liderul

Personal Development and Leadership - Learn to be a leader

Partea III Liderul n raport cu organizaia (III)

Managementul stresului

1 Bogdan Borca

Stresul individual, de grup i organizaional

Stresul este una dintre bolile teribile ale secolului XX i ale secolului XXI, devenind chiar un fel de

fantom, care ar sta la baza multor situaii de disconfort i de boli

Definim stresul ca fiind o reacie psihologic la solicitrile inerente ale factorilor de stres i are potenialul

de a face ca o persoan s se simt tensionat i anxioas, deoarece aceasta nu se simte n stare s fac fa acestor

solicitri.

Stresul este discutat n mod obinuit ntr - un context negativ, dar acesta are ns i valori pozitive. Este

privit ca o oportunitate atunci cnd ofer ctiguri poteniale. Unii oameni folosesc stresul pentru a crete

performana. Deadline-urile, presiunea unei munci grele, sunt pentru acetia nite provocri care odat ndeplinite

vor duce la creterea satisfaciei n munc, precum i la creterea calitii acesteia. Stresul negativ este denumit

distres, iar cel pozitiv, eustress.

Pierre Loo i Henri Loo vorbesc despre o cultur bazat pe relaii de tip dominator-dominat, unde exist un

stres al celui care domin i un stres al celui dominat: implicat n ierarhie dominatorul este i el n situaia de

a fi dominat, iar uneori recompensa nu este cea ateptat. Stresul profesional este neles ca o discordan ntre

posibilitile fizice i psihice ale unui individ i cerinele ndeplinirii unei sarcini de munc, pe de o parte i

discordan a dintre nevoile individului i cele care pot fi satisfcute de mediul de munc din care face parte, pe de

alt parte.

Evenimentele sau condiiile de mediu care au potenialul de a induce stres se numesc factori de stres. Se

poate vorbi de o rezisten mai mare sau mai mic n fa a factorilor de stres din partea indivizilor, acetia trecnd

prin dou sau trei stadii, n momentul n care apare un stresor:

1. Starea de alarm (de exemplu, apariia unui frig puternic);

2. Stadiul de rezisten (corpul este supus ocului de frig, care poate dura mai mult sau mai puin);

3. Stadiul de epuizare (dac durata este prea mare organismul se mbolnvete). Aceasta este faza cea mai

periculoas a stresului, cnd se instaureaz starea avansat de oboseal, depersonalizarea, reducerea

sentimentului de realizare personal a celor care lucreaz cu oamenii. Epuizarea se constat i n cazul persoanelor

dependente de munc (workaholici). Acetia practic tipul de munc numit munca de tip consumare (munca

exercitat din plcere, cu mobil intrinsec).

Pentru Richard S. Lazarus stresul reprezint orice eveniment intern sau extern sauambele, prin care

individului i se solicit cantiti foarte mari de resurse adaptative, subliniind c nu evenimentele majore i

suprasolicit pe oameni, ci evenimentele zilnice, repetate, care i conduc ctre limita extrem.

Specialitii mpart stresul n 3 categorii: sistemic, psihologic (trsturi de personalitate, factori cognitivi), i

social (perturbarea unei uniti sociale sau unui subsistemsocial precum organizaia). Odat cu apariia surselor de




2 Bogdan Borca

stres individul procedeaz la o evaluare primar, iar prin mecanisme intelectuale, are loc stabilirea semnificaiei

pozitive sau negative a stimulului, ca i calitatea lui (pozitiv sau negativ).

Profesorii T.H.Holmes & R.H.Rahe, de la Universitatea din Washington, au pus la punct un instrument, des

utilizat n practica investigaiilor viznd stresul individual, numit Scala evenimentelor stresante, care acord un

punctaj situaiilor prin care trec n mod obinuitindivizii pe parcursul vieii lor, de la cele mai grave, pn la cele

mai puin grave. Pentru acurateea i precizia datelor, autorii propuneau subiecilor s se refere la ultimii 5 ani din

viaa lor i nu neaprat n legtur cu munca lor. Subiecii trebuiau s ncercuiasc cifra din dreptul evenimentului

prin care a trecut (aceast cifr fiind considerat de autor ca valoare ponderat a stresului). Scala se prezint

astfel:

Tabel 1. Scala evenimentelor stresante

EVENIMENTELE VIEII Valoare ponderat a

stresului

Decesul soului sau al soiei 100

Divorul 73

Separare conjugal 63

Inchisoare sau teama de a fi nchis 64

Deces al unui membru apropiat al familiei 63

Insulte personale grave sau boal 53

Cstorie 50

Concediere(omaj) 47

mpcare ntre soi sau ntre frai 45

Pensionare 45

Schimbarea strii de sntate a cel puin unui

membru de familie

44

Sarcina (graviditate) 40

Dificult i de ordin sexual 39

Apari ia unui nou menbru n familie 39

Schimbri radicale n activitatea profesional 39

Schimbare important n situaia financiar proprie 38




3 Bogdan Borca

Deces al unui prieten foarte apropiat 37

Schimbri n munc 36

Cearta cu soul sau soia/ori cu alt persoan cu

care coabitezi

35

Pierderea unei sume mari de bani (de pild n

valoare de 10.000$ i peste)

31

ntiinare de plat pentru o sum important de

bani (Idem ca mai sus)

30

Schimbarea rspunderilor pe care le ai n mod

obinuit la serviciu

29

Plecarea unui copil din cas pentru o vreme mai

ndelungat

29

Probleme de natur juridic (dificulti cu legea) 29

Factorii de stres ai muncii

Factori de stres ai mediului de lucru

Cele mai importante surse de stres n activitile profesionale - i cu incidente n plan individual la locul de

munc - sunt legate de mediul de munc, mai exact de igiena acestuia. ntre cele mai periculoase aspecte ale unui

mediu de munc necorespunztor se afla agresiunea mediului intern sau extern prin zgomot sau prin agresiviti

verbale sau fizice din partea altor persoane ( mai ales efi).

