m6 managementul echipei.ppt

5/22/2018 M6 Managementul Echipei.ppt.

1/101

1

UNIVERSITATEA SPIRU HARETFacultatea de Management Financiar

Contabil Constana

Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional SectorialDezvoltarea Resurselor Umane 20072013:Investete n oameni!

Axa prioritar: 3 Creterea adaptabilitii lucrtorilor i a ntreprinderilorDomeniul major de intervenie: 3.1. Promovarea culturii antreprenorialeTitlul proiectului: Fii manager pentru afacerea ta!ID PROIECT: POSDRU/92/3.1./S/ 49297UNIVERSITATEA SPIRU HARETCF: 14871616STR. UNIRII, NR. 32-34 CONSTANATel/Fax: 0241/541491 / 0241/541490

M6

MANAGEMENTUL ECHIPEI

Formatori,Georgeta Achimescu

Octav Negurita

Sorin Purec

Irina Raluca Tomescu

Mihaela Turof

2012


2/101

2

1. Caracterizarea echipei

componena echipei;

competene necesare membrilor echipei.


3/101

3

2. Organizarea echipei

Documente organizatorice: Organigrama; Regulamentul de Organizare i Funcionare; Descrierile de funcii;

Fia postului.

Etape n formarea unei echipe eficiente


4/101

4

3. Monitorizarea i evaluarea

performanelor echipei

Metode de evaluare a performanelor


5/101

5

4. Abordarea conflictelor

n cadrul echipei

prezentarea surselor de conflict,

efectele existenei conflictelor,

modaliti i strategii de abordare ale conflictelor.


6/101

6

Echipa

Grup de oameni care, sub conducerea unui

ef, ndeplinesc n acelai timp o munc sau oaciune comun (DEX). un grup restrns de persoane cu abiliti

complementare, dedicate unui scop comun,

acelorai standarde de performan i unormetode comune pentru care se considerreciproc responsabile (adaptare dupKatzenbach i Smith, 1993).


7/1017

Membrii echipei depind n mare msur unul de cellaltn privina performanei; ei se percep ca fiind un grup,

iar ceilali i privesc ca atare. Trebuie s lucreze unii, interdependent i s se susin

reciproc pentru a atinge obiectivele echipei, avnd roluribine definite i unice.

Rareori sunt mai mult de 10. Organizaia din care fac parte i vede ca pe o echip.


8/1018

Tipuri de echipe n organizaii

Echipe de consiliere i implicare, de exemplu, comitete deluare a deciziilor manageriale, cercuri de control al calitii(CC), grupuri de implicare a personalului.

Echipe de servicii i producie, de exemplu, echipe deasamblare; echipe de ntreinere, construcie, exploatareminier i transport aerian comercial; echipedepartamentale; echipe de vnzare i de ngrijire asntii.

Echipe de proiectare i dezvoltare, de exemplu, echipe decercetare, echipe de confecionare a unor noi produse,echipe de softuri.

Echipe de intervenie i negociere, de exemplu, unitimilitare, echipe operatorii i echipe sindicale de negociere.


9/1019

Grupul de lucru

grup de lucru - colectivul de persoane

implicate n organizaii ce ndeplinescsarcini n vederea realizrii obiectivelor

organizaiei din care fac parte.

au aceleai obiective globale de lucru,

au autoritatea necesar, autonomia i resurselecerute de scopurile propuse.


10/10110

Echipagrup de lucru

Elemente de difereniere

Obiective comune

Membrii echipei trebuie s aib obiectivecomune sau un motiv de lucru mpreun. ncazul n care membrii grupului lucreaz n ceamai mare parte separat cu familiile,

supervizorul trebuie s identifice nite proiecten care acetia s fie implicai mpreun, altfelgrupul neputnd deveni echip.


11/10111

Interdependen

Membrii grupului trebuie s depind unii de aliiei trebuie s perceap c au nevoie unii deexperiena, abilitile i angajarea celorlalipentru a atinge nite obiective comune.

O echip nu se poate construi n lipsancrederii, care nu se poate dobndi dect prinrealizarea mpreun a sarcinilor. Atunci Eutiu c m pot baza pe tine i tu tii c te poibaza pe mine.


12/10112

Angajare

Membrii grupului trebuie s fie devotai ideiic mpreun se iau decizii mult mai eficientedect izolat; ei trebuie s fie convini cDou capete gndesc mai bine dect unul,

trei mai bine dect dou etc.


13/10113

Responsabilitate

Pentru obinerea unor rezultate semnificativepentru toi membrii grupului, acetia trebuies fie responsabili unii fa de alii.Grupul nsui trebuie s fie responsabil ca

unitate funcional n cadrul unui contextorganizaional mai larg.


14/10114

Transformarea unui grup n echip nseamn mai multdect s te asiguri c exist cele patru elemente -obiective comune, interdependen, angajare iresponsabilitate.

Cnd crem o echip, scopul nostru este s ajutm ungrup s se transforme ntr-o unitate caracterizat de

coeziune, ai crei membri nu numai c mprtescaceleai standarde nalte de realizare a sarcinilor degrup, dar au i ncredere unii n alii, se sprijin reciproci i respect unii altora trsturile individuale care i

caracterizeaz ca persoane.


15/10115

Componena echipei

Coordonatorul

este cel care i conduce pe indivizi. trebuie s fie ncreztor, tolerant, autoritar i

dedicat scopurilor i obiectivelor echipei. Coordonatorul gndete pozitiv, apreciind

atingerea obiectivelor, lupta i efortul celorlali. Este o persoan suficient de tolerant ca s i

asculte pe membri, dar destul de ferm nrespingerea sfaturilor acestora".


