Download - Managementul Grupurilor de Muncă 1
MANAGEMENTUL
GRUPURILOR DE MUNCĂ
STUDIU DE CAZ LA
JOHNSON CONTROLS
COORDONATOR:
PRODECAN-CONF.UNIV.DR.
GRADINARU DORULET
STUDENTI:
BOSTINA ANDRADA
BOSNEAG MARIANA
CIOACA PATRICIA
Cuprins
CAPITOLUL I – PREZENTAREA JOHNSON CONTROLS
1.1. Profilul si obiectul de activitate
1.2. Organizarea structurala
1.3. Prezentarea nomenclatorului de produse
1.4. Analiza SWOT
CAPITOLUL II – STUDIUL GRUPULUI DE MUNCA SUPUS ANALIZEI
2.1. Caracteristicile membrilor grupului
2.2. Normele de grup, coeziunea si rolurile in cadrul grupului
2.3. Eficienta grupului
2.4. Relatiile umane si starea de spirit a salariatilor
2.5. Climatul intern, opinia colectiva si imaginea despre managementul firmei
CAPITOLUL III – ANALIZA PROCESULUI DE COMUNICARE IN
CADRUL GRUPULUI ANALIZAT
3.1. Aspecte de ordin psihologic referitoare la procesul de comunicare
3.2. Analiza comunicarii verbale si nonverbale in cadrul grupului
3.3. Analiza managementului intalnirilor in cadrul grupului
CAPITOLUL IV – ANALIZA STARILOR CONFLICTUALE SI A
STRESULUI IN CADRUL JOHNSON CONTROLS
4.1. Abordarea psihosociala a conflictelor si a stresului in cadrul firmei
4.2. Raporturi conflictuale existente in cadrul grupului si surse de conflict
4.3. Activitatea echipei manageriale pentru evitarea raporturilor conflictuale
4.4. Modalitati de combatere a stresului in cadrul firmei
CAPITOLUL 1: Prezentarea S.C. Johnson Controls1.1. Profilul si obiectul de activitate
În 1883, Warren S. Johnson, un profesor de la Şcoala Normală de Stat din Whitewater, Wisconsin, a primit un brevet pentru primul termostat electric de cameră. Invenţia sa stă la originea industriei de control al clădirii şi a permis crearea unei companii noi.
Img.1.1 Warren S. JohnsonSursa:http://www.johnsoncontrols.com/content/us/en/about/our_history/
warren_s_johnson.htmlJohnson împreună cu un grup de investitori din Milwaukee au constituit
compania Johnson Electric Service Company în 1885 pentru a fabrica, instala şi întreţine sistemele de reglare automată a temperaturii pentru clădiri. Compania a fost redenumită Johnson Controls în 1974.
Între 1885 şi 1911, profesorul Johnson s-a interesat de multe alte domenii, printre care acumulatorii electrici, automobilele propulsate cu vapori sau benzină, uriaşele ceasuri de turn cu aer comprimat şi comunicarea radiotelegrafică. Dar la moartea sa în 1911, compania a decis să se concentreze exclusiv asupra activităţii de control al temperaturii pentru clădiri nerezidenţiale.
Johnson Controls a continuat să dezvolte tehnologii inovatoare în materie de control al temperaturii pentru a ajuta clienţii să-şi gestioneze mai bine clădirile a căror mărime şi complexitate nu înceta să crească.
Pentru a îmbunătăţi eficienţa personalului însărcinat cu administrarea clădirii, Johnson Controls a creat Centrul său de control cu aer comprimat, permiţând pentru prima dată unui responsabil cu întreţinerea unei clădiri să supravegheze şi să activeze toate dispozitivele de control al temperaturii dintr-un imobil, dintr-o singură locaţie centrală.
În 1978, Johnson Controls a achiziţionat Globe-Union, un fabricant de acumulatori auto din Wisconsin pentru pieţele echipamentelor de schimb, cât şi a celor originale.
Johnson Controls s-a lansat pe piaţa scaunelor auto şi a fabricaţiei de produse din plastic în 1985 datorită achiziţiei Hoover Universal, o societate din Michigan. În acea epocă, fabricantul de scaune producea în principal componente individuale, precum cadre, şine sau perne, conform specificaţiilor constructorului auto.
Compania şi-a întărit semnificativ poziţia ca lider global în sisteme de interior prin achiziţia în 1996 a Prince Automotive. Prince este cunoscută pentru inovaţiile sale, de la prima oglindă de curtoazie iluminată în 1972, până la integrarea componentelor electronice în sistemele de interior.
Acumulatorii auto Globe-Union şi-au creat o reputaţie de fiabilitate care persistă şi astăzi. Ca răspuns la solicitările clienţilor săi, Johnson Controls şi-a extins prezenţa sa în domeniul automobilelor şi camionetelor la începutul anilor 90, oferind componente interioare, precum garniturile de pavilion şi de uşă.
Img.1.2 Acumulatorii auto Globe-UnionSursa: http://www.johnsoncontrols.ro/content/ro/ro/about/history.html
În prezent, Johnson Controls a devenit cel mai mare fabricant din lume de scaune complete, cu uzine de fabricaţie răspândite pe cinci continente. Uzinele de producţie pe bază de comandă sunt localizate în apropierea uzinelor de asamblare vehicule ale clienţilor lor.
Scaunele sunt asamblate, încărcate într-un camion, conform unei succesiuni de operaţiuni care corespunde cu ieşirea vehiculelor de pe linia de asamblare şi livrate clientului, în mai puţin de 90 de minute.
Johnson Controls furnizează în prezent toate elementele unui interior complet, inclusiv sisteme pe plafon, console pe planşeu, sisteme de uşi, tablouri de bord şi sisteme de scaune.
De asemenea, compania furnizează personal şi servicii de gestionare non-stop la locul de instalare pentru peste 50 de milioane de metri pătraţi de spaţiu construit din întreaga lume, inclusiv imobilele IBM din 20 de ţări şi birourile guvernului american de la Cape Canaveral.
2.2 Prezentarea filialei Johnson Controls din România
Johnson Controls România a fost înfinţată la 30 aprilie 2002, cu sediul central în Judeţul Argeş, Oraşul Mioveni, strada Uzinei 2A/OB.1, fiind o societate cu răspundere limitată, având codul unic de înregistrare 14622062, iar numărul de înregistrare la Registrul Comerţului J03/340/2002.
Obiectul de activitate al companiei îl constituie fabricarea de mobilier, având codul CAEN 3109.
Johnson Controls România are în prezent trei uzine în Piteşti, Ploieşti şi Mioveni unde produce şi furnizează scaune, produse de interior şi mecanisme pentru autovehiculele destinate pasagerilor şi pentru vehicule comerciale uşoare.
Printre produsele fabricate sunt incluse scaune auto şi componente pentru scaune, sisteme pentru tavane auto, tablouri de comandă, tăblii pentru portiere, tapiţerii auto şi dispozitive electronice pentru interior.
Viziunea companiei Johnson Controls este „O lume mai confortabilă, mai sigură şi mai durabilă”, iar ca misiune, compania şi-a propus să depăşească cerinţele în creştere ale clienţilor săi. Acest angajament este cheia reuşitei companiei de peste un secol şi asigură perspective interesante pentru viitor.
Scopul organizaţiei este de a face mai confortabile, mai sigure şi viabile locurile unde locuiesc, lucrează şi spre care călătoresc clienţii ei.
Valorile pe care le are Johnson Controls au consolidat compania, au pus bazele culturii organizaţionale şi au ghidat comportamentul la locul de muncă de peste 125 ani.
Aceste valori stau la baza obiectivelor pentru următorii zece ani, un set de indicatori care ajută compania să se bucure de succes pe termen lung. Este necesar ca aceste valori să fie întotdeauna respectate în toate fabricile Johnson Controls.Valorile Johnson Controls sunt:
Integritatea. Compania dă dovadă de onestitate, imparţialitate, respect, promovând o cultură a integrităţii ireproşabile. Acest comportament consolidează relaţiile dintre fabrici şi pe cele dintre angajaţi.
Satisfacerea exigenţelor clienţilor. Viitorul companiei depinde de felul în care îşi sprijină clienţii pentru a se bucura de un succes susţinut. Membrii organizaţiei sunt proactivi, ambiţioşi şi parteneri cu care este uşor să faci afaceri. Pun la dispoziţia clienţilor lor experienţa pe care o au şi le oferă soluţii practice.
Implicarea angajaţilor. Angajaţii se dezvoltă odată cu compania, încurajând o cultură care promovează performanţele de top, munca în echipă, sentimentul de apartenenţă, dezvoltarea abilităţilor de lider şi evoluţia permanentă. Diversitatea angajaţilor şi liderilor companiei o va reflecta pe cea a pieţelor unde operează.
Inovaţia. Johnson Controls încurajează schimbarea şi valorifică oportunităţile pe care aceasta le aduce. Implementează aceste inovaţii la nivel global, într-un ritm accelerat.
Protecţia mediului înconjurător. Prin produsele, serviciile, modul în care acţionează şi implicarea companiei în comunităţile din care face parte, promovează utilizarea eficientă a resurselor, în beneficiul ei şi al lumii în care trăieşte. Protejarea mediului înconjurător reprezintă o preocupare esenţială în cadrul activităţii organizaţiei.
1.2. Organizarea structurala
Acţionariatul firmei este deţinut in totalitate de compania mamă Johnson Controls din Statele Unite, în fruntea companiei din Mioveni fiind Adunarea Generală, iar managementul acesteia este asigurat de Consiliul de Administraţie (echipa executivă).
Directorul General Edwin Zachari este administratorul firmei şi conducătorul echipei executive, în lipsa lui rolul de conducere al Consiliului de Administratie îi revine directorului economic.
Organigrama societăţii comerciale Johnson Controls are formă piramidală, ordonată de sus în jos, având reprezentată în partea superioară funcţiile de conducere de nivel superior şi compartimentele direct subordonate ale acestora. Pe măsură ce coboară spre bază, numărul funcţiilor de conducere creşte concomitent cu reducerea autorităţii şi responsabilităţilor pe care le implică desfăşurarea activităţii firmei.
Organigrama acestei organizaţii se prezintă în fig.1.1
Fig. 1.1 Organigrama societăţii Johnson Controls RomâniaSursa: Surse interne ale organizaţiei
1.2. Prezentarea nomenclatorului de produse
Compania oferă componente şi ansamble de interior inovatoare, de înaltă calitate, pentru autoturisme, camioane uşoare, vehicule utilitare sport, furgonete şi minifurgonete.
Consiliul de administraţie
Director General
Director Afaceri Publice
Departamentul Juridic
Vicedirector General
Director Comercial
Departament Logistica
Director Tehnic
Secţie de producţie 1
Secţie de producţie 2
Director Economi
birou financiar
birou contabi-
litate
Departament Comunicare
Departament Aprovizionare-
desfacere
Gama produselor oferite este foarte variată şi cuprinde: - componente şi ansamble de scaune şi banchete cum sunt: gama de şine
Gemini, închizătoarele, dispozitivele de reglare a înălţimii şi o gamă largă de dispozitive manuale şi automate de rabatare, perna de burete VibraTech, scaunul EcoClimate, sistemul de climatizare VentSys, Tetiera activă riACT "Impact Posterior”;
- panourile de comandă şi sistemele de bord sunt realizate cu ajutorul soluţiilor MCI (turnare prin injectie multicoloră), PMB (turnarea parţială prin dos) şi P-FiP (turnarea "pe loc" parţială a spumei poliuretanice);
Img.1.3. panourile de comandă şi sistemele de bordSursa:http://www.johnsoncontrols.ro/content/ro/ro/products/automotive_experience/Interiors/Cockpits_and_Instrument_Panels.html- panouri de uşi şi sisteme de activare a lor;- componente şi ansamble de plafon: parasolarele, mânerele de sprijin,
consolele superioare şi capitonajul plafonului;- componente electronice pentru autovehicule: subansamble de
instrumente, ecrane, sisteme de orientare , ceasuri, ecrane de avertizare vizuală asupra distanţei de parcare, butonul HomeLink folosit pentru a deschide uşi de garaj şi porţi de intrare, pentru a aprinde lumina în locuinţe şi a descuia uşa;
- sisteme electronice de gestionare a energiei: sisteme de gestionare a funcţionării acumulatorului, module electronice inteligente de distribuţie a energiei;
- componente electronice pentru motor şi acumulatoare de autovehicule: module de control al caroseriei, sisteme de control al accesului, imobilizatoare / sisteme antifurt, sisteme de monitorizare a presiunii, module de control ale interiorului (de pildă modulele de control ale scaunelor şi acoperişului);
Pentru clădiri, compania oferă produse şi servicii care optimizează consumul de energie şi îmbunătăţesc confortul şi siguranţa. Johnson Controls furnizează de asemenea acumulatori pentru automobile şi vehicule electrice-hibrid, împreună cu proiectare de sisteme şi expertiză în întreţinere.
Portofoliul de soluţii electronice al companiei este creat pentru a satisface cerinţele specifice ale clienţilor şi ale pieţii, acestea fiind impecabil integrabile în interiorul autovehiculului. Johnson Controls are peste 1.000 de ingineri, specialişti în electronică şi designeri în şapte Centre de Cercetare şi Dezvoltare din Europa, America de Nord şi Asia, ce dezvoltă soluţii electronice inovatoare de informarea şoferului, infodivertisment, conectivitate, electronice de caroserie şi HomeLink.
Preocuparea majoră a companiei este de a crea interioare inteligente, care să fie mai confortabile, mai eficiente, mai sigure şi mai viabile. Pentru a face acest lucru, se realizează investiţii în produsele, oamenii şi tehnicile companiei. Prin utilizarea materialelor ecologice şi electronicelor cu un consum eficient de energie, Johnson Controls îşi lărgeşte încontinuu lunga experienţă din domeniul electronicelor, al
designului interfeţelor om-maşină, al interioarelor auto şi al integrărilor sistemelor electronice.
Acest lucru se realizează printr-o activitate intensă de cercetare a pieţei, prin excerciţii de evaluare comparativă, prin monitorizarea tendinţelor tehnologice şi prin analiza comportamentului consumatorului. Această investiţie îi permite să ofere soluţii electronice integrate ce stabilesc noi standarde în ceea ce priveşte calitatea execuţiei, designul, ergonomia, uşurinţa în exploatare şi integrarea.