Zgomotul diminueaz atenia, ntrerupe adesea relaiile interpersonale sau poate incita la provocarea de

incidente i conflicte n ntreprinderi, mai degrab dect n companiile fr zgomot i cu celelalte condiii similare.

La un zgomot mare oamenii nu mai pot comunica, fiind uneori obligai s strige unul la altul. Astfel de cazuri sunt

frecvente n ntreprinderile tradiionale (de exemplu cele constructoare de maini, n siderurgie). Un amestec

permanent de zgomot cu conversaie poate conduce la un stres puternic sau la obligarea oamenilor de a folosi

semnele pentru a se putea nelege ntre ei. Aa este cazul salariailor care lucreaz n aeroporturi dar i a celorlali

care se gsesc pe lng aeroporturi, gri, poligoane militare de tragere. Dar i prea puin sunet provoac stres.

Luminozitatea defectuoas - n exces sau prea slab, exclusiv artificial sau prost amplasat - poate fi

provocatoare de stres, disconfort psihic i fizic accentuat, accidente de munc sau de nervozitate excesiv.

Ambiana termic necorespunztoare (temperatura i ventilaia) contribuie la mrirea stresului oamenilor,

mai ales la cei care lucreaz n ntreprinderi vechi, cu hale insalubre, fr aerisire i uneori fr cldur suficient.




4 Bogdan Borca

Specialitii demonstreaz c, de exemplu, cldura sau umiditatea n exces sunt cauze ale stresului sau bolilor

profesionale. Astfel de situaii pot antrena: oboseala, boli de piele, capacitate de performan redus, etc.

Factori de stres la nivel individual

Stresul este legat de munc i de profesie, pentru c mai mult de o treime din via oamenii o petrec la

serviciu.

Complexitatea sarcinilor de munc este n legtur direct cu satisfacia muncii. Psihosociologii sunt de

acord cu ideea c , n anumite limite, diferite de la individ la individ, o complexitate sporit a sarcinilor unei slujbe

este n legtur direct cu creterea satisfaciei n munc i cu descreterea posibilitii apariiei stresului. Ocupaiile

cu o complexitate a sarcinilor sczut, sunt mai vulnerabile la depresie deci i la stres profesional. Cerinele

mediului pot fi de ordin fizic sau mental. Ele pot supune individul la sarcini care pot fi realizate sau nu.

n afara complexitii, legat de productivitate, sarcinile de munc pot avea i alte caracteristici, fa de care

putem analiza ceea ce este prea mult, prea puin, sau optim i far de care ne putem exprima ce poate stresa

n mod negativ un salariat.

Exist o legtur ntre nivelul responsabilitii i nivelul de stres la persoane care au n subordine sau

trateaz, ntr-un fel sau altul alte persoane. n acest sens, putem vorbi deresponsabiliti generale (de conducere a

altor oameni, n mod individual sau n grup), responsabiliti specifice (n legtur cu viaa unui om, cu educaia

unui copil, etc). Stresul responsabilitii se constat mai ales la cteva profesii mai expuse: oamenii legii, medicii,

asistena social. Acelai stres se regsete n prezent ns i n lipsa responsabilitii, cnd oamenii aflai n poziii

de responsabilitate sunt sub responsabilizai sau cnd sunt sau se simt cu minile legate. Pot exista i alte presiuni

care apas asupra individului n timpul muncii. De exemplu, combinaia dintre responsabilitate i presiunea

timpului (piloii care trebuie s ia decizii n fraciuni de secund, conductori de tren care trebuie s opreasc un tren

n mare vitez pentru a evita o coliziune, chirurgi care trebuie s opereze urgent un pacient grav accidentat).

Neutilizarea calitativ sau suprancrcarea cantitativ sunt adesea evideniate de experimentatorii care

studiaz stresul profesional. Cele mai cunoscute studii privind aceste cauze ale stresului sunt cele fcute de Gardell

la morile de vnt i la fabricile de mobil din Suedia n 1976

Exist profesii obinuite cu un grad mai mare de stres dect altele. De fapt, din acest punct de vedere, nici o

meserie nu seamn cu alta, dar ntotdeauna vom analiza o meserie nfuncie de nevoile unui individ.

Harrison demonstreaz printr-un studiu, publicat n 1978, c salariaii de la liniile de producie industrial

sunt mai puin satisfcui de munca lor i concomitent mai ncrcai cu sarcini grele de munc (de aceea sunt mai

stresai) dect poliitii i dect administratorii de firme.




5 Bogdan Borca

Factori de stres de grup i organizaionali

Cei mai importani stresori de grup sunt considera i a fi urmtorii: conflictul intragrup, incongruen a de

status i conflictul de rol; Iar cei nivel organizaional: climatul organizaional,tehnologia, stilurile de management

(autoritar, democratic, laissez-faire) i designul organizaional (modul cum a fost conceput organizaia).

Ambiguitatea rolurilor apare atunci cnd obiectivele postului, sau modul de realizare alacestora, sunt

neclare. Lipsa unei orientri clare se poate dovedi stresant n special pentru cei care tolereaz greu o astfel de stare.

De exemplu n cazul n care unui manager i se va cere s creasc profiturile - obiectivul este clar, dar mijloacele de

realizare rmn neclare.

Dezvoltarea carierei. Factorii de stres majori n legtur cu planificarea i dezvoltarea carierei se refer la

securitatea locului de munc promovrile, transferurile i fructificarea oportunitilor. Cnd posturile de munc,

departamentele, echipele de lucru sau organizaiile, n ntregime, sunt restructurate, angajaii pot fi preocupai de

cariera lor. n mod obinuit, angajaii gsesc aceste preocupri ca fiind stresante pentru ei.

Relaiile interpersonale din organizaii. Grupurile au un impact uria asupracomportamentului

persoanei ntr-o organizaie. Indivizii trebuie s aib relaii bune de munc cu colegii, subordonaii i superiorii lor.

Relaiile i interaciunile cu ceilali sunt componente cruciale ce fac parte din viaa unei organizaii i reprezint o

surs potenial de stres. Relaiile interpersonale bune ajut la realizarea majoritii obiectivelor personale i

organizaionale, pe cnd relaiile interpersonale deficitare genereaz stres.

