- Lipsa de oportunități de dezvoltare și apariția epuizării fizice și mentale -

Dan George CRISTEA

Școala Națională de Studii Politice și AdministrativeMasterat în Comunicare Managerială și Resurse

Umane

BucureștiIanuarie 2015

CuprinsINTRODUCERE.............................................................................................................................31. Stresul.......................................................................................................................................31.2. Stresul ocupaţional................................................................................................................51.3. Stresul şi burnout-ul..............................................................................................................61.4. Burnout-ul şi satisfacţia în muncă........................................................................................62. Oportunități de dezvoltare și soluții.........................................................................................72.1. Oportunitățile de dezvoltare și momentul optim pentru aplicarea suportului..........................8Bibliografie......................................................................................................................................9

INTRODUCERE

Funcţionarea eficientă şi productivitatea unei organizaţii înseamnă funcţionarea eficientă a oamenilor din acea instituţie. Eficienţa şi productivitatea nu ţin doar de cunoştintele declarative şi procedurale pe care le deţine angajatul sau de nivelul de inteligenţă ci şi de climatul organizaţiei cu tot ceea ce implică acesta. Oamenii sunt materia primă în orice instituţie, tocmai de aceea interesul principal ar trebui sa fie îndreptat spre cȃt de multumiţi sunt aceştia cu munca lor, care este starea lor de sănătate, există resursele necesare pentru îndeplinirea sarcinilor posului de muncă? Acestea sunt doar cȃteva dintre aspectele pe care orice manager (director) ar trebui să le vizeze in organizaţia sa pentru a avea o organizaţie sănătoasă şi funcţională. O organizaţie sănătoasă implică un mediu în care nivelul de stres este minim, iar angajamentul şi satisfacţia în muncă este maximă (Clegg, 2001).

În ceea ce priveşte sănătatea şi bunăstarea individului, stresul este şi va fi în continuare un subiect de interes atȃt în domeniul sănătătii, cȃt şi în domeniul industrial-organizaţional. Motivul pentru care rămȃne un subiect de interes se regaseşte în costurile, atȃt la nivel individual (starea de sănătate precară, nervozitate) cȃt şi la nivel organizaţional (burnout, eficienţă scăzută, productivitate scăzută, absenteism) produse de acesta.

Stresul ocupaţional este una din multiplele probleme cu care se confruntă societatea modernă. El este generat de viaţa profesională, de mediul muncii, avȃnd consecinţe nemijlocite asupra activitaţii socioprofesionale, dar şi asupra sănătăţii celor care prestează munca respectivă (Pitariu, 2003). Mai mult decȃt atȃt, la nivel naţional stresul ocupaţional provoacă o pierdere de 10% din Produsul Intern Brut al ţării (Organizaţia Internaţională a Muncii). Aşadar există şi costuri economice semnificative produse de stres, costuri care pe fundalul unei economii precare înseamnă mult pentru Romȃnia.

Nu există posturi care să fie ocolite de stres, însă există ocupaţii care au o predispoziţie mai mare spre stres. În literatura de specialitate asupra stresului posturi ca asistent medical, profesor, manager, doctor (Beehr, 1995) sunt relaţionate cu un nivel crescut de stres şi burnout. Burnout-ul este o consecinţă a stresului cronic. Studiile ce investigau burnout-ul s-au concentrat încă de la inceput asupra serviciilor umane (ex. asistente medicale), ocupaţie caracterizată de un grad ridicat de solicitări şi interacţiune cu persoane suferinde, potenţiale cauze ale stresului psihic şi emoţional.

1. Stresul

În condiţile în care unii autori folosec termenul de stres pentru a face referire la problemele oamenilor, în timp ce alţii îl folosesc ca să desemneze răspunsul generalizat la problemele întȃmpinate (stres psihologic), iar o a treia categorie de autori folosec termenul ca să exprime acea stare mediatoare a răspunsului organismului la ameninţări, este necesar, aşa cum sugerează şi Kaplan (1996), să facem distincţia în acest capitol, între stresori, stres şi distres.

Descrierea oricărui fenomen implică regăsirea “rădăcinilor” acelui fenomen, a punctului de plecare care constituie baza de analiză a conceptului de stres. În acest sens, munca lui Walter Cannon şi a lui Hans Selye nu poate fi trecută cu vederea.

