UNIVERSITATEA “CONSTANTIN BRÂNCUŞI”FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICESPECIALIZAREA: MANAGEMENT

LICENŢĂ

POSIBILITĂŢI DE EFICIENTIZARE A ACTIVITĂŢII DE PERSONAL LA NIVELUL FIRMEI

S.C. ARTEGO S.A.

COORDONATOR: STUDENTĂ:Conf. Univ. Neamţu Adina-Claudia Buşe Steliana-Elena

TG-JIU2005

1

CUPRINS:

CAPITOLUL I: SUCCINTĂ PREZENTARE A EVOLUŢIEI FUNCŢIUNII DE PERSONAL ŞI A APARIŢIEI MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE..........................................................................................................3

1.1. Funcţiunea de personal şi managementul resurselor umane................................31.2. Aspecte privind managementul resurselor umane...............................................51.3. Conţinutul funcţiunii de personal şi rolul ei în economia de piaţă........................8

CAPITOLUL II: ANALIZA DIAGNOSTIC A ACTIVITĂŢII ŞI GESTIUNII RESURSELOR UMANE LA S.C. ARTEGO S.A.......................................11

2.1. Prezentare generală a S.C. ARTEGO S.A............................................................112.2. Organizarea structurală şi încadrarea cupersonal la S.C. ARTEGO S.A....................................................................................172.3. Analiza diagnostic a activităţii şi a rezultateloreconomico-financiare ale S.C ARTEGO S.A..............................................................212.4. Analiza gestiunii resurselor umane.......................................................................29 2.4.1. Analiza gestiunii resurselor umane ca potenţial economic al întreprinderii...........................................................................30 2.4.2. Analiza eficienţei utilizării resurselor umane pe baza profitului pe un salariat...............................................................................332.5. Punctele tari, punctele slabe la S.C. ARTEGO S.A.............................................34

CAPITOLUL III: MODALITĂŢI DE EFICIENTIZARE A ACTIVITĂŢII PERSONALULUI....................................................................37

3.1. Factorii care ajută la eficientizarea activităţii personalului.la SC Artego SA.......373.1.1. Climatul......................................................................................................373.1.2. Perfecţionarea personalului........................................................................423.1.3. Motivarea....................................................................................................47 3.1.4. Promovarea.................................................................................................57 3.1.5. Formarea de echipe.....................................................................................573.1.6. Cultura organizaţiei la SC Artego SA........................................................64

3.2. Modalităţi de eficientizare a activităţii personalului selectată de S.C. ARTEGO S.A............................................................................71 3.2.1. Identificarea nevoilor de training................................................................71

3.2.2. Desfăşurarea trainingului în cadrul S.C. ARTEGO S.A............................743.2.3. Strategia de training la S.C. ARTEGO S.A................................................81

3.2.4. Formarea echipei manageriale eficiente. Introducerea managementului participativ……………………………………………...85CONCLUZII................................................................................................................97

2

ANEXE........................................................................................................................86BIBLIOGRAFIE..........................................................................................................89

3

CAPITOLUL I: SUCCINTĂ PREZENTARE A EVOLUŢIEI FUNCŢIUNII DE PERSONAL ŞI A APARIŢIEI MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

1.1. Funcţiunea de personal şi managementul resurselor umane

În concepţia de organizare funcţională, întreprinderea este tratată ca un organism

viu, a cărei existenţă este asigurată de îndeplinirea unor funcţiuni vitale, a căror

acţiune sinergetică asigură atingerea obiectivelor propuse.

Pentru a facilita acţiunea de transpunere în practică a activităţilor diversificate

desfăşurate de manageri, a fost necesară ordonarea acestora şi gruparea lor în funcţii

de management.

Organizarea procesuală grupează activităţile pe baza criteriilor de omogenitate şi

complementaritate pe funcţiuni, pornindu-se de la obiectivele stabiliteşi de la

necesitatea atingerii lor cu rezultate cât mai bune, atât sub aspectul nivelului

profitului, cât şi a satisfacerii nevoilor salariaţilor.

Funcţiunea este un ansamblu de activităţi omogene sau complementare a căror

derulare urmăreşte ralizarea unor obiective concrete ale organizaţiei. Cunoaşterea

funcţiunilor organizaţiei ne permit să ne facem o imagine corespunzătoare asupra

proceselor de transformare care au loc în cadrul ei.

Primul care a realizat gruparea activităţilor organizaţiei pe funcţiuni a fost Henri

Fayol1

Se consideră că funcţiunile de bază ale organizaţiei sunt următoarele: cercetare-

dezvoltare; producţie; comercială; financiar-contabilă; de personal.

Funcţiunea de personal reprezintă ansamblul de activităţi – strategice şi

operaţionale – care contribuie la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei, prin

1 H. Fayol, Administration industrielle et generale, Dunod, Paris, 1966

4

asigurarea, menţinerea şi folosirea raţională şi eficientă a resurselor umane de care

dispune aceasta.

Ea urmăreşte asigurarea organizaţiei cu forţa de muncă necesară. Această

funcţiune se referă la recrutarea, selectarea, încadrarea, promovarea şi specializarea

personalului. În cadrul acestei funcţiuni îşi găsesc locul şi problemele ce privesc

raporturile dintre salariaţi şi conducerem, ca şi raporturile interpersonale dintre

lucrători în cadrul colectivelor lor de muncă.

Funcţiunea de personal asigură un echilibru între interesele salariaţilor şi

obiectivele întreprinderii şi se regăseşte în compartimente specializate de personal,

precum şi în alte cmpartimente cu atribuţii corespunzătoare, care asigură

managementul resurselor umane.

Resursa umană este cea care sintetizează şi exprimă cel mai bine specificitatea

managementului ca tip de activitate umană. În cadrul unităţii, principiile, conceptele

şi metodele trebuie adaptate la specificul fiecărei situaţii şi la personalitatea fiecărui

individ.

Alături de resursele naturale, materiale şi financiare, întreprinderea dispune şi de

resurse umane, concretizate în salariaţii acesteia, care lucrează efectiv în unitate şi

care prin activitatea lor asigură realizarea obiectivelor unităţii, prin punerea în valoare

şi utilizarea raţională a celorlalte resurse. Se ştie că omul este cel care deţine rolul

primordial în cadrul tuturor activităţilor din societate, inclusiv în cadrul activităţii de

producţie.

Managementul Resurselor Umane presupune îmbunătăţirea continua a activităţii

tuturor angajaţilor în scopul realizării misiunii şi obiectivelor organizaţionale.

Exercitarea unui asemenea tip de management necesită drept condiţie primordială ca

fiecare manager să constituie un model de atitudine comportamentală.

Acţiunile manageriale iau în considerare fiecare salariat ca pe o individualitate

distinctă, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a Managementului

5

Resurselor Umane presupune existenţa unui sistem de evaluare a performanţelor, a

unui sistem de stimulare a angajaţilor şi de recompensare a rezulatelor.

Se poate spune că Managementul Resurselor Umane e definit ca ansamblul

activităţilor de ordin strategic şi operaţional (planificarea, recrutarea şi menţinerea

personalului), precum şi crearea unui climat organizaţional corespunzător, care

permite asigurarea cu Resurse Umane necesare îndeplinirii obiectivelor

organizaţionale.

Problematica managementului resurselor umane cuprinde activităţile

organizaţionale care vizează fluxul de personal din unitate, condiţiile de menţinere şi

de dezvoltare a acestuia, adică:

- asigurarea cu personal, constând din analiza postului, planificarea resurselor

umane, recrutarea şi selecţia personalului;

- menţinerea personalului (compensaţia, sănătatea şi securitatea, acomodarea,

relaţiile de muncă)

- dezvoltarea resurselor umane, constând din perfecţionarea, evaluarea

performanţei, dezvoltarea individuală şi organizaţională.

1.2. Incursiune în evoluţia managementului resurselor umane

Importanţa fiinţei umane în conducerea cu succes a unei afaceri e cea care face

din managementul resurselor umane, un set de competenţe, deprinderi şi atitudini

esenţiale pentru toţi managerii. Acest set e legat direct de valorile supreme ale

firmei/organizaţiei.

Această responsabilitate nu e doar legată de a furniza slujbe oamenilor, de a-i

îndruma cum să lucreze şi de a le înregistra performanţele, deşi managerii trebuie să

facă acest lucru. Pe lângă toate acestea, e o investiţie: a da oamenilor puterea pentru

ca ei să acţioneze eficient şi eficace.

6

În acest sens, Jack Welch, de la firma General Electric, spunea că pentru a reuşi

în lumea afacerilor în anii 90, trebuie să te gândeşti tot timpul cum poţi face fiecare

persoană mai folositoare, mai valoroasă. Investiţia în oameni s-a dovedit a fi calea cea

mai sigură de a garanta supravieţuirea unei organizaţii, sau de a asigura

competitivitatea şi viitorul acesteia.

Consultanţii şi managerii susţin că oamenii constituie “bunul cel mai de preţ” al

unei organizaţii. Astfel, în funcţie de scopul urmărit, managementul general s-a

divizat într-o multitudine de domenii specializate, în rândul cărora se înscrie şi

managementul resurselor umane.

Succesul unei organizaţii e determinat şi de calitatea resurselor umane, de

procedurile prin care se face atragerea şi menţinerea celor mai strălucite talente, care

să realizeze cele mai dificile sarcini cu acelaşi entuziasm cu car le realizează pe cele

uşoare.

Primele menţiuni ce fac trimitere la importanţa Resurselor Umane le avem de la

utopistul specialist R. Owen (1820-1850). Interesul pentru Managementul Resurselor

Umane a apărut la confluenţa cu dezvoltarea psihologiei, sociologiei, ştiinţelor

juridice, cercetărilor operaţionale, statisticii etc.

Fondatorii disciplinei sunt personalităţi cu rezonanţă în pionieratul

managementului, sociologiei, psihologiei. Astfel, Fr. Taylor (1915), a fost preocupat

de bunăstarea angajaţilor ce depinde de îndeplinirea viguroasă a sarcinilor specifice,

Elton Mayo (1931), fondator al şcolii relaţiilor umane. Ei au pus în evidenţă impactul

raportului dintre membrii grupurilor de muncă asupra indivizilor şi au dus la

dezvoltarea testării pentru angajare şi consilierea angajaţilor. Astfel, managerul se

preocupă de eficienţa sarcinii de muncă, iar angajaţii percep realizarea unui nivel cât

mai ridicat al productivităţii ca singura cale de obţinere a unor câştiguri superioare.

În 1936, H. Maslow, a devenit cunoscut pentru studiul nevoilor umane pe care le

ierarhizează conform “piramidei trebuinţelor” sau “scării lui Maslow”, iar Peter

Drucker (1955), pune accentul pe necesitatea unui “Creative Leadership”. Mc Gregor,

7

în anii’60, s-a preocupat de pregătirea managerilor ca pentru luptă (fivefighters). Tot

acum apare şi se dezvoltă mişcarea “Behavioral Science Movement”, care a cunoscut

3 etape: 1915-1965, 1965-1985, 1985-2000.

La finele anilor ’60 apare şi se cristalizează conceptul de “Managementul

personalului”, care e un rezultat al diferitelor abordări, cum ar fi “Welfare &

Services”, “training” şi negocierea cu sindicatele “Trade Union Barganing”.

Al doilea val e cuprins între 1965-1985, iar abordările se centrează în jurul a doi

poli: unul “hard”, adică tot ceea ce e palpabil, “Manpower planning”, iar altul “soft”,

accentul e pus pe elementele subtile, intangibile, abordări conceptuale caracterizate în

“noua abordare a personalului”.

Perioada 1985-2000 se concentrează pe dezvoltarea conceptelor şcolii culturale,

reprezentată de A. Athos, R Pascale, preocupaţi de descifrarea “The Art of Japanesse

Management”. Un grup de cercetători din şcoala McKinsey a determinat factorii ce

influenţează managementul organizaţiei, concretizaţi în teoria celor “7 S”: strategie,

structură, sistem valori supreme, stil, deprinderi, staff. Dezvoltarea teoriei “7 S”

asigură o abordare nouă asupra elementelor constitutive ale organizaţiei: cei trei hard

(structură, sistem, strategie) şi cei 4 soft (setul de valori supreme, stilul, personalul,

deprinderile).

Arta de a realiza cea mai adecvată potrivire e mixtul dintre hard şi soft, tangibil şi

intangibil devine un scop al organizaţiilor ce doresc să realizeze excelenţa în

domeniul de activitate ales.

În ceea ce priveşte a treia etapă, aceasta are deja conturată o accepţiune la care ne

raliem, “Managementul culturii şi al transformării, cizelării resurselor umane”. Cei

trei piloni de susţinere, în accepţiunea lui Braham, sunt:

Planificarea Resurselor Umane, ce-şi propune stabilirea unui plan şi a ţintelor

ce trebuiesc atinse;

Managementul Resurselor Umane, atingerea obiectivelor într-o politică de

personal;

8

Dezvoltarea Resurselor Umane.

1.3. Conţinutul funcţiunii de personal şi rolul ei în economia de piaţă

Tot ce se realizează într-o întreprindere este rezultatul acţiunii oamenilor care o

alcătuiesc. Toate mijloacele de muncă şi obiectele muncii sunt fără semnificaţie dacă

oamenii nu le pun în funcţiune. Prin urmare, fiecare latură funcţională a întreprinderii

este determinată de competenţa, motivaţia şi acţiunea organizatorică umană.

Identificarea necesarului de forţă de muncă, recrutarea şi instruirea personalului,

gestiunea acestuia, precum şi alte activităţi deoserbit de complexe sunt principalele

componente ale activităţilor ce intră în domeniul funcţiunii de personal. Ele asigură

resursele umane necesare desfăşurării activităţilor ce contribuie la: realizarea în cele

mai bune condiţii a obiectivelor întreprinderii; utilizarea raţională a resurselor umane,

dezvoltarea continuă a competenţei lor profesionale; asigurarea condiţiilor

corespunzătoare de muncă şi protecţie; salarizarea personalului.

Principalele activităţi în domeniul managementului resurselor umane sunt

considerate a fi următoarele:

- planificarea strategică a resurselor umane – se situează la un nivel înalt de

conducere şi urmăreşte să anticipeze schimbările survenite în societate şi efectele lor

asupra întreprinderii;

- asigurarea unor oportunităţi egale la angajare – întreprinderile şi managerii

sunt obligaţi, prin legislaţia ţării, să nu facă la angajare discriminare în funcţie de sex,

vârstă, naţionalitate, religie, rasă, handicap etc.

- analiza, descrierea şi evaluarea posturilor – trebuie să asigure acoperirea

tuturor operaţiilor, sarcinilor şi atribuţiilor ce revin fiecărui post din structura

întreprinderii. Înformaţiile oferite de analiza postului stau la baza definirii şi

dimensionării corecte a acestuia, reprezentând elementele fundamentale pentru

9

întocmirea fişei postului. Informaţiile respective se referă la: definirea postului,

relaţiile cu alte posturi în cadrul aceluiaşi compartiment, cerinţele specifice cu privire

la cunoştinţe şi calităţi necesare exercitării funcţiei, caracteristici de personalitate

cerute de specificul postului, competenţe şi responsabilităţi, atribuţii şi sarcini;

- staffing-ul sau personalul „stat major”. Denumirea provine de la cuvântul

englezesc „staff” care are semnificaţia de a defini acele categorii de resurse umane

necesare structurii organizatorice a întreprinderii şi care îndeplineşte funcţia de stat

major al managementului general al întreprinderii;

- recrutarea şi selecţia personalului. Recrutarea precedwe selacţia şi reăprezintă

totalitatea acţiunilor întreprinse pentru a atrage un număr suficient de mare de

candidaţi pentru ocuparea unui post vacant din cadrul întreprinderii. Selecţia

personalului înseamnă alegerea dintr-un număr de candidaţi a celei mai potrivite

persoane pentru o anumită funcţie.

- pregătirea profesională şi dezvoltarea personalului – include orientarea noilor

angajaţi cu privire la condiţiile şi la cerinţele funcţiei în care au fost încadraţi, precum

şi stimularea dezvoltării şi pregătirii profesionale a angajaţilor;

- evaluarea performanţelor – presupune a stabili periodic, pentru fiecare salariat,

cât de bine îşi îndeplineşte atribuţiile funcţiei pe care o ocupă. Scopul evaluării

performanţelor este multiplu: luarea deciziilor privitoare la recompense şi stimulente,

stabilirea domeniilor în care sunt necesare măsuri de pregătire şi dezvoltare adiţională

a angajaţilor, luarea unor decizii de plasare şi promovare a personalului, îmbunătăţirea

conţinutului funcţiei ş.a.;

- gestionarea stimulentelor şi a sistemului de compensaţii şi ajutoare.

Recompensarea personalului prin salarii, stimulente şi ajutoare trebuie făcută în

corelaţie cu îndeplinirea sarcinilor de muncă în întreprindere;

- asigurarea condiţiilor de sănătate a personalului şi securitatea muncii.

Întreprinderea trebuie să aibă ca preocupare vitală menţinerea sănătăţii fizice şi

10

mentale a angajaţilor, să asigure condiţiile de securitate a muncii faţă de riscurile şi

pericolele profesionale;

- relaţiile de muncă şi comunicarea în întreprinderi – se nasc şi se dezvioltă atât

ca relaţii formale cât şi ca relaţii nonformale. Relaţiile formale sunt reglementate prin

regulamente, decizii sau dispoziţii. Relaţiile nonformale sunt relaţiile interumane, care

se bazează pe criterii simpatetice, nereglementate şi neinstituţionalizate;

- relaţiile cu sindicatele – sunt importante şi prezintă interes deoarece ele privesc

şi afectează salariaţii, managerii, patronii şi performanţele multor activităţi ale

personalului;

- sistemele informaţionale şi evaluarea resurselor umane – sunt vitale pentru

conducerea şi coordonare activităţilor din domeniul resurselor umane.

Funcţiunea de personal reprezintă punctul cheie al proceselor manageriale. De

aceea, ea necesită o abordare sistemică, deschisă, abordare impusă de acţiunea

multiplă a factorului de mediu intern şi extern. Aşadar, întreprinderea se află plasată

într-un mediu multiform şi complex, în care se află atât sursele sale de viaţă cât şi

factorii care exercită asupra sa adesea presiuni destabilizatoare.

11

CAPITOLUL II: ANALIZA DIAGNOSTIC A ACTIVITĂŢII ŞI GESTIUNII RESURSELOR UMANE

LA S.C. ARTEGO S.A.

2.1.Prezentare generală a S.C. ARTEGO S.A.

Societatea comercială S.C. ARTEGO S.A. Târgu-Jiu a fost înfiinţată în baza

legilor 15 şi 31/1990 prin H.G. nr. 1224/1990, ca urmare a reorganizării şi preluării

integrale a patrimoniului fostei Întreprinderi de Articole Tehnice de Cauciuc şi

Cauciuc Regenerat Târgu-Jiu , funcţionează in amplasamentul unic din oraşul Târgu-

Jiu , strada Ciocârlău nr.38.

Întreprinderea de Articole Tehnice de Cauciuc şi Cauciuc Regenerat Târgu Jiu s-

a înfiinţat în anul 1973 în subordinea Centralei Industriale de Prelucrarea a

Cauciucului şi Maselor Plastice Bucureşti sub îndrumarea şi controlul fostului

Minister al Industriei Chimice şi Petrochimice şi a avut ca profil de fabricaţie articole

tehnice de cauciuc şi accesorii metalice.

În perioada 1975-1976 a intrat în funcţiune Secţia de Matriţe şi Accesorii

Metalice care execută SDV-uri pentru prelucrarea cauciucului şi a maselor plastice,

armături pentru produse din cauciuc şi diverse piese metalice.

În 1975 începe să producă instalaţia de oxigen tehnic tip K 015-URSS şi până în

1979 se pune in funcţiune şi se extinde treptat Fabrica de Cauciuc Regenerat. Se

realizează o creştere a producţiei de la 1 750 to/an la 10 000 to /an cauciuc regenerat

tip RA . Datorită neatingerii parametrilor proiectaţi la instalaţia de măcinare şi dozare

pudrată de cauciuc livrată şi montată cu asistenţa tehnică de la firma “CONDUX” din

fosta RFG precum şi datorită unor deficienţe în funcţionarea rafinoarelor fabricate de

Uzina 1 Mai Ploieşti a fost necesară reaşezarea producţiei la 1750 to/an cauciuc

regenerat în 1999 .

12

În perioada 1978-1983 se trece la fabricarea de garnituri presate de cauciuc la o

capacitate de 2500 to/an şi se pun in funcţiune eşalonat capacităţi pentru producţia

de garnituri rezistente la produse petroliere, normale, garnituri antistatice şi rezistente

la flacără, garnituri cu armătură metalică, garnituri pânzate, iar în 1980 se introduc în

fabricaţie coturile şi manşoanele de cauciuc pentru automobile.

În perioada 1980-1984 se pune in funcţiune, etapizat, capacităţi de producţie

pentru fabricarea de plăci tehnice şi covoare de cauciuc, într-un sortiment larg, iar în

perioada 1980-1987 se introduc în fabricaţie benzile de transport, gama sortimentală

şi capacitatea de producţie mărindu-se treptat ajungând în final la 10 500 to/an în

1997 dar scăzând la 7 200 to/an în 1999.

În 1989 se pune în funcţiune Secţia de Recondiţionat Tambururi pentru benzi de

transport.

Actualmente S.C. ARTEGO S.A. are personalitate juridica şi potrivit statutului

are ca obiect de activitate prelucrarea benzilor de transport din cauciuc, a garniturilor

presate de cauciuc, placilor tehnice, şi covoarelor din cauciuc regenerat din folosirea

deseurilor de cauciuc a camerelor şi anvelopelor de cauciuc uzate.

Pentru desfasurarea sarcinilor şi atribuţiilor ce revin, societatea are

compartimente de producţie şi funcţionare ce îşi desfăşoara activitatea sub directa

conducere a Consiliului de Administraţie pe baza legilor şi actelor normative în

vigoare precum şi a regulamentului de funcţionare şi organizare.Între

compartimentele funcţionale sunt organizate relaţii de colaborare şi de serviciu,

asigurând bunul mers al activităţii de producţie.

Societatea a fost înmatriculată la Oficiul Registrului Comertului de pe langa

Camera de Comerţ şi Industrie a Judeţului Gorj, sub numărul de înregistrare

j18/1120/1991, prin Hotărârea de Guvern nr. 1224/23 noiembrie 1990.

S.C. Artego S.A. este persoană juridică română , având forma juridică de

societate pe acţiuni.

Sediul societăţii este în România , localitatea Târgu-Jiu , Strada Ciocârlău, nr.38.

13

Sediul societăţii poate fi schimbat în altă localitate din România pe baza Hotărârii

Adunării Generale a Acţionarilor , potrivit legii. Toate unităţile societăţii sunt situate

la sediul său . Deţine o suprafaţă de 24 ha.

Societatea poate avea sucursale, filiale, reprezentanţe, agenţii situate şi în alte

localităţi din ţară şi străinătate .

Durata societăţii este nelimitată cu începere de la data înregistrării la Camera de

Comerţ şi Industrie. La data înmatriculării capitalul social subscris şi vărsat integral a

fost de 997900 mii lei, reprezentând 199570 acţiuni nominative a 5000 lei fiecare.

Periodic, societatea comercială şi-a actualizat capitalul social pe baza reevaluării

patrimoniului în condiţiile prevăzute de lege.

Începând cu anul 1992 societatea produce şi desface oxigen, amestecuri de

cauciuc şi alte produse derivate, efectuează activitate de comerţ en-gross şi cu

amănuntul, import-export, intermediare, comision, depozitare, prestări servicii,

transport servicii, transport persoane şi marfă, service pentru produsele livrate şi

service auto, activitate de turism.

Societatea efectuează din 1994 comerţ cu autovehicule, piese şi accesorii auto.

La S.C.Artego S.A. procesul de privatizare s-a realizat în mai multe etape : oferta

publică, programul de privatizare în masă şi negociere cu FPS.

Oferta publică a avut loc în martie 1995 şi a avut ca obiect scoaterea la

privatizare a unui pachet de 250 500 acţiuni nominative la S.C. Artego S.A. cu o

valoare nominală de 25 000 mii lei , reprezentând 10% din capitalul social total al

societăţii.

Acţiunile care au făcut obiectul acestei oferte nu au constituit o nouă emisiune ci

erau în circulaţie , aflându-se în proprietatea FPP V Oltenia , în conformitate cu legea

nr. 58/1991 şi Ordonanţa de Guvern nr. 10/1992 .

În baza legii nr. 55/1995, s-a declanşat procesul de privatizare în masă. Acest

proces a dus la scoaterea la privatizare a unui număr de 4 000 de societăţi comerciale

printre care şi Artego S.A., fiind înscrisă cu un procent care să acopere 15% din

14

capitalul social. La finele procesului de subscriere nu s-a acoperit întregul procent

scos la privatizare. Acest proces de privatizare prin transfer gratuit al proprietăţii la

acţionari nu aduce capital pentru societate.

Prin programul de privatizare în masă s-au împărţit prin cupoane şi certificate

17,55% din acţiunile societăţii.

În 1998 S.C. Artego S.A. a fost introdusă pe lista societăţilor oferite spre

privatizare în cadrul programului Băncii Mondiale. Lista a fost publicată în Monitorul

Oficial şi în ziarele de mare tiraj cu acoperire naţională. S-au îngăduit 90 de zile

pentru apariţia unui investitor strategic apoi şi-a depus oferta la FPS asociaţia

salariaţilor PAS Artego. În urma negocierilor cu FPS oferta PAS a fost acceptată.

Din ianuarie 1999 pachetul majoritar – adică 51% - din acţiuni a fost achiziţionat

de către PAS Artego fără apela la credite.