Lucrurile se complic n cazul analizrii ocupaiilor complexe, cum sunt cele din sfera top-

managementului, care implic alte criterii: responsabiliti fa de subordonai, gestionarea unor bunuri si a unor

resurse umane, negociere colectiv etc.

Alte studii arat c managerii, n general, sunt mai stresai dect cei fr responsabiliti, mai ales n cazul

sindromului de adaptare, dar n mod paradoxal, stresul scade n ierarhie, odat cu creterea dimensiunilor

companiilor. Compania Gallup a efectuat n acest sens, investigaii pe un eantion de 845 manageri americani,

dintre care 327 erau din companii mari, 312 din companii medii i 206 mici ntreprinztori i a identificat un grad

de stres de o intensitate dubl la micii ntreprinztori, fa de cel al managerilor din marile companii.

55% din 1065 manageri din 10 ri i 5 continente au declarat c stresul lor provine din presiunea timpului

i a termenelor limit (legate de finalizarea unor contracte i de livrarea de mrfuri), alii se refer la subordonai,

la ore de munc prea multe, la numeroasele ntlniri la care trebuie s mearg i la conflictele care apar ntre munc

i familie ori n relaiile sociale n general.

Cele mai multe plngeri legate de stres la manageri au fost urmtoarele: Am prea puin timp i prea mult de

lucru

Am prea multe termene limit legate de ralizarea obiectivelor , dar datele de care dispun sunt insuficiente




6 Bogdan Borca

Am o mulime de decizii de luat, dar timpul de a le materializa este prea scurt Oamenii nu reuesc s dea

performan ele la care m atept de la ei.

Consecinele stresului

Stresul se arat n diferite moduri. De exemplu, o persoan care se confrunt cu un nivel ridicat de stres

poate dezvolta tensiunii arteriale, iritaii, ulcere, dificulti n a lua decizii de rutin, pierderea poftei de mncare,

predispuneri la accidente. Muli specialiti au fcut cercetri i au ncercat s gseasc legturi clare a stresului cu

viaa de zi cu zi i au fcut numeroase clasificri ale simptomelor i consecinelor stresului.

Consecinele organizaionale

Pe lng factorii de stres poteniali care apar n afara unei organizaii, exist, deasemenea, cele asociate cu

organizaia n sine. De i organizaia este alctuit din grupuri i indivizi, exist, de asemenea, multe dimensiuni,

unice pentru organizaie, care conin poteniali factorii de stres.

Cnd vorbim despre consecintele stresului organizational, trebuie sa precizam ca un nivel mediu de stres va

fi benefic pentru organizatie, pentru mentinerea si cresterea productivitatii, acest nivel mediu fiind stabilit de

organizatie si membrii sai.

Stresul organizaional va afecta mai mult sau mai puin membrii organizaiei i organizaia n sine, pe o

perioad mai mare sau mai mic de timp. Acestea trebuie nelese din punctul de vedere al consecinelor stresului

aprute la fiecare membru al organizaiei dar i din prisma efectelor acestor consecine asupra ntregii organizaii.

La nivel de organizaie drept consecine putem aminti: creterea absenteismului, reducerea performanelor

angajailor (scderea productivitii muncii, a calitii serviciilor sau produselor, nrutirea relaiilor cu clienii),

deteriorarea reputaiei companiei. Din aceast cauz, procesul de recrutare i selecie va avea de suferit, deoarece

persoanele cu aptitudini i cunotine foarte bune n domeniu nu vor mai dori s se angajeze la acea organizaia. Pe

lng acest efect, organizaia se poate confrunta cu pierderea clienilor deoarece i pierd ncrederea. De asemenea,

stresul va nsemna pentru organizaie cheltuieli n plus pentru neutralizarea efectelor stresului individual i

organizaional, dar i pentru derularea unor programe de management al stresului. Cercetrile realizate au evideniat

faptul c efectele stresului organizaional asupra angajatului se vor concretiza n probleme de sntate i

comportament, vor scdea puterea de concentrare i de decizie, i ncrederea n propriile fore. Printre consecinele

deja amintite, se numr i apariia unor sentimente cum ar fi apatia i sentimentul de inutilitate.

Zorlentan(1996) considera c posibilele efecte ale stresului pot fi grupate n cinci mari categorii, i anume:

1) efecte subiective: anxietate, apatie, oboseala, indispoziie, scadereaincrederii n sine, nervozitate,

sentimentul de singurtate;




7 Bogdan Borca

2) efecte comportamentale : predispoziie spre accidente, alcoolism, abuz de cafea,tendina de a mncai/sau

de a fuma excesiv, comportament impulsiv;

3) efecte cognitive: scderea abilitii de aadopta decizii raionale, concentrare slab, scderea ateniei,

hipersensibilitate lacritica

4) efecte fiziologice: creterea glicemiei, a pulsului, a tensiunii arteriale, uscaciuneagurii,transpiraii reci,

5) efecte organizaionale: absenteism, productivitate sczut, izolare.

n ceea ce privete anxietatea, ea este resimit n cadrul organizaiei de ctre indivizi datorit

vulnerabilitii acestora n faa unor decizii pe care liderii le iau i crora ei pot s nu le fac fa. Apare i datorit

unor modificri interne, a unei competiii interne, a ambiguitii sarcinilor, a conflictelor de rol sau ntre membri

organizaiei, a nesiguranei locului de muncaetc. O alt consecin a stresului organizaional o reprezint frustrarea,

ce se concretizeaz sub forma unei nemulumiri profunde resimit de individ n momentul n care cineva va

interveni asupra comportamentului pe care el l adopt n scopul atingerii unui obiectiv. n cazul n care se produce

o anumit schimbare n cadrul organizaiei, dar managerul nu explic angajailor necesitatea acesteia, se poate

instaura frustarea, care poate duce la agresiune.

