Introducere în analiza strategică

Daniel GRUIA

The art of improvement

De ce avem nevoie de strategii?

• Focusează organizaţia– Creează coerenţa acţiunilor

• Aliniază resursele– Toate resursele sunt dedicate atingerii scopurilor

strategice• Creează suportul celor interesaţi (stakeholders)

– Creează alinierea între organizaţie şi stakeholders– Comunică stakeholders direcţia în care organizaţia

intenţionează să evolueze

Daniel GRUIA 2

O Definiţie Utilă a Strategiei

Un set de scopuri şi mijloace cărora trebuie să li se supună

toate celelalte scopuri şi mijloace

Daniel GRUIA 3

4 reţete din care să te inspiri

A.Strategia bazată pe viziune

B.Calea de la A la B

C. Strategia bazată pe inovare sau exploatare

D.Strategia bazată pe Competenţe Centrale

Daniel GRUIA 4

STRATEGIA BAZATĂ PE VIZIUNE

Daniel GRUIA 5

Strategia bazată pe viziune

• Implementează viziunea managementului• Se bazează pe “clarviziune” (experienţă + intuiţie

+ …)• Riscantă dacă viziunea nu este acceptată de

stakeholders• Eşec dacă viziunea nu este asumată de

organizaţie• Făcută corect, inspiră, creează legături emoţionale

- motivează

Daniel GRUIA 6

Cele două niveluri

1. Strategic – Nivel general, descrie scopuri şi mijloace generice

◦ Viziunea◦ Misiunea◦ Principiile◦ Direcţii şi sistemul de metrici

2. Operaţional – Descrie acţiuni concrete pentru implementarea strategiei

◦ KPIs (balanced scorecard)◦ Planuri de business◦ Resurse◦ Planuri de proiect

Daniel GRUIA 7

Viziunea

• Scopul de vârf ale strategiei• Nu are nevoie de justificare• Nu are nevoie de detaliere (este generică)• Nu este nevoie să fie măsurabilă• Trebuie împărtăşită de întreaga organizaţie

Daniel GRUIA 8

Viziunea lui Moise: Ţara laptelui şi a mierii

Misiunea

• Primul mare pas spre îndeplinirea viziunii• Explică cum ar trebui atinsă viziunea• Partea din viziune care depinde de

organizaţie

Daniel GRUIA 9

Misiunea lui Moise: Toată lumea ajunge pe tărâmul făgăduinţei în zece ani

Exprimarea principiilor

• Un set de constrângeri care descrie valorile organizaţiei

• Descriu mediul cultural în care se realizează misiunea

• Exprimă reguli pentru ceea ce este acceptabil sau nu:– O extremă: Totul este acceptabil

• “Scopul scuză mijloacele” (Machiavelli)

Daniel GRUIA 10

Principiile lui Moise: Cele zece porunci

Descompunerea misiunii – componente calitative

• Care sunt acţiunile compatibile cu principiile şi activitatea organizaţiei?

• Aduce misiunea în concret: Ce este de făcut• Arată ce este şi ce nu este misiunea

Daniel GRUIA 11

Măsuri calitative* ale lui Moise:- ce înseamnă “toată lumea”:

• Toţi cei care sunt utili• Toţi credincioşii

- ce înseamnă “tărâmul făgăduinţei”:• La capătul deşertului• Suficientă iarbă pentru toate turmele

* măsuri imaginare

Descompunerea misiunii – elemente cantitative

• Cum sunt măsurate elementele cantitative• Arată ce contează din descrierea misiunii

Daniel GRUIA 12

Măsuri cantitative ale lui Moise:- ce înseamnă “toată lumea”:

• Care sunt utili – numărul de persoane sub 40 de ani• Credincioşii – persoane cu cel puţin 7 rugăciuni pe

săptămână- ce înseamnă “tărâmul făgăduinţei”:

• Capătul deşertului – km pe zi, oaze pe săptămână• Suficientă iarbă – Număr de oi sau capre care pot fi

susţinute de 1 ha de teren

Metrici (cei care sunt utili)

Daniel GRUIA 13

Tema Exemplu

Ce se măsoară Persoanele sub 40 de ani

Unitatea de măsură Număr, Procent

Semnificaţia măsurii Arată sănătatea populaţieiArată capacitatea de regenerare odată ajunşi la destinaţieArată predominaţia culturii de sclav (cei sub 40 de ani s-au născut în deșert și nu în sclavie)

Locul măsurătorii La fiecare familie

Cum se măsoară Raportare către preoţi

Periodicitatea măsurătorii Fiecare semestru

Controlul asupra rezultatelor Parţial. Valorile depind de asemenea de bolile sezoniere şi de densitatea prădătorilor

Acţiuni necesare pentru implementarea măsurătorilor

Trainingul preoţilorÎnştiinţarea familiilor

Ce pot măsura? – varianta legendei

Daniel GRUIA 14

PROCESRESURSE REZULTAT EFECT

Cai, măgari, oi, care, oameni, grâne, credință

5 oaze/an;10 noi născuți/lună10 decese/lună

Reîmprospătarea populației în 40 de ani.

