansamblulelementelor de natură organizatorică, decizională, informaţională şimotivaţională din cadrul organizaţiei. Orice sistem managerial cuprinde patrusubsisteme a căror funcţionalitate şi interdependenţă operaţională influenţează decisiv eficienţa de ansamblu a organizaţiei.



Oricare ar fi caracteristicile organizaţiei, sistemul de management

cuprinde mai multe componente (Fig. 5.) ce se deosebesc în funcţie de natura şicaracteristicile instrumentelor folosite:

• subsistemul organizatoric•

subsistemul informaţional• subsistemul decizional• subsistemul metodelor şi tehnicilor de management• alte elemente de management

Subsistemul organizatoric este componenta cea mai concretă a sistemuluide management, ceea ce explică de ce i s-au consacrat majoritatea primelorstudii de management. La acest nivel sunt reunite două principale categorii deorganizare: formală şi informală .

Organizarea formală este reprezentată de ansamblul elementelororganizatorice din cadrul organizaţiei, stabilite de conducerea acesteia prinregulamentul de organizare şi funcţionare, organigrame, descrieri şi posturi.Conţinutul principal al organizării formale este dat de funcţiunile, activităţile,atribuţiile şi sarcinile membrilor organizaţiei. În cadrul oricărei organizaţiiexistă 5 funcţiuni:

• de realizare efectivă a produsului sau a serviciului care derivă dinactivitatea principală a organizaţiei;

• cercetare-dezvoltare;• financiar-contabilă;• de resurse umane• MPS (marketing - promovare - vânzare)

Structural, conţinutul funcţiunilor organizaţiei este modelat în structuraorganizatorică, structura sa de rezistenţă. Structura organizatorică estealcătuită din ansamblul persoanelor şi subdiviziunilor organizatorice astfelconstituite încât să asigure realizarea obiectivelor planificate. Principalelecomponente ale structurii organizatorice sunt postul, funcţia, ponderea

ierarhică, compartimentul, nivelul ierarhic şi relaţiile organizatorice.Organizarea informală este întotdeauna asociată organizării formale.

Organizarea informală rezidă în totalitatea elementelor şi interacţiunilor umanecu caracter organizatoric care se manifestă în mod spontan şi natural întremembrii organizaţiei. Principalele sale componente sunt grupa informală,norma de conduită a grupei, relaţiile informale, rolul informal, liderul informaletc.

Organizarea unităţii de învăţământ special trebuie privită sub dublu

aspect: structural şi funcţional.Organizarea structurală a instituţiei de învăţământ special estereglementată prin lege şi lasă o arie foarte mică de acţiune managerului.Conducerea ei este asigurată de directorul general ajutat de directorul adjunct,de Consiliul de Administraţie şi de Consiliul Profesoral. Sarcinile şi funcţiilemembrilor instituţiei sunt de asemenea stipulate prin lege.



Elevii sunt cel mai important element al unităţii de învăţă mânt, privită caorganizaţie. Ei sunt principalii beneficiari ai serviciilor de educaţie, recuperareşi reintegrare socială şi profesională. Deşi nu sunt priviţi ca parteneri în cadrulorganigramei unităţii de învăţământ special, ei trebuie reconsideraţi prinprisma funcţiei pe care o au şi anume aceea de funcţiune organizatorică de

bază în stabilirea obiectivelor majore a instituţiei de învăţământ special.Temeiul instituţiei de învăţământ special constă tocmai în existenţa acestorcopii cu deficienţe. Este total neadecvat momentului de faţă să considerămcopii cu cerinţe educaţionale speciale drept obiect al activităţii de învăţământ.

Regulamentul de organizare şi funcţionare, organigramele şi descrierileposturilor (fişele postului) sunt cele care stabilesc structura organizatorică,drepturile şi îndatoririle membrilor unităţii de învăţământ special.

Organizarea funcţională se bazează în primul rând pe relaţiileinterumane care se stabilesc între membrii instituţiei de învăţământ. Acesterelaţii sunt dispuse orizontal (pe nivel ierarhic), vertical (de colaborare), îndiagonală (între compartimente care nu au o legătură directă între ele). În afaraacestor relaţii generale ale oricărei organizaţii, în cadrul instituţiilor de învăţământ special întâlnim şi relaţii interumane specifice de tipul elev -profesor sau elev - psiholog, elev - psihopedagog, elev - medic. De asemenea, o

relaţie specială, de colaborare, pe acelaşi nivel ierarhic, este cea care seformează între specialiştii echipei multidisciplinare de recuperare şi reintegraresocială şi profesională a elevului cu cerinţe educative speciale.

Relaţia şcolii cu părinţii este de asemenea o relaţie specială, deosebit decomplexă, de ea depinzând succesul recuperării şi integrării sociale a elevilordeficienţi. Educaţia trebuie să continue şi acasă pentru succesul final.

Subsistemul organizatoric, ca rezultat al interacţiunii elementelororganizatorice structurale cu cele funcţionale, îndeplineşte în cadrul unităţii de învăţământ special mai multe funcţii:• stabileşte componentele organizatorice în funcţie de obiectivele planificate

şi de resursele disponibile, ţinând cont de cerinţele educative speciale aleelevilor din instituţie

• interconectează compartimentele organizatorice pe baza unor criteriispeciale care să asigure funcţionarea eficientă a instituţiei

• combină eficient resursele instituţiei



Prin decizie de conducere31 înţelegem cursul de acţiune ales în vederea îndeplinirii unui anumit obiectiv al organizaţiei ce are implicaţii directe asupracel puţin unei alte persoane, influenţându-i acţiunile şi comportamentele.

Subsistemul decizional îndeplineşte mai multe funcţii:• direcţionează dezvoltarea de ansamblu a organizaţiei şi a

componentelor sale.• declanşează acţiunile membrilor organizaţiei.

Procesul decizional este un ciclu permanent de culegere de informaţii,analize, adoptări de decizii, control.

Procesul decizional este unul de tip algoritmic, cu mai multe etape:• enunţarea scopului deciziei• culegerea informaţiilor• stabilirea obiectivelor şi a criteriilor de decizie (analiza

informaţiilor)• procesul de opţiune• formularea deciziei şi a măsurilor de aplicare.

Decizia în învăţământ are un caracter mult mai complex decât în altedomenii sociale, deoarece procesul condus, activitatea instructiv - educativă,

31 Nicolescu, O., Arta de a decide singur, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1985



vizează omul în formare sub multiplele sale aspecte: pregătire profesională,dezvoltare fizică, mentală, ţinută morală etc.

Una dintre caracteristicile specifice deciziei în învăţământ esteimposibilitatea de a vedea cu certitudine care sunt efectele directe ale acesteia.De aceea răspunderile pentru deciziile greşite se manifestă în planul conştiinţei

individuale.Este foarte dificil să iei decizii în ceea ce priveşte elevul tocmai prinprisma incertitudinii asupra modului de reacţie la măsurile luate.Personalitatea elevului este unică pentru fiecare individ în parte şi atitudineaacestuia faţă de decizia luată este una personală. De aceea, pentru a nu luadecizii greşite, este necesară cunoaşterea personalităţii fiecărui elev în parte.Nu de puţine ori este necesară aplicarea unor decizii individualizate în raportcu personalitatea elevului.

Situaţiile decizionale specifice conducerii instituţiilor de învăţământspecial sunt foarte variate ca problematică. De aceea ele au fost clasificate îndouă mari categorii: decizii algoritmice, de rutină, şi decizii euristice, creatoare,care ţin de talentul de conducător al directorului şcolii.

Modul de repartizare a profesorilor pe clase, construcţia orarului, modulde funcţionare al claselor în raport cu factorul timp etc. sunt decizii algoritmiceşi se bazează numai pe experienţa anterioară a directorului de şcoală, având labază reguli şi principii pedagogice simple.

Dar cele mai multe dintre deciziile care se iau la nivelul şcolii reclamă o

doză mare de imprevizibil, necesitând o analiză amănunţită a informaţiilor cuprivire la situaţia problematică. O atenţie foarte mare trebuie acordată deciziilor cu semnificaţie socială şi morală tocmai datorită faptului că aceastaare efecte asupra unei personalităţi în formare, asupra unui individ care, maidevreme sau mai târziu, va trebui să se integreze într-o colectivitate.

O situaţie specifică asemănătoare este activitatea de orientare şcolară şiprofesională în care sfatul dat de psihopedagog, odată interiorizat va aveaefecte peste o perioadă mai mare de timp; el se va exterioriza prin satisfacţiile

sau insatisfacţiile individului în activitatea pe care o va desfăşura.Procesul decizional are mai multe etape:Pregă tirea deciziei este un proces complex care cuprinde la rândul său

următoarele etape: Identificarea problemelor - deşi este o etapă deosebit de importantă,

tendinţa care se manifestă la nivelul conducerii instituţiei de învăţământ estede a-i da un sens aleatoriu, o importanţă redusă. Întregul proces decizional seconstruieşte pe aceste probleme care, identificate eronat, sau chiar deloc, voravea efecte negative imediate asupra organizaţiei şcolare. Problema este unenunţ care defineşte o neconcordanţă între obiectivele planificate şi rezultateleobţinute.

Obţinerea informaţiilor necesare pentru stabilirea cauzei şi a caracteristicilor problemei identificate - este o etapă care va stabili care sunt cauzele, se vaidentifica mărimea acesteia şi implicaţiile ce decurg din acţiunea problemei.

Selecţionarea, organizarea şi prelucrarea informaţiilor obţinuteElaborarea variantelor de acţiune şi a mă surilor care pot fi adoptate



• valorificarea insuficientă a resurselor disponibile;• subaprecierea sau supraaprecierea capacităţilor şi competenţelor

personalului didactic şi a elevilor;• insuficienta motivare a cadrelor didactice de către directori şi a elevilor de

către profesori;

• climatul de muncă în şcoală este rareori obiect al preocupării directorilor;• cunoaşterea comportamentului cadrelor didactice este deficitar;• la elaborarea planurilor nu sunt consultaţi toţi factorii de răspundere

implicaţi, deciziile fiind de multe ori luate de o singură persoană sau ungrup restrâns de persoane.

În aceste condiţii este de la sine înţeles că planul nu constituie uninstrument adecvat pentru orientarea activităţilor instituţiei de învăţământ.

În mod normal, la baza procesului de planificare stau alte două procese:

diagnoza şi prognoza.Diagnoza este primul proces parţial al managementului şi constă înanaliza şi aprecierea activităţii desfăşurate de unitatea de învăţământ. Ea estecea care furnizează informaţia de bază pentru întregul proces de management.În urma acesteia se redactează un raport în care sunt menţionate punctele slabeale activităţii anterioare, neajunsurile şi problemele întâmpinate. În funcţie deacestea se conturează ceea ce urmează a fi întreprins în perioada şcolară următoare.

Previziunea continuă analiza stabilind perspectivele de dezvoltare,

împrejurările, condiţiile şi influenţele viitoare.Previziunea ca funcţie a procesului de management, constă în ansamblul

relaţiilor de muncă prin intermediul cărora se determină principalele obiectiveale firmei, componentele sale, precum şi resursele şi principalele mijloacenecesare realizării lor.

Previziunea răspunde la întrebarea: "Ce trebuie şi ce poate fi realizat încadrul organizaţiei?".

Rezultatele previziunii se împart în funcţie de orizont, grad de detaliere

şi obligativitate în trei categorii principale:Prognozele acoperă un orizont de timp de minim 10 ani, au un caracter

aproximativ şi nu sunt obligatorii.Planurile, în care se finalizează cea mai mare parte a proceselor de

previziune se referă, de regulă, la o perioadă cuprinsă între 5 ani şi 1 lună.Gradul de detaliere variază în funcţie de orizont. Planurile curente suntdetaliate, cele pe termen mai lung se rezumă doar la obiectivele fundamentaleale organizaţiei şi la principalele resurse. Pentru buna desfăşurare a activităţii

planurile trebuie să fie obligatorii, ca bază pentru dezvoltarea ulterioară ainstituţiei de învăţământ.Programele sunt a treia modalitate de concretizare a previziunii. Specific

lor este orizontul redus, cel mai adesea o decadă, o săptămână, o zi, o oră.Programele sunt foarte detaliate, elementele cuprinse în ele sunt obligatorii şiau un grad ridicat de certitudine.



În urma proceselor de diagnoză şi previziune se stabilesc direcţiileurmătoare de acţiune, a obiectivelor (principii organizatoare ale oricăreiactivităţi de conducere).

Obiectivele realizează legătura între activitatea de planificare şi cea deorganizare efectivă a proceselor de muncă.

Obiectivele sunt de două tipuri principale: generale şi operaţionale.Pentru a fi de ajutor, este necesară desfăşurarea obiectivelor generale înobiective operaţionale. Acestea din urmă trebuie să fie formulate clar şi precis,fără generalităţi sau ambiguităţi. Pentru a fi eficient, alături de obiectiv va fiformulat şi termenul de realizare a acestuia.