Consecinele individuale

Stresorii individuali se refer la presiunea timpului, la nerbdare ori la tensiune nervoas. El este constat n

reaciile fiziologice, psihologice i comportamentale, mai nti n laborator, apoi i n viaa real, mai ales n

ndeplinirea diverselor ndatoriri private sau n situaii de via dramatice, acestea putnd avea consecine

periculoase pentru sntate individului. La nivelui consecinelor individuale acestea au fost mprile pe trei

categorii: fiziologice, psihologice i comportamentale.

Consecine fiziologice

Mult timp stresul a fost un motiv de ngrijorare datorit direciei ctre simptomele fiziologice, acest lucru

clasnd subiectul ca fiind cel mai cercetat de ctre specialiti n tiin a medical. Aceste cercetri au ajuns la

concluzia c stresul poate crea schimbri n mentabolism, precum creteri ale btilor inimii i a respiraiei, creteri

ale tensiunii arteliale, dureri de cap i atac de inim. Legtura ntre stres i factorii fiziologici nu este nc clar, dar

dup prerea specialitilor legturi puine, dar consistente. Cele mai recente studii evideniaz cteva sugestii despre

efectele nocive ale simptomelor fiziologice. De exemplu, unul dintre acestea atrageatenia asupra modului cum

stresul la locul de munc produce boli respiratorii i asupra funcionrii proaste a sistemului imunitar, n special

pentru indivizii care au eficacitate sczut

Reaciile la stresul fiziologic au fost msurate la diverse grupuri de oameni, prin mediile cantitilor de

adrenalin, mai nti la grupe de risc apoi la grupe de control. Dup aceste msurtori s-a constatat c la grupele de

risc adrenalina este mai mare dect grupele de control. Adrenalina, n doze mari produce vasoconstricie la nivelul




8 Bogdan Borca

pielii nroire i n stomac arsuri , ulceraie etc, precum i vasodilataie coronarian, adic la nivelul inimii,

producnd contracii cardiace i determinnd hiperteniune arterial.

Consecine psihologice

Simptomele psihologice implic, n primul rnd, procese emoionale i cerebrale. Job-urile pot cauza

insactisfacie n munc. Insactisfacia n munc este de fapt, cel mai ntlnit efect psihologic al stresului, dar stresul

arata i se manifest diferit de la om la om, astfel efectele variaz ntre tensiune, anxietate, iritaie, plictiseal i

amnare. Dei este necesar mai mult de o cercetare pentru a clarifica relaia, studiile efectuate sugereaz c

locurile de munc care ofer un nivel sczut de soi, semnificaie, autonomia, feedback i identitate creaz stres i

reduce satisfacia i implicarea n munc. Reacia psihologic cea mai ntlnit este utilizarea mecanismului de

aprare. Mecanismele de aprare sunt eforturile psihologice angajate nreducerea anxietii asociat cu stresul.

Aceste mecanisme constau n:

a) Raionalizarea face referire la atribuirea unor motive social acceptabile aciunilor altcuiva. Un exemplu

ar fi , un asistent medical, foarte enervant c nu este promovat de supraveghetor, poate s-i motiveze mnia

afirmnd c asistenta ef discrimineaz brbaii.

b) Deplasarea se refer la direcionarea sentimentelor de mnie ctre o surs sigur, care scutete

pedepsirea. De exemplu, un zidar care face o lucrare neprofesional i poate revrsa frustrrile seara la un meci de

fotbal.

c) Compensarea este folosirea capacitii profesionale ntr-un anume domeniu pentru adezechilibra eecul

n alt domeniu.

Consecine comportamentale

Consecinele comportamentale includ schimbri n productivitate, absen i cifra de afaceri, precum i

schimbri n obiceiurile alimentare, ncurajeaz fumatul sau consumul de alcool, vorbirea prea rapid, agitri i

tulburri de somn. Sunt multe studii fcute pe relaia ntre stres i performan.

Cel mai recent studiu prezint raportul performa-stress sub forma unui U.

Logica subliniat n modelul- U este scderea la nivel moderat de stress al organismuluii creterea

capacitii de a reac iona. Atfel, indivizii i efectueaz mai bine sarcinile, mai intens i mai rapid. Dar prea mult

stres acumulat la o persoan duce la obi nerea rezultatelor slabe. Aceast figur descrie reaciile stresului de-

a lungul timpului i schimbrile intense ale acestuia. Deci, un nivel mediu de stres poate influena negativ

performana, n timp ce intensificarea pe termen lung a stresului trage n jos individul i rmne fr resurse

energice. Spre exemplu, un atlet poate fi capabil s se foloseasc de consecinele pozitive ale stresului pentru a

obine performane pe parcursul jocului, acest lucrumotivndu-l, n timp ce un ef de secie la un spital mare din

ora poate s nu obin performane datorit stresului acumulat. Acest situaie poate explica de ce efii de spital




9 Bogdan Borca

sunt frecvent schimbai prin rotaie i de ce nu este de dorit ca o persoan s-i desfoare activitatea ntr-un singur

loc.

n ciuda popularitii recursului intuitiv a modelu lui inversat - U, nu s-a obinut sprijin empiric. n

prezent,managerii trebuie s aib grij n asumarea acestui model pentru a-l folosi s prezinte cu exactitate relaia

dintre performan i stres. Au fost elaborate modele de analiz i scheme grafice care arat poziia stresant a

individului confruntat cu dicordana dintre nevoile mediului nconjurtor i capacitile individului de a le face fa.

S-a observat ca indivizii stresati au ajuns s foloseasc anumite tranchilizante, alcool, iar din aceasta cauza

vor aparea probleme financiare, in relatiile profesionale si familiale , putandu- se ajunge chiar la pierderea slujbei

sau la divort.

Moderatori ai stresului

n ansamblu sunt oameni diferii i care reacioneaz n mod diferit la anumite situaii. De asemenea unii

sunt capabili s se adapteze stresului, alii nu, acetia din urm fiind indivizii predispui stresului. Un moderator

este o relaie, o condiie, un comportament sau o carcateristic care prezint relaia dintre dou variabile, efectul

acestuia fiind de indensificare sau slabire a relaiei. Sunt multe dintre aceste care pot deveni moderatori ai stresului,

unul dintre cei mai reprezentativi fiind tipul de comportament A.