Ajunși la destinație cu cei care sunt utili și credincioși

Orientarea spre efect

Ce pot măsura? – varianta modernă

Daniel GRUIA 15

PROCESRESURSE REZULTAT EFECT

Cu 500 mai multe computere

10 pagini/computer/zi; 10% mai mulţi utilizatori online.

Aşteptarea la coadă redusă cu 5%;7% creştere în satisfacţia clientuluiOrientarea spre efect

Planul de afaceri

Scopul este să convingeţi asupra utilităţii proiectului şi să negociaţi resursele

• DE CE? – Care indicatori sunt adresaţi de către proiect? – Există deja alte proiecte asemănătoare implementate deja?

• CE?– Care este activitatea care va fi desfăşurată în cadrul proiectului? – Care sunt produsele/livrabilele majore?

• CINE?– Cui îi este util proiectul (cine are nevoie de el)?– Cine va implementa proiectul?– Care este impactul asupra organizaţiei (organizare, management etc)?

• CÂND?– Când va fi finalizat proiectul? Etape generice ale proiectului.

• CUM?– Cum va fi realizat proiectul?– Ce resurse sunt necesare?– Care este returnarea investiţiei (ROI)?Daniel GRUIA 16

Resurse

• Umane, financiare, timp, experienţă, imagine etc• Necesită alegeri între diverse tipuri de resurse.

(Un timp mai scurt poate însemna mai multe resurse umane sau o calitate redusă)

Daniel GRUIA 17

Nu există masă gratis!

Planul de proiect

• Derivă din planul de business (uneori sunt aceleaşi)

• Util pentru ghidarea execuţiei şi controlul asupra proiectului.

• Focus pe managementul de proiect

Daniel GRUIA 18

Strategia bazată pe viziune

Daniel GRUIA 19

ViziuneMisiune

Exprimă

Descompune Metrici

35%

50

3

Proiect 1

Proiect 2

Proiect 3

Proiect 4

KPI

ImplementeazăDefineşte

OperationalStrategic

STRATEGIA CA UN DRUM DE LA A LA B

Daniel GRUIA 20

SWOT

Daniel Gruia

21

Analiza mediului intern

Puncte tari

Strength

Puncte slabe

Weakness

Analiza mediului extern

Oportunităţi

Opportunities

Ameninţări

Threats

Puncte Tari şi Puncte Slabe

Daniel Gruia 22

Resurse şi capabilităţi care creează valoare şi avantaj competitiv.De ex. talente, entuziasm, finanţare,

datorii mici, experienţă

Elemente interne care fac dificilă păstrarea unui avantaj competitiv

De ex. Moral scăzut, lipsă de personal, organizare nepotrivită

Puncte tari

Strengths

Puncte slabe

Weakneses

Oportunităţi şi Ameninţări

Daniel Gruia 23

Evenimente care dau organizaţiei ocazia de a îşi îmbunătăţi performanţele.

De ex. apariţia unei bariere de intrare pe propriul segment de piaţă,

creşterea numărului de posibili furnizori, creşterea pieţei

Orice modificare a mediuluiîn defavoarea organizaţiei

Oportunităţi

Opportunities

Ameninţări

Threats

Modelul celor 5 forţe Michael Porter

Daniel Gruia 24

StrategiaBarierele de intrare

Puterea de negocierea a

cumpărătorilor

Puterea de negociere a furnizorilor

Ameninţarea produselor de

înlocuire

Intensitatea competiţiei

Puterea barierelor de intrare

Daniel Gruia 25

Economia de scară

Diferenţierea produselor

Necesarul de capital

Alte avantaje de cost (curbe ale învăţării)

Acces la canalele de distribuţie (vezi şi războiul rafturilor – inclusiv “rafturile minţii”)

Reglementări

Indicatori ai puterii barierelor de intrare

Puterea de negociere a cumpărătorilor

Daniel Gruia 26

RּNumărul mic de cumpărători.

