Managementul I M M - urilor

C3

„Administratorii care nu conduc sunt descurajatori, dar conducătorii care nu administrează nu știu ce se-ntâmplă“

Henry MINTZBERG

MANAGEMENTUL MODERN

Managementul modern aplicat astăzi în stateleindustrializate dezvoltate nu mai păstrează pure caracteristicilece au delimitat una sau alta din şcolile managementului ciîmprumută elemente pozitive din acestea şi le sintetizează înforme proprii, specifice.

În timp ce în unele ţări managementul este influenţat detradiţia istorică (Japonia - managementul de „tip J”, Germania),în altele, managementul a fost condiţionat în mod hotărâtor desistemul economic centralizat de comandă (ţările est europene,inclusiv URSS).

Statele Unite ale Americii practică intensivmanagementul taylorist specific „tip A”, în timp ce în Franţa şi înalte ţări europene este continuată cu succes practica fayolianăde management.

Managementul „tip J” necesită câteva explicaţii. Având originea întradiţiile ierarhiei feudale Japoneze, managementul J are dreptcaracteristică dominantă paternalismul japonez - angajarea pe viaţă asalariaţilor - atingându-se un dublu scop:

- se reţin în întreprindere salariaţi pricepuţi;- se frânează mişcarea sindicală şi revendicativă.Ca urmare, disciplina muncii este remarcabilă, iar absenteismul

aproape inexistent. Productivitatea muncii este crescută chiar pe seamaintensităţii muncii. Șomajul se menţine la cote foarte scăzute, deoarececoncedierea se aplică numai după ce s-au epuizat toate celelalte mijloace(recalificare, transferare, pensionare).

Particularităţi ale managementului „tip J”:luarea deciziei prin consens;metode de management mai puţin autoritare;comunicare fluidă în cadrul firmei;îmbinarea structurilor organizatorice centralizate cu cele

descentralizate;identificarea intereselor salariaţilor cu interesele firmei;aplicarea strategiilor ofensive (chiar agresive).

Statul japonez

Compania

(firma)

Salariatul japonez

MA

NA

GEM

ENT

TIP

„J”

Shogun

Senior

(„daymio”)

Vasali

(„samurai”)

CO

DU

L C

AV

ALE

RU

LUI

(„B

USH

IDO

”)FEUDALISM PATERNALISM INDUSTRIAL

Chiar statul Japonez se implică puternic într-o politicăeconomică ofensivă, vizând în principal măsuri financiare :

- credite pe termen lung şi cu dobândă redusă;- investiții directe ale statului în anumite întreprinderi.

În căutarea performanțelor, nici aceste sisteme nurămân pure. În prezent se remarcă un „transplant” almetodelor paternaliste Japoneze în firmele americane deprestigiu (IBM, General Electric, General Motors, Hewlett-Packard ş.a.) rezultatul fiind numit „management tip Z”.

TIPURI DE MANAGERI

Modul de a concepe și realiza procesele și relațiileadministrative, acțiunile și comportamentul utilizat cu precăderede către manageri, diferă într-o anumită măsură.

Se consideră că tipul de manager, ca și stilul săumanagerial, au o determinare mai largă, ce implică luarea înconsiderare a ansamblului elementelor principale carecondiționează modul de a gândi și a acționa al cadrului deconducere. Concret, se apreciază că principalii factori caredetermină tipul de manager sunt următorii:

➢ tipul sistemului administrativ al firmei;➢ personalitatea managerilor;➢ amploarea competențelor acordate acestora;➢ potențialul și personalitatea subalternilor;➢ cultura firmei;➢ intensitatea și conținutul influenței organizației sindicale.

1. manager populist se caracterizează prin:• lipsa unui management strategic;• prioritate acordată rezolvării unor pretenții salariale;• tergiversarea disponibilizării de personal, chiar dacă situația concreta a

firmei o impune;• apelarea unor împrumuturi mari pentru salarii care conduce la

încălcarea corelațiilor fundamentale dintre indicatorii economici(productivitate, salariu mediu).

2. manager autoritar se caracterizează prin:• acordă o atenție deosebită problemelor restructurării;• are o bogată experiență autoritară și o personalitate solidă;• dă dovadă de corectitudine, severitate, exigență, seriozitate față de

salariați;• dezinteres pentru problemele sociale;• urmărește maximizarea profitului;• este dispus să-și dea demisia dacă nu poate să-și exercite stilul

managerial.

3. manager incompetent se caracterizează prin:• nemulțumirea tuturor subalternilor;• absența unei strategii realiste;• lipsa de inițiativă, curaj în asumarea unor riscuri;• neadaptarea la schimbările de mediu ambient sau profesional;• ușor coruptibil.

4. manager participativ-reformist se caracterizează prin:• consideră că restructurarea poate fi făcută și din mers cu asigurarea unui

parteneriat al salariaților, aceștia fiind convinși că ce se întreprinde esteîn interesul lor;

• spirit inovator, creator, curaj în asumarea riscurilor;• capacitatea ridicată de antrenare și mobilizare;• disponibilitate prin comunicare;• flexibilitate în situații de criză sau conflict de muncă;• Posedă un set de strategii clare;• măsuri preventive de evitare a crizelor.