Comportamentul de tip A

Tipul de comportament A se caracterizeaz prin implicarea pasional de a realiza ct mai mult, n ciuda

oricror dificulti. Persoanele de acest tip sunt cele care au cel mai mare succes, un ritm alert de munc i cutarea

chiar a unor activiti care solicit angajament nalt.

Caracteristicile comprtamentale observabile la acest timp de personalitate A sunt :

Tendina de a accentua cuvintele cheie ntr-o conversaie sau de a pronuna ultimelecuvinte ale unei

propoziii mai rapid dect primele.

Tendina de a-i grbi pe cei cu care discut dnd din cap sau rostind n mod repetat i nerbdtor anumite

interjecii;

Persoane aflate n continu nelinite (alert)

Agresivitate competiional, ambiie

Manifestarea de gesturi sau ticuri nervoase: pumnii strni, maxilarele ncoradate etc.

Preocupare obsesiv de a se compara cu alii i de a se evalua n termeni numerici

Obiceiul de a se mica continuu.

Pentru a modifica un comportament al personalitii de tip A trebuie s lum n consideraie cel puin unul

din urmtorii trei factori cauzali: cerinele mediului, reinterpretarea individual a cerinelor care trebuie schimbate

i la o schimbare individual impus rspunsurile pot fi provocatoare, amenintoare.




10 Bogdan Borca

Friedman i Rosenman definete tipul de comportament A ca o acione complex emotiv, care poate fi

observat n orice persoan care este agresiv, implicat ntr-o lupt cronic, dornic pentru a ob ine, mai mult i mai

mult, n mai pu in timp i fr timp dac este necesar, s fac acest lucru, n ciuda eforturilor contrarii sau n ciuda

altor persoane.

De obicei, angajaii de tip A (manageri, directori de vnzri, specialitii, secretarele sau angajaii care

lucreaz cu documente) au o experien considerabil n stres. Acetia sunt cei care:

-Muncesc mult i n condiii de timp limit

-i iau din timpul lor liber , noapte i week-end pentru a munci

-Tinde s devin frustrat de situaia de la munc, s fie iritat cu eforturile muncii i cu ceilali i s fie

morocnos cu superiorii.

Tipul de comportament B prezint trsturi aproape opuse:

-Nu este concentrat pe timp

-Nu este niciodat n grab

-Joaca pentru distracie, nu pentru a ctiga

-Se relaxeaz fr a se simi vinovat de ceva anume

-Nu este presat de timp limit

Crudul adevr este c persoanele de tip A sunt mult mai predispuse la factorii de stres. Un studiu a constatat

c n compara ie cu tipul B, tipul A este de dou ori mai predispus la boli de inima, de 5 ori mai predispuse la

atacuri de cldur i de dou ori mai predispuse la atacuri de inim fatale. Ironia acestei situaii este c acetia sunt

oameni de succes n comparaie cu tipul B, acetia din urm fiind mai linitii i fr dorina de competiie.

Managementul i prevenirea stresului

Problematica stresului organizaional a fost ndelung studiat n special ca urmare a efectelor negative pe

care le are asupra organizaiei i asupra angajailor. Unele organizaii au programe concepute s-i ajute pe

muncitorii sntoi fizic i mental s previn problemele cauzate de stres i s-i ajute "s se descurce" cu stresul

legat de activitatea profesional. Aadar, stresul ocupaional este un punct important n programele de dezvoltare

organizaional, fiind una din principalele preocupri, dac nu chiar cea mai important preocupare, a

angajailor moderni. n plus, este o manifestare care crete att ca amploare i intensitate, ct i ca importan

perceput de comunitatea de business i de angajai deopotriv. n consecin, nu este de mirare c n Uniunea

European exist presiuni legale pentru a obliga angajatorii s ia serios n considerare aspectele legate de stresul

ocupaional, n programele lor interne de resurse umane.




11 Bogdan Borca

n ceea ce privete singtagma , aceasta face referire la totalitatea tehnicilor care

controleaz stresul, pentru a-l menine la un nivel care s asigure productivitatea fizic, intelectula i emoional.

Cu alte cuvinte, managementul stresului la locul de munca reprezint o necessitate pentru sntatea tuturor.

Managerii sunt de dou ori responsabili fa de problema stresului: s managerizeze stresul subordonailor,

dar i propriul stres, astfel ca ei risc s fie vulnerabili pe toate planurile, chiar i din punct de vedere medical. n

opinia autorilor Michiel Kompier i Lennart Levi este necesar a se acorda o atenie sporit managementului

stresului la locul de munc al fiecruia din cel puin cinci motive:

1.Stresul reprezint o problem att pentru salariai, ct i pentru ntreprindere, n ntregul ei (att pentru

manageri), efectele negative generate de acesta fiind: absenteism, diminuarea productivitii, ambianta negativ n

munc;

2.Problemele pe care le ridic stresul la locul de munc sunt n cretere numeric, dar determina i o

multiplicare a efectelor;

3.Prevenirea i combaterea efectelor negative ale stresului reprezint obligaiuni juridice, fiind menionate n

conveniile de munca internaionale, n legislaia muncii i contractele de munca individuale i colective;

4.Stresul negativ poate fi evitat cu condiia unui management corespunztor asupra noxelor i a altor cauze

ale stresului;

5.Companiile se afla ntr-o continu shimbare organizaional, iar schimbrile de acest gen, de regul, sunt

de amploare i nu de puine ori, afecteaz nu doar structura, tehnologiile i sarcinile de munc, ci i oamenii.

n contrast cu managementul stresului i programele de asistenta a angajailor, unele organizaii ncearc

reducerea stresului prin folosirea unui consultant specializat ce are ca sarcina recomandarea unor cai de

mbuntire a condiiilor de munc. Aceast abordare este cea mai direct cale de a reduce stresul la locul de

munc. Ea presupune identificarea aspectelor cele mai stresante ale muncii (de exemplu: munca excesiv,

conflictele) i designul strategiilor de reducere sau eliminare a factorilor de stres identificai. Avantajul acestei

abordri este faptul c trateaz direct principala cauz a stresului la locul de munc. Totui, uneori, managerii nu

agreaz aceast abordare deoarece ea implica schimbri n rutin muncii sau orarul de producie, sau, schimbri n

structura organizaionala.