În prezent structura actionariatului se prezintă ca în tabelul numărul 1.

Acţiunile nominative, conform statutului, vor cuprinde toate elementele

prevăzute de lege. Ele vor purta timbrul sec al societăţii şi semnătura a doi

administratori.

Societatea va ţine evidenţa acţiunilor într-un registru numerotat şi parafat de

preşedintele Consiliului de Administraţie , care se păstrează la sediul societăţii.

Capitalul social poate fi redus sau mărit în baza hotărârii Adunării Generale a

Acţionarilor extraordinară în condiţiile şi cu respectarea procedurii prevăzută de lege.

Tabelul nr. 1 Structura acţionariatului

ACŢIONARI NR. ACŢIUNI (%)P.A.S.-ARTEGO 66%S.I.F. –OLTENIA 6,45%

Alţi acţionari 27,55%

Fiecare acţiune subscrisă şi vărsată de acţionari conferă dreptul la un vot în

Adunarea Generală a Acţionarilor, dreptul de a alege şi de a fi ales în organele de

conducere, dreptul de a participa la distribuirea beneficiilor conform prevederilor

15

statutului şi prevederilor legale.

Drepturile şi obligaţiile legate de acţiuni urmează acţiunile în cazul trecerii lor în

proprietatea altor persoane.

Obligaţiile societăţii sunt garantate cu capitalul social al acesteia, iar acţionarii

răspund în limita valorii acţiunilor pe care le deţin.

Patrimoniul societăţii nu poate fi grevat de datorii sau alte obligaţii personale ale

acţionarilor. Un creditor al unui acţionar poate formula pretenţii asupra părţii din

beneficiul societăţii ce i se va repartiza de către Adunarea Generală a Acţionarilor sau

a cotei părţi cuvenită acestuia în cazul lichidării societăţii efectuate în condiţiile legii.

Acţiunile sunt indivizibile cu privire la societate , care nu recunoaşte decât un

proprietar pentru fiecare acţiune.

Cesionarea totală sau parţială acţiunilor între acţionari sau terţi se face în

condiţiile şi cu procedura prevăzută de lege.

În cazul pierderii unor acţiuni , proprietarul va trebui să anunţe Consiliul de

Administraţie şi să facă public faptul în presă, în cel puţin în ziar de largă circulaţie în

localitatea în care se află sediul societăţii. După şase luni va putea obţine un “duplicat

al acţiunii”.

S.C.ARTEGO S.A. îşi desfăşoară activitatea în conformitate cu legile române şi

statutul propriu, iar pentru realizarea obiectivului de activitate întreţine relaţii cu firme

din ţară şi străinătate, organe bancare, unităţi de transport.

În aceste condiţii societatea a devenit o unitate economică ce dispune de

capacităţi de producţie ce asigură, în condiţii de calitate şi eficienţă, executarea în

totalitate a operaţiunilor şi lucrărilor necesare activităţilor de pregătire , execuţie ,

evidenţiere, comercializare şi valorificare a producţiei şi serviciilor.

Cu resursele tehnice şi umane de care dispune, dar şi cu experienţa acumulată,

S.C.ARTEGO S.A., a obţinut un volum important de brevete de invenţie şi mărci de

fabrică asupra cărora are drept de proprietate intelectuală.

Evoluţia în timp a întreprinderii , determinată de investiţiile pentru dezvoltare şi

16

modernizare şi de preocuparea permanentă pentru asimilarea de produse noi şi

modernizarea celor existente, a condus la modernizarea şi diversificarea producţiei,

urmărindu-se în acelaşi timp creşterea continuă a calităţii produselor şi a prestigiului

mărcii fabricii. Toate acestea având ca scop final adaptarea activităţii la noile condiţii

de piaţă şi disponibilitatea fructificării oportunităţilor ivite pe diverse segmente de

piaţă.

Obiectul de activitate al S.C ARTEGO S.A îl constituie producerea şi

comercializarea confecţiilor textile, benzilor de transport din cauciuc, garnituri presate

din cauciuc, plăci tehnice şi covoarelor din cauciuc regenerat şi din refolosirea

deşeurilor de cauciuc şi anvelopelor uzate, după cum urmează:

benzi de transport: de uz general cu inserţie textilă; de uz general cu inserţie

metalică; de uz minier (ignifuge); de uz alimentar; chevron cu model rough top; cu

bracher metalic; rezistente la temperatură; rezistente la produse petroliere; rezistente

la flacără;rezistente la produse chimice.

plăci tehnice: cu ambele suprafeţe netede (L/L); cu o suprafaţă netedă şi una

cu impresie textilă (L/I); de culori diferite (negru, roşu, alben, albastru, bej, crem, gri,

verde, maro);de uz general (L/L, L/I) fără inserţie; de uz general cu ½ inserţii textile;

de uz alimentar; TRIS cu model rough top antistatice; rezistente la flacără; rezistente

la temperatură; rezistente la produse petroliere; rezistente la abraziune; rezistente la

ozon.

17

covoare: cu impresie textilă; cu stiuri fine;cu striuri late; de culori diferite

(negru, roşu, alben, albastru, bej, crem, gri, verde, maro); de uz general;

electroizolante; rezistente la ozon; rezistente la flacără.

garnituri: profilate; rezistente la produse petroliere; furnituri şi coturi pentru

sistemul de răcire; tamburi recondiţionaţi pentru transportoare cu benzi; manşoane;

chedere.

- accesorii auto pentru Dacia, Oltcit, Daewoo, Raba, Saviem.

- confecţii textile în sistem lohn pentru piaţa internă, în stil clasic sau sport şi

echipamente de protecţie.

2.2. Organizarea structurală şi încadrarea cupersonal la S.C. ARTEGO S.A.

Un rol important în organizarea unei societăţi comerciale revine organizării

ansamblului de procese de muncă fizică şi intelectuală ce se desfăşoară în cadrul

acesteia.

18

Organizarea societăţii comerciale, ca obiect al managementului, cuprinde o serie

de forme complete de manifestare între care organizarea sistemului informaţional şi

organizarea structurală.

Între toate aceste componente ale organizării firmei, ca obiect al

managementului, există o strânsă interdependenţă.

Realizarea obiectivelor stabilite pentru o perioadă în cadrul firmei, depinde de

manifestarea în strânsă interdependenţă a tuturor funcţiilor sale, bineînţeles cu

intensităţi diferite în funcţie de etapa de dezvoltare a acesteia de natura şi nivelul

obiectivelor stabilite.

Aproape unanim, în teoria şi practica actuală sunt recunoscute următoarele

funcţii ale unei firme: cercetare-dezvoltare; producţie; comercială; financiar-contabilă

şi de personal.

Aceasta cuprinde compartimente de producţie şi compartimente tehnice şi

funcţionale în care se desfăşoară activităţile necesare executării operaţiilor şi

lucrărilor care conduc la realizarea şi valorificarea producţiei.

Compartimentele de producţie sunt organizate la nivel de ateliere şi secţii de

producţie ţinând seama de principalele procese tehnologice ce se desfăşoară în cadrul

unităţii şi anume:

- secţia Dozare-Cauciuc Regenerat;

- secţia Benzi Transport;

- secţia Garnituri Presate;

- secţia M.E.A.;

- secţia Termo-Hidro-Edile;

Structura de organizare are componenţa din tabelul numărul 2.Tabelul nr.2 Structura organizatorică a S.C.Artego S.A.

19

Tipul activităţii Compartimentele care o realizează

Nivel ierarhic superior

0 1 2Structura de

concepţie- serviciul studii Programe de Dezvoltare Privatizare- serviciul Programe-Urmărire, Producţie, Asimilări- Compartimentul Asigurarea Calităţii- Compartimentul Management- Compartimentul S.D.V. Proiectare, Piese de Schimb

-director general-director tehnic-director general- director general -director tehnic mecano-energetic

- director general- director general

- director general- director general- director general- director general- director tehnic mecano-energetic

Structura organizatorică actuală a S.C. ARTEGO S.A. Târgu Jiu a fost proiectată

de specialiştii proprii din cadrul serviciului O.P.M. şi avizată de Consiliul de

Administraţie.

Atribuţiile compartimentelor şi persoanelor sunt detaliate în Regulamentul de

Organizare şi Funcţionare (R.O.F.) al societăţii comerciale.

20

0 1 2

Structura funcţională

- Serviciul Personal-Învăţămînt Salarizare- Biroul administrativ- Serviciul CTC Labratoare Service- Compartimentul Juridic- Oficiul de Calcul- Biroul CFI- Biroul Control Instalaţii- Serviciul Mecano-Energetic Automatizări- Biroul Import-Export-Marketing- Serviciul Organizarea Producţiei şi a Muncii,Protecţia Muncii, Preţuri- Serviciul Aprovizionare transport- Serviciul Financiar- Serviciul Contabilitate- Serviciul Desfacere

-director general- director comercial- director tehnic de producţie- director comercial- director economic- director economic- director comercial- director tehnic producţie

Structura de producţie

(ansamblul compartimentelor care participă

direct la realizarea

producţiei şi desfăşurarea

normală a acesteia)

- Secţia Dozare, Amestecare, Pregătire Semifabricate- două secţii de producţie:-garnituri presate şi racorduri flexibloc-benzi de transport şi plăci tehnice- Secţia Termo-Energetică Utilităţi- Secţia Mecano-Energetică Automatizări- Secţia Edile

-director tehnic de producţie-director tehnic mecano-energetic

În cadrul compartimentelor de producţie muncitorii sunt grupaţi î formaţii de

lucru conduse de maiştrii, pe locuri de muncă şi activităţi.

Compartimentele tehnice şi funcţionale sunt organizate la nivel de birouri şi

servicii, în funcţie de importanţa şi complexitatea lucrărilor şi desfăşurarea

activităţilor.

Societatea comercială ARTEGO S.A. Târgu Jiu are în structura sa şase secţii de

producţie şi un atelier independent:

1 Secţia dozare cauciuc regenerat- cu trei ateliere şi 14 formaţii de lucru:

1.1 atelier pregătire materii prime;

1.2 atelier malaxoare;

1.3 atelier cauciuc regenerat;

2.Secţia garnituri presate – cu 4 ateliere şi 18 formaţii de lucru:

2.1 atelier pregătire materii prime;

2.2 atelier vulcanizare;

2.3 atelier finisare;

2.4 atelier cauciucare tamburi;

3.Secţia benzi transport - cu 4 ateliere şi 18 formaţii de lucru:

3.1atelier impregnare;

3.2 atelier calandrare;

3.3 atelier vulcanizare;

3.4 atelier recondiţionare benzi;

4.Secţie termo-energetică -- cu un atelier şi 14 formaţii de lucru:

4.1 atelier termo-hidro;

5.Secţia M.E.A. – cu trei ateliere şi 14 formaţii de lucru:

5.1 atelier metrologic;

5.2 atelier întreţinere, reparaţii mecanice;

5.3 atelier electric, bobinaj, oxigen;

6.Secţia edile -- cu 8 formaţii de lucru;

21

7.Atelier matriţe – cu 6 formaţii de lucru subordonate inginerului şef M.E.A.

În condiţiile autonomiei tot mai accentuate a întreprinderii, a implementării în

întreaga ei activitate a principiilor şi legilor care guvernează economia de piaţă, o

serie de factori calitativi ai dezvoltării acesteia au primit noi dimensiuni şi

semnificaţii, printre aceştia factorul managerial având o importanţă deosebită.

Structura organizatorică a societăţii s-a aflat într-o continuă atenţie a echipei

manageriale, modificările aduse acesteia fiind rezultatul regândirii proceselor

funcţionale în concordanţă cu politica economică actuală de adaptare a societăţii la

cerinţele economiei de piaţă.

Actuala structură organizatorică respectă principiul construcţiei pe baza

concentrării funcţiilor compatibile pe unităţi funcţionale şi secţii de producţie care îşi

desfăşoară activitatea în baza Regulamentului de Organizare şi Funcţionare, cu

precizarea sarcinilor şi atribuţiilor personalului în conformitate cu fişa postului.

2.3. Analiza diagnostic a activităţii şi rezultatele economico-financiare

ale S.C ARTEGO S.A.

Cuvântul diagnostic are percepţii diferite în funcţie de diverşi autori care şi-au

exprimat opinii asupra acestei noţiuni. Dintre acestea o reţinem pe cea a lui C. Bottin:

diagnosticul este „o metodă particulară de acces la cunoaştere... care identifică situaţia

prezentă şi pregăteşte determinarea obiectivelor acţiunii”.

O firmă modernă este caracterizată printr-o atitudine de maaketing, orientată spre

cunoaşterea pieţei şi adaptarea continuă la cerinţele acesteia, deci spre o analiză

calitativă şi cantitativă a ofertei şi cererii prezente şi viitoare, care se constituie în

studii de piaţă mai complexe.

Aceste studii de piaţă oferă informaţiile de care are nevoie conducerea de

marketing a unei firme pentru luarea deciziilor comerciale şi în prealabil a celor de

22

producţie, pentru stabilirea unor politici sau chiar a unor strategii veridice pentru

firmă.

Un studiu de piaţă efectuat de operatorii de marketing se poate asimila unei

analize-diagnostic, ca punct de pornire în conceperea, fundamentarea şi

implementarea unor soluţii tactice sau chiar strategice în ceea ce priveşte crearea,

lansarea pe piaţă, menţinerea sau îmbunătăţirea continuă a unui produs anume.

În esenţă „diagnosticarea constă în investigarea firmei şi acomponentelor sale în

vederea reliefării cauzale a principalelor puncte forte şi slabe, a evaluării potenţialului

şi a formulării de recomandări, axate pe cauzele purtătoare de disfuncţionalităţi şi

aspecte pozitive.”2

Principalele categorii de produse şi baza tehnică la S.C. ARTEGO S.A.

Sectorul industrial de prelucrare a cauciucului s-a dezvoltat în România începând

cu anii “30 . primele capacităţi de producţie au fost puse în funcţiune la întreprinderile

din Bucureşti şi Braşov.(actualele societăţi comerciale ARTECA-Jilava S.A.

Bucureşti şi FARTEC S.A.-Braşov ).

În conformitate cu politica economică anterioară, sectorul de prelucrare a

cauciucului a fost dezvoltat în trei direcţii :

fabricaţia de articole tehnice de cauciuc;

fabricaţia de anvelope şi camere auto;

fabricaţia de încălţăminte din cauciuc;

Primele două subramuri s-au dezvoltat în cadrul industriei chimice şi

petrochimice.

Producţia de prelucrate de cauciuc a crescut rapid în perioada 1965-1982 (de 3,7

ori), după care, în perioada 1985-1989 s-a stabilizat la un volum de 95-97 mii tone

anual, reprezentând circa 30% din totalul producţiei interne de polimeri.

Structura producţiei de articole tehnice de cauciuc a variat ori s-a diversificat în

funcţie de cerinţele pieţei interne şi ale beneficiarilor externi, ponderea fiind deţinută 22 Nicolescu Ovidiu – Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, Bucureşti, 1996, pag.186.

23

de benzile de transport şi de plăcile tehnice, cu un procent de peste 70% din totalul

realizărilor.

După domeniile de utilizare, principalii beneficiari ai produselor de cauciuc se

situează în:

--industria extractivă –sectorul minier ;

--construcţii de maşini;

--industria auto;

--chimie şi petrochimie;

--bunuri de consum;

Societatea comercială ARTEGO S.A. Târgu Jiu atât prin prisma volumului

producţiei cât şi ca cifră de afaceri, este unul dintre cei mai importanţi producători de

articole tehnice de cauciuc.

În condiţiile concrete ale economiei de piaţă, agenţii economici încearcă să

reziste concurenţei tot mai accentuate prin diversificarea producţiei şi găsirea unor noi

segmente de piaţă.

Principalele tipuri şi sortimente de produse fabricate de S.C.Artego S.A. sunt:

benzi de transport;plăci tehnice;covoare de cauciuc;garnituri presate;manşoane de

radiator;cauciuc regenerat;tamburi recondiţionaţi;matriţe şi accesorii metalice;soluţii

pentru îmbinarea la cald şi rece;piese de schimb şi SDV-uri specifice prelucrării

cauciucului.

Producţia realizată la finele anului 2004 este redată sub aspectul structurii în

tabelul nr.3

Benzile de transport au reprezentat şi vor reprezenta în continuare principala

componentă a structurii de producţie.La această categorie de produse societatea

Artego S.A. este din 1996 cel mai mare producător de benzi grele din România.

Sub aspect valoric această grupă de produse reprezintă în medie circa 53,8% din

totalul producţiei de articole tehnice de cauciuc a societăţii.

Producţia maximă de benzi de transport a fost de 11.378 tone în 2003, iar în 2004

24

s-au produs şi comercializat 9. 874 tone.

Tabel nr.3Structura producţiei

ARTICOLE PONDEREBenzi de transport 53%Plăci tehnice şi covoare 20%Garnituri presate 6,3%Garnituri profilate 4,2%Manşoane şi coturi de racorduri auto 1,0%Benzi recondiţionate 11,1%Alte A.T.C. 3,2%

Calitativ, benzile realizate de ARTEGO S.A. se situează de asemenea pe primul

loc alături de cele produse la Rolast S.A. Piteşti.

Produsele societăţii comerciale prezentate şi comercializate pe piaţa internă şi

externă sunt destinate echipării autovehiculelor, locomotivelor, transformatoarelor

electrice, instalaţii de forţă, utilajelor miniere şi de excavaţii, din industria

constructoare de maşini.

Chiar dacă întreprinderea tinde să se extindă şi să se diversifice, aducând pe piaţă

noi produse precum: confecţii textile şi produse lactate, producţia de baza va rămâne

articolele cu care s-a făcut cunoscută atât în ţară, cât şi peste hotare, şi anume cele din

cauciuc. Mai nou S.C. ARTEGO S.A, doreşte deschiderea unui abator pentrua a putea

oferi clienţilor şi produse de carmangerie.

Societatea comercială dispune de: clădiri, construcţii speciale, instalaţii de forţă

şi utilaje energetice, maşini, utilaje şi instalaţii de lucru, aparate de măsură şi control,

mijloace de transport intern şi extern, accesorii de producţie şi inventar gospodăresc.

Secţiile de producţie sunt dotate cu maşini, utilaje şi instalaţii specifice activităţilor

tehnologice.

Actualmente S.C. ARTEGO S.A produce cu următoarele instalaţii şi linii

tehnologice de bază:

25

instalaţiile pentru amestecurile de cauciuc;

linia tehnologică de benzi de transport cu inserţie metalică;

linia tehnologică de benzi cu inserţie textil;

linia de fabricaţie plăci tehnice şi covoare de cauciuc;

linia de fabricaţie manşoane de radiator auto;

linia de fabricaţie garnituri presate;

fabrica de cauciuc regenerat;

linia de recondiţionat benzi de transport;

linia de recondiţionat tamburi cu înveliş de cauciuc.

Gradul de uzură al clădirilor şi construcţiilor este de circa 15% şi uzura morală

medie, iar gradul de uzură al maşinilor, utilajelor şi instalaţiilor de lucru (îndeosebi la

cele care au fost puse în funcţiune anterior anului 1998) este de 35% cu o uzură

morală destul de ridicată.

Valoarea rămasă a mijlocelor fixe stabilită prin acţiunea de reevaluare este de

95.356 mld. lei şi se caracterizează prin:

o o pondere de 70 – 75% a echipamentelor de producţie;

o utilaje specifice dispuse în linii de fabricaţie;

o gradul de mecanizare şi automatizare mediu la majoritatea operaţiilor

tehnologice de bază.

Gradul relativ scăzut de utilizare al capacităţilor de producţie a orientat interesul,

în anul 2004, către acţiuni ample de modernizare şi retehnologizare.

26

Fig. 1. Graficul structurii producţiei de articole tehnice din cauciuc realizat

de S.C. ARTEGO S.A.

Piaţa şi principalii clienţi ai S.C. ARTEGO S.A.

Societatea comercială ARTEGO S.A. Târgu Jiu atât prin prisma volumului

producţiei cât şi ca cifră de afaceri, este unul dintre cei mai importanţi producători de

articole tehnice de cauciuc. Societatea intră în concurenţă semnificativă cu ROLAST

S.A. Piteşti şi ARTECA S.A. Jilava. Produsul cu cea mai mare pondere fizică şi

valorică în totalul producţiei de articole tehnice de cauciuc este reprezentată de

benzile de transport.

Prin activitatea pe care o desfăşoară S.C.Artego S.A. este integrată în complexul

economiei naţionale având relaţii, ca beneficiar şi furnizor, cu o serie de parteneri de

afaceri atât de pe piaţa internă cât şi de piaţa externă, fiind singurul producător intern

de benzi de transport recondiţionate, plăci tehnice electroizolante, plăci tehnice

antistatice şi rezistente la produse petroliere, plăci tehnice rezistente la flacări.

Societatea comercială îşi dispută primul loc în ierarhia celor mai mari

producători din ţară cu societatea ROLAST S.A. Piteşti. Dar, are avantajul major că,

în ceea ce priveşte sectorul minier, are poziţia geografică cea mai favorabilă între toţi

producătorii. De asemenea este influenţată de modificările care au survenit în sectorul

minier impuse prin politica de restructurare în vederea eficientizării acestuia.

Ca reprezentant cu pondere al sectorului industrial, ARTEGO S.A. a fost supus

27

aceloraşi reguli, confruntându-se cu probleme noi şi complexe create de dispariţia

vechilor structuri de organizare a economiei, dar şi de persistenţa atitudinilor şi

mentalităţilor , ca şi un cadru legislativ deficitar .

Capacitatea şi perspectivele de dezvoltare ale subramurii, care vor influenţa

hotărâtor activitatea viitoare a societăţii ARTEGO S.A. Târgu Jiu sunt dependente de

mutaţiile la nivelul economiei naţionale dată fiind ponderea pieţei interne pentru

comercializarea acestor produse precum şi multitudinea domeniilor de utilizare a

articolelor tehnice de cauciuc, atât în ceea ce priveşte evoluţia ramurilor destinatare

ale produselor sale, cât şi raportul dintre sectorul de stat şi particular.

Prin activitatea desfăşurată societatea comercială ARTEGO S.A. Târgu Jiu este

integrată în complexul economiei naţionale, întreţinând relaţii ca beneficiar şi/sau

furnizor cu peste 750 parteneri de afaceri interni. S.C.ARTEGO S.A. este beneficiar

pentru 128 de furnizori de materii prime şi materiale din ţară.

Pentru a produce competitiv S.C.ARTEGO S.A. a intrat în relaţii direct cu

furnizorii de materii prime şi materiale precum:

S.C. CAROM Oneşti;

S.C. ARPECHIM Piteşti – negru de fum;

S.C. Câmpia Turzii – cablu;

Chim Complex Borzeşti – clorpafină;

S.C. Textila Teleorman – pânză;

S.C. Buzău – cablu tracţiune;

Beneficiarii importanţi ai produselor de cauciuc aparţin ramurilor industriale de

bază cum ar fi:

Exploatare resurse(minier);

Energetic;

Construcţii maşini şi autovehicule;

Construcţii civile;

Bunuri de consum;

28

În condiţiile concrete ale economiei de piaţă, agenţii economici încearcă să

reziste concurenţei tot mai accentuate prin diversificarea producţiei şi găsirea unor noi

segmente de piaţă.

La grupa benzi transportoare, principalii clienţi sunt bazele de Aprovizionare a

Exploatărilor Miniere Rovinari, Motru, Jilţ, Berbeşti, Mehedinţi, Comin Petroşani, şi

RAH Petroşani.

În categoria clienţilor permanenţi ai ARTEGO S.A. se mai pot enumera:

Exploatările miniere: Livezeni, Petrila, Lonea;

Electrocentralele: Işalniţa, Deva, Giurgiu, Turnu-Severin, Porţile de Fier;

ARO S.A. Câmpulung, Rocar S.A. Bucureşti, Dacia S.A. Piteşti, Olcit

S.A. Craiova, Promex S.A. Brăila;

Pe plan local, societatea comercială ARTEGO S.A. întreţine relaţii de

colaborare-cooperare cu aproape toate întreprinderile din oraş şi majoritatea celor din

judeţul Gorj, printre beneficiarii produselor sale numărându-se unităţi productive din

cele mai variate domenii.

ARTEGO S.A. Târgu Jiu este furnizor şi de utilităţi:

- agent termic la şantierele şi Liceul Industrial Mirfo S.A.;

- apă industrială la STARGLASS S.A..

Lipsesc din enumerare firmele cu capital particular a căror cerere pentru produse

societăţii ARTEGO S.A. este încă mică şi nesemnificativă dar cu tendinţe de

majorare.

Prin clienţii de renume pe care îi are societatea, realizează un export indirect ce

reprezintă circa 16% din valoarea livrărilor pe piaţa internă.

Societatea comercială a pătruns pe piaţa externă ca exportator în anul 1978 şi este

cunoscută pe piaţa europeană prin exportul realizat către parteneri din Franţa, Italia,

Anglia şi Olanda.

Având o vechime ca exportator de 22 de ani, a colaborat cu peste 40 de firme

străine între care:

29

SATY S.R.L. Luxemburg;

WREDESTEINE – Olanda;

AMBROCHEM – S.U.A. etc.

Evoluţia exportului la principalele categorii de produse, benzi de transport şi plăci tehnice, este prezentată în graficul din fig. 2.

Fig. 2. Graficul evoluţiei exportului la principalele produse

Se poate aprecia deci că societatea ARTEGO S.A. Târgu Jiu este un agent

economic activ care întreţine relaţii de afaceri complexe şi multiple atât la nivelul

economiei naţionale cât şi cu parteneri externi.

Rezultatele economico-financiare

Indicatorii care ilustrează rezultatele economico-financiare sunt: cifra de afaceri;

valoarea adăugată; amortismente anuale; vărsăminte din beneficiu la buget; beneficiu

rămas.