3.7.2. Func ţia de organizare

Funcţia de organizare desemnează ansamblul proceselor demanagement prin intermediul cărora se stabilesc şi se delimitează procesele demuncă fizică şi intelectuală şi componentele lor (activităţi, acţiuni, mişcări),precum şi gruparea acestora pe posturi, compartimente, departamente şiatribuirea lor membrilor organizaţiei.

În distribuirea sarcinilor se va ţine seama şi de o serie de criteriieconomice, sociale şi tehnice pentru realizarea în cele mai bune condiţii aobiectivelor propuse.

Organizarea de ansamblu a organizaţiei este concretizată în stabilireastructurii organizatorice şi a sistemului informaţional. Această parte a funcţieide organizare este exercitată de conducerea superioară a organizaţiei.

Organizarea principalelor componente ale organizaţiei: cercetare-dezvoltare, resurse umane, financiar - contabilă, de realizare efectivă aprodusului sau a serviciului care derivă din activitatea principală aorganizaţiei, MPS-ul (marketing - promovare - vânzare).

În general, organizarea presupune precizarea configuraţiei şi a

modalităţilor de activitate profesională, metodică şi educativă a membrilorinstituţiei de învăţământ:• la nivelul profesorilor - se vor stabili repartizarea cadrelor

didactice pe obiecte şi clase, organizarea colectivelor de catedră, aaltor colective, numirea diriginţilor etc.

• la nivelul elevilor - se vor stabili repartizarea pe clase, pe limbistrăine etc.

• la nivelul cabinetelor unităţilor de învăţământ special(logopedice, Braillé, de motricitate, camere fonice, medicale,camere de ludoterapie etc.)

• la nivelul atelierelor profesionale specifice unităţilor de învăţământ special

• la nivelul părinţilor - se va stabili aportul lor la procesul educativşi acţiunile concrete de educaţie a părinţilor



Organizarea priveşte şi configurarea spaţiului şcolar (cu respectareacircuitelor specifice şcolilor cu internat şi cantină), a curţii, organizareaactivităţii de secretariat, economico-financiară, administrativă etc.

Pentru a fi o activitate completă, organizarea are nevoie şi de uninstrument care să "legifereze" organizarea activităţii în instituţie, disciplina,

recompensele şi sancţiunile, drepturile şi îndatoririle membrilor instituţiei:Regulamentul de ordine interioar ă .În ultimii ani, organizarea, ca funcţie a managementului, tinde să devină

o disciplină ştiinţifică de sine stătătoare. Organizarea înglobează un ansamblude concepte specifice şi un bogat evantai operaţional. Dintre acestea putemenumera: analiza postului, analiza variabilelor instituţiilor de învăţământ,drumul critic, diagrama ASME, diagrama GANTT, graficul Hyjmans,operagrama, organigrama etc.

3.7.3. Func ţia de coordonare

Funcţia de coordonare constă în ansamblul proceselor de muncă princare se armonizează deciziile cu acţiunile membrilor organizaţiei şi alesubsistemelor sale, în cadrul previziunilor şi a sistemului organizatoric stabiliteanterior.

Coordonarea este de fapt o "organizare în dinamică", a cărei necesitate

rezultă din:• dinamismul organizaţiei şi a mediului înconjurător, imposibil de reflectat în

totalitate în planuri şi în sistemul organizatoric;• complexitatea, diversitatea şi, parţial, ineditul reacţiilor membrilor

organizaţiei şi ale subsistemelor sal, ce reclamă un feed-back operativ,permanent, de natură să asigure corelarea adecvată a deciziilor cu acţiunileacestora;

Asigurarea unei coordonări adecvate la toate nivelurile implică

asigurarea unei comunicări adecvate la toate nivelurile managementului.Prin comunicare se înţelege transmiterea de informaţii şi percepereaintegrală a mesajelor conţinute de către receptorul acestuia.

Comunicare la nivel instituţiilor de învăţământ depinde de o serie defactori ce reflectă calitatea managementului - realismul obiectivelor, nivelul depregătire al cadrelor de conducere, stilul de management etc. - şi calitateaexecutanţilor - nivel de pregătire generală, interesul faţă de soluţionareaproblemelor implicate, receptivitatea faţă de nou etc.

Din cercetările efectuate, coordonarea îmbracă două forme:- bilaterală , care se derulează între un şef şi un subordonat, ce asigură

preîntâmpinarea filtrajului şi distorsiunii, obţinerea operativă a feed-back-ului.Principalul dezavantaj îl reprezintă consumul mare de timp, în special departea cadrelor de conducere.

- multilaterală , ce implică un proces de comunicare concomitentă între uncadru de conducere şi mai mulţi subordonaţi. Este folosită pe scară largă maiales în cadrul şedinţelor. În zilele noastre, ponderea coordonării multilaterale



este în creştere mai ales ca urmare a proliferării sistemelor de management detip participativ.

Coordonarea este funcţia managementului care depinde decisiv denatura umană a cadrelor de conducere şi care este dificil de evaluat. Realizareaunei coordonări eficiente asigură organizaţiei caracterul de flexibilitate,

adaptabilitate şi creativitate, condiţii esenţiale în condiţiile sociale, politice,economice şi culturale de astăzi.Necorelarea activităţilor educative la nivelul instituţiei de învăţământ

special are efecte directe asupra elevului. Strategia educaţională trebuie să fierealizată individual, ţinând cont de specificităţile fizice şi psihice ale elevului.Dacă nu se corelează activitatea de predare a profesorului sau a educatoruluicu cea de învăţare a elevului, cu cea desfăşurată de logoped sau depsihopedagog, efectele nu vor fi pe măsura aşteptărilor. Un copil cu vârstă mintală mai mică în raport cu cea cronologică, având cauze senzoriale la bază,nu va putea fi tratat în acelaşi mod cu un copil de aceeaşi vârstă cronologică cua lui. Mai mult toate activităţile echipei multidisciplinare trebuie să ţină cont deprogresele realizate în fiecare dintre activităţile desfăşurate de elev şi, dacă estenecesar, chiar să se reconstruiască strategia educaţională a respectivului elev.

Şi la nivel administrativ funcţia de coordonare joacă un rol deosebit deimportant. Ţinând cont că planificarea are ca termen uzual perioada unui an,este absolut necesară recorelarea resurselor la noile condiţii care pot apărea îndecursul anului respectiv. Atragerea de resurse financiare extrabugetare şi

neutilizarea lor datorită neincluderii acestora în planul iniţial este o greşeală managerială, o gestiune deficitară a respectivelor resurse. Efectul estecomparabil cu cel al situaţiei în care resursele nu ar fi existat de loc.

3.7.4. Func ţia de antrenare

Funcţia de antrenare încorporează totalitatea proceselor de muncă prin

care se determină membrii organizaţiei să contribuie la stabilirea şi realizareaobiectivelor planificate. Scopul esenţial al antrenării are un pronunţat caracteroperaţional şi constă în implicarea cât mai profundă şi eficace a membrilororganizaţiei la realizarea obiectivelor ce le revin fiecăruia în parte, obiectiveextrase din obiectivele generale ale organizaţiei.

Fundamentul antrenării îl constituie MOTIVAREA, care rezidă dinarmonizarea satisfacerii necesităţilor şi intereselor membrilor instituţiei de învăţământ cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor atribuite fiecăruia.

Motivarea, în funcţie de modul de condiţionare a satisfacţiilor membrilororganizaţiei, de rezultatele obţinute, poate fi pozitivă sau negativă . Motivareapozitivă se bazează pe amplificarea satisfacţiilor membrilor organizaţiei încadrul participării la procesul de muncă, ca urmare a realizării sarciniloratribuite. Motivarea negativă se bazează pe un reducerea satisfacţiilormembrilor organizaţiei ca urmare a nerealizării obiectivelor şi sarciniloratribuite. Acest tip de motivare este folosit din ce în ce mai puţin în cadrulinstituţiilor de învăţământ actuale. S-a constatat că, folosindu-se acelaşi volum



de resurse, numărul membrilor organizaţiei care obţin satisfacţii prinparticiparea la procesul muncii este superior în condiţiile asigurării unui climatde muncă favorabil.

Conducătorii din învăţământ sunt datori să influenţeze comportamentulmembrilor instituţiei spre a determina la fiecare în parte o participare

conştientă şi motivată la realizarea obiectivelor şcolii. Simpla transmitere a uneisarcini, fără preocuparea de a o face înţeleasă şi de a-i convinge pe cei careurmează să o îndeplinească de importanţa şi valoarea ei, poate determinadezinteres şi chiar stări conflictuale între conducătorii şcolii şi executanţi sauchiar între membrii colectivului de muncă.

Argumentarea clarifică scopurile şi importanţa acţiunilor umane, iarfundamentarea convingerii asupra respectivei decizii asigură adeziunea reală (şi nu formală) a membrilor instituţiei pentru activitatea practică dedesfăşurare a ei. Faţă de aceeaşi sarcină, oamenii reacţionează diferit, în funcţiede interese, stări afective, împrejurări etc. A face abstracţie de aceste aspecte înseamnă, practic, acceptarea mersului de la sine a instituţiei.

Cunoscând faptul că oamenii reacţionează sub impulsul unor complexemotivaţionale (fiziologice, psihologice şi sociale), conducătorul şcolii î şi poateanticipa munca de argumentare în funcţie de situaţia particulară a fiecărui grup în parte, sau chiar a fiecărei persoane, recurgând la acele aspecte care explică, încurajează şi mobilizează pentru o participare bazată pe competenţă,implicare şi responsabilitate.

Cercetările din psihologie au condus spre definitivarea unor scalemotivaţionale de care trebuie să se ţină cont în cadrul unei organizaţii pentrucreşterea eficienţei acesteia. Una dintre acestea este piramida lui Maslow carecuprinde mai multe categorii de trebuinţe (nevoi): fiziologice, de securitate şisiguranţă, de afiliere, de statut social şi de autorealizare.

Fig. 10 Piramida lui Maslow

Deşi aceste trebuinţe sunt reprezentate stratificat, ele sunt întrepătrunse, în sensul că satisfacerea trebuinţelor de nivel inferior este absolut necesară pentru apariţia nevoii de nivel superior. Trebuie remarcat că nu trebuie



satisfăcută în totalitate o trebuinţă de nivel inferior pentru apariţia celeisuperioare.

Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul motivării să întrunească câteva condiţii:

• să fie complex, în sensul utilizării combinate a stimulentelor materiale şi acelor morale;

• să fie diferenţial, în sensul de a fi adaptate la fiecare persoană în parte ţinândcont de personalitatea acesteia

• să fie gradual, adică să satisfacă progresiv necesităţile persoanei în strânsă

corelare cu rezultatele obţinute.

3.7.5. Func ţia de control şi evaluare

Funcţia de control şi evaluare poate fi definită ca ansamblul proceselorprin care performanţele organizaţiei, subsistemelor şi componentelor acesteiasunt măsurate şi comparate cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial, în

vederea eliminării deficienţelor constatate şi integrării abaterilor pozitive.Din cercetările întreprinse, s-a constatat că procesul de evaluare şicontrol implică 4 faze: măsurarea rezultatelor obţinute compararea rezultatelor cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial,

evidenţiind abaterile produse determinarea cauzelor care au determinat abaterile constatate efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acţionarea pe măsura

posibilităţilor asupra cauzelor care au generat abaterile negative.Pentru a fi eficient, este necesar ca procesul de evaluare şi control să fie

unul permanent, nelimitându-se la perioadele de încheiere a planului. Oevaluare eficace se realizează de-a lungul perioadelor de îndeplinire aobiectivelor planificate, cu intensitate sporită asupra punctelor strategice şi înperioadele critice, decisive pentru eficacitatea rezultatelor.

O altă caracteristică a procesului de evaluare şi control este prevenţia,preîntâmpinarea deficienţelor. De aici rezultă caracterul corectiv al procesului.



Evaluarea de tip constatativ a fost înlocuită în organizaţiile moderne decea determinativă, axată pe analiza relaţiilor cauză-efect, cu un control activ,concretizat în decizii şi acţiuni de conducere eficace.

Exercitarea funcţiei de control-evaluare în condiţii actuale implică oflexibilitate şi o adaptabilitate sporite, fără a se neglija caracterul riguros al

acesteia.La nivelul instituţiei de învăţământ special, controlul trebuie să vizezetoate compartimentele activităţii desfăşurate în unitate. Controlul este oactivitate desfăşurată de către directori şi directori adjuncţi, dar şi de şefii decatedre, responsabilii comisiilor metodice, dacă li se deleagă atribuţii în acestscop.

Pentru a fi eficient, controlul exercitat la nivelul şcolii trebuie să răspundă unor exigenţe elementare: să aibă obiective clare, să fie concret şisistematic, să asigure o cuprindere adecvată a problemelor şi a personalului, să se bazeze pe o pregătire prealabilă, să fie exigent, principial, să fie notificat într-un registru de evidenţă a controalelor, a problemelor constatate, a indicaţiilordate şi a modului de soluţionare a acestora.