Considerat cel mai important precursor al stresului, Walter Cannon (1929) foloseşte termenul de stres în legătură cu reacţia autonomă a organismului, sau “reacţia de urgenţă” ce

poartă numele de reacţie ”luptă sau fugă”. Datele experimentale ale lui Cannon sunt primele care indică participarea sistemului endocrin la adaptarea organismului la schimbările bruşte ale ambianţei (Băban, 1998). Cannon surprinde atȃt componentele fiziologice, cȃt şi cele psihologice ale stresului referindu-se la stres ca reacţie emoţională care poate cauza probleme de natură fiziologică (Gatchel, Baum, Krantz, 1989).

Predecesorul lui Cannon, Hans Selye (1956), întemeiatorul modelului fiziologic sau biologic al stresului, a folosit termenul “stresor ” pentru a descrie forţa sau influenţa externă ce se răsfrȃnge asupra individului şi “stres” pentru a indica reacţia nespecifică la stresor. El este primul care face această diferenţă. Putem spune din perspectivă behaviorista că Selye definea stresul ca şi consecinţa interacţiunii dintre stimul si răspuns (Clegg, 2001). Critica majoră adusă definirii stresorilor lui Selye, vine din partea psihologilor sociali. Aceştia consideră stresorii din modelul lui Selye ca fiind ambigui şi susţin că nu oferă o distincţie clară între ceea ce sunt şi ceea ce nu sunt de fapt. Stresorii sunt evenimente de viaţa care pot desemna schimbări în viaţă, tracasări cotidiene (daily hassels), traume, dificultăţi, însă stresul poate apărea şi fără ca un eveniment să fie observat; deci altă mare problemă persistă în definirea stresului prin conţinutul stresorilor. Într-o viziune psihosocială stresorii în general, iau forma ameninţărilor, solicitărilor, constrȃngerilor care pun în pericol integritatea oraganismului (Kaplan, 1996). Din aceste raţiuni psihologii sociali nu folosesc modelul biologic a lui Selye în abordarea stresului. Este important să facem diferenţa între evenimente stresante (stres acut) şi stresori cronici. Deoarece şi lucrarea de faţă are în vedere impactul stresorilor cronici, considerăm necesară distincţia. Evenimentele de viaţă, în general au o durată mai scurtă, sunt previzibile şi individul poate prezice o finalitate a lor. Stresorii cronici nu întrevăd o finalitate, iar individul trebuie să folosească mecanisme de coping pentru a încerca să rezolve situaţia. Sursa stresorilor cronici se regăseşte în dificultatea solicitărilor de la locul de muncă, complexitatea sarcinilor, nesiguranţa, conflict (Kaplan, 1996). Cu toate că am diferenţiat între stresorii cronici şi evenimentele de viaţa, nu trebuie să vedem distincţia ca fiind una rigidă; dimpotrivă, evenimentele de viaţă pot deveni stresori cronici, susţinȃnd astfel ipoteza că stresul poate fi văzut ca un continuum (McVicar, 2003).

Revenind la Selye, prin noţiunea de răspuns nespecific, Selye defineşte sindromul de stres ca reprezentȃnd toate acele reacţii nespecifice induse de un agent nociv (Gatchel, Baum, Krantz, 1989). Modelul prin care el explică stresul biologic este denumit sindromul general de adaptare (SGA) detaliat în subcapitolul “Modele ale stresului”.

Selye, spre deosebire de Cannon pune accent pe capacitatea de adaptare în timp, pe cȃnd Cannon a sudiat adaptarea de scurta durată la situaţii acute (Băban, 1998). Fără îndoială că acest lucru este superior rezultatelor lui Cannon. În plus cercetările lui Selye sunt primele care demonstrează că există o corelaţie între stres şi boală (Clegg, 2001). Totuşi critica majoră adusă modelului biologic, bazată pe cercetările din neuroendocrinologie impune ca falsă ipoteza răspunsului nespecific deoarece “răspunsul este modulat atȃt de factori personali cȃt şi de cei situaţionali” (Baban, 1998, pg. 18), aşadar se subliniază specificitatea reacţiei.

Este cunoscut faptul că definirea stresului diferă în funcţie de perspectiva disciplinei din care este studiat. Acest lucru fiind însă de înţeles, astfel de exemplu psihologii işi reprezintă noţiunea de stres diferit de cea a fiziologilor (Clegg, 2001). În concepţia fiziologilor, stresul fiind “acea stare în care se află organismul în urma acţiunii asupra lui a agenţilor stresori, stare de suferinţă, de uzură, toxine, infecţii”, iar in concepţia psihologilor “stare de frustrare, enervare, anxietate, furie”. Consecinţa acestui fapt este asocierea stresului cu diverse variabile în funcţie de perspectiva din care este studiat.