16/10116

Componena echipei (2)

Modelatorul

Modelatorul este cel responsabil de sarcina propus,avnd o energie debordant i o motivaie puternic dea avea succes, scopul su fiind victoria.

este dedicat realizrii scopurilor, modelndu-i" peceilali n aceast direcie.

Va provoca, susine sau dezaproba, afindagresivitate n urmrirea elului.

prezena n echip a doi sau trei modelatori poate ducela conflicte, suprri i dispute interne.


17/10117


Generatorul de idei

este specialistul n generarea ideilor cu uncoeficient de inteligen foarte ridicat, opersoan introvertit, dar n acelai timpdominant i original.

are o atitudine radical fa de funcionareacorect sau deficitar a echipei. Se preocup n special de chestiuni importante

i nu de detalii.


18/101

18


Anal istu l resurselor

Este persoana care analizeaz ansele i stabiletecontacte.

este un bun negociator care obine informaii prinsondaj, preia i dezvolt ideile altora.

Este sociabil, entuziast i priceput la ntemeierealegturilor i cercetarea resurselor din afara echipei.

este vorba de individul care nu st niciodat n birou,dect cel mult atunci cnd vorbete la telefon.


19/101

19


Cei care implementeaz

Acetia sunt contieni de obligaiile externe, secaracterizeaz prin disciplin, contiinciozitatei au o imagine pozitiv despre ei nii.

Sunt practici i calculai, ncreztori i tolerani,

respectnd tradiiile existente. Implementatorii dein de obicei

responsabilitatea n organizaiile mai extinse.Fac foarte bine ceea ce alii nu vor s fac, de

exemplu, disciplinarea angajailor.


20/101

20


Evaluatorul care monitorizeaz

Contribuie mai ales la luarea deciziilorimportante, pentru c este capabil s evaluezepropunerile concurente.

Nu se las convins de argumente emoionale,

demonstrnd seriozitate, rbdare n luarea uneihotrri i mndria de a nu fi dat gre niciodat.

n acest tip se ncadreaz adesea persoanele

care dein posturi foarte importante.


21/101

21


An imatorul echipei

intervine n mod util pentru a aplana divergenele i

pentru a-i ajuta pe membrii mai dificili s-i canalizezeefortul spre rezultate pozitive.

Ei ridic moralul grupului i permit altor participani scontribuie eficient la realizarea proiectului.

Abilitile lor diplomatice, mpreun eu simul umorului,sunt preuite de restul echipei. Sunt persoane receptive, capabile s lucreze cu indivizi

mai dificili datorit sociabilitii, sensibilitii ideschiderii ctre oameni care i caracterizeaz.


22/101

22


Final izatori i

sunt cei care pun punctul pe i Acord deplin atenie detaliului i terminrii

complete a sarcinii.

Depun un efort deosebit, muncesc consecventi nu sunt interesai de succese extraordinare.


23/101

23


Special istul

deine cunotinele i deprinderile care lipsescn mare msur restului echipei. De regul, sunt foarte introvertii i nelinitii,

ncepnd munca pe cont propriu i dedicndu-

se n totalitate acesteia.


24/101

24

Competene necesare membrilor

echipei

Cnd formm echipe trebuie s mergem dincolo detrsturile relativ stabile ale indivizilor, cum ar fi

personalitatea, gndindu-ne la motivaia, cunotinele ideprinderilor cerute de lucrul n grup. Aceasta include:

preferinele pentru munca n echip; perspectiva individualist sau colectiv n colaborarea cu

ceilali; deprinderi sociale de baz ca receptivitatea, comunicarea i

cooperarea; capacitatea de a lucra n echip, care presupune colaborare,

interes pentru grup i contiin interpersonal.


25/101

25

Exerciiul 1

Care credei c sunt cele mai importantetrsturi ale membrilor unei echipe funcionale?


26/101

26

Deprinderi sociale

capacitatea de ascultare activ - receptivitatea la ce spun ceilali iabilitatea de a pune ntrebri;

comunicarea - planificarea modului eficient de comunicare, inndcont de receptor, mesaj i mediu;

vigilena social - contientizarea reaciilor celorlali i nelegereafelului n care se comport;

autocontrolul - sensibilitatea fa de efectele pe care le arecomportamentul nostru asupra celorlali;

altruismul - efortul de a-i ajuta pe colegi; cldura i cooperarea; rbdarea i tolerana - acceptarea criticilor i rezolvarea calm a

frustrrilor.

Asemenea deprinderi sunt deosebit de valoroase pentru performana

echipei i ar putea constitui criterii de selecie a membrilor.


27/101

27

Caracteristici ideale ale unei echipe

eficiente

Toi membrii grupului urmresc standarde nalte decalitate.

Atmosfera din grup este neformal, comfortabil irelaxat. Cnd apar critici, acestea sunt constructive inu creeaz disconfort; nu se fac atacuri la persoan.

Membrii discut mult i toat lumea particip. Oamenii

se ascult unii pe alii; toate punctele de vedere suntascultate; exist o atmosfer suportiv. Membrii au mare ncredere reciproc i se bazeaz unii

pe ceilali. Membrii, inclusiv conductorul, sunt loiali unii altora.


28/101

28

Membrii grupului neleg clar i accept obiectivelegenerale i specifice i sarcinile echipei.

