Managementul financiar al lanţului de distribuţie/aprovizionare: o nouă soluţie pentru rezilienţă

Virgil Popa

Universitatea Valahia din Târgovişte, Romania E-mail: virgilp51@yahoo.com

Abstract În prezentul articol, autorul îşi propune să găsească soluţii pentru a optimiza lanţul de aprovizionare/distribuţie pentru fluxul de numerar - un flux invers faţă de cel fizic al produselor şi fluxul bidirecţional de informaţii. În ultimii 15-20 de ani, cadre universitare şi practicieni au fost orientate spre creşterea vitezei, reducerea costurilor privind fluxul de materiale în lanţul de aprovizionare, orientarea spre soluţii logistice 3RP şi soluţii manageriale, cum ar fi externalizarea sau de management colaborativ. În ceea ce priveşte fluxul de informaţii, a existat o adevărată revoluţie odată cu apariţia internetului şi a standardelor de management introduse de către VICS, CSCMP, SCC, APICS, CIPS şi ECR Europe. Autorul identifică o nouă soluţei care se impune pe lângă creditul comercial şi factoring: reverse factoring. În analiza comparativă cu România, în cadrul reglementarilor europene şi româneşti, se constată că în România rămânem încă tributari tradiţionalului credit comercial. Managementul colaborativ, ca un modus vivendi într-o lume globalizată şi super informatizată, trebuie să fi inclus în viaţa tuturor organizaţiilor din România, din fluxul Supply Chain, dar şi a celor care sunt 3PL şi mai ales 4PL, în care includem nu numai servicii informatice ci şi servicii financiare (bănci şi instituţii financiare specializate). . Cuvinte cheie Managementul financiar al lanţului de aprovizionare/distribuţie; managementul performanţei; capital de lucru; cost financiar; finanţarea lanţului de aprovizionare; capital de lucru net; factoring; factoring reversiv.

Introducere

Supply Chain Management (SCM), aşa cum este definit de către Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP): "Supply Chain Management cuprinde planificarea şi managementul tuturor activităţilor implicate în aprovizionare şi procurare, conversie, precum şi toate activităţile de logistică. Acesta include, de asemenea, coordonarea şi colaborarea cu partenerii de pe lanţ, care pot fi furnizori, intermediari, furnizori de servicii şi clienţii. În esenţă, managementul lanţului de aprovizionare

integrează managementul ofertei şi cererii în interiorul şi între companii. Supply Chain Management este o funcţie de integrare cu responsabilitatea primară pentru conectarea funcţiilor cu responsabilitatea majoră de a lega procesele de afaceri în cadrul şi între societăţi într-un model de afaceri unitar şi înalt performant. Aceasta include toate activităţile de management logistic menţionate mai sus, precum şi operaţiunile de fabricaţie, şi conduce coordonarea proceselor şi activităţilor cu şi dincolo de marketing, vânzări, design de produs, finanţe şi tehnologia informaţiei "(CSCMP în Vitasek, 2006, p. 139).

În anii '90, modul de lucru iniţial bazat pe adversitate, "win-lose", a fost înlocuit cu " working together " (ECR Europe, 2000).

Efficient Consumer Response (ECR) este o iniţiativă strategică, de lucru pentru a depăşi barierele tradiţionale dintre partenerii comerciali, eliminându-se astfel barierele interne care rezultă din conflicte şi care adaugă valoare mică sau deloc pentru consumatori. Acesta este axat pe aplicarea metodelor noi de management şi tehnologii disponibile pentru a reduce costurile şi timpii de răspuns, în timp ce calitatea produselor şi serviciilor care sunt furnizate consumatorilor creşte. (ECR Europe, 1998).

În Europa, Comitetul executiv ECR a definit misiunea ECR ca fiind: "Lucrul împreună pentru a îndeplini dorinţele consumatorului mai bine, mai rapid şi la costuri cât mai mici" (ECR Europe, 1996).

Furnizori integraţi se concentrează pe lanţul de aprovizionare din amonte, pe relaţia dintre producător şi furnizor (ECR Europa, 1997).

În stabilirea conceptelor cheie din amonte, a fost necesar să se lucreze cu un model de proces generic, care ar putea fi folosit pentru a ilustra lanţul de aprovizionare. Un alt nivel a fost luarea în considerare a 3PL (Third Part Logistics), cu filosofia Working Three-Gether (Supply Chain Management pentru răspuns eficient consumatorului este, de asemenea, pentru furnizorii de ingrediente, materii prime şi ambalaje) (ECR Europe, 1999).

Fig. no. 1: Working All Together (WAT) pentru excelenţa Supply Chain Având în vedere criza actuală şi recesiunea este necesar să se regândească

managementul colaborativ îndreptat numai pe satisfacerea participanţilor pe lanţ a clientului final, în ceea ce priveşte fluxul de informaţii care susţine transferul logistic de la materii prime la produsul final pentru cumpărător, prin luarea în considerare a fluxurilor financiare ale acestor actori (organizaţii financiare: bănci, instituţii financiare de factoring,

Flux de informaţii

Logistica inversă

Furnizor Producător Retailer 3PL 3PL Produse/ Servicii

Reverse Factoring (A/P)

Banca retailer-ului

Banca producătorului

Banca furnizorului Factoring (A/R)

Instituţie financiară de factoring

Instituţie financiară de factoring

Flux de numerar

companii de asigurări, etc), şi introducerea într-un nou model al jucătorilor financiari şi abordarea financial supply chain management - Working All-Together (WAT). (fig. nr. 1) 1. Managementul financiar al lanţului de aprovizionare/distribuţie (FSCM) 1.1. Problematica FSCM

În ciuda crizei din ultimii trei ani, industria a continuat să inoveze în financial supply chain management pentru a spori valoarea pentru părţile schimbului comercial şi pentru a îmbunătăţi eficienţa.

Băncile recunosc că înăsprirea creditării la nivel global, reprezintă atât o provocare pe termen scurt şi o oportunitate de afaceri pe termen mediu. Deşi majoritatea comerţului transfrontalier prin cont deschis este efectuat între firme (B-to-B), practicile mai noi sugerează că un procent semnificativ va migra în următorii ani spre un model cu asistenţă bancară. Corporaţii şi în unele ţări autorităţile de reglementare şi-au exprimat cererea lor către bănci de a oferi mai multă inovaţie prin soluţii Supply Chain intermediate de o bancă (Casterman, 2010, p. 1).