În ceea ce priveşte anii analizaţi în această lucrare, valorile lor se regăsesc în

tabelul următor:

Indicatorii economico-financiari ai S.C ARTEGO S.A. - mii lei -

30

NR. CRT

DENUMIRE INDICATOR 2002 2003 2004

1. Cifra de afaceri din care:-activitatea de bază;- ponderea activităţii de bază în total C.A.

346252000318533205

91,99%

287294963280689871

97,7%

393976177384255716

97,53%

2. Valoarea adăugată 103807000 98954000 125346000

3. Amortismente anuale 7478573 5321295 7877347

4. Ponderea amortizării în total V.A. 7,20% 6,20% 8,50%

2.4. Analiza gestiunii resurselor umane

Gradul de asigurare cu resurse umane, materiale şi financiare, precum şi eficienţa

cu care sunt folosite acestea, îşi pun amprenta asupra performanţelor economico-

financiare ale înterprinderii,forţei şi capacităţii acesteia de a răspunde cerinţelor tot

mai complexe şi acute ale pieţei.

În cadrul evaluării economice a întreprinderii, factorul uman este considerat ca

fiind esenţial în activitatea desfăşurată ceea ce îl situază în prim-planul celor 5 M.Un

diagnostic general cuprinde un ansamblu de caracteristici statice şi strategice care,

privesc aspecte referitoare la cei 5M, şi anume:

Men – reprezentând potenţialul uman (cu to ceea ce este legat de dimensiune,

calitate, competenţă profesională şi managerială ş.a.)

Money – repezentând probleme multiple şi complexe financiare;

Marchandise – privind cantitatea, calitatea şi evaluarea stocurilor;

Materials – referindu-se la evaluarea cantitativ-calitativă a activelor fixe, în

special ca nivel tehnologic, fiabilitate, performanţe;

Market – repezentând diagnosticul poziţiei pe piaţă, distribuţia producţiei şi

serviciilor.

În concepţia modernă a întreprinderii, factorul uman este tratat în optica a două

grupuri de teorii, respectiv cele ale resurselo umane şi cele ale capitalului uman.

Problemele analizei gestiuni resurselor umane sunt:

1) Analiza gestiunii resurselor umane ca potenţial economic al întreprinderii;

2) Analiza eficienţei utilizării resurselor umane pe baza profitului pe un salariat

31

5. Profit brut 20257000 16044426 17289002

6. Profit net 15806000 13056576 13878766

2.4.1. Analiza gestiunii resurselor umane ca potenţial economic al

întreprinderii

În coneptul modern al întreprinderii se apreciază creşterea semnificativă a rolului

resurselor umane în asigurarea de înalte performanţe ale activităţii.

Efectivul, calitatea (competenţa), utilizarea timpului de muncă, randamentul,

reprezintă prin sine o dimensiune a potenţialului economic al întreprinderii şi

bineînţeles, cuplate cu factorul tehnologic generează un lanţ de efecte economice şi

financiare ce concură la capacitatea concurenţială a agentului economic, la

valabilitatea acestuia. Mai mult ca oricând capitalul uman şi respectiv, competenţa

umană va fi motorul bunei funcţionări a întreprinderii.

Situaţia personalului la S.C. ARTEGO S.A se prezintă, din punct de vedere

cantitativ, în felul următor:

Număr de personal pe categorii

Nr. crt.

Categorii de personalNumăr2003 2004

1A. PERSONAL MUNCITOR din care:

980 1020

2 - direct productiv; 906 9463 - indirect productiv; 74 744 B. TOTAL TESA din care: 172 1875 - de conducere; 34 346 - de execuţie; 138 1537 C. MAIŞTRII 43 488 D. PERSONAL DESERVIRE GENERALĂ 63 669 TOTAL PERSONAL 1258 1321

iar poderea acestora este următoarea:

32

Gruparea personalului după pregătire

Nr. crt.

Categorii de personal după pregătire Anul 2003 Anul 2004

1

Studii superioare, total din care: - ingineri ; - economişti; - jurişti; - altele

1006424 4 8

106 6631 4 5

2 Studii medii 1146 12053 Cultură generală 12 104 TOTAL GENERAL 1258 1321

Creşterea numărului de salariaţi este rezultatul extinderii societăţii prin

deschiderea unui nou lanţ de magazine în care sunt comercializate produse alimentare

şi nealimentare.

Ponderea angajaţilor permanenţi şi a celor angajaţi temporar în totalul de

personal se prezintă astfel:

33

Respectând asemenea cerinţe înseamnă că numărul de salariaţi contribuie la

creşterea capacităţii de ofertă a întreprinderii în condiţiile în care are loc şi creşterea

productivităţii muncii.

Efectivul permanent şi temporar reflectă şi o latură socială a personalului în

sensul că cei cu contract nedeterminat au o siguranţă relativă a muncii de lungă

durată, iar o asemenea stare reprezintă o motivaţie comportamentală pentru

performanţele economico-financiare ale întreprinderii.

La S.C. ARTEGO S.A. se observă o descreştere a calificării medii care are la

bază complexitatea mai mare a lucrărilor datorate introducerii unei noi tehnologii de

lucru care ar duce la creşterea calităţii produselor şi la scăderea costurilor de

producţie.

Firma foloseşte unele resurse umane inferior calificate în raport de complexitatea

lucrărilor, influenţând astfel nefavorabil productivitatea muncii.

Timpul de muncă reprezintă o dimensiune concludentă privind resursele umane

necesare realizării obiectivelor activităţii întreprinedrii

2.4.2. Analiza eficienţei utilizării resurselor umane pe baza profitului

pe un salariat

Profitul pe un salariat , prin capacitatea informaţională, reprezintă un indicator

semnificativ pentru relevarea eficienţei muncii. dacă se elimină influenţele

conjuncturale (inclusiv intensitatea inflaţiei şi binenţeles o modificare sensibilă a

structurii producţiei chiar dacă este determinată de cerere) indicatorul menţionat preia

şi influenţele celorlalţi factori ai activităţii de muncă.

Profitul pe un salariat se calculează astfel:

= sau Wa

unde: P = profitul aferent cifrei de afaceri

CA= cifra de afaceri

34

= numărul mediu de salariaţi

Corelaţiile între principalele obiective şi rezultatele obţinute din realizarea lor pot

fi atât de ordin cantitativ şi se reflectă în dinamica unor indicatori cantitativi:

ICa IFs INs,

unde: ICa = indicele cifrei de afaceri

IFs =indicele fondului de salarii

INs = indicele numărului de salariaţi,

cât şi de ordin calitativ şi exprimă raporturile dintre doi importanţi indicatori de

eficienţă: productivitatea muncii şi salariul mediu.

IW I ,unde: IW = indicele productivităţii muncii

I = indicele salariului mediu

La S.C. ARTEGO S.A. situaţia acestor indici sunt calculaţi în următorul tabel:Nr. Indicatori UM Realizări

Crt. 2002 2003 2004

1 Cifra de afaceri (CA)

Mii lei

346252 287295 393976

2 Numărul de salariaţi (Ns)

Nr. 1115 1258 1321

3 Productivitatea muncii (W)

Mii lei/sal

310540 228375 298241

4 Fond de salarii (Fs)

Mii lei

128242 106406 145917

5 Salariul mediu/an( )

Mii lei/an

116 84,58 110,46

Toate aceste corelaţii sunt respectate la S.C. ATREGO S.A., ceea ce reflectă o

situaşţie pozitivă. Datorită implementării strategiei de training în anul 2004,dar şi a

creşterii cifrei de afaceri, s-a înregistrat o creştere a productivităţii muncii de la

35

228375mii lei în 2003, la 298241 mii lei. De fapt, sporirea productivităţii muncii

înseamnă reducerea sistematică a cheltuielilor de muncă vie, materializată pe unitatea

de produs, lucrare sau serviciu, ceea ce contribuie direct la micşorarea costurilor şi la

sporirea eficienţei muncii desfăşurate.

2.5. Punctele tari, punctele slabe la S.C. ARTEGO S.A

Una dintre etapele diagnosticării o reprezintă evidenţierea punctelor forte şi slabe

ale firmei, dar şi a cauzelor care le generează, iar care la rândul lor, au alte cauze

primare care le generează. Pentru determinarea cauzelor primare caer generează

aceste puncte forte şi slabe trebuie să se efectueze o analiză „de tip cauză-efect”, care

în realitate reprezintă esenţa diagnosticării.

În urma analizei diagnostic realizat anterior s-a ajuns la următoarele constatări.

Astfel, putem identifica drept puncte forte ale întreprinderii analizate:

- „tinereţea” colectivului (vârsta medie de 37 de ani);

- echilibrul existent sub aspectul vechimii în profesie între cei cu experienţă şi cei

care posedă cunoştinţe recente, ceea ce asigură, pe ansamblu, continuitate în preluarea

şi îmbogăţirea experienţei acumulate de întreprindere;

- utilizarea specialiştilor cu studii superioare, cu precădere în compartimentele de

concepţie şi funcţionare;

- personalul de conducere al societăţii a fost instruit pe probleme specifice

managementului în perioada de tranziţie către un sistem economic deschis, care

funcţionează pe principiul pieţei libere;

- cunoaşterea exigenţelor cumpărătorilor;

- calitatea superioară a produselor faţă de cea a competitorilor;

- preţul produselor oferite sunt accesibile;

- existenţa unei acţiuni de promovare a produselor.

Ca puncte slabe putem identifica:

36

- societatea se află în situaţia de echilibru dificil;

- în totalul societăţii personalul cu studii superioare reprezintă sub 8%;

- raportul între numărul specialiştilor cu studii superioare şi a muncitorilor

calificaţi este de numai 8,7%;

- societatea comercială dispune de un număr redus de specialişti cu studii

economice;

- prezenţa în număr destul de mare a elementului feminin în condiţii dificile

specifice, ceea ce impune o receptivitate particulară a factorilor responsabili faţă de

această categorie de personal, determinată de statutul său, complex şi specific;

- datorită unor acţiuni ample de modernizare şi retehnologizare se cere

perfecţionarea personalului existent;

- gradul relativ scăzut al capacităţilor de producţie datorită lipsei de cunoştinţe a

personalului cu privire la mânuirea noilor utilaje;

- piaţa de desfacere a produselor este limitată.

Concluziile analizei diagnostic sunt sintetizate în tabelul următor:

Sinteza diagnosticului

Nr.Crt. Denumire Puncte slabe Puncte forte1 2 3 4 5

1 Experienţa ca producător

*

2 Capacitatea de producţie

*

3 Nivelul tehnologic – faţă de cel internaţional

*

4 Dotare tehnică *5 Aprovizionare *

37

6 Consumuri specifice

*

7 Calitatea produselor

*

8 Structura personalului

*

9 Bonitatea societăţii *10 Preţuri de producţie *11 Comercializare

(reţea existentă)*

12 Pieţe potenţiale *

CAPITOLUL III: MODALITĂŢI DE EFICIENTIZARE A ACTIVITĂŢII

PERSONALULUI

3.1. Factorii care ajută la eficientizarea activităţii personalului

3.1.1 Climatul organizaţiei

Climatul organizaţional se referă la totalitatea caracteristicilor sociale şi umane

ale organizaţiei ca sistem complex: practicile de luare a deciziilor de-a lungul

ierarhiei, funcţionarea organelor de conducere, realizarea funcţiilor întreprinderii,

atmosfera generală de stimulare a performanţelor de muncă şi a participării la

conducere, relaţiile de cooperare între indivizi, între grupurile de muncă,

compartimente, servicii, ateliere, birouri, relaţii ierarhice etc. Sunt avute în vedere

38

acele caracteristici care sunt produse ale interacţiunii tuturor participanţilor şi le

afectează în mod substanţial activitatea.

Fiecare participant, individual şi grupuri, îşi aduce contribuţia la constituirea unui

anumit tip de climat. Contribuţiile sunt diferite în raport cu poziţia deţinută în

sistemul de conducere al întreprinderii. Cercetările au scos în evidenţă faptul că

managerii au contribuţia cea mai importantă la orientarea întregului climat. O

contribuţie importantă o au, de asemenea, organismele politice şi sindicale.

În formarea membrilor săi, managementul întreprinderii are un rol pozitiv numai

dacă se caracterizează printr-un climat şi o atmosferă serioasă de colaborare, prin

schimb intens de idei şi relaţii principale. Climatul este determinat de sistemul

relaţiilor oficiale şi neoficiale. Apreciind locul climatului organizaţional în activitatea

managerială este necesar să distingem câteva din funcţiile sale: de cunoaştere-

apreciere, regulatorie, de comunicare şi de integrare. Natura componentelor climatului

este dublă: spirituală şi comportamentală.

Climatul reprezintă mediul organizaţional, social şi uman al fiecărui grup de

muncă, cadrul general al activităţii sale. Se poate spune că fiecare grup are propriul

său climat organizaţional. Spre exemplu, o secţie productivă poate să primească o

atenţie deosebită din partea conducerii întreprinderii, asigurându-i-se toate condiţiile

tehnico-materiale şi umane necesare, în timp ce o altă secţie poate fi relativ mai

neglijată. Astfel, o întreprindere poate fi caracterizată în general ca prezentând un

nivel ridicat de cooperare în muncă, receptivitate reciprocă faţă de punctele de vedere

existente, de atmosferă pozitivă, stimulativă pentru performanţe etc.; sau, dimpotrivă,

relaţii interpersonale încordate, suspiciune, concurenţă, lipsă de cooperare, indiferenţă

faţă de munca de performanţă, indiferenţă faţă de problemele angajaţilor etc.

Un climat normal este superior nu numai din punct de vedere uman, dar şi din

punct de vedere economic, adică al rentabilităţii. Dezvoltarea unui climat de

colaborare în relaţiile dintre membrii organizaţiei, dublat de iniţiativa şi creativitatea

lor, de stima şi întrajutorarea reciprocă, de preocuparea pentru conjugarea eforturilor

39

spre realizarea obiectivelor propuse sunt condiţii esenţiale pentru un management

eficient.

Procesele de desfăşurare a activităţii în cadrul grupului şi formarea unor relaţii

interpersonale eficace, de succes, tind să sporească importanţa stării psihologice a

indivizilor care formează grupul. Eforturile pentru a îmbunătăţi cooperarea

interpersonală, dacă sunt bine fundamentate conduc în mod normal la mărirea

competenţelor sociale, creşterea productivităţii grupului, la orientarea eforturilor

pentru a face faţă eşecurilor şi anxietăţii, pentru a-i susţine pe alţii în demersul lor

către succes şi pentru a simţi când este necesar un control asupra activităţii

desfăşurate de membrii grupului şi a abilităţilor pe care ei le au în soluţionarea

constructivă a conflictului. Este vorba de o orientare pe dezvoltarea abilităţilor

interpersonale într-un grup constituit pentru a promova acest nou nivel de stare

psihologică. În cele mai multe situaţii are succes grupul care este mai motivat să

continue stabilirea de legături interpersonale şi ia în considerare foarte mult aspectele

care ţin de autoconsideraţie, autoeficienţă, control personal şi autoîncredere.

Grupul, şi într-un sens mai larg organizaţiile eficiente, depinde de modul cum

fiecare membru distribuie resursele, oferă şi primeşte ajutor, îşi organizează munca şi

este deschis colaborării cu cei din jur pentru realizarea obiectivelor reciproce. Un

astfel de comportament apare doar atunci când există încredere că fiecare este un

membru care contribuie la succesul grupului şi nu foloseşte deschiderea celorlalţi şi

resursele de care dispune pentru un câştig personal, ci pentru câştigul grupului din

care face parte. Atunci când există un nivel ridicat de încredere, angajaţii vor fi mult

maai deschişi pentru a exprima modul lor de gândire, sentimentele, reacţiile, opiniile,

informaţile şi ideile. Când nivelul de încredere este scăzut, membrii grupului vor fi

evazivi, neoneşti şi indiferenţi în discuţiile lor.

Încrederea este esenţială pentru dezvoltarea relaţiilor dintre membrii grupului.

Pentru a forma un grup eficient, membrii acestuia trebuie să creeze un climat de

încredere care să reducă propria lor teamă de trădare şi respuingere şi să promoveze

40

speranţa de acceptare şi susţinere a fiecăruia şi de confirmare a apartenenţei la acel

grup. Fiecare acţiune a membrilor grupului creşte sau diminuează nivelul de încredere

între membrii grupului. Acesta este motivul pentru care elementele esenţiale ale

încrederii trebuie să fie discutate în mod deschis, comportamentele care apar în

situaţii care implic încredere terebuie să fie examinate, iar membrii grupului trebui să

desfăşoare astfel procesele, încât să opereze eficient cu aceste elemente.

Pentru a lucra mai eficient împreună, în cadrul grupului şi separat, indivizii

trebuie să stabilească cel mai mic nivel eficient al încrederii rediproce. Încrederea este

stabilită printr- o serie de încercări în care indivizii aflaţi în relaţii desfăşoară atât

acţiuni de încredere , cât şi pentru a demonstra că pot fi vrednici de încredere. Dincolo

de procesele de realizare a sarcinilor şi obiectivelor, membrii grupului au nevoie să

facă cunoscute din ce în ce mai mult ideile, gândurile, sentimentele şi preferinţele lor,

în funcţie de situaţiile imediate care apar între ei. Dacă membrii grupului exprimă o

opinie şi aceasta nu este respectată de ceilalţi, ei pot părăsi grupul. Dacă opiniile lor

sunt acceptate, vor continua să rişte în perioada următoare şi să facă cunoscut modul

lor de gândire şi observaţiile proprii continuând dezvoltarea relaţiilor cu ceilalţi

membrii.

Nivelul de încredere într-un grup se schimbă continuu în funcţie de abilitatea şi

dispoziţia membrilor de a avea încredere. Comportamentul de încredere poate fi

definit ca dispoziţia unei persoane de a risca în a obţine consecinţe pozitive sau

negative, făcându-se vulnerabil faţă de alte persoane.

Există trei tipuri de comportament care diminuează încrederea într-o relaţie:

- primul tip constă în manifestarea unui comportament de respingere, ridicol sau

lipsa de respect ca un răspuns la deschiderea altora. Făcând o glumă pe seama altora,

luând în râs informaţiile pe care ceilalţi le transmit, ori realizând o evaluare în viziune

proprie, efectul va fi întreruperea comunicării cu alte persoane şi distrugerea

încrederii în relaţia existentă până atunci.

41

- al doilea tip de comportament este acele prin care nu se răspunde în acelaşă fel

la deschiderea pe care o manifestpă un individ. Dacă într-o împrejurare dvs. sunteţi

reţinut şi alţi membrii sunt deschişi la dialog, ei nu vor avea încredere în dvs. În

asemenea situaţii, alţii se vor simţi vulnerabili pentru că ei nu cunosc cum gândiţi şi

ce simţiţi dvs. Aceasta generează dubii în mintea lor în legătură cu sinceritatea şi

credibilitatea dvs.

- al treilea tip de comportament care diminueză încrederea într-o relaţie este

refuzul de a face cunoscute gândurile, informaţiile sau concluziile proprii, în

condiţiile în care ceilalţi membri ai grupului au demonstrat un înalt grad de acceptare,

susţinere şi cooperare.

Pentru a câştiga încrederea încă de la început sau pentru a o recâştiga, dacă

aceasta a fost pierdută, iată câteva comportamente specifice ca fiind deosebit de

eficiente:

- sporirea necesităţii altora de a colabora cu dvs. pentru stabilirea obiectivelor

urmărite este obligatorie pentru ca fiecare să participe la realizarea lor;

- sporirea interdependenţei între resurse astfel ca să fie clar că nici un individ nu

poate să reuşească de unul singur;

- deschiderea şi consecvenţa demonstrează intenţiile dvs. pentru cooperare;

- stabilirea credibilităţii acţionând efectiv, întrucât orice iniţiativă a dvs. vă

descoperă intenţiile declarate;

- fiţi consecvent în acordarea încrederii în relaţiile dvs. cu ceilalţi;

- periodic testaţi nivelul de încredere în relaţiile între membrii grupului sau chiar

în cadrul grupului prin implicarea în acţiunile de încredere ale altora;

- cereţi-vă respectuos scuze imediat dacă aţi făcut ceva nepotrivit care ar afecta

relaţiile din cadrul grupului sau care a fost înţeles de cei care desfăşoară o activitate în

afara grupului, dar pot influenţa aceste relaţii.

Este important să înţelegem că încrederea nu este întotdeauna potrivită.

Încrederea este binevenită doar atunci când sunteţi convins că o altă persoană va

42

acţiona în aşa fel încât dvs. să fiţi influenţat pozitiv ca urmare a riscului asociat cu

încrederea.

În cadrul organizaţiei climatul acţionează deopotrivă asupra tuturor membrilor.

Climatul acţionează asupra personalităţii membrilor organizaţiei prin exprimarea

părerii asupra soluţionării problemelor şi a acţiunilor tipice. Un indiciu al climatului

organizaţional îl reprezintă coeziunea existentă în managementul întreprinderii.

Astfel, cu cât indicele de coeziune este mai mare, cu atât climatul este mai relaxat, cu

stări conflictuale mai puţine de intensitate mai mică.

Cercetătorii au demonstrat existenţa unei relaţii de intercondiţionare între stilul

managerului întreprinderii şi climatul existent în întreprindere

Climatul organizaţional poate fi perfecţionat la ambele niveluri: atât în ceea ce

priveşte caracteristicile generale, cât şi în cele particulare – climatul unui

compartiment anumit.

Decurg de aici o serie de reguli de asamblare a indicilor de climat. Primul nivel

este cel al grupurilor de muncă: estimările individuale sunt asamblate, obţinându-se

astfel valoarea pe care fiecare grup o dă climatului său organizaţional. Apoi,

indicatorii de climat ai grupurilor se asamblează împreună dând climatul unei secţii

sau serviciu. Din asamblarea acestor indicatori sunt obţinuţi cei generali de climat ai

întreprinderii.

3.1.2. Perfecţionarea personalului

Manifestarea factorului muncă în producţie, în celelalte activităţi economice şi

sociale, presupune nu numai existenţa numerică, dar şi un anumit nivel de pregătire,

de calificare profesională a lui. Cu alte cuvinte, abordarea factorului muncă, ca factor

primar al producţiei, se face atât din punct de vedere cantitativ, cât şi calitativ.

Dacă cantitativ lucrurile se rezolvă mai simplu, prin apelul fiecărei firme la piaţa

muncii, corespunzător necesarului de salariaţi calculat în funcţie de obiectivele

stabilite şi de necesitatea maximizării profitului, calitativ, lucrurile sunt mai

43

complexe. Latura calitativă, în cazul factorului muncă, se referă la pregătirea

profesională, la calificarea şi, respectiv, nivelul calificării acestuia şi la perfecţionarea

continuă a pregătirii profesionale.

Pregătirea angajaţilor se face pe profile largi care să permită obţinerea unei

calificări suplimentare, în vederea deservirii mai multor maşini şi utilaje sau a

reintegrării rapide în activitate în cazul schimbării locului de muncă.

Procesul de perfecţionare a angajaţilor este impus de însăşi evoluţia economică

actuală. Personalul trebuie pregătit cât mai bine, la toate nivelurile, astfel încât să

îndeplinească obiectivele companiei într-o lume în care succesul depinde de

capacitatea de a furniza calitate, diversitate, satisfacerea nevoilor clienţilor, avantaje

optime şi promptitudine. Aceasta reclamă lucrători cu o temeinică pregătire

profesională, cu un larg orizont de cultură, capabili să stăpânească mijloacele

moderne de producţie. Aplicarea ştiinţei şi tehnicii de vârf este indiscutabil legată

astăzi, mai mult ca oricând, de îmbunătăţirea utilizării resurselor de muncă de care

dispune fiecare firmă, de nivelul de calificare a oamenilor şi de perfecţionarea

continuă a pregătirii profesionale. Pregătirea profesională şi perfecţionarea sa se

prezintă astfel ca premise şi condiţii esenţiale ale producţiei moderne, factori de

importanţă majoră a sporirii eficienţei întregii munci sociale.

Numeroase întreprinderi sunt conştiente de necesitatea de a-şi forma personalul

în mod sistematic şi în ritm cu evoluţia progresului tehnic. A forma un număr mare de

angajaţi, cu competenţe noi, în diferite domenii, este o problemă foarte importantă

pentru întreprinderile mari. Doar printr-o politică clară şi precisă în formarea

personalului, o întreprindere poate să dispună de oameni competenţi pe măsura

nevoilor sale. Dar formarea personalului, la nivele din ce în ce mai înalte, costă scump

şi din această cauză, este foarte important de a selecţiona persoanele după anumite

criterii, utilizând metode adecvate. Una din metode, pentru a şti dacă o persoană care

candidează pentru un post dat este capabilă de a urma cu folos o formă de pregătire,

44

constă în a testa şi măsura caracteristicilor sale cerute de către postul pus în discuţie,

adică aptitudinile şi inteligenţa, cât si trăsăturile de caracter.

Pregătirea profesinală continuă permite menţinerea unui standard ridicat a

competenţei profesionale, dobândirea de noi competenţe, fapt ce duce la aprecierea

superioară a muncii depuse de fiecare şi, desigur la creşterea recompensei obţinute.Ea

are aşadar, un efect benefic atât pentru firmă, cât şi pentru individ, acestuia din urmă

asigurându-i stabilitate mai mare a locului de muncă şi satisfacerea, în anumite limite,

a revendicărilor salariale. Reprezintă un atu în plus pentru reintegrarea în activitate a

celor care din diferite motive sunt disponibilizaţi şi duce la creşterea capacităşii de

adaptare a lucrătorilor atât la exigenţele profesiei, cât şi la noi profesii, asigurând

fluidizarea mobilităţii profesionale interne şi externe întreprinderii.