Cooperarea strânsă cu clienţii ei îi permite companiei să creeze sisteme bazate pe arhitecturi modificabile la scară, ce pot fi folosite eficient din punctul de vedere al costurilor pe multiple platforme, respectând totodată şi cerinţele de branding ale automobilului. Pentru şoferi, acest lucru înseamnă accesul la un sistem complet integrat, confortabil în exploatare şi fiabil, care le oferă asistenţă activă, îi informează şi îi destinde fără a le distrage atenţia de la drum şi care îi ţine conectaţi la lumea de afară.
1.4. Analiza SWOT cantitativăAceastă analiză reprezintă cea mai importantă tehnică managerială utilizată
pentru inţelegerea poziţiei strategice a unei intreprinderi/organizaţii şi pentru determinarea strategiei care trebuie urmate pentru dezvoltarea organizaţiei.
În urma unei cercetări de piaţă efectuate de Departamentul de Marketing al organizaţiei Johnson Controls au rezultat punctele forte şi slabe ale acesteia.
Acestora le-am atribuit coeficienţi de importanţă şi le-am acordat note pentru a putea determina puterea globală internă a firmei – PGIF.
În tabelul 1.1 este prezentată matricea de evaluare a factorilor interni- MEFI.
Tabel 3.3 Matricea de evaluare a factorilor interniNr. crt
Puncte forte/ Pucte slabe
Coeficienţi de importanţă
Kj (0:1)
NotaNj (1-4)
Punctajul ponderat
Kj*Nj1 Apartenenţa la un grup
recunoscut mondial0,3 4 1,2
2 Furnizarea produselor atât în ţară, cât şi în
străinătate
0,2 3 0,6
3 Este amplasată în apropierea principalului
colaborator
0,1 3 0,3
4 Linie tehnologică de ultimă generaţie
0,05 3 0,15
5 Fidelitatea angajaţilor şi o înaltă calificare a
acestora
0,05 2 0,1
6 Structura organizaţională a
societăţii este modernă, cuprinzând sectoarele,
secţiile şi compartimentele
0,08 4 0,32
necesare unei întreprinderi moderne
7 Profitul este într-o continuă scădere faţă de
anii precedenţi
0,1 4 0,4
8 Datoriile totale ale organizaţiei sunt în
creştere
0,06 3 0,18
9 Cheltuielile totale ale organizaţiei sunt în creştere faţă de anii
precedenţi
0,06 4 0,24
10 PGIF ∑ =1 - ∑Kj*Nj = 3,49
Sursa: Contribuţia proprie a autoruluiÎn urma calculelor a rezultat puterea globală internă a firmei –
PGIF=3,49Pe baza scalei de evaluare observăm că firma are un potenţial intern ridicat
de dezvoltare.În tabelul 1.2 este redată matricea de evaluare a factorilor externi- MEFE.
Tabel 3.4 Matricea de evaluare a factorilor externi – MEFE Nr crt
Oportunităţi/Ameninţări
Coeficienţi de importanţă
Kj (0:1)
NotaNj (1-4)
Punctajul ponderat
Kj*Nj1 Posibilităţi de extindere a
nomenclatorului de produse
0,2 3 0,6
2 Posibilitatea de pătrundere pe noi pieţe
0,3 4 1,2
3 Menţinerea clienţilor fideli formaţi de-a lungul
timpului
0,1 3 0,3
4 Posibilitatea de incheiere a unor aliante,acorduri
avantajoase
0,1 4 0,4
5 Instabilitatea mediului economic,politic şi
legislative
0,1 2 0,2
6 Creşterea costurilor material
0,1 3 0,3
7 Scăderea veniturilor populaţiei,
0,1 2 0,2
PGEF ∑ =1 - ∑Kj*Nj = 3,2Sursa: Contribuţia proprie a autorului
În urma calculelor a rezultat o valoare a puterii globale externe a firmei – PGEF=3,2
Aşadar, firma are posibilităţi majore să răspundă la solicitările factorilor externi, valorificând oportunităţile de dezvoltare şi evitând pericolele.
În figura 3.2 voi marca valorile corespunzătoare lui PGIF şi PGEF.
Figura 1.2 Modelul SWOT cantitativSursa: Contribuţia proprie a autorului
Organizaţia S.C Johnson Controls S.R.L. se încadrează în cadranul I al matricei SWOTşi prin urmare se recomandă să adopte strategia generică de creştere cu elementele prezentate în tabelul nr. 3.5
Tabel 1.3 Strategia generică de creştere
CadranulSWOT
Strategii generice
Strategii concrete
Denumire Direcţii de aplicare
I CreştereConcentrare
- Pe un segment de piaţă- Pe un produs
Fuzionări şi achiziţii de firme
- Paşnic- Forţat
Sursa: Stăncioiu. I., Militaru, G.- Management. Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureşti, 1998, pag. 241
1.5.Prezentarea generala a departamentului de resurse umane1.5.1 Analiza structurala a potentialului umanActivităţile desfăşurate în domeniul resurselor umane intră în sfera de
competenţă a unui număr mare de persoane, de la executiv până la personalul de birou, putând fi grupate pe următoarele niveluri:
- Executiv (vicepreşedintele cu resursele umane, directorul de personal) ;- Funcţional (şeful departamentului salarizare);
- Specialişti (salariaţi care se ocupă cu analiza muncii);- De birou (funcţionarii din cadrul departamentului, sectoarelor). Societatea dispune de personal calificat şi competent, motivat satisfăcător,
destul de fidel, tânăr dar cu experienţă suficientă. Acţiunile de restructurare continuă dar nu au repercusiuni asupra desfăşurării normale a activităţii, disponibilizările făcându-se în general pe criterii de competenţă şi în strânsa corelare cu volumul de activitate disponibil.
Structura personalului pe sexeCategorii de
personal2010 % 2011 % 2012 % 2013 %
Total personal 336 100 352 100 360 100 370 100Bărbaţi 296 88 315 93 320 93 327 92Femei 40 12 37 7 40 7 43 8
Ţinând seama de aceste aspecte se impune organizarea unor compartimente noi şi reorganizarea altora în cadrul numărului de personal existent. Societatea deşi dispune de regulament de organizare şi funcţionare, precum şi de fişe de post, acestea sunt depăşite din punct de vedere al atribuţiilor, responsabilităţilor şi competenţelor şi ca atare revizuirea şi reîmbunătăţirea lor
Structura personalului dupa varstaCategorii de personal 2010 % 2011 % 2012 % 2013 %
Total personal 336 100 352 100 360 100 370 10025 ani 5 1 15 1 23 1 14 125-35 ani 67 20 113 24 113 15 128 1735-45 ani 121 36 116 26 116 40 118 39
Structura personalului după sex
88% 93% 93% 92%
12% 7% 7% 8%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
2010 2011 2012 2013
Femei
Bărbaţi
45-55 ani 135 40 98 47 98 45 92 42Peste 55 ani 8 3 10 2 10 1 18 1
Structura personalului după vârstă pe toţi ani este echilibrată, societatea dispunând atât de personal tânăr cât şi personal cu experienţă de viaţă şi de muncă mai mare. Acest echilibru fiind păstrat de la an la an.
Având în vedere cerinţele şi exigenţele economiei de piaţă, precum şi obiectivele asumate de societate, actuala structura de organizare devine necorespunzătoare, o serie de activităţi importante ca: pregătirea producţiei (tehnică, materială şi organizatorică), programarea, lansarea şi urmărirea producţiei, organizarea ergonomică a locurilor de muncă, nu se regăsesc în actuala structură de organizare.
De asemenea, activităţile privind resursele umane sunt dispersate şi nu au o coordonare metodologică unitară, deşi în actuala este un compartiment de resurse umane pe în subordinea directorului general.
Structura personalului dupa nivelul de activitateDezvoltarea societăţii şi creşterea eficienţei activităţilor ei este condiţionata, în
principal, de calitatea resurselor umane de care dispune. Armonizarea cerinţelor producţiei şi a complexităţii lucrărilor cu structura şi calitatea resurselor umane este sarcina de baza a managementului resurselor umane.
Analizăm în continuare potenţialul uman din anii 2010- 2013 ca număr, structură şi nivel de pregătire.
Structura resurselor umane după domeniul de activitate este prezentată în tabelul următor:
Categoria de personal
2010 % 2011 % 2012 % 2013 %
Total personal 336 100 352 100 360 100 370 100
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
25 ani 25-35 ani 35-45 ani 45-55 ani Peste 55 ani
Structura personalului după vârstă
2010
2011
2012
2013
Muncitori 270 80 279 75 289 85 296 84Personal TESA 62 18 69 17 67 13 70 14Personal de conducere
4 2 4 2 4 2 4 2
`
Ţinând seama de domeniul de activitate al societăţii, respectiv forarea sondelor este normal ca muncitorii să fie majoritari.
Structura personalului Johnson Controls Sucursala Bradu dupa nivelul de pregatire
Structura personalului Johnson Controls Sucursala Bradu după nivelul de pregătire este redată în tabelul următor:
Categoria de personal
2010 % 2011 % 2012 % 2013 %
Total personal 336 100 352 100 360 100 370 100Studii superioare 59 18 62 22 63 12 63 14Studii medii 59 18 62 22 64 19 69 22Scoala Profesionala 102 30 107 27 110 31 116 33Scoala Generala 116 34 121 29 123 38 122 31
270
62
4
279
69
4
281
67
4
296
69
4
0
50
100
150
200
250
300
2010 2011 2012 2013
Structura resurselor umane după domeniul de activitate
Muncitori
Personal TESA
Personal de conducere
Personalul cu studii superioare în anul 2013 era format din 63 ingineri din care :
Ponderea personalului pe principalele stadii de pregătire (studii superioare, medii şi generale) poate fi apreciată ca bună.
CAPITOLUL II – STUDIUL GRUPULUI DE MUNCA
SUPUS ANALIZEI
2.1. Caracteristicile membrilor grupului
Caracteristicile membrilor si obiectivele
Cand un grup se formeaza sau este format, membrii poseda diferite atitudini,
valori si credinte. Modalitatile prin care acestia se adapteaza activitatilor grupului vor
afecta nivelul si stilul de participare, deci interactiunea in grup si in consecinta
productivitatea si satisfactia membrilor. Grupurile eficiente vor avea un nivel inalt de
compatibilitate intre membri, dar acesta nu inseamna neaparat ca pentru a lucra
efectiv cu un grup trebie sa fie constituit din membri ale caror atitudini, valori si
credinte sunt similare. Daca acest tip de grup omogen tinde sa promoveze satisfactia
Structura personalului după nivelul de pregătire
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
2010 2011 2012 2013
Sc Generala
Sc. Profesionala
Studii medii
Studii superioare
grupurilor eterogene (grupurile unde membrii sunt diferiti unii fata de ceilalti socio-
cultural, profesional, ca varsta, sex, vechime etc.) tind sa declanseze mai multe
conflicte, desi studiile au aratat ca grupurile eterogene sunt mai productive decat cele
omogene. Deci, scopul este sa obtinem o diversitate de membri, sa ajutam un grup sa
se dezvolte, astfel incat satisfactia membrilor si productivitatea sa fie ridicate ; acest
lucru va depinde de personalitatea si stilul conducatorului. De fapt, compatibilitatea
membrilor poate fi deseori realizata cand exista intelegere si acceptare de catre
intregul grup a liderului sau a conducatorului.
Intr-un grup eficient, toti membrii vor accepta obiectivele grupului si vor lucra
pentru a atinge scopul comun. Oricum, multi membri vor veni intr-un grup cu
obiectivele lor personale denumite « agenda ascunsa ». Acestea pot include :
- incercarea de a impresiona (pe cineva de rang superior);
- apararea intereselor grupului pe care il reprezinta;
- folosirea intrunirilor pentru a-l pune la punct pe oponent;
- acoperirea ineficientei sau a erorilor precdente;
- realizarea unor aliante particulare;
- folosirea intalnirilor ca o platforma pentru amuzamentul
personal.
Nu este totdeauna posibil sa se satisfaca toate obiectivele individuale si toate
obiectivele grupului, simultan. Masura in care fiecare membru este pregatit sa
sacrifice obiectivele personale in favoarea obiectivelor grupului, este dependenta de o
serie de factori aflati in relatie cu gradul de coeziune pe care grupul il poseda.
Influenţa grupului asupra eficienţei individuale
Eficienţa individuală sau performanţa în muncă este determinată de
comportamentul de muncă şi este influenţată de contingenţele critice legate de sarcină
(dacă locul de muncă este aprovizionat cu materiile prime necesare, dacă apar
defecţiuni ale utilajelor, întreruperi incidentale ale procesului tehnologic etc.). La
rândul său, comportamentul propriu-zis de muncă este determinat de strategiile
folosite (metode şi mijloace), de efortul depus de individ şi este influenţat de
caracteristicile personale (cunoştinţe, abilităţi, stimulare, motivaţie). Grupul
acţionează asupra individului la nivelul tuturor determinanţilor susmenţionaţi ai
comportamentului, influenţând astfel performanţa în muncă.
Figura 2.1. Determianți majori ai comportamentului în grup și ai nivelului de
performanță
Interacţiunea socială în cadrul organizaţional
Roluri formale
Contextul organizaţional oferă, prin caracterul formal al relaţiilor, repere
precise pentru asumarea rolurilor formale de către indivizi:
• Prescripţii de rol mai mult sau mai puţin detaliate există în Fişa postului
(descrierea atribuţiilor şi sarcinilor de muncă, a relaţiilor postului în cadrul
organigramei).
• Regulamentul de organizare-funcţionare descrie comportamentele dezirabile
şi indezirabile şi prevede modalităţi de obţinere a conformării indivizilor la modelele
dezirabile.
• Grupurile organizaţionale generează, aşa cum am arătat mai sus norme
informale şi modele comportamentale care influenţează modul de performare a
rolurilor formale.
Noii membri, la venirea lor în organizaţie, se găsesc aşadar în faţa unor
modele comportamentale destul de clare care le ghidează performarea rolului.
Creativitatea în rol se manifestă prin elementele noi pe care individul le introduce în
maniera de performarea rolului, în funcţie de personalitatea sa, fără a se abate de la
prescripţiile de rol (atribuţii, responsabilităţi). Rolurile formale permit creativitate
într-o măsură redusă. Cu cât organizaţia este mai ierarhizată, cu atât prescripţiile de
rol sunt mai precise şi lasă mai puţin loc manifestărilor creative. Creativitatea în
comportamentul organizaţional al indivizilor se manifestă mai ales la nivelul rolurilor
informale.