Deciziile se iau prin consens (este clar c exist unacord general i toat lumea e dispus s-l respecte)iar dezacordurile se discut.

Cnd se trece la aciune, se dau i se accept sarcini

clare. Conductorul nu domin echipa i nici nu i se supune

fr rost. Se ofer liber ajutor reciproc


29/101

29

Factori care definesc o echip unit


30/101

30

Exerciiul 2

Evaluarea propriilor cunotine, deprinderi

i abiliti cerute de lucrul n echip.


31/101

31

ORGANIZAREA ECHIPEI


32/101

32

A face ca un grup social, o instituie etc. s

funcioneze sau s acioneze organic(repartiznd nsrcinrile i coordonndu-leconform unui plan adecvat); - DEX

Organizarea din cadrul firmelor este realizat

prin intermediul unor subsisteme independente,conectate ntre ele ntr-o structur ierarhic(fiecare subsistem este subordonat celui imediatsuperior) ORGANIGRAMA FIRMEI


33/101

33

Organigrama

Redare schematic (grafic) n toate detaliile a

organizrii, a subordonrii i a legturilor dintrecompartimente din cadrul unei ntreprinderi saual unei instituii.

Structura funcional poate fi reprezentat grafic

prin organigram,care evideniaz modul degrupare a organismelor, posturilor de conducere,compartimentelor i relaiilor organizatoricedintre acestea, distribuite pe niveluri ierarhice.


34/101

34

De reinut!

Organigrama: reprezentare grafic sugestiv, sistematic i sintetic a

structurii organizatorice; utilizndu-se diferite forme geometrice, simboluri

numerice, literale i cromatice; un element de informare i de analiz (de studiu);

are ca obiectiv punerea n eviden a elementelorcomponente: funciile, compartimentele, nivelurileierarhice, relaiile organizaionale;

prin dreptunghi sunt reprezentate compartimentele; prin linii de diferite forme sunt reliefate relaiile dintre

compartimente.


35/101

35

Structura i complexitatea organigramei sunt influenatede o serie de factori:

mrimea ntreprinderii, dispersarea geografic a subunitilor componente, natura produselor, lucrrilor i serviciilor,

tipul de producie, sistemul informaional, numrul i calificarea personalului, obiectivele strategice.


36/101

36

Din punct de vedere al sferei de cuprindere:

organigrame generale (care reprezintstructura pentru toat ntreprinderea);

organigrame pariale (care prezint structuradoar pentru unele pri ale ntreprinderii).


37/101

37

Din punct de vedere al modului de ordonare a

compartimentelor i al relaiilor dintre ele:

organigrame rectangulare (verticale iorizontale);

organigrame circulare.


38/101

38

Organigramele ordonate rectangular au scaraierarhic pe vertical,

posturile i compartimentele sunt amplasate pediferite niveluri ierarhice ipoart denumirea derectangular vertical sau piramidal.

sunt cele mai frecvente datorit uurinei nconstrucie iexpresivitii lor.


39/101

39


40/101

40


41/101

41


42/101

42

Organigrame circulare.

La acestea scara ierarhic este radiar, Elementele structurale sunt distribuite pe

cercuri concentrice avnd n origineconductorul fa de care se stabilete scara

ierarhic.


43/101

43


44/101

44

Regulamentul de Organizare i

Funcionare (ROF)

Instrument de organizare folosit pentru descriereadetaliata structurii organizatorice a unui sistem

economico-social, n vederea cunoaterii i analizei saleaprofundate.

Regulamentul de organizare i funcionare (R.O.F.)este documentul sintetic intern elaborat cu aportul tuturor

compartimentelor, aprobat de conducere, care detaliazconcepia structurii de organizare a unitii: configuraia,atribuiile i competenele compartimentelor, componenacolectiv i numeric a personalului necesar.


45/101

45

Partea I cuprinde:- informaii privind baza legala constituirii i

funcionrii sistemului respectiv;- o succintprezentare a obiectului de activitate;- organigrama general;- organigrame pariale ale principalelor componente ale

organizrii structurale (daca este necesar);- prezentri detaliate ale principalelor caracteristiciorganizaionale (obiective specifice sau individuale,sarcini, autoritate i responsabiliti ale conduceriicolective i individuale).


46/101

46

Partea a II-a cuprinde descrierea n detaliu acompartimentelor i a funciilor ncorporate,

pentru primele prezentndu-se obiectivele siatributiile acestora.

Descrierile organizatorice ale compartimentelorse efectueazpotrivit succesiunii lor norganigram, acestea grupndu-se pe modulecorespunzator subordonrii conduceriisuperioare a sistemului economico-socialrespectiv.


47/101

47

Fia postului

Fia postuluireprezint descrierea sarcinilorgenerale de munc, pe care trebuie s le

ndeplineasc persoana care ocup un post,standardelor de performan, limitei de autoritatei relaiilor dintre compartimente.

Scop: ajut la definirea postului pentru noii titulari; servete drept punct de pornire pentru ntocmirea

anunurilor de recrutare; este un instrument de evaluare a performantelor

angajatilor.


48/101

48

Reguli pentru ntocmirea fiei de post

stilul de comunicare clar i concis;

se folosesc propoziii scurte, se utilizeaz verbe pentru a exprima

actiuni;

descrierea activitilor: complet, concret, exact;

se va evita folosirea specific pentru genul masculin, feminin;

se selecteaz cele mai importante funciuni ale postului;

se precizeaz standardele de performan;

se declar clar nivelul de subordonate, dar i cel de reprezentaren relaia cu exteriorul departamentului/organizaiei.