Perfecţionarea continuă a pregătirii profesionale trebuie privită în contextul

cerinţelor producţiei şi a motivaţiilor profesinale de natură economică, socială tehnică

etc., care au loc continuu în cadrul societăţilor comerciale şi regiilor autonome.

Din perspectiva de ansamblu a unei organizaţii, obiectivele procesului de

perfecţionare a personalului au în vedere următoarele:

Consolidarea conducerii companiei.

Creşterea productivităţii şi eficienţei la toate nivelurile.

Îmbunătăţirea comunicării pe orizontală şi pe verticală.

Crearea unei structuri mai flexibile pentru recrutarea şi perfecţionarea

angajaţilor.

Extinderea rezervorului de cinoştinţe şi aptitudini pe diverse planuri.

Din punctul de vedere al celor antrenaţi în acest proces de perfecţionare,

obiectivele sunt:

Obţinerea unui rol mai puternic în stabilirea şi îndeplinirea obiectivelor

şi strategiei de afaceri a companiei.

Mărirea eficienţei şi productivităţii.

Diversificarea sarcinilor de lucru.

45

Sporirea şanselor de promovare.

Actualizarea şi modernizarea cunoştinţelor şi capacităţilor existente.

Aceste obiective nu pot fi îndeplinite decât dacă perfecţionarea personalului se

bazează pe un număr de principii care să contribuie la dezvoltarea personalului:

1. Procesul trebuie să fie în concordanţă cu cultura companiei şi cu

stilul managerial, care se pot modifica pe măsură ce reţelele flexibile vor înlocui

marile structuri ierarhice de sus în jos.

2. Compania trebuie să ofere angajaţior oportunităţi de perfecţionare

şi instruire şi să-i stimuleze să-şi asume o parte din răspunderea propriei dezvoltări.

Se poate astfel institui o cultură a învăţării.

3. Pentru fiecare obiectiv economic, trebuie să se stabilească nevoile

de pregătire ale angajaţilor şi să se aloce resursele corespunzătoare, astfel încât

perfecţionarea personalului şi strategia economică să rămână în strânsă legătură.

4. Managerii trebuie să se implice activ în program, supunându-se ei

înşişi procesului de evaluare şi perfecţionare, odatăcu evaluarea şi perfecţionarea

personalului din subordine.

5. Programele de perfecţionare trebuie planificate şi modernizate

conform necesităţilor organizaţiei şi în concordanţă cu atuurile acesteia, cu stilurile

de învăţare ale oamenilor şi cu cultura organizaţională.

6. Programele trebuie să fie eficiente sub aspectul costurilor,

adoptând o orientare spre rezultat.

Perfecţionarea pregătirii profesionale se face diferenţiat pe categorii de angajaţi,

în raport cu specialitatea, nivelul de pregătire, funcţia deţinută în cadrul procesului de

producţie, urmărindu-se însuşirea cunoştinţelor necesare realizării sarcinilor de muncă

şi de producţie la cel mai înalt nivel calitativ, în timpul optim necesar şi cu minimum

de efort fizic.

Activitatea de perfecţionare a pregătirii profesionale a angajaţilor-muncitori

trebuie să asigure cunoaşterea de către fiecare angajat a tehnologiilor noi şi

46

modernizate, a caracteristicilor tehnice de funcţionare a maşinilor, utilajelor şi

instalaţiilor nou introduse, a dispozitivelor şi elementelor de modernizare existente,

precum şi a modului de folosire, reglare, întreţinere şi reparare a acestora, cunoaşterea

şi utilizarea, în mod corespunzător, a sculelor şi aparatelor de măsură şi control,

specifice proceselor de producţie.

Prin perfecţionarea pregătirii profesionale se urmăresc, totodată, cunoaşterea şi

însuşirea de către angajaţi a formelor de conducere şi organizare a locurilor de muncă.

Un program de perfecţionare a personalului nu este numai un curs de instruire în

afara orelor de serviciu, ci poate include oricare din următoarele elemente, în orice

combinaţie care să satisfacă necesităţile identificate:

Cursurile teoretice: acestea pot varia de la lecţiile de

marketing ţinute de un cadru didactic membrilor consiliului de administraţie, până la

prelegerile de la un colegiu sau universitate locală.

Pregătirea personalului:se desfăşoară prin discuţii între

manager şi subordonat, în cadrul cărora acesta este ajutat să-şi îmbunătăţească

performanţele.

Instruirea formală: constă în cursuri organizate în afara

orelor de serviciu, în cadrul sau în afara companiei.

Apartenenţa la asociaţii sau alte organizaţii profesionale:

acolo unde prezintă interes, o companie poate plăti taxele cerute, încurajând

participarea activă a angajaţilor săi.

Rotaţia posturilor şi creşterea responsabilităţii postului:

prima este o modalitate de extindere a cunoştinţelor şi capacităţilor personale prin

succesiunea unor îndatoriri temporare; a doua implică o sporire permanentă a

răspunderilor deţinătorului unui post.

Monitorizarea: o abordare formală a dezvoltării personale

şi profesionale a unui subordonat, întreprinsă de un manager cu experienţă din alt

departament.

47

Instruirea la locul de muncă: îmbunătăţirea aptitudinilor

sub o supraveghere prelungită în timpul programului de lucru.

Învăţământ deschis (sau la distanţă): se bazează pe

combinaţii de programe video/CBT1/CD-ROM-uri interactive şi diferite sarcini de

lucru pentru a studia în afara orelor normale de muncă. Acest tip de învăţământ

include adesea şi întâlniri cu îndrumători specializaţi (tutori), la sfârşit de

săptămână.

Pregătire în aer liber: se bazează pe activităţi originale,

nefamiliare şi provocatoare din punct de vedere fizic şi psihic, desfăşurate în spaţiu

liber.

Managementul de proiect: tot mai adesea, companiile îşi

formează echipe proprii de proiecte multidisciplnare, cărora le cere să rezolve

probleme dificile ori să cerceteze idei noi, lărgind astfel cunoştinţele şi capacităţile

membrilor echipei sau ale managerilor.

Diplome şi calificări: prin plata taxelor de învăţământ şi

prin acordarea de timp de studiu, organizaţia îşi poate cointeresa personalul să

obţină calificări la niveluri superioare.

Lectura: este vorba aici de citirea planificată a materialelor

de studiu, ceea ce constituie o metodă simplă de perfecţionare, dar nu îndeajuns

folosită.

Perioadele sabatice: acordarea unor concedii plătite sau

neplătite, de obicei între şase şi douăsprezece luni, în care angajatul poate face orice

doreşte, fără a avea sarcinile de lucru obişnuite.

Schimburile de experienţă: unele companii îşi „împrumută”

managerii altor firme pentru un an sau mai mult. Aranjamentul poate fi reciproc.

3.1.3. Motivarea

48

Motivarea consta în corelarea necesităţilor, aspiraţiilor şi intereselor personalului

din cadrul firmei cu realizarea obiectivelor şi exercitarea sarcinilor, competenţelor şi

responsabilităţilor atribuite.

Motivaţiile desemnează acele elemente – formale sau informale, de natură

economica sau moral-spirituala – pe care proprietarii şi managerii le administreaza

salariaţilor firmei satisfăcându-le anumite necesităţi individuale şi de grup, pentru a-i

determina ca, prin atitudinile, eforturile, deciziile, acţiunile şi comportamentele lor să

contribuie la desfăşurarea activităţilor şi îndeplinirea obiectivelor firmei.

Motivarea este un proces intern,nu un imperativ care poate fi impus din exterior.

Managerii trebuie să înţeleagă strategiile de motivare, modul în care acestea au

succes sau eşuează pe baza modului în care reuşesc să influenţeze motivaţiile interne

ale angajaţilor. Teoriile nevoilor umane furnizează o privire de detaliu asupra a ceea

ce înseamnă motivarea. După părerea lui Maslow, anumite nevoi interne sunt situate

mai aproape de baza unei ierarhii personale decât altele, iar oamenii urmăresc

satisfacerea unor nevoi de pe nivele mai ridicate doar în momentul satisfacerii

nevoilor de bază. Prin urmare, managerii trebuie să ofere căi către împlinirea de sine,

sau în caz contrar angajaţii lor vor rămâne nemotivaţi.

Strategiile motivaţionale sunt împărţite în două categorii: influenţarea directă şi

ajustările situaţionale.

Recompensa/pedeapsa. Probabil nici o altă metodă nu este mai bine înţeleasă şi

pusă în practică decât cea de tipul: îmbunătăţirea performanţelor va determina

acordarea unor recompense (creşteri salariale, prime, promovări etc.); în cazul în care

acest lucru nu va avea loc, vor fi aplicate pedepse (concedieri, transferări, refuzarea

creşterilor salariale sau a promovărilor). Această metodă reprezintă de fapt un troc:

îmbunătăţirea comportamentului angajatului în schimbul recompenselor oferite de

angajator. Pentru a se angaja într-un asemenea schimb, este esenţial ca muncitorul să

poată avea performanţe mai bune, iar managerul să poată oferi recompensele sau să

aplice pedepsele anunţate.

49

Plata ca recompensă. Dintotdeauna s-a pus problema banilor ca motivator,

plecându-se de la întrebarea dacă oamenii muncesc mai bine în situaţia în care sunt

plătiţi mai bine. Frederick Taylor a folosit plata ca element esenţial la începuturile

managementului ştiinţific. Cercetările au arătat însă că există factori mai importanţi –

oamenii muncesc mai bine în condiţiile în care li se oferă mai multă autonomie, o mai

mare abilitate de a influenţa condiţiile de muncă sau o muncă mai satisfăcătoare.

Cercetările arată că banii sunt importanţi din două motive: puterea lor de cumpărare

de bunuri sau servicii care sunt necesare oamenilor şi faptul că reprezintă un simbol al

valorii unei persoane într-o organizaţie. Banii pot fi folosiţi ca motivator în anumite

condiţii: dacă se poate demonstra existenţa unei legături între performanţe şi plată;

dacă plata este cu adevărat importantă pentru oameni şi dacă performanţele ridicate

sunt cu adevărat recunoscute şi recompensate.

Banii îi motivează doar pe unii oameni. Un manager trebuie să înţeleagă sistemul

de nevoi al subordonaţilor şi să aibă abilitatea de a satisface aceste nevoi în limitele

impuse de organizaţie.

Uneori managerii folosesc recompensele şi pedepsele fără a determina dacă

muncitorul poate să îşi îmbunătăţească performanţele sau dacă pot într-adevăr să

controleze recompensele şi pedepsele. Chiar dacă aceste condiţii sunt îndeplinite se

ridică întrebarea dacă pedepsele sau recompensele respective sunt suficient de

importante pentru muncitori pentru a-i determina să îşi îmbunătăţească performanţele.

Strategiile care pun accent pe teamă, vinovăţie sau ameninţări sunt orientate spre

pedeapsă şi intră în această categorie.

Dovezile cercetărilor cu privire la modificarea comportamentului arată că

oferirea de recompense pentru îmbunătăţirea comportamentului are rezultate vizibile,

dar că strategiile bazate pe pedepse nu sunt motivante.

Relaţii personale. În timp ce aproape toate strategiile de influenţare sunt

asociate unui anumit tip de recompense, diferenţa dintre oferirea unui set de

recompnense sau pedepse externe şi apelarea la relaţii este semnificativă. Respectul

50

faţă de o persoană sau o datorie faţă de acea persoană pot fi motivaţii suficient de

puternice cât să determine pe cineva să acţioneze la cerere.

Aspectul schimburilor interpersonale este interesant: ca şi când a cere sau a face

un serviciu reprezintă o intrare sau o ieşire operată în contul interpersonal al unei

persoane, unii oameni preferă să nu îşi folosească creditul pentru chestiuni pe care nu

le consideră suficient de importante.

Este posibilă combinarea influenţei interpersonale cu recompensele sau

pedepsele. Dacă relaţia cu superiorul (manager, părinte, profesor) este suficient de

importantă, subalternul va reacţiona la ameninţarea pierderii prieteniei sau a

respectului, acţionând aşa cum i se solicită.

Legitimitatea cererii. Uneori oamenii sunt influenţaţi să îşi modifice

performanţele datorită faptului că cererea are sens şi pentru că o înţeleg (este în acord

cu valorile şi interesele lor) se angajează în schimbarea comportamentului.

Pentru a putea folosi această strategie, managerul trebuie să deţină date şi informaţii

pe baza cărora să poată explica necesitatea schimbării comportamentului. Pentru a-şi

schimba comportamentul, oamenii trebuie să înţeleagă motivele acestei schimbări. Îi

poate fi greu unui şef autoritar, care cerea oamenilor să se schimbe pentru că aşa

spune el, să se adapteze unei strategii în care trebuie să se asigure că muncitorii

înţeleg şi acceptă cererea.

Unii manageri folosesc întâi abordarea bazată pe date raţionale. Ei prezintă

informaţiile pe care se bazează cerinţa de schimbare, iar dacă subalternii nu

reacţionează la raţionamente, managerii trec la strategia de rezervă: recompense,

pedepse sau influenţă interpersonală. Dacă acest lucru se întâmplă prea des,

muncitorii vor da impresia că acceptă poziţia managerului pentru că se tem să nu fie

forţaţi mai târziu, dar schimbarea comportamentului nu va fi de durată.

Strategia de influenţare directă pe care o adoptă un manager depinde parţial de

sistemul de valori al managerului. Dacă managerul pune preţ pe relaţiile personale, se

va folosi în mod conştient sau inconştient de acest punct de pornire în influenţarea

51

subalternilor. Alţi manageri nu folosesc niciodată relaţiile personale ca modalitate de

influenţare.

Reversul îl constituie sistemul de valori al subalternului (sau al personei care se

doreşte a fi influenţată). Dacă subalternii pun preţ pe primirea de date corecte şi pe

permisiunea de a participa la luarea de decizii cu privire la modificarea

performanţelor, atunci recompensele sau pedepsele ca mijloace de inducere a

schimbării le vor displăcea. De exemplu, o companie a folosit un sistem de cadouri

aniversare cu rol de fidelizare a angajaţilor: un ac de cravată pentru angajaţii cu cinci

ani vechime în cadrul companiei, o placă aniversară pentru aniversarea a zece ani în

cadrul companiei şi acordarea unui ceas de aur în cadrul unei cine festive pentru cei

care atingeau douăzeci şi cinci de ani vechime. Unii angajaţi au fost motivaţi să

rămână în cadrul organizaţiei şi să îi fie loiali, în timp ce alţii, percepând

recompensele ca fiind simboluri de recunoaştere juvenile şi nepotrivite, le-au ironizat.

Poate interveni de asemenea un tip de progresie a valorilor. Atunci când sunt

tineri, nesiguri şi încearcă să răzbată, oamenii pot pune preţ pe lucrurile care

reprezintă nevoile de pe primele nivele ale ierarhiei nevoilor lui Maslow. Odată ce

ajung să controleze aceste nevoi, devin mai preocupaţi de satisfacerea nevoilor de pe

nivelele superioare. Managerii trebuie să fie la curent cu aceste schimbări, pentru a nu

risca să se adreseze unor nevoi deja satisfăcute şi care nu îi mai preocupă pe angajaţi.

Managerii pot influenţa comportamentul angajaţilor nu doar prin utilizarea

interacţiunii directe, ci şi prin modificarea naturii mediului de lucru, pe baza

presupunerii că factorii situaţiei schimbate vor intra în contact cu forţele

motivaţionale ale angajaţilor, determinând creşterea performanţelor.

Implicare/participare. O modalitate de a modifica mediul de lucru este

creşterea participării la procesul de planificare, stabilire de obiective şi luare de

decizii. Un astfel de sistem este managementul prin obiective.

Îmbogăţirea postului. Un alt mod de îmbunătăţire a unui mediu de lucru

monoton, lipsit de provocări şi nemotivant îl reprezintă programul de lărgire a

52

posturilor al lui Herzberg. Herzberg a împărţit factorii de muncă în factori de

satisfacţie şi factori de motivare. Oamenii pot fi satisfăcuţi sau nesatisfăcuţi de factori

ca salariul, beneficiile sau condiţiile de muncă, dar acestea nu îi pot motiva pe

muncitori. Motivarea face apel la sentimente mai adânci de creştere şi dezvoltare.

Acordarea unei mai mari atenţii factorilor de satisfacţie dintr-o situaţie (plată, condiţii

de muncă, relaţii umane) îi pot determina pe oameni să fie mai satisfăcuţi (sau mai

puţin nesatisfăcuţi), dar nu va determina creşterea performanţelor decât dacă are loc

îmbogăţirea postului. Postul, prin structura sa, trebuie să ofere mai multe provocări,

posibilitatea de dezvoltare personală sau profesională, mai multă recunoaştere şi o

senzaţie mai puternică a contribuţiei.

Managerul este confruntat cu luarea unei decizii strategice în încercarea de a

influenţa schimbarea performanţelor: trebuie să stabilească dacă este mai eficientă

influenţarea directă sau dacă ar da rezultate mai bune îmbogăţirea postului.

Dacă este aleasă varianta îmbogăţirii postului, managerul trebuie să decidă în

continuare să le permită oamenilor să îşi revizuiască munca şi să vadă dacă îşi pot

crea singuri un mediu de lucru mai bogat, sau este nevoie de angajarea unui expert în

îmbogăţirea postului. Cercetările în psihologia sistemelor de valori au arătat că

oamenii diferă prin lucrurile pe care pun preţ. Ceea ce unor oameni le pare

îmbogăţirea postului nu oferă aceeaşi impresie altora. Aşa stând lucrurile, un proces

cu o mai mare eficacitate în îmbogăţirea posturilor presupune să permitem oamenilor

să stabilească ce schimbări ale postului ar constitui provocări pentru ei.

A cere muncitorilor să rezolve acest aspect presupune conectarea lor cu două

procese motivatoare – implicarea şi îmbogăţirea postului. Dacă managerul alege acest

traseu, este imperativ să fie pregătit să accepte modificările recomandate. În situaţia în

care oamenii depun timp şi energie pentru a furniza noi idei, iar cei care au autoritate

le resping, acest lucru va determina dezamăgiri. Limitele schimbărilor care urmează a

fi făcute trebuie să fie stabilite încă de la început, astfel încât oamenii să cunoască

parametrii în care pot acţiona.

53

Cercurile de calitate. Utilizarea cercurilor de calitate pentru muncitori

reprezintă o schimbare situaţională majoră. Muncitorilor li se permite să se grupeze în

echipe de câte doisprezece oameni, de obicei sub conducerea unui lider de grup

instruit (un şef de echipă căruia i s-a făcut instruirea specială înainte). Echipa sau

cercul de muncitori se adună pentru a discuta despre companie, departament, post sau

probleme specifice, pentru a investiga factorii care determină scăderea rezultatelor şi

pentru a face recomandări conducerii. Aproape toate programele care presupun

crearea de cercuri de calitate necesită luarea în serios a tuturor sugestiilor

muncitorilor. Programele cercurilor de calitate includ dimensiunea

implicare/participare şi pot conduce la schimbări ale muncii în acord cu orientările

îmbogăţirii postului.

Competiţia. O strategie folosită în mod uzual în anumite arii ale organizaţiilor

presupune aşezarea pe poziţii de concurenţă a unor indivizi sau a unor unităţi. Se

pleacă de la ideea că oamenii vor fi motivaţi să îşi crească performanţele în situaţia în

care li se va oferi posibilitatea de a câştiga.

Dovezile privind eficacitatea competiţiei interne sunt neconcludente.

Indivizii cu spirit de competiţie dezvoltat sunt motivaţi de oportunitatea de a se

supune unui test prin raportare la alţii şi de a câştiga. Alţii sunt intimidaţi de

competiţie, devin neliniştiţi şi au performanţe scăzute în situaţii de competiţie.

Au fost studiate efectele abordării câştig/câştig faţă de cea câştig/pierdere ale

competiţiei. O competiţie/întrecere de tipul câştig/pierdere este o competiţie în care,

pentru ca cineva să câştige, este nevoie ca altcineva să piardă. În această categorie

intră competiţiile de vânzări – dacă cei 30% dintre vânzători (cei cu cele mai bune

vânzări) merg într-o excursie, ceilalţi 70% nu merg.

Competiţiile câştig/pierdere pot degenera uşor în situaţii de tip pierdere/pierdere

când unii dintre concurenţi decid că dacă ei trebuie să piardă, se vor asigura că vor

avea de pierdut şi ceilalţi. Pentru aceasta vor evita să furnizeze informaţii despre

clienţi, despre tehnicile de vânzare etc. În timp ce unii agenţi de vânzare câştigă,

54

compania pierde, deoarece nimeni nu a încercat să îi ajute pe ceilalţi să se descurce. În

opoziţie, în organizaţiile comerciale care adoptă o strategie de colaborare şi sprijin

puternic, de împărtăşire de informaţii în cadrul unor întâlniri şi de planificare efectivă,

cresc vânzările tuturor.

O strategie alternativă este crearea de oportunităţi pentru situaţia câştig/câştig, în

care toată lumea are şansa de a câştiga. De exemplu, o întrecere în vânzări ar putea fi

structurată în aşa fel încât toţi vânzătorii care îşi îmbunătăţesc performanţele în raport

cu perioada anterioară (fie prin încasări mai mari, fie prin obţinerea de noi clienţi) să

poată primi recompense. Un astfel de program permite colaborarea, eliminând

individualizarea.

Feedback sau strategii de furnizare de informaţii. O altă modalitate de

modificare a situaţiei o reprezintă trecerea de la o situaţie privativă de informaţii la o

situaţie de îmbogăţire a informaţiilor. Furnizarea de informaţii poate constitui baza

unui tip de competiţie informală între unităţi sau persoane, sau poate constitui baza

recompenselor pentru cei implicaţi care pot simţi satisfacţia de a observa o creştere a

nivelului de performanţe.

Majoritatea programelor de modificare a comportamentului folosesc furnizarea

de informaţii ca element important în obţinerea de performanţe mai ridicate. Pe

măsură ce oamenii definesc obiective de îmbunătăţire a performanţelor, managerul

urmăreşte schimbarea în ceea ce priveşte rezultatele, prezintă muncitorului aceste

rezultate şi îl încurajează, laudă şi sprijină. Practica uzuală a îmbinării laudelor şi

recunoaşterii cu furnizarea de informaţii reprezintă o schimbare a stilului pentru mulţi

manageri, care petrec mai mult timp interacţionând cu subalternii. Acest lucru este o

explicaţie suficientă pentru succesul programelor de modificare a comportamentului.

Furnizarea de informaţii poate fi combinată cu abordarea interacţiunii directe

situaţie în care vorbim despre feedback-ul direct acordat de şef subalternului, ca într-o

şedinţă de evaluare a performanţelor, sau datele adunate de la subalterni, colegi şi

55

superiori despre performanţele unei persoane, şi folosite pentru planificarea

performanţelor.

Presupunerea de la care se pleacă în furnizarea de informaţii este aceea că

feedback-ul crează o anumită tensiune internă persoanei care îl primeşte. Dacă

feedback-ul indică faptul că persoana se descurcă mai prost decât credea este nevoie

de creşterea nivelului de performanţe. Deşi feedback-ul oferă o motivaţie pentru

schimbare nu există cercetări care să dovedească clar eficacitatea sa ceea ce ridică

problema folosirii cu atenţie a acestei strategii.

Interviurile faţă-în-faţă. Un alt mod de modificare a situaţiei (alături de unele

elemente ale influenţării directe) este desfăşurarea unor interviuri faţă-în-faţă cu

subalternii. Wayne Boss de la Universitatea din Colorado a organizat o serie de

experimente asupra impactului pe care un interviu obişnuit îl are asupra

performanţelor. El a proiectat un proces pe care l-a numit interviu managerial

personal (Personal Management Interview-PMI). Boss a descoperit că, în fiecare caz

în care PMI era aplicat, performanţele se îmbunătăţeau, această îmbunătăţire

menţinându-se pe o perioadă de mai mulţi ani. Acolo unde PMI nu aveau loc,

performanţele scădeau invariabil.

Pentru asigurarea eficacităţii PMI, Boss a observat că este nevoie ca acesta să

aibă loc în mod regulat (cel puţin o dată pe lună, de preferat săptămânal sau de două

ori pe săptămână) şi că trebuie să urmeze un anumit tipar. Formatul PMI include:

În prima şedinţă, managerul şi subalternul cad de acord asupra aşteptărilor

reciproce, stabilesc ce aşteaptă unul de la celălalt în legătură cu postul şi cu

interviurile.

După stabilirea aşteptărilor, managerul şi subalternul identifică şi discută

problemele cu care subalternul se confruntă în mod curent.

Îndrumare-instruire. După identificarea problemelor frecvente, managerul

prezintă sugestii şi idei, şi chiar metode de rezolvare a acestora.

56

Managerul şi subalternul identifică şi încearcă să rezolve orice problemă

existentă între ei.

Furnizare de informaţii. Managerul oferă subalternului informaţiile legate de

organizaţie sau de unitate a căror înţelegere este importantă pentru acesta.

Discutarea nevoilor şi preocupărilor personale. Subalternului i se oferă

posibilitatea de a vorbi despre preocupările sale şi poate primi sprijin managerial pe

cât posibil.

Sunt stabilite şi revizuite sarcinile. În fiecare şedinţă, managerul şi subalternul

dedică timp scrierii sarcinilor, acţiunilor şi scopurilor pe care acesta din urmă trebuie

să le ducă la îndeplinire între şedinţe. La şedinţa următoare se cade de acord asupra

progreselor înregistrate.