Roluri spontane (informale) în grupuri
Actul interpersonal presupune “jucarea” unor roluri între parteneri, în
derularea situaţiei, comportamentul unuia provocând o reacţie de răspuns a celuilalt.
În acest fel relaţia însăşi se structurează prin exercitarea rolurilor şi, în acelaşi timp,
personalitatea fiecăruia este modelată de rolurile jucate. Aceste modificări la nivel
interpersonal (relaţie) şi intrapersonal (trăsături de personalitate) vor influenţa
comportamentele în situaţii ulterioare.
Tipuri de comportament interpersonal şi reacţiile pe care le produc (în perechi
complementare):
dirijează, sfătuieşte, dă indicaţii ⇒ respect, supunere
modest, docil, ascultă ce i se spune ⇒ aroganţă, dominare
ajută, susţine, compătimeşte ⇒ încredere, acceptare
se revoltă, este rezervat sau anticonformist ⇒ penalizare,
respingere
este de acord, cooperează, este prietenos ⇒ sprijin, afecţiune
este dur, atacă, penalizează ⇒ ostilitate, rezistenţă
respectă, se confiază, admiră ⇒ sprijin, ajutor
exploatează, respinge, refuză ⇒ neîncredere, inferioritate
Unele din comportamentele de mai sus duc la formarea unor relaţii
interpersonale durabile, pozitive, productive, în timp ce altele produc tensiuni şi
proastă funcţionare a grupului. Integrarea individului în grup depinde de
personalitatea lui şi de modul în care îşi ajustează comportamentul în raporturile cu
ceilalţi membri ai grupului, în diferitele momente ale acţiunilor comune, fiind o
rezultantă în timp a interacţiunilor sale sociale.
Comportamentul organizaţional al grupurilor
Verigă de legătură între macrosocial şi individ, grupul constituie un mediu cu
o puternică influenţă modelatoare atât asupra individului, cât şi asupra organizaţiei în
care există şi funcţionează.
Grupul produce relaţii şi obiceiuri, impune restricţii asupra producţiei,
exercită presiuni asupra membrilor în sensul conformării la valorile şi normele sale. În
grup individul se comportă mai degrabă conform aşteptărilor membrilor grupului
decât propriului fel de a fi, acceptând sau adoptând un rol şi un statut. Noii veniţi sunt
la început ţinuţi la distanţă sau chiar respinşi, dar intensitatea acestei respingeri
variază şi în funcţie de abilitatea individului de a se face acceptat.
Grupul se opune schimbărilor impuse dinafară, deciziilor la care nu a luat
parte pentru că le percepe ca ameninţări la existenţa, securitatea şi normele proprii. În
astfel de situaţii apar lideri neoficiali care se opun conducerii oficiale. Când conflictul
este făţiş persoane combative, etichetate ca “agitatori” au mai mari şanse să fie aleşi
lideri, dar când conflictul este latent sau s-a atenuat, în locul lor sunt preferate
persoanele etichetate ca “diplomate”.
Sub aspect motivaţional, grupul, asemeni individului, tinde să-şi atingă
scopurile proprii. Frustrarea se manifestă prin reacţii negative: agresiune împotriva
obstacolului sau deplasarea ei spre un substitut (“ţapul ispăşitor”), regresie, fixare etc
Sintalitatea grupului nu se modifică dacă pleacă cineva sau dacă vine un nou
membru, decât dacă personalitatea acestuia este foarte puternică sau dacă deţine o
poziţie influentă.
2.2. Normele de grup, coeziunea si rolurile in cadrul grupului
Norma desemneaza „standarde ale comportamentului membrilor unui grup,
care se asteapta sa fie urmate si care sunt intretinute de sanctiuni pozitive si negative
sau „reguli pentru comportamente acceptate si asteptate. Normele descriu
comportamentul potrivit'. Alti autori descriu normele drept „reguli si pattern-uh ale
comportamentului care sunt acceptate si asteptate de catre membrii unui grup'. Sau
mai simplu, asa cum trateaza fenomenul Dominique Oberle si Jean-Leon Beauvois,
„atunci cand o opinie comuna se stabilizeaza si incepe sa defineasca ceea ce este
dezirabil, ea devine o norma a grupului capatand valoare de cvasiprescriptie'. In
analiza varietatii de norme putem deci remarca doi factori care au o influenta majora:
pattern-ul (modelul, structura) si intensitatea.
Primul se refera la comportamentele care sunt acceptabile si inacceptabile, iar
intensitatea priveste extinderea la care comportamentele sunt aprobate si la care sunt
dezaprobate ; cei doi factori sunt incorporati in Modelul intoarcerii Potentiale. Spre
exemplu, grupul poate considera acceptabil un lucru, chiar daca il dezaproba cu totul;
exista si un caz opus, bineinteles, in care grupul poate aproba la maxim un lucru, pe
care il considera insa inacceptabil.
Cele doua fenomene, aparent paradoxale, sunt desigur in legatura: astfel, spre
exemplu, sa consideram o norma conform careia studentii trebuie sa se implice in
activitatea de grup.
In acest caz, sa consideram ca grupul ii dezaproba relativ pe cei care nu se
implica deloc si ii aproba extrem pe cei care se implica. in momentul in care cei care
se implica depasesc insa o valoare acceptata de grup (pe o scara de zece trepte, sa
presupunem ca aceasta este treapta sapte), situandu-se, spre exemplu, la valoarea
noua, lucrul devine pentru grup inacceptabil pentru ca cei care se implica atat de mult
impun celorlalti un stres distorsionat in raport cu sarcina.
Preluand modelul lui Jackson, Schmuck face o extensie asupra activitatilor
scolare, vorbind despre:
- intensitatea normei;
- nivelul comportamentului tolerabil;
- cristalizarea normei (cu accent direct asupra coeziunii echipei - cristalizarea
fiind vazuta ca un indicator puternic al acesteia);
- ambiguitatea normei;
- integrarea normei;
- corespondenta si congruenta normei, vazute drept caracteristici definitorii in
interactiune directa cu procesul de invatamant.
In aceeasi ordine de idei, putem extrapola experimentele lui Muzafer Sherif si
putem spune ca, in lipsa unei norme existente in mod obiectiv, participantii la o
activitate de grup au un punct de referinta intern care este, dupa parerea noastra, un
raport dintre normele pe care individul in cauza isi doreste sa le gaseasca in cadrul
grupului si inferentele pe care acesta le face in functie de normele despre care crede
ca ceilalti doresc sa functioneze in cadrul grupului.
Coeziunea este variabila care indica gradul de atractivitate al grupului pentru
membrii componenti. De ce ar fi interesat un manager ca membrii echipei pe care o
conduce sa fie "atrasi" de grupul din care fac parte? Ce legatura are aceasta
atractivitate cu eficienta angajatilor? Nu este aceasta trasatura de gasit si de dorit mai
degraba in cadrul grupurilor informale (cluburi, asociatii etc.)?
La prima vedere, coeziunea grupului poate prezenta interes cel mult pentru
membrii acestuia, nu si pentru managerul care vizeaza atingerea eficienta a
obiectivelor. Implicarea individuala, atitudinea pro-activa si asumarea
responsabilitatii par a fi solutii mai inspirate in ecuatia obiective - eficienta. Un grup
prea unit poate fi la fel de greu de condus ca si unul dezbinat, in masura in care opune
o rezistenta de tip "sindical" la orice incercare de a-i modifica normele sau corecta
directia. In plus, este dificil sa identifici sau sa aloci responsabilitati angajatilor care
se prezinta ca un grup atat de bine sudat, incat ajunge sa fie un monolit.
Beneficiile unui grup sudat
Existenta dezavantajelor nu ar trebui sa descurajeze. Nu exista idei care sa
asigure "cai regale" spre succes. Practica amendeaza adeseori teoriile, gasind
modalitatile adecvate prin care aspectele pozitive sa fie dezvoltate si fructificate.
Efortul de a construi un grup unit nu este o activitate ingrata. Ea aduce cu sine cateva
aspecte indiscutabil pozitive, de care pot profita, impreuna, membrii grupului si
liderul sau managerul acestuia. Iata cateva dintre beneficiile direct proportionale cu
factorul coeziune:
1. eficienta sporita: o echipa sudata se va coordona mai eficient si va urmari
sarcinile coerent;
2. comunicare mai buna: gratie "luptei" pentru un scop comun, barierele
existente de obicei in calea comunicarii se estompeaza, iar membrii grupului
dialogheaza deschis si degajat despre probleme si solutii; ideal, acest model poate
"contamina" intreaga organizatie;
3. grad mare de motivare: atunci cand stie ca poate colabora si comunica
cu cei din echipa pentru realizarea obiectivelor comune, angajatul vine la serviciu de
placere, nu pentru ca "trebuie";
4. retentie sporita: "De ce sa plec in alta companie, daca aici am tot ce imi
doresc (cel putin din punct de vedere profesional, daca nu material)? In plus, colegii
mei au devenit prietenii mei";
5. profit pentru companie: angajati eficienti si motivati si un grad de
retentie semnificativ se vor reflecta pe termen mediu in profitul companiei.
Coeziunea grupului poate sa apara spontan si sa se dezvolte organic in timp.
Cand conduci un departament nu ai timp sa astepti aparitia acestui proces natural, din
cel putin doua motive: vei fi interesat ca echipa sa fie unita in jurul unui anumit set de
obiective/scopuri comune; atunci cand sudarea grupului intarzie, vei dori sa grabesti
desfasurarea lucrurilor in sensul dorit (si sa previi, de exemplu, evolutia intr-un sens
contrar, si anume stare conflictuala).
Tocmai de aceea, un rol important in dezvoltarea coeziunii echipei il
are liderul. Acesta are avantajul viziunii de ansamblu a grupului, in care fiecare
membru, caracterizat de anumite particularitati psihologice, experienta si aspiratii
profesionale, indeplineste o anumita functie, formala sau/si informala. Astfel, liderul
poate initia constructia grupului prin stabilirea scopurilor comune si a
responsabilitatilor individuale, adica a modului in care acestea pot fi indeplinite. O
decizie inspirata in acest prim pas poate constitui piatra de temelie
pentru teamworking.
Liderul poate promova tacit anumite norme in cadrul grupului, profitand de
puterea pe care exemplul personal o poate avea. De aceea, acceptarea diferentelor
individuale sau colaborarea in cadrul echipei sunt norme care trebuie promovate
concret si nu declarativ.
Stabilirea obiectivelor echipei si a planului prin care acestea vor fi atinse vor
avea drept rezultat un grup coerent si functional - premisa de baza pentru obtinerea
unui grup sudat. Viziunea companiei si misiunea departamentului trebuie sa fie
concretizate intr-un set de obiective punctuale, care sa poata obtine commitment-ul
membrilor. Acestea trebuie completate printr-o clarificare a modului in care proiectul
va fi gestionat si executat, pe baza unor practici coerente si constante in timp.
Recompensele, legate direct de succesul lucrului in echipa, de colaborararea
stransa cu ceilalti colegi si de promovarea valorilor "coezive", contribuie la sudarea
grupului. In acest caz, recompensele de ordin non-material (atribuire de noi proiecte
provocatoare, "trofee", celebrari etc.) au o mai mare putere de a motiva decat cele
materiale (bonusuri).
Toate aceste actiuni vor contribui la crearea unor afinitati intre membrii
grupului si astfel la coeziunea echipei. Proiectele dezvoltate impreuna, un stil de
conducere democratic, o legatura comuna (obiectivele echipei) explicita, interese
similare sau chiar identice si training-uri in cadru formal sau informal asigura liantul
atat de necesar unui departament eficient.
Beneficiul final al acestui proces complex este vizibil. Intr-o echipa sudata,
membrii acesteia, desi respecta diferentele individuale, sunt dispusi sa le puna in
paranteza pentru a lucra impreuna in vederea atingerii unui tel comun. Este in
avantajul companiei sa promoveze coeziunea grupurilor, deoarece telul comun
acestora se suprapune propriului interes de afaceri.
ROLURILE SI JUCAREA ACESTORA IN CADRUL GRUPULUI
Problema rolurilor in grup este una extrem de fecunda in cercetarile din
stiintele sociale, dar si extrem de utila in analiza actuala a echipelor educationale; de
altfel, in randurile de fata ne vom opri doar asupra anumitor aspecte care ne pot
furniza un unghi de vedere optimizat asupra metodelor de interactiune educationala.
Trebuie remarcat ca, in practica educationala, deosebim o imbinare care nu ne
conduce strict la o abordare simpla si concreta a fenomenului. O alta problema
importanta este caracterizata de rolurile indeplinite de membrii grupului in cadrul
conflictului. Lloyd Jr. prezinta mai multe astfel de tipuri de roluri in grupuri. Am
precizat mai devreme ca este necesara o distinctie pe care o facem intre rolurile
indeplinite temporar si rolurile care sunt indeplinite permanent. Mai precis, putem sa
observam existenta unor asa-numite roluri secventiale si a unor roluri
comportamentale cu un grad de complexitate si integralitate crescut (acestea ne
prezinta un set de atitudini constante ale persoanei in respectivul microgrup,
reprezentand o perspectiva general valabila in ceea ce-o priveste) Goodall Jr. ne ofera
o tipologie a acestora din urma:
1) Tipul „bunului soldat” este cel care se supune politicilor si regulilor
organizatiilor, fiind o persoana traditionalista si pasiva in interactiunile din grup. Se
ofera voluntar sa stranga rezultatele grupului, face intotdeauna ceea ce se asteapta de
la el, strategia lui fiind construita astfel incat sa capete raspunsuri pozitive.
2) „Altruistul” este cel care dezvolta strategii pentru ceilalti cu costuri si
sacrificii personale. Este motivat de recompense standard, statutul mai inalt nu-1
intereseaza, este neconflictual si contribuie la instaurarea unei bune atmosfere in grup.
3) „Printul” actioneaza dupa cum dicteaza circumstantele si doreste sa obtina
rezultate pozitive ; isi justifica actiunile in functie de rezultate, aspirand sa aiba
autoritate si putere. Nu-i place sa se supuna ordinelor celorlalti decat daca are de
castigat, astfel incat, pentru grup, daca interesele Printului corespund cu ale echipei, el
se implica eficient.
4) „Curteanul” dezvolta comportamente ingratiatoare in prezenta persoanelor
cu autoritate si putere, tinzand sa fie autocentrat, dar nu in modul evident al Printului.
Doreste sa multumeasca, fiind o persoana influenta in grup, dar nu ofenseaza pe
nimeni simuland castigurile pentru cei cu o pozitie mai inalta. Pentru grup este util,
adaptandu-se repede nevoilor si asteptarilor. Oamenii pot sa-1 displaca, dar apreciaza
modul sau de lucru si rezultatele obtinute.