5. managerul conciliator se caracterizează prin:• compromis între cele două tendințe considerate comentării;• realizează performanțe medii în ambele situații;• strategii de supraviețuire și o conducere abilă, de pe o zi pe alta;• abilitate în situații conflictuale.

În ceea ce privește managerul viitorului, majoritatea experților îndomeniu consideră că acesta trebuie să aibă următoarele caracteristici:✓ viziune lucidă, strategică asupra viitorului întreprinderii unde lucrează și

locul acestuia în universul global de afaceri;✓ capacitatea de comunicare cu personalul și clienții;✓ capacitatea de a corela mai sistematizat recompensele cu meritele

individuale ale fiecăruia;✓ politică perfecționată de formare și pregătire a managerilor;✓ planificarea succesiunilor cu o vigilență și perspicacitate crescute;✓ calitatea de lider, cu care să-și convingă colaboratorii pentru a realiza

împreună obiective ambițioase;✓ respect față de ceilalți, de valorile și concepțiile lor;✓ integritate pentru a fi la adăpost de orice reproș, având în vedere că

etica personală și în afaceri asigură credibilitatea internă și externă aîntreprinderii.

Setul de abilități de care au nevoie managerii pentru a aveasucces depinde de nivelul managerial la care sunt situați.

Abilitățile din dreapta diagonalei reprezintă mixul abilităților unuimanager de pe primele nivele, trebuie observat orientarea către aspecteletehnice ale postului și accentul pus pe abilitățile interpersonale, încondițiile scăderii rolului abilităților cognitive care includ rezolvareaaspectelor administrative, cum ar fi determinarea misiunii organizației,stabilirea relației cu mediul economic, planificarea piețelor, finanțelor șialtor resurse si/sau servicii .

In general, un individ care intră in management se situează in dreaptadiagonalei d.p.d.v. al mix-ului de abilitați, fiind de obicei responsabil pentrudesfășurarea unei activități cu caracter tehnic: supravegherea unei echipe deproducție/vânzări, elaborarea unui plan de marketing, stabilire a unui buget. Suntimplicate abilitățile interpersonale, datorita faptului ca managerul intra in contactcu subalternii săi, fie ca indivizi, fie ca echipa de lucru. Abilitățile cognitive nu suntsolicitate, ele făcându-se necesare pe măsura ce managerul urca in ierarhie .

Managerii europeni de pe nivele ierarhice superioare dețin un mix alabilitaților manageriale așa cum este arătat in partea stânga si care este marcat detrecerea de la activitățile cu caracter tehnic către cele care implica planificare,organizare si stabilirea de contacte cu mediul extern al organizației cum ar fi clienții,administrațiile locale, sindicate .

Managerii europeni sunt considerați oameni care au in prezent o profesiefoarte complexa, care solicita unei persoane sa fie eficace într-un mare număr deactivități. Acest fapt poate fi pus mai clar in evidenta de către totalitatea abilitațilormanageriale pe care se bazează specialiștii din domeniu de administrare aafacerilor atunci când grupează abilitățile manageriale astfel :

⚫ Abilitați strategice – facilitează generarea de valoare economica pentru firma prinadaptarea superioara si rapida la mediu :

- viziunea asupra afacerii ; - luarea deciziilor ;- gestiunea resurselor .

⚫ Abilitați organizaționale – facilitează dezvoltarea capacitații angajaților si buna înțelegeredintre aceștia :

- comunicarea ;- organizarea ;- negocierea ;- lucru in echipa si conducerea acesteia ;

⚫ Abilitați de eficacitate personala – facilitează conducerea propriei persoane într-o manierade maxima eficienta :

autocunoaștere inițiativă

optimism autocontrol

creativitate integritate

spirit autocritic motivație

time management bun stress management bun

învățare continuă gestionarea emoțiilor

În vederea formării managerului viitorului se pot sugeraurmătoarele:

✓ definirea, crearea și întreținerea unei culturi a organizației, care săatragă persoane realmente competente, indispensabile atingeriiobiectivelor fixate;

✓ investirea în oameni – recrutarea, formarea și dezvoltarea lor;✓ protejarea acestei investiții prin definirea de programe de retribuire pe

termen lung, care să încurajeze și să recompenseze pe cei ce contribuieîn mod activ la bunul mers al întreprinderii;

✓ constituirea unei rezerve de viitori manageri capabili, care să fiepermanent îndrumați, ajutați să se dezvolte profesional;

✓ organizarea și reînnoirea continua a unui „inventar” al potențialilormanageri, care să țină seama atât de realizările lor individuale, cât și decriteriile proprii întreprinderii;

✓ identificarea domeniilor în care întreprinderea prezintă deficiențe șirecrutarea, înainte ca situația să devină critică, de manageri care să fiecapabili să o remedieze.