Există diferite definiţii ale termenului lanţul financiar de aprovizionare – FSC- (fluxul financiar/fondurilor al lanţului de aprovizionare), care a apărut pentru prima dată în 2000 şi 2001. Potrivit companiei Killen & Associates (2001), lanţul financiar de aprovizionare "este paralel cu lanţul de aprovizionare fizic al materiilor prime şi reprezintă toate activităţile de tranzacţiile legate de fluxul de numerar, de la comanda iniţială a clientului, prin reconciliere şi plata către vânzător." Aberdeen Group, o companie de cercetare, defineşte lanţul financiar de aprovizionare ca "o serie de relaţii şi procese comerciale de natură financiară B-to-B intra şi inter-companii care încep înainte ca furnizorul şi cumpărătorii să aibă contact şi trec dincolo de procesul de decontare". Cele două definiţii accentuează diferite subiecte. Killen se concentrează pe paralelismul între lanţul fizic şi cel financiar şi subliniază o secţiune a fluxului de numerar. Definiţia grupului Aberdeen se concentrează pe natura colaborativa a managementului financiar al lanţului de aprovizionare şi relevă faptul că lanţul financiar al valorii nu se limitează la interiorul unei societăţi, dar include comunicarea şi cooperarea cu partenerii de afaceri (Weiss, 2012, p. 1-5).

Definiţia scurtă care include trei aspecte este următoarea: Supply Chain Management Financiar (FSCM) cuprinde planificarea şi controlul holistic al tuturor proceselor financiare, care sunt relevante în cadrul unei companii şi pentru comunicarea cu alte întreprinderi.

Lanţul financiar de aprovizionare este diferit de lanţul de aprovizionare fizic, deoarece se ocupă cu fluxul de numerar în loc de bunuri.

Procesul order-to-cash (de la comandă la numerar) include, din punct de vedere al unui furnizor (sau creditor), următoarele procese de afaceri: 1. Verificarea bonităţii; 2. Crearea facturii; 3. Prognoza numerarului; 4. Finanţarea capitalului de lucru; 5. Procesarea litigiilor; 6. Colectarea de numerar; 7. Decontare şi plată; 8. Punctajul conturilor.

Din punctul de vedere al unui client (sau debitor), procesul purchase-to-pay (de la procurare la plată) constă în următoarele procese de afaceri: 1. Procurarea; 2. Prognoza numerarului; 3. Finanţarea capitalului de lucru; 4. Primirea facturilor; 5. Rezolvarea diferenţelor sau excepţiilor; 6. Aprobarea facturii; 7. Decontare şi plată; 8. Punctajul conturilor (Weiss, 2012, p. 1-5).

1.2. Ciclul fluxului de numerar al lanţului financiar de aprovizionare Există diferiţi indicatori cheie de performanţă, care sunt relevanţi pentru măsurarea

lanţului financiar de aprovizionare. O măsură cheie este ciclul fluxului de numerar, care defineşte perioada de la livrarea de către furnizori până la colectarea de numerar din creanţele de la clienţi (fig. nr. 2). Este perioada de timp necesară pentru companie pentru a primi fondurile investite din nou în formă de numerar.

Ciclul fluxului de numerar poate fi împărţit în ciclul de operare - care este perioada de timp dintre livrare de către furnizori şi colectarea efectivă de numerar a creanţelor, precum şi ciclul fluxului de numerar, care este perioada de timp între plată în numerar pentru inventar şi colectarea de numerar din creanţe. Cu cat este mai lung ciclul fluxului de numerar, cu atât mai mare este cerinţa de capital de lucru a unei societăţi, ceea ce înseamnă că o reducere a ciclului fluxului de numerar va genera imediat lichidităţi.

Fig. no. 2: Ciclul fluxului de numerar al FSCM

Sursa: Weiss, 2012. Juergen Bernd: How to Better Manage Your Financial Supply Chain: Q-Finance, p. 1-5

În cadrul ciclului fluxului de numerar, putem diferenţia următorii parametri, care

sunt prezentaţi şi delimitaţi în fig. nr. 2: (Weiss, 2012, p. 1-5) • Inventar (în zile): Aceasta este durata de timp dintre livrarea de bunuri şi a facturii de la furnizor şi vânzarea mărfurilor şi a facturii către client. Acesta descrie numărul mediu de zile în care mărfurile unei societăţi rămân în inventar înainte de a fi vândute. Această valoare este punctul central pentru toate activităţile din jurul managementului clasic al lanţului de aprovizionare/distribuţie (logistica internă şi managementul inventarului). • Datorii(în zile) de plată: Aceasta este durata de timp dintre livrarea mărfurilor şi a facturii de la furnizor şi plata efectivă pentru inventar. Această cifră descrie timpul mediu necesar pentru a plăti un furnizor. Parametrul ia în considerare creanţele restante ale unei societăţi, şi este un parametru important pentru debitori, concentrându-se pe eforturile lor de a optimiza ciclul purchase-to-pay. • Vânzări în zile scadente (DSO): Aceasta este durata de timp între vânzarea mărfurilor realizate şi transmiterea facturii către client şi data plăţii efective de către client acestui furnizor-manufacturier. Această valoare măsoară numărul mediu de zile de care companiile au nevoie pentru a colecta veniturile după o vânzare ce a fost făcută. Un număr mare DSO

Timp

Vânzări în zile scadente

Ziua efectivă de plată

Vânzare+ livrare+factură

Inventarul în zile

Livrare+ factura

Comanda plasata

Ziua de plată aşteptată

Ciclul fluxului de numerar

Timp mediu de plată pentru client (Days in receivables)

Timp mediu de plată a furnizorului (Days in payables)

Plata în numerar pentru inventar

înseamnă că o întreprindere vinde către clienţii săi pe credit şi are un timp mare pentru a colecta bani. • Creanţe (în zile): Aceasta este durata de timp între vânzarea mărfurilor şi transmiterea facturii şi indică timpul mediu, în zile, în care creanţele sunt în aşteptare. Zilele în creanţe pot fi, de asemenea, numite cel mai bun posibil DSO, deoarece compania ar colecta toate creanţele înainte de data scadentă.

În cadrul ciclului de flux de numerar există potenţialul de a reduce zile în inventar şi vânzări în zile scadente.

Zilele în datorii poate fi reduse, dar ar trebui să fie monitorizate cu atenţie, pentru a evita punerea în pericol a furnizorilor. Zilele în creanţe pot fi reduse prin optimizarea colectării de numerar.

Unul dintre obiectivele-cheie ale lanţului financiar de aprovizionare este de a optimiza capitalul de lucru prin reducerea, de exemplu, a creanţele restante (Weiss, 2012, p. 25-34).

FSCM este o abordare destul de nouă în domeniul logisticii şi doar recent recunoscută în literatura de specialitate a supply chain management. Perspective ale FSCM (Finacial Supply Chain Management)

Pfohl & co. citat de Breuer, 2009, p. 25-34 diferenţiază între trei perspective privind FSC. Perspectiva funcţională examinează în special finanţe, investiţii şi contabilitate, întrucât perspectiva instituţională se ocupă de actorii din FSC. Legătura între cifrele relevante mici şi stoc este explicată în perspectiva financiară. Cele mai importante elemente ale celor trei perspective sunt ilustrate în tabelul nr. 1.1.