Aşadar, “stresul”, se poate referi la influenţele externe ce se răsfrȃng asupra individului (stresor) (Selye, 1956); reacţii fiziologice la aceste influenţe, reacţii psihologice ce rezultă din perceperea unei stări de autoineficienţă în urma interpretării situaţiei; reacţii fiziologice şi/sau reacţii comportamentale ce se manifestă în muncă sau situaţii sociale (Le Fevre, Matheny, Kolt, 2003).

Deşi un concept îndelung disputat în istoria ştiinţei, acest lucru este justificat, după cum regăsim în explicaţia comprehensivă a lui Băban (1998) de multidimensionalitatea fenomenului, care implică: universalitate, complexitate, multitudinea formelor şi tipurilor de stres, specificitatea şi universalitatea stresorilor, specificitatea şi nespecificitatea reacţiilor, lipsa unor criterii obiective de distincţie dintre nivelul optim de stimulare şi suprastimulări (Baban, 1998).

1.2. Stresul ocupaţional

Stresul ocupaţional este un tip de stres ce face referire la stresul produs la locul de muncă. El poate fi considerat o acumulare a stresorilor legaţi de muncă. Stresul este studiat de patru mari domenii stiinţifice: medicina, psihologia clinică, psihologia inginerească şi psihologia organizaţională. Domeniul care are în vedere studierea stresului ocupaţional este psihologia muncii şi organizaţională. Cercetările din acest domeniu se centrează pe studierea stresorilor psihologici, stresori care iau forma caracteristicilor mediului de muncă şi pe reacţiile psihologice sau consecinţele stresorilor (Beehr, 1995). Caracteristicile locului de muncă definesc stresorii, pe cȃnd reacţiile individului sunt cunoscute drept strains sau consecinţe ale stresului. Termenul de reacţie desemnează o stare dăunătoare şi aversivă pentru individ. Trebuie precizat că relaţia dintre stresori şi reacţii nu este una simplă şi directă. Există factori care moderează această relaţie. De altfel, există categorii de răspunsuri care variază în funcţie de natura stresorilor de la locul de muncă, de stresul (strain) asociat lor sau de diferenţele individuale. În literatura de specialitate există mai multe moduri de categorizare a stresorilor ocupaţionali, tocmai de aici rezultă şi varietatatea de modele existente. Cooper şi Marhall de exemplu, disting între cinci tipuri de stresori ocupaţionali: 1) stresori intrinseci ocupaţiei, 2) stresori ce rezultă din rolul ocupat în organizaţie, 3) dezvoltarea carierei, 4) relaţia cu ceilalţi, 5) structura organizatorică şi climatul. Ivancevich şi Matteson descompun stresorii în patru categorii: 1) mediul fizic, 2) stresori la nivel de individ (o combinaţie între variabilele legate de rol şi de dezvoltarea carierei), 3) stresori la nivel de grup şi 4) stresori la nivel de organizaţie. Există încă multe categorizări ale stresorilor, însă putem observa modul în care acestea se suprapun, în termeni de categorii, cȃt şi în termeni de stresori incluşi în categorii (Cooper, Payne, 1990). Reacţia la stres poate fi de natură psihologică, fizică sau comportamentală. Burnout-ul, concept abordat în capitolul doi al lucrării este o consecinţa psihologică a stresului.

O definiţie propusă de Beehr (1995) a stresului ocupaţional indică acea situaţie în care elementele muncii (solicitările) singure, sau în combinaţie cu resursele individului, ameninţă starea de sănătate şi bunăstarea persoanei. Beehr (1995) nu contestă ambiguitatea definirii stresului la locul de muncă, dimpotrivă el atestă faptul că “stresul la locul de muncă este un subiect supus confuziei, pe de-o parte din cauza întrebuinţării lui uzuale în mod general, nontehnic şi popular. Unii cercetători folosesc termenul de stres pentru a desemna un “stresor” din mediu, alteori pentru a desemna efortul (strain) individului sau reacţia de distres” (Rees & Redfern, 2000)

Încercarea de a defini stresul ocupaţional este foarte uşor îngreunată de multitudinea de definiţii vehiculate în acest domeniu. Definiţia care o considerăm cea mai potrivită este dată de

Hellriegel et al., simplă dar cuprinzătoare: “stresul este consecinţa sau răspunsul generalizat la o acţiune sau situaţie care presupune solicitări fizice şi/sau psihologice. Stresul implică interacţiunea dintre persoană şi mediu. Stresul produs la locul de muncă are atȃt consecinţe negative, cȃt şi pozitive” (Rees & Redfern, 2000).