5) „Subminatorul” este interesat sa detina controlul si sa influenteze
rezultatele grupului, fiind un membru mai in varsta al acestuia, conservator, cu multa
informatie si experienta acumulata. Se aliaza cu Curteanul pentru a obtine pozitii de
forta. intr-un conflict, ei sunt catalizatori ai acestuia; totusi, nu participa la conflicte pe
care nu doresc sa le castige. Nu sunt placuti, dar sunt respectati.
6) „Facilitatorul” este cel care ajuta grupul sa fie deschis si onest, indeplinind
rolul de terapeut, in sensul ca sprijina echipa sa imagineze, sa fantazeze pentru a
obtine idei. El nu exprima de obicei propriile sentimente, ci isi asuma rolul de
rezonator al sentimentelor grupului. Are si scopuri ascunse, dar foloseste grupului, in
sensul ca dezvolta strategii care ajuta grupul sa progreseze.
7) „Servitorul maselor” defineste o strategie apartinand politicienilor ; sunt
persoane care poseda autoritatea si puterea, dar care sustin ca au aceasta pozitie
pentru a pune in valoare doleantele celorlalti. Sunt buni ascultatori si lasa cealalta
persoana sa vorbeasca pentru a obtine informatii cat mai bogate.
8) „Prietenul”este o persoana care vrea sa te ajute in schimbul unor favoruri in
viitor, fiind loial, cuternitor si vesel; nu se stie insa cand va cere o favoare in schimb;
din acest motiv poate fi o amenintare pentru grup.
9) „Dusmanul prietenos” doreste sa apara ca fiind prieten in timp ce isi
mascheaza adevaratele intentii. in aparenta pare foarte interesat de fericirea celuilalt si
pare sa-i pese foarte mult de ce i se intampla acestuia.
10) „Persoana timida”. Pot fi doua feluri: cei cu adevarati timizi si cei care
folosesc acest aspect ca pe o strategie. Cei din primul tip raman izolati in grup, ceilalti
se asociaza cu oricine fara sa-i intereseze prea mult scopurile grupului.
11) „Narcisistul” reprezinta persoana foarte centrata pe sine, care vede
organizatia ca pe o oportunitate de a-si indeplini scopurile, fiind interesata doar de
modul in care grupul o poate recompensa. De aceea accepta doar sarcinile care ii sunt
folositoare in viitor. Poate fi o persoana distructiva pentru grup.
12) „Omul echipei”. Nu este un tip de personalitate anume, el joaca astfel
incat sa se dezvaluie plenar calitatile membrilor grupului. Este o persoana extravertita
pana la lipsa de profunzime. Doza lui de greseala este ca se departeaza de esential, dar
se integreaza bine in grup. Ca sa execute o sarcina, are intotdeauna nevoie si de o alta
persoana care sa lucreze cu el.
13) „Yes-man/No-man'”.Sunt strategii folosite de membrii cu o toleranta
scazuta fata de ambiguitatea conflictelor (in primul caz) sau de anumite opinii care ii
contrazic.Yes-man-ul vrea sa placa in special liderului; este strategia oamenilor slabi
si ineficienti.
14) „Furiosul” este un narcisist autocentrat cu aspiratiile Printului si
Curteanului. Este dezgustat, nerabdator, satul de reguli, caracterizat drept „persoana
rebela”. Este foarte emotional in perioadele de conflict, vrea sa induca aceleasi
sentimente in alte persoane, urmarind acceptanta si putere.
In cadrul firmei analizate, SC GERMANOS TELEKOM ROMANIA SRL,
exista cate o persoana care joaca cate unul sau mai multe din rolurile mentionate.
2.3. Eficienta grupului
Eficienţă individuală, eficienţă de grup
Este discutabil dacă grupul este mai productiv decât membrul mediu sau
membrul cel mai bun, pentru că performanţa de grup depinde nu numai de vechimea,
compoziţia, coeziunea lui, ci şi de natura sarcinii (dacă el produce obiecte, idei,
decizii).
În cazul deciziei grupul este mai bun decât membrul mediu. Membrul mediu
beneficiază de informaţie suplimentară şi este condus spre decizie de către ceilalţi;
singur, el nu ar putea realiza o decizie de acelaşi nivel.
Atunci când este vorba de producţia de idei, grupul este superior individului
pentru că fiecare membru îşi are propria lui reţea de comunicări externe, de unde se
poate “alimenta” cu informaţii diverse. În felul acesta grupul are o arie mai largă de
informare decât individul dar, mai ales în cazul grupurilor noi, neconsolidate, se
pierde mult timp tocmai datorită faptului că grupul, pentru a funcţiona ca entitate,
trebuie să parcurgă, mai întâi, etapele de structurare menţionate anterior. Cel mai bun
membru îmbunătăţeşte performanţa grupului prin calităţile sale, dar este ajutat, la
rândul său, de grup (efectul de facilitare socială) prin creşterea stimulării şi aprobare
specială, ajungând să fie mai productiv în idei şi furnizare de informaţii.
Grupul poate realiza în acest sens performanţe la nivelul celui mai bun
membru dacă există un răspuns la problema supusă dezbaterii, dacă se poate stabili în
timp scurt corectitudinea răspunsului, dacă problema este relativ simplă, rezolvarea ei
necesitând demersuri puţine şi dacă toţi membrii au aceeaşi informaţie iniţială. Dacă
sarcina este complexă, cel mai bun îi va convinge mai greu pe ceilalţi, aceasta
depinzând de cât de expert şi cât de convingător este.
Performanţa grupului în producţia de idei poate fi mai scăzută decât a
membrului mediu în cazul sarcinilor foarte complexe (când se verifică proverbul
“lanţul are tăria celei mai slabe verigi”) sau în cazul în care nu există o diviziune clară
a sarcinilor şi o coordonare a eforturilor.
Deşi deciziile de grup sunt mai lente, ele au unele avantaje, în sensul că
discuţiile premergătoare modifică ideile şi atitudinile membrilor în sensul convingerii,
ceea ce face ca deciziile să fie mai uşor acceptate şi să se opună mai puţină rezistenţă
la aplicarea lor.
Absolutizarea valorii şi eficienţei deciziei de grup este periculoasă din cauza
unor efecte negative care pot apărea în orice situaţie când se iau, în organizaţii, decizii
de acest tip. Cele mai frecvente efecte negative sunt “gândirea colectivă” şi înclinaţia
spre risc. Simptomele tipice sunt sentimentul invulnerabilităţii, risc asumat cu excesiv
optimism, credinţă necondiţionată în moralitatea grupului, presiuni asupra indivizilor
în sensul conformării, reprimarea ideilor “nepopulare” (cei care se opun grupului sunt
etichetaţi drept răi, slabi, proşti, “cozi de topor” etc.), iluzia unanimităţii şi, în
consecinţă, autocenzurarea ideilor neconformiste.
S-a constatat că persoanele înclinate spre a risca sunt mai influente în situaţii
de grup decât cele prudente. Riscul devine, în această situaţie, o trăsătură dezirabilă,
care are o probabilitate mai mare de a fi exprimată în situaţii de grup, în care intervine
fenomenul de “întărire socială”. Aceste fenomene explică de ce, uneori, grupurile iau
decizii catastrofale (există exemple celebre, în care grupuri de decizie, formate din
experţi valoroşi, au luat decizii proaste - escaladarea războiului din Vietnam fiind cel
mai cunoscut şi cel care a atras atenţia cercetătorilor asupra fenomenului).
2.4. Relatiile umane si starea de spirit a salariatilor
Conceptul "Compliance" are în vedere conformarea fiecărui angajat/partener
la un set de reguli interne, un comportament corect și etic, bazat pe integritate și pe o
comunicare onestă și credibilă, atât în relațiile cu partenerii externi, cât și cu cei
interni.
Implementarea unui program "Compliance" este o practică larg intâlnită în întreaga
lume, la nivelul companiilor importante, care stabilesc standarde în industria în care
activează.
Pachetul de reguli de Conformitate definește cu claritate ceea ce reprezintă
conduita profesională așteptată de organizație din partea fiecărui angajat/partener,
conduită ce exclude situațiile intolerabile și ilegale, precum corupția, mita sau frauda.
Asigurarea unui comportament corespunzător regulilor etice și legale este o
prioritate pentru Consiliul de Administrație al Companiei.
În acest sens, Management JOHNSON CONTROLS a pus bazele unui Sistem
de Conformitate (Sistem de Management al Conformității sau S.M.C.) al cărui scop
principal este de a sprijini și intări principiile fundamentale ale transparenței, justiției,
profesionalismului, integrității și respectării legislației în vigoare, Codului de
Conduită și Politicilor, regulilor si procedurilor interne de către toți angajații (personal
și Management) pentru evitarea riscurilor și a altor consecințe legale si reputationale
pentru Companie și personalul său.
Beneficiile implementării Sistemului de Management al Conformității sunt ale
tuturor, atât ale Companiei în sine, dar și ale angajațiilor, clienților, furnizorilor și
acționarilor.
Succesul Sistemului de Management al Conformității se bazează pe
angajamentul și sprijinul fiecărui angajat din toate nivelurile din ierarhia companiei.
Elementele cheie ale S.M.C. sunt:
Prevenirea conduitei necorespunzătoare în paralel cu respectarea
politicilor impuse prin SMC. În acest mod, compania și angajații săi vor fi protejați
împotriva oricăror consecințe legale cauzate de o conduită necorespunzătoare,
reducându-se, totodată, și riscul care ar putea afecta reputația companiei. Prevenirea
se realizează, în principal, prin:
o Instruirea angajaților cu privire la pericolele pe care le implică încălcarea
regulilor de bază, cum ar fi cele privind corupția, frauda, utilizarea necorespunzătoare
a informațiilor cu caracter personal, manipularea situațiilor financiare, divulgarea
informațiilor comerciale confidențiale etc.
o Existenta anumitor canale destinate comunicării cu angajații, astfel încât
aceștia să poată adresa întrebari cu privire la implementarea Codului de Conduită și a
Politicilor, în cazul în care au nelămuriri privind gestionarea unor aspecte cu care se
confruntă în activitatea de zi cu zi.
Detectarea încălcării principiilor privind conformitatea și
soluționarea acestor aspecte. Pentru a asigura posibilitatea denunțării încălcării
Politicilor, regulamentelor și a legislației în vigoare, Compania a stabilit o Politică de
raportare a neregulilor, precum si canale de comunicare corespunzătoare.
Această politică este menită să acorde sprijin persoanelor (angajați permanenți
sau part-time, contractori, furnizori, clienți și alți membri ai publicului) care consideră
că au descoperit încălcări grave ale procedurilor companiei, cazuri de fraudă sau acte
de corupție precum și alte nereguli. Aceștia pot transmite sesizări în acest sens,
utilizând canalele de comunicare dedicate.
2.5. Climatul intern, opinia colectiva si imaginea despre
managementul firmei
Climatul intern al unei întreprinderi depinde de natura relaţiilor umane în
grupurile de muncă şi starea de spirit a salariaţilor. Cu toate acestea, în prezent, se
continuă să se considere că randamentul unei întreprinderi depinde de felul în care
sunt realizate sarcinile clasice ale conducerii. Literatura de specialitate consacrată
conducerii întreprinderii se ocupă aproape exclusiv de întocmirea planurilor de
organizare, conducere, coordonare şi control. Se constată totuşi că randamentul
întreprinderii este de multe ori foarte diferit în unităţi a căror conducere, strict limitată
la cele cinci sarcini clasice, poate fi situată pe acelaşi nivel. La o analiză mai atentă se
descoperă că în unele întreprinderi relaţiile interne sunt proaste şi că trebuie intervenit
pentru a le îmbunătăţi. Se acţionează ca şi cum aceste relaţii – relaţii profesionale -
adică climatul întreprinderii n-ar putea reprezenta decât un factor negativ. Ofertele de
serviciu menţionează „climatul agreabil” al întreprinderii şi, în general, se fac unele
eforturi în acest sens, dar este vorba de măsuri empirice, care se iau la întâmplare, fără
a fi îndrumate de unele principii.
Rezultatele, fie ele bune sau rele, nu pot vorbi în aceste cazuri de folosirea
conştientă a unui instrument managerial.
Totuşi, cercetările şi descoperirile făcute în decursul ultimilor 30 de ani în
domeniul ştiinţelor umane au îmbogăţit în mod considerabil cunoştinţele noastre cu
privire la comportarea oamenilor în grupuri. Literatura ştiinţifică abundă în studii
aprofundate consacrate diferitelor probleme, dar cunoştinţele noi câştigate n-au fost
puse la îndemâna practicanţilor responsabili ai conducerii întreprinderii şi, prin
aceasta, a managerilor. Lipsa este cu atât mai surprinzătoare cu cât descoperirile
făcute în psihologie, antropologie şi sociologie au permis formularea unor principia
bine definite.
Climatul social, în special în întreprinderi, nu este rezultatul întâmplării ci
depinde de factori bine identificaţi şi care pot fi influenţaţi.
Climatul, influenţând randamentul întreprinderii, fiind la rândul său determinat
de factori influenţabili. Este de în sine înţeles ca una din sarcinile managerilor la fel
de importantă, după părerea noastră, ca şi cele 5 funcţiuni clasice, constă în a acţiona
în mod deliberat asupra acestui climat şi a folosi drept instrument în vederea obţinerii
randamentului optim. Climatul afectează randamentul profesional al fiecărui individ,
de la lucrătorul necalificat până la managerul general. Asupra salariaţilor influenţa sa
este directă; toţi resimt climatul şi sunt afectaţi de el. Conducătorul este influenţat
indirect, prin intermediul influenţei climatului asupra subalternilor săi, prin mijlocirea
cărora el trebuie să-şi atingă obiectivele sale. De cele mai multe ori, managerul nu are
conştiinţa acestui climat, chiar dacă el îl determină. Climatul este deci ceva pe care-l
simt cei care depind de alţii. Cu cât această dependenţă este mai mare, cu atât mai
mare va fi influenţa climatului asupra lor.