RּCumpărătorii achiziţionează volume mari

RּProdusele vândute sunt nediferenţiate.

RּProdusele vândute reprezintă o parte mare a produsului final al cumpărătorului.

Indicatori ai puterii de negociere a cumpărătorilor

Puterea de negocierea a furnizorilor

Daniel Gruia 27

RּSunt puţini furnizori pe piaţă

RּProdusele vândute de furnizori nu sunt standardizate, se diferenţiază puternic

RּFurnizorii nu sunt ameninţaţi de produse de înlocuire

RּFurnizorii au putere asupra integrării verticale

RּOrganizaţia nu este un cumpărător important pentru furnizor

Indicatori ai puterii de negociere a furnizorilor

Ameninţarea produselor de înlocuire

Daniel Gruia 28

- Caracteristici comparabile ale produselor

- Produsele de înlocuire performează mai bine

- Lanţ al valorii diferit

Indicatori ai puterii produselor de înlocuire

Ameninţarea competitorilor

Daniel Gruia 29

RּExistă multe organizaţii asemănătoare pe piaţă

RּMărimea organizaţiilor este comparabilă şi efectul asupra pieţei este similar

RּCreşterea industriei este redusă

RּNu există diferenţiere între produse

RּCapacităţile de producţie cresc în incremente mari

Indicatori ai intensităţii competiţiei

Crearea strategiei

• Unde suntem (AsIs)?– Utilizaţi cele 5 forţe pentru descrierea mediului– Decideţi Intrarea/Ieşirea în/din industrie

• Unde vrem să ajungem (ToBe)? – Creaţi o analiză SWOT pentru fiecare dintre cele 5 forţe,

analizând indicatorii pentru fiecare din ele– Utilizaţi rezultatele analizei SWOT pentru a crea poziţia de

“sosire” a organizaţiei • definiţi-vă ţintele pe care trebuie să le atingeţi• Definiţi-vă metrici şi KPI (valori) pentru acele ţinte

• Cum ajungem acolo (Gap Analysis)?– Creaţi proiecte prin care veţi acoperi diferenţa dintre “AsIs” şi

“ToBe”

Daniel GRUIA 30

Strategia ca un drum

Daniel GRUIA 31

12

3 10%

15%25%

3050

100

Exprimă

Descompune Metrici

35%

50

3

Project 1

Project 2

Project 3

Project 4

KPI

ImplementeazăDefineşte

OperationalStrategicA

BS

WO

T

?

Evreii în Egipt

Daniel Gruia 32

Indicatori ai puterii de negociere a clienţilor

Decizia: Ieşirea din “industrie”

Număr mic de clienţi Un singur cumpărător: Faraonul ca un zeu

Clienţii cumpără cantităţi mari Faraonul cumpără totul

Mică diferenţiere a produselor vândute. Lucru în piatră

Produsele vândute reprezintă o parte mare din produsul final al

cumpărătorului

Templele şi piramidele erau o parte importantă a simbolurilor de putere ale faraonului

Utilizatorul are acces la informaţie “Reţeaua” preoţilor egipteni, principala deţinătoare a informaţiilor, se supunea faraonului.

SWOT aplicat pe “Un singur client: Faraonul ca un zeu”

Daniel Gruia 33

Moise, ca şi talentDorinţa de evadare

Cultură de sclavi

Puncte tari

Strengths

Puncte slabe

Weakneses

SWOT aplicat pe “Un singur client: Faraonul ca un zeu”

Daniel Gruia 34

DumnezeuPoziţionarea lui Moise în

piramida puterii

Voinţa faraonuluiArmata faraonului

Deşertul

Oportunităţi

Opportunities

Ameninţări

Threats

Sopuri şi proiecte pentru “Un singur client: Faraonul ca un zeu”

• Scopul: Ieşirea din “business”• Proiect: reducerea puterii de negociere a

clientului (faraonul) astfel încât să poată părăsi Egiptul

• Metrici: Număr de evadaţi, Zile până la evadare• Mijloace: Mici demo şi mari urgii• Resurse: Dumnezeu, Moise

Daniel GRUIA 35

COPIERE, INOVARE?

Daniel GRUIA 36

Copiere sau inovare?

Există doar două posibilităţi de a crea valoare:• Copiere (a livra aceleaşi tipuri de servicii sau produse

precum alte organizaţii sau în acelaşi mod precum alte organizaţii)– A unor procese

• Best Practices

– A unor