Controlul trebuie să fie însoţit de îndrumarea corespunzătoare amembrilor instituţiei de învăţământ de către director, cu sprijinul şi încurajareaacestuia, dar şi cu sancţionarea celor care nu î şi fac datoria.

Există mai multe modalităţi de control şi îndrumare, dintre caremenţionăm: discuţiile individuale (cu profesorii, inginerii, maiştrii-instructori,

pedagogii, psihopedagogii, elevii, părinţii etc.), discuţiile colective, asistenţelela ore şi alte activităţi specifice instituţiei de învăţământ special, analizadocumentelor şcolare, observarea comportamentului general al elevilor,aplicarea unor probe de evaluare a cunoştinţelor şi deprinderilor acestora etc.

Evaluarea în domeniul educaţiei şi învăţământului este un procescomplex de comparare a rezultatelor activităţii instructiv-educative cuobiectivele planificate (evaluarea calităţii), cu resursele utilizate (evaluareaeficienţei) sau cu rezultatele anterior obţinute (evaluarea progresului).

Există şi alţi indicatori de evaluare folosiţi în practică: eficacitatea (gradul în care o activitate satisface o necesitate, realizează un obiectiv, îndeplineşte ofuncţie), efectivitatea (gradul de adecvare al serviciilor sau al instituţiei laobiectivele propuse).

Evaluarea de ansamblu a unei instituţii de învăţământ special implică evaluarea fiecărui compartiment din structura organizatorică, împreună cuactivităţile lor specifice. Prin lege, evaluarea este realizată de mai multeorganisme competente şi abilitate să o facă. Evaluarea procesului instructiv-educativ poate fi făcută de directorul şcolii, de inspectori şcolari, chiar dereprezentanţi din Ministerul Educaţiei Naţionale sau de Ministrul Educaţiei,reprezentanţi ai Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale. Evaluarea funcţiuniiadministrative şi a celei financiar-contabile pot fi făcute de experţi ai DirecţieiFinanţelor Publice, de reprezentanţi ai Administraţiei locale, de specialişti aiCurţii de Conturi etc.



Controlul gestionării resurselor poate fi exercitat şi de agenţii economicicare susţin activitatea instituţiei de învăţământ, în limita aportului lor direct laresursele generale ale instituţiei de învăţământ.

Funcţia de control-evaluare încheie ciclul de management, conţinutul şieficacitatea sa condiţionând sensibil calitatea de ansamblu a procesului de

conducere şi în special eficienţa muncii depuse de membrii organizaţiei petermen scurt, mediu şi lung.

3.8. Mediul ambiant şi organiza ţia

Evoluţia instituţiilor de învăţământ moderne este marcată în prezent deamplificarea interdependenţelor cu mediul în care acestea î şi desfăşoară activitatea. Expresia acestei evoluţii este reprezentată de accentuareacaracterului deschis al organizaţiei, concepută ca sistem şi reflectat atât înplanul "intrărilor" (eng. input), cât şi în cel al "ieşirilor" (eng. output). Input-urilesunt reprezentate de resursele şi factorii care acţionează din partea mediuluiambiant asupra organizaţiei, iar output-urile sunt reprezentate de produsele şiserviciile organizaţiei prin care aceasta se integrează în mediul ambiant.

La nivelul instituţiilor de învăţământ, cunoaşterea în detaliu a mutaţiilorsurvenite în mediul ambiant este o condiţie fundamentală pentru satisfacereacalitativă şi cantitativă a unor anumite categorii de trebuinţe provenite din

mediul ambiant.Pe baza acestor mutaţii survenite la nivelul mediului ambiant sunt

realizate strategiile şi politicile organizaţiei.Un alt aspect care trebuie menţionat este necesitatea asigurării

necesarului de resurse umane , materiale, financiare şi informaţionale, de careorganizaţia are nevoie pentru funcţionarea şi dezvoltarea sa eficace. Acest lucrunu este posibil fără luarea în considerare a factorilor de mediu. Organizaţia înansamblul ei are în vedere satisfacerea unor anumite trebuinţe (nevoi) ale

societăţii prin atragerea şi utilizarea de resurse. Valorificarea acestora în cadrulinstituţiei de învăţământ conduce la realizarea produsului educaţiei: omul şipersonalitatea sa.

Evoluţia factorilor de mediu constituie o importantă premisă pentruasigurarea unor subsisteme organizatorice şi informaţionale eficace, cât şipentru adoptarea şi aplicarea de decizii şi acţiuni care să reflecte necesităţileprezente ale mediului ambiant.

Dacă ar fi să definim mediul ambiant, acesta ar fi reprezentat de toateelementele exogene organizaţiei, de natură economică, tehnică, politică,demografică, culturală, ştiinţifică, organizatorică, juridică, psiho-sociologică,educaţională şi ecologică ce marchează stabilirea obiectivelor ei, obţinerearesurselor necesare, adoptarea şi aplicare a deciziilor de realizare a lor.

De multe ori se face o confuzie conceptuală între mediul ambiant şimediul înconjurător. Academicianul Mihai Drăg ănescu arată că "…dacă ne gândim la om, nu este greu de observat că pentru el principalul mediu ambiant estesocietatea. Mediul social cuprinde două mari componente: un mediu tehnologic şi un



învăţământului este acela de a contribui la ameliorarea structurii socio-profesionale a populaţiei şi la amplificarea nivelului cultural al acesteia, laformarea unei mentalităţi specifice economiei de piaţă.

Factorii politici acţionează de asemenea, direct sau indirect asuprainstituţiilor de învăţământ, regăsindu-se în general în politica economică,

socială, a ştiinţei, a învăţământului, externă, cu influenţă în ceea ce priveştesursele şi modalităţile de constituire ale unităţii de învăţământ, cât şi în ceea cepriveşte obiectivele şi mijloacele de realizare a acestora pe termen mediu saulung.

Factorii ecologici sunt o categorie aparte de factori ai mediului ambiantdin care fac parte resursele naturale, apa, solul, clima, vegetaţia, fauna etc. Eiacţionează fie direct asupra necesarului de resurse al organizaţiei, fie indirectasupra membrilor organizaţiei.

Factorii juridici sunt constituiţi din ansamblul reglementărilor juridice cuinfluenţă directă sau indirectă asupra organizaţiei şi a managementuluiacesteia. Cei mai semnificativi factori juridici sunt legile, decretele, hotărârileguvernamentale, ordinele miniştrilor, deciziile prefecturilor şi primăriilor.Toate acestea cuprind o serie de norme de drept a căror respectare cade însarcina organizaţiei.



doilea ne referim la capacitatea organizaţiei de a atinge obiectivele cu ocantitate acceptabilă de resurse (eficienţă).

La fel de importantă sunt şi autosusţinerea organizaţională , capacitateaorganizaţiei de a elabora şi implementa strategii cu scopul de a asiguraeficienţa pentru o perioadă mai mare de timp. Astfel, activităţile şi serviciile

organizaţiei trebuie să fie realizabile şi să fie permanent conectate la cerinţeleclientului său. În cazul în care acestea sunt irelevante, prea departe de a firealizate şi costisitoare, supravieţuirea organizaţiei implică riscuri foarte mari.

Concluzionând, analiza performanţei instituţională trebuie să fieconcepută pe trei arii apropiate: performanţa activităţilor ce asigură suportulmisiunii organizaţiei (efectivitate), performanţa în relaţie cu resurseledisponibile (eficienţă) şi performanţa în raport cu viabilitatea pe termen lung şiautosusţinerea instituţională.

4.2. Factorii de performan ţă ai institu ţiilor de învăţământ special

4.2.1 Efectivitatea

Performanţa unei instituţii de învăţământ special este dată de activităţilegenerate de aceasta cu scopul înfăptuirii misiunii sale. Aceste output-uri şi

efecte sunt cele mai vizibile aspecte ale performanţei instituţionale. Acesteatrebuie să fie văzute ca rezultate tangibile ale investiţiilor în misiunea instituţieide învăţământ special.

Indicatorii efectivităţii în cazul unei instituţii de învăţământ special sunt:• numărul de copii cu CES deserviţi în prezent• aria de acoperire (administrativ, instituţional)• număr de copii cu CES îndrumaţi până în prezent• beneficiile educaţionale, sociale, medicale• efectele globale economice, sociale• rata relevanţei activităţilor• satisfacţia elevilor şi a persoanelor deservite anterior• număr de profesori implicaţi• calificarea membrilor organizaţiei• număr de cadre auxiliare implicate• legăturile cu alte instituţii• numărul de publicaţii ale instituţiei de învăţământ special• numărul de citări în presă • număr de patente sau alte proprietăţi intelectuale• gradul de recunoaştere a activităţilor întreprinse de către alte

instituţii• numărul amendamentelor adresate factorilor politici• numărul de cereri de informare / implicare în iniţiative ale şcolii• fonduri externe / contracte realizate



4.2.2 Eficien ţa

În climatul actual, instituţiile de învăţământ special oferă servicii

educaţionale, de integrare socială, de orientare şcolară şi profesională sau deprofesionalizare.Dar nu este suficient. Toate serviciile enunţate trebuie să fie oferite cu o

cunoaştere exactă a structurii costurilor. Acestea trebuie să fie cât mai mici, laun nivel de calitate maxim.

Este normal ca performanţa organizaţiei să fie interpretată în raport cueficienţa organizaţiei (costul per serviciu, numărul de output-uri educaţionale,valoarea medie per persoană etc.)

Instituţiile performante de învăţământ sunt cele care oferă o valoarefoarte bună a output-urilor educaţionale în raport cu resursele alocate(financiare, materiale, umane).

Indicatorii eficienţei în cazul instituţiilor de învăţământ special:• raportul fonduri proprii/fonduri atrase• raportul costurilor activităţilor instituţiei• raportul costuri globale/costuri per activitate• costul per persoană deservită • raportul costuri/beneficii

4.2.3. Autosus ţinerea

Oricărei instituţii, în orice societate, îi ia timp să evolueze şi să sedezvolte. Dar, trecând de componenta timp, organizaţiile trebuie să meargă peanumite căi care să-i consolideze forţele. Toate organizaţiile se confruntă cucrize interne sau externe. Supravieţuitorii acestor crize sunt cei care au reuşit să

se adapteze la schimbările contextuale. Performanţa organizaţională ne apareastfel ca fiind abilitatea organizaţiei de a-şi susţine în timp misiunea,obiectivele, programele şi activităţile.

Indicatorii autosusţinerii în cazul instituţiilor de învăţământ special:• relevanţa muncii pentru dezvoltarea naţională • relevanţa muncii în domeniul educaţiei• relevanţa serviciilor oferite• sprijinul pentru dezvoltarea profesională •

raportul dintre numărul contribuţiilor financiare vechi şi noi (riscde discontinuitate în atragerea fondurilor)• capacitatea de inovaţie şi adaptare (apropierea schimbării de

nevoile clienţilor, metodologii noi)• reputaţia instituţiei• numărul de servicii noi oferite• schimbările din cadrul serviciilor şi a programelor raportate la

schimbarea nevoilor clientului



performanţă (ex.: 85% vs. 90% în cazul eficienţei). Trebuie stabilite în acest sens,la nivel naţional, standarde de evaluare a instituţiilor de învăţământ.

4.4. Un model de evaluare a institu ţiilor de învăţământ specialInstituţiile pot fi împărţite în categorii, în funcţie de 4 etape distincte ale

dezvoltării lor: De început În dezvoltare În consolidare / extindere Durabilă

Instrumentul de evaluare instituţională are în vedere analiza domeniilorfuncţionale ale acesteia. Ca urmare a analizei, o instituţie poate fi încadrată înuna dintre cele 4 stadii de dezvoltare, dar se pot decela şi obiectivele prioritarecare vor asigura dezvoltarea instituţională ulterioară.

Domeniile funcţionale sunt:• Guvernare• Cadrul legal de funcţionare• Misiunea instituţiei• Structura organizaţională • Strategie şi planificare (managementul elaborării de strategiei

instituţionale, a programelor, planurilor, proiectelor)• Managementul informaţiei (administrarea sistemelor

informaţionale)• Managementul procesului decizional, al rezolvării conflictelor• Comunicarea instituţională • Controlul şi evaluarea instituţională, monitorizare• Managementul resurselor umane• Managementul resurselor financiare• Managementul serviciilor educaţionale• Managementul relaţiilor externe (relaţiile cu mediul social,

managementul promovării, strângerii de fonduri, relaţii cu alteinstituţii)

Instituţiile de învăţământ special se pot situa în etape diferite dedezvoltare în cele 12 domenii funcţionale descrise. O instituţie poate fi în cursde dezvoltare în ceea ce priveşte guvernarea, dar poate să nu fi depăşit stadiul

de început în privinţa resurselor de care dispune. Analiza în această situaţieprevizibilă care poate ajuta instituţia să-şi definească necesităţile ce trebuieacoperite pentru a trece la următorul stadiu de dezvoltare. Astfel, instrumentulde evaluare reprezintă o "fotografie-instantaneu" a organizaţiei la un momentdat.