49/101

49

Elementele fiei postului

1. Compartimentul de munc

se va preciza compartimentul, biroul sau serviciul ncare titularul postului i va desfura activitatea;

2. Numr persoane/post

se va preciza numrul de persoane pe post (1);

3. Rolul

se va preciza rolul titularului postului n realizarea

obiectivelor ntreprinderii;


50/101

50

Elementele fiei postului(2)

4. Formarea profesional se va preciza educaia minim necesar; ca nivel (nivelul minim de studii necesaremedii,

superioare);

ca specialitate (care este calificarea sau specializareaobinut prin educaie necesar pentru ocupareapostului;


51/101

51


5. Experiena profesional

se va preciza educaia minim necesar: n munc (ci ani vechime n munc sunt necesaripentru ocuparea postului);

n specialitate (ci ani vechime n specialitate sunt

necesari pentru ocuparea postului); n management (ci ani vechime n conducerea unei

echipe sunt necesari pentru ocuparea postului);

n organizaie (ci ani sunt necesari s lucreze n

organizaie pentru ocuparea postului);


52/101

52


6. Capacitatea profesional se vor meniona calificrile, specializrile, instruirile necesare

atingerii standardelor de performan;7. Caliti personale

se vor meniona calitile personale necesare ocuprii postului(ex.: spirit de echip, punctualitate, spirit de observaie,inteligen creatoare, stpnire de sine);

8. Responsabiliti (atribuii, lucrri, sarcini) se prezint sintetic atribuiile necesare atingerii scopului

postului (care sunt principalele activiti realizate de persoanacare ocup postul astfel nct s fie atins scopul pentru care

exist postul);


53/101

53


9. Poziia n organigram

se vor preciza urmtoarele relaii: Relaii de autoritate ierarhic (pe cine are subordonai); Relaii de autoritate funcional(pe cine are subordonai pe o

anumita problem/ pe un anumit domeniu); Relaii de autoritate de stat major (pe cine poate nlocui);

Relaii de reprezentare (cu cine poate interaciona din afaraorganizaiei si pe ce probleme poate reprezenta organizaia); Relaii de cooperare (cu cine colaboreaz n mod direct); Relaii de control (pe cine poate controla n mod direct);


54/101

54


10. Limitele decizionale se vor preciza limitele impuse de nivelul ierarhic pe

care se situeaz postul;

11. Condiii de munc condiiile de munc prevzute n contractul de

munc;12. Perspectiva profesional

se va preciza care este urmtorul nivel ierarhic lacare poate s ajung ocupantul postului.


55/101

55

Etape n formarea unei echipe eficiente

formarea, antrenarea,

normarea,

funcionarea.


56/101

56

Formarea

Membrii echipei pun ntrebri care reflect interesul cuprivire la rolurile atribuite - mai ales la natura rolului deconducere -i la resursele care le stau la ndemn.

Indivizii din cadrul echipei caut informaii despre alimembri, mai ales legate de background-ul acestora iexperiena n tipul de sarcin pe care echipa trebuie s oexecute.

n acest stadiu incipient, participanii pot fi relativ precauicu privire la informaia pe care o divulg.

Aprecierile iniiale despre ceilali se vor baza, prin urmare,pe cunotine limitate.

Cea mai important sarcin este stabilirea clar i decomun acord a obiectivelor.


57/101

57

Antrenarea

n timpul acestui stadiu apar conflictele ntre indivizi isubgrupuri.

Sunt vizate alegerile, autoritatea i/sau competenacoordonatorului, iar membrii nu accept eventualencercri de dominare din partea conducerii.

Membrii pun sub semnul ntrebrii relevana ipracticabilitatea sarcinii impuse.

Acest stadiu se caracterizeaz i prin onestitate ideschidere n rezolvarea divergenelor. Liderul trebuie s ncurajeze aplanarea nenelegerilor

pentru a obine concentrarea tuturor participanilorasupra obiectivelor comune. De asemenea, trebuie screeze ncredere, s stabileasc rolurile n echip istrategiile de rezolvarea e conflictelor.


58/101

58

Normarea are loc rezolvarea conflictelor i echipa ncepe s abordeze sarcina

din perspectiva unei cooperri pozitive. Se ntocmesc planuri i se stabilesc standarde.

Apar norme sau reguli acceptate i moduri de lucru referitoare lacomportamentul individual i colectiv. Membrii i mprtesc mai uor prerile i sentimentele,

dezvoltndu-se o reea de sprijin reciproc. Coordonatorul trebuie s permit echipei asumarea unei

responsabiliti mai mari cu privire la planificare i procese,

ngduindu-le chiar unele greeli i ncurajnd reflectarea ulterioarasupra acestora. este important s se impun norme n conformitate cu nevoile

organizaiei, pentru c echipele ar putea stabili i reguli mpotrivaunei funcionri eficiente (de exemplu, tolerarea lipsei depunctualitate la lucru sau a absenei la edine).


59/101

59

Funcionarea

membrii echipei ncep s vad rezultatele date deconcentrarea constructiv a energiei asuprasarcinii comune.

Se stabilete o structur de lucru eficient, nmijlocul creia indivizii se simt bine i ncep scolaboreze mai relaxai.

Conductorul nu mai e nevoit s intervin n fiecarezi, membrii realiznd i acceptnd aceastschimbare.