Tabel no 1.1: Înţelegerea stabilită şi îmbunătăţită a SC din perspective diferite

Perspective/

Elemente Functional Institutional

Actori Micro/Macro Financiar

Înţelegerea SC

-procurare - producţie - distribuţie - marketing - logistică

- Furnizori de servicii logistice - Organizaţii industriale - Intreprinderi comerciale - Clienţi - Furnizori - Departmentul diviziei de servicii

- Costul proceselor - Marja de adaos/comercială - Active curente - Active

Inţelegere aprofundată

a SC

- Contabilitate - Finanţe - Investiţii

- Investitori - Furnizori de servicii financiare

- Costurile de capital - Fluxul de numerar - Recuperarea investiţiei

Sursa: Breuer, K, 2009. Financial Supply Chain Management, ePubWU, The Institutional Repository of the WU Vienna University of Economics and Business, p. 25-34

Perspectiva funcţională. Logistica cu interfaţa sa şi a interdependenţelor cu achiziţiile, producţia, distribuţia şi comercializarea combinate cu finanţe, contabilitate şi investiţii construiesc perspectiva funcţională.

Finanţe. Cu fiecare investiţie o altă întrebare inevitabilă apare: cum să se finanţeze

această investiţie. Finanţele sunt împărţite în capitaluri proprii şi datorii de capital. Contabilitate. Contabilitate colectează, organizează şi sistematizează inventarul pe

baza cantităţii şi a valorii minime şi financiare şi micşorările de ieşire în funcţie de tipul, volumul şi valoarea. 1.3. Perspectiva instituţională. Fourth-Party-Logistics-Providers

În lanţul financiar de aprovizionare cercul de actori este extins cu furnizorii de servicii financiare, bănci şi investitori (4PL - furnizorii de informaţii şi furnizorii financiari/creditori). Furnizorii de servicii financiare sunt în special companii de leasing şi de asigurări, care oferă servicii financiare, contracte forward pentru activităţi comerciale şi de subscriere. Mai mult decât atât, agenţiile de servicii de fuziuni şi achizitii, agenţiile de rating, cu toate că furnizează doar servicii de informare şi consiliere, sunt parte a furnizorilor de servicii financiare din FSC. Băncile sunt marile bănci, bănci virtuale, bănci de stat, bănci de investiţii şi băncile de economii. Firme cu capital de risc, creditori de drept public, investitori instituţionali, investitori privaţi şi fonduri sunt printre investitori.

O formă specială de credit de capital, într-adevăr, se face prin alocarea exclusivă a capitalului social, obiectiv al companiilor cu capital de risc.

Lanţul financiar de aprovizionare este organizat în două subprocese (Breuer, 2009, p. 25-34).

1. Facilitarea schimbului financiar. Prima parte a subprocesului se ocupă cu

generarea arhitecturii afacerii. Calificare. Procesul de calificare este începutul FSC, cu o verificare a identităţii şi

a bonităţii clientului. Un prim pas în ciclul purchase-to-pay este decizia de a finanţa bunuri cu fonduri proprii, numită finanţare in-house sau finanţare din afara cu un credit de la furnizor sau prin împrumuturi de la instituţiile financiare. Deciziile de finanţare pot fi efectuate numai în cazul în care societatea care procură are o imagine de ansamblu a situaţiei lichidităţii curente şi de perspectivă.

Tarifarea. Preţurile, precum şi discount-urile, termenii de vânzare şi condiţiile de livrare sunt determinante în procesul de stabilire a preţurilor. Furnizorul consultă situaţia financiar-contabilă, sisteme Enterprise Resource Planning (ERP), cum ar fi CRM (Customer Relationship Management) pentru a obţine informaţii despre cantitatea comandată de mărfuri, preţurile plătite, numărul şi motivele pentru cereri de despăgubire, istoricul de plată şi epuizarea liniilor de credit în ciclul order-to-cash Pe baza acestor informaţii vânzătorul este capabil de a aloca preţuri personalizate. De exemplu, unui client care a efectuat o plată destul de rapid poate să îi fie acordate condiţii şi preţuri mai bune decat unui client care a profitat sau chiar a depăşit termenul de plată.

Hedging. Fiecare afacere presupune riscuri, de exemplu riscuri de natura logistică pentru produs, calitate sau riscuri de deteriorare şi riscurile financiare cum ar fi riscurile valutare, de credit sau de plată. Este evident că acoperirea împotriva riscurilor este inevitabilă. Prin urmare, părţile contractante încearcă să limiteze riscurile în procesul de hedging cu scopul de a cuantifica riscurile şi a le compara cu costurile de acoperire a riscului.

2. Decontarea financiară a schimbului. A doua parte a subprocesului se ocupă

cu realizarea afacerii.

Facturarea. După ce procesul fizic este completat, adică cumpărătorul a primit produsele comandate, vânzătorul generează o factură şi o transmite cumpărătorului. Calitatea facturarii este de mare importanţă pentru etapele ce urmează în proces, deoarece facilitează auditarea şi gestionarea cererii. Mai mult decât atât, DSO sunt influenţate de exactitatea formală şi materială a facturii.

Auditarea. Auditarea urmează facturarii. Cumpărătorul verifică factura pentru exactitate în PTP-cycle.

Consultaţii/Reclamaţii. În cazul în care sunt detectate erori de facturare în procesul de audit, gestionarea cererii este responsabilă pentru soluţionare/rezolvare.

Plata. Plata este ultimul subproces în lanţul financiar. În ciclul PTP plata urmează auditul. Plata se face în principal prin cec sau transfer bancar. Scopul principal al schimbului electronic este de a reduce taxele bancare datorate unui număr redus de plăţi externe şi o scădere a costurilor externe prin automatizarea şi accelerarea fluxurilor de lucru. Pe de altă parte, creanţele inter-organizaţii şi conturile de datorii sunt echilibrate pentru a reduce transferurile între grup. 1.4 Fluxurile financiare din lanţul de aprovizionare

Facturi şi plăţi Fluxul financiar într-un lanţ de aprovizionare tipic include mii de facturi şi plăţi

într-un anumit an. Amploarea acestei probleme este o provocare care obligă corporaţiile de a găsi modalităţi de îmbunătăţire în procesarea lor. Există, de asemenea, economii considerabile care urmează să fie obţinute în alte categorii, în afară de îmbunătăţirile de prelucrare.