Climatul acţionează asupra omului, nu direct asupra creierului său (cu toate că
acesta poate fi inhibat sau stimulat de climat), căci climatul nu este o realitate
raţională, ci indirect, prin intermediul sentimentelor, cum ar fi frica conştientă sau
inconştientă. Dacă managerul are datoria să instaureze un climat favorabil, acesta este
pentru că îi fereşte pe subalternii săi de frică şi inhibaţii şi pentru că exercită o dublă
acţiune pozitivă: în primul rând, permite muncitorilor să se concentreze asupra
sarcinilor lor şi, în al doilea rând, stimulează entuziasmul lor în muncă, în aşa fel încât
activitatea lor să corespundă din plin capacităţilor lor. Pentru manager, problema
esenţială constă în a şti cum să influenţeze climatul. Punerea la punct a unei
organizări cu organigrame, obiective, descrieri ale sarcinilor este utilă, deoarece
crează infrastructura necesară climatului, dar este departe de a fi suficientă. Lipseşte
elemental esenţial, adică omul şi relaţiile umane. Introducerea relaţiilor umane în
climatul întreprinderii cere managerilor ca mai întâi să se analizez pe ei înşişi.
Climatul este determinat, nu numai de atitudinea şi comportarea managerilor faţă de
salariaţi, ci mai ales, de principiile care dictează această atitudine şi comportare. Ceea
ce este important, nu este o comportare exterioară, ci conţinutul pe care-l exprimă.
Crearea în întreprinderi a unui climat favorabil pe baza înţelegerii reciproce, a
respectului şi încrederii între conducători şi muncitori, constituie o condiţie sine qua
non pentru rezolvarea problemei importante a dezvoltării întreprinderii; şi aceasta, cu
atât mai mult, cu cât climatul intern al unităţii reprezintă punctul de plecare pentru
aprecierea ei de către opinia publică.
De mulţi ani, de acest complex de chestiuni s-au ocupat numeroşi
cercetători din recunoaşterea faptului că relaţiile publice au cel puţin aceeaşi
importanţă pentru eficienţa unei întreprinderi. A cunoaşte raporturile în domeniul
uman al întreprinderii, a le verifica continuu şi a le îmbunătăţi mereu, fac parte, din
sarcinile bine stabilite ale unei conduceri conştiente de responsabilităţile ei. Căci
cultivarea raporturilor faţă de colaboratori este probabil sarcina centrală a unei
activităţi manageriale adevărate.
Conducerea întreprinderii trebuie să facă totul pentru a determina o stare de
spirit pozitivă a personalului angajat. S-a socotit că fiecare om din lumea civilizată are
circa 25 de persoane care îi stau în apropiere. Deoarece funcţionarii şi lucrătorii îşi
exprimă mereu în cercul familiei, cunoştinţelor şi prietenilor părerea lor asupra
întreprinderii şi a realizărilor, ne putem închipui foarte bine forţa tainică ce emană din
părerea unui efectiv de salariaţi. O întreprindere cu 2 000 de lucrători şi funcţionari va
putea aduce, după cele constatate mai sus, 50 000 de glasuri de apreciere. O
contribuţie desigur foarte interesantă la formarea opiniei publice.
Un produs poate fi excelent ca idee. El va avea însă o valoare durabilă şi
numai atât succes cât colectivitatea colaboratorilor se simte legată de produs şi de
întreprindere. Astăzi, prin faptul că majoritatea mărfurilor nu se cumpără fără
negocieri, nu se aduce pe piaţă nici un model nou, nici o noutate fără ca în prealabil să
se fi constatat şi analizat dispoziţia de cumpărare, dorinţele cumpărătorilor şi multe
altele, pe scurt, situaţia pieţei şi tendinţa ei. Un domeniu căruia însă - mai ales cu
privire la lipsa forţelor de muncă – I s-a dat o importanţă mult prea mică, stă în atenţia
personalului unei întreprinderi. Principalul era odinioară de a avea numărul necesar de
forţe de muncă. Dacă majoritatea corespundea aşteptărilor, managerul întreprinderi se
simţea fericit. Dar niciodată activitatea unui colaborator şi înclinaţia sa intimă faţă de
întreprindere nu s-au luat în seamă ca un factor de influenţă, ori s-a constatat cu
timpul că rezultatul economic al unei întreprinderi depinde şi de suma valorilor de
caracter ale colaboratorilor săi. Din păcate, aceasta este marea necunoscută.
Indiscutabil însă, că în multe întreprinderi factorul om în planificarea şi luarea de
decizii se subestimează cu totul. Numai raportul între aprecierea unui produs şi a unei
mărci de piaţă şi valoarea acţiunilor influenţează situaţia întreprinderii.
Ceea ce se numeşte climatul în întreprindere, raportul între oameni în
interiorul unei întreprinderi influenţează, dacă nu într-o măsură hotărâtoare - foarte
mult cursul acţiunilor. Omul este om şi ca forţă de muncă. EI dezvoltă valori sau
lucrări, după cum este folosit, după cum este tratat şi după dispoziţie. O întreprindere
va fi cu atât mai uşor de condus şi adaptabilă necesităţilor exterioare cu cât
cunoştinţele conducerii firmei privind situaţia personalului din întreprindere sunt mai
cuprinzătoare, şi cu cât mai atent şi mai sigur toate valorile pozitive umane ale
colaboratorilor sunt luate în considerare în planificare şi concepţie. În ultimul timp, în
întreprinderi se încearcă tot mai des să se afle, prin întrebări adresate personalului,
gândurile şi părerile colaboratorilor lor.
Aşadar, are un anumit rost a întreba sistematic şi fără prejudecăţi pe
colaboratori. Chiar în întreprinderi mici, asemenea consultări devin ca o călătorie de
descoperire care aduce o seamă de surprize. Unii manageri, care credeau până acum
că aveau cunoştinţe precise asupra colaboratorilor lor, trebuiau atunci să constate câte
necunoscute le rămâneau din gândirea şi părerile colaboratorilor apropiaţi.
Căile şi mijloacele de informaţie sunt suficiente, moderne precum şi mai puţin
moderne. Lămurirea verbală (prin adunări în întreprindere sau discuţii pe grupuri) este
probabil tot cea mai bună. Indiferent ce cale se alege, trebuie să ne gândim
întotdeauna că informarea salariaţilor este un mijloc de conducere şi, de aceea, şi o
chestiune care priveşte pe şef. Aceasta nu înseamnă însă că trebuie să facem totul
singuri. Impulsurile cele mai de seamă trebuie însă să pornească de la conducerea
întreprinderii. Când aceasta nu are timp să se ocupe în această direcţie sau nu are
iniţiativă, ar trebui ca asemenea impulsuri să pornească de la compartimentul de
resurse umane care secondează cu adevărat conducerea.
Buna chibzuinţă şi sinceritate în lămuriri sunt întotdeauna bine răsplătite. Cu
vorbe nu se mai pot câştiga astăzi lucrătorii. Deosebit de importantă este informaţia
forţelor de conducere inferioare şi mijlocii. Acestea, nu numai maiştrii ci şi şefii de
echipe, trebuie să ştie mai mult decât subordonaţii lor, ca să poată chibzui oricând şi
să dea răspunsuri bine gândite. Aceasta contribuie la întărirea autorităţii lor, ceea ce
este cu atât mai necesar căci în ochii multor salariaţi maiştrii sunt priviţi ca aparţinând
din conducerea întreprinderii. Toate acestea sunt posibile nu numai în întreprinderile
mari. Dimpotrivă.
CAPITOLUL III – ANALIZA PROCESULUI
DE COMUNICARE IN CADRUL GRUPULUI
ANALIZAT
3.1. Aspecte de ordin psihologic referitoare la procesul de
comunicare
Comunicarea reprezintă elementul indispensabil pentru funcţionarea optimă a
oricărei colectivităţi umane, indiferent de natura şi mărimea ei. Potrivit autorului
paradigmatic C. Russu “comunicarea reprezintă procesul de transmitere a
informaţiilor de la o persoană la alta prin intermediul mesajelor simbolice – sunete,
litere, cifre, alte semne, expresii ale feţei, gesturi – care servesc înţelegerii reciproce a
persoanelor în vederea realizării obiectivelor lor individuale şi a celor comune la scara
întregii organizaţii”. Cu toţii facem parte din diferite grupuri, nu putem trăii izolaţi,
trebuie să interacţionăm, şi avem nevoia de a lua decizii. Ce sunt organizaţiile? -
“Organizaţia presupune un grup de fiinţe umane - Există un scop sau mai multe
scopuri explicit formulate de obicei considerate comune membrilor organizaţiilor -
Există o structură raţională , instituţionalizată, a părţilor componente ale organizaţiei -
Membrii grupului interacţionează între ei pentru a-şi satisface scopul comun.
Organizaţia este o formă raţională, instituţionalizată, de interacţiune a unui grup de
persoane, justificată de intersul atingerii unui scop comun. Lapassade defineşte
organizatia drept “grupuri de grupuri” Exemple de organizaţii: - Forma de organizare:
publice, private(guvernamentale sau nonguvernamentale) - Scopul principal declarat:
profit, nonprofit - Tipul de producţie: producţie unicat, serie mică, serie mare,
producţie de masă - Dimensiunea sau numărul angajaţilor: mici, mari, medii -
Importanță/impact: locală, regional, naţionale, multinaţionale, globale” Organizaţiile
produc mai bine şi mai eficient ceea ce indivizii ar produce singuri, neorganizați.
Principiile pe baza cărora organizaţiile au reuşit să producă în mod eficient diverse
bunuri:
Este un adevar acceptat unanim faptul ca personalitatea si motivatia indivizilor
conditioneaza comunicarea intr-o firma.
Aspecte privind influenta motivatiei umane asupra comunicarii.
In normalitatea functionarii psihice exista o succesiune de motivatii, de
trebuinte care intra in joc. Datorita caracterului succesiv, in care nivelul imediat
urmator de trebuinte nu se manifesta atata vreme cat nu i s-a raspuns adecvat nivelului
inferior, sistemul motivatiei umane a fost modelat asemeni unor trepte piramidale
cunoscute dupa numele autorului , drept “piramida lui Maslow”.
Pe masura ce trebuintele bazale sunt , cel putin partial satisfacute, in dinamica
psihica isi fac aparitia trebuintele de ordin mai ridicat. Aceasta succesiune , de la baza
spre varful ei , include cinci trepte:
1. Trebuinte de natura fiziologica, fara satisfacerea carora individul nu ar putea
supravietui: satisfacerea foamei, a setei, nevoii de oxigen.
2. Trebuinte de natura sa-i asigure securitatea fizica si existentiala, legate de
adapost, lipsa de stressori care sa-i ameninte viata etc.
3. Trebuinte de apartenenta care ii asigura , odata nevoile de nivel 1 si 2,
satisfacute, trebuinte de a exista intr-un grup uman, care sa-l accepte si cu care sa
relationeze (omul este prin definitie, o fiinta sociala)
4. Trebuinte de prestigiu, tipic umane, prin care persoana se simte
recunoscuta , simte ca are valoare, ca este importanta pentru ceilalti.
5. Trebuinte de realizare personala, care intervin in situatia in care persoana isi
pune in valoare talentele, resimte un sens al existentei proprii spre care aspira si
construieste creativ.
Din aceasta perspectiva a “piramidei trebuintelor”, este important sa stim care
este nivelul de satisfacere a trebuintelor bazale, cand ne adresam unei persoane sau
persoanelor care formeaza un grup. In masura in care cel care le vorbeste identifica
corect situatia prezenta poate decide modul in care isi va transmite mesajul
informational.In cazul in care psihicul interlocutorului sau auditoriului sunt in mod
evident dominate de nevoi de ordin bazal, stiind ca, atata vreme cat persoana traieste o
stare acuta de nesiguranta, de incertitudine sau insecuritate legat de un nivel inferior al
trebuintelor, nu este deschis psihologic pentru a se concentra pe alte problem, in
cadrul dialogului sau expunerii referinta prima trebuie sa raspunda, sa se adreseze
trebuintelor bazale nesatisfacute.
Pentru a ajunge sa vorbim de valori comune pentru grupul de apartenenta , de
scopurile organizatiei, trebuie sa ne asiguram ca persoanele nu se simt amenintate in
trebuintele de securitate personala. Putem vorbi despre siguranta personala si daca
nivelele bilogice ale trebuintelor nu sunt amenintate si cel putin partial, sunt
satisfacute (nevoie de hrana, de aer etc).
Cand construim un discurs , cand planificam un dialog trebuie avut in vedere
sa ne adresam si sa lamurim problemele legate de nivelul de satisfacere a trebuintelor
interlocutorilor. Desigur, daca ne adresam unor oameni care au ce manca, ca nu-si
simt periclitata siguranta proprie prin conditiile de viata si munca , ne putem adresa
direct unor probleme legate de scopurile organizatiei, de apartenenta la grup, putem
focalize mesajul pe aspect legate de motivatia profesionala si sociala sau pe cerinta de
a se implica creativ in actiunile grupului.
3.2. Analiza comunicarii verbale si nonverbale in cadrul
grupului
Comunicare verbala si nonverbala stimulează și dezvoltă capacitatea de
comunicare verbală și nonverbală, imaginația, spiritul de observație, memoria,
gândirea, concentrarea, controlul emoțiilor. De asemenea, documentarea cu privire
la comunicarea verbala si nonverbala ii poate ajuta foarte mult pe cei timizi să
depășească o problemă des întâlnită: tracul sau teama de a vorbi în fața publicului.
dezinhibare, eliminarea complexelor
creșterea încrederii de sine
stimularea capacității de comunicare
dezvoltarea memoriei, a puterii de concentrare
dezvoltarea imaginației, a simțului de observație
creșterea inteligenței emoționale
depistarea și corectarea problemelor de dicție (rostire)
controlul gesturilor, respirației, atitudinii corporale
Comunicare verbala si nonverbala vizează dezvoltarea personală și
manifestarea dezinvoltă a personalității fiecăruia în orice situație din viață. Îi ajută pe
participanți să se exprime mai bine, atât prin vorbe, cât și prin corpul lor (comunicare
nonverbală).
Grupul reprezintă:
-un ansamblu de indivizi aflaţi într-o situaţie de solidaritate mai mult sau mai
puţin accentuată;
-un ansamblu de persoane aflate în interacţiune în vederea atingerii unui scop
comun şi diferenţiate după funcţii sau roluri.
Elementul component de bază al grupului îl constituie fiecare membru al
acestuia.
Grupul este compus şi din alte elemente, care nu au natură umană, cum ar fi:
obiecte materiale, valori culturale, simboluri, modele durabile de conduită şi relaţii
sociale.
Vorbim despre grup când relaţiile interpersonale sunt frecvente, consistente şi
durabile.