La acest nivel trebuie organizate sisteme derevizuire regulat pentru ca echipa s dearandament n continuare i s fie n legtur cumediul n care acioneaz.


60/101

60

Monitorizarea i evaluareaperformanelor echipei


61/101

61

Evaluarea performanelor este un proces complex, caretrebuie neles cel putin din douperspective majore:

este un proces de motivare i dezvoltare a membrilororganizaiei; este o reflectare a culturii organizaionale. De exemplu, n organizatiile n care stilul de lucru este

orientat mai mult spre munca n ech ip, evaluareatraditionala performanelor - care are n vederecompararea angajailor ntre ei - poate fi neproductiv,deoarece un astfel de sistem de evaluare ncurajeazsau stimuleazn primul rnd competiia ntre angajai

i mai puin activitatea n echip.


62/101

62

Intrebare Etapa corespunzatoare dincadrul procesului de

evaluare a performantelor

1. Ce trebuie evaluat (care sunt rezultatelesi comportamentele angajatului ce trebuieobservate si apreciate)

Realizarea descrierii posturilor.Stabilirea standardelor deperformanta pentru fiecare post.

2. Cine trebuie sa realizeze evaluarea? Desemnarea persoanei care va

efectua evaluarile

3. Ce modalitati de evaluare se folosesc? Alegerea metodei de evaluare aperformantei

4. Cum este comunicat rezultatul

evaluarii?

Sustinerea interviului de evaluare


63/101

63

Stabilirea standardelor de performanta

Evaluarea incepe de obicei cu stabilirea, pe bazadescrierii posturilor, a standardelor de performanta

pentru fiecare angajat si post. Stabiliti fiecare standard astfel incat sa masoare un

aspect al activitatii din cadrul postului respectiv si savizeze fie obtinerea unui rezultat concret (volum deproduse, calitatea acestora), fie un anumit comportament

al angajatului pe acel post (de pilda, relatiile cu colegii,prezenta la lucru, disciplina). Evaluarea trebuie sa aiba in vedere acele atribute (ale

postului si ale angajatului) care determina indeplinireaobiectivelor postului.


64/101

64

Categorii de atribute ce pot fi urmarite:

cunostinte, calificari, programe de instruire efectuate inperioada evaluata, experienta acumulata;

abilitati privind delegarea, planificarea, supervizarea,asumarea responsabilitatilor, organizarea timpului,conducerea, luarea deciziilor, rezolvarea problemelor;

calitati personale: inftisare, personalitate, entuziasm,sanatate, abilitati fizice, creativitate;

calitati interpersonale: comunicare verbala si in scris, relatiile

cu clientii, cu supervizorii si colegii.


65/101

65

Metode de evaluare a performanelor

metodele i tehnicile de evaluare aperformanelor n muncsunt numeroase, iarevoluia acestora a nregistrat o dezvoltarecontinu.

teoria i practica managerial n domeniul

resurselor umane evideniaznumeroasencercri de clasificare a metodelor i tehnicilorde evaluare a performanelor.


66/101

66

scalele de evaluare:

scale de evaluare grafice, scale de evaluare cu pai multipli, scala standardizat, scala pe puncte,

scale de evaluare axate pe comportament,

scale de observare a comportamentului;


67/101

67

metodele comparat ive de evaluare a

performanei:

compararea simpl sau ierarhizarea, compararea pe perechi,

compararea prin distribuie forat;


68/101

68

tehnica incidentelor critice;

metoda listelor de verificare sau de control;

eseurile scrise;

analiza unui anumit domeniu;

testele de aptitudini, de personalitate sau de

performan; managementul prin obiective sau evaluarea

prin rezultate.


69/101

69

Scalele de evaluare grafice

Metoda este foarte rspndit i arecea mai largaplicabilitate datorit simplitii ei, precum i datoritfaptului c scalele deevaluare grafice sunt relativ uorde conceput i defolosit, necesit puin timp pentru a fielaborate i permit analiza i comparareaperformanelor diferiilor angajai.

Aceste scale constau n atribuirea de etichete calitilorevaluate, scurte definiii acestoretichetri i linii

continue pe care sunt trecute un anumit numr deadjective sau simple cifre. n mod normal, numrul de diviziuni ale unei scale

difer n limite destul de mari, dar ntotdeaunamediaocup locul central.


70/101

70

O serie de factori influeneaz aprecierea deperformane ale angajailor.

Acetia se referla calitatea muncii, volumul de munc,ncrederea n persoana respectiv, spiritul de iniiativ,competen, scrupulozitate.

unele instituii folosesc n evaluare formulare simplecuprinznd factorii menionai, urmai de o scal deevaluare n form grafic. Acestea conin puncte careexprim repartizarea scorurilor (de la 5 pentru foartebun, la 1 pentru slab sau nesatisfctor). Scorul totalpentru fiecare angajat se calculeaz prin nsumareapunctelor acordate.


71/101

71

Scala de evaluare prin calificative

1 2 3 4 5

slab satisfctor mediu bine excelent


72/101

72

Scal de evaluare fr calificative

(privind integritatea)

Face greeli

repetate.

Neatent, face

deseori greeli.

Corect, de

obicei.

Nu are nevoiede prea multsupervizare.Lucreaz cuacuratee ieste rigurosn cea mai

mare parte atimpului.

Nu necesitdect o

supervizareminim.Aproapentotdeauna

este riguros i

exact.


73/101

73

Scale de evaluare grafice exemple de scale de evaluare grafice pentru

msurarea performanei n raport cudimensiunea calitii.