1.3. Stresul şi burnout-ul

Literatura stresului ocupaţional a fost împărţită în două categorii: avem pe de-o parte cercetările tradiţionale ale stresului ocupaţional care se concentrează pe domeniul industriei neglijȃnd sectorul serviciilor umane, iar pe de altă parte avem literatura despre burnout care s-a concentrat pe serviciile umane şi a neglijat domeniul industriei. Totuşi suprapunerea celor două concepte a crescut, iar în anii ‘80 cercetările asupra stresului s-au extins în area servicilor umane, iar cele ale burnout-ului în industrie (Handy, 1990). Ca rezultat acceptat pȃnă în prezent, se poate spune că literatura despre burnout este o parte a literaturii despre stres, şi că burnout-ul este o consecinţă psihologică a stresului.

În modelul lui Selye am precizat faptul că stresul prelungit duce la epuizare, aceasta fiind una din componentele modelului SAG. Epuizarea este şi o componentă esenţială a burnout-ului, ce se manifestă prin probleme de somn, energie scăzută, oboseală cronică.

Burnout-ul este de cele mai multe ori integrat în abordarea stresului şi este văzut ca “o stare prelungită a stresorilor cronici emoţionali şi interpersonali (Maslach et al., 2001), sau ca “o consecinţă la expunerea prelungită la stresori cronici” (Hobfoll & Shirom, 2000 apud Bakker, Schaufeli, Taris & Schreurs, 2007) sau ca şi “cauză a stresorilor cronici” (Cooper et al., 2001).

O modalitate de definire sau de intelegere a burnout-ului este in termeni de stres-strain-coping. Aceasta abordare işi are rădăcinile în teoria tranzacţională a lui Lazarus şi Folkman (1984). Cauzele frecvent citate ce duc la burnout (ex. conflict de rol, ambiguitatea) sunt surse de stres. Ca să înţelegem mai bine relaţia amintită, Leiter (1989) a făcut o analogie. Astfel: epuizarea corespunde noţiunii de reacţie la, depersonalizarea corespunde noţiunii de coping, persoana încearcă să oprească epuizarea emoţională tratȃndu-i pe ceilalţi ca pe nişte obiecte. Alţi autori consideră depersonalizarea o formă de comportament defensiv. Slaba realizarea personală poate fi văzută ca un rezultat al secvenţialităţii stres-reacţie-coping. Slaba realizare personală reprezinta un aspect al autoeficacitatii şi este relaţionată cu reducerea sau ajustarea la situaţiile solicitante. Autoeficacitatea reflectă percepţia controlului şi motivaţia de a deţine controlul, ceea ce face ca realizarea personală să fie pozitiv asociată cu deţinerea controlului ca formă de coping (Lee & Ashforth, 1990).

Oricare ar fi cauzele burnout-ului un fapt este sigur: consecinţele burnout-ului pot fi devastatoare atȃt pentru organizaţie cȃt mai ales pentru individ. Angajaţii ce manifestă burnout pot părăsi organizaţia, sau pot rămȃne, dar entuziasmul lor scade la fel şi performanţa pe postul de muncă.

1.4. Burnout-ul şi satisfacţia în muncă

Satisfacţia în muncă şi burnout-ul sunt amȃndouă constructe multidimesionale care reprezintă răspunsuri afective vizavi de muncă. Cercetătorii au încercat să diferenţieze între aceste două concepte şi au vrut să vadă în ce punct această asociere devine atȃt de puternică încȃt să se poată spună că ambele sunt manifestări ale aceluiaşi construct (Maslach, Schaufeli & Leiter, 2001). S-a conchis totuşi că deşi conceptele se suprapun într-o mare masură, ele nu sunt

dimensiuni identice. Studiile anterioare au examinat validitatea discriminantă a celor două şi au scos în evidenţă asocierea moderat-crescută, astfel satisfacţia crescută fiind asociată cu nivele scăzute de burnout (Tsigilis, Koustelios & Togia, 2004).

O problema teoretică şi practică în literatura de specialitate în ceea ce priveşte cele două variabile este abordarea acestora ca şi concepte unidimensionale şi nu ca variabile discrete. O altă problemă este care dintre aceste concepte influenţează mai mult. Burnout-ul duce la satisfacţie scăzută, sau satisfacţia scăzută duce la burnout?