De asemenea, instituţiile trebuie să încerce permanent să păstrezeechilibrul între nivelul necesar de profesionalism şi împiedicarea apariţiei unui



sistem prea birocratic. Astfel, definirea necesităţilor va trebui să se concentrezeasupra paşilor necesari pentru dezvoltare şi nu asupra unei sofisticări inutile.

Prin acest instrument se măsoară valori relative şi nu absolute aleperformanţei instituţionale. Evaluarea progresului unei instituţii presupuneraportarea la o evaluare anterioară celei de faţă. Dacă scopul evaluării este

determinarea viabilităţii organizaţiei sau a capacităţii acesteia de a primifonduri suplimentare, măsurile performanţelor sunt standarde de carefinanţatorii sau donatorii vor ţine cont. În cazul în care evaluarea se realizează din interiorul organizaţiei cu scopul autoeducării şi angajării pe caleaschimbării, este mai puţin important ca organizaţia să se coteze faţă de un nivelabsolut, aşa cum face un expert sau un finanţator exterior organizaţiei. Estemult mai important pentru echipă să stabilească, în acest caz, un consens cuprivire la calităţile şi slăbiciunile instituţiei şi să cadă de acord asupra nevoilorde dezvoltare instituţională şi asupra planului de acţiune în vederea acopeririilor.

Instrumentul de evaluare duce la o înţelegere a ceea ce înseamnă oinstituţie viabilă, precum şi la fixarea unor obiective privind dezvoltareainstituţională ulterioară.

4.4.1. Instrumentului de evaluare institu ţională - repere metodologice

Instrumentului este structurat conform următoarelor principii:

O instituţie puternică, eficientă şi viabilă are anumite caracteristicidescrise ca funcţii de management. Aceste componente, împreună cu starea saugradul de funcţionare, pot fi descrise sub forma unor linii directoare. Acestelinii directoare determină criteriile sau indicatorii ce caracterizează capacitatea(aptitudinile) şi performanţele organizaţiei şi pot servi ca un cadru de lucrupentru stabilirea unor standarde şi etaloane pe baza cărora orice instituţiepoate fi evaluată. Informaţiile obţinute prin această formă de evaluare pot fifolosite la determinarea stării de "sănătate" a instituţiei şi la formularea

recomandărilor în vederea îmbunătăţirii şi dezvoltării instituţiei.Organizaţiile pot avea diferite forme şi înfăţişări ce depind de scop,finanţatori sau membri ca si de mediul cultural, politic, legal şi economic încare acestea există. Ele încearcă în mod constant să păstreze echilibrul întreprofesionalism şi birocraţie. Prin acest model se intenţionează sugerarea uneiforme şi componenţe pe care o instituţie le-ar putea avea ţinându-se însă contde cerinţele legislative, de intenţiile membrilor ca şi de situaţia ei. Acestinstrument foloseşte astfel limbajul şi conceptele pe care sponsorii şi manageriiinstituţiilor din occident le consideră familiare, dar ţine cont şi de rezultatulcunoştinţelor şi expertizei unui grup de oameni de naţionalităţi şi profesiidiferite, care au lucrat cu instituţii de diferite tipuri şi dimensiuni, din diferitecolţuri ale lumii.

Unul dintre elementele de bază ale acestor componente este reprezentatde un set de valori care stau la baza misiunii instituţiei şi care motivează şiuneşte pe cei care constituie membrii organizaţiei. Este necesar ca aceste valorisă fie împărtăşite de asemenea şi de aceia care intenţionează să lucreze efectiv



în cadrul instituţiei şi care vor influenţa la rândul lor natura şi formacomponentelor. Valorile se vor "îmbogăţi" cel mai mult atunci când vor fisecondate de norme şi comportamente existente în societatea civilă de careinstituţiile aparţin, deşi de multe ori chiar aceste instituţii devin promotoarelevalorilor respective în societate. Instituţiile de învăţământ sunt adeseori

asimilate unor motoare ce pun în mişcare şi duc mai departe în societate justiţiasocială, moralitatea, voluntariatul, încrederea şi sprijinirea pe forţele propriietc.

Aşa cum fiecare componentă este modelată conform valorilor care seaflă la baza ei, în aceeaşi măsură ea este dependentă şi se alcătuieşte ţinându-secont de celelalte componente, în interiorul unei instituţii care există formal.Componentele ei interacţionează în ceea ce uneori este numit un sistem deinput/output (ceea ce se introduce şi ceea ce rezultă). Funcţia acestui sistem esteaceea de a transforma resursele (ex.: oameni, idei, bani) în bunuri şi/sauservicii pentru societate. Interacţiunile dintre aceste componente afectează întreaga instituţie şi este de preferat ca aceasta să funcţioneze în mod egal şiadecvat pentru a produce acea sinergie care are ca rezultat o organizaţieperformantă. De aceea fiecare componentă trebuie să fie supusă atenţiei echipeide management a instituţiei respective şi să fie monitorizată de către aceasta.

Aşa cum a fost descris anterior, sistemul de componente este parte aorganizaţiei, fiind inclus în limitele sale definite formal. De asemenea, instituţiaexistă în, şi este afectată de mediul înconjurător şi de aceea trebuie să se

adapteze forţelor şi schimbărilor ce caracterizează mediul prin schimbareastructurii sau a proceselor care au loc la nivelul componentelor interioare. Deaceea, o evaluare a stării de sănătate a unei organizaţii trebuie să ia înconsiderare în ce măsură aceasta a apărut şi este administrată în concordanţă cu aceste forţe şi evenimente externe.

Trebuie făcută o diferenţiere între sistemele formale, de pe hârtie, aleinstituţiilor şi sistemelor informale, care sunt de fapt cele pe care le folosescmembrii acestora. Un exemplu de diferenţiere între sistemele formale şi

informale este încercarea de a vedea care sunt scopurile formalizate aleinstituţiei şi ce anume exprimă membrii instituţiei ca fiind scopurile ei. Nici unsistem nu va fi preferat pentru că amândouă există şi sunt necesare şi, deasemenea, amândouă trebuie să fie cuprinse în evaluarea instituţională. Estesistemul formal acela care se potriveşte mediului? Fac membrii instituţieilucruri în mod informal, care nu contribuie la realizarea scopului instituţiei?Este atât de mare golul existent între formal şi informal, adică între ceea ce sespune şi ceea ce se face, încât instituţia este nefuncţională?

Acţiunea de analiză instituţională reprezintă şi o formă de identificare şioferire de soluţii sistematice în cazul unei probleme, în care cei care identifică problema nu sunt întotdeauna aceeaşi cu cei care o rezolvă. Termenul implică învăţarea din propria experienţă, dar şi învăţarea din experienţa altora, astfel încât să se treacă la modificarea şi îmbunătăţirea situaţiei. De aceea echipa care î şi analizează propria instituţie, folosind un cadru de lucru ce aparţine uneiinstituţii eficiente, câştigă aptitudini şi cunoştinţe deosebit de bogate care se potpune în practică. Este un mod mult mai eficient de a clădi capacitatea



Discutarea recomandărilor trebuie făcută şi cu cei din executivulinstituţiei sau cei din grupul de donatori ce nu au fost implicaţi ca parte aechipei de evaluare şi apoi trebuie completat formularul de planificare arecomandărilor.

Acest pas final va depinde de scopurile evaluării, dar va trebui să fie

întotdeauna un proces transparent în care toate părţile sunt conştiente deconcluziile şi recomandările la care s-a ajuns.

4.5. Etapele analizei institu ţionale

Determinarea scopurilor evaluării Stabilirea relaţiilor de cooperare între evaluator şi instituţie Identificarea formelor de evaluare Identificarea subiecţilor implicaţi în evaluare Determinarea rolurilor şi responsabilităţilor tuturor celor

implicaţi în procesul de evaluare Dezvoltarea şi definirea termenilor de referinţă Stabilirea costurilor evaluării Identificarea şi selecţia evaluatorilor Activitatea de evaluare propriu-zisă Redactarea Raportului Comunicarea concluziilor

4.6. Organizarea activităţii de cercetare a managementuluiinstitu ţiilor de învăţământ special

4.6.1. Informare şi documentare

În cadrul instituţiei există date necesare evaluării, în diverse forme deprezentare.

Surse de documentare: Documente ale organizaţiei: rapoarte financiare anuale, declaraţii

financiare, documente ale strategiei, prospecte de prezentare, calendare,

cartea instituţiei Analize Publicaţii Interviuri cu diverse persoane ce deţin poziţii cheie în cadrul instituţiei Monitorizări ale imaginii organizaţiei CV - urile membrilor din conducerea instituţiei Discuţii cu administratorii, cercetătorii, profesorii, elevii, reprezentanţi ai

administraţiei locale



Observarea clădirilor, laboratoarelor, ariilor de predare, alte locuri dedesfăşurare a activităţilor instituţiei

Observarea dinamicii relaţiilor cu membrii instituţiei - cu cine ne întâlnim,cine participă la evaluare, cine prezidează evaluarea, dinamica proceselorde predare, natura relaţiilor cu elevii, cum este condusă relaţional instituţia,

stil de conducere, caracteristici dominante.4.6.2. Scopul analizei institu ţiei de învăţământ special

Evaluarea sistemului managerial al instituţiei de învăţământ cu scopulelaborării unui plan de dezvoltare care să asigure funcţionarea optimă aunităţii şcolare în viitor.

4.6.3. Obiectivele opera ţionale

Se vor analiza componentele managementului instituţional Se vor realiza profilurile manageriale instituţionale pentru descoperirea

factorilor care influenţează managementul Se va aprecia performanţa instituţională în relaţie cu resursele disponibile,

cu viabilitatea pe termen lung şi autosusţinerea instituţională Se vor elabora concluziile analizei ca bază de pornire pentru revizuirea

sistemului managerial

4.6.4. Metode de cercetare

Observa ţiaObservaţia trebuie să se constituie într-o funcţie activă şi continuă a

evaluării. Ca durată, ea se desfăşoară pe tot parcursul etapelor de evaluare.Observaţia revine ca sarcină evaluatorului extern. Ea trebuie să cuprindă maimulte arii de observaţie: documentele organizaţiei, rapoartele financiare

anuale, declaraţiile financiare, documentele strategiei, prospectele deprezentare, articolele apărute în presă cu privire la instituţie, interviurile cudiverse persoane ce deţin poziţii cheie în cadrul instituţiei, monitorizărileimaginii organizaţiei, CV - urile membrilor din conducerea instituţiei, discuţiicu administratorii, cercetătorii, profesorii, elevii, reprezentanţi ai administraţieilocale, clădirile, laboratoarele, ariilor de predare, alte locuri de desfăşurare aactivităţilor instituţiei, dinamica relaţiilor cu membrii instituţiei, dinamicaproceselor de predare, natura relaţiilor cu elevii, cum este condusă relaţionalinstituţia, stil de conducere, caracteristici dominante.

InterviulInterviul va fi de tip direcţionat şi va păstra drept criteriu de desfăşurare

domeniile funcţionale ale managementului instituţional. Se vor purta discuţiicu directorii instituţiei de învăţământ special (Anexa 1 - Interviul).



În ceea ce priveşte datele cu privire la costurile activităţilor desfăşurate în şcoală nu am putut primi detalii.

Şcoala nu a încercat atragerea de voluntari care să se implice înactivităţile ei, în acest moment (mai 2000) numărul voluntarilor fiind 0.

Acestea sunt datele obţinute de la conducerea şcolii în urma aplicării

formularului cu privire la indicatorii de performanţă.În urma aplicării Instrumentului de evaluare instituţională (4 persoane,2 din conducerea executivă, 2 membri din Consiliul Profesoral şi Consiliul deAdministraţie) şi a interviului purtat cu directorul general, datele culese au fosturmătoarele:

Scopul, misiunea şi filosofia organizaţiei sunt redactate, sunt înţelese decătre cadrele şcolii la un nivel acceptabil, există o preocupare de a schimba, înfuncţie de factorii externi şi interni ai organizaţiei, componentele principale aleacestora, există o istorie redactată a instituţiei.

Deşi sunt reprezentate bine, aceste componente se pot îmbunătăţi însensul conceperii unei strategii de formare a unei culturi organizaţionaleputernice, cu impact pozitiv asupra eficienţei organizaţionale.

La capitolul destinat planificării activităţilor instituţiei de învăţământspecial, rezultatele s-au situat la un nivel satisfăcător, conform opiniilorpersoanelor chestionate. Astfel, un accent deosebit se pune pe planificareaanuală şi cea multianuală. Aceste planificări sunt comunicate eficient celorlalţimembri ai instituţiei. La un nivel acceptabil s-au situat metodele de revizuire şi

evaluare a priorităţilor ce decurg din aceste planificări. Factorul de care se ţineseama în realizarea planificărilor este cel legat de atingerea nevoilor elevilor cucerinţe educative speciale. Procesul instructiv educativ este adaptat nevoilorspeciale ale copiilor deserviţi, iar timpul alocat acestor activităţi este adecvat. Sepoate vorbi despre o implicare voluntară în conceperea şi realizarea acestorprograme. Sistemul de calcul al costurilor per produs educaţional se situează laun nivel foarte bun.