Ca regul general, aciunile de reducere a stresului la locul de munca ar trebui s acorde interes major

schimbrii organizaionale pentru a mbuntii condiiile de munc. Dar chiar i cele mai contiincioase eforturi de

mbuntire a condiiilor de munc sunt incapabile s elimine stresul complet, pentru toi angajaii. Din acest

motiv, o combinaie ntre schimbarea organizaional i managementul stresului este adesea cea mai util abordare

pentru a preveni stresul la locul de munc.




12 Bogdan Borca

Relaia individ-mediu

Dificultile n cercetarea stresului rezid n discrepantele existente n felul n care stresul este definit i

operaionalizat. n trecut, termenul de stres definea sentimente i reacii negative care pot amenina starea de bine a

individului. n accepia unor autori ns, definiia stresului este: un stimul, un rspuns sau rezultatul interaciunii

ntre cele dou, rezultnd un dezechilibru ntre persoana i mediu. Potrivit altor autori cercettorii percep stresul ca

fiind o relaie sau o tranzacie ntre individ i mediu. Astfel, tranzacia i permite cercettorului s identifice

procesele care leag individul de mediu. Stresul este un proces continuu care presupune o tranzacie ntre individ i

mediul su n care individul trebuie s evalueze acel mediu pentru a gsi mecanisme de coping, prin

acestea nelegndu-se atitudinea activa sau pasiv pe care individul a adopta atunci cnd apare un factor de ters.

n cele mai multe organizaii managerii reprezint principalul agent de schimbare, prindeciziile pe care le

adopt i prin rolul pe care l ndeplinesc, i anume de a modela comportamente, ei ajuta la realizarea unor

schimbri n ceea ce privete cultura organizaiei. Spre exemplu, deciziile de management legate de proiectare

structural, factorii culturali i politici de resurse umane determin n mare msur nivelul de inovare n cadrul

organiza iei. n modsimilar, deciziile, politicile i practicile de gestionare vor determina gradul n care organiza

ia nva i se adapteaz factorilor de mediu aflai ntr-o permanent schimbare.

Aciuni de prevenire i management al stresului

Unii angajai considera condiiile stresante de munc ca fiind un ru necesar- compania trebuind s fac fa

presiunilor angajailor i s asigure sntatea acestora pentru a rmne productiva i profitabil n condiiile

economiei actuale. Studiile arat c, condiiile stresante de munc sunt actualmente asociate cu creterea

absenteismului, ntrzierilor i inteniile angajailor de a-i prsi locul de munc, toate acestea avnd un efect

negativ pentru companie.

Printre msurile pe care conducerea le-ar putea lua pentru a reduce stresul n rndurile forei de munc, se

evideniaz dou mari categorii:

msuri de prevenire a stresului;

msuri de reducere a stresului.

Prima categorie de msuri are ca i scop eliminarea potenialului de situaii stresante, n timp ce ultima

ncearc s menin stresul ntre limite rezonabile, atunci cnd se constat apariia lui,ambele categorii de msuri

fiind puse n practic mai degrab la nivel organizaional dect individual.

n contrast cu managementul stresului i programele de asistenta a angajailor, unele organizaii ncearc

reducerea stresului prin folosirea unui consultant specializat ce are ca sarcina recomandarea unor cai de

mbuntire a condiiilor de munc. Aceast abordare este cea mai direct cale de a reduce stresul la locul de

munc. Ea presupune identificarea aspectelor cele mai stresante ale muncii (de exemplu: munca excesiv,




13 Bogdan Borca

conflictele) i designul strategiilor de reducere sau eliminare a factorilor de stres identificai. Avantajul acestei

abordri este faptul c trateaz direct principala cauz a stresului la locul de munc. Totui, uneori, managerii nu

agreaz aceast abordare deoarece ea implica schimbri n rutin mucii sau orarul de producie, sau, schimbri n

structura organizaionala.

Ca regul general, aciunile de reducere a stresului la locul de munca ar trebui s acorde interesmajor

schimbrii organizaionale pentru a mbuntii condiiile de munc. Dar chiar i cele mai contiincioase eforturi de

mbuntire a condiiilor de munc sunt incapabile s elimine stresul complet, pentru toi angajaii. Din acest

motiv, o combinaie ntre schimbarea organizaional i managementul stresului este adesea cea mai util abordare

pentru a preveni stresul la locul de munc.

Referitor la schimbrile ce ar trebui ntreprinse la nivel de organizaie pentru a putea preveni stresul la locul

de munc se remarca urmtoarele:

Asigurarea n privina capacitilor i resurselor angajailor raportate la munc ce odesfasoara;

Designul posturilor trebuie s promoveze nelegerea, stimularea i oportunitile angajailor de a-i folosi

ndemnrile;

Definirea clar a rolurilor i responsabilitilor;

Acordarea posibilitii angajailor de a participa la deciziile i aciunile ce le afecteazalocul de munc;

mbuntirea comunicarii-reducearea incertitudinilor n legtur cu dezvoltareacarierei i planurilor

viitoare ale angajailor;

Promovarea oportunitilor pentru interaciuni sociale intre angajai;

Stabilirea unui orar ce este compatibil cu cererile i responsabilitile angajailor n afara orelor de munc.

Prevenirea stresului la locul de munc

Nu exista abordri standardizate sau un manual pentru dezvoltarea programelor de prevenire a stresului.