Orice organizaţie unică în lanţul de aprovizionare are ambele conturi: furnizori (A / P) şi conturi de creanţe (A/R). Fiecare factură este un A/P, din perspectiva cumpărătorului din aval şi un A/R din punct de vedere al vânzătorului, din amonte. Mai multe facturi, cu toate acestea, sunt adesea plătite printr-o singură tranzacţie. Acest lucru necesită informaţii cu privire la care facturile specifice sunt acoperite de o remitenţă (iertare de datorie). De asemenea, atunci când facturile sunt reconciliate (în urma realizării punctajului) înainte de efectuarea plăţii, lupta între cele trei părţi de ordin de cumpărare, nota de aviz de expediţie şi factură poate eşua în cazul în care toate actele nu sunt tocmai consistente. Ambele aceste eşecuri potenţiale pot fi adesea tratate cu soluţii de plată inovatoare, cu toleranţele pre-stabilite pentru prelucrarea automata.

Transfer de informaţii Fluxurile financiare includ, de asemenea, transferul de informaţii prin intermediul

Electronic Invoice Presentment (EIP) şi plăţile electronice. Această combinaţie constituie Electronic Invoice Presentment and Payment (EIPP), o cerere de plată avansată care automatizează sarcinile financiare specifice, care oferă şi posibilitatea de a colecta, agrega şi împărţi informaţii valoroase în întreagul lanţ de aprovizionare.

Provocări în gestionarea fluxului financiare Cele mai multe companii necesită cantităţi semnificative de capital de lucru pentru

a face faţă fluxurilor financiare variabile şi oarecum imprevizibile ieşirilor.

Tabel no 1.2: Provocări în fluxurile financiare şi oportunităţi de îmbunătăţire a fluxurilor financiare

Provocări în fluxurile financiare

Provocări: Cauze: Procesarea înceată Procese manuale sau singular Fluxuri financiare nesigure, imprevizibile

Lipsa informaţiilor la timp

Procese scumpe Lipsa de angajaţi împuterniciţi conformi Număr mare la vânzări în zile Intarzieri în reconcilierea facturilor Decizi de creditare mai puţin optime Procese manual pentru stabilirea de

limite optime Rezultate:

Nevoile ridicate de capital de lucru, costuri ridicate, număr mare la vânzări în zile (DSO), veniturile mai mici

Oportunităţile de îmbunătăţire a fluxurilor financiare Provocări: Cauze: Procesarea înceată Procese manuale sau singular Fluxuri financiare nesigure, imprevizibile

Lipsa informaţiilor la timp

Procese scumpe Lipsa de angajaţi împuterniciţi and compliance

Număr mare la vânzări în zile Intarzieri în reconcilierea facturilor Decizi de creditare mai puţin optime Procese manual pentru stabilirea de

limite optime Soluţii: Resultate: Carduri de cumparare şi distribuţie pentru plăţi şi colectari

Vizibilitate mai bună, transparenţă şi viteză

EIP + plata electronică = EIPP Mai puţine erori şi procese îmbunătăţite Servicii de raportare şi consolidare a datelor; integrare cu sistemele back-office

Costuri şi DSO reduse

Externalizare de credit şi procesele de atragere

Venituri crescute

Reconcilieri/punctaje simplificate Sursa: prelucrat după Hausman, W., Financial flows & Supply Chain Efficiency, Executive Summary, Visa Commercial Solutions, p. 6-11

Când sunt vizualizate colectiv, provocările managementului fluxului financiar,

cum ar fi prelucrarea lentă, fluxurile de numerar care nu sunt fiabile şi sunt imprevizibile, procese costisitoare, DSO, precum şi deciziile optime la creditare solicită capital de lucru mai mare decât este necesar.

Dacă aceste puncte slabe au fost eliminate, banii economisiţi ar putea fi mutaţi pentru utilizări mai valoroase. În scopul de a aborda strategic şi pentru a minimiza

problemele financiare de debit şi de a lua măsuri adecvate, trebuie să se identifice şi să se evalueze cauzele comune. 2. Finanţarea lanţului de desfacere/aprovizionare (Supply Chain Finance)

Ca urmare a situaţiei actuale în care presiunea asupra lanţurilor de aprovizionare creşte, din cauza crizei economice, iar în cazul în care rafinări la lanţul de aprovizionare fizic nu mai au un impact semnificativ, interesul a evoluat către tehnici de Supply Chain Finance pentru a uşura povara. Băncile, în special, cele care sunt dornice să împrumute, dar sunt foarte reticenţe în a deteriora profilul de risc, explorează metodele inventive de creditare extinsă, garantată cu active, cum ar fi datoriile pe factură.

Potrivit Grupului Aberdeen, definiţia finanţării lanţului de aprovizionare este: "O combinaţie a finaţării comerciale oferită de către o instituţie financiară, un furnizor terţ, sau o societate în sine, precum şi o platformă tehnologică care uneşte partenerii comerciali şi instituţii financiare în format electronic şi oferă elemente ce declanşează finanţarea pe baza apariţiei unuia sau a mai multor evenimente din lanţul de aprovizionare ". (citat în Supply Chain Finance. A third report from Demica: Strengthening the Links, Issue no. 10, Demica, April, 200, p. 4).

Finanţarea lanţului de aprovizionare este în general considerată o competenţă a laturii de creditare a unei bănci comerciale. Bănci comerciale oferă, facilitează managementul capitalului de lucru pentru clienţii lor corporativi mari, în acelaşi timp oferind facilităţi de plată prompte pentru furnizorii lor ("Furnizori").

Fig. no. 3: Elemente cheie ale FSCM

Sursa: The 2007 guide to Financial Supply Chain Management, HSBC. p.9

Aceasta este, în esenţă acelaşi ca un aranjament închis intr-un grup de utilizatori de factoring, principala diferenţă fiind faptul că facilitarea este aranjată cu cumparatorul, care introduce apoi serviciul la furnizorii săi, în beneficiul ambelor părţi. În industriile în care eficienţă în lanţul de aprovizionare fizic a fost îmbunătăţită la nivelul cel mai mare, atenţia se mutată spre latura financiară a lanţului de aprovizionare. Rezultatul este o activitate bogată în jurul finanţelor vânzătorului şi finanţelor furnizorului care permit cumpărătorilor de a uşura condiţiile de plată în timp ce, de asemenea, se asigură că fluxul

Sursa Contract Ordin de cumpărare

Logistica externa

Expediere

Clieţi siguri

Logistica internă

Inspectarea bonurilor de

primire

Prezentarea facturii

Aprobarea facturii

Plata

Perspectiva furnizorului Procese Order to cash (OTC)

Lanţul de distribuţie fizic

Documente Date (hartie electronic)

Financial Supply Chain

1 Imbunătăţirea

proceselor

2 Procese partajate

3 Managementul

capitalului de lucru

4 Plăţi şi

managementul numeraului

5 Atenuarea

riscului

6 Controlul

vizibilităţii/MIS

Dematerializarea documentelor electronice

Inventar, A/P, A/R, Flux de numerar

Managementul numerarului

de numerar al furnizoriilor este îmbunătăţit. În acest mod are loc reducerea sau evitarea instabilităţii în lanţul de aprovizionare.