Una dintre plângerile iniţiale întâlnite la implementarea procedurii PMI a fost

aceea că managerii aveau impresia că nu pot avea timpul necesar conducerii

şedinţelor. Odată ce au învăţat însă cum să desfăşoare interviuri care să conducă la

creşterea motivării şi a performanţelor, au început să realizeze că de fapt aceste

interviuri economisesc timpul.

Managerii sunt în permanenţă preocupaţi de modul în care îşi pot motiva

(influenţa) oamenii să lucreze mai bine, plecându-se de la ideea că un manager poate

lua măsuri care vor avea un efect asupra cantităţii şi calităţii performanţelor

angajaţilor. De exemplu, un manager poate fi preocupat de cum să îşi determine

angajaţii să producă mai mult, poate fi interesat să determine o creştere a calităţii

muncii lor, sau să îi convingă să petreacă mai puţin timp recreându-se şi mai mult

timp gândindu-se la munca şi la carierele lor.

Puterea de a-şi schimba comportamentul aparţine persoanei al cărui

comportament încearcă să îl modifice conducerea; motivarea este deci un proces care

se desfăşoară în interiorul unei persoane. Problema managerului este să găsească o

strategie prin care să intre în contact cu starea interioară a angajatului, determinându-l

să fie motivat, să acţioneze sub impulsul propriilor sentimente. Deşi managerii se

57

întrebă adesea cum pot motiva pe cineva, nu ei sunt cei care îi motivează pe

subalterni. Oamenii sunt motivaţi sau demotivaţi în funcţie de starea lor interioară. În

încercarea managerilor de a influenţa această stare interioară, cea mai potrivită

abordare este aceea de a încerca să influenţeze motivarea oamenilor.

Pentru a funcţiona şi a fi viabile într-o lume competitivă, organizaţiile trebuie să

îşi motiveze oamenii să facă următoarele lucruri:

Să se alăture organizaţiei şi să rămână în ea.

Să îndeplinească sarcinile pentru care au fost angajaţi.

Să adopte un comportament creativ, spontan şi inovativ.

Dacă toate organizaţiile dintr-un domeniu au tehnologii similare, beneficiază de

un avantaj organizaţia care rezolvă cel mai bine problema motivării. Dacă angajaţii de

pe toate nivelele sunt motivaţi să rămână în cadrul organizaţiei, să îşi facă treaba la

cel mai înalt nivel de eficacitate posibil şi să încerce să facă lucrurile mai bine,

organizaţia respectivă este eficace într-o mai mare măsură decât cele în care

performanţele sunt sub standard şi în care nimeni nu încearcă să inoveze sau să

găsească modalităţi de creştere a nivelului de performanţe.

3.1.4. Promovarea salariaţilor

În funcţie de aprecierile şi calificativele acordate, managerul organizaţiei are

posibilitatea să ia decizii cu privire la expertiza judicioasă a salariaţiilor pe locuri de

muncă, la acordarea de recompense sau sancţiuni, la promovarea în funcţii superioare.

Promovarea profesională constă în acordarea, unui salariat din organizaţie, a unei

funcţii cu nivel de responsabilitate superior celei deţinute anterior. La baza

promovării personalului salariat stau aprecierile şi calificativele obţinute de acesta,

precum şi condiţiile legale prevăzute prin legislaţia în vigoare. De asemenea, trebuie

să se ţină seama de o serie de criterii generale, cum sunt:

58

a) modul în care cel în cauză se preocupă de perfecţionarea pregătirii sale

profesionale;

b) rezultatele obţinute în realizarea sarcinilor ce îi revin;

c) calităţile de organizator, capacitatea de analiză ţi previziune;

d) modul cum adoptă decizii eficiente;

e) atitudinea faţă de colectiv etc.

Toate activităţile privind salariaţii organizaţiei prezentate mai sus cad în

competenţa compartimentului de resurse umane.

3.1.5. Formarea de echipe

Practica şi cercetările recente arată că cea mai semnificativă creştere de

productivitate în cadrul organizaţiei ca sistem provine din interacţiunea şi colaborarea

dintre indivizii respectivei organizaţii, mai mult decât efortul şi inteligenţa

individului. S-a demonstrat că pe măsură ce provocarea devine din ce în ce mai mare,

munca în echipă devine din ce în ce mai necesară.

Oamenii se alătură grupurilor din mai multe raţiuni. Două dintre cele mai

semnificative sunt:

a) nevoia personală de afiliere, în sensul general. Propria noastră nevoie de a ne

simţi ca o parte a unei entităţi umane mai mari determină în mare măsură dorinţa de a

ne alătura grupului. Această dorinţă este mai frecvent întâlnită în relaţiile care apar în

mod natural în cadrul organizaţiilor. Apartenenţa noastră la o echipă sportivă, la un

grup de înot sau la un colectiv de muncă din birou lărgeşte percepţia noastră despre

cine suntemşi, în unele cazuri, ne ajută să ne stabilim relaţiile cu cei din jur.

Apartenenţa noastră la un grup ne ajută să ne dezvoltăm interesele şi ne oferă

oportunităţi de îmbunătăţire a modului în care ne consumăm timpul.

Dincolo de satisfacţia pe care activităţile sociale, asociate cu apartenenţa la un

grup, o oferă membrilor, mulţi indivizi găsesc în propria muncă satisfacţie, întrucât ea

59

oferă oportunităţi pentru afiliere şi de sporire a identificării, ca parte a grupului.

Cercetările au scos în evidenţă faptul că organizaţiile consumă un timp apreciabil şi

energie pe măsură pentru a ne identifica scopurile noastre cu scopurile şi obiectivele

din care facem parte.

b) sentimentul concentrat mai mult pe obiectivele şi pe activităţile gupului.

aproape toate grupurile care funcţionează eficient au definite scopuri, obiective,pentru

a căror realizare atrag oameni. Aceste se pot întinde, de la producerea de suficientă

hrană, pentru a hrăni lumea, la schimbarea modalităţii de promovare a unui produs.

Cele mai multe grupuri formale au anumite raţiuni specifice de existenţă, începând cu

analiza problemelor, până la rezolvarea acestora. Claritatea acestor probleme şi

nivelul relativ de înţelegere al indivizilor componenţi ai grupului de a îndeplini

obiectivele referitoere la respectivele probleme vor determina eficienţa grupului.

Multe persoane se regăsesc muncind cu pasiune cu oamenii faţă de care altfel nu ar fi

atraşi, dacă nu ar urmării obţinerea unor rezultate. Obiectivele îi uneşte în motivarea

în muncă, şi de multe ori în a se susţine unii pe alţii, pentru ca munca lor să conducă

spre rezultatele dorite. În acest sens, scopurile şi obiectivele fixate stau la baza raţiunii

indivizilor de a trece dincolo de propriile nevoi, pentru realizarea lor.

Echipa în general se concentrează pe scopurile finale, care sunt limitate în timp şi

măsurabile ca rezultat cantitativ şi cu influenţe calitative. Membrii echipelor

performante au tendinţa de a avea foarte clare rezultatele dorite, ca şi modalităţi de

obţinere a lor.

Ca rezultat al cercetărilor în cadul echipelor performante, în peste 150 de

organizaţii, Katzenback şi Smith (1993) au definit echipe ca fiind „un număr mic de

oameni care se obligă la scopuri, performanţe, obiective şi mod de abordare comune,

pentru care ei au responsabilităţi mutuale”. Etapele sau fazele prin care trece un

grup, de la stadiul de maturitate la echipa competentă sunt: grupul de lucru; pseudo-

echipa; echipa potenţială; adevărata echipă şi echipa de înaltă performanţă.

60

Echipa de înaltă performanţă întruneşte toate criteriile pentru a deveni o

adevărată echipă, cu performanţe superbe în cadrul oricărui sistem de evaluare. Ceea

ce diferenţiază o echipă de înaltă performanţă de o echipă obişnuită este nivelul de

înţelegere pe care membrii acesteia îl au unul faţă de altul şi faţă de succesul grupului.

Membrii formează împreună un grup emoţional, care se extinde şi în afara muncii, la

nivelul relaţiilor profesionale. Grija membrilor, unul faţă de altul, faţă de

performanţele individuale şi faţă de performanţele grupului, are menirea de a crea o

atmosferă plăcută pentru fiecare. Vestea proastă despre echipele de înaltă performanţă

este că ele sunt rare. Multe dintre grupuri nu ajung niciodată la un astfel de nivel de

perfomanţă.

Prin formarea de echipe,firmele pot obţine beneficii importante, cum ar fi:

creşterea productivităţii, a calităţii, a satisfacţiei, atât a angajaţilor, cât şi a clienţilor,

reducerea pierderilor şi dezvoltarea capacităţii membrilor echipei de a-şi rezolva

propriile dispute.

Membrii unei echipe eficiente trebuie să fie entuziaşti şi angajaţi în mod sincer,

care se implică activ; să aibă scopuri şi direcţii clare şi comune; să dea dovadă de

concentrare pentru a aduce la îndeplinire sarcini şi obiective ambiţioase; să aibă

simţul umorului şi deschidere spre a învăţa; să se sprijine reciproc; capacitate de a se

impulsiona unul spre celălalt şi abilităţi ample de ascultare. S-a ajuns la concluzia că

oamenii proiecteză în exterior ceea ce simt în interior. Atitudinea se referă la modul

de a fi al unei persoaneşi se revarsă asupra modului în care acţionează.

Indivizii manifestă comportamente diferite, în funcţie de ceea ce urmăresc: fie se

străduiesc să obţină siguranţa, fie îşi dezvoltă respectul de sine, fie operează la cel

mai înalt nivel (al dezvoltării). Atunci când încercăm să dobândim o anumită stare de

siguranţă, suntem foarte concentraţi asupra propriei persoane, încercând să obţinem

controlul asupra mediului sau a celor pe care îi îndrumăm.Când suntem preocupaţi de

respectul de sine, tindem să fim individualişti şi să ne orientăm eforturile spre

realizări personale, ca să ne demonstrăm competenţa. Abia în momentul în care ne-am

61

dezvoltat o forţă interioară şi ne simţim încrezători şi competenţi în ceea ce priveşte

calitatea umană şi abilităţile pe care le avem. Ca orice echipă care doreşte să exceleze

trebuie să aibă atât înlocuitori buni cât şi jucători de teren buni. Acest lucru este

valabil în orice domeniu, nu numai în sport. Putem face lucruri extraordinare cu foarte

mulţi oameni de vârf, însă dacă dorim ca echipa să aibă succes pe termen îndelungat,

trebuie să ne construim banca de rezervă.

Un lucru care trebuie ştiut este acela că munca în echipă nu poate apărea într-o

clipă. Echipă devin mai puternice într-un mediu în care lucrurile se cimentează încetul

cu încetul. James E. Hunton afirmă: „Strângerea laolaltă este începutul. Menţinerea

laolaltă este progresul. Munca laolaltă este succesul.” Iar valorile funcţionează ca

instrument de măsurare a aşteptărilor şi randamentului atunci când sunt cu adevărat

îmbrăţişate. Valorile definesc echipa şi ne oferă o identitate unică – membrilor

echipei, potenţialilor nou-veniţi, clienţilor şi publicului. Ceea ce cred arată cine sunt.

Nivelurile de dezvoltare indivduală se transpun în etape sau faze de dezvoltare

ale echipei, cei şase C:

confuzie, atunci când grupul se regăseşte pentru prima dată, ceea ce duce

la

conflict sau, dacă există un lider vizionar cu autoritate,

la control, membrii echipei devenind instrumente imature ale viziunii

liderului.

Un nivel superior de dezvoltare apare în faza de cooperare,dar, în absenţa

unei coordonări în îndeplinirea sarcnilor echipei,se poate degenera în

consens.

Obstacolele de natură organizaţională sunt: atitudinile, ce pot fi ostile,ale celor

care iau decizii la nivel înalt;o prea mare concentrare pe finalizarea sarcinilor; lipsa

abilităţilor de gândire strategică; o structură ierarhică în care puterea este divizată şi se

practică aprecierile de sus în jos; sisteme care oferă recompense pentru munca

individuală şi nu pentru cea în echipă.Aceste obstacole pot fi depăşite.

62

Obstacolele individuale constau în: lipsa încrederii în echipă din partea liderului;

abilităţi insuficiente; separarea fizică a membrilor; un număr prea mare de membri.

ele nu pot fi depăşite decât admiţând faptul că nu este deloc greu să devii un bun

formator de echipe. Pentru a crea atmosfera corespunzătoare pentru a încuraja

descoperirea în cadrul grupului se poate propune un „chestionar al propunerilor”

Există trei factori de care trebuie să se ţină cont atunci când se doreşte formarea

unei echipe şi anume: cerinţele sarcinii, nevoile individuale şi dinamica grupului.

Johnson and Johnson considera în 1982 că factori precum: a) o definire şi o

înţelegere corectă a rolurilor membrilor grupului; b) normele grupului care asigură

un mediu de colaborare; c) procesele de luare a deciziilor eficiente, explică 80% din

succesul echipelor din cadrul organizaţiilor cu condiţii normale .

Rolul poate fi definit ca „un ansamblu de cerinţe care definesc un comportament

adecvat al unui ocupant al unei poziţii, faţă de ocupantul altei poziţii cu care intră în

legătură”.

Definiţa dată mai sus rolurilor se poate considera că se concentrază mai mult

asupra structurii formale a grupului. Oricine lucrează într-o organizaţie va şti că, dacă

structura formală este importantă, structura informală a rolurilor şi normelor privind

comportamentul în cadrul grupului este, de asemenea, semnificativă. Fiecare grup

dezvoltă anumite cerinţe referitoare la rolurile informale, la fel şi cele referitoare la

responsabilităţile pentru posturile şi funcţiile formale. În termeni de funcţionare a

echipei, aceste roluri informale reprezintă elemente importante care influenţează

eficacitatea întregii echipe.

Cercetătorii au făcut distincţia între două categorii de roluri - cele care iau în

considerare importanţa sarcinilor grupului şi cele necesare nevoilor sociale şi

emoţionale ale grupului (Harris and Sherblom, 1999). Rolurile legate de sarcini au ca

scop să-ţi desfăşori munca pentru care eşti plătit. Rolurile determinate de nevoile

sociale şi emoţionale sunt legate de climat, de relaţiile de muncă. Ambele categorii

sunt importante pentru o bună funcţionare a grupului. Membrii grupului care-şi asumă

63

rolurile legate de sarcini ajută grupul pentru atingerea obiectivelor şi pentru a se

adapta astfel schimbărilor. Membrii grupului care-şi asumă roluri social-emoţionale

ajută grupul în menţinerea climatului de muncă al membrilor. În plus, o a treia

categorie de roluri „autoorientate”, concentrate pe comportamentul individului, când

acesta are în vedere propriile nevoi, înaintea contribuţiei pozitive la realizarea

sarcinilor grupului.

Experienţa a demonstrat nu numai că grupurile şi echipele au nevoie atât de

îndeplinirea unor sarcini, cât şi de menţinerea funcţionalităţii grupului, dar şi că aceste

roluri trebuie să fie îndeplinite într-un echilibru şi la momentul potrivit. Abilitatea

îndeplinirii rolurilor este cunoscută sub denumirea de flexibilitatea rolului şi poate

constitui cea mai importantă calitate a membrilor grupului.

Grupurile şi echipele mature se caracterizează printr-un echilibru între rolurile

orientate spre propriile nevoi şi rolurile orientate spre climatul de muncă.

În anexa 2 se prezintă rolurile în cadrul grupurilor performante.

Normele reprezintă întruchiparea corectă a credinţelor comune grupului

referitoare la un comportament adecvat şi la atitudinile membrilor grupului. Ele nu

numai că ghidează comportamentul membrilor grupului, dar totodată ajută

interacţiunile grupului prin specificarea felurilor de răspuns care sunt aşteptate şi

acceptate în diferite situaţii particulare.

Toate grupurile au norme, fixate fie formal prin discuţii deschise, fie informal

prin modele de comportament, care furnizează un ghid subtil de orientare a membrilor

grupului. Normele tipice se referă la problemele de absenteism, întârzieri, îndeplinirea

muncii asumate, sau când şi cum vorbeşti în grup. Unele norme arată comportamentul

tuturor membrilor din grup, iar altele se aplică numai persoanelor care exercită roluri

specifice. Spre exemplu, într-o anumită situaţie de muncă, norma arată că este

inacceptabil să te plimbi cu cafeaua, dar aceasta nu se aplică managerului, care se

poate plimba de la un birou la altul cu ceaşca de cafea.

64

Normele grupului sunt proiectate pentru a menţine un anumit nivel al

consistebţei în comportament printre membrii grupului, referitor la principalele

probleme ale acestuia. Ele constituie o bază pentru a prevedea comportamentul altor

membrii şi serveşte ca ghid pentru propriul comportament al membrilor. Astfel,

normele ajută fiecare membru la grupului să anticipeze cum se vor comporta ceilalţi

în anumite situaţii, şi reduc ambiguitatea referitoare la comportamentul în grup.

Normele grupului reprezintă un nivel de schimbare în dezvoltarea

organizaţională. Prin discuţii deschise, membrii echipei pot identifica acele

comportamente care susţin dezvoltarea obiectivelor grupului, şi cele care sunt o

piedică.

Se pune accentul pe aplicarea metodei „brainstorming-ului” pentru a încuraja

descoperirea personalităţii membrilor echipei şi la descoperirea cât maui multor

posibilităţi de rezolvare a unor probleme survenite.El prezintă utilitatea adresării de

întrebări deschise în timpul desfăşurării şedinţei de lucru. Numărul maxim de

participanţi este de 20, dar pentru ca echipa să dea un randament mai ridicat numărul

optim de membrii trebuie să fie cuprins între 4 şi 8. Durata unei şedinţe nu trebuie să

depăşească mai mult de 30 de minute, iar ideile vehiculate nu trebuie să fie prea

multe. Brainstormingul sporeşte eficienţa, presupune reciprocitate, cunoştinţele

grupului privind activitatăţile cheie ale fiecărui individ se dezvoltă. Membrii echipei

trebuie să aibă: ţeluri comune, membrii entuziaşti care se implică activ, concentrare

pentru atingerea obiectivelor, umor, dispoziţie de a învăţa, sprijin reciproc,

capacitatea de a se impulsiona unul pe celălalt şi de a studia problemele ridicate

pentru a găsi soluţiile mai bune, abilităţi de ascultare. Pentru o mai bună desfăşurare a

şedinţelor trebuie desemnat un conducător de echipă. El trebuie să: încurajeze

descoperirea, să ajute la crearea unei viziuni la nivel de echipă, să vegheze la aducerea

la îndeplinire a unei sarcini la nivel de echipă, să deruleze echipe eficiente, să ajute la

construirea unei echipe. El trebuie să aibe în vedere că nu există probleme pe care să

65

nu le poată rezolva împreună, ci există foarte puţine probleme pe care să le poată

rezolva singuri.

Un proverb chinezesc spune: „În spatele unui om capabil se află întotdeauna

alţi oameni capabili”. Adevărul este că munca în echipă este cheia marilor realizări.

3.1.6. Cultura organizaţiei

Cultura organizaţională reprezintă un set de caracteristici distinctive ale

organizaţiei generate de filozofia, atitudinile, credinţele şi sistemul de valori ce stau

la baza activităţilor şi acţiunilor acesteia.

Se cunoaşte că fiecare individ are ceva specific, ceea ce psihologii numesc

personalitatea acestuia. Personalitatea individului este alcătuită dintr-o mulţime de

trăsături relativ permanente şi stabile. tunci când descriem pe cineva că este inimos,

inovativ sau conservator, practic descriem trăsăturile personalităţii acelui individ. De

aici, orice organizaţie are, de asemenea, o personalitate pe care o numim cultură

organizaţională.

Exact cum culturile tribale au reguli care arată ce este permis şi ce este interzis,

prin care se dictează fiecărui individ cum să acţioneze în relaţiile cu membrii tribului

şi cum în relaţiile cu cei din afară, la fel organizaţiile au culturi care guvernează

comportamentul membrilor lor. Cultura exprimă prejudecăţile, normele de guvernare,

valorile, activităţile şi obiectivele. Deci ea spune salariaţilor cum vor fi îndeplinite

sarcinile în organizaţţie şi ce este important pentru ea. De exemplu, în organizaţiile în

care cultura exprimă o neîncredere a salariaţilor, managerii vor folosimult mai

probabil un stil de conducere autoritar, decât unul democratic.

Noţiunea de cultură organizaţională, sau cultura întreprinderii, se adaugă altor

fenomene culturale ce acţionează asupra evoluţiei acesteia, fiind de dată relativ

recentă şi cunoscând o dezvoltare accentuată nu numai în teorie, cât şi mai ales în

practică.

66

Înţelegerea acestei noţiuni, precizarea conţinutului ei şi identificarea legăturilor

şi interdependenţelor cu managementul întreprinderii prezintă importanţă deosebită

pentru cunoaşterea tuturor aspectelor umane şi organizaţionale ale agentului

economic.3

Termenul de cultură organizaţională este folosit de manageri pentru a se referi la

un sistem de consens sau înţelegere împărtăşită de membrii organizaţiei.

Elementele ce explică cultura organizaţională sunt miturile, ritualurile, legendele,

limbajul, simbolurile sau povestirile ce au ca subiect organizaţia, la care se adaugă

norme de comportament faţă de salariaţi sau consumatori şi alte aspecte

raţionale.Aceste valori împărtăşite determină, într-un grad mai mare, ceea ce

managerii văd şi cum să reacţioneze în lumea lor, reală. Când este confruntată cu o

problemă, cultura organizaţională reacţionează ceea ce managerii pot face, prin

sugerarea căii sau modalităţii corecte modalitatea în care realizăm lucrurile aici de

a conceptualiza, defini, analiza şi rezolva problema. 4

Cultura este importantă în organizaţie deoarece indivizii acţionează pe baza

valorilor împărtăşite de ei şi de alte aspecte ale culturii organizaţionale, comportările

lor putând avea un impact semnificativ asupra eficacităţii organizaţionale.

Trei aspecte ale culturii organizaţionale sunt în special importante în analiza

impactului probabil al culturii asupra unei organizaţii : direcţia, pătrunderea şi forţa.

O cultură poate avea un impact pozitiv asupra eficacităţii organizaţionale când

cultura sprijină obiectivele organizaţionale, este larg împărtăşită şi este adânc

interiorizată de către membrii organizaţiei.

Deşi nu a fost dezvoltată o metodă definitivă de măsurare a culturii

organizaţionale, cercetătorii şi managerii americani sugerează şi cred că aceste culturi

organizaţionale pot fi analizate prin evaluarea nivelului în care organizaţia apreciază

şi cultivă următoarele caracteristici:

3 Tudor Hobeanu,Marius Mitrache,’’Management’’, Editura Universitaria Craiova 2000,pg.304-3054 idem, pag. 52

67

Iniţiativa individuală, gradul de responsabilitate, libertate şi

independenţă de care se bucură indivizii.

Toleranţa faţă de risc, gradul în care salariaţii sunt încurajaţi să fie

progresivi, inovativi şi riscanţi.

Direcţia, gradul în care organizaţia formulează obiective clare şi nivelul

de performanţă scontat.

Integrarea, gradul în care unităţile din organizaţie sunt încurajate să

opereze, să acţioneze într-o manieră coordonată.

Sprijinul managementului, gradul în care managerii furnizeză o

comunicare clară, asistenţă şi sprijin pentru subordonaţii lui.

Controlul, numărul regulilor şi al reglementărilor şi mărimea sferei

supravegherii directe, care sunt apoi folosite pentru a supraveghea şi controla

comportamentul salariatului.

Identitatea, gradul în care membrii se identifică cu organizaţia ca un

întreg, mai mult decât cu propriul lor grup de muncă sau cu domeniul experienţei

profesionale.

Sistemul de recompensare, gradul în care alocaţiile de recompensare

sunt bazate pe criteriile de performanţă ale salariaţilor, în contrast cu vechimea,

favoritismul ş.a.m.d.

Toleranţa conflictului, măsura în care salariaţii sunt încurajaţi să

rezolve conflictele şi să fie deschişi la critică.

Modelele de comunicare, măsura în care comunicaţiile organizaţionale

sunt restricţionate la autoritatea ierarhiei formale.

Influenţa culturii asupra individului şi comportamentului în organizaţie se

manifestă sub numeroase forme, dintre care amintim:

(a) cultura organizaţională ghidează accentuarea unor activităţi sau detalii

distinctive ale produselor organizaţiei. Grija pentru calitatea în cazul firmei Mc

Donalds generează, între altele obsesia vitrinelor curate.

68

(b) cultura organizaţională facilitează înţelegerea de către membrii unei

organizaţii a ceea ce reprezintă interes şi a modului de abordare a unei anumite

probleme. O cultura puternică oferă un concept clar asupra ierarhiilor în toate

domeniile de interes.

(c) cultura de organizaţie reduce nevoia pentru formalizarea unor regulamente

sau proceduri. Ea oferă un ghid de comportament şi arată ce se aşteaptă de la membrii

organizaţiei într-o anumită situaţie.

Comportamentul nu este reprezentat de orice formă de acţiune umană. El este

influenţat/precedat de atitudini şi este determinat de cultura oamenilor. Diversitatea

existentă atât între culturi cât şi în cadrul culturilor determină anumite

comportamente, unele fiind favorizate altele reprimate sau respinse, în funcţie de

anumite norme. Normele reprezintă pentru o societate, ceea ce este obişnuit şi în

general cel mai acceptabil model de valoare, atitudine şi comportare.

În timp ce toate organizaţiile au culturi, nu toate culturile au aceeaşi influenţă

asupra salariaţilor. Culturile puternice sunt prezente în organizaţiile unde valorile

cheie sunt intens, posesiv „ţinute”, cultivate şi larg împrăştiate de membrii

organizaţiei, astfel influenţând mult mai puternic comportamentul salariaţilordecât o

realizează culturile slabe. Cu cât salariaţii acceptă şi îmbrăţişează mai mult valorile

cheie ale organizaţiei, cu atât mai mare este încrederea lor în aceste valori şi de aici şi

cultura este mai puternică.