A se vedea Anexa 1.


74/101

74

Tipuri de scale de evaluare grafice unii evaluatori sau manageri prefer folosirea

calificativelor verbale sau descriptive (scala a), deoarece

notrile numerice (scala b), adesea, deranjeaz, acesteafiind considerate ca fiind lipsite de un coninutsemnificativ.

pentru o discriminare mai exact a calificativelorverbale sau desc r ipt ive se utilizeaz mai multe diviziuni

care s nuaneze mai bine caracteristica evaluat saunivelul de performan atins, iar pentru mrirea valoriidiscriminative a scalei se apeleaz la combinareareperelor numerice cu cele verbale (scala c).

A se vedea Anexa 2.


75/101

75

Exerciiul 3

Completarea formularului pentru evaluareaperformanelor.


76/101

76

Abordarea conflictelor n cadrulechipei


77/101

77

Definirea conflictului

Termenul de conflict are o puternic conotaie negativ,evocnd cuvinte ca opoziie, mnie, agresivitate. Dar

conflictul nu trebuie s fie neaprat o experiennegativ. Conflictul presupune un dezacord sau un comportament

incompatibil ntreprile implicate, perceput chiar de

acestea.

Aceast definiie ilustreaza o gamlarg de conflicteexperimentate de oameni n organizaii incompatibilitatea scopurilor, diferene n interpretareafaptelor, dezacorduri privind ateptrilecomportamentale

.a.


78/101

78

Puncte de vedere asupra conflictului

Punctul de vedere pozitiv.

Conflictul poate avea efecte pozitive n organizaie. Iniierea irezolvarea unui conflict duce adesea la o soluionareconstructiv aproblemei.

Rezolvarea conflictului reprezint deseori un stimulentpentru oschimbare pozitiv n cadrul companiei.

un punct de vedere pozitiv asupra conflictului i ncurajeazpeoameni s-i rezolve diferendele i s se implice n dezvoltarea

unei organizaiietice i echitabile. Introducerea intenionat a conflictului n procesul de luare a

deciziilor poate fi benefic. De exemplu, se ntmpl ca membriigrupului s gndeasc la felatunci cnd trebuie s ia decizii ngrup. Acest pericol poate fi redus la introducerea conflictului subforma uneia sau mai multor opinii divergente.


79/101

79

Punctul de vedere negativ.

Conflictul poate avea serioase efecte negative ipoate

duna eforturilor de atingere a scopurilor. n loc s direcioneze resurseleorganizaionale nprimul rnd ctre atingerea scopurilor dorite, conflictulpoate epuiza resursele, n special timpul i banii.

Conflictul poate de asemenea dunaconfortului psihic

al angajailor. Ideile, gndurile, prerile conflictuale potconduce la resentimente, tensiune, anxietate. Pe de alt parte, conflictele i competiiaputernic

afecteaz negativ rezultatele atunci cnd cooperareantre angajai estenecesar.


80/101

80

Punctul de vedere echilibrat.

Cele mai eficiente persoane au un mod echilibrat de a

privi conflictul. Ei recunosc c un conflict poate fi nunele cazuri extrem de necesar, n altele distructiv. Oamenii i firmele pot suferi de pe urma unui grad prea

sczut sau prearidicat de conflict. Punctul de vedere echilibrat promoveaz ideea c un

conflict, ntr-un anume fel, nu numai c este o forpozitiv ntr-un grup, dar este absolut necesar pentruca un grup s fie eficient.

Aceast abordare ncurajeaz eful degrup s meninun nivel moderat de conflictndeajuns pentru amenine grupulviabil, critic cu sine nsui i creativ.


81/101

81

Sursele de conflict1) Comunicarea defectuoasoferirea de informaii insuficiente sau

incomplete, folosirea de mijloace sau canale de comunicareinadecvate, folosirea unui limbaj neadecvat interlocutorului. Dac cei

antrenai ntr-un asemenea conflict doresc s coopereze pentrugsirea unei soluii, ei pot ncepe prin a schimba n mod deschis icorect, informaii relevante.

2) Sistemele de valoridezacordurile pot viza aspecte etice, limitele imodalitile n care trebuie exercitat puterea etc. Una dintre soluiieste ca prile implicate s ajung s recunoasc i s acceptediferenele, adoptnd soluii de aciune n care s se evite punctelenevralgice.

3) Existena unor scopuri diferitenu ntotdeauna indivizii saugrupurile cad de acord asupra a ceea ce trebuie fcut. Uneoriproblemele apar la alctuirea listei de prioriti, alteori scopurile pot fitotal diferite. Devine periculos atunci cnd indivizi sau grupuri au oagend ascuns, scopuri nedeclarate, de multe ori diferite de cele

ale organizaiei, pe care le urmresc n detrimentul acesteia.


82/101

82

Sursele de conflict (2)4) Stilurile manageriale i ambiguitile organizaionaleunii

manageri alimenteaz conflicte inter-personale tocmai pentru a-intri poziia (dezbin i conduce!). Managerii autoritari care i simtpoziiile ameninate tiu c dac grupul pe care l conduc estefragmentat va deveni mai uor de condus. Incoerena sistemuluimanagerial, inconsecvena msurilor luate, necunoaterea inerespectarea ierarhiei, neparticiparea tuturor nivelelor la luareadeciziilor, inexistena unui sistem coerent de apreciere aperformanei i de motivare sunt toate posibile cauze de conflict.