Comparând aceste date cu cele rezultate din observaţia directă trebuie

menţionat caracterul formal al planificărilor, inexistenţa previziunilor petermen mediu şi lung.La capitolul dedicat conducerii superioare, datele sunt foarte diferite.

Astfel, persoanele direct implicate în conducerea şcolii au prezentat un punctde vedere apropiat de calificativul "excelent", în timp ce ceilalţi membrichestionaţi au apreciat, într-un procent de 90% dintre întrebările puse, ca fiind"inacceptabil".

O cauză a acestor opinii diferite este cu certitudine comunicareadefectuoasă între nivelul de conducere şi cel de execuţie.

Diferenţele majore de opinie la acest capitol m-au condus spre concluziacă există probleme reale care trebuie analizate mai profund. În urma discuţieidirecte cu conducătorii propriu-zişi ai instituţiei de învăţământ special amreuşit să evaluez o serie dintre problemele rezultate la acest nivel de analiză.

Datele culese în urma interviului:



Membrii din conducerea instituţiei nu sunt pe deplin conştienţi deresponsabilităţile pe care le implică funcţiile de conducere. Deşi o serie deprobleme au fost recunoscute, motivaţia acestora este "aşa ni se cere de sus".

O parte dintre deciziile luate (în special cele administrative) se situează sub nivelul minim acceptabil.

Procedurile de evaluare a obiectivelor pe termen mediu şi lung suntfoarte bine conturate. În ciuda acestui aspect, dificultăţi deosebite apar înmomentul punerii în practică a noilor obiective rezultate în urma evaluării.

Modalităţile de evaluare a membrilor conducerii sunt inexistente sau serealizează pe baza unor principii formale.

Nu există o rotaţie eficientă la conducerea şcolii a cadrelor abilitate să ofacă.

Consiliile de conducere se întrunesc cu o frecvenţă redusă (o dată la 2-3luni).

Când se întrunesc consiliile de conducere acestea nu sunt în prealabilpregătite şi nici nu se notează problemele discutate.

Timpul de discuţie în cazul acestor întâlniri nu este valorificat eficient.Chestiunile financiare nu sunt înţelese de toţi membrii participanţi la

discuţie ceea ce are ca efect o neimplicare a acestora în acest tip de probleme.Gradul de reprezentare al comunităţii deservite în cadrul acestor

întâlniri este inacceptabil.Între conducerea superioară şi cea executivă nu sunt create pârghiile

unei cooperări eficiente.Conducerea nu are ca obiectiv prioritar atragerea de resurse financiare

extrabugetare.În ceea ce priveşte conducerea executivă, relaţiile între aceasta, nivelul

superior de conducere şi ceilalţi membri ai organizaţiei nu este clar stabilită.Fişele de post pentru acest nivel de conducere sunt acceptabile. Există probleme grave de comunicare între toţi membrii instituţiei. Au reieşi din nouprobleme de înţelegere a responsabilităţilor şi a sarcinilor conducerii executive.

Participarea la planificarea activităţilor este sub nivelul minim acceptabil.Sarcinile de îndeplinit nu au termene bine stabilite, iar timpul alocat acestoraeste considerat "inacceptabil". În ceea ce priveşte posibilităţile de dezvoltarepersonală a membrilor conducerii executive, acestea au fost considerateacceptabile. Nu există o politică de personal clar stabilită (şi datorită legislaţiei în vigoare). Revizuirea anuală a performanţelor este deficitară. Beneficiilemembrilor conducerii executive sunt considerate acceptabile. În procesul deconducere nu s-a făcut apel la consultanţi.

În cadrul oricărei organizaţii o componentă foarte importantă estereprezentată de departamentul de marketing. Este cunoscut şi înţeles cine esteproprietarul de drept al instituţiei şcolare. Serviciile de educaţie specială suntde asemenea conştientizate şi recunoscute ca valoare la nivelul şcolii speciale.Nu este înţeleasă, însă, necesitatea revizuirii anuale a activităţilor desfăşurate în cadrul instituţiei ca premisă a contactului direct cu copiii cu cerinţeeducative speciale. Mecanismele de cercetare şi analiză a mediului serviciilor



La capitolul destinat comunicării, opiniile au fost unanime în sensulunui nivel inacceptabil al comunicării între toţi membrii instituţiei.Comunicarea nu este considerată a fi sinceră, deschisă şi mai ales la timp, canecesitate a îndeplinirii obiectivelor propuse. În ceea ce priveşte procesuldecizional, acesta nu este foarte bine susţinut informaţional, iar deciziile nu

sunt luate în timp util.Mediul extern organizaţiei în sensul său economic nu este înţeles. Esterecunoscută nevoia de informaţie economică. La nivelul instituţiei de învăţământ nu sunt înţelese mecanismele de relaţionare între mediul economicşi cel şcolar. Nivelul de înţelegere a climatului social, cultural şi politic localeste sub nivelul minim acceptabil.

În urma centralizării rezultatelor, nivelul de satisfacţie cu privire laprincipalele componente ale sistemului de management se prezintă după cumurmează:

superior Excelent satisfăcător acceptabil Sub minimulacceptabil

Inacceptabil

31 39 10 9 21 4120.52% 25.82% 6.62% 5.96% 13.9% 27.15%

Din totalul componentelor de management se observă că suntconsiderate acceptabile în proporţie de 58.92%. Restul până la 100% (41.08%)este considerat ca fiind inacceptabil sau sub minimul acceptabil. În acestecondiţii, în planul de măsuri imediate se va pune accentul tocmai pe acestecomponente, pentru a putea creşte eficienţa managerială.

Se mai cunoaşte faptul că sistemul de management este unul organic,componentele inacceptabile influenţând decisiv şi pe cele acceptabile. De aceeaeficienţa sistemului managerial este mult mai scăzută decât rezultă direct dincifrele prezentate.

PROFIL MANAGERIAL - 2

A doua şcoală analizată este o instituţie de învăţământ special pentrucopiii cu deficienţe mintale, cu clase I-VIII şi învăţământ preşcolar. În acestmoment ea deserveşte 234 de elevi.

Capacitatea potenţială de deservire a copiilor deficienţe mintale este de234 de elevi.

Aria de acoperire teritorială a acestei instituţii nu este cunoscută lanivelul conducerii instituţiei. În procesul instructiv educativ sunt implicate 81

de cadre didactice (profesori şi educatori). Calificarea cadrelor din această şcoală se este satisfăcătoare. Posibilităţile de educaţie continuă, participarea lacursuri de pregătire este nesatisfăcătoare. În cadrul şcolii sunt angajate 63 decadre auxiliare.

Şcoala nu a fost citată în presă şi nici nu s-au adresat amendamentelegislative factorilor de decizie politică. Şcoala nu dispune de patente sau alteproprietăţi intelectuale.



La nivelul şcolii nu există fonduri extrabugetare atrase (nu există opreocupare constantă în acest sens).

Costurile activităţilor instituţiei nu au putut fi furnizate datorită faptuluică acestea diferă pe cicluri de învăţământ, pe perioadele anului şcolar. Nu s-aurealizat până în prezent.

În ceea ce priveşte activitatea de voluntariat, aceasta este slabreprezentată. În afara studenţilor care î şi desfăşoară practica în această şcoală,şcoala nu dispune de voluntari.

Analizând principalele componente de management, acestea se prezintă după cum urmează:

Scopul, filosofia şi misiunea organizaţiei este de a oferi suport instructiv-educaţional copiilor cu cerinţe educative speciale. Deşi acest lucru este înţeles şicunoscut, el nu este scris şi prezentat persoanelor externe organizaţiei. Nuexistă o preocupare în a revizui aceste componente.

Planificarea activităţilor şi a programelor derulate în şcoală se realizează anual, formal. Acestea sunt comunicate nivelurilor manageriale inferioare.Metodele de revizuire şi evaluare a priorităţilor ce decurg din planificare estesatisfăcătoare. Există o planificare scrisă multianuală. Procesul instructiveducativ, precum şi timpul alocat acestuia este adecvat cerinţelor speciale alecopiilor din şcoală. Deşi sunt foarte bine cunoscute, aceste planificări au uncaracter formal, general, nu sunt detaliate.

Datele cu privire la conducerea superioară a instituţiei de învăţământ

special sunt prezentate diferenţiat. Aprecierile directorilor diferă substanţial decele ale celorlalţi membri ai organizaţiei. Din nou avem de-a face cu odeficienţă de comunicare între structurile de conducere şi cele de execuţie. Înafara acestui aspect, tipul de management practicat este unul centralizat şi maipuţin cooperativ. Acest ultim aspect este susţinut atât de atitudinea cadrelor deconducere, dar şi de neimplicarea şi lipsa de motivaţie a celorlalţi membri aiorganizaţiei. Fişele de post ale conducătorilor sunt foarte bine făcute. La nivelulconducerii superioare există proceduri eficiente de evaluare a obiectivelor pe

termen lung. Evaluarea este realizată global, la nivelul întregii instituţii şiaproape deloc la nivelul fiecărui copil în parte. Nu există o rotaţie a cadrelorşcolii la conducerea instituţiei (legea nu prevede acest lucru; obţinerea funcţieide director se realizează prin concurs desfăşurat de inspectoratele şcolare).Structura consiliilor de conducere este considerată "nesatisfăcătoare" de cătremembrii instituţiei. Întâlnirile periodice ale consiliilor de conducere suntinsuficiente, timpul alocat acestora este folosit inadecvat. Reprezentareacomunităţii locale la procesul de conducere este inexistentă. Opiniile membrilorinstituţiei cu privire la înţelegerea relaţiilor dintre conducerea superioară şietajele de execuţie sunt negative. Fundraisingul este un concept despre care s-aauzit, dar există credinţa că acesta nu poate fi realizat în condiţiile actuale decătre şcoală. Nivelul de informare cu privire la sursele de finanţareextrabugetare este nesatisfăcător (deficit de informare). Membrii dinconducerea instituţiei nu au responsabilitatea totală în reprezentarea instituţieila nivelul comunităţii. Donaţiile atrase de către conducerea şcolii suntinsuficiente şi întâmplătoare. Deşi şi-au asumat rolul de conducători ai unei



instituţii de învăţământ special implicarea directă în rezolvarea problemelorinstituţiei este "nesatisfăcătoare".

La nivelul conducerii executive, relaţiile cu celelalte persoane implicate în activităţile şcolii nu sunt bine stabilite. Fişele de post sunt standardizate, binerealizate. Conducerea administrativă este apreciată ca fiind foarte bună.

Comunicarea între membrii organizaţiei este nesatisfăcătoare. Participarea laplanificare este minimă. Experienţa managerială în raport cu cerinţele postuluieste considerată inacceptabilă. Nu se poate vorbi despre un sistem de recrutareşi utilizare a personalului. În ceea ce priveşte posibilitatea perfecţionăriipersonale, aceasta este deficitară. Nu există politici de personal stabilite lanivelul şcolii. Pachetele de beneficii pentru membrii organizaţiei esteinsuficient. Salariile membrilor organizaţiei sunt nesatisfăcătoare.Echipamentele de birou sunt insuficiente.

Marketingul este o activitate care nu există la nivelul acestei şcoli. Secunosc proprietarii de drept ai acestei instituţii. Necesitatea serviciilor deeducaţie specială este de asemenea conştientizată. Necesitatea revizuirii anualea activităţilor nu are o importanţă foarte mare. Nu există un plan de marketinganual. Şcoala nu are resursele necesare de a edita materiale promoţionale, deprezentare a instituţiei. Deficitul de imagine este ridicat. Nu există un buget demarketing special alocat şi nici personal calificat să realizeze acţiunile demarketing.

Procesul de relaţii publice nu este planificat. Nu există o relaţie bine

stabilită cu comunitatea locală, cu presa. Din observaţia directă se poate spunecă şcoala este izolată de restul societăţii.

Fundraising-ul este o activitate conştientizată, cunoscută în termeniprincipiali. Dar nu există o planificare a activităţilor de strângere de fonduri, nuexistă personal care să facă acest lucru. Instituţia nu are abilitatea de a atrageresurse externe. Există credinţa că nu este o activitate care să se poată realiza încondiţiile actuale. Şcoala nu a organizat evenimente speciale. Nu există suporttehnic pentru aceste activităţi (computer, telefon, fax, baze de date, know-how).

Managementul financiar este considerat a fi realizat foarte bine. Există un proces anual de planificare bugetară. Evidenţa financiară se realizează computerizat. Există un sistem de monitorizare a fluxurilor financiare.Instituţia şcolară î şi plăteşte în termen util datoriile (cu excepţia perioadelor decriză când banii sunt blocaţi la nivel general). Anual se realizează o auditare amanagementului financiar. Rezultatele obţinute sunt, în general, bune.Instituţia şcolară nu dispune de linii de creditare cu scopul realizării deinvestiţii. Cu toate acestea şcoala a realizat investiţii, în limita resurselordisponibile, în dotare, întreţinere. Numărul angajaţilor care lucrează îndepartamentul financiar este adecvat necesităţilor instituţiei şcolare.