2. Oportunități de dezvoltare și soluții

Legat de aceste probleme este și lipsa clarității obiectivelor de suport în carieră pentru angajați. Pentru aceștia (atât în sectorul public, cât și în cel privat), problemele care îi privesc, includ: a). Cine beneficiază: angajatul sau angajatorul? Dezvoltarea carierei poate fi, pentru angajat, un beneficiu marginal, dar unii angajatori se tem că acest process ar putea încuraja angajații să plece; b). unii angajatori se tem că dacă vor dezvolta servicii de foarte buna calitate, vor devein supraîncărcați și va fi foarte costisitor; c). există un risc să nu atingă publicul țintă – oamenii care au nevoie de dezvoltare: de obicei, aceste servicii sunt utilizate în principal către oamenii care gestionează deja cariera lor în mod eficient.

Angajatorii au observant, de asemenea, că este dificil să pună în aplicare tehnici de suport în carieră, low-cost. Acest lucru, poate fi cauzat partial de lipsa unui cadru în jurul căruia să se structureze activitatea de dezvoltare a carierei și care se poate concretiza cu ușurință într-un set de initiative care nu întrunesc nici nevoile angajatului, dar nici pe cele ale companiei.

Inițiativele angajatorilor de a furniza acest timp de suport, pot trezi suspiciuni în rândul angajaților, cu privire la motivele angajatorilor. Preocuparea majoră este legată de independența cosilierii în carieră și sprijinului oferit de angajatori; acestea pot fi percepute ca fiind parțiale, eronate sau incomplete, iar ca și consecință, că e centrată mai mult pe nevoia angajatorului decât pe nevoia angajatului. În mod similar, angajatorii ar putea fi preocupați de faptul că angajații vor furniza acele informații considerate dezirabile. Sunt necesare niveluri ridicate de încredere angajat- angajator pentru ca informațiile oferite să fie cât mai aproaăe de adevăr. Acestea pot fi percepții greșite: din partea angajatului- suportul în dezvoltarea carierei poate fi privit ca o presiune în direcția acceptării unei poziții pe care acesta nu și-o dorește, iar din partea angajatorului- viziunea se poate îndrepta asupra unor cheltuieli nejustificate pentru cursuri și formări care nu au legatura cu prioritățile businessului sau creșterea asteptărilor nerealiste în rândul angajaților ce vor duce la frustrare și/sau încurajarea acestora să părăsească organizația. Aceste percepții tind sa submineze angajamentul față de acordarea de sprijin în dezvoltarea carierei, fiind totodata, problem de lungă durată. Hall (1986) a remarcat tensiunile dintre măsura în care diferite tipuri de intevenție furnizează informații (de exemplu: despre oportunitățile de angajare, puncta forte și puncta slabe ale angajaților), la angajator și angajat, și totodata măsura în care acestea pot fi folosite pentru a inflența fie angajatul, fie angajatorul. Dezvoltarea carierei, în special în mediul de muncă, presupune un schimb de informații și putere, schimb care nu este întotdeauna egal. Mulți angajați vor observa prin consigliere, ca această dezvoltare este centrată pe angajator, iar majoritatea angajatorilor vor concluziona că ghidarea unui angajat spre a accepta o funcție care nu i se potrivește este o abordare limitativă.

Cercetările privind discuțiile eficiente pentru cariera (Hirsh et al, 2001) au sugerat că angajații au fost plăcut surprinși când angajatorii au abordat o viziune centrată pe angajat. Concluziile studiilor au arătat că recunoașterea angajațiilor ce au avut această abordare, a fost legată de faptul că acest sprijin a fost oferit independent de agenda de business și concentrată direct pe nevoile angajatului. Înțelegerea contextului de afaceri, este esențială pentru înțelegerea posibilităților de oportunități de dezvoltare a carierei, dar și pentru punerea în practică a planurilor aferente.

Problema legată de cine beneficiază în urma intervenției, suportului carierei în interiorul organizației este ilustrată prin exemplul Nationwide Building Society, care a cuantificat beneficiul economic pe care îl primește. Nationalwide a urmărit cât de bine este văzută furnizarea psomisiunilor ce vizează cariera, asupra satisfacției angajaților, angajamentului și retenției. Trei sferturi din angajații Nationalwide au confirmat existența posibilității de dezvoltare personală și creștere, comparativ cu sub o treime din companiile de referință. Mai mica decât media angajaților care pleacăă din sectorul financiar, compania estimează să salveze peste 8 milioane de lire sterline pe an (Hirsh și Jackson, 2004, p. 15).

