1

UNIVERSITATEA DIN BUCUREȘTIFACULTATEA DE ADMINISTRAȚIE ȘI AFACERI

ADMINISTRAREA ȘI DEZVOLTAREA RESURELOR UMANE – ANUL II

Modele de schimbare organizationala Flanco Retail SA

PROFESOR COORDONATOR:Vladimir Codrin Ionescu

2

Prezentarea companiei I.1. Date de identificare (denumire, sediu, profil de activitate, obiect de activitate etc.)I.2. MisiuneI.3. ObiectiveI.4. Principii şi valoriI.5. Managementul superiorI.6. Organigramă Dimensiuni ale managementului activităţilor desfăşurate de companie II.1. Dimensiunea previzionalăII.2. Dimensiunea creativ-inovativăII.3. Dimensiunea flexibilăII.4. Dimensiunea informaţionalăII.5. Dimensiunea investiţionalăII.6. Dimensiunea socială Analiza sistemului de management al companiei III.1. Analiza subsistemului organizatoricIII.2. Analiza subsistemului decizionalIII.3. Analiza subsistemului informaţionalIII.4. Analiza metodelor şi tehnicilor de management Analiza mediului de afaceri IV.1. Ramură de activitateIV.2. CompetiţieIV.3. Mediu legislativ Analiza SWOT V.1. Puncte forteV.2. Puncte slabeV.3. Oportunităţi V.4. Ameninţări Schimbarea organizaţională în cadrul companiei Concluzii finale Propuneri şi recomandări Idei în rezumat Referinţe bibliografice

3

II. Prezentarea companiei.

Acţionari Procent

70%

21,6%

8,4%

I.1. Date de identificareDenumire - FLANCO RETAIL SA  Cod Unic de Înregistrare: 27698631

Nr. Înmatriculare: J23/513/2012 Data înfiinţării: 2010

Sediu - Swan Office Park , Windsor Building, Șos. București Nord nr. 15-23, 077190, Voluntari, Ilfov

Profil de activitate – Comerț cu amănuntul al articolelor și aparatelor electrocasnice, în magazine specializate

Obiect de activitate - comercializarea de produse IT&C, electronice şi electrocasnice,

fiind unul dintre cei mai importanți jucători de pe piaţa romanească

4

ClienţiiClienţii Flanco sunt persoane cu studii medii şi superioare, dinamici, sunt clienţi bine informaţi, atenţi la deciziile lor, activi, pretenţioşi, care nu-şi permit să piardă timpul alergând dintr-un magazin în altul. Ei sunt segmentati astfel:Persoane fizice , care reprezintă 60%.Persoane juridice, care reprezintă 40%, printre aceştia nume sonore cum ar fi:Coca Cola, Nestle, Ernest&Young, Paynet şi ING.FurnizoriiFurnizori produse comercializate în magazin: HP; Skin, furnizor produse marca Nikon; Apple; Assus.

Concurenţi:Cel.ro , PcGarage , MarketOnline, PcFun, Evomag, Sigmanet., ShopIT.

II. Prezentarea companiei.

5

2.2. Formularea misiunii

Misiunea Flanco Flanco îşi adaptează mereu modelul afacerii şi sistemul de

comunicare, pentru a deveni locul în care fiecare găseşte simplu ceea ce îşi doreşte.”

Viziunea Flanco “Mereu peste asteptari”, sugerând astfel dorinta de a satisface

nevoile consumatorului.Valorile Flanco

• Orientarea către client - O abordare bazată pe presupunerea că pe termen lung succesul afacerii depinde de satisfacţia clientului. • Eficacitate – Depăşirea obiectivelor şi îmbunătăţirea rezultatelor.• Inovaţie - Soluţii inovatoare pentru îmbunătăţirea serviciilor şi avansarea intelectuală în cadrul profesiei.• Integritate - Cinstit şi de încredere• Respect - Respectul încurajează cooperarea şi face mai uşor pentru atingerea obiectivelor.• Dinamism - Satisfacerea nevoilor clientului la orice oră prin schimbare şi perfecţionare continuă.

6

2.3. ObiectiveObiectivul principal

Flanco are ca obiectiv principal creşterea permanentă a nivelului de satisfacţie al consumatorilor. Pentru aceasta adaptează mereu modelul afacerii şi îmbunătăţeşte comunicarea cu piaţa ţinta. 