Pentru bănci, FSCM ca un concept a fost iniţial o umbrelă de marketing pentru a reambala astfel produse tradiţionale, precum comerţ, asigurare, plăţi şi gestionare a numerarului. Mai recent, băncile au analizat comerţul tradiţional şi servicii de administrare a numerarului şi au identificat acele elemente ale propunere de valoare care ar putea fi dezvoltate pentru a servi mai bine clienţii lanţului lor de aprovizionare fizic şi financiar. În acest context, băncile tind să definească serviciile FSCM în termeni de cinci grupuri interdependente: plăţi şi gestionare a numerarului; managementul capitalui de lucru şi finanţarea lanţului de desfacere/aprovizionare; gestionare a riscurilor; îmbunătăţirea proceselor (fie prin dematerializarea sau servicii administrate), precum şi business intelligence. (The 2007 guide to Financial Supply Chain Management, HSBC, p.8).

Introdus în 1990, primul model de finanţare a comerţului combinat cu managementul lanţului de aprovizionare, printr-un aranjament de finanţare cu o factură inovatoare este cunoscut sub numele de "factoring invers", un acord cu trei actori prin care banca (sau "factor") achiziţionează creanţe de la furnizor cu recurs legal la cumpărător. În modelul iniţial, factoringul invers a fost pur un serviciu intern oferit în cadrul industriilor selecte, în special în sectorul automobilelor. O mare companie de investiţii ar putea extinde zilele de creanţe în aşteptare, permiţând în acelaşi timp furnizorilor săi de a reduce zilele în vânzări restante la o rată favorabilă. Astfel, factoring invers este o formă de arbitraj de credit: bazându-se pe ratingul pentru credit mai puternic al cumpărătorului, furnizorii IMM-uri ajung la condiţii mai bune de lichiditate.

Al doilea model de SCF a apărut pentru că multe companii mari au început aprovizionarea cu materii prime de la IMM-uri din întreaga lume. Factor-cheie aici a fost dezvoltarea unor platforme tehnologice, cu două caracteristici inovatoare. În primul rând, aceste platforme conectează toate contra-părţile în jurul lumii, şi în al doilea rând, au făcut posibil ca mai mulţi furnizori de credit să se conecteze şi să dea concurs cu privire la finanţare, cu speranţa că finanţarea pentru creanţe cu cost redus ar atrage mai mulţi furnizori. Această soluţie financiară complineşte schimburile ce apar în megapieţele electronice. În ciuda acestor inovaţii, participarea la SCF nu şi-a îndeplinit aşteptările, datorită unui număr de factori inhibitori. În primul rând, standardele juridice şi de contabilitate, în multe ţări nu recunosc factura electronică şi alte documente electronice, din punct de vedere juridic. În al doilea rând, costul redus al capitalului în mijlocul anilor 2000 a eliminat practic avantajul marginal al arbitrajului de credit între cumpărători şi furnizori corporativi mari şi IMM-uri furnizoare. În al treilea rând, a face legătura între furnizori şi platformele proprietare ale băncilor s-au dovedit a fi greoi şi costisitor. Între timp cel de-al doilea model al SCF a ajuns la un nivel modest de succes în anii anteriori. Eşecul de a atinge masa critică a determinat multe companii să-şi abandoneze propriile programe de SCF.

În cele din urmă, al treilea model va integra piesele supply chain finance de la un capăt la altul al lanţului, automatizând complet ciclurile " procure-to-pay pentru cumpărător şi order-to-cash pentru furnizor. Acest nou nivel de integrare va sprijini servicii financiare declanşate de un eveniment de-a lungul lanţului de aprovizionare fizic (de exemplu, ordine de urmărire a cumpărării, servicii de facturare potrivite, facturarea electronică, plăţi în conturi deschise, finanţarea import/export, factoring invers) şi va permite o transparenţă deplină în fiecare tranzacţie. Integrarea achiziţiilor, facturarea şi finanţarea într-o platformă unică reprezintă convergenţa deplină a managementului de numerar şi finanţarea comerţului.

Win-Win-Win: Lichiditate mai bună, alocarea de capital mai eficientă SCF este un exemplu rar de o propunere de valoare tripartit pentru bănci,

cumpărători şi furnizori. În primul rând, ajută băncile să optimizeze utilizarea capitalului prin reducerea riscului consumului de activele ponderate, astfel cum riscul de contrapartidă trece la cumpărători mai mari, cu un profil de risc mai bun. În al doilea rând, diferenţa de credit în rândul cumpărătorilor de clase de investiţii şi furnizorii lor IMM-uri este destul de largă în piaţa curentă de finanţare pentru a face arbitrajul de credit al factoring-ului invers un mod atractiv de a îmbunătăţi lichiditatea atât pentru cumpărători cât şi pentru furnizori. În al treilea rând, cel mai eficient, mecanism de creditare automată al SCF consolidează fiecare verigă a lanţului de aprovizionare, reducând astfel riscul operaţiunilor cumpărătorilor. În cele din urmă, eliminarea de prelucrare a hârtiei poate reduce timpii de procesare de la 30 la 60 de zile la aproximativ 10 zile, care să permită furnizorilor de a oferi reduceri mai bune pentru plata anticipată. 3. Managementul capitalului de lucru 3.1. Managementul capitalului de lucru şi împrumutul comercial

Managementul capitalului de lucru într-o întreprindere multinaţională (MNE) prevede activele circulante curente (solduri de numerar, conturi creanţe şi de inventar) şi pasivele curente (conturi de furnizori şi datorii pe termen scurt), atunci când se confruntă cu schimbul valutar, fiscalitate şi constrângerile de lichiditate (Halpern, 1998, p.218).

Fig. no. 4: Fluxurile operaţionale şi de numerar pentru Cascada Mexic

Sursa: Working Capital Management în the MNE, Pearson Addison-Wesley, 2004, p.5

Cascada Mexic

Ciclul de operare

Ieşirea de numerar

Intrarea de numerar

t0 t1 t2 t3 t4 t5

Oferta de preţ

Plasarea comenzii

Primirea intrărilor

Expedierea comenzii

Primirea plăţii

Perioada de creanţe

Perioada de căutare a intrărilor

Perioada de

ofertare

Perioada de

inventar

Perioada de furnizori de plată

Ciclul de conversie a numerarului

Plata în numerar pentru intrări

Decontare numerar plătit

Timp

Scopul general este de a reduce fondurile legate de capitalul de lucru oferind în

acelaşi timp fonduri suficiente şi lichiditate pentru desfăşurarea de afaceri la nivel mondial. Managementul capitalului de lucru ar trebui să îmbunătăţească rentabilitatea activelor şi rentabilitatea capitalurilor proprii şi, de asemenea, ar trebui să îmbunătăţească indicatorii de eficienţă şi alţi indicatori de performanţă.