5) Resurse limitatelimitarea oricrei resurse poate da natere la

conflict: timpul, banii, resursele materiale, cele umane i informaia.Problema nu este ca resursele s fie nelimitate i la dispoziiatuturor, ci s ajung pentru atingerea obiectivelor i ndeplinireasarcinilor. Limitarea resurselor face altceva dect s stimulezeconcurena neloial, superficialitatea, suspiciunea etc. De cele maimulte ori, problema nu este lipsa de resurse, ci planificareadefectuoas: fie c au fost stabilite obiective prea ambiioase, fie cnu au fost prevzute anumite situaii.


83/101

83

Sursele de conflict (3)6) Dependen departamental reciprocatunci cnd dou sau mai

multe departamente, colective, compartimente sau proiecte depindunele de altele, conflictul structural este de neevitat. Relaiile dintre

departamentele unei organizaii sunt determinate de reaciile unora lanecesitile celorlalte, de corectitudinea schimbului de informaii, decorecta evaluarea a performanelor i eforturile fiecruia, de atitudineamembrilor unui departament fa de alte departamente i membriiacestora. Acest gen de situaii este cu att mai dificil cu ctdepartamente diferite au i scopuri, obiective i metode de lucru

diferite.7)Diferene intergrup de statut socialfaptul c membrii unui grup au

un statut profesional considerat n exterior mai bun fa de cel almembrilor (de acelai nivel socio-profesional) din alt grup constituie oimportant cauz de conflict.


84/101

84

Efectele conflictelor inter-grupuriAsupra grupurilor competitive:

crete coeziunea i loialitatea. Diferendele interne tind

s se estompeze. climatul grupului tinde s piard din informalism, grupul

devenind din ce n ce mai organizat, mai orientat ctreatingerea obiectivelor.

grupul este dispus s tolereze o conducere maiautoritar.

crete intolerana fa de membrii care nu rspundnevoilor grupului sau care nu trec satisfacerea nevoilorindividuale pe planul doi.


85/101

85

Efectele conflictelor inter-grupuri (2)Asupra relaiilor dintre grupurile aflate n conflict:

fiecare grup percepe cellalt grup ca fiind inamic;

membrii grupului au distorsiuni de percepie: sesizeaznumai prile bune din propriul grup i numai pe celenegative ale celuilalt grup. Slbiciunile grupului propriui fora grupului opus sunt ignorate.

scade interaciunea i comunicarea ntre grupuriproporional cu creterea ostilitii. Cu ct comunicareaeste mai redus, cu att probabilitatea corectriipercepiilor distorsionate scade. Cu ct grupul adverspare mai puin demn de respect, cu att atitudineaostil este mai uor de meninut i ansele dereconciliere mai reduse.


86/101

86

Efectele conflictelor inter-grupuri (3)Asupra grupului nvingtor:

i menine (sau chiar ntrete) coeziunea. devine mai neorganizat. i crete disponibilitatea de cooperare cu alte

grupuri.

tinde s se supraevalueze i acest lucru l poateface vulnerabil din cauza automulumirii, are tendina de a se

arunca n ntreprinderi riscante.


87/101

87

Efectele conflictelor inter-grupuri (4)Asupra grupului nvins:

va gsi evadri: scuze, explicaii, motive externe

(ghinionul, juriul prtinitor, jocul murdar al oponentuluietc.), care s-l absolve de responsabilitatea nfrngerii.

se va dezorganiza. Conflictele latente se vor acutiza ivor fi cutai api ispitori n interiorul grupului.

n principiu, capul conductorului este primul care seclatin.

tinde s ncerce s redeschid lupta pierdut. devine necooperant, nchis, fa de alte grupuri.


88/101

88

Strategii n managementul conflictelor

Cunoscnd esena i cauzele conflictelor,managerii le pot evita sau, atunci cnd este

necesar, pot s orienteze desfurareaconflictelor n cadrul unor limite controlabile. Indiferent de metoda concret de soluionare a

conflictelor, trei aciuni preliminare ar putea s

duc la creterea anselor de reuit: definirea precis a subiectului disputei; ngustarea terenului de disput; lrgirea spectrului posibilitilor de rezolvare.


89/101

89

Alegerea strategiei optime de managemental conflictului trebuie s aib n vedere

urmtorii factori: seriozitatea conflictului;

chestiunea timpului (dac trebuie rezolvat urgentsau nu);

rezultatul considerat adecvat; puterea de care beneficiaz managerul;

preferinele personale;

atuurile i slbiciunile pe care le manifest n

abordarea conflictului


90/101

90

Modalitide soluionare a conflictelor

Evitarea

Problema este minor i numai de o importan

trectoare i ca atare nu se justific timpul ienergiacheltuit pentru apariia unui conflict; ,

informaia pus la dispoziieindividului este insuficientpentru a te preocupa de conflict n perioada respectiv;

puterea individului este prea mic n comparaie cu aceluilalt, aa nct existanse mici de a realiza oschimbare;

ali indivizi pot mai degrab s rezolveconflictul.


91/101

91

Modalitide soluionare a conflictelor(2)

Forarea

cazurile de urgen cer o aciune rapid; Trebuie acceptate mai multe aciuni nepopulare

pentru a asigura eficacitatea organizaionalisupravieuirea;

persoana trebuie s acioneze pentru a seproteja pe sine nsii pentru a-i opri pe ceilalis profite de pe urma sa.