Principalele obiective strategice:Aria financiară:

Creşterea profitabilităţii cu 12%Menţinerea unui nivel mediu al lichidităţii

Aria comercială:Creşterea volumului vânzărilor

a.Notebookuri – 20%b.Monitoare LCD – 6%

c.Echipamente foto-video – 10%d.Telefoane mobile – 5%

Creşterea cifrei de afaceri cu 8%Aria resurse umane:

Specializarea şi perfecţionarea resursei umaneCreşterea productivităţii muncii cu 5%

Aria operaţională:Reducerea costurilor totale cu 4%.

7

Departamentele Flanco :

departamentul de vânzări retail –

departamentul de vânzări corporate -

departamentul de logistică -

departamentul de service -

departamentul de relaţii cu clienţii -

departamentul sesizări şi reclamaţii clienţi -

2.4. Managementul superior

8

2.5. Organigrama

9

III. Dimensiuni ale managementului activităților desfășurate de companie3.1. Dimensiunea previzională

In cadrul Flanco Retail SA principalele instrumente previzionale ce utilizate in managememntul activitatilor de productie si de prestari de servicii sunt studiile prospective, prognoza, strategia economica, politica economica si programul economic.

3.2. Dimensiunea creativ-inovativă Creativitatea si inovarea sunt incurajate in cadrul companiei, sloganul acesteia fiind: Online va fi mereu mai simplu. Online-ul se schimba de la o zi la alta astfel incat este incurajata creativitatea. 3.3. Dimensiunea flexibilăDimensiunea flexibila a managememntului productiei si serviciilor este data de dinamismul accentual care se manifesta in present in plan economic, ethnic, tehnologic si managerial. Flexibilitetea, respectiv adaptarea continua la evolutiile complexe inregistrate in mediul de afaceri, reprezinta o conditie esentiala a competitivitatii intreprinderii

10

III. Dimensiuni ale managementului activităților desfășurate de companie3.4. Dimensiunea informaționalăCompetitivitatea intreprinderilor care desfasoara activitati de productie si de servicii este influentata in mod determinant si de existenta unor sisteme informationale adecvate. Intreprinzatorii si managerii trebuie sa aiba in vedere proiectarea si implementarea unor sisteme informationale care sa raspunda nevoilor interne si externe ale origanizatiilor pe care le conduc. Comapnia dispune de sisteme care se pot adapta foarte usor schimbarilor care sunt foarte dese in mediul online, iar astfel reuseste mereu sa surprinda concurentii.3.5. Dimensiunea investiționalăInvestitiile reprezinta suportul dezvoltarii durabile a unei intreprinderi si, in acest context, managerii trebuie sa gestionelze cat mai eficient resursele investitionale si sa le orienteze spre acele programe care asigura obtinerea avanajului competitiv pe termen lung. Programele de investitii au drept fundament strategia firmei.

Investitie (mil EUR) 2014

Dezvoltare IT      3,000,000

Logistica      2,500,000

Marketing brand         500,000

Dezvoltare angajati      1,000,000

Dezvoltare internationala      4,500,000

TOTAL:   11,500,000

 3.6. Dimensiunea socialăDimeniunea sociala a managementului productiei si serviciilor este data de faptul ca activitatea unei intreprinderi de productie sau de servicii se desfasoara intr-un anumit context social. Rolul social al intreprinderilor se manifesta atat fata de salariati, cat si fata de consumatori.

IV Analiza sistemelor de management al organizatiei

In cadrul Flanco Retail SA sunt utilizate urmtaorele metode si tehnici de management:

Diagnosticarea, regăsita sub forma unor analize periodice ce însoţesc bilanţul contabil.Sedinţa - Reprezintă modalitatea principală de transmitere a informaţiilor şi culegerea acestora de la şi către majoritatea membrilor organizatiei. Tabloul de bord regăsit sub forma unor situaţii informaţionale de sinteze ce sunt valorificate de managerii de nivel superior.Delegarea - utilizată pentru rezolvarea unor probleme de către subordonaţi. Managementul prin obiective - reprezintă unul dintre sistemele de planificare şi control cu cea mai largă utilizare în organizaţii. Diagrama GANTT - este un instrument folosit în planificarea proiectelor, evenimentelor și a muncii, în general.Simularea decizionala - consta in crearea unui model decizional pe baza identificarii si stabilirii relatiilor logice intre variabilele ce definesc o situatie decizionala tipica cu o anumita periodicitate.