O astfel de cultură resticţionează opiniile managerului privind elaborarea

deciziilor, ceea ce interesează toate funcţiile maangementului. Ariile principale ale

activităţii managerului sunt influenţate de cultura în care el acţionează şi anume:

a) Planificarea: gradul sau nivelul de risc pe care planurile îl vor conţine; dacă

deciziile vor accentua sau vor afecta o perioadă îndelungată sau scurtă; dacă salariaţii

vor avea sau nu obiective clare şi tangibile.

69

b) Organizarea: cât de multă autoritate va fi delegată la managerii subordonaţi;

cât de multă libertate va fi admisă salariaţilor în execuţia sarcinilor; nivelul sau gradul

de întărire a procedurilor şi politicilor.

c) Antrenarea şi motivarea: ce tehnici de motivare vor fi folosite; care tipuri de

manageri sunt potrivite; dacă toate dezacordurile vor fi eliminate.

d) Controlul: dacă să se permită salariaţilor să-şi controleze propriilor acţiuni

sau să impună controale externe; ce criterii vor fi considerate cele mai importante în

evaluările performanţei salariatului; ce repercursiuni vor apărea prin depăşirea unui

buget.

Înţelegerea corectă a problematicii culturale organizaţionale va permite

formularea unei strategii la a cărei implementare culturală să-şi aducă un aport

esenţial. Deşi unii autori consideră că nu se poate modifica cultura organizaţională şi,

în consecinţă, strategiile, trebuie concepute în ideea obligativităţii unei continuităţi

culturale, experienţa arată că se pot efectua schimbări şi în cadrul acestui element

organizaţional.

Analiza stării culturale a organizaţiei este obligatorie în momentul formulării

unei strategii, pentru-ca este esenţial să se determine diferenţa între ceea ce se doreşte.

Una dintre cele mai importante abilităţi manageriale, manifestate cu ocazia

aplicării unei noi strategii, este capacitatea de a crea, în rândurile personalului

organizaţiei, o stare generală de spirit de profundă angajare în demersul strategic, de a

genera un climat constructiv pentru obţinerea unor rezultate cât mai bune. O

asemenea stare de spirit şi un asemenea climat nu se pot obţine însă decât pe fondul

existenţei unei culturi a organizaţiei în care accentul este pus pe finalizarea acţiunilor,

maximizarea rezultatelor şi excelenţa întregii activităţi desfăşurate, toate acestea

manifestate nu întâmplător, ci pe parcursul unei perioade lungi.

La nivelul conducerii organizaţiei şi al unităţilor de afaceri strategice acesteia,

performanţele cele mai frecvent formulate privesc profitabilitatea (exprimată în

70

termeni de masa profilului, rata profilului, veniturile din investiţii, veniturile de

vânzări, etc.), segmentul de piaţă acoperit, rata de creştere a profilului.

Succesul creării unei culturi a organizaţiei orientată spre obţinerea unor rezultate

cât mai bune şi spre cultivarea spiritului de excelenţă depinde de măsura în care

managementul îşi concentrează atenţia asupra resurselor umane de care dispune

organizaţia pentru a determina implicarea profundă a acestora în realizarea

obiectivelor strategice.

Spiritul de excelenţă reprezintă starea de angajare emoţională a unei persoane,

dominată de dorinţa de a fi cea mai bună în domeniul ei de activitate, la realizarea

unor performanţe superioare.

Cultivarea unui asemenea spirit semnifică crearea unei atmosfere generale de

entuziasm contagios în cadrul organizaţiei prin:

consolidarea credinţei în caracterul judicios şi claritatea stabilirii

performanţelor aşteptate de la fiecare salariat;

motivarea intensă a fiecărui salariat pentru formarea şi perfecţionarea lui

continuă şi pentru atingerea unui nivel în permanentă creştere a prestaţiei

sale;

insuflarea respectului cuvenit pentru personalitatea şi munca fiecărui

salariat;

acordarea autonomiei de decizie şi acţiune a fiecărui salariat astfel încât

acesta să se remarce, să exceleze în domeniul său de activitate şi să

contribuie cu întregul său potenţial la bunăstarea întregii organizaţii.

Pentru ca orientarea culturii organizaţiei spre rezultate şi spre promovarea

spiritului de excelenţă să fie cu adevărat funcţională şi să confirme aşteptările, trebuie

să fie susţinută de un sistem de recompense avansări promovări, premieri , acordări

de titluri, recunoaşteri formale de competenţe, etc. care să fie legat strâns şi explicit

de performanţele realizate.

71

Armonizarea culturii organizaţiei şi a sistemului de recompense cu cerinţele

strategiei care se aplică, se realizează relativ simplu prin măsuri specifice

managementului prin obiective, sistem de conducere care şi-a probat larg şi

convingător eficacitatea:

stabilirea clară, explicită a tuturor obiectivelor ce decurg din strategia

respectivă;

responsabilitatea oamenilor însărcinaţi cu realizarea obiectivelor;

tratarea realizării acestor obiective ca un adevărat contract, precizându-se

modul de evaluare a eforturilor individuale, stimulente ce vor fi folosite şi

condiţiile de acordare a acestora.

Problemele culturale ce pot apărea într-o organizaţie sunt: probleme de morală

şi etică de manifestare de absenteism, fluctuaţie a forţei de muncă, utilizarea unor

substanţe ce diminuează capacitatea de muncă (alcool, droguri ) sau practici incorecte

în relaţii cu consumatorii, colegii, etc.

3.2.Modalităţi de eficientizarea a activităţii personalului selectată de

S.C. ARTEGO S.A.

Îmbunătăţirea eficienţei muncii este necesară, deoarece cheltuielile cu mâna de

lucru sunt, pentru cea mai mare parte a întreprinderilor, cea mai mare cheltuială după

cea cu materiile prime, în plus, salariile cresc în mod rapid şi vor continua să crească

încă mult timp.

Îmbunătăţirea eficienţei muncii trebuie să se facă:

72

prin reducerea numărului de oameni pe fiecare post de lucru, prin formarea

— cu cheltuieli cât mai reduse — a oamenilor, pentru ca aceştia să-şi îndeplinească

sarcinile cu maximum de randament;

prin măsuri tehnice de adaptare a muncii şi a maşinilor la om, ceea ce se va

reflecta în utilizarea raţională a materiilor prime, în utilizarea eficientă a

echipamentelor şi în calitatea produselor;

prin crearea unei ambianţe care sa asigure îndeplinirea sarcinilor.

În cele mai bune condiţii, cu efecte pozitive asupra condiţiilor de protecţie a

vieţii sociale şi profesionale a angajaţilor.

3.2.1. Identificarea nevoilor de training

Pregătirea şi perfecţionarea profesională a salariaţilor unei firme este un proces

dirijat care impune două planuri de referinţă:

- un plan extern, ce vizează acţiunile care au loc în această direcţie în afara firmei

şi care se referă la pregătirea profesională prin intermediul şcolii şi la organizarea

unor forme de perfecţionare profesională deschise tuturor celor interesaţi;

- un plan intern, care vizează acţiunile firmei în direcţia pregătirii profesionale şi,

în mod special, în direcţia perfecţionării profesionale.

În ceea ce priveşte S.C. ARTEGO S.A. se ocupă de cel de-al doilea plan, şi

implică luarea de decizii cu privire la pregătirea şi perfecţionarea profesională, la

organizarea şi desfăşurarea efectivă a acestor activităţi, precum şi al evaluarea şi

controlul rezultatelor obţinute.

Cu alte cuvinte, pregătire şi perfecţionarea profesională parcurge în cadrul firmei

o metodologie spcifică cu mai multe etape:

a) identificarea nevoii de pregătire şi perfecţionare;

b) elaborarea de programe de pregătire şi perfecţionare profesională conform

cerinţelor;

73

c) desfăşurarea programelor;

d) controlul desfăşurării programelor;

e) evaluarea programelor şi a eficienţei activităţilor de pregătire şi perfecţionare

profesională.

Pornind de la prima etapă firma a identificat în anul 2003 o scădere a

performanţelor activităţii atât la nivel de firmă cât şi la nivelul salariaţilor, datorată

trecerii printr-o perioadă de expansiune şi de poziţionare. Astfel, costurile muncii au

înregistrat o creştere în ultime perioadă, iar calitatea produselor oferite a stagnat, în

comparaţie concurenţa a venit în întâmpinarea clienţilor cu produse mult îmbunătăţite.

Pentru aceasta firma a decis îmbunătăţire calitativă a produselor deja existente pe

piaţă, dar şi încercare unei extinderi prin pătrunderea pe un nou segment de piaţă,

înfiinţând astfel următoarele fabrici care au dus la mărirea capitalului social şi la

prestigiul firmei: fabrica de pâine şi produse de panificaţie; fabrica de lapte şi produse

din lape; fabrica de carne şi produse din carne şi fabrica de cofecţii.

Directorul departamentului de resurse umane şi-a propus elaborarea unui

program de pregătire care să permită salariaţilor să se adapteze la exigenţele impuse

de etapa de dezvoltare a fimei. În acest scop a fost efectuat un studiu privind

disponibilitatea personalului pentru a participa la un curs de perfecţionare şi

domeniile cele mai adecvate de pregătire ( pentru fiecare categorie de salariaţi au fost

sugerate două domenii, existând posibilitatea de a indica unul, ambele domenii

menţionate sau alte domenii).

Rezultatele studiului sunt prezentate în următorul tabel

Categorie personal Domeniul de pregătire

% celor care vor să participe la un curs de pregătire

% celor care au indicat domeniul de pregătire menţionat

1. Directori executivi

Planificare strategicăMarketing 80%

45%35%

2. Managerii de nivel mediu

Tehnici de evaluare a perfrmanţelorMotivarea salariaţilor 90%

45%

35%3. Ingineri Tehnici eficiente de 30% 10%

74

comunicarePrincipii ale supervizării

20%

4. Personal deservire generală

Tehnici eficiente de comunicareTehnici de negociere

45% 15%

35%5. Şefi de echipă Motivarea salariaţilor

Principii de supervizare

50% 20%40%

6.Muncitori direct productivi

Programarea producţieiDisciplina muncii

25% 15%

!0%7. Procesul administrativ

Organizarea timpului de muncăComportament organizaţional

35% 25%

30%

În primele şase luni ale implementării noului sistem de pregătire a personalului

au intrat în acest proces, din motive financiare şi organizatorice, doar trei categorii de

personal, iar cursurile au vizat două domeniii de pregătire.

Datorită dezvoltării societăţii unii directori executivi, precum directorii de la

administrare dezvoltare şi directorii comerciali, necesită,în următoarele 3 luni,

perfecţionarea cunoştiinţelor şi tehnicilor în domeniul marketingului.

Pentru îmbunătăţirea relaţiilor interpersonale şi a atitudinii avute atât unul faţă de

altul cât şi faţă de clienţii firmei, inginerii şi personalul de deservire generală au

trebuit să-şi dezvolte cunoştinţe în ceea ce priveşte comunicarea eficientă.

O altă categori de personal care a necesitat perfecţionare profesională o

constituie muncitorii direct productivi, în special cei din compartimentul administrare

dezvoltare, dar şi de la compartimentul de producţie efectivă în care au loc modificări

cu privire la calitatea acestora.

3.2.2. Desfăşurarea trainingului personalului la

S.C. ARTEGO.S.A.

75

Forme şi metode perfecţionare a personalului

Formarea şi perfecţionarea profesională se asigură prin îmbinarea activităţilor din

exteriorul firmei cu cele din interior. Aceste activităţi se constituie într-un sistem

unitar la nivel naţional care cuprinde următoarle componente:

Educarea şi formarea profesională a tinerilor prin intermediul sistemului

de învăţământ şcolar şi universitar, aflt sub îndrumarea ministerului de resort;

Calificarea absolvenţilor sistemului de învăţământ şi a adulţilor care nu

posedă o calificare iniţială, acţiune care se poate realiza prin intermediul unor centre

specializate de calificare organizate de Direcţiile de muncă şi protecţie socială sau se

poate efectua de către firme, prin intermediul unor forme de instruire cu sau fără

scoatere din producţie, precum şi prin calificare la locul de muncă sub îndrumarea

unui maistru sau muncitor calificat;

Recalificarea unei părţi a absolvenţilor din învăţăm’nt care nu-şi găsesc

loc de muncă în profesia pentru care s-au pregătit;

Recalificarea persoanelor adulte calificate sau angajate în scopul

deplasării lor de la un loc de muncă la altul pentru evitarea disponibilizării;

Perfecţionarea pregătirii profesionale, care presupune reconcilierea

cunoştinţelor, specializarea şi policalificarea.

Într-o organizaţie, trainingul personalului ia forme diverse, din care cele mai

evidente nu sunt neapărat cele care contribuie mai intens la transmiterea

cunoştiinţelor. Aceste forme sunt proceduri formalizate de educaţie şi de perfecţionare

la locul de muncă sau „on the job”.

Procedurile formalizate de educaţie presupun folosire unui mediu de învăţare

special amenajat în acest scop, în afara locului de muncă, astfel că învăţarea are loc

departe de presiunea muncii de zi cu zi. Aceste metode pot fi:

a) prelegerile – presupun un transfer de informaţii către cursant, având

conţinut şi durată determinate;

76

b) participarea la conferinţe şi seminarii – în care experţii şi cursanţii

discută diverse probleme şi schimbă idei;

c) învăţarea programată – prin care cursanţii primesc informaţii în mod

progresiv; se trece la o altă secvenţă numai după învăţarea celei anterioare;

d) metoda studiilor de caz – se aplică individual sau în grup, pentru

dezvoltarea capacităţii de analiză a problemelor; obiectivul principal îl reprezintă

exersarea de către participanţi a cunoştinţelor teoretice, susţinerea propriului punct de

vedere, lucrul în echipă;

e) jucarea unui rol – presupune asumarea de către cursant a unui rol, într-o

situaţie dată; metoda este folosită pentru dezvoltarea aptitudinilor necesare în posturi

ce presupun relaţii interpersonale ( intervievare, vânzare, conducerea unui grup,

activităţi sindicale etc.); interpretarea rolului este înregistrată pe o casetă video şi apoi

analizată împreună cu instuctorul;

f) simularea – combină studiile de caz cu jucarea rolurilor, pentru a obţine

situaţii cât mai apropiate de realitate;

g) exerciţiile de grup – T-grup şi altele – folosite pentru observarea

comportamentului de grup şi individual în cadrul grupului, a modului de luare a

deciziilor.

Metodele de perfecţionare „on the job” prezintă avantajul că pot fi transferate

rapid cunoştinţele teoretice în activitatea practică, mediul de învăţare fiind acelaşi cu

mediul de lucru. În plus presupun reducerea timpului efectiv de lucru sau scoaterea

din activitatea productivă a cursantului şi sunt mai puţin costisitoare. Cele mai

cunoscute sunt:

a) instruirea la locul de muncă – presupune pregătirea angajatului, de către

un instructor (care poate fi şi un angajat mai vechi, cu experienţă), pentru îndeplinirea

sarcinilor specifice postului ocupat;

b) rotaţia pe posturi – presupune trecerea cursantului pe mai multe posturi, în

cadrul aceluiaş departament, în scopul cunoaşterii în profunzime a departamentului

77

respectiv; această metodă permite o bună evaluare a potenţialului angajatului şi, în

acelaşi timp, conferă o mai mare flexibilitate în respectivul departament;

c) coaching – reprezintă o metodă de îmbunătăţire a performanţei pe post, prin

încurajarea angajatului să-şi asume responsabilitatea pentru propriile decizii şi

performanţe; în timpul acestei activităţi, angajatul este tratat, de către şeful ierarhic, ca

un partener în atingerea obiectivelor specifice;

d) îndrumarea sau instruirea cu ajutorul unui mentor („mentoring”) –

presupune sprijinirea colegului mai tânăr, de către un mentor, în înţelegerea activităţii

organizaţiei şi demonstrarea propriilor calităţi;

e) metode ce presupun antrenarea angajaţilor în rezolvarea unor

probleme profesionale importante cum ar fi: participarea la elaborarea unor

proiecte, lucrări, studii, delegarea sarcinilor, participarea în grupuri eterogene de

muncă sau la diverse şedinţe şi altele.

De asemenea, în afara metodelor de pregătire prezentate anterior, dezvoltarea

profesională presupune utilizarea şi altor metode specifice cum ar fi:

înlocuirea temporară a şefului ierarhic – se foloseşte pentru pregătire

viitorilor manageri; angajatul este astfel pus în sitaţia de a lua singur decizii, dee a-şi

asuma responsabilităţi în cazuri concrete şi, adeseori, noi;

jocurile de conducere şi simulările – destinate abilităţii de rezolvare a

problemelor, îndeosebi în domeniul afacerilor. Un tip interesant de simulare este „in-

basket exercise” (tehnica „in-basket”), care presupune rezolvarea de către cursant a

problemelor unei zile de lucru a unui manager (documente diverse, corespondenţă,

decizii etc.);

învăţarea „din acţiune” („action learning”) presupune rezolvarea unor

studii de caz vii: participanţii selectează o problemă din cadrul firmei, scriu un studiu

de caz referitor la aceasta, după care se reunesc în grupă cu alţi participanţi care au

abordat probleme similare şi dezbat problemele concrete ridicate de fiecare dintre ei;

78

metoda este foarte eficientă pentru că dezvoltă abilitatea de a acţiona efectiv, implică

profund individul (intelectual, emoţional,fizic) şi încurajează schimburile de opinii;

alte metode specifice pregătirii managerilor, cum ar fi: programul lui

Fiedler, tehnica bazată pe teoria grilei lui Blake şi Mouton, tehnica bazată pe

schimburile lideri-colaboratori ş.a.;

tehnicile „outdoor” de pregătire a managerilor, tot mai utilizate, bazate pe

dezvoltarea abilităţilor de stăpânire a situaţiilor de risc „pe teren”, a artei de a

întreprinde, a capacităţii de luare rapidă a deciziilor şi de a reacţiona spontan în orice

situaţie concretă şi la orice relaţie conflictuală neaşteptată. Practic, formarea

„outdoor” are scopul de a-i remobiliza aptitudinile managerului (al cărui

comportament uzual este generator de stres şi insatisfacţii), prin transpunerea şi

adaptarea la situaţii reale, trăite alături de propria echipă, lucrul în echipă producându-

i satisfacţii şi împliniri personale

Centrele destinate acestui tip de pregătire sunt, în general, izolate, într-un cadru

natural mai degrabă pustiu, îar programele de pregătire includ atât activităţile

teoretice, cât şi activităţi de teren, exerciţii fizice foarte solicitante, relaxare ş.a. scopul

acestor activităţi este de a-l face pe individ „să dea tot ce-i mai bun din el” şi, datorită

echipei, să realizeze mult mai mult decât credea că este capabil. Ele permit deci

autoevaluarea şi motivarea spre reuşită.

Operaţiunile de formare nu sunt identice de la o unitate la alta, sau chiar în sânul

aceleiaşi unităţi. Organizarea diversităţii operaţiunilor de formare este impusă de

necesitatea utilizării unor proceduri omogene de control şi de studiere a rezultatelor.

Persoanele care urmează perfecţionarea profesională pot fi grupate în 3 categorii,

având în vedere intensitatea legăturii lor cu producţia, respectiv: personalul

productiv,cadre, conducătorii funcţionali.

Conţinutul învăţământului este diferenţiat în funcţie de nivelul lui de tehnicitate,

respectiv după gradul său de adaptabilitate la producţie în: tehnici productive, tehnici

şi metode de gestiune, relaţii umane.

79

Selectarea metodelor de perfecţionare profesională şi desfăşurarea acestra

S.C. ARTEGO S.A. consideră trainingul ca o acţiune de dezvoltare a funcţiei sau

ca o investiţie ce are în vedere numeroase întreţineri în cursul perioadei de activitate a

salariatului, sau poate cumula cele două forme. Alegere depinde de politica de

recrutare şi de nivelul de tehnicitate a sarcinilor de îndeplinit.

O problemă prelabilă şi fundamentală a fost aceea de a şti dacă unitatea poate să

se angajeze să realizeze singură formarea, sau dacă o încredinţează unor unităţi din

exterior.

Ea a avut de ales dacă îi va încredinţa fazele prealabile necesare (definirea

cerinţelor şi a acţiunilor de întreprins) unui consultant exterior care are avantajul de a

fi independent faţă de părţile aflate în cauză,sau pot fi îndeplinite de către un

responsabilul intern, care cunoaşte cerinţele şi legăturile informale existente în sânul

întreprinderii, dar care ar pute fi jenat prin poziţia ierarhică deţinută.

Majoritatea persoanelor responsabile cu această decizie au preferat

perfecţionarea profesională printr-un organism extern, care a fost receptat ca având o

mai mare garanţie de eficacitate şi o mai mare independenţă în utilizarea rezultatelor

stagiului, dar s-a avut în vedere şi perfecţionarea cu un responsabil intern acolo unde

este cazul.

Durata perfecţionării profesionale a muncitorilor direct productivi şi procesul

administrativ în domeniul programării producţiei a fost de de 6 luni; a inginerilor şi

personalului de deservire generală în tehnici eficiente de comunicare s-a făcut în 6

luni; a directorilor executivi în cea ce priveşte marketingul se va realiza într-un

interval de timp de 3 luni, iar a managerilor de nivel mediu şi a şefilor de echipă cu

privire la motivarea salariaţilor este tot de 3 luni.

Primele domenii care au fost vizate în vederea perfecţionării au fost:

programarea producţiei,tehnici eficiente de comunicare şi marketingul.

80

Muncitorii direct productivi îşi vor îmbogăţi cunoştinţele legate programarea

producţiei prin coaching. Prin această tehnică s-a urmărit încurajarea angajatului să-şi

asume responsabilitatea pentru propriile decizii şi performanţe. În timpul acestei

activităţi, muncitorul a fost tratat, de către şeful ierarhic, ca un partener în atingerea

obiectivelor specifice.

Pentru creşterea eficienţei firmei, s-a optat pentru o mai bună comunicare între

personalul înterpriderii, dar şi între aceştia şi clienţi.

O asemenea pregătire s-a realizat cu ajutorul videocasetelor sau filmelor.

Salariaţii supuşi pregătirii urmăreau un film în care actori profesionişti jucau roluri de

salariaţi ce erau puşi în faţa rezolvării unor probleme de muncă. Soluţiile care se

degajau din film esrau discutate de participanţi în strânsă corelare cu problemele reale

de muncă din cadrul firmei. S-a urmărit cunoaşterea părerii salariaţilor în legătură cu

eficacitatea soluţiilor adoptate.

La terminarea şedinţei de pregătire, salariaţii erau rugaţi să încerce şi alte

abordări ale problemelor puse în film. La următoarea întâlnire, ei încercau să prezinte

noile abordări la care s-au gândit, făcând apel la experienţa lor de muncă.

S-a realizat astfel o stimulare a salriaţilor de a ieşi din activităţile lor rutiniere, de

a încerca rezolvarea problemelor prin forţe proprii, schimbarea atitudinii faţă de o

anumită problemă, indivizi/grup din cadrul întreprinderii sau faţă de clienţi şi de

îmbunătăţire a relaţiilor interpersonale.

Cu alte cuvinte s-a apelat la tenhica „action learning”, aceasta fiind foarte

eficientă pentru că dezvoltă abilitatea de a acţiona efectiv, implică profund individul

(intelectual, emoţional,fizic) şi încurajează schimburile de opinii.

La nivelul managerilor executivi, pentru pregătirea de marketing se utilizează pe

lângă metoda învăţării prin acţiune şi participarea la conferiţe, seminarii şi cursuri

predate de specialişti din afara organizaţiei cu privire la modul de lucru asistat de

calculator calculator.

81

Eficienţa procesului de training

La sfărşitul anului 2004, S.C. ARTEGO S.A. a întreprins un studiu asupra

evoluţiei productivităţii muncii salariaţilor după momentul perfecţionării

cunoştiinţelor.

Productivitatea muncii salariaţilor este exprimată în numărul de benzi de

transport, plăci tehnice, covoare, garnituri şi accesorii auto sunt

confecţionate.Sarcinile unui muncitor au fost de a utiliza noile tehnologii care reduc

consumul de energie şi de unele materii prime,dar şi folosirea unui nou reţetar de

obţinere a acestor produse, ceea ce a permis reducerea timpului de lucru la un volum

egal de produse, dar şi îmbunătăţirea calităţii acestora.

Evoluţia productivităţii muncii individuale după momentul perfecţionării

personalului direct productiv demonstrează procesul de învăţare la locul de muncă.

Productivitatea este calculată la nivelul unor intervale de timp de o lună.

Evoluţia productivităţii individuale a salariaţilor pregătiţi la locul de muncă

Produse Luna(mii tone) 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12Benzi de transport

535 586 655 715 730 850 890 920 920 925 925 925

Plăci tehnice

230 250 310 320 415 450 480 530 530 567 567 567

Covoare 119 150 190 210 250 280 298 310 310 345 345 345Garnituri 98 100 103 108 110 115 125 135 135 148 148 148Accesorii auto(mii buc)

87 90 94 96 100 105 110 115 115 120 120 120

Întreprinderea a efectuat un experiment de formare a personalului pe un eşantion reprezentativ

de salariaţi. Durata procesului de formare a personalului este de 6 luni. Pentru 30 de salriaţi,

cheltuielile efectuate cu pregătirea personalului sunt prezentate în următorul tabel:

Elementul de cheltuieli Valoare ( u.m.)