Există anumiţi factori care trebuie să fie asiguraţi pentru a putea fi realizate
contactele:
- factorul spaţial sau spaţiu de viaţă, unde indivizii intră în contact;
- factorul social, adică relaţional;
- factorul normativ al relaţiilor dintre oameni.
Canalele de comunicare, deşi au la bază canalele informaţionale şi pot fi
comparate şi cu canalele de plasament, datorită interferenţelor şi conotaţiilor multiple
pe care le poate avea comunicarea în transmiterea efectivă a mesajelor, îmbracă forma
unor reţele de comunicare, extinderea lor spaţială fiind greu de încadrat într-o
dispunere orizontală sau verticală bine delimitată. Există două tipuri de bază ale
comunicării – verbală şi non-verbală, fiecare dintre ele beneficiind de o dublă
ipostază: într-un singur sens sau în ambele sensuri. Reţeaua în interiorul căreia se
manifestă acestea presupune un ansamblu de canale de comunicare care trebuie să fie
dispuse într-o anumită configuraţie.
Reţelele de comunicare se caracterizează prin faptul că:
- au formă geometrică, - au un anumit număr de verigi,
- prezintă o anumită distanţă de reţea,
- au un anumit grad de flexibilitate,
- se poate calcula suma distanţelor dintre participanţi,
- există un indice de centralitate al fiecărei poziţii din reţea dar şi un indice de
periferie.
- reţeaua de comunicare poate stabili climatul unui grup şi tipul de lider,
-tot în interiorul acestor reţele se poate stabili şi performanţa comunicaţională
a diverselor grupuri.
Comunicarea în cadrul grupului
Comunicarea este liantul oricărui grup şi legătura esenţială între membrii
acestuia. În fond, toate relaţiile sociale le-am putea reduce la relaţii de comunicare,
deoarece noi comunicăm şi când nu avem o intenţie specifică.
Comunicarea are o serie de funcţii esenţiale, cu rol fundamental asupra
grupului:
- ajustează comportamentele individuale;
- permite existenţa fenomenelor de influenţă şi dominare;
- produce mişcarea, interesul, locomoţia spre obiectivul grupului;
- facilitează realizarea unor sarcini derivate din obiective;
- asigură coeziunea grupului;
- pune în valoare grupul;
- are un rol terapeutic, protejând grupul faţă de exterior;
- este un factor de unitate socio-culturală;
- face ca grupul să devină cadru de referinţă pentru individ pentru că
majoritatea membrilor au nevoie de un reprezentant şi nu pot trăi fără repere, iar prin
comunicare aflăm care este norma comună – ce e bine, ce e rău.
Comunicarea non – verbala. Felul în care sunt interpretate limbajele
nonverbale diferă de la un individ la altul, de la un grup de muncă la altul, de la o
cultură organizaţională la alta. Oamenii folosesc nu numai cuvinte pentru a comunica.
Ei pot comunica şi nonverbal, cu ajutorul gesturilor, expresiei feţei, modului cum se
îmbracă sau cum îşi aranjează biroul. Comunicarea nonverbală poate srijini,
contrazice sau substitui comunicarea verbală, având şi un rol regulator, de control al
acesteia. Elementele care o caracterizează cel mai adesea sunt surprinse în tabelul de
mai jos:
Elemente Aspecte caracteristice
1. Limbajul corpului Poziţia trupului, expresia feţei, gesturi.
2. Limbajul spaţiuluiModul în care utilizăm spaţiul personal,social,intim,public, de
muncă, etc.
3. Limbajul timpuluiA veni la timp sau a întârzia la o întâlnire, a alege sau nu să iţi
petreci timpul cu cineva.
4. Prezenţa personalăPutem comunica prin vestimentaţie,igienă personală,
accesorii vestimentare.
5. Limbajul tăceriiCat de discret poti fi,acceptare tacită,aprobare, dezaprobare,
păstrarea unui secret, admiraţie, etc.
6. Limbajul lucrurilor Lucrurile personale, colecţiile, obiectele de uz curent.
7. Limbajul culorilorSe ştie că de obicei culorile calde stimulează comunicarea iar
cele reci o inhibă.
O mare parte a procesului decizional intr-o firma il reprezinta creativitatea in
echipa. Grupul de conducere permite achizitionarea de informatii variate, informatii
care sunt necesare managementului pentru eficienta
In acest context, daca grupul de lucru trebuie sa actioneze eficace, aceasta cere
asigurarea comunicarii deschise intre participanti iar responsabilitatea fluxului
informational revine in cea mai mare parte sefului grupului: de preocuparea sa pentru
a informa colaboratorii sai in munca de decizie si de a se informa corect de la acestia,
de capacitatea sa de a crea conditii pentru ca toti sa se poata exprima liber.
In acest sens, pozitia permisiva in comunicare se exprima prin faptul ca nu
intervine sufocand cu critici premature un punct de vedere opus, pe care nu-l agreaza
sau pe care nu-l intelege, cid a posibilitatea unei discutii libere; nu-si exprima parerea
primul pentru ca in caz contrar interventia sa ar conditiona parerile celorlalti. Munca
sa in actul colectiv de conducere include capacitatea de a permite controversele, a
sintetiza parerile, de a consilia opiniile, de a aduce lamuriri si astfel, a permite fluxul
informational liber catre sine si de la sine.
Aceasta atitudine deschisa fata de dinamica grupului de discutie nu este o
capacitate instinctiva a oamenilor ci, dimpotriva, cere o pregatire adecvata pentru cei
care au un statut si responsabilitati de conducere.
Comunicarea în cadrul companiei JOHNSON CONTROLS are loc sub toate
formele, respectiv comunicare internă formală şi informală, comunicare între
departamente şi între membrii departamentelor precum şi comunicare externă.
La nivelul comunicării între membrii companiei sau comunicarea laterală
prezintă un grad scăzut de formalitate, majoritatea informaţiilor au un caracter
informal şi circulă fie privat pe adresa de skype a fiecărui membru fie la masa de
prânz, la o întâlnire întâmplătoare pe holurile companiei sau în pauza de ţigară.
Temele în cadrul unor astfel de discuţii sunt de cele mai multe ori legate de “ultimele
bârfe”, comunicarea nonverbală, evenimente importante de pe pieţele financiare,
situaţia politică/economică/socială din România sau evenimente recente din viaţa
fiecărui individ. Informaţiile de interes general sau cele menite să asigure buna
funcţionare a organizaţiei, ordine, regulamente, dead-line-uri, rapoarte, contracte sau
evenimente externe sunt trimise de cele mai multe ori prin intermediul e-mail-urilor
fie managerului de department fie fiecărui membru in parte, în funcţie de informaţia
transmisă în timp util şi cerându-se obligatoriu un e-mail de confirmare a primirii
informaţiilor astfel evitându-se scuze de genul “nu am fost informat, nu am ştiut, nu
mi s-a transmis”. Tot la acest nivel, comunicarea informală are loc prin intermediul
skype-ului. Există un grup creat pe skype unde sunt prezenţi majoritatea membrilor
companiei şi unde sunt întâlnite atât discuţii legate de evenimentele (briefing-uri,
şedinţe, traininguri, seminarii şi workshop-uri) precum şi unde urmează să îşi petreacă
fiecare timpul liber, ce servesc la prânz sau dacă are loc vre-un eveniment cu carcater
recreativ în weekend.
În urma observaţiei participative efectuate cu precădere asupra
departamentelor privind comunicarea ascendentă- este de mai multe tipuri, însă
indiferent de caz ea se manifestându-se preponderent formal. Avem astfel următoarele
tipuri de comunicare ascendentă: între membrii departamentelor şi managerul de
departament şi între managerii de departamente şi managerul general atât scrisă sub
formă de rapoarte cât şi verbală în cadrul şedinţelor.
În cazul comunicării dintre membrii departamentelor şi managerul de
departament, aceasta are loc atât prin oferirea de rapoarte săptămânale asupra
activităţilor întreprinse cât şi lunar. Atât rapoartele săptămânale cât şi cele lunare
reliefează activitatea efectuată de către fiecare membru al departamentului în
intervalul specificat. La începutul fiecărei luni, în cadrul unei şedinţe de tip plan se
stabilesc pentru fiecare departament ţinte clare ce trebuiesc atinse de către fiecare
membru în parte, urmând ca săptămânal, printr-o scurtă şedinţă de analiză să fie
verificat gradul de îndeplinire al obiectivelor, obstacolele întâlnite, soluţionarea
acestora samd. În cadrul acestor sedinţe, deşi au rolul de a fi evaluate performanţele
precum şi de a-l informa pe manager cu privire la activitatea desfăşurată de către
fiecare angajat, cuvântul este deţinut cu precădere de către managerul de departament,
el este cel care apreciază gradul de implicare al membrilor echipei, respectiv măsura
în care sunt duse la buna îndeplinire obiectivele, rare-ori membrii departamentelor au
posibilitatea de a-şi argumenta situaţia la momentul respectiv sau au posibilitatea de a
oferi o opinie/feedback cu privire la obiectivele stabilite anterior; chiar şi soluţionarea
problemelor ( probleme ridicate de către de managerul de departament ) vine tot din
partea managerului de departament.
Comunicarea între managerul de departament şi managerul general are loc o
dată la două săptămâni printr-o şedinţă de analiză cu toţi managerii de departamente,
moment în care celui din urmă îi sunt prezentate rapoartele Comunicarea
descendentă- Comunicarea dintre managerul general şi membrii companiei are loc o
dată cu interviul de angajare, în cazul unor evenimente informale organizate de către
acesta precum şi în cazul situaţiilor în care au loc schimbări la nivelul întregii
organizaţii, restructurări, concedieri etc. O astfel de situaţia a avut loc între sărbători,
moment în care compania a decis să aducă îmbunătăţiri sediului, motiv pentru care
directorul general a ţinut o şedinţă de consultare în care au fost anunţate modificările
ce vor avea loc ( zugrăveală, schimbarea mobilierului, a decoraţiunilor samd), însoţite
de rugămintea acestuia de a crea un mediu cât mai favorabil lucrătorilor (debarasarea
birourilor, curăţarea dulapurilor etc). Deşi iniţial sa dorit a fi o şedinţă cu personalul,
aceasta s-a transformat rapid în una de consultare unde directorul a încurajat şi
susţinut descuţiile membrilor companiei cu privire la modificările ce vor fi aduse
sediului, acesta consultându-se cu fiecare membru în parte, încercând să afle opinia
fiecăruia cu privire la modul în care ar trebui înfăptuită reamenajarea. Pe de altă parte,
comunicarea descendentă dintre managerul de departament şi membrii
departamentului are loc ori de câte ori managerul simte nevoia să adauge ceva sau să
modifice ceva stabilit anterior.
De cele mai multe ori atmosfera este relaxată, membrii şedinţei servesc un ceai
sau beau o cafea şi discută în prealabil despre situaţia în pieţele financiare urmând ca
mai apoi fiecare manager de departament să îşi prezinte situaţia. Am observat că în
funcţie de cât de delicat este stadiul în care se află un departament, respectivul
manager cu atât mai mult încearcă să îl “îmbrace” cât mai frumos astfel încât să nu
ridice semne de întrebare managerului general care, în situaţii anterioare în care un
manager de departament nu s-a ridicat la nivelul aşteptărilor conducerii, a iniţiat o
supraveghere suplimentară asupra departamentului respectiv.
Comunicarea externă- este atât operaţională cât şi strategică sau cu rol de
promovare. Comunicarea operaţională este realizată cu precădere de membrii
departamentului de vânzări- aceştia luând contact direct cu clienţii prin intermediul
contractelor ce le încheie; departamentul de analiză de asemenea ia parte la acest tip
de comunicare prin intermediul cursurilor educaţionale pe care le susţin săptămânal,
în cadrul workshop-urilor susţinute cu ocazia unor evenimente importante pe pieţele
financiare sau în cazul briefing-urilor zilnice realizate pentru clienţii companiei. Din
păcate aceste modificări nu au fost aduse la cunoştinţă în cadrul unei discuţii a
managerului cu membrii echipei, ci managerul transmitea informaţia celui cu care
avea primul contact, urmând ca mai apoi acesta să le transmit colegilor săi.
Consecinţa acestor modificări repetate într-un interval de timp atât de scurt au dus la
scepticismul punerii lor în aplicare ( având în vedere că schimbările erau comunicate
una după alta unui alt coleg, care la rândul său le transmitea colegilor ), întocmirea
inadecvată a raportului săptămânal asupra activităţii realizate, chiar iscându-se o
discuţie contra-dictorie între membrii echipei cu privire la modul în care vor fi
calculate si evaluate apelurile date. În cadrul departamentului de vânzări, luna
decembrie a fost o lună a schimbărilor. Au avut loc schimbări atât în ceea ce priveşte
numărul de contracte efectuate (asta deşi se anunţase la şedinţa plan de la începutul
lunii că numărul de contracte efectuate va rămâne neschimbat) precum şi modul de
încheiere al contractelor, fiind imperios necesară prezenţa clientului la sediu ( până la
momentul respectiv se puteau încheia contracte şi într-un cadru informal, sau în aşa
fel încât să îi fie cât mai uşor clientului), culminând cu schimbarea tipurilor de
contracte, conducerea stabilind anumite clauze obligatorii fiecărui contract. Deşi
aceste schimbări aparent afectează clientul, ele au avut un impact major asupra
membrilor echipei de vânzări, la un moment-dat unul din ei fiind pe punctul de a-şi
înainta demisia. Nu s-ar fi ajuns în această situaţie dacă cei din conducere şi-ar fi
respectat promisiunea ( de a nu schimba numărul de contracte încheiate lunar) precum
şi dacă toate informaţiile ar fi fost trimise o în timp util sau şi mai rău aflate mai întâi
în urma unor discuţii de la capătul holului.
.
3.3. Analiza managementului intalnirilor in cadrul grupului
Managementul firmei isi face o datorie primordiala din menţinerea si motivarea
adecvata a salariaţilor ataşaţi obiectivelor acesteia, talentaţi, creativi prin acordarea
de salarii si stimulente atractive si prin consolidarea unui climat de munca foarte
bun. Totodată, managementul firmei stabileşte si menţine standarde morale ridicate
si militeaza pentru asigurarea transparentei depline in activitatea pe care o
desfasoara si in comunicarea cu toti detinatorii de interese in aceasta activitate.
În cadrul acestor analize se stabilesc măsuri corective / preventive, a căror
realizare corespunzătoare este monitorizată prin audituri organizate.