Ciclul de exploatare al unei afaceri generează nevoi de finanţare, intrări şi ieşiri de numerar (ciclul de conversie al numerarului), rata de schimb valutar şi riscul de credit. Nevoile de finanţare generate de ciclul de funcţionare a societăţii constituie capital de lucru.

Ciclul de conversie a numerarului, o subcomponentă a ciclului de operare (ciclul capitalului de lucru), este acea perioadă de timp extinzându-se între ieşiri de numerar pentru materiile prime achiziţionate şi materiale şi a fluxului de numerar de la decontare în numerar. Acest lucru este descompus în cinci perioade diferite (fiecare cu afaceri, contabilitate, precum şi implicaţiile posibile ale fluxurilor de trezorerie): perioada de ofertă, perioada de intrare a aprovizionării, stocuri, perioada creanţelor, perioada conturilor de furnizori.

Dacă intr-o afacere cascada Mexic continuă să se extindă, se va adăuga continuu la inventar şi conturile de furnizori (A/P), în scopul de a completa creşterea vânzărilor în forma conturilor de creanţe (A/R).

Aceste componente alcătuiesc capitalul de lucru net (CLN):

CLN = (Creanţe + Inventar) – Datorii către furnizori Formula anterioară fundamentează una dintre cele mai importante decizii

manageriale pentru orice firmă ce: ar trebui A/P să se plătească mai devreme, luând reducerile oferite de furnizori?; Formă alternativă de finanţare pentru balanţele de NWC este datorie pe termen scurt?

O metodă comună de practici de management financiar prin benchmarking financiare este de a calcula NWC al unei firme considerând "days sales". O analiză a acestei valori, într-un context global arată că, spre exemplu, firmele din SUA au o vânzare tipică de 29 de zile, în timp ce un grup de firme europene are 75 de zile. În mod evident, companiile europene (firme de tehnologie în acest exemplu) poartă un nivel semnificativ mai mare de capital de lucru net în structurile lor financiare. Întreprinderile multinaţionale ridică unele provocări unice în gestionarea capitalului de lucru. Multe multinaţionale fabrică mărfurile lor în câteva ţări specifice şi expediază apoi produsele intermediare la alte facilităţi la nivel global pentru asamblare şi distribuţie. Datoriile, creanţele, şi nivelurile de inventar ale diferitelor unităţi sunt o combinaţie de intra-firmă şi inter-firmă. Practicile diferite de afaceri la nivel global în ceea ce priveşte condiţiile de plata - zile şi reduceri - creează neconcordanţe grave, în unele cazuri.

Capitalul de lucru net (NWC) este investiţia netă necesară a societăţii de a sprijini vânzările în curs. Componentele NWC de obicei cresc când firma cumpără „intrări”, produce şi vinde produse finite (Pearson Addison-Wesley, 2004, p.7). 3.2. Indicatori esenţiali ai FSCM

1. Inventarul neachitat în zile: Inventar/(total venituri/365) - DIO: inventar la sfârşit de an plus rezerva LIFO, împărţită la venitul mediu anual. Scăderea reprezintă o îmbunătăţire, creşterea semnifică o deteriorare.

2. Furnizori neachitaţi în zile: AP (furnizori neachitaţi)/(total venituri/365) - DPO: Total furnizori la sfârşitul anului împărţit la venitul mediu zilnic. O creştere în DPO este o îmbunătăţire, o scădere este o deteriorare. În scopul acestui studiu, contul de furnizori exclude cheltuielile acumulate.

3.Vânzări în zile scadente (Days Sales Outstanding): furnizori/(total venituri/365) - DSO: Creanţe nete la sfârşitul anului din compensarea conturilor incerte, plus creanţe financiare, împărţit la venitul mediu zilnic. O scădere in DSO reprezintă o îmbunătăţire, o creştere reprezintă o deteriorare.

4. Capitalul de lucru în zile: (AR + inventar - AP)/(total venituri/365) - DWC: Capitalul net la sfârşit de an (creanţe comerciale plus inventar, minus AP) împărţit la venitul mediu zilnic. Cu cât este mai mic numărul de zile, cu atât este mai bine. Schimbarea de procentaj este marcată N/M (not meaningful - ne semnificativă) dacă DWC se schimbă de la un număr pozitiv la unul negativ. şi vice-versa (Pearson Addison-Wesley, 2004, p. 5-7). 4. O noua soluţie financiară: Factoring şi Reverse Factoring vs. creditul comercial

Colaborarea financiară normală între furnizor-producător-retailer se face prin credit comercial. Factoringul este o afacere nouă de finanţare completă, inclusiv finanţarea comerţului, supravegherea creditului, administrarea creanţelor şi garantarea riscului de credit. Aceasta se referă la o afacere de finanţare în care vânzătorul vinde creanţele sale la factor care va prelua creanţele. Putem împărţi afacerile de factoring în factoring intern şi internaţional, dacă furnizorul şi cumpărătorul sunt sau nu pe teritoriul aceeaşi ţări. În factoring internaţional, factorul intern solicită factor în ţara corespunzătoare pentru a transmite creditul cumpărătorului şi să dea, în funcţie de ordinul dintre exportator şi cumpărător în străinătate, prin organizarea factoringului internaţional. Factorul intern cumpără creanţele vânzătorului, şi acordă finanţarea pentru vânzător în avans, şi apoi preia creanţele. Dacă un sistem de credit intern de întreprindere nu a fost construit, este dificil să se dezvolte afacerile de factoring intern (Li, Wei, p.548).

Fig. no. 5: Finanţarea tipică a lanţului de aprovizionare

1. Finanţarea prin plata de numerar în avans. Aceasta înseamnă că societăţile pot colecta bani în avans de la cumpărători pentru a crea un flux de numerar/finanţare pe termen scurt. Această metodă se bazează pe creditele companiilor comerciale. Costul de finanţare este mai mic. De obicei, se adoptă în cazul unui ciclul lung de fabricaţie, preţ de vânzare mai mare pentru produse extrem de solicitate. De exemplu, dezvoltatorul imobiliar solicită adesea ca rezidentul/cumpărătorul să plătească un anumit procent din suma totală de vânzare în avans, astfel încât să se împrumute bani de la cumpărător pentru a elibera

Materii prime Fluxul de capital

Contul de creanţe

Contul de furnizori

Inventar

Furnizor (Materii prime)

Producător

Retailer Cumpărători/ Consumatori

presiunea parţială de finanţare. Această metodă este rar aplicată de IMM-uri din lanţul de aprovizionare.