În ceea ce priveşte locul de desfăşurare a activităţilor instituţiei, spaţiilealocate fiecărei componente organizaţionale au fost bine calculate, suntadecvate scopurilor lor. Există probleme cu întreţinerea acestora. Şcoala nuplăteşte chirii pentru spaţiul de desfăşurare a activităţilor sale.

Comunicarea în cadrul instituţiei este deficitară. Procesul decizional nueste susţinut informaţional.



Mediul extern instituţiei (climatul social, politic, economic, cultural etc.)nu este bine înţeles la nivelul instituţiei. Capacitatea de adaptare la noilecondiţii economice, sociale, politice este deficitară.

Centralizând rezultatele, nivelul de satisfacţie cu privire la principalelecomponente ale sistemului de management se prezintă după cum urmează:

Superior Excelent

Satisfăcător acceptabil Sub minimulacceptabil

Inacceptabil

14 23 10 24 34 469.27% 15.23% 6.63% 15.90% 22.51% 30.46%

Din totalul componentelor de management se observă că suntconsiderate acceptabile în proporţie de 47.03%. Restul până la 100% (52.97%)este considerat ca fiind inacceptabil sau sub minimul acceptabil. În aceste

condiţii, în planul de măsuri imediate se va pune accentul tocmai pe acestecomponente, pentru a putea creşte eficienţa managerială.



CAPITOLUL 5.

MODELE INSTITUŢIONALE APLICABILEINSTITUŢIILOR DE ÎNVĂŢĂMÂNT SPECIAL

Am văzut în capitolele anterioare că unităţile de învăţământpreuniversitar sunt conduse de directori, ajutaţi, după caz, de directoriadjuncţi. În activitatea de conducere, directorii se bazează pe consiliulprofesoral şi pe consiliul de administraţie. Aceste consilii funcţionează întemeiul unui regulament elaborat de Ministerul Învăţământului.

Consiliul profesoral al unităţii de învăţământ, cu rol de decizie îndomeniul instructiv-educativ, este format din personalul didactic de predare

din unitatea respectivă şi este prezidat de director.Consiliul de administraţie al unităţii de învăţământ, cu rol de decizie în

domeniul administrativ, este format din cel puţin 5 membri, dar nu mai multde 11 membri, între care directorul unităţii, directorul adjunct, contabilul şef,cadre didactice alese de consiliul profesoral şi reprezentanţi ai părinţilor,precum şi ai administraţiei publice locale. În consiliul de administraţie seinclud şi reprezentanţi ai agenţilor economici care asigură baza materială pentru practică. Directorul unităţii de învăţământ este preşedintele consiliului

de administraţie.Dacă ar fi să reprezentăm grafic structura de conducere a unei şcolispeciale în conformitate cu legislaţia în vigoare, aceasta ar trebui să fie ca înschema de mai jos:

Am văzut de asemenea că în România, în sectorul educaţiei publiceexistă grave disfuncţionalităţi manageriale, atât în ceea ce priveşte funcţionareaefectivă a unei şcoli, cât şi în ceea ce priveşte educaţia managerială.

La o analiză simplă a sistemului de învăţământ special, putem vedea că la nivelul şcolii există numeroase probleme care afectează atingerea scopurilorpropuse. Dintre acestea putem enumera câteva categorii:

• probleme financiare, materiale• probleme educaţionale• probleme în ceea ce priveşte motivarea şi interesul personalului

şcolii



• probleme organizatorice• probleme legate de inovare, cercetare• probleme legate de specializarea conducătorilor şcolii• probleme legate de autoritate• probleme legislative etc.

Toate acestea au tendinţa de a se constitui într-un lanţ vicios care cugreu poate fi întrerupt. Mentalitatea birocratică, cea de a aştepta soluţii de la"centru" şi de a refuza responsabilităţi, face ca toate simptomele şcolii să seaccentueze.

Ca modalitate de expunere a modelului managerial pentru şcoalaspecială, ne vom axa în explicaţii pe principalele sale funcţii şi subsisteme.

Înainte de a începe este important să conştientizăm câteva aspecte carepot îmbrăca forma unor principii pentru design-ul şi funcţionarea viitoare a

şcolii:

Orice şcoală este o organizaţie economică. Dacă, din diverse cauze,costurile procesului instructiv-educativ şi de recuperare vor deveni mai maridecât beneficiile obţinute de societate ca urmare a educaţiei, profesionalizării şiintegrării sociale a copiilor, atunci, cu siguranţă, se va renunţa la şcoalarespectivă.

Orice şcoală trebuie condusă ca şi cum ţi-ar aparţine: cu suflet, cu grijă,cu răspundere pentru deciziile luate şi, mai ales, cu eficienţă.

Când conduci o şcoală trebuie să priveşti tot timpul în jurul tău, la toate

celelalte organizaţii din mediul extern. Foarte multe soluţii pentru problemeletale vor veni de la acestea.

Noul trebuie să devină o componentă axiomatică, atât pentru mediulintern al organizaţiei, cât şi pentru cel extern. Obişnuieşte-i pe membriiorganizaţiei cu noul. Oferă ceea ce este nou mediului intern şi vei obţine unnivel înalt de motivare şi interes, dar şi foarte multă flexibilitate, adaptabilitatepentru organizaţie. Oferă mediului extern produse şi servicii noi şi din parteaacestuia va veni recunoaşterea şi resursele necesare instituţiei tale.

Arată ce este şi ceea ce poate să facă şcoala ta. Lumea vrea să cunoască activitatea şcolii tale.Dacă ceva nu merge bine în cadrul instituţiei, caută o soluţie. Lucrurile

nu se rezolvă de la sine.În principiu, nu contează motivele pentru care o acţiune nu a fost

îndeplinită. Contează doar ceea ce s-a făcut, ceea ce trebuie făcut în viitor, careeste termenul de realizare şi cine î şi va asuma responsabilitatea pentrurealizarea acţiunii respective. Motivele sunt importante doar pentru a nu fi

repetate situaţii defavorabile atingerii obiectivelor.Imperfecţiunea promptă oferă rezultate mai bune decât perfecţiuneatârzie.

"Facem", "vrem", "putem", "acum" sunt cele mai importante cuvinte din"arsenalul" conducerii unei instituţii.



5.1. Principalele componente ale modelului managerial

Subsistemul organizatoric este componenta sistemului de managementcare asigură funcţionarea de ansamblu a instituţiei de învăţământ special.

Structural, conţinutul funcţiunilor organizaţiei este modelat în structura

organizatorică, structura sa de rezistenţă. Structura organizatorică este alcătuită din ansamblul persoanelor şi subdiviziunilor organizatorice astfel constituite încât să asigure realizarea obiectivelor planificate. Principalele componente alestructurii organizatorice sunt postul, funcţia, ponderea ierarhică,compartimentul, nivelul ierarhic şi relaţiile organizatorice.

Deşi este deosebit de importantă pentru şcoală, structura organizatorică stipulată legislativ nu ţine cont de specificităţile fiecărei şcoli în parte. Este oetapă firească a procesului de descentralizare a sistemului de învăţământ. ÎnLegea învăţământului este prezentată structura obligatorie de funcţionare aunei şcoli. Ca formulare, legea, deşi obligă la acest tip de organizare, numenţionează că trebuie să fie unicul mod, reprodus fidel, de organizare. Acestaspect este foarte important pentru managerul şcolii speciale care areposibilitatea legală de a constitui alături de componentele obligatorii deorganizare şi altele care sunt deosebit de importante, dar nu au fost menţionate în lege. Ne referim aici la următoarele componente:

• compartiment de marketing şi relaţii publice• compartiment de voluntari implicaţi în toate activităţile şcolii• compartiment de fundraising• compartiment de cercetare-inovare

Ca organizare, poate fi folosit următorul model, în condiţii perfectlegale:



Compartimentul de marketing şi relaţii publice va avea următoarele

atribuţii:• va analiza mediul intern şi extern al instituţiei (analiza SWOT -

puncte slabe, puncte forte, oportunităţi, ameninţări)• va stabili strategia de dezvoltare pe termen scurt, mediu şi lung• va lansa acţiuni de promovare a intereselor şcolii• va construi imaginea publică a şcolii• va realiza şi întreţine relaţiile cu autorităţile, cu presa, cu publicul

largCompartimentul de "fundraising" va fi responsabil de atragerea de resurse

financiare şi materiale către şcoală. Va stabili strategia de atragere a resurselor.Se va ocupa de punerea ei în practică.

Corpul de voluntari va fi responsabil de atragerea de resurse umane carese vor dedica voluntar scopurilor instituţiei de învăţământ special. Voluntariivor fi implicaţi organizat în toate acţiunile în care şcoala are nevoie de susţinereumană.

Compartimentul de cercetare-inovare este responsabil de căutarea unor noitehnici şi mijloace de educaţie pentru copiii cu cerinţe educative speciale. Varealiza proiecte ale căror rezultate vor fi mediatizate, va păstra legătura cu alte



departamente similare sau cu alte institute de cercetare socio-umană. Vasusţine corpul profesoral în implementarea noilor metode.

Finanţarea acestor departamente se va asigura din resurse propriiextrabugetare. Iniţial este nevoie de o investiţie pentru a asigura formareacompartimentelor şi funcţionarea propriu-zisă a lor. Acestea se vor crea pe

rând în funcţie de importanţa lor în ceea ce priveşte posibilitatea de atragere aresurselor financiare şi materiale. Există mai multe metode legale de finanţare aacestor departamente:

• metoda fundaţiei, ca sprijin pentru şcoală • metoda contractului cu companiile mari (agenţi economici) • metoda atragerii de fonduri prin diverse servicii prestate • metoda depunerii de cereri de finanţare pentru proiectele

instituţiei la agenţiile guvernamentale sau neguvernamentale definanţare sau la diversele organizaţii care asigură aceste resursepe proiecte (Anexa 4).

• metoda publicităţii etc. Metodele de finanţare sunt de o mare diversitate şi sunt direct raportate

la capacităţile creative ale conducerii şcolii în proiectarea şi implementareaunui proiect.

Subsistemul informaţional este un rezultat direct al progresului dininformatică. Aceasta priveşte totalitatea datelor, informaţiilor, circuitelorinformaţionale, fluxurilor informaţionale, procedurilor şi mijloacelor de tratare

a informaţiilor existente (sau potenţial existente) într-o organizaţie cu scopul dea asigura suportul informaţional necesar pentru stabilirea şi îndeplinireaobiectivelor planificate de organizaţie.

Coordonarea şi controlul departamentelor şcolii nu pot avea loc fără unsistem informaţional adecvat. Între departamentele şcolii trebuie să existe uncircuit informaţional eficient. Departamentul de marketing şi relaţii publice arenevoie de informaţii din interiorul instituţiei de învăţământ pentru a letransmite în mediul extern acesteia, iar celelalte departamente au nevoie de

informaţiile departamentului de marketing pentru a putea aplica noi tehnologiieducaţionale, pentru a şti care sunt limitele în care trebuie să se încadreze înceea ce priveşte resursele disponibile etc.

Schimbările la nivelul sistemului informaţional privesc în primul rândintegrarea tuturor componentelor organizaţiei într-un sistem unitar, compact,la nivelul căruia comunicarea să se desfăşoare eficient cu scopul atingeriiobiectivelor propuse.

Sistemele informatice computerizate sunt cele mai eficiente în acest

moment. Prin soluţiile oferite, susţinerea tuturor compartimentelor estemaximă. În câteva secunde se poate realiza un raport care prin mijloaceleclasice ar dura câteva zile şi ar costa de zeci de ori mai mult. Principiul "în timputil" va guverna subsistemele informaţionale ale instituţiilor de învăţământ aleviitorului.

Este foarte importantă asigurarea unui soft care să permită introducereatuturor datelor referitoare la elevi. Aceste date vor putea fi strânse de la toatecompartimentele instituţiei de învăţământ special şi vor fi prezentate oricând



5.3. Finan ţarea

Este un adevăr economic că orice activitate are nevoie de resursefinanciare pentru a putea fi desfăşurată. Am vorbit anterior despre înfiinţareala nivelul instituţiei de învăţământ special a unor noi departamente. Acestea nu

vor putea fi constituite din resursele oferite de bugetele alocate de către stat.Este necesară atragerea de resurse extrabugetare care să permită desfăşurareaactivităţilor propuse şi care să asigure o dezvoltare constantă a instituţieişcolare.

Într-un studiu35 efectuat de Societatea pentru Dezvoltarea SocietăţiiCivile, la finalul anului 1998, în România, exista un număr de 7924 deorganizaţii non profit active dintre care 1267 funcţionau în sectorul educaţiei(16%), iar 1426 în sectorul serviciilor sociale (18%). Toate aceste organizaţii non-profit funcţionează în special din resurse atrase prin forţe proprii.