92/101

92


Acomodarea

indivizii sunt ntr-o potenial situaieexplozivde conflict emoional care trebuie evitat cucalm;

pstrarea armonieii evitarea rupturilor sunt

importante, mai ales pe temen scurt; conflictele sunt cauzate n primul rnd de

personalitatea indiviziilor i nu pot fi rezolvateaa deuor.


93/101

93


Colaborarea reflect o abordare ctig-ctig a conflictelorinterpersonale.

Apare atunci cnd prile implicate n conflict urmrescfiecare s satisfac deplinnevoile tuturor prilor i cautun rezultat benefic pentru toi.

Oamenii apropiaiacestui stil tind s aib urmtoarelecaracteristici: consider conflictul normal,folositor i chiar ducnd la o soluie

mult mai creativ dac este gestionatcorespunztor; au ncredere n ceilali; consider c un conflict rezolvat nfavoarea tuturor duce la

acceptarea unanim a soluiei.


94/101

94

Colaborareaeste util, n special,n situaiile cnd: se impune un grad mare de interdependen, de aceea

se justific cheltuirea de timp i energie pentrurezolvarea diferendelor dintre indivizi;

indivizii au puteri egale, astfel nct se simt liberi sinteracioneze ntre ei;

ansele de succese sunt reciproce, n special pe termenlung, pentru rezolvarea disputei printr-un proces ctig-ctig;

exist suficient suport organizaional pentru acceptareatimpului i a energieinecesare n rezolvarea disputei princolaborare.


95/101

95


Compromisul

nelegerea duce la mbuntireasituaiei dintrepri sau mcar mpiedic nrutirea care arputea aprea din cauzanenelegerilor;

nu este posibil s se ajung la un acord de tipul

ctig-ctig; scopurile conflictuale sau interesele opuse

blocheaz acordul cu propunerileuneia dintrepri.


96/101

96

Reducerea sau limitarea conflictului

Strategii pe termen scurt: arbitrareade ctre o comisie de arbitraj a crei hotrre este

definitiv. persuasiune; ncercarea de convingere a unei pri s renune la poziia sa; constrngerea; cumprarea.

Strategii pe termen lung: separarea; medierea; apelul;

confruntarea.


97/101

97

Soluionarea conflictului

Se poate realiza prin: fixarea de obiective comunen condiiile n care o surs major

de conflicte este reprezentat de urmrirea unor obiective diferite,

managerul trebuie s ncerce s propun obiective acceptate negal msur de grupurile aflate n conflict restructurare;

mbuntirea proceselor de comunicare barierele de comunicareexistente ntre manager i ceilali membri ai organizaiei sau ntreacetia din urm, trebuie reduse, comunicarea dintre membrii

organizaiei trebuie stimulat prin intensificarea schimburilorinformaionale dintre departamente; negocierea integrativ esena acestui proces este c nici una din

pri nu trebuie obligat s renune la aspectele pe care leconsider vitale; oamenii trebuie ncurajai s gseasc o soluiecreativ n locul compromisului.


98/101

98

Prevenirea conflictelor

Prevenirea conflictelor se poate realiza prindialog social de calitate n cadrul organizaiei.

Aceasta necesit o participare activ aangajailor ntr-o comunicare att pe orizontal,ct i pe vertical, care presupune mai multeniveluri: participarea la locul de munc; participarea n relaiile umane propriu-zise; cointeresarea lor financiar.


99/101

99

n vederea prevenirii unui conflict distructiv, managerul trebuie: s cear prerile oamenilor i s-i asculte cu atenie;

s adreseze criticile ntr-o manier constructiv; s nu porneasc de la premisa c tie ce gndesc sau ce

simt ceilali cu privire la anumite subiecte importante; nainte de a adopta decizii care ar putea afecta activitatea

celorlali s-l consulte sau s-l stimuleze s participe la

elaborarea lor; s ncurajeze persoanele i grupurile care se angajeaz n

dispute constructive; s ncerce s gseasc ci care s le permit ambelor pri

dintr-un conflict s prseasc terenul cu o oarecare

demnitate.


100/101

10

0

Concluzii

conflictul trebuie considerat un aspect inevitabil al vieiiorganizaiilor;

cei mai muli oameni consider conflictele ca fiind ciocniri

distructive, ireconciliabile, n urma crora unii ctig ndefavoarea altora;

un conflict de nivel mediu este necesar pentru a permiteevoluia proceselor organizaionale i a pregti terenul pentruschimbare;

conflictul poate da natere motivaiei de a rezolva problemelecare altfel trec neobservate, putnd duce la un comportamentcreator;

n viitor este necesar ca managerii s posede mai multecunotine despre posibilitile de rezolvare constructiv a

situaiilor conflictuale.


101/101

10

Bibliografie

Michael A. West, Lucrul n echip, Ed. Polirom, Iai, 2005. Georgeta Pnioar, Ion-Ovidiu Pnioar, Managementul

resurselor umane, Ed. Polirom, Iai, 2005. Donald Currie, Managementul resurselor umane, Ed. Codecs,

Bucureti, 2009. Radu Stanciu, Elemente de managementul resurselor umane, Ed.

Politehnica Press, Bucureti, 2003. Nicolae Brnzan, Ina Raluca Tomescu, Managementul instituiilor

publice, Ed. Academica Brncui Tg-Jiu, 2007. Paul Marinescu, Managementul instituiilor publice,

ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/marinescu/index.htm Viorel Cornescu, Paul Marinescu, Doru Curteanu, Sorin Toma,
http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/marinescu/index.htmhttp://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/marinescu/index.htm

m6 managementul echipei.ppt

Documents