Cheltuieli cu salariile cursanţilor 90.000.000

Cheltuieli cu salariile instructorilor din firmă 15.000.000

Plată consultanţi externi 20.000.000

82

Alte cheltuieli (chirii, materiale didactice etc.) 3.000.000

3.2.3. Strategia de training la S.C. ARTEGO S.A.

Activitatea de training şi dezvoltare este o investiţie continuă, mereu actualizată,

care contribuie la dezvoltarea ulterioară a firmei şi pune accentul pe îmbunătăţirea

cunoştiinţelor şi abilităţilor indivizilor.

Pentru a face faţă unui post dat în cadrul unei organizaţii, un anumit individ

trebuie să posede acele cunoştinţe şi abilităţi care-i sunt necesare şi care sunt chiar

scopul în sine al trainingului, acela de afurniza resursei umane cunoştiinţe şi abilităţi.

Acesta pregăteşte angajatul pentru a face faţă responsabilităţilor viitoare.

O strategie de training aplicabilă în cadrul firmelor va cuprinde atât o analiză la

nivelul de training, cât şi un proces complex de proiectare, implementare şi evaluare a

rezultatelor obţinute în urma educării, învăţării continue a personalului. Trainingul va

trebui să răspundă la trei întrebări majore:

- care este locul (postul) din structura organizatorică a firmei în care este nevoie

de training şi care sunt condiţiile concrete ale programului educaţional?

- care sunt sarcinile postului şi ce trebuie făcut pentru a fi performant pe post?

- cine trebuie să beneficieze de training şi care este nivelul de la care se porneşte?

S.C. ARTEGO S.A. a răspuns la toate aceste întrebări, astfel posturile de la care

s-a pornit şi unde era nevoie de trainig au fost cele direct productive, precum

muncitorii din secţia de dozare a cauciucului regenerat şi a celor din secţia garnituri

presate în vederea însuşirii noilor reţetare menite îmbunătăţirii calităţii produselor, dar

şi a mânuirii noilor tehnologii.

Pentru îmbunătăţirea vânzărilor, dar şi pentru a facilita comunicarea şi

colaborarea între compartimente s-a recurs la îmbogăţirea cunoştiinţelor în ceea ce

privesc noile tehnici de comunicare eficientă, vizând vânzătorii din serviciul de

vânzări şi inginerii de la serviciile de producţie.

83

Amintim doar că, datorită creşterii complexităţii actului de vânzare, vânzătorii au, pe lângă

misiunea lor principală de a vinde, un rol din ce în ce mai important în domeniul

comunicaţiei, ca emiţător, transmiţător şi receptor de mesaje. Aceasta, deoarece comunicarea

interpersonală este cea mai eficientă formă de comunicare, fiind interactivă. Pentru aceasta,firma

a încercat să se perfecţioneze cunoştiinţele cu privire la:

comunicare nonverbală: o persoană îşi exprimă ideile şi stările sale nu numai prin

cuvinte, ci şi printr-o serie de alte canale: mimică, gestică, poziţie, respiraţie etc.

Deseori, acestea arată cu totul altceva decât exprimă interlocutorul prin cuvinte.

Comunicarea nonverbală este instrumentul cu care se încearcă decodificarea acestor

sensuri. Pe de altă parte, cel care stăpâneşte acest mod de comunicare se poate autocontrola

astfel încât să nu se lase descoperit fără voia sa.

psiholingvistică: studierea influenţelor pe care le exercită psihologia vorbitorilor,

intenţiile, atitudinile, inteligenţa, personalitatea lor, şi situaţiile în care se află vorbitorii

asupra utilizării concrete a limbii.

morfopsihologie: descoperirea personalităţii interlocutorului prin analiza formei şi a

echilibrului feţei;

grafologie: studiul particularităţilor individuale ale scrisului, cu aplicaţie în

decodificarea personalităţii subiectului;

programare neurolingvistică: un ansamblu de mijloace de studiu al structurii

experienţei subiective. Conţine modele şi strategii utilizabile în comunicarea

interpersonală, care permit cunoaşterea şi influenţarea comportamentului partenerului.

analiză tranzacţională: metodă de decodificare a personalităţii, a obiectivelor,

a mesajelor, a tipului de scenariu pus în joc, de descoperire a modului în care eşti perceput,

înţeles de partenerul de discuţie, prin studierea limbajului şi a comportamentului său.

sociologie: studierea proceselor sociale, a relaţiilor dintre oameni şi a instituţiilor din

orânduirea socială existentă;

psihosociologie: studierea fenomenelor sociale din punct de vedere psihologic;

psihologie.

84

Vânzătorul nu trebuie să vândă un produs, ci o soluţie. Vânzătorii devin surse de

soluţii, consilieri ai clienţilor. Independent de profilul lor, vânzătorii trebuie să fie

foarte buni negociatori. Pentru aceasta el trebuie să fie pregătit din punct de vedere

tehnic şi să fie o sursă bogată de informaţii pentru clientul său, să utilizeze un ton

natural, un limbaj clar şi concis, atunci când este susţinută argumentaţia.

Inginerii au trebuit instruiţi în ceea ce priveşte colaborarea dintre sevicii,prin

simularea unor diverse situaţii pe care erau puşi să le soluţioneze, încurajând astfel

lucrul în echipă, schimbul de opinii, dar a ajutat şi la îmbunătăţirea relaţiilor

interpersonale.

La nivel înalt trainingul a început după 6 luni de la aplicarea acestei

strategii,datorită lipsei de fonduri, şi a durează 3 luni. Data începerii aplicării acestei

strategii a fost luna iulie a anului 2004. Posturile afectate sunt cele ale directorilor

executivi din cadrul compartimentelor de administrare – dezvoltare şi cel comercial.

Cunoştinţele care trebuie perfecţionate sunt cele cu privire la modalităţile de adaptare

dinamică a firmei la cerinţele mediului, de satisfacere a nevoilor de consum, dar şi a

modului asistat de calculator, datorită evouţiei ştiinţei informaticii.

Tehnica de calcul poate avea un rol important prin asigurarea în timp util a

informaţiilor necesare departamentului de management al întreprinderii pentru a putea

lua deciziile asupra performanţei personalului firmei, a reducerilor de preţ şi lichidării

stocurilor la momentul oportun.

Decizia de a reduce preţul unui articol depinde de anumite date importante cum

ar fi perioada în săptămâni de expunere a produsului şi volumul vânzărilor pe

săptămână.

Decizia de expunere a întregului stoc depinde de planul companiei de

aprovizionare a magazinelor în concordanţă cu data vânzărilor şi cu preferinţa

clienţilor pentru anumite variante.

Calculatoarele personale de control, legate prin sisteme de transmisie sofisticate

(reţele LAN, modem) la ordinatoarele centrale antrenează o creştere a productivităţii.

85

Aceste maşini periferice pot extrage informaţiile lor din sistemul central, dar ele au de

asemenea capacitatea de a trata în mod independent numeroase niveluri de comandă.

Calculatorul poate fi programat astfel încât o anumită societate, persoană, poate

avea acces la toate informaţiile conţinute în baza de date, putând răspunde solicitărilor

clientului şi procesa comanda acestuia, mergând dincolo de o simpla preluare a ei.

Procesul de înregistrare a comenzilor este mult mai rapid, mai comod şi precis,

comparativ cu procedeul clasic în care în mod neeficient mai multe persoane

colaborau la preluarea comenzii clientului.

S.C. ARTEGO S.A. s-a bazat pe o strategie de training funcţional, care trimite

funcţia educaţională la nivelul compartimentului de resurse umane din cadrul firmei.

Acesta concepe structura programelor şi le implementează folosindu-se atât de

specialişti din cadrul firmei, cât şi din afara acesteia, utilizând resurse financiare

ridicate.

Preocupările şi eforturile firmei în direcţia dezvoltării personalului au fost şi sunt

continue şi sistematice, pentru ca această strategie să devină modalitatea cea mai

eficientă de atingere a performanţelor optime pe termen lung.

La locul şi momentul prestării lor, de personalul angajat al firmei, se poate vorbi despre un sistem strategic de training, de o abordare prin prisma educaţiei a tuturorcelor care vinîn contact cu clienţii.

3.2.4.Formarea echipei manageriale eficiente.Aplicarea managementului participativ

3.2.4.1. Echipele şi grupurile în afaceriPentru formarea echipelor eficiente sunt necesare îndeplinirea cumulată a patru

aspecte indispensabile în domeniul afacerilor: încredere, cunoştinţe, actualizarea, valorificarea informaţiilor şi aplicarea lor, perfecţionând abilităţile prezente în cadrul echipei.

Pentru a forma echipe unite şi eficiente este necesar a se scoate în evidenţă – în antiteză - comportamentul grupurilor imature:

- se vorbeşte prea mult şi nimeni nu ascultă, indivizii concurează între ei pentru a prelua conducerea;

- primul care vine cu o idee care va fi acceptată devine lider;- grupul se axează pe „singurul răspuns corect”, iar alternativele sunt respinse;

86

- membrii grupului pot să ajungă să se concentreze prea mult asupra sarcinilor de îndeplinit;

- se formează subgrupuri care comunică foarte puţin între ele;- indivizii devin dogmatici;- îi va mulţumi acţiunea chiar dacă aceasta are la bază prea multă gândire.Grupul eficient este condus de către persoana care aplică şi controlează procesul,

având rolul de coordonator al acestuia, astfel încât rezultatele au fost optime. Se pune accentul pe capacitatea de chestionare şi ascultare,identificarea punctelor forte ale indivizilor şi capacitatea de a gestiona cu succes toate problemele cu care se confruntă echipa.

Etapele formării unei echipe sunt următoarele: numirea unui coordonator de proces; definirea clară a sarcinii şi înţelegerea acesteia de către toţi membrii; identificarea şi eliminarea presupunerilor neîntemeiate; expunerea diverselor opţiuni privind îndeplinirea sarcinii.

Prin formarea de echipe în mediul afacerilor, firmele pot obţine beneficii importante, cum ar fi: creşterea productivităţii, a calităţii, a satisfacţiei, atât a angajaţilor, cât şi a clienţilor, reducerea pierderilor şi dezvoltarea capacităţii membrilor echipei de a-şi rezolva propriile dispute.

Membrii unei echipe eficiente trebuie: să fie entuziaşti şi angajaţi în mod sincer, să se implice activ; să aibă scopuri şi direcţii clare şi comune; să dea dovadă de concentrare pentru a aduce la îndeplinire sarcini şi obiective ambiţioase; să aibă simţul umorului şi deschidere spre a învăţa; să se sprijine reciproc; capacitate de a se impulsiona unul spre celălalt şi abilităţi ample de ascultare.

Obstacolele de natură organizaţională sunt: atitudinile, ce pot fi ostile, ale celor care iau decizii la nivel înalt; o prea mare concentrare pentru finalizarea sarcinilor; lipsa abilităţilor de gândire strategică; o structură ierarhică în care puterea este divizată şi se practică aprecierile de sus în jos; sisteme care oferă recompense pentru munca individuală şi nu pentru cea în echipă. Aceste obstacole pot fi depăşite.

Obstacolele individuale constau în: lipsa încrederii în echipă din partea liderului; abilităţi insuficiente; separarea fizică a membrilor; un număr prea mare de membri. ele nu pot fi depăşite decât admiţând faptul că nu este deloc greu să devii un bun formator de echipe. Exerciţiul „chestionării propunerilor” este menit să arate cât de uşor este să creezi atmosfera corespunzătoare pentru a încuraja descoperirea în cadrul grupului.

„Încurajarea descoperirii” abilităţilor prin chestionare şi ascultare, gândirea creativă şi extrem de utila tehnică de formare a echipei (brainstormingul) sunt esenţiale pentru crearea şi eficienţa unei echipei. Se pune accentul pe aplicarea metodei „brainstorming-ului” pentru a încuraja descoperirea personalităţii membrilor echipei şi la descoperirea cât mai multor posibilităţi de rezolvare a unor probleme survenite. El prezintă utilitatea adresării de întrebări deschise în timpul desfăşurării şedinţei de lucru.

87

Este important a se urmări comportamentul grupurilor, în special parcurgerea etapelor sau fazelor de la stadiul de maturitate la echipa competentă.

Indivizii manifestă comportamente diferite, în funcţie de ceea ce urmăresc: fie se străduiesc să obţină siguranţa, fie îşi dezvoltă respectul de sine, fie operează la cel mai înalt nivel (al dezvoltării). Atunci când încercăm să dobândim o anumită stare de siguranţă, suntem foarte concentraţi asupra propriei persoane, încercând să obţinem controlul asupra mediului sau a celor pe care îi îndrumăm. Când suntem preocupaţi de respectul de sine, tindem să fim individualişti şi să ne orientăm eforturile spre realizări personale, ca să ne demonstrăm competenţa. Abia în momentul în care ne-am dezvoltat o forţă interioară şi ne simţim încrezători şi competenţi în ceea ce priveşte calitatea umană şi abilităţile pe care le avem.

Aceste niveluri de dezvoltare individuală se transpun în etape sau faze de dezvoltare ale echipei, cei şase C: confuzie, atunci când grupul se regăseşte pentru prima dată, ceea ce duce la conflict sau, dacă există un lider vizionar cu autoritate, la control, membrii echipei devenind instrumente imature ale viziunii liderului. Un nivel superior de dezvoltare apare în faza de cooperare,dar, în absenţa unei coordonări în îndeplinirea sarcnilor echipei,se poate degenera în consens.

Există trei factori de care trebuie să se ţină cont atunci când se doreşte formarea unei echipe şi anume: cerinţele sarcinii, nevoile individuale şi dinamica grupului.

Punctele forte ale membrilor echipei sunt determinate prin utilizarea unui chestionar numit Bilanţul Punctelor forte ale Echipei .Cele opt competenţe sunt: investigarea, inovarea, evaluarea, concentrarea, implementarea, finalizarea, susţinerea şi coordonarea. Dacă aceste aptitudini sunt prezente, atunci vor fi întrunite condiţiile necesare pentru performanţă.

Procesul în ansamblu, este unul foarte practic în care se tratează următoarele procese: încurajarea descoperirii; crearea unei viziuni şi a valorilor la nivel de echipă; aducerea la îndeplinire a unei sarcini la nivelul echipei; derularea unei şedinţe eficiente; construirea echipei.

Un aspect important este cel de gestionare a schimbării, adică maniera în care indivizii reacţionează la schimbările bruşte pe care le percep negativ şi impactul acestora din urmă asupra echipei, totalitatea schimbărilor ce pot surveni şi a strategiilor pe care conducătorul ar trebui să le adopte pentru a maximiza posibilitatea obţinerii de rezultate pozitive.

Atunci când indivizii se confruntă cu o schimbare bruscă percepută negativ, va exista o spirală emoţională descendentă, caracterizată de şoc şi de rezistenţă, urmată de mânie şi reproş, ducând într-un final la acceptare. În această fază respectul de sine se diminuează, dar ulterior, se va ajunge să se recunoască în mod obiectiv competenţa deţinută şi se vor explora noi modalităţi de a demonstra existenţa acesteia.

Este important ca pentru toţi participarea la şedinţele de echipă să devină o prioritate. Dacă se absentează de la şedinţe, se impune să existe o comunicare neechivocă cu membrii absenţi, înaite şi după şedinţă. Dacă un membru al echipei a plecat fără a fi înlocuit, iniţial echipa va coborî la nivelul cooperării, iar apoi la

88

conflict, din cauza tensiunii suplimentare şi a percepţiei pe care o au cei care consideră că sunt mai solicitaţi decât alţii.

Atunci când un membru al echipei a plecat şi a fost înlocuit de unul nou, ar trebui să se admită faptul că va exista o presiune firească asupra noului venit pentru ca acesta să se conformeze normelor grupului, fiind posibil ca el să fie văzut ca un substitut de calitate inferioară al „prietenului plecat”. Deci se impune reînceperea de la zero a procesului de formare a echipei, ca şi când toţi membrii acesteia ar fi noi.

În cele din urmă, cel mai delicat moment pentru echipă este acela când şi-a îndeplinit misiunea, sarcina sau obiectivul propuse. Dacă echipa a trecut la următoarea sarcină aflându-se într-o stare de euforie şi fără un proces nou, este foarte probabil să se comită erori neaşteptate, noua misiune necesitând abilităţi tehnice diferite şi atribuirea de noi roluri indivizilor şi subgrupurilor, iar aceasta va avea ca efect coborârea la nivelul conflictului.

3.2.4.2. Munca în echipăPrestarea serviciilor este dificilă, de multe ori frustrantă şi uneori chiar demoralizantă.

Numărul mare de clienţi care trebuie serviţi şi lipsa de politeţe a unora dintre ei au ca rezultat un personal prestator mai puţin atent, mai puţin amabil sau dornic de a ajuta. Ceea ce clienţii percep ca fiind un comportament birocratic este de multe ori comportamentul unor oameni care au prea multe experienţe negative în livrarea produsului/serviciului. O soluţie pentru această problemă este munca în echipă.

Munca în echipa nu este sinonimă cu echipa. Echipele sunt o formă de organizare structurală. Munca în echipă este reprezentată de valori, atitudini, sentimente, abilităţi. Ea are o importantă decisivă în prestarea serviciului, indiferent de forma organizatorică. O echipă fără muncă în echipă este o echipă doar cu numele.

Adevărata muncă în echipă implică indivizi, persoane care colaborează în vederea îndeplinirii unui obiectiv comun. Colaborarea este caracterizată printr-o comunicare regulata, deschisă, onesta, printr-un spirit de întrajutorare şi încredere între membrii echipei şi prin împărţirea responsabilităţii pentru rezultate. Munca în echipă presupune sentimente - sentimente de cooperare în loc de competiţie, de interdependenţă în loc de independenţă. Sentimentul de muncă în echipă include conectarea la un grup de lucru, angajarea la eforturile grupului, şi mândrie faţă de realizările echipei.

Echipa nu înseamnă uniformizare. Sacrificarea individualităţii nu este nici necesară, nici dorită în cadrul echipei. Mai degrabă, munca în echipă „mixează" in aşa fel indivizii încât întregul este mai mare decât părţile sale. Diversitatea prin personalitate, pregătire, experienţă şi deschidere aduce un plus de stabilitate şi sinergie procesului de colaborare. Membrii echipei trebuie să se respecte între ei, să-şi recunoască reciproc valoarea, să înţeleagă şi să creadă în misiunea lor comună şi să considere echipa ca fiind modul de îndeplinire a acestei misiuni. Dezacordurile nu distrug echipa. Egoismul şi sabotajul o distrug. Opiniile divergente pot fi constructive,

89

oferind soluţii mai bune decât cele nediscutate. Aşa cum am menţionat, prestatorii de servicii trebuie să aibă atât capacitatea, cât şi dorinţa de a îndeplini serviciul pe care îl aşteaptă consumatorii, munca în echipă le întăreşte pe ambele. Livrarea unui serviciu de calitate este in efort de grup. Intr-o companie aeriană, agenţii de bilete, personalul de la îmbarcare, cei care se ocupă cu transportul bagajelor, piloţii, stewardesele ş.a. contribuie la buna funcţionare a serviciilor de transport aerian.

Numeroase studii au investigat impactul colaborării, competiţiei şi comportamentului independent într-o organizaţie. Rezultatele au demonstrat un şantaj clar în favoarea colaborării. Munca în echipă încurajează angajaţii să comunice direct, să se susţină unul pe altul, să discute în mod constructiv puncte de vedere diferite, să rezolve efectiv problemele, sa-şi îndeplinească activitatea, să se simtă utili şi valoroşi ca indivizi.

Activitatea în sectorul serviciilor poate fi de cele mai multe ori stresantă, atât fizic, cât şi psihic. Coechipierii se susţin în menţinerea motivaţiei şi energii, chiar a profesionalismului, în zilele proaste sau de suprasolicitare. Coechipierii se ajută reciproc, se învaţă reciproc, se „reîncarcă" reciproc. Munca în echipă este un bun tonic. Ea generează control şi putere. Deşi puterea este tradiţional definită în termeni de intimidare a unei persoane de către alta şi de influenţare a comportamentului ei într-un anumit mod, studiile au relevat o ură constructivă a manifestării puterii. A te simţi puternic provine din încrederea că ai cunoştinţe şi abilităţi necesare pentru a rezolva problemele şi pentru a avea succes. Muncind în echipă, oamenii se simt mai puternici pentru că ştiu că pot folosi resursele membrilor ei ca şi pe ale lor înşişi. În caz contrar, când trebuie să facă faţă singuri problemelor, angajaţii pot fi demoralizaţi, trebuind să se bazeze pe propriile lor eforturi.

Munca în echipa este un imperativ pentru un serviciu de valoare. Ea încurajează pregătirea pentru că membrii unei echipe învaţă unul de la altul; inspiră încredere pentru că angajaţii ştiu că se pot baza unul pe celălalt; este un factor de motivaţie pentru că prestatorii de servicii ştiu că echipa depinde de activitatea lor.

Cauzele formării unei echipe slabe (sau chiar ale inexistenţei acesteia) sunt multiple, izvorând din presupunerea frecvent întâlnită a managerilor că angajaţii muncesc mai bine în competiţie şi că trebuie să fie încurajaţi să înainteze şi să se afirme prin propriile lor forţe, fără sprijinul altora.

Multe companii au definiţii stricte în privinţa rolurilor, a autorităţii, a separării fizice în cadrul organizaţiei. Managerii trasează sarcini şi subordonaţii le execută. Punctele de vedere divergente şi discutarea alternativelor sunt descurajate. Unităţile implicate în prestarea unui serviciu sunt separate logistic, lucrând la diferite etaje, în diferite clădiri sau chiar în oraşe diferite. Ele comunică prin e-mail, note interne, rapoarte, telefoane sau nu comunică deloc, întâlnirile sunt rare sau lipsesc. În mod strategic, tabloul general al activităţii este deţinut de manageri, care presupun că personalul nu ar fi interesat, nu ar înţelege sau ar fi sustras de la preocupările zilnice, cunoscând mai în detaliu problemele firmei. De fapt, prin această concepţie se neagă legăturile naturale, fireşti ale muncii în echipă. Munca în echipă se bazează pe

90

întâlniri, comunicare, motivare, recompensare şi posibilităţi cât mai largi de afirmare. Conceptul închis, redus al comunicării se bazează pe separatism, grad scăzut al cunoaşterii activităţii în totalitatea ei de către personalul organizaţiei şi posibilităţi reduse de afirmare profesională. Munca în echipa nu dă rezultate în companiile care nu se bazează pe o comunicare deschisă şi pe o colaborare cât mai strânsă. Este o greşeală să se ridice bariere între oamenii care au interese comune. În literatura de specialitate se oferă câteva soluţii pentru o colaborare mai bună între angajaţi:• mental şi intelectual - prin discutarea multiplelor puncte de vedere şi luând în considerare diferite • fizic - prin renunţarea la camere separate şi dispunerea birourilor membrilor echipei într-o configuraţie inventivă, inovatoare;• informaţional — distribuind informaţii cât mai frecvent şi încurajând formarea unei reţele de comunicaţii între angajaţi;• organizaţional - organizând din când în când echipe de lucru, pe diferite probleme, pentru a rezolva o problemă apărută sau pentru a identifica noi căi de realizare a obiectivelor propuse.

Managerii evaluează şi recompensează ceea ce consideră ei că este important. Evaluarea muncii echipei, ca parte a procesului general de evaluare, reflectă importanţa care se acordă activităţii în echipă în cadrul organizaţiei.

Managerii şi angajaţii trebuie să ştie ca munca în echipă reprezintă o atitudine de succes şi că un comportament egoist şi necooperant este un punct slab al firmei.

Cea mai obişnuită metodă de evaluare a performantei se bazează pe realizările individuale, ceea ce nu este greşit. Oricum, dacă obiectivul este prestarea unui serviciu de calitate superioară, aprecierea rezultatelor trebuie să includă contribuţia fiecărui membru al echipei la rezultatul final. Dar managerii care doresc servicii excepţionale trebuie să evalueze şi activitatea în echipă şi să o recompenseze pe măsură. Adevărata valoare a metodei de evaluare a echipei nu constă numai în faptul că ea determină cooperarea între colegi, ci şi în faptul că stabileşte norme pe baza cărora echipa hotărăşte să funcţioneze.

Introducând evaluarea în sistemul performant de management, cei care se comportă în conformitate cu aceste norme vor fi recompensaţi în consecinţă. De asemenea, evaluarea activităţii întregii echipe este un excelent mijloc de a comunica detaliat ce se aşteaptă de la fiecare membru al grupului; permite, până la o anumită limită, o standardizare a evaluării prestaţiei. O opinie primită de la fiecare membru oferă soluţii de îmbunătăţire a performanţei echipei.

Munca în echipă poate fi învăţată. Munca în echipă reprezintă valori, atitudini, sentimente şi, mai mult decât atât, reprezintă posibilitatea de a cultiva şi întreţine toate aceste elemente.Cadrul general al valorilor companiei şi modul în care se încadrează aceasta în mediul de afaceri concurenţial demonstrează necesitatea muncii în echipă.

Se poate concluziona că, pentru o prestaţie excelentă, de excepţie, membrii unei echipe trebuie să aprobe următoarele afirmaţii, să creadă în ele şi să le însuşească:

91

• Simt că fac parte dintr-o echipă, în firma la care lucrez;• Fiecare angajat al firmei contribuie, în echipa sa, la eforturile depuse pentru deservirea clienţilor;• Simt o responsabilitate în a-mi ajuta colegii de echipă; colegii mei şi cu mine suntem în relaţii de cooperare şi nu de concurenţă;• Simt că sunt un membru important al firmei la care lucrez.

3.2.4.3. Aplicarea la SC Artego SA a sistemului de management participativ LECUn exemplu celebru care are la baza succesului şi permanenţei „echipei

eficiente şi muncii în echipă” îl reprezintă activitatea de la Lincoln Electric Company (LEC) din SUA.