Resursele atrase la finalul anului 1998 se prezentau sub forma donaţiilor,sponsorizărilor, cotizaţiilor membrilor, subvenţiilor şi plăţilor pentru serviciiprestate.

Resursele atrase de sectorul non-profit din România, la finalul anului1997, se ridicau la 627.833,39 milioane lei, adică 83,34 milioane USD.

Se ştie că în ceea ce priveşte educaţia şi serviciile sociale, peste 80%dintre resurse au fost alocate copiilor cu cerinţe educative speciale.

Mai mult, foarte multe programe de finanţare nu au epuizat completresursele din cauza lipsei de proiecte viabile, adecvate unor necesităţi obiective.Acest lucru poate fi considerat o mare pierdere pentru tot sectorulneguvernamental din România.

Aceste rezultate financiare sunt aproape incredibile ca valoare. Esteevident că problema financiară a şcolilor speciale este una falsă. Neimplicareaconducerilor şcolilor speciale în atragerea de resurse este evidentă.

În aceeaşi ordine de idei, la sfârşitul anului 1998 (conform Anuarului

Statistic al României36), situaţia învăţământului special se prezenta după cumurmează:

Preşcolar Primar şigimnazial

Liceal Profesionalşi de ucenici

Postlicealşi de

maiştri

Total

Şcoli 51 165 4 56 3 279Elevi

înscrişi2519 36953 758 14553 169 54.952

Personaldidactic

786 8076 78 1828 17 10.785

35 Civil Society Development Foundation, The Non-Profit Sector in Romania. Changes andTrends.1996-1998, 1999

36 CNS, Anuarul Statistic al României 1998, secţiunea Învăţământ, 1999



În 1999 au fost alocate 14.569 miliarde lei (10.547 miliarde lei din bugetulcentral şi 4022 miliarde lei din bugetele locale) pentru învăţământ.

Ţinând cont de faptul că pentru învăţământul special a fost alocat unprocent de 10.8% din totalul bugetului, rezultă că bugetul pentru învăţământulspecial a fost de 1573.452 miliarde lei (~98.3 milioane USD), buget comparabil

cu volumul intrărilor financiare de la nivelul organizaţiilor non-profit.Trebuie menţionat că nici o şcoală specială, în prezent nu areinstrumentele specifice de atragere a resurselor extrabugetare.

Din analizele instituţionale realizate, una dintre concluzii a fostinadecvarea resurselor financiare bugetare la nevoile şcolii speciale. Acestaspect are implicaţii imediate asupra procesului instructiv-educativ, derecuperare, dar şi implicaţii de perspectivă.

În aceste condiţii este necesar să se creeze acum instrumentele care să permită rezolvarea principalei probleme cu care se confruntă sectorul specialde învăţământ: problema financiară.

Există mai multe metode prin care se poate realiza acest lucru:• metoda fundaţiei, ca sprijin pentru şcoală • metoda contractului cu companiile mari (agenţi economici)• metoda atragerii de fonduri prin diverse servicii prestate• metoda depunerii de cereri de finanţare pentru proiectele

instituţiei la agenţiile guvernamentale sau neguvernamentale definanţare sau la diversele organizaţii care asigură aceste

resurse pe proiecte (Anexa 4).• metoda fundraising-ului cu ajutorul voluntarilor

Metoda fundaţiei presupune crearea unei structuri non-profit de sprijin ainstituţiei şcolare. Ea va putea funcţiona chiar în cadrul unităţii de învăţământşi î şi va asuma rolul departamentelor de marketing şi relaţii publice,fundraising şi voluntariat. Din resursele atrase, o parte va fi utilizată pentrumenţinerea structurii (cheltuieli directe şi cheltuieli indirecte) urmând ca ceamai mare parte a resurselor să fie utilizate în scopul atingerii obiectivelor

instituţiei de învăţământ special. Scopul principal al fundaţiei va fi de sprijinnecondiţionat a instituţiei şcolare. O parte dintre cadrele instituţiei de învăţământ (sau chiar toate) vor putea fi implicate astfel şi în alte activităţi (înlimita timpului disponibil) care vor aduce venituri suplimentare, rezolvându-seastfel şi problema salarizării personalului din învăţământ.

Metoda contractului cu agenţii economici - este o altă metodă care poate fifolosită. Foarte multe companii profitabile doresc să se implice în sprijinireainstituţiilor de învăţământ. Faptul elementar care nu este cunoscut în general la

nivelul şcolilor este că agenţii economici funcţionează după planuri foarte binepuse la punct. Acestea sunt definitivate în special în primele luni ale anuluicalendaristic şi încep să fie aplicate după aprobarea lor în cadrul Consiliilor deadministraţie odată cu începerea anului financiar. Este foarte importantă relaţiadirectă cu anumite persoane de influenţă din cadrul firmelor respective,persoane care vor putea susţine în Consiliul de administraţie proiectele depuse.În general, persoana de legătură este Directorul de marketing. Directorul şcoliispeciale trebuie astfel să elaboreze până la începutul anului calendaristic o serie



coordona activitatea, sau va delega pe cineva din subordine să supervizezeaceste activităţi. Va trebui realizată o strategie de fundraising.



ANEXA 1 - Interviul

STRUCTURA INTERVIULUI

GuvernareaÎntrebări tipice cu privire la guvernare:Cum se numeşte structura de conducere şi cine anume o alcătuieşte?Sunt aceştia membri din interiorul sau din afara organizaţiei?Cum se alcătuieşte structura de conducere?

Care este gradul lor de implicare în stabilirea politicii organizaţiei, înplanificare, strângere de fonduri şi activitatea de relaţii publice?

În cazul în care structura de conducere nu se implică în supervizareaconducerii executive a instituţiei dvs., cine asigură această funcţie?

Cât de reprezentativi sunt membrii structurii din conducere pentruceilalţi membri ai organizaţiei, simpatizanţi, beneficiari?

Structura de conducere este implicată în clarificarea şi susţinereadirecţiilor de organizare ale instituţiei?

Statul instituţiei oferă cadrul adecvat pentru realizarea misiuniiorganizaţiei? Este el adecvat relaţiilor cu forţele externe care acţionează asupraorganizaţiei?

Corpul de conducere realizează analize ale mediului extern pentru a înţelege forţele care afectează instituţia?

Corpul de conducere are capacitatea de a reacţiona la schimbările şiinfluenţele mediului extern, fie acesta social, politic sau economic?

Structura de conducere sprijină principiile dreptăţii şi corectitudinii?

Consideraţi că structura de conducere acţionează după criterii deefectivitate şi eficienţă ridicate?Este conducerea interesată de păstrarea şi investirea în infrastructura

instituţiei?Înţelege conducerea rolul care îi revine în dezvoltarea infrastructurii?

Misiunea instituţieiCe documente definesc exact scopul instituţiei dumneavoastră?Care este scopul instituţiei dumneavoastră?În ce măsură credeţi că şi ceilalţi membri ai organizaţiei înţeleg la fel

acest scop?În ce măsură instituţia dvs. se implică în activităţi care conduc la

atingerea altor scopuri decât cel declarat?Care sunt obiectivele instituţiei dvs. în condiţiile economice, sociale şi

politice actuale?



Cadrul legal de funcţionareÎntrebări tipice cu privire la cadrul legal de funcţionare a instituţiei:Există un cadru legal de funcţionare al instituţiei dvs.?Ce componente cuprinde acesta?Sunteţi în posesia documentelor de înregistrare, pot fi acestea studiate?

Este instituţia dvs. înregistrată şi are obligaţia de a completa un raportanual?Există în instituţia dumneavoastră un raport anual special redactat

pentru informare publică?Instituţia dumneavoastră are obligaţia de a plăti impozite către stat?

Care sunt acestea?Sunteţi la zi cu plata impozitelor la fondul de şomaj, asigurări medicale,

fondul special pentru handicapaţi, fondul de pensii?Este cunoscută şi înţeleasă, la nivelul structurii de conducere, legislaţia

în vigoare care afectează şi instituţia dvs.?Când conducerea ia decizii, acestea se iau în condiţii de quorum şi sunt

notate într-un registru special?Dacă instituţia dvs. este subiectul taxelor comerciale, acestea sunt plătite

la zi?Dacă instituţia dvs. participă la activităţi de lobby, păstrează

întotdeauna cadrul legal în vigoare?În cazul unor relaţii financiare cu o altă organizaţie, există întotdeauna

contracte ferme cu aceştia?

Structura organizaţională Misiunea organizaţiei şi obiectivele sunt în relaţie directă cu

posibilităţile de susţinere a structurilor instituţionale?Rolurile din cadrul organizaţiei sunt clar definite şi atât de flexibile încât

să se poată adapta la schimbarea nevoilor?Delimitările între compartimentele instituţiei dvs. sunt astfel trasate

încât să permită o colaborare eficientă?Este autoritatea structurală (ierarhică) folosită să promoveze principiiledreptăţii şi corectitudinii?

Structura de conducere are acces la toate componentele instituţiei?Poate conducerea să realizeze cu uşurinţă coordonarea acestor

componente organizaţionale?Principiile eficienţei în cadrul coordonării sunt dezvoltate şi încurajate?Sunt trasate linii clare cu privire la responsabilităţile individuale, de

grup sau instituţionale?Au membrii instituţiei autoritatea de a-şi alcătui programul care priveşte

responsabilităţile din cadrul instituţiei?Există grupuri de muncă care funcţionează eficient?Cât de centralizat (vs. descentralizat) este procesul de luare a deciziilor?

Dacă este foarte centralizat, acest model organizaţional nu are efecte negativeprecum scăderea eficienţei, a productivităţii, a regulilor morale?



Cât de mult este influenţată performanţa de către responsabilităţi? Areaceastă formă de organizare un sens logic, facilitează munca?

Strategie şi planificare (managementul elaborării de strategieiinstituţionale, a programelor, planurilor, proiectelor)

Aveţi vreun document de planificare (implementare) a proiectelor,programelor? Dacă da, cine este familiarizat cu ele, cine le cunoaşte?Cine este implicat în planificare şi luarea deciziilor vis-à-vis de proiecte

şi programe?Există o strategie instituţională proprie?Este ea cunoscută de membrii conducerii, de directori, de profesori şi

ceilalţi membri ai instituţiei?Este această strategie acceptată şi sprijinită în general de către ceilalţi

membri ai instituţiei?A ajutat strategia adoptată la clarificarea priorităţilor, dând instituţiei o

cale de evaluare a performanţelor?Este ea folosită pentru a ajuta la luarea deciziilor?Este această strategie un impediment pentru creşterea performanţelor

instituţionale?Este ea un proces continuu de clarificare şi revizuire a misiunii şi

valorilor instituţiei, acţionând pentru atingerea scopurilor sale şi pentru înţelegerea nevoile beneficiarilor direcţi?

Există o acţiune de monitorizare a aplicării strategiei în cadrul instituţieidvs.?

Există o acţiune similară pentru înţelegerea cerinţelor beneficiarilor şi amodificării acestora?

Planificarea, politicile sau procedurile de dezvoltare sunt adecvateinstituţiei?

Procesul planificării contribuie la atingerea direcţiilor strategice?Planificările oferă direcţii de acţiune adecvate pentru membrii

instituţiei?Sunt în general folosite aceste planificări, proceduri? De ce şi de ce nu?

Managementul informaţiei (administrarea sistemelor informaţionale)Cum este organizat sistemul dvs. de colectare, analiză şi diseminare a

informaţiei?Conducerea şi ceilalţi membri ai instituţiei cunosc toate documentele din

cadrul instituţiei dvs.?Aveţi un sistem de înregistrare, îndosariere a documentelor?Există o arhivă care păstrează documentele instituţiei dvs.?Care este procedura pentru a obţine materialele de care aveţi nevoie în

conducerea instituţiei?Care este circuitul informaţiei în cadrul instituţiei?Există un sistem informatic de stocare a documentelor?Dispuneţi de modalităţi informatice de analiză şi sinteză a documentelor

stocate?



Cum sunt colectate şi folosite datele pentru monitorizarea şi evaluareadepartamentelor şi activităţilor?

Sunt datele obţinute prin însăşi aceste procese?Există planuri de evaluare pentru monitorizarea performanţelor?Rezultatele evaluării sunt menţionate în strategia instituţiei, în

programe, politici şi documente bugetare?Managementul resurselor umaneAngajaţii instituţiei dvs. sunt cu toţii calificaţi pentru munca pe care o

prestează?Există o planificare pentru resurse umane?Cum sunt selectaţi membrii instituţiei dvs.?Instituţia dumneavoastră are o evidenţă a personalului?Există un sistem de evaluare a performanţelor individuale?Locul de muncă reflectă discriminări sexuale, rasiale, etnice, religioase?Există o politică integratoare bazată pe corectitudine?Sunt oferite membrilor organizaţiei posibilităţi de dezvoltare

profesională?Sarcinile sunt atribuite conform cu calităţile personalului?Există fişe de post pentru fiecare membru al instituţiei dvs.?Evaluarea individuală este realizată ţinându-se cont de fişa postului?Care sun măsurile care se iau în cadrul organizaţiei pentru a îmbunătăţi

corespondenţa dintre nivelul abilităţilor personalului şi cerinţele postului?Ce cunoştinţe şi abilităţi lipsesc fiecărei categorii de personal pentru a-şi

îndeplini responsabilităţile? Enumeraţi punctele slabe corespunzătoare fiecăreicategorii.