Analiza efectuată de management începe mult înaintea şedinţei
managementului, deoarece constituie un moment de sinteză şi bilanţ, ca şi
oportunitate de îmbunătăţire, ea nefiind considerată separat de restul activităţilor
specifice de management şi de conducerea afacerii. Datele de intrare pentru analiza
efectuată de management sunt selectate în funcţie de rezultatele urmărite (elemente de
ieşire).
Având ca obiect analiza SMC, analiza managementului trebuie să stabilească:
dacă sistemul este corect utilizat.
Acest lucru se determină utilizând rezultatele tuturor auditurilor interne, ca şi
evaluări externe, de secundă sau de terţă parte. Acestea oferă date asupra
eventualelor deficienţe privind performanţa proceselor şi conformitatea produselor.
eficacitatea programului de audit.
Aceasta se face prezentând dovezi obiective ale rezultatelor auditurilor
anterioare şi ale problemelor raportate pe alte căi.
dacă nevoile şi aşteptările clienţilor sunt satisfăcute.
Se extrag informaţii din reclamaţiile clienţilor, din statistici privind
distribuirea pe piaţă, statistici privind concurenţa, etc.
dacă obiectivele calităţii au fost îndeplinite, sau se încadrează într-un
trend prevăzut.
Analiza informaţiilor pe care le generează sistemul determină dacă au fost
atinse obiectivele propuse.
dacă există vreun conflict între politica declarată a calităţii, obiectivele
calităţii şi misiunea organizaţiei, pe de o parte şi aşteptările şi nevoile clienţilor, pe de
altă parte
Activitatea de determinare a cerinţelor clienţilor şi aceea de monitorizare a
satisfacţiei clienţilor, care oferă feedback-ul necesar, relevă percepţia clenţilor faţă
de afacerea noastră în ansamblu. Acestea, împreună cu date privind dinamica
vânzărilor în condiţiile cunoscute ale pieţei şi cu date provenite din activităţile de
benchmarking, ne oferă un tablou cuprinzător asupra adecvării afacerii noastre cu
nevoile şi aşteptările clienţilor noştri.
dacă este necesară modificarea sistemului pentru a se adecva condiţiilor
schimbătoare ale afacerii.
Sunt evaluate modificările propuse ale afacerii, în comparaţie cu capabilitatea
cunoscută a sistemului.
dacă sistemul furnizează date utile pentru conducerea afacerii.
Acest lucru se face prezentând dovezi asupra rezultatelor îndeplinirii
deciziilor luate. Deciziile luate fără a utiliza informaţiile disponibile din SMC, arată
fie că nu se produc suficiente informaţii, fie că managementul nu le cunoaşte.
Rezultatul acestei cunoaşteri se concretizează în propuneri pentru îmbunătăţiri,
propuneri care conduc în final la decizii pertinente, bazate pe fapte şi ţinând cont de
resursele disponibile.
Stadiul acţiunilor corective şi a acţiunilor preventive, a acţiunilor întreprinse
ca urmare a rezultatelor analizelor anterioare efectuate de către management sunt, de
asemenea, elemente de intrare de bază pentru aceste analize.
Toate aceste elemente sunt cuprinse în raportul generat ca urmare a
desfăşurării fiecărei analize de acest gen.
Asadar, managementul firmei este unul competent si a reusit să reactioneze
bine atat la situatiile favorabile cat si la dificultătile cu care s-a confruntat firma.
Totdeauna managementul a fost legat de comunicare. Strategiile de afaceri
sunt utile numai atunci cand functineaza, iar acestea pot functiona numai atunci cand
sunt implementate. O parte a procesului o reprezinta comunicarea strategiei sau
strategiile tuturor angajatilor firmei implicate in acest proces. Cu cat stilul de
management este orientat catre munca in echipa, cu atat mai mult comunicarea devine
un factor de succes. Dintr-o oarecare superficialitate, nu a existat niciodata un
management al comunicarii, compatibil din toate punctele de vedere cu cele
dezvoltate de-a lungul timpului. Acest lucru nu a fost reusit nici de marketing sau de
resursele umane si nici chiar de finante.
CAPITOLUL IV – ANALIZA STARILOR
CONFLICTUALE SI A STRESULUI IN CADRUL
TELEKOM
4.1. Abordarea psihosociala a conflictelor si a stresului in
cadrul firmei
Definirea conflictului. Cauzele conflictelor în organizaţii.
Conflictul apare ca o formă a interacţiunii umane prin care doi sau mai mulţi
membri ai unei colectivităţi intră în dezacord total sau parţial asupra unor probleme.
Conflictul trebuie privit ca un element al vieţii organizaţionale datorită
divergenţelor existente între atitudini, scopuri, modalităţi de acţiune sau faţă de o
situaţie din procesul de conducere. Practicarea managementului de succes impune
identificarea surselor conflictuale şi factorilor care favorizează diminuarea
performanţelor la locul de muncă.
Practica managerială ne prezintă două modalităţi asupra conflictelor:
tradiţională şi modernă. Concepţia tradiţională susţine că conflictul la locul de muncă
poate şi trebuie evitat deoarece cauzează erori manageriale, dezbină organizaţia,
împiedică obţinerea performanţelor etc. Spre deosebire de această viziune, concepţia
modernă indică că conflictul la locul de muncă este inevitabil deoarece el este cauzat
de structura organizaţională, diferenţele de scopuri, valori ale angajaţilor etc. În
această situaţie, un rol important revine conducerii organizaţiei care trebuie să
gestioneze astfel încât să utilizeze conflictul ca o modalitate de obţinere a unor
performanţe profesionale.
Cauzele care generează stările conflictuale pot fi căutate atât în elementele de
ordin psiho-sociologic, cît şi în elementele structurale ce caracterizează organizaţiile.
Astfel, stările conflictuale pot fi determinate de nepriceperea unui membru al grupului
de a-şi îndeplini sarcinile ce i-au fost atribuite, nemulţumirea faţă de modul de
repartizare a sarcinilor, percepţii şi interpretări greşite, lipsa unei comunicări deschise
şi oneste, relaţiile interpersonale dificile, existenţa unui climat de neîncredere între
oameni, agresivitatea, teama de a lăsa pe alţii să se afirme, competiţia, etc. Aceste
cauze ţin mai mult de psihosociologia grupului.
În organizaţiile ce desfăşoară activităţi economice, frecvent se întâlneşte
conflictul structural. Sursele unui asemenea conflict trebuie căutate în delimitarea
departamentelor după obiective, dependenţa departamentală reciprocă, nemulţumirea
faţă de statutul profesional, delimitarea inexactă a atribuţiilor, caracterul limitat al
resurselor şi comunicarea în organizaţie.
Diferenţele între departamentele unei organizaţii rezultă în mod natural
deoarece sarcina generală a organizaţiei este împărţită pe specialităţi. Această
diviziune a muncii permite indivizilor să realizeze o parte din sarcina totală, astfel că
lucrătorii din departamente diferite ajung să realizeze sarcini diferite. Ei folosesc alte
mijloace de muncă, au relaţii cu alţi oameni, altă pregătire profesională, gândesc şi
acţionează diferit. Aceste diferenţe sunt normale, intenţionate şi necesare pentru
succesul organizaţiei. Totuşi ele creează astfel de dificultăţi precum intoleranţa şi
antipatia între departamente. Diferenţierea îngreunează comunicarea prin
individualizarea unui grup faţă de altul, cel mai simplu exemplu fiind dat de
numeroasele conflicte dintre ingineri şi economişti în activitatea productivă.
Diferenţierea include atât aspecte ale structurii cît şi ale caracteristicilor personale ale
oamenilor. Cele două sunt, probabil, într-o strânsă legătură pentru că orientarea
psihologică a personalului departamentului este influenţată de structura şi sarcinile din
interiorul departamentului.
Interdependenţa este o cauză importantă a conflictelor deoarece dă
posibilitatea de amestec şi obstrucţionare care altfel nu ar exista. Această
interdependenţă poate apărea sub mai multe forme: un contact minim când fiecare
departament îşi aduce o mică contribuţie la întreg şi fiecare este sprijinit de întreg; o
interdependenţă secvenţială care acţionează ca o linie de asamblare în care există o
dependenţă reciprocă de la un capăt al liniei la celălalt; o interdependenţă reciprocă în
care unităţile organizaţiei îşi dau una alteia sarcini. Evident, cu cît interdependenţa
este mai mare cu atât potenţialul unui conflict este mai ridicat.
Folosirea resurselor în comun este o altă cauză structurală ce poate conduce la
conflict. Resurse ca bani, timp, spaţiu, personal, echipament produc deseori conflicte
legate de cine le va folosi, unde, cît şi când. Izbucnesc conflicte distructive mai ales
atunci când resursele sunt foarte limitate, iar nevoile mari. În mod normal,
repartizarea resurselor va constitui subiect al negocierilor, atenţia managementului
fiind centrată pe controlul şi gestionarea conflictului într-o manieră ordonată şi
constructivă. Aşadar, diferenţierea şi interdependenţa dintre diferite departament ale
organizaţiei, folosirea în comun a resurselor constituie sunt factori de presiune în
organizaţie care generează apariţia conflictelor.
O viziune de ansamblu asupra conflictului evidenţiază mai întâi cauzele
structurale şi abia apoi caracteristicile indivizilor antrenaţi în conflict. Managementul
conflictelor analizează atât cauzele structurale cît şi diagnosticarea relaţiilor
interpersonale, o tratare completă a conflictului necesitând elaborarea unor strategii de
modelare structurală şi a unor tactici de abordare a relaţiilor interpersonale în cadrul
organizaţiei.
Un model mai simplu de explicare a conflictelor se bazează pe analiza
instrumentală: contradicţiile, atitudinile şi comportamentul părţilor implicate.
Cauzele conflictului trebuie privite pe toate cele trei laturi, deoarece conflictul este un
proces dinamic în care contradicţiile, atitudinile şi comportamentele se schimbă
continuu şi se influenţează reciproc.
Contradicţia se referă la incompatibilitatea, percepută sau reală, de scopuri
între părţile care intră în conflict, generată de interese, norme, valori, structuri diferite.
Atitudinile includ elemente emoţionale, cognitive şi de voinţă, în timp ce
comportamentele sunt rezultatele unor dezechilibre, tensiuni, nevoi, lipsuri, dorinţe şi
aşteptări nesatisfăcute.
Orice acţiune întreprinsă este justificată de un ansamblu de factori care
energizează, activează şi susţin comportamentul. Nevoile individuale nu numai că
stimulează, dar şi orientează organismul uman spre anumite moduri de satisfacere
adecvată a dorinţelor. Deci, comportamentul motivat nu este o simplă cauză, ci şi un
mijloc prin care se poate ajunge la realizarea scopului, intensitatea acestuia fiind
determinată de trebuinţele specifice, dar şi de particularităţile stimulilor. O astfel de
abordare are avantajul că propune soluţionarea conflictelor prin dezamorsarea
comportamentului conflictual, o schimbare în atitudini şi o transformare a relaţiilor şi
intereselor care se află în centrul structurii conflictuale.
4.2. Raporturi conflictuale existente in cadrul grupului si surse
de conflict
Analiza situaţiilor conflictuale
Într-un fel sau altul cu toţii suntem implicaţi în conflicte. Abordarea ordonată
şi sistematică a acestora este o necesitate cu atât mai importantă cu cît nevoile şi
temerile care ne conduc în situaţiile conflictuale nu sunt conştientizate de toţi cei
implicaţi. Conflictul poate fi pozitiv sau negativ, în dependenţă de felul în care îl
privim. Efectele pot fi mai puţin dureroase pentru organizaţie dacă vom şti să tratăm
conflictul în mod constructiv.
De cele mai multe ori „manipularea” conflictelor depinde în mare măsură de
conştientizarea lor. Acest lucru este posibil prin analiza şi întocmirea unei hărţi a
conflictului (vezi Figura 2). Un asemenea demers oferă o imagine clară a faptelor şi
evidenţiază modul în care interacţionează oamenii antrenaţi în conflicte.
Punctul de pornire îl elaborarea unei hărţi a conflictului îl constituie
formularea problemei. Lipsa comunicării, incompatibilitatea cu postul de muncă,
neîndeplinirea datoriilor, agresivitatea pot constitui probleme ce stau la baza
conflictelor.
Al doilea pas îl constituie identificarea părţilor implicate în conflict. Acestea
pot fi persoane, grupuri, secţii etc. Gruparea unor oameni pe harta conflictului, se va
face întotdeauna pe baza nevoilor asemănătoare pe care aceştia le împărtăşesc. De
altfel, fiecare parte se implică deoarece are nevoi, trebuinţe diferite. Răspunsul pe care
îl formulează fiecare pentru rezolvarea problemei este strâns legat de aceste nevoi: o
muncă plină de satisfacţii, recunoaşterea, înţelegerea etc.
Alături de nevoi, părţile sunt caracterizate de preocupări, anxietăţi, griji, în
general au unele temeri, care pot fi: eşecul şi compromiterea, nesiguranţa pecuniară,
respingerea, pierderea controlului, muncă de rutină, pierderea locului de muncă etc.
De exemplu, la întrebarea „Ce nevoi aveţi?” un posibil răspuns poate fi: „Pauze cu
durate identice pentru toată lumea”. Aceasta constituie chiar o soluţie; în fapt, nevoia
care se ascunde după răspuns este: „Un volum de muncă echitabil pentru toată
lumea”. Despre o persoană care întârzie permanent la locul de muncă s-ar putea spune
că „Are nevoie să ajungă la timp”. În realitate, persoana are nevoie de cu totul altceva:
mai mult ajutor în gospodărie, sprijin la creşterea copiilor etc. Utilizarea hărţilor poate
fi de un real folos pentru conştientizarea unor aspecte care, la prima vedere, ar putea
scăpa celor antrenaţi în conflict. În plus, ele relevă noi direcţii pentru soluţionarea
conflictelor.
4.3. Activitatea echipei manageriale pentru evitarea
raporturilor conflictuale
Modalităţi de rezolvare şi negociere a conflictelor.
Diferite curente de gândire, impun tehnici şi modalităţi diferite de soluţionare
a conflictelor. Cunoscuţii teoreticieni ai stilurilor de conducere bazate pe oameni şi
sarcini, R.Blake şi J.Mouton propun o tehnică de abordare a conflictului bazată pe
dezvoltarea unor relaţii de cooperare între părţile aflate în conflict.