LEC din Cleveland, Ohio, este o excepţie în rândul firmelor deoarece nu a făcut concedieri încă din vremea celui de-al doilea război mondial şi s-a bucurat de aproape un secol de rolul de promotor în SUA în ceea ce priveşte crearea şi promovarea unor anumite tipuri de materiale şi produse (fabricarea de materiale de sudare cu arc electric, de echipamente de tăiere termică şi de motoare electrice industriale). Muncitorii de la LEC produc aproximativ de 3 ori mai mult decât muncitorii similari din SUA şi se înscriu printre muncitorii cel mai bine plătiţi din lume. La LEC nu există sindicate ale lucrătorilor, în sens tradiţional, nici zile de concediu medical plătite, dar, după 3 ani petrecuţi în companie, lucrătorilor li se garantează un serviciu pe viaţă, în condiţiile în care sunt capabili să treacă de primele 90 de zile (unul din trei consideră acest lucru prea greu). Succesul extraordinar al LEC se datorează în mare parte sistemului său managerial stimulativ unic, care premerge acele "cercuri de calitate" japoneze cu două decenii. La baza acestui sistem managerial stă munca în echipă şi o echipă eficientă. Nenumărate cărţi şi articole au fost scrise despre stilul de abordare a conducerii la LEC, un model care a devenit obligatoriu să fie cunoscut în universităţi şi şcoli de management din toată lumea.. Sistemul se bazează pe regula de aur care cere să-i tratezi pe alţii aşa cum ai vrea să te trateze ei pe tine. Conceptul este de a angaja cei mai buni oameni disponibili, de a oferi condiţiile în care ei pot deveni extrem de productivi şi de a împărţi cu ei răsplata ce provine din ce au produs. Oamenii sunt cel mai valoros atu al companiei. Ei trebuie să se simtă în siguranţă, importanţi, stimulaţi să producă, stăpâni pe destinul lor, încrezători în poziţia de vârf ce o ocupă în domeniu, participanţi receptivi la ţelurile comune, convinşi că sunt trataţi cinstit şi integru, având acces uşor la autoritate şi la canalele de comunicare în toate direcţiile posibile.

Practicile de angajare sunt astfel concepute încât se recrutează oameni care au dorinţa de a reuşi. Dorinţa de reuşită este universală. Oferirea condiţiilor pentru reuşită conduce la apariţia succesului. Se cere angajaţilor să lucreze cu mâinile, mintea şi inimile lor, astfel încât să se beneficieze de dăruirea lor totală, pentru atingerea scopul: a realiza un produs mai bun, la un preţ mai mic, care să poată fi vândut unui număr mai mare de clienţi. Toţi oamenii cumpără ce consideră că este cel mai bun. La LEC toţi cooperează şi muncesc împreună, în echipă. Nu se angajează

92

doar conducători sau simpli muncitori. Efectiv se doreşte ca toţi muncitorii să conducă şi toţi conducătorii să muncească. În consecinţă, sunt foarte puţini supraveghetori. Raportul numărului de muncitori la numărul de maiştri este de o sută la unu. Prin eliminarea conducătorilor de mijloc se stimulează potenţialul latent al oamenilor.

Sistemul LEC nu este nou precum; s-a început acest sistem stimulativ de conducere în 1914. Fondatorul James F. Lincoln, care a fost un adept deosebit, s-a decis să facă ceva care să determine oamenii săi sa muncească pe măsura cerinţelor. A încercat să-şi imagineze ce-i determină pe aceşti atleţi amatori să depună un efort aşa mare când fac un sport şi a înţeles că era vorba de dorinţa de a li se recunoaşte meritele şi de a primi răsplata cuvenită. Aşadar, a propus să se ţină seama de aceste elemente şi să fie implementate la locul de muncă.

Un element major este acela de a trata oamenii ca pe nişte fiinţe umane şi astfel putând să obţii angajarea lor mai degrabă decât de a-i constrânge prin control.Se doreşte ca oamenii să fie angajaţi în a face cea mai buna treabă posibilă oricând li se cere; să fie foarte productivi în toate aspectele activităţilor lor şi să accepte responsabilitatea. Totodată se creează condiţiile prin care li se arată recunoaşterea calităţilor şi în mod cert răsplata din plin pentru ce au realizat. De exemplu, se plasează responsabilitatea pentru prezenţă la nivelul muncitorilor. Li se cere să vină la timp. De asemenea li se dă responsabilitatea de a controla câştigul la locurile lor de muncă. Angajaţii LEC au responsabilitate deplină asupra muncii lor. Oamenii sunt plătiţi la bucată pentru reperele ce le produc şi au răspunderea de a asigura calitatea. O jumătate din cei 2700 de angajaţi ai LEC nu au salariu de bază şi sunt pur si simplu plătiţi, în funcţie de ce produc, câştigând cu atât mai mult cu cât produc mai multe repere. Angajaţii îşi semnează reperele şi răspund financiar pentru orice rebut. Defectele se remediază în mod normal în afara programului. Cu cât sunt mai puţine rebuturi cu atât primele lor sunt mai mari. Fiecare muncitor devine efectiv propriul său inspector, cu o motivaţie financiara reală în sensul asigurării calităţii. Lucrătorii sunt recompensaţi deplin pentru ce au făcut, asigurându-li-se securitatea şi făcându-i să ştie că au un serviciu asigurat pe termen lung, independent de schimbările ce pot surveni la locul de muncă în viitor. Se încurajează, de asemenea, ca muncitorii să crească pe de o parte cantitatea şi să fie motivaţi în a produce mai repede mai multe produse şi a asigura o calitate deosebită a produselorAcest lucru trebuie început prin a proiecta un produs de calitate. Dacă inginerul nu l-a proiectat ca atare, fabricaţia nu-l poate îmbunătăţi. Apoi trebuie aprovizionate sau produse componente care să îndeplinească standardele de calitate cerute. Pasul următor este de a avea în producţie oameni determinaţi să realizeze produse de foarte bună calitate. Trebuie început din vârf.

Conducerea trebuie să fie hotărâtă în asigurarea calităţii. Ea trebuie să constituie exemplul. La LEC calitatea reprezintă un cult. Fiecare este răspunzător pentru calitatea produsului pe care îl face. Dacă cineva se prezintă cu un produs de slabă calitate, el nu va fi plătit, lucru pe care oricine îl înţelege.

93

Alt element crucial al sistemului LEC este hotărârea de a recunoaşte realizările angajaţilor. Recunoaşterea performanţelor muncitorilor uzinei, ocazia de a fi promovaţi dacă fac treabă bună.. Vârsta medie a angajaţilor de la LEC este 38 de ani. Se menţine totodată strict politica uşilor deschise, oferind angajaţilor libertatea de a vorbi conducerii companiei despre orice subiect. La două săptămâni, muncitorii din organizaţie se întâlnesc cu conducerea de vârf pentru a discuta lucruri de interes sau preocupări comune. Se încurajează muncitorii să vorbească despre problemele lor, deoarece este mult mai simplu să dialoghezi când problemele sunt mici, în loc să aştepţi ca problemele să devină suficient de mari pentru a conduce la o grevă.

Există şi un program de recompensare numit trepte de merit, care stă la baza pentru premierea de sfârşit de an a fiecărui individ. În plus faţă de plata suplimentară pe reper realizat, salariul pe orele lucrate şi salariile propriu-zise, se plătesc angajaţii şi cu părţi din profitul anual. Oamenii se evaluează de două ori pe an, în baza a patru criterii la fel de importante: volumul de muncă efectiv realizat, calitatea acelei munci, gradul de autoconducere demonstrat, idei şi cooperare. Fiecare departament sau grup din companie are alocate câte 100 de puncte pentru fiecare membru, ceea ce înseamnă că o persoană medie va primi 100 de puncte. Cei mai mulţi angajaţi dintr-un grup se încadrează în mod normal între 80 şi 120 de puncte. Punctele peste 110, acordate pentru realizări deosebite sau inedite nu grevează asupra mediei grupului. Aceste puncte se iau dintr-un fond special de puncte, pus de o parte pentru acest scop. Aceste cartele de trepte de merit se completează la şase luni. Se ia media celor două cartele, astfel încât se poate determina care este partea ce revine individului din profitul anual. Angajaţii au, de asemenea, ocazia de a cumpăra acţiuni ale companiei. Aproximativ 75 la sută din angajaţii companiei deţin peste 40 la sută din pachetul total de acţiuni. Competiţia într-un mediu de cooperare nu este absolut deloc o problemă. Angajaţii nu sunt numai evaluaţi după ceea ce produc, dar şi după priceperea de a colabora cu colegii. La LEC nu se poate câştiga înşelând alţi oameni. Dacă un angajat anume a produs o mulţime de piese, dar a fost o persoană incomodă i se iau punctele de la criteriul de cooperare şi se dau colegilor.

Treapta ierarhic superioară evaluează. Angajaţii se automotivează astfel încât şefii lor nu trebuie să se preocupe să-i facă să muncească. Răspunderea ce le revine este să încerce să facă viaţa mai uşoară pentru angajaţi. Astfel, se cere să facă o înregistrare precisă a eforturilor deosebite sau prea slabe ale angajaţilor. Nu este necesar să se înregistreze eforturile medii pentru că se ştie că un efort mediu automat valorează 100 de puncte.

La LEC se angajează o mulţime de antreprenori independenţi. Li se dă un loc unde să muncească, se înzestrează cu scule şi materii prime, li se asigură instruirea, se încurajează şi apoi e simplu: "La treabă, deveniţi milionari".

La LEC nu se dă o garanţie. Ceea ce se oferă este o garanţie a unui angajament continuu, însemnând garantarea până la 75 % din săptămâna de lucru normală, adică 30 de ore. Nu se garantează angajaţilor un salariu anume sau o muncă anume. Cu toate că nu au fost concedieri în 40 de ani, doar clientul poate garanta un angajament

94

pe viaţă. La LEC, sistemul se adaptează prin plată mai degrabă decât prin numărul de angajaţi. Dând muncitorilor o parte mare din profit, angajaţii împart atât riscurile, cât şi răsplata. Ca să se ajungă la concedieri ar trebui mai întâi ca prima anuală să nu mai existe deloc.

La LEC există un program complet de asistenţă medicală care se realizează cu o parte din primele anuale şi este prezentat ca atare. Ceea ce se urmăreşte este ca angajaţii să înţeleagă costurile implicate în fiecare răsplată oferită, de aceea se prezintă beneficiile ca reţineri.Spiritul de echipă la LEC este promovat cu asiduitate: fiecare lucrează împreună cu ceilalţi în acelaşi scop. Muncitorii şi conducerea sunt părţi ale aceleiaşi echipe. Nu sunt întreţinute conflicte deoarece acestea acţionează puternic în detrimentul productivităţii. Cu toate că nu există sindicate ale angajaţilor, sunt asociaţii de angajaţi care includ muncitorii şi care-şi ajută membrii în caz de boală. Cei care participă în această asociaţie plătesc o cotizaţie lunară care va garanta unui angajat 55 de dolari pe zi, în caz de boală sau accident. Acesta este un program absolut voluntar. Compania nu oferă acest program; angajaţii îşi oferă acest program unii altora.

Secretul unei producţii de nivel mondial nu este înalta tehnologie, ci disciplina. Firmele trebuie să creeze o forţă de muncă în stare să vrea să se îmbunătăţească în mod continuu. Trebuie eliminate barierele din calea comunicării în interiorul companiei şi să se încurajeze oamenii să lucreze cât pot de bine.Trebuie, de asemenea, menţinute costurile interne scăzute. Cel mai simplu mijloc de a face acest lucru este de a-i face pe oameni să lucreze eficient pe parcursul mai multor ore. Este întotdeauna mai bine ca o persoană să facă treaba a două sau trei decât două sau trei persoane să facă munca uneia. Dacă se adoptă această atitudine este uimitor ce eficienţi pot fi oamenii. Trebuie cerut oamenilor să-şi folosească pe deplin resursele şi să aibă responsabilitatea să-şi facă treaba în cel mai eficient mod posibil. Nu trebuie cheltuiţi mulţi bani, întotdeauna există moduri de a face ceva mai bine. Reducerea costurilor prin schimbări de materiale, de proiect sau de metode de producţie reprezintă un program major în derulare în toate zonele companiei. Firma trebuie să se prezinte cu un produs cu preţ corect şi să ofere clientului servicii şi valori bune pentru banii pe care acesta îi dă. Dacă există grijă faţă de client, activitatea progresează de la sine.

Trebuie încurajaţi muncitorii să devină parteneri. Trebuie să se creeze echipe care vor să lucreze împreună pentru a reuşi.

Modalităţi de aplicare a sistemului LEC la SC Artego SA.Din studiul analizei diagnostic, posibilitatea introducerii sistemului LEC la nivelul întregii societăţi comerciale Artego SA nu este posibil în prima etapă. Mentalitatea şi disponibilităţile actuale ale personalului existent la SC Artego SA nu permit modificări structurale de mare anvergură. De aceea, introducerea sistemului LEC la nivelul celei mai mici secţii, respectiv la nivelul atelierului « Matriţe », care cuprinde numai 6 formaţii de lucru, se poate impune cu succes. Crearea unui sector în care se va aplica un sistem eficient de management poate constitui un model şi un climat de

95

emulaţie care poate contribui la extinderea lui în întreaga societatea, şi, implicit, la eficientizarea întregii echipe manageriale, cu efecte benefice asupra întregii ramuri de profil. Calitatea în această secţie va fi un cult pentru toţi cei care lucrează în această secţie. Cu cât sunt mai puţine rebuturi cu atât primele personalului vor fi mai mari. Fiecare muncitor trebuie să devină efectiv propriul său inspector, cu o motivaţie financiara reală în sensul asigurării calităţii. Lucrătorii vor fi recompensaţi pe deplin pentru ce au făcut, asigurându-li-se securitatea şi făcându-i să ştie că au un serviciu asigurat pe termen lung, independent de schimbările ce pot surveni la locul de muncă în viitor. Se va încuraja ca muncitorii să crească pe de o parte cantitatea şi să fie motivaţi în a produce mai repede mai multe produse şi a asigura o calitate deosebită a produselor

Acest lucru trebuie început prin a proiecta un produs de calitate. Dacă inginerul nu l-a proiectat ca atare, fabricaţia nu-l poate îmbunătăţi. Apoi trebuie aprovizionate sau produse componente care să îndeplinească standardele de calitate cerute. Pasul următor este de a avea în producţie oameni determinaţi să realizeze produse de foarte bună calitate.

Aplicarea la atelierul « Matriţe » a programului de recompensare numit « trepte

de merit », care stă la bază pentru premierea de sfârşit de an a fiecărui individ va

impulsiona eficienţa.. În plus faţă de plata suplimentară pe reper realizat, salariul pe

orele lucrate şi salariile propriu-zise, se vor plăti angajaţii şi cu părţi din profitul

anual. Oamenii se evaluează de două ori pe an, în baza a patru criterii la fel de

importante: volumul de muncă efectiv realizat, calitatea acelei munci, gradul de

autoconducere demonstrat, idei şi cooperare. Angajaţii au, de asemenea, ocazia de a

cumpăra acţiuni ale companiei şi de a se implica direct şi efectiv în actul de

conducere. După asigurarea succesului în acestă secţie, în etapa următoare, după o

perioadă de minim un an, se poate trece în anul următor la aplicarea sistemului LEC

la secţiile  „dozare cauciuc regenerat” şi „garnituri presate”. Având în vedere crearea

precedentului cu atelierul „Matrice”, perioada de implementare a sistemului LEC va fi

de 6 luini. În următoarea jumătate de an se poate generaliza aplicarea sistemului LEC,

adică introducerea lui şi la secţiile: „termo-energetică”, „ M.E.A”. şi „edile”.

96

CONCLUZII

Dacă în trecut o meserie se învăţa odată pentru totdeauna, astăzi, în condiţiile

progresului ştiinţifico-tehnic accelerat, cunoştiinţele profesinale devin depăşite de

realitate, necesitând o permanentă împrospătare şi completare cu tot ceea ce a apărut

nou.

Implementarea de către S.C. ARTEGO S.A. a strategiei de training derivă din

raţiuni de ordin economic, legate de creşterea eficienţei economice, costurile

ocazionate de activitatea de pregătire profesională fiind considerate drept investiţii

pentru asigurarea progresului.

Pregătirea profesinală continuă permite menţinerea unui standard ridicat a

competenţei profesionale, dobândirea de noi competenţe, fapt ce duce la aprecierea

superioară a muncii depuse de fiecare şi, desigur la creşterea recompensei obţinute.Ea

are aşadar, un efect benefic atât pentru firmă, cât şi pentru individ, acestuia din urmă

asigurându-i stabilitate mai mare a locului de muncă şi satisfacerea, în anumite limite,

a revendicărilor salariale. Reprezintă un atu în plus pentru reintegrarea în activitate a

celor care din diferite motive sunt disponibilizaţi şi duce la creşterea capacităţii de

adaptare a lucrătorilor atât la exigenţele profesiei, cât şi la noi profesii, asigurând

fluidizarea mobilităţii profesionale interne şi externe întreprinderii.

Am ajuns la concluzia că acestă strategie – trainingul – este foarte important

datorită faptului că acţionează asupra evoluţiei întreprinderii,prin îmbunătăţirea

cunoştinţelor şi abilităţilor membrilor acesteia,în condiţiile economiei contemporane,

unde are loc o continuă sporire şi diversificare a bunurilor şi serviciilor destinate

97

satisfacerii nevoilor materiale şi spirituale ale societăţii,iar problemele comunicării cu

consumatorii interni sau cu partenerii externi devin din ce în ce mai dificile.

Prin această lucrare am dorit să dezvolt o înţelegere adecvată asupra

trainingului întreprinderii şi recunoaşterea problemelor ce pot să apară în cazul în

care nu se ia în considerare de uzură morală a cunoştiinţelor membrilor firmei.

98

ANEXE

ADMINISTRATOR DIRECŢIE

COMERCIALĂ

99

Rolurile în cadrul grupurilor performante

Rolurile orientate pe „sarcini”

Rolurile orientate pe „climatul de muncă”

Rolurile orientate pe „propriile nevoi”

0 1 2Iniţiere: propuneri de noi idei, scopuri, planuri sau activităţi, oferte de sugestii şi abordări.Elaborare: clarificarea ideilor, sugestiilor; dezvoltarea ideilor emise; furnizarea de exemple şi explicaţii.

Încurajare: a lăuda, a exprima în termeni „calzi”, suportul şi aprecierea; a recunoaşte valoarea şi contribuţia altora.A susţine: a acorda şi a exprima suportul pentru credinţele şi propunerile altora; a urma pe alţii; a accepta sugestiile altora.

A bloca: prevenirea progresului scopurilor grupului prin sporirea obiecţiilor; reluarea repetată a aceleiaşi teme după ce aceasta a fost respinsă; împiedicarea grupului de la atingerea consensului; refuzul susţinerii deciziilor de grup.

Coordonarea: integrare; punerea laolaltă a unor părţi a diferitelor idei; organizarea grupului de lucru.

Armonizarea: ajutor pentru a înlătura tensiunile; medierea diferenţelor; a sugera compromisul; a da ajutor la reconcilierea membrilor furioşi ai echipei.

A deveni agresiv: a critica; ameninţarea altor membrii; prevenirea colaborării.A se retrage: a rămâne indiferent; refuzul de a contribui; refuzul de a coopera cu adversarii.

Însumarea: punerea ideilor împreună; orientarea grupului spre revederea stărilor şi deciziilor anterioare.

Înlăturarea barierelor: menţinerea canalelor de comunicaţii deschise; a cere opinia cuiva.

A domina: a întrerupe; refuzul de a accepta concluziile altora ca adevărate forţarea unui rol de conducere.

Înregistrarea: înregistrarea traseului de muncă al grupului; pregătirea rapoartelor.Evaluarea: criticarea ideilor şi a sugestiilor; propunerea şi aplicarea criteriilor de evaluare.

Fixarea de standarde: a ajuta la stabilirea scopurilor/ standardelor grupului; asistarea la stabilirea şi clarificarea normelor; provocarea comportamentului neproductiv.

Căutarea unui statut: atragerea atenţiei asupra calităţilor proprii; jocul pentru câştigarea simpatiei; schimbarea subiectului în domeniul de calificare propriu.

Furnizarea/căutarea de informaţii: oferirea de fapte.Furnizarea sau căutarea de opinii: explicarea valorilor, credinţelor, interpretărilor, formularea de concluzii pornind de la fapte şi informaţii.Clarificarea: interpretarea problemelor, facerea stărilor de ambiguitate mai clare.

Înlăturarea tensiunii: folosirea umorului pentru a înlătura tensiunile; ajutorarea noilor membrii pentru a se simţi în largul lor; încurajarea situaţiilor informale.

A pleda pentru un interes special: cererea de timp petru a pleda pentru un interes; apărarea constantă a recunoaşterii propriului subgrup.

Anexa 2

100

BIBLIOGRAFIE :

1. Bărbulescu, C-tin "Economia şi gestiunea întreprinderii", Ed. Economică, Bucureşti, 19952. Băşanu, Gheorghe

Pricop, Mihai ''Managementu! Aprovizionării şi Desfacerii", Ed. Economica, Bucureşti, 1996 3. Băcanu, Bogdan "Management Strategic", Ed, Teora, Bucureşti, 1997 4. Bob, Constantin "Economia întreprinderii", Ed. A.S.E. Bucureşti, 1997 Tomescu, Florin Vişean, Mirela

5. Cărpenaru, D. Stanciu "Drept comercial român"- vol I şi II, Ed. Atlas Lex, Bucureşti, 19936. Duncan, Jack. W. "Management", Ed. Randorn House, New York, 19837. Florescu, C-tin "Marketing", Ed. Marketer, Bucureşti, 1992 Cătoiu, lacob şi colectiv8. Kotler, Philip "Managementu! marketingului" (traducere), Ed. Teora, Bucureşti, 1998 9. Mercioiu,Vasile Bob, Constantin Tomescu, F. "Management comercial", Ed, Economica, Bucureşti, 199810. Nicolescu, Ovidiu (coordonator) "Management", Ed. Didactică şi Pedagogică R.A.,Bucureşti, 1992

11. Patriche, Dumitru "Economie Comercială", Ed. Economica, Bucureşti, 1998 (coordonator)12. Popa, Ioan "Tranzacţii comerciale internaţionale", Ed. Economică, Bucureşti, 1997

13. Purcărea, Theodor "Management comercial", Ed. Expert, Bucureşti, 1994

14. Radu, Emilian "Management în servicii", Ed. A.S.E. Bucureşti, 1995

101

15.Ristea, Ana Lucia Purcărea Th.Tudose C. "Distribuţia mărfurilor", Ed. Didactică şi Pedagogică R.A., Bucureşti, 199616 Răbonţiu C. Resurse umane în turism, Ed. „Academica Brâncuşi” Tg. Jiu, 2003

17. Russu, Corneliu "Management", Ed. Expert, Bucureşti, 1996 18. Zermati, Pierre "La pratique de la gestion des stocks", Ed. Dunod, Paris, 1990

1) Adina Claudia Popescu, „ Marketing (Teorie şi practică)”, Editura:

Economică, Bucureşti, 2003;

2) Abela Hascalu, Lucreţia Preotesiu, „ Corespondenţă şi tehnica secretariatului”,

Editura: Didactică şi pedagogică, Bucureşti, 1992;

3) Bogdan Băcanu, „Management strategic”, Editura Teora, Bucureşti, 1999;

4) Cătălin Zamfir (coord), „Dezvoltarea umană a întreprinderii”,Editura:

Academiei Republicii Socialiste România,Bucureşti, 1980;

5) Constantin Roşca, Doru Cîrnu, „Managementul resurselor umane”, Editura:

Certi, Craiova, 1999;

6) Dumitru Constantinescu „Mamangementul întreprinderilor”, Editura: Horion,

7) Eugen Burduş, Gheorghiţa Căprărescu, Armenia Androniceanu Michael

Mileş, „Managementul schimbării organizaţionale” Ediţia a II-a, Editura:

Economică, Bucureşti, 2003;

8) Florin Paşa, Luminiţa Mihalea Paşa, „Productivitatea, indicator de eficienţă a

muncii”, Editura: Polirom, Iaşi, 2003;

102

9)Gheorghe Alexandru Catană, „Marketing filosofia succesului pe piaţă” vol I,

Editura: Dacia, Cluj-Napoca, 2003;

10) Gh. Gh. Ionescu „Dimensiunile culturale ale managementului”, Editura:

Economică, Bucureşti;

11) Gh. Gh. Ionescu, „Cultura afacerilor – Modelul american”, Editura:

Economică, Bucureşti,1997

12) Gheorghe Iosif, „Managementul resurselor umane – psihologia

personalului”, Editura: Victor, Bucureşti,2001;

13) Horia D. Pitariu, „Proiectatea fişelor de post, evaluarea posturilor de muncă

şi a personalului”, Editura:Irescon, Bucureşti,2003;

14) John C. Maxwell, „Cele 17 legi ale muncii în echipă”,

Editura:Amaltea,Bucureşti, 2003

15) Ovidiu Niculescu, „Sistemul decizional”, Editura: Economică, Bucureşti,

1998;

16) Robert J. Mockler, „Management strategic multinaţional”, Editura:

Economică, Bucureşti,2001;

17) Tudor Hobeanu, Marius Mitrache, „ Management”, Editura:Sitech, Craiova,

2003;

18) V. Cornescu (coord.), „Managementul organizaţiei”, Editura: All beck,

Bucureşti, 2003;

19) Viorel Lefter, Aurel Manolescu, Iilia Chivu, „Managementul resurselor

umane (Studii de caz, probleme, teste)”, editura: Economică, Bucureşti, 1999;

103