4.1. Analiza subsistemului metodologico-managerial

12

IV Analiza sistemelor de management al organizatiei

4.2. Analiza subsistemului decizional

În cazul companiei Flanco Retail SA deciziile se iau în foarte multe feluri, depinzând de natura acestora și de responsabilitățile pe care le implica acestea. Daca o decizie este cu un grad mai mare de complexitate, atunci mai multi factori sunt implicati in procesul decizional si mai multi anajati din cadrul departamenetor vizate sunt implicati.

Deciziile pot fi luate:

la nivelul fiecărui departament în parte - pentru chestiuni interne, nivel operațional

la nivel general (pentru decizii ce privesc management-ul tactic sau strategic

13

1. Creşterea numărului de salariaţi 2. Dezvoltarea retelei online de profitshare (promovare prin

afiliere)3. Investirea a 500.000 de euro într-o academie de business

online pentru angajaţi, astfel incat acestia sa isi dezvolte creativitatea si spirtitul antreprenorial

4. Semnarea contractului de parteneriat cu eMAG prin care clientii pot comanda online.

5. Onorarea comenzilor a caror pret a fost redus dintr-o eroare a sistemului informatic al companiei

6. Deschiderea unor showroom-uri noi7. Introducerea de noi categorii de produse in oferta Flanco 8. Aprobarea strategiei pentru perioada 2015-2018

Lista deciziilor adoptate :

4.3. Analiza subsistemului informational

La baza conceperii şi funcţionării sistemului informaţional al companiei – ca şi a managementului informaţiei – se află o nouă idee care se referaa la focalizarea sistemului informaţional pe identificarea şi clasificarea informaţiilor ca bază a asigurării accesului la acestea. Aceasta prespune concentrarea asupra identificării necesităţilor de informaţii şi a modalităţilor de satisfacere a lor, concomitent cu abordarea utilizării informaţiilor într-o viziune concomitent strategică şi economică, centrată pe eficenţă. Este specifica unei firme care se incearca sa se dezvolte bazatădu-se pe cunoştinţe.

Din cadrul acestui sub-sistem fac parte date, informații, circuite, fluxuri și proceduri informaționale, respectiv mijloace de transmitere a acestor elemente.

4.4. Analiza subsistemul organizatoric

Se regaseste sub forma organizarii procesuale si organizarii structurale. Organizarea structurala este evidentiata in documentele de formalizare a structurii organizatorice, respectiv regulamentul de organizare si functionare, organigrama si fisele de post.

Departamentele Flanco

16

V.Analiza mediului de afaceri

5.1 CompetitieDomo este o companie de retail de electronice, electrocasnice și IT&C din România. A fost înființată în anul 1994 de omul de afaceri Lorand Szarvadi ca importator de produse Zanussi, Bosch, Electrolux și Siemens[1][2]. În februarie 2011, compania avea 132 de magazine (126 de unități Domo și 6 magazine Technomarket) cu o suprafață totală de aproape 80.000 de metri pătrați[3]. Principalii concurenți ai Domo sunt Altex, Flanco, precum și Flanco Altex este o companie din România, cu sediul la Piatra Neamț, care are ca obiect de activitate vânzarea de produse electrocasnice, electronice și produse IT&C. În mai 2011, compania avea 89 de magazineAltex

17

V.Analiza mediului de afaceri

5.2. Mediul legislativeCadrul legislativ al comertului electronic este reprezentat de legea 365/2002 cu modificarile si completarile ulterioare care prevede o serie de obligatii ale comerciantului online, cum ar fi: Afisarea datelor de identificare ale societatii comerciale (nume, adresa, codul unic de inregistrare fiscala)Tarifele de vanzare care pot include sau nu pretul transportului;Modalitatea de trimitere a corespondentei prin e-mail si evitarea spam-ului;Detalii privind stocarea temporara a informatiilor utilizatorului (cookies);Raspunderea privind instrumentele de cautare ale informatiilor;Raspunderea privind transmiterea informatiilor utilizatorului catre terte parti;Solutionarea litigiilor;Infractiuni si contraventii la regimul comertului electronic

18

Puncte tari Puncte slabe• Deţinerea unei poziţii de lider în piaţă;• Gamă largă de produse şi de foarte bună calitate;• Resurse financiare;• Campanii de publicitate eficiente şi de calitate;• Utilizarea sistemelor informaţionale performante în

organizarea internă a firmei, prin baza de date referitoare la clienţi, sistemul de plată prin card, cec sau viramente bancare, reţeaua proprie de telefonie-cordless internă, reţeaua de calculatoare ce gestionează rotaţia stocurilor;

• Existenţa unui departament de marketing care cercetează permanent modificãrile pieţei;

• Calitatea serviciilor oferite;• Apariţie consistenta în mediul online, iar mai nou

offline;• Deschiderea coletului la livrare;

• Nu au cele mai mici preţuri de pe piață

• Lipsa unui serviciu de curierat propriu.