2. Finanţarea logisticii de depozitare. Aceasta înseamnă că societăţile garantează stocurile sau produsele în tranzit către instituţiile financiare pentru a genera finanţare. În prezent, finanţarea logisticii de depozitare ar putea fi împărţită în două categorii. Una dintre ele este un model vertical de autorizare de credit. Băncile comerciale analizează performanţele companiilor de logistică şi oferă facilităţi de creditare acelor companii logistice. Companiile logistice trebuie să fie responsabile pentru administrarea şi controlul riscului de credit.

În conformitate cu acest model, băncile comerciale pot reduce costurile lor de credit de exploatare şi transferă în afară riscurile de credit. Cealaltă alegere este model de finanţare a stocurilor. Băncile comerciale cooperează cu companiile logistice şi oferă în comun finanţarea stocurilor pentru companii. Băncile trebuie să ofere o platforma de servicii speciale şi contul de gestiune a finanţării stocurilor, precum şi abilităţi de evaluare a riscului de creditare. Companiile logistice oferă sprijin logistic şi de informaţii pentru companii.

3. Finanţarea creanţelor. Acest lucru înseamnă obţinerea de finanţări de la instituţiile financiare cu ajutorul creanţelor, incluzând două metode: a) gajul creanţelor. În acest caz cel ce împrumută garantează cu creanţele faţă de bancă pentru a obţine finanţare în avans şi rambursează băncii odată ce primeşte plăţi; b) Factoring - Strangerea creanţelelor băncilor comerciale sau agenţilor de factoring pentru a obţine finanţare şi debitorul, între timp, renunţă la drepturile de rambursare.

În timp ce se pare că firmele, în general, aderă la normele industriei, există practici doveditoare că de multe ori variază condiţiile de creditare de la client la client. (How Working Capital Works, The 2011 Working Capital Scorecard – CFO, July 2011).

Abordarea win-win Abordarea win-win, în special, a primit o atenţie mare la recentele conferinţe

academice şi financiare. Mergând dincolo de simpla adaptare a termenelor de plată, profesioniştii din domeniul financiar au combinat perspective financiare, cu platforme de plată electronică şi au creat, astfel, soluţii reverse factoring. După cum relevă numele, reverse factoring se bazează pe factoring - o tranzacţie în care furnizorii vând creanţele pentru lichidităţi imediate (Seifert, 2011). Deoarece creanţe sunt vândute, mai degrabă decât folosite pe post de garanţie, factoring tradiţional este diferit de împrumut - nu există pasive în bilanţul furnizorilor. De obicei, furnizorii vând creanţe de la mai mult de un cumpărător. Astfel, factorii trebuie să evalueze portofoliile cumpărătorului înainte de a intra la un acord. Acest lucru a făcut factoringul o sursă scumpă de finanţare pe pieţele emergente. O lipsa de informaţii a istoricului de credit sau a biroului de credit, precum şi a fraudei şi medii slabe din punct de vedere legal, au însemnat costuri mari de exploatare.

Fig. no. 6: Trecerea la fluxul invers

Sursa: Seifert, R.; Seifert, D., 2010. Financing the chain - ECR Journal, Volume 10, No. 1, Spring 2011, p. 33-44.

Cu toate acestea reverse factoring, , este diferit în trei aspecte importante (Seifert,

2011, p.33-44). În primul rând, deoarece tehnica este centrată pe cumpărător, factorii nu trebuie să evalueze portofoliile eterogene ale cumpărătorului şi pot percepe taxe mai mici. În al doilea rând, deoarece aceşti cumpărători sunt, de obicei, societăţile de investiţii, factorii riscă mai puţin şi pot percepe rate mai mici ale dobânzii. În al treilea rând, când cumpărătorii participă, factorii obţin informaţii mai bune şi pot elibera fonduri mai devreme. Ca un proces, reverse factoring este puţin mai complicat decât factoring tradiţional. Un astfel de proces la banca X, de exemplu, presupune şapte paşi. În primul rând, cumpărătorul trimite un ordin de cumpărare de la furnizorul şi notifică Banca X. În al doilea rând, furnizorul oferă şi prezintă documente pentru Banca X. În al treilea rând, Banca X verifică documentele şi notifică cumpărătorului. În al patrulea rând, cumpărătorul aprobă sau respinge. În al cincilea rând, Banca X notifică furnizorul de acceptarea cumpărătorului. În al şaselea rând, în cazul în care furnizorul cere plată anticipată, banca X creditează contul furnizorului. În cele din urmă, atunci când factura este datorată, banca X debitează contul cumpărătorului (fig. nr. 6.). 5. Bune practici în România şi Acquis-ul comunitar

Directiva 2000/35/CE a fost transpusă prin Ordonanţa de urgenţă a Guvernului cu privire la măsurile de combatere a obligaţiilor de întârziere de plată rezultate din executarea contractelor comerciale, adoptată în 24 octombrie 2007.

Directiva adoptată de UE în 24 ianuarie 2011, înlocuind Directiva 2000/35/CE menţionează că, în cazul în care data limită de plată sau de timp nu este stabilită în contract, creditorul este îndreptăţit să perceapă dobândă pentru plăţile întârziate după 30 de zile calendaristice de la data emiterii facturii sau a unei cereri echivalente de plată. Ca o regulă

2 Furnizorul livrează bunurile şi prezintă documente

Banca X

Platforma electronică

3 Banca X verifică documentele şi notifică cumpărătorul

4 Cumpărătorul acceptă

5 Banca X sfătuieşte acceptarea

6 Furnizorul solicit plată în avans 7 Banca X debitează cumpărătorul la data scadentă

1 Cumpărătorul emite ordine de cumpere

generală pentru întreprinderi, termenul de plată specificat în contract nu trebuie să depăşească 60 de zile.

Potrivit documentului, în cazul organizaţiilor publice sau instituţiilor publice care furnizează servicii medicale, termenele de plată poate fi prelungit cu 60 de zile. Directiva prevede, de asemenea, o compensaţie pentru costurile de recuperare, reprezentate de o sumă fixă de 40 de euro, pe care creditorul are dreptul de a o obţine de la debitor ca despăgubire minimă, fără a fi necesară o notificare. Relaţia comercială

Relaţiile comerciale între agenţii economici deschid posibilitatea unei relaţii reciproce de credit, acesta fiind numit credit comercial, care poate apărea atunci când are loc vânzarea mărfurilor, sub forma de întârziere a plăţii sau atunci când cumpără materiile prime şi materialele necesare pentru producerea mărfurilor.

Un transfer reciproc de resurse poate să aibă loc şi creditul comercial acoperă o parte importantă a fluxului de numerar în economie.

La închiderea unui contract comercial, părţile pot negocia, în afară de alte condiţii, termenul de plata. Este la fel de important ca şi celelalte condiţii comerciale.