Cooperarea este necesară datorită dependenţei care există între diferite
grupuri sau indivizi. Desigur, simpla existenţă a dependenţei nu generează implicit
cooperarea; realizarea acesteia ţine de intervenţia ierarhiei manageriale în sensul
coordonării acţiunilor sectoarelor subordonate. Momentele declanşării conflictului nu
pot fi marcate cu exactitate în toate situaţiile. Oricum, atunci când indivizii sau
grupurile renunţă la colaborare fireşte că starea conflictuală domină. Această tehnică a
cooperării este desemnată să reducă percepţiile greşite, să stimuleze comunicarea
corectă şi să dezvolte sentimente de încredere între membrii organizaţiei respective.
De altfel, cei doi autori prezintă şi alte cinci moduri de abordare a conflictului,
pornind de la două dimensiuni organizaţionale: preocuparea pentru rezultate
(productivitate) şi preocuparea pentru subordonaţi.
Retragerea arată o preocupare redusă atât pentru rezultate, cît şi pentru
relaţiile cu subordonaţii. Managerii care adoptă această soluţie se retrag din conflict,
amână asumarea responsabilităţilor, ignoră situaţiile şi persoanele. O asemenea
situaţie este caracteristică managerilor lipsiţi de încredere în ei înşişi. Evitarea
conflictului presupune ignorarea acestuia în speranţa că va dispare de la sine.
Conflictul însă nu dispare, ci rămâne în stare latentă. El poate reizbucni cu o
intensitate mult mai mare dacă situaţia care a generat conflictul este deosebit de
importantă pentru organizaţie.
Aplanarea se rezumă la încercările managerului de a mulţumi toate părţile
implicate în conflict. În această situaţie sunt supraevaluate relaţiile cu subordonaţii şi
sunt neglijate problemele „tehnice” ale organizaţiei. Deoarece managerul doreşte
aprobarea celor din jur, el consideră orice situaţie conflictuală ca fiind o gravă
disfuncţie, în consecinţă cedează în faţa celorlalţi doar de „dragul” calmării situaţiei.
Altfel spus, aplanarea conflictului înseamnă că una dintre părţi este dispusă să
satisfacă interesele celeilalte părţi, în dauna propriilor sale interese, fie pentru a obţine
un credit din partea celorlalţi, fie pentru că armonia şi stabilitatea este vitală în
organizaţie. Aplanarea, în schimb poate genera în viitor obstacole pentru obţinerea de
performanţe ridicate, mai ales în cazul organizaţiilor cu rezultate mediocre.
Forţarea este utilizată îndeosebi în cazul în care managerul doreşte, cu orice
preţ, obţinerea rezultatelor, fără a avea consideraţie faţă de aşteptările, nevoile şi
sentimentele celorlalţi. De obicei, această modalitate de rezolvare a conflictului se
bazează pe forţa de constrângere a managerului, care utilizează abuziv sursele de
putere pe care le deţine asupra subordonaţilor săi. Pe termen scurt, forţa poate reduce
conflictul, dar efectele nu sunt dintre cele favorabile pe termen lung. Practica a
confirmat că într-un climat de constrângere productivitatea va scădea. În realitate, se
poate ajunge la motivaţia negativă a subordonaţilor, lucru ce atrage frustrări, în
consecinţă conflicte mai grave.
Compromisul presupune concesii reciproce, ambele părţi obţinând o oarecare
satisfacţie. Această posibilitate de soluţionare a conflictelor porneşte de la supoziţia că
există întotdeauna o cale de “mijloc” pentru soluţionarea diferendelor, dezacordurile
fiind rezolvate prin negocierea unei soluţii de compromis. Compromisul este de fapt o
soluţie superficială de împăcare a tuturor părţilor care presupune sacrificarea
convingerilor şi uneori a raţionalităţii. Adoptarea acestei metode se face mai ales
atunci când părţile au puteri egale şi sunt ferm hotărâte să-şi atingă scopurile în mod
exclusiv.
Confruntarea este o abordare a conflictului care ia în considerare atât nevoia
de rezultate, cît şi relaţiile cu subordonaţii. Aceasta constituie, probabil, singura cale
de rezolvare definitivă a conflictului şi este utilizată în cazul în care se acceptă
diferenţele legitime dintre părţi, cheia soluţionării conflictului fiind recunoaşterea
onestă a diferenţelor. Studiile arată că cei mai eficace manageri abordează conflictul
prin confruntare, pentru început, iar apoi încearcă aplanarea, compromisul, forţarea şi,
abia la urmă, retragerea.
În practică se apelează frecvent la utilizarea mediatorului sau părţii a treia în
soluţionarea conflictelor. Această metoda este deosebit de eficientă atunci când cele
două părţi aflate în conflict nu mai sunt dispuse la o confruntare onestă, fiind prinse
între presiunea organizaţiei şi neîncrederea reciprocă. O a treia persoană cu rol de
mediator, va încerca să provoace o întâlnire între părţi, favorizând comunicarea
deschisă. În acest fel se reduce emotivitatea şi se creează oportunităţi egale pentru
ambele părţi de a-şi exprima sentimentele. Pentru a reuşi în demersul său, mediatorul
trebuie să inspire încredere, armonie şi stabilitate. Numai astfel mediatorul oferă o
şansă de împăcare a părţilor adverse şi apoi crearea unor facilităţi pentru comunicarea
constructivă.
Indiferent de metoda utilizată, în relaţiile interpersonale pot fi puse în practică
şi câteva îndrumări utile pentru soluţionarea favorabilă a situaţiilor conflictuale:
formulaţi nevoile fiecăruia şi încercaţi să veniţi în întâmpinarea lor;
sprijiniţi atât valorile celorlalţi, cît şi cele personale;
încercaţi să fiţi obiectiv şi disociaţi problema de persoane;
concentraţi-vă pe corectitudine, nu pe forţă;
căutaţi soluţii creative şi ingenioase;
fiţi dur cu problema, dar blând cu oamenii.
Negocierea conflictelor
Negocierea – metoda cea mai importantă de soluţionare a conflictelor dintre
părţi, prezentă în toate domeniile vieţii organizaţionale. „Totul se poate negocia!”
avertizează mulţi cercetători care s-au dedicat acestui subiect şi care au transformat
tehnicile de negociere într-un element esenţial pentru succesul personal.
Situaţiile în care este necesară negocierea sunt din ce în ce mai multe, căci
conflictul este o industrie în plină dezvoltare. Oamenii sunt diferiţi şi pentru a aborda
aceste diferenţe folosesc negocierea. Majoritatea oamenilor iau deciziile prin
negociere atât în afaceri, cît şi în familie.
Astfel, putem deduce că există întotdeauna două sau mai multe părţi care
participă la negociere, există mereu un conflict de interese între părţile sau scopurile
urmărite de cineva, iar părţile doresc, cel puţin pe moment, să caute o înţelegere decât
să lupte deschis sau să forţeze o parte să capituleze. Desigur, atunci când negociem ne
aşteptăm la o situaţie de tip oferă-primeşte. Ne aşteptăm ca ambele părţi să-şi
modifice într-un fel cererile sau solicitările şi să cedeze din punctele şi argumentele
lor de plecare. În schimb, negocierile cu adevărat creative pot să nu se bazeze doar pe
compromis pentru că părţile pot să inventeze o soluţie care să satisfacă obiectivele
tuturor.
Cercetătorii care au analizat acest aspect menţionează că succesul în
negociere nu se bazează atât pe modul în care se duce jocul disputei, pe dramaturgia
prezentării argumentelor, cât mai ales pe procesul de planificare înainte de începerea
dialogului.
În cazul negocierii se caută, pe cât posibil, profitul ambelor părţi. Negocierea
principială este intransigentă faţă de criterii, nu foloseşte trucuri sau imagini false,
arată cum să obţinem ceea ce ni se cuvine, menţinându-ne pe poziţii decente.
În cazul conflictelor de muncă, negocierea se încheie prin semnarea unor
convenţii, contracte sau acorduri care oferă anumite garanţii sociale şi economice
părţilor. Aceste negocieri, din punct de vedere juridic, sunt negocieri colective de
muncă.
4.4. Modalitati de combatere a stresului in cadrul firmei
Conflictele de muncă – sursă a stresului.
O privire generală asupra stresului arată că situaţiile conflictuale din familie,
din sfera vieţii intime, de la locul de muncă sau conflictele sociale sunt principalele
cauze ale stresului. A menţine firma într-un mediu concurenţial înseamnă a răspunde
solicitărilor acestuia, a cunoaşte în permanenţă constrângerile şi presiunea pe care
mediul o exercită asupra organizaţiei. Atunci când individul sau organizaţia nu poate
răspunde la toate solicitările mediului înconjurător apar tensiuni şi încordări nervoase
care pot fi asimilate unei situaţii de stres.
Stresul constituie o reacţie psihologică la solicitările factorilor care au
potenţialul de a determina ca o persoană să se simtă tensionată deoarece nu poate face
faţă acestor solicitări. Unul dintre primii cercetători care au analizat stresul a fost
Hans Selye. În 1936 acest cercetător a indicat că stresul este o reacţie nespecifică a
organismului la orice solicitare. Acesta înţelegea prin stres ansamblul reacţiilor
nervoase comune tuturor indivizilor confruntaţi cu o agresiune, obiectivul fiind
apărarea integrităţii fizice şi psihice.
Desfăşurarea în condiţii optime a activităţii manageriale, caracterizată prin
excelenţă de responsabilitate mărită odată cu statutul ocupat în cadrul unei ierarhii
organizaţionale, necesită o stare de sănătate bună din partea conducătorului. Din acest
motiv preocuparea specialiştilor în management este îndreptată tot mai mult şi asupra
elementelor din mediul intern şi extern al organizaţiei care pot diminua capacitatea de
îndeplinire a atribuţiilor. Afecţiunile aparatului cardiovascular, respectiv ale
sistemului digestiv, mai frecvent întâlnite la managerii contemporani, reprezintă
tributul plătit stresului – un preţ apreciabil pentru succesul economic al organizaţiilor
pe care le conduc.
Poate mai mult decât în trecut, astăzi managerul se confruntă, zilnic, cu mult
mai multe situaţii stresante, fiind uneori copleşit de complexitatea fenomenelor pe
care trebuie să le controleze şi, în plus, să facă faţă unor schimbări care au loc într-un
ritm alert. Instabilitatea mediului socio-economic a devenit o stare de normalitate,
ceea ce solicită la maximum disponibilităţile organismului uman pe linia adaptării.
Factorii de stres se prezintă într-o formă deosebit de diversificată: de la factori fizici
(căldură, frig etc.), până la factori emoţionali (agresivitate, competiţie, frustrare,
obligaţie de a negocia, convinge, promova şi gestiona etc.).
La nivelul vieţii organizaţionale, potenţialii factori de stres pot fi:
supraîncărcarea rolului, responsabilitatea excesivă, deficienţe în proiectarea
ergonomică a locului de muncă, designul necorespunzător al posturilor ocupate sau
rolurile de reprezentare. Supraîncărcarea rolului apare atunci când o persoană este
solicitată să efectueze mai multe activităţi într-un timp tot mai scurt. Apariţia acestui
risc este semnalată mai ales în cazul întreprinderilor mici şi mijlocii care, cu scheme
de personal reduse, încearcă să facă faţă unor activităţi economice tot mai complexe.
Managerul a cărui responsabilitate depăşeşte cu mult nivelul autorităţii pe care
o deţine are toate şansele să devină o persoană tensionată. Responsabilitatea
economică şi cea socială au potenţialul de a induce stres. Activităţile ilegale,
dificultăţile financiare sau disponibilizarea personalului cu consecinţe extrem de
importante pentru organizaţie sunt tot atâtea cauze de stres. Condiţiile de muncă grele,
nedorite, cu grad înalt de periculozitate, respectiv posibilitatea producerii accidentelor
de muncă sunt alţi factori de stres întâlniţi îndeosebi la nivelul executanţilor. În fine,
munca ce presupune relaţionarea cu oamenii, contactul public constituie un factor de
stres pentru cei care ocupă asemenea poziţii. Aceste persoane trebuie să facă faţă unui
set dublu de solicitări: pe de o parte solicitările clienţilor (a publicului), pe de altă
parte solicitările organizaţiei.
Ideile expuse permit o reprezentare mai mult sau mai puţin precisă a modurilor
de rezolvare a conflictelor. Există motive serioase să credem că nu există altă soluţie
decât să învăţăm cum să controlăm conflictele dacă dorim să facem faţă cu succes
provocărilor numeroase pe care le întâlnim în viaţa socială. Cei care răspund
compatibil la semnalele pe care le dau conflictele, au marea şansă a consolidării
organizaţiilor pe care le conduc.
Caracteristicile unei organizatii eficiente
1. Organizatia nu are structuri rigide, este capabila sã aiba un
randament ridicat, sã se reînnoiască si sã găsească solutii originale pentru a se
adapta unui mediu in schimbare;
2. Organizatia, in ansamblul sau, îsi organizează munca in functie de
scopurile de atins si de programul de realizat;
3. Organizatia si-a fixat clar obiectivele de atins si personalul este
angajat la îndeplinirea lor;
4. Exista un mecanism integrat de evaluare a performantelor si de
feed-back;
5. Domneste un climat de comunicare sincer si deschis, un nivel
ridicat al încrederii si o stare de spirit orientata spre rezolvarea problemelor;
6. Structura si modul de functionare al organizatiei sunt strâns legate de
scopul organizatiei, de functiile si mediul sau;
7. Exista o mare delegare a puterii, in ceea ce priveste problemele de
rutina si operationale;
8. Sefii si personalul de încadrare sunt recompensati in cazul: profitului
pe termen scurt si a cresterii productiei; perfectionarii si ameliorării calificării
subordonatilor; constituirea unei/unor echipe eficace;
9. Spiritul de cooperare si de muncã de echipa sunt încurajate si spiritul
de concurenta prost adaptat situatiei este descurajat;
10. Obiectivele organizatiei sunt integrate obiectivelor individuale si
personalul beneficiază de un grad elevat de autonomie.
In cadrul organizării locurilor de muncã, un punct de referinta de la care se
poate pleca este moralul. De exemplu, o problema poate apărea in cazul in care
moralul poate fi ridicat intr-o echipã care urmează un tel; totusi, pot fi disensiuni intre
departamentele care, fiecare, urmareste alt scop. Acest aspect este tot o problema de
organizarea muncii, care trebuie rezolvata.
Bibliografie
1. Pânișoară Georgeta, Pânișoară I. O., Managementul resurselor umane, editura Polirom, 2007
2. Panaite Nica , Managementul performantelor resurselor umane, editura Sedcom Libris, 2011
3. https://www.scribd.com/