Ce stimulente şi recompense sunt oferite personalului?Ce stimulente şi recompense sunt oferite voluntarilor?Sunt acestea împărţite echitabil?Sunt aceste stimulente comparabile cu cele ale altor instituţii similare?

Ce face organizaţia pentru a se asigura că personalul are într-adevărabilităţile interpersonale şi de lucru în echipă necesare?Personalul de conducere şi voluntarii reflectă structura comunităţii pe

care o deserveşte în termeni referitori la apartenenţa socială, etnică, religioasă,sexuală etc.?

Există un cod etic de standarde sau practici în cadrul instituţiei? Caresunt acestea?

Există personal plătit?Cu câţi voluntari lucrează instituţia dvs.?Care este rolul şi activităţile lor?Voluntarii lucrează cu personalul? Există funcţii îndeplinite în instiotuţie

de voluntari?Cum sunt integraţi voluntarii în activitatea organizaţiei?Există un mecanism, o strategie de atragere şi dezvoltare a unei "baze"

de voluntari?



a') Care este nivelul de motivare şi de implicare a membrilororganizaţiei?

b') Există un timp special alocat pentru motivarea personalului de cătreconducerea instituţiei?

Managementul resurselor financiareExistă o planificare bugetară adecvată instituţiei dvs.?Bugetul este planificat raportat la componenta timp?Bugetul este revizuit din timp în timp pentru includerea informaţiilor

financiare neprevăzute?Sunt rapoartele financiare oferite directorilor, conducerii instituţiei?Sunt toţi membrii din conducere implicaţi în planificarea şi

monitorizarea financiară a instituţiei?Instituţia dvs. deţine tehnologia şi resursele umane necesare pentru

asigurarea unui bun control financiar şi sistem de informare?Sunt auditorii financiali mulţumiţi de controlul banilor şi a bunurilor de

către directorii financiari?Au fost resursele financiare anterioare bine administrate de către

serviciul financiar?

Managementul serviciilor educaţionaleExistă o planificare a activităţii educaţionale la nivelul instituţiei dvs.?

Această planificare este în relaţie cu strategia naţională, cu idealuleducaţional?

Care sunt principalele obiective ale prcesului instructiv-educativ?Fundamentul prcesului instructiv-educativ este susţinut adecvat de

curriculum-ul naţional?Cum este condusă activitatea instructiv-educativă?Care sunt serviciile educaţionale oferite de instituţia dvs.?Cum caracterizaţi cererea de astfel de servicii comparativ cu anii

anteriori?Care este nivelul de cercetare-inovare a serviciilor educaţionale oferite?Prin ce se diferenţiază serviciile oferite de dumneavoastă de cele ale

altor şcoli speciale de profil?Care este maniera de tratare a elevului în cadrul activităţilor instructiv-

educative?Cine asigură proiectarea activităţilor instructiv educative?Care sunt principalele valori transmise elevilor din şcoala dvs.?Cum este organizată activitatea de cunoaştere a personalităţii elevului?Cum este controlată şi evaluată activitatea instructiv-educativă şi cine

este abilitat să o realizeze?Care este gradul de eficienţă a acestui proces în cazul instituţiei dvs.?Care sunt principalele activităţi instructiv-educative

Managementul relaţiilor publice (relaţiile cu mediul social, promovare,strângere de fonduri, relaţii cu alte instituţii)



Există o strategie de Relaţii Publice, Promovare şi Fundraising la nivelulinstituţiei dvs.?

Există un departament care să se ocupe de managementul relaţiilorpublice?

Care sunt relaţiile principalele relaţii externe ale instituţiei?

Aceste relaţii sunt active?Aduc ele beneficii instituţiei?Aceste relaţii sunt susţinute financiar, tehnic?Răspund ele nevoilor, intereselor instituţiilor/persoanelor implicate?Care a fost efectul relaţiilor externe asupra funcţiunilor organizaţiei? -

idei, resurseRezultatele muncii sunt comunicate de către instituţia dumneavoastră

persoanelor externe ei?Care sunt modalităţile de promovare a imaginii instituţionale folosite?Care a fost nivelul de fonduri extrabugetare realizat în anul trecut

financiar şi care este plafonul planificat pentru prezentul an financiar?Cine se ocupă de activitatea de fundraising?Care a fost raportul între fondurile bugetare şi cele extrabugetare în anul

financiar trecut?



Proceduri de evaluare a obiectivelor pe termen scurt/lung

Proceduri de recrutare a noilor membri în conducerea instituţiei

Proceduri de direcţionare a noilor membri ai conduceriiProceduri de evaluare a membrilor din conducere şi/sau a rotaţiei laconducereStructura consiliilor de conducere

Frecvenţa întâlnirilor membrilor conducerii

Participarea la întâlnirile conducerii

Proceduri de pregătire a întâlnirilor şi de notare a discuţiilorFolosirea efectivă a timpului în cadrul întâlnirilor

Participarea conducerii la performanţa instituţiei

Resursele conducerii pentru procesul decizional

Forma adecvată de prezentare a rapoartelor financiare către conducere

Înţelegerea chestiunilor financiare de către conducere

Metodele de revizuire a rapoartelor de auditare financiară Gradul de reprezentare a comunităţii deservite la nivelul conducerii(etnic, religios, sex etc)Înţelegerea relaţiilor între conducerea superioară şi cea executivă

Înţelegerea fundraising-ului la nivelul conducerii

Donaţii anuale în bani din partea membrilor conducerii

Tmpul alocat de conducere problemelor instituţieiMembrii din conducere reprezintă instituţia în cadrul comunităţii

Membrii conducerii revizuiesc şi aprobă planurile pe termen lungMembrii conducerii atrag donaţii

Raţiunea implicării membrilor din conducere în problematicainstituţiei

Conducerea executivă Claritatea relaţiilor stabilite

Fişe de post corecte şi actualeConducerea administrativă

Comunicarea între membrii conducerii executive

Comunicarea cu membrii conducerii superioare

Comunicarea cu membrii instituţiei

Înţelegerea funcţiilor şi a responsabilităţilor conducerii superioare decătre cea executivă Participarea la planificare

Experienţa conducerii în raport cu cerinţele posturilor

Timpul necesar realizării sarcinilor

Posibilităţi de instruire şi de dezvoltare personală a membrilor

conduceriiSisteme de recrutare şi utilizare a resurselor umane la acest nivelPolitici de personal scrise

Sistemul revizuirii anuale a performanţelor

Pachetul de beneficii pentru membrii instituţiei

Pachetul de beneficii pentru ceilalţi membri ai organizaţiei

Scala salariilor membrilor conduceriiScala salariilor celorlalţi membri ai instituţiei



Impactul realizării acestor evenimente speciale pentru instituţie

Leadership-ul conducerii în cadrul evenimentelor speciale

Implicarea conducerii în identificarea posibililor sponsoriImplicarea conducerii în relaţia directă cu sponsorii

Voluntari implicaţi în fundraising

Instruirea reprezentanţilor instituţiei pentru activitatea de fundraisingSume atrase

Abilitatea instituţiei de a atrage donaţii individuale, cadouri

Abilitatea instituţiei de a atrage donaţii din partea fundaţiilorAbilitatea instituţiei de a atrage donaţii din partea agenţilor economici

Nivelul resurselor atrase din partea administraţiei publice locale

Nivelul resurselor atrase din partea programelor guvernamentale

Nivelul resurselor atrase din alte surse

Suport computerizat pentru fundraisingInformaţii sistematizate cu privire la sponsoriMecanisme de abordare sistematică a foştilor sponsorilor

Plan de dezvoltare a bazei de date a sponsorilor

Bugetul pentru activităţile de fundraising

Managementul financiarProcesul anual de realizare a bugetului

Sisteme computerizate de realizare a bugetului, de ţinere a evidenţeifinanciare şi de realizare a rapoartelor financiare

Mecanismele conducerii de revizuire a declaraţiilor financiareSistem de previzionare şi monitorizare a fluxurilor financiare (intrări şiieşiri)Abilitatea instituţiei de a administra fluxurile financiare

Controlul formal al costurilor

Abilitatea instituţiei de a-şi plăti datoriile la termenAuditarea financiară anuală

Sistemul conducerii de revizuire a auditului financiar

Sistemul de control internLinii de creditare pentru instituţie

Investiţii şi datorii realizate pentru dotarea instituţiei

Politici formale de menţinere a integrităţii rezervelor de bani şi adotărilorNumărul de angajaţi în departamentul financiar

Experienţa acestora raportat la cerinţele postului

Înţelegerea sistemelor financiare la nivelul conducerii

Alte facilităţi

Spaţiile pentru desfăşurarea activităţiiSpaţiile pentru actuala conducere administrativă

Spaţiile pentru predare

Spaţiile pentru profesionalizare

Spaţiile pentru cabinete de specialitate

Ambianţa generală a spaţiului utilizat

Gradul de control instituţional al spaţiilor utilizate



Mărimea chiriilor plătite pentru aceste spaţii

PlanificareaForma scrisă a planificărilor multianuale în curs

Planurile sunt revăzute anual de conducerea superioară şi de ceaexecutivă Evaluarea planului din anul trecut raportată la actualul plan

Comunicare/Proces decizionalComunicarea din cadrul instituţiei este deschisă, sinceră, la timp

Procesul decizional este bine susţinut informaţional, realizat la timp

Mediul externÎnţelegerea climatului economic local/regional

Înţelegerea în cadrul instituţiei a interconectărilor cu mediul economic

Înţelegerea climatului social local/regional

Înţelegerea climatului cultural local/regional

Înţelegerea climatului politic local/regional



ANEXA 3 - Indicatori de performan ţă

INDICATORI DE PERFORMANŢĂ

Şcoala _______________________________________

Data _______________________________________ Sursa datelor _______________________________________ (Costurile şi veniturile vor fi exprimate în USD şi vor fi calculate la

nivelul anului 1999)

numărul de copii cu CES deserviţi în prezentnumărul de copii cu CES care ar putea fi deserviţiaria de acoperire (administrativ, instituţional)numărul total de copii cu CES din aria de acoperire

număr de copii cu CES îndrumaţi până în prezentnumăr de profesori/educatori implicaţi în prezent în procesul educaţionalnivelul de calificare a membrilor organizaţieinumăr de cadre auxiliare implicatenumărul de citări în presă a instituţieinumăr de patente sau alte proprietăţi intelectualenumărul amendamentelor adresate factorilor politicinumărul de cereri de informare/implicare în iniţiative ale şcoliivolumul fondurilor externe/contracte realizate

volumul fondurilor externe/contracte realizateraportul fonduri atrase / fonduri propriicosturile activităţilor instituţieicosturile activităţilor instituţiei (activităţile principale)

_____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________

____ ____ ____ ____

raportul costuri globale/costuri per activitate _____________________________________________________

_____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________

____

____ ____ ____

costul per persoană deservită raportul costuri/beneficii

volumul fondurilor externe/contracte realizatenumărul de servicii noi oferitenumărul voluntarilor



Fax: +33 (0)3 88 41 37 81E-mail: [email protected]

4. CENTRUL EDUCATIA 2000+ / PROIECTUL EDUCATIA 2000+Calea Victoriei nr.155, Bucureşti, tel/fax: 401- 650 63 25, 401-312 91 03

5. FUNDAŢIA PENTRU DEZVOLTAREA SOCIETĂŢII CIVILETel. 01 - 310.01.77

Fax. 01 - 310.01.80

e-mail. [email protected]

Adresa: Bdul. Carol Nr. 78, Et. 3, Bucureşti

6. FUNDAŢIA PENTRU O SOCIETATE DESCHISĂ Tel. 01 - 312.70.52

Fax. 01 – 312.70.53

e-mail. [email protected]

Adresa: Calea Victoriei Nr. 155, Bl. D1, Sc. 6, Et. 2, Bucureşti, 71102

7. PROGRAMUL DE DEZVOLTARE A PERSONALULUI (SDP)Dl. Emil Pop - Lider Grup National

tel.: 01-615. 7430; fax: 01-312. 4753

Responsabilul acestui program este:

Mr. Alain Pol

European Training Foundation

Villa Gualino Viale, Settimio Severo 65, 1-10133 Torino

tel: +39-11-630.2222; fax: +39-11-630.2200

e-mail: [email protected]

8. DELEGAŢIA COMISIEI EUROPENETel. 01 - 230.3636

Fax. 01 – 223.2453

Adresa: str. Grigore Mora, nr. 11, Bucuresti-71728Persoane de contact: Mariela Neagu, Iulia Deutsch

9. USAIDTel. 01 - 336.8851

Fax. 01 – 312.0508

managementul instituţiilor de învăţământ - ovidiu atanasiu

Documents