• Lipsa unei prezențe on-line dezvoltate

VI. Analiza SWOT

19

Oportunităţi Ameninţări

• Reputaţia pe care Flancoa reuşit să o dobândească;• Renumele şi reputaţia firmei imprima clienţilor

siguranţă şi seriozitate, astfel aceştia achiziţionează produsele, fara să deţină o atitudine de nesiguranţă;

• Contractul de unic distribuitor încheiat cu anumite firme;

• Posibilităţi de diversificare prin realizarea unor produse complementare;

• Pe piaţa offline, exista concurenţa marilor retaileri IT&C;

• Recesiunea economică la nivel naţional şi internaţional;

• Creşterea preţurilor la produsele comercializate nu conduce la obţinerea unui profit superior, ci la pierderea potenţialului de clienţi.

• Existenta unei concurenţe reale pe online.

VI. Analiza SWOT

20

VII . VII Aplicarea prorpiu zisa a suportului teoreticModele de schimbare organizationala

Schimbarea organizaţionalăreprezintăacţiunea, un ansamblu de acţiuni, prin care se urmăreşte transformarea parţialăsau totalăa organizaţiei, permiţând trecerea de la starea prezentăla o stare viitoare dorită, care diferăcantitativ şi /sau calitativ de prima.

La finalul lui 2013 managementul Flanco a inceput sa puna accentul tot mai mult pe dezvoltarea vanzarilor online. Acest lucru se intampla dupa ce compania si-a stabilizat businessul dupa patru ani in care a experimentat insolventa, preluarea de catre alt actionar, reduceri de personal si de magazine si apoi o revenire spectaculoasa. La finalul anului trecut, Flanco a intrat si in eMag Marketplace, un sistem prin intermediul caruia eMag, cel mai mare retailer online din Romania, vinde produse ale partenerilor sai, unele produse fiind chiar concurente cu cele din propriul portofoliu.Flanco si eMag il au ca actionar comun pe omul de afaceri Iulian Stanciu“Intrarea in eMag Marketplace a dus rezultate care ne-au luat prin surprindere, adica a fost wow. Vanzarile prin eMag au o cota importanta din vanzarile noastre online, dar nu pot spune. Vrem sa dezvoltam acest parteneriat si le permitem clientilor sa isi ridice produsului comandat pe eMag dintr-un magazin Flanco.”

21

 2. Identificarea factorilor-cheie necesari pentru schimbarea organizaţională. Aceşti factori pot fi de natură tehnică, contextuală, comportamentală, structurală etc. Dacă ne referim la schimbarea structurală, trebuie să luăm în consideraţie următoarele aspecte:analiza rolurilor. Managerul de resurse umane trebuie să examineze rolurile pe care le îndeplinesc angajaţii în cadrul posturilor, să compare atributele de rol rezultate cu responsabilităţile de post şi, în vederea compatibilizării cât mai depline, să opereze schimbările necesare, aprobate şi de managerii subdiviziunilor funcţionale;redefinirea posturilor. Managerul de resurse umane este preocupat de extensia şi îmbogăţirea posturilor, prin racordarea acestora la cunoştinţele şi abilităţile profesionale ale angajaţilor, în vederea sporirii activităţii eficiente a acestora;analiza organizaţiei. În cadrul acestei activităţi, managerul de resurse umane evaluează întreaga structură a organizaţiei în vederea reajustării pentru a forma grupări de activităţi mai adecvate sau modalităţi mai eficiente de realizare a obiectivelor organizaţionale

VII . Aplicarea prorpiu zisa a suportului teoreticResursele umane- pormotor al schimbarii

22

Elemente-cheie SemnificatiaPromotorul schimbarii Identificarea unui organizator sau

promotor care sa realizeze schimbarea de la inceput pana la sfarsit si in organizatie

Crearea nevoii Felul in care angajatii inteleg necesitatea schimbarilor in cadrul organizatiei

Viziunea afacerii Crearea unei imagini de ansamblu a organizatiei in perioada postschimbari

Schimbarea sistemului si a structurii

Identificarea modalitatilor de realizare a schimbarilor in procesele si structura organizatioala existent

Monitorizarea procesului Selectarea corecta si atenta a indicatorilor necesari pentru realizarea schimbarilor

Realizarea schimbarilor Elaborarea unui plan coherent de realizare a schimbarilor

3. Determinarea oportunităţilor de administrare a factorilor-cheie. Soluţionarea problemei schimbărilor în organizaţie presupune traducerea în viaţă a realizărilor academice în activitatea reală a organizaţiei. Specialistul în domeniu, Dale Lake a transformat interesele angajaţilor în şapte factori-cheie care trebuie luaţi în consideraţie în procesul de schimbare organizational.