Designul programelor i soluiile sunt influenate de numeroi factori mrimea i complexitatea organizaiei,

resursele disponibile i n special tipul de probleme cu care se confrunta organizaia. De exemplu unele companii au

ca problema principal suprasolicitarea angajailor, iar altele un program inflexibil sau lips de comunicare cu

publicul. Cu alte cuvinte nu este posibil o prescripie universal de prevenie a stresului la locul de munc, dar este

posibil oferirea unor linii de ghidare pentru procesul de prevenire a stresului n organizaii. n toate situaiile,

procesul programelor de prevenie a stresului implic trei etape distincte: identificarea problemei, intervenia i

evaluarea. Pentru c acest proces s aib reuita, organizaiile trebuie s fie pregtite adecvat. Un nivel minim de

pregtire pentru programul de prevenire a stresului trebuie s includ urmtoarele:

Contientizarea problemelor legate de stresul la locul de munc (cauze, costuri, control);

Asigurarea unui management i suport de calitate pentru program;




14 Bogdan Borca

Implicarea angajailor n toate fazele programului;

Stabilirea capacitii tehnice de conducere a programului (cursuri specializate pentru membrii organizaiei

sau folosirea consultanilor);

Aducerea mpreun a angajailor sau a angajailor i managerilor, n cadrul aceluiai comitet sau grup de

rezolvare a problemelor poate fi o abordare foarte util pentru dezvoltarea programelor de prevenire a stresului.

Cercetrile arat c aceste eforturi participative au fost ncununate de succes n privina problemelor

ntlnite la locul de munc, n parte datorit capitalizrii cunotinelor directe ale angajailor despre problemele

ntlnite n munca lor.

Etape n programul de prevenie

Moralul sczut, plngerile referitoare la sntate i locul de munc sunt primele semne ale stresului la locul

de munc. Dar cteodat, nu exist indicii, mai ales dac angajaii se tem de pierderea locului de munc. Lipsa

semnelor evidente nu este un motiv bun pentru a neglija ndoielile privitoare la stresul la locul de munc sau

minimizarea importanei unui program de prevenie a stresului.

Prima etap Identificarea problemei

Cea mai bun metod de a explora scopul i sursa unei probleme de stres ntr-oorganizaie depinde n parte

de mrimea organizaiei i de resursele disponibile. Discuiile de grup intre manageri, reprezentani i angajai pot fi

o surs bogat de informaii. Asemenea discuii pot fi tot ceea ce este nevoie pentru a remedia problemele legate de

stres ntr-o organizaie mic. ntr-o organizaie mare, asemenea discuii pot fi utile pentru informarea asupra

factorilor de stres i a condiiilor ce determina stresul pentru un numr mare de angajai.

n ceea ce privete metoda de colectare a informaiilor, acestea trebuie s priveasc percepiile angajailor

asupra condiiilor locului de munc i nivelul de stres, sntate i satisfacie. Lista condiiilor locului de munc ce

pot determina stresul i a semnelor i efectelor stresului sunt un bun punct de nceput pentru a decide ce informaii

trebuie colectate.

Msurarea comportamentelor obiective ca absenteismul, mbolnvirile, rata profitului sau problemele legate

de performan pot fi deasemeni examinate pentru a stabili prezenta i scopul stresului. Datele rezultate din discuii

ar trebui s fie adunate i analizate pentru a rspunde la ntrebrile n legtur cu localizarea unui factor de stres i a

unei condiii de munc ce poate fi responsabil de exemplu, de lipsa comunicrii ntre dou departamente.

Analiza informaiilor i a altor aspecte ale programului de prevenie a stresului pot necesita ajutorul

experilor (ai unei universiti sau firme de consultan). n orice caz, decizia pentru programul de prevenie trebuie

s rmn a organizaiei.




15 Bogdan Borca

Etapa a II-a - Desigul i implementarea interveniilor

Odat ce sursele de stres au fost identificate i scopul problemei neles, se trece la etapa de design i

implementare a unei strategii de intervenie.

n organizaiile mici, discuiile informale ce au ajutat la identificarea problemelor de strespot produce i idei

fructuoase de prevenie. n organizaiile mari este nevoie de un proces mai formal. Frecvent, i se cere unei echipe s

dezvolte recomandri bazate pe analiza datelor din prima etap i se consult experi din afara organizaiei.

O anume problema, de pild, un mediu ostil de munca poate cuprinde organizaia i poate necesita

intervenia. Alte probleme, de exemplu munca excesiv, pot exista doar n cteva departamente i necesit soluii

mai ample, de exemplu redesignul postului. Alte probleme pot fi specifice anumitor angajai i rezistene la orice fel

de schimbare organizaional i necesit n locul acesteia managementul stresului sau intervenii de asistenta a

angajailor. Unele intervenii pot fi implementate rapid (de exemplu mbuntirea comunicrii, cursuri de

management al stresului), dar altele pot necesita timp pentru a fi duse la ndeplinire (de exemplu redesignul

unui proces de fabricaie).

Etapa a III-a - Evaluarea interveniei

Evaluarea este o etap important procesul interveniei. Evaluarea este necesar pentru a determina dac

intervenia produce efectele scontate i dac sunt necesare schimbri n aceast direcie. Timpul necesar pentru

evaluarea interveniilor trebuie bine stabilit. Interveniile ce implic schimbare organizaional trebuie s primeasc

evaluri att dup un timp scurt ct i dup o perioad mai lung.

Evaluarea dup o periada scurt poate fi fcut pentru a determina un prim indicator al programului su al

posibilelor nevoi de redirecionare. Multe intervenii produc iniial efecte ce nu persist. Evaluarea dup o perioad

mai lung de timp, adesea anual, e necesar pentru a determina dac intervenia produce efecte de durat.

Evaluare trebuie s se concentreze pe aceleai tipuri de informaii colectate n timpul primei etape (de

identificare, inclusiv informaiile de la angajai despre condiiile de lucru, nivelul de stres, probleme de sntate i

satisfacia). Percepiile angajailor sunt de obicei cele mai sensibile msurtori ale condiiilor stresante de munc i

adesea reprezint primul indicator al interveniei. Adugarea msurtorilor obiective ca absenteismul i cheltuielile

pentru ngrijirea sntii pot fi utile de asemeni. Efectele interveniei asupra stresului la locul de munca tind s fie

mai puin bine definite i pot necesita un timp ndelungat pentru a-i face apariia. Procesul de prevenie a stresului

nu se termin cu evaluarea. Procesul trebuie s fie vzut, mai degrab, ca un proces continuu ce folosete datele

evalurii pentru a redefini i redireciona strategia de intervenie.