În practica de zi cu zi, vânzătorul acceptă, poate mai uşor, solicitarea pentru extinderea termenului de plată făcută de cumpărător. Este o practică foarte comună atunci când negociază cu marile lanţuri comerciale. Pentru contractele cu obiect fix sau limitată la o singură operaţiune comercială, creşterea perioadei de plată poate fi acceptată de către vânzător, implicaţiile comerciale fiind minime.

Situaţia este complet diferită în cazul contractelor comerciale pe termen lung. Aici, orice alunecare suplimentară poate avea efecte negative de lungă durată pentru producători

Sunt multe situaţii în care vânzătorul sau reprezentantul său a acceptat mai uşor cererea retailer-ului de prelungire a termenului de plată. Au fost situaţii în care acest punct a fost primul din listă pentru a fi acceptat, fără nici o încercare de a negocia.

Pentru moment sau de-a lungul anului, efectele extinderii nu sunt vizibile. În timp, acestea pot fi dăunătoare pentru vânzător. Pentru a avea un termen în creştere în fiecare an, el va trebui să caute surse suplimentare de finanţare sau să lucreze la reducerea costurilor de producţie. Pe de altă parte, pentru revânzător, creşterea termenului de plată poate fi o sursă puternică pentru restituire.

Avantajele pentru retailer: câştigarea unei imagini în faţa clienţilor săi, oferind produse proaspete întotdeauna; creştere a vitezei de rotaţie a produselor; reducerea stocurilor din magazin; reducerea sau poate chiar eliminarea pierderilor.

Avantajele pentru vânzător: Repartiţia de capacităţi de producţie pe întreaga durată a zilei. În acest fel se elimină majorarea timpului de lucru dimineaţa. În plus, se pot utiliza capacităţile de producţie astfel eliberate pentru a servi clienţii noi, mai mare rotaţie a produselor; reducerea sau eliminarea returnărilor; economii financiare. Concluzii

Având în vedere beneficiile atractive şi factorii cheie de succes evidenţi, se recomandă directorilor să privească mai atent spre reverse factoring. Acesta nu poate rezolva toate problemele de lichiditate cu care se confruntă companiile atunci când creditul

este strâns. Dar pare o abordare durabilă a reducerii de capital de lucru pe termen lung. Deci cum ar trebui companiile să înceapă? Sugerăm trei etape:

- Clarificarea responsabilităţilor organizaţionale. Determinaţi cine stabileşte şi cine monitorizează plăţile şi se decide cât de mult aceste activităţi ar trebui să fie centralizate;

- Definirea strategiei. Se decide între abordarea unică şi de portofoliu şi, după caz, se detaliază fiecare strategie (Câte termene de plată? Care negociere are prioritate? Ce instrumente?);

- Se rulează un proiect pilot. Se selectează o ţară/regiune şi o filială, se mobilizează o echipă şi se măsoară îmbunătăţirea (Care sunt liniile de bază? Care sunt indicatorii de performanţă?).

În situaţii de criză, se recomandă o reeşalonare a plăţii facturilor şi o alianţă între cele două organizaţii. Într-o astfel de perioadă este mai greu pentru o firmă să îşi vândă creditul unei companii de recuperare a creditelor. De asemenea, recuperarea datoriilor se poate obţine mai bine prin negociere. Măsurile luate împotriva firmei datornice ţin cont şi de fluxul de numerar al companiei care solicită plată şi de cel al companiei debitoare. Iar modul în care se face reeşalonarea depinde de valoarea facturii şi de cât reprezintă firma debitoare din afacerea celeilalte companii. Dacă firma restantă este unul dintre clienţii importanţi, care furnizează între 15% şi 20% dintre produse, atunci este cu atât mai mult necesar să se adopte reeşalonarea. (Popa, 1999).

Am identificat noi soluţii care se impun pe lângă creditul comercial şi factoring: reverse factoring. În analiza comparativă cu România, în cadrul reglementărilor Europene şi româneşti, se constată că în România rămânem încă tributari tradiţionalului credit comercial. Managementul colaborativ, ca un modus vivendi într-o lume globalizata şi super informatizată, trebuie să fie inclus în viaţa tuturor organizaţiilor, din fluxul Supply Chain, dar şi a celor care sunt 3PL şi mai ales 4PL, în care includem nu numai servicii informatice, ci şi servicii financiare (bănci şi instituţii financiare specializate). Referinţe Breuer, K.,2009. Financial Supply Chain Management, ePubWU, The Institutional Repository of the WU Vienna University of Economics and Business, p. 25-34 Casterman, A., 2010. Collaborative Supply Chain Finance, Dialogue Q4 ECR Europe, 2000. Integrated suppliers - Fraunhofer ECR Europe, 1998. Working Together - A Strategic Imperative?, Coopers & Lybrand ECR Europe, 1996. European Value Chain Analysis, Coopers & Lybrand, ECR Europe, 1997. CEO Overview Efficient Consumer Response, Coopers & Lybrand ECR Europe, 1999. Efficient Replenishment Project , “Working Three-Gether”, Transport Consolidation with the Involvement of Logistics Service Providers, Roland Berger & Partner GmBH Halpern, P., Weston, F., Brigham E., 1998. Finanţe Manageriale, Bucuresti: Ed. Economica, p. 218 Hausman ,W., Financial flows & Supply Chain Efficiency, Executive Summary, byVisa Commercial Solutions, p. 6-11 Hurtrez, N., Gesua'sive Salvadori, M., 2010. Supply Chain Finance: from Myth to Reality, McKinsey on Payments Li, L., Wei, G., The Study of International Factoring Business in the Process of Financing at the Front End of Supply Chain Based on Chinese Small and Medium-sized Export

Manufactures, Business School, Nankai University, P.R.China , p.548 (http://www.seiofbluemountain.com/upload/product/201002/12650756165mq7brii.pdf) Popa, V., Cum recuperezi banii pe o factură restantă, Available through: www.startups.ro Seifert, R., Seifert, D., 2011. Financing the chain - ECR Journal, Volume 10, No. 1, Spring, p. 33-44. Vitasek, K., 2006. Supply Chain and Logistics Terms and Glossary, Washington: CSCMP, , US, p. 139 Weiss, J. How to better Manage Your Financial Supply Chain, Q-Finance, p. 1-5 ***:Supply Chain Finance. A third report from Demica, Strengthening the Links, Issue no. 10, Demica, April 2009 ***:The 2007 guide to Financial Supply Chain Management, HSBC ***: Working Capital Management in the MNE, Pearson Addison-Wesley, 2004 2011, p. 5-7 ***: How Working Capital Works, The 2011 Working Capital Scorecard, CFO, July (http://www.cfo.com/article.cfm/14586631/2/c_14589440)