VII . Aplicarea prorpiu zisa a suportului teoreticResursele umane- pormotor al schimbarii

23

4. Conturarea activităţilor echipei executante pentru identificarea factorilor de succes în procesul realizării transformărilor.În acest sens, managerul de resurse umane evidenţiază patru elemente cărora trebuie acordată atenţia cuvenită, şi anume:

• identificarea nevoilor de extindere a organizaţiei. Cum de reorganizat afacerea şi de găsit resursele financiare necesare pentru dezvoltarea organizaţiei? Ce cunoştinţe şi abilităţi trebuie să aibă managerii pentru a putea identifica părţile forte şi cele slabe?

• elaborarea unei noi viziuni a organizaţiei. Ce scopuri urmăreşte organizaţia prin extindereaactivităţii? Ce se va schimba când scopul va fi atins?

• organizarea colaborării. Cine vor fi antrenaţi în realizarea obiectivelor? Cum vor fi motivaţiexecutanţii?

• schimbarea sistemului şi a infrastructurii pentru desfăşurarea schimbărilor. Cum se înscrie noul program în procesele de producţie existente?

VII . Aplicarea prorpiu zisa a suportului theoreticResursele umane- pormotor al schimbarii

24

  Funcţia de motivare are drept scop stimularea angajaţilor în obţinerea de performanţe. Ea începe cu recunoaşterea faptului că indivizii sunt unici şi că tehnicile motivaţionale trebuie să se adapteze la nevoile fiecărui individ. Cuprinde următoarele activităţi: evaluarea performanţelor, recompensarea angajaţilor şi analiza, proiectarea şi reproiectarea posturilor.In vederea motivarii angajatilor managerii trebuie sa-si intocmeasca un plan de actiune pentru a descoperi ce-i motiveaza pe acestia; un astfel de plan presupune cel putin doua etape:1)     Analiza comportamentului angajatilorAngajatii nu sunt motivati de aceleasi tipuri de recompense (unii prefera o munca interesanta, altii doresc o promovare sau pur si simplu sa castige bani) ; trebuie sa se determine factorii care ii motiveaza pe fiecare dintre angajatii organizatiei.2)     Determinarea nevoilor angajatilorTrebuiesc descoperite pentru fiecare dintre angajatii organizatiei (sau pe grupuri de angajati) nevoile ce le sunt caracteristice in momentul respectiv, satisfacerea carora va duce la cresterea motivatiei pentru munca.Dintre acestea, cele mai importante sunt:·     Climatul organizational – ca motivator;·     Salariul – ca motivator;·     Proiectarea (reproiectarea) postului – ca motivator;·     Stabilirea obiectivelor-ca motivator;·     Alte tehnici motivationale.

25

VIII. Concluzii

Flanco se număra printre deschizătorii pieţei de comerţ electronic din România. Calitatea serviciilor oferite şi orientarea către client au propulsat Flancoîn poziţia de lider pe piaţa vânzărilor. Flancoare ca obiectiv principal creşterea permanentă a nivelului de satisfacţie al consumatorilor. Pentru aceasta adaptează mereu modelul afacerii şi îmbunătăţeşte comunicarea cu piaţa ţinta.

Ca şi recomandări: Deschiderea de mai multe magazine în provincie; Infintarea propiei firme de curierat, mai multă promovare în mediul offline. Flancose bucura de poziţia pe care o deţine pe piaţă, tocmai datorită moduluiin care a reuşit să înţeleagă rolul marketingului, să integreze funcţia de marketing incadrul întreprinderii. Flancoeste recunoscută drept o marcă ce atrage cumpărătorii atât prin  sigla sa, cât şi prin calitate, produse ieftine la îndemâna cumpărătorilor şi reduceri.În concluzie, Flanco asigura cumpărături de bunã calitate la cel mai avantajos preţ. Acest magazin oferã produse ale unor mãrci deja cunoscute şi consacrate, cât şi mărci noi.

26

IX. Referințe bibliografice

27

Vă mulțumim pentru atenție !