Msuri de reducere a stresului

reducerea numrului de schimbri impuse fiecrui individ sau fiecrei echipe;

limitarea complexitii procedurale i de alt natur n executarea sarcinilor;




16 Bogdan Borca

asigurarea posibilitii ca angajaii s-i poat exprima opiniile n faa cuiva ef, colegi,consilieri

calificai;

asigurarea de faciliti sociale i sportive;

asigurarea de faciliti materiale, cum ar fi masa la cantin i grupuri sanitareadecvate.

n multe cazuri, dei sunt bine intenionai i nelegtori, colegii de munc pot face, fr s-idea seama,

remarci sau sugestii neavenite pentru persoana af1at sub stres. Din moment ce majoritatea managerilor nu posed

nici talent, nici pregtire special n materie de consiliere, tot ce se poate cere de la ei n aceast privin ar fi

capacitatea de a-i da seama dac un angajat are sau nunevoie de consiliere. Fiecare individ deine potenialul de a-

i depi propriile probleme, consiliereadndu-i posibilitatea de a-i descoperi rezervele interioare, de a identifica

ocaziile exterioare i de a le utiliza pe amndou pentru a depi cu succes situaiile generatoare de stres.

Strategiile de management al stresului profesional la nivel individual

Dei rolul organizaiei n eliminarea stresului este foarte important, succesul aciunilor ntreprinse va fi

limitat, fr c indivizii s se mobilizeze n aceast direcie, lund personal o serie de msuri. Aceste activiti ar fi:

nelegerea politicilor companiei, organizarea spaiului personal de lucru, relaii colegiale optime, comunicare

corespunztoare, echilibru interior,perioade de relaxare fizic i mental, activiti antistres n timpul liber,

observarea stresului la colegi sau subordonai i implicarea n rezolvarea acestuia.

nelegerea politicilor organizaionale determin detensionarea angajailor, relaxarea acestora, ntr-

un cuvnt, reducerea stresului ocupaional. Schimbrile radicale fr o informare prealabil a angajailor pot duce

ns la situaii extrem de stresante, motiv pentru care ele trebuie precedate de o matur gndire prealabil i, n

primul rnd, de nelegerea motivelor care au stat la baza deciziilor organizaiei.

Organizarea spaiului personal de lucru este o alt activitate important n lupta cu stresul profesional.

Spaiul de lucru trebuie astfel organizat nct s fie plcut i s permit utilizarea eficient a timpului. Stimuli

vizuali numeroi pot determina stres, de aceea toate lucrurile i hrtiile inutile trebuie aruncate i locul de munc

trebuie nfrumuseat cu plante, fotografii personale,tablouri.

Un climat relaxat i prietenos este benefic pentru prevenirea stresului, de mare ajutorpentru persoanele care

se simt sub stres fiind discuiile i schimbul de opinii ntre colegi, chiar dac nu pot primi ajutor de la acetia, orice

sfat sau ncurajare este util.

Comunicarea corespunztoare este i ea absolut necesar pentru evitarea, pe ct posibil, a stresului

ocupaional. Modul de transmitere a mesajelor trebuie adaptat situaiei i celui care le recepioneaz, unii prefernd

mesajele scrise, alii rspunznd mai bine la ceea ce li se trasmite personal. ntlnirile cu colegii sau subalternii sunt

i ele foarte importante pentru stabilirea unor relaii corespunztoare de lucru i pentru obinerea unor informaii i




17 Bogdan Borca

sfaturi utile de la subordonai, care trebuie ascultate cu atenie. De asemenea, criticile trebuie aduse constructiv i

confidenial pentru a nu bloca comunicarea n grup i pentru a fi primite cu receptivitate i obiectivism.

Echilibrul interior sau controlul reaciilor la evenimente neconvenabile, ce nu pot fievitate reprezint un

atuu n lupta cu stresul. Problemele i frustrrile nu trebuie ignorate, dimpotriv trebuie contientizate, pe msur ce

apar, i acionat pentru a nltura situaiile neconvenabile, cu obiectivitate, fr a lsa loc furiei i mniei, fr a

deveni intolerani cu cei din jur. Gndirea pozitiv i calmul ajut foarte mult n situaii dificile, stresante i au o

influen favorabil asupra colegilor/subordonailor i a climatului de lucru.

Observarea stresului la colegi i subordonai i implicarea n rezolvarea lui sunt aspecte eseniale n

combaterea stresului profesional. Este bine s fie cunoscute semnele de stres imediat ce apar (exemplu:

irascibilitatea, maniera dezorganizat de lucru, amnarea rezolvrii sarcinilor, ntrzieri repetate la ntlnirile

stabilite, indiferena pentru propriul aspect). Contientizarea stresului este prima condiie a eliminrii lui, odat

nelese semnele stresului ncepe partea grea, aceea de a-i convinge pe cei cu probleme c trebuie luate msuri.

Acest lucru trebuie fcut cu tact, prin discuii individuale, ntr-oatmosfer destins, plcut cu colegii ce se afl n

relaii apropiate. Persoanele aflate n stres trebuie tratate cu rbdare, pentru a li se acorda ansa s se redreseze,

sprijinul acordat trebuind s urmeze anumii pai: discutarea problemei cu care se confrunt i a cauzei acesteia,

identificarea tipului de suport pe care-l dorescdiscuii, traning, asisten medical i urmrirea eficacitii

programului ales.

Activitile antistres n timpul liber sunt absolut obligatorii, alturi de relaxarea prin activiti plcute, n aer

liber. Somnul i mesele sntoase, exerciiile fizice i hobby-urilesunti ele activit i eseniale pentru eliminarea

stresului. O tehnic frecvent amintit ca metod eficient de reducere a stresului este tehnica de a spune Nu. De

foarte multe ori persoanele ajung s devin stresate ca urmare a incapacitii lor de a refuza, ca urmare a ruinii de a

spune celuilalt c nu poate face n locul lui sarcin respectiv, astfel ajungndu-se la suprancrcare, la stres cu toate

efectele sale negative.

liderul

Documents