2.1. Oportunitățile de dezvoltare și momentul optim pentru aplicarea suportului

Conform lui Baer, Flexer, Luft si Simmons (2008), dezvoltarea carierei unui individ este un process care se defășoară pe toată perioada vieții, care cuprinde procesul de creștere și schimbare din copilărie, educația formală a carierei primită în școală și procesele de maturizare care continuă de-a lungul vieții profesionale a unei persoane, până la retragere. Schreuder și Coetzee (2006) explică procesul carierei ca fiind format din mai multe etape, în care individul se confruntă cu diverse provocări. Conform lui Stevens (1990), modelul comun al carierelor multiple pe care un individ le adoptă, impune ca acesta să evalueze, să ia decizii personale și să acționeze în direcția tranziției de carieră, în mai multe etape din timpul vieții lor.

Super (1957) a indentificat cinci etape: 1. Creștere, 2. Explorare, 3. Stabilire, 4. Menținere, 5. Declin, etape gândite să înglobeze experiențele legate de muncă pornind din copilarie si pană la retragerea din câmpul muncii.

Suportul pentru dezvoltarea carierei pentru grupurile-cheie poate fi considerat ca parte din strategia de people-management a companiei. Ca atare, este mai mult probabil să fie să fie livrate în mod proactive înainte de tranzacții majore de carieră sau în anumite etape (de exemplu: după începerea unui program pentru absolvenți). În cel mai rău caz, furnizarea acestui suport este oferit reactiv când un angajat se află într-un impas, în loc de proactiv. Cele mai bune abordări, încurajează angajații să privească modelul carierei proactiv pentru a prevedea potențiale problem/blocaje pe parcurul acesteia. Acest lucru nu înseamnă că este greșit să se ofere suport în momente de impas, ci subliniază faptul că beneficiile sunt mult mai prezente în cazul abordărilor proactive. Această abordare este strâns legată de conceptual de inserție personal (asigurarea că un individ va putea fi angajat și în viitor) și aigurarea dezoltării abilităților necesare pentru a gestiona cariera în mod eficient (Kanter, 1989; Kiss și Killeen, 1992; Jackson, 1996).

Bibliografie

Baban, A (1998). Stres si personalitate, Cluj Napoca, Cj, Presa Universitară Clujeană

Beehr, T.A. (1995). Psychological stress in the workplace. Routledge

Clegg, A. (2001). Occupational stress in nursing: a review of the literature. Journal of Nursing

Management 9, 101-106.

Cooper, C.L., & Payne, R. (1990). Causes, coping and consequences of stress at work. UK

Biddeles Ltd, Guildford and King’s Lynn

Hall, D.T.. Career development in organizations. San Francisco: Jossey-Bass, 1986.

Handy, J. (1990). Occupational stress in a caring profession. Athenaeum Press Ltd, England

Hirsh, W. et al. Straight talking: effective career discussions at work. Cambridge: NICEC, 2001.

Hirsh, W.; Jackson, C. Managing careers in large organisations: a report for the corporate

partners research programme of the Work Foundation. London: The Work Foundation, 2004.

Kaplan, H.B. (1996). Psychosocial stress: perspectives on structure, theory, life-course, and

methods, Academic Press

Kanter, R.M. When giants learn to dance. London: Simon and Schuster, 1989

Kidd, J.; Killeen, J. Are the effects of careers guidance worth having? Changes in practice and

outcomes. Journal of Occupational Psychology, 1992, Vol. 65, p. 219-234

Lee, R.T., Ashforth, B.E. (1996). A meta-analytic examination of the correlates of the three

dimensions of job burnout. Journal of Applied Psychology 81 (2), 123-133.

Le Fevre, M., Matheny, J., Kolt, G.S. (2003). Eustress, distress, and interpretation in

occupational stress. Journal of Managerial Psychology 18 (7), 726-744.

Maslach, C., Schaufeli, W.B., Leiter, M.P. (2001). Job burnout. Annual Review of Psychology

52, 397-422.

Mc Vicar, A. (2003). Workplace stress in nursing: a literature review. Journal of Advanced

Nursing 44 (6), 633-642.

Rees, C., Redfern, D. (2000). Recognising the perceived causes of stress – a training and

development perspective. Industrial and Commercial Training 32 (4), 120-127.

Tsigilis, N., Koustelios, A., Togia., A. (2004), Multivariate relationship and discriminant validity

between job satisfaction and burnout. Journal of Managerial Psychology 19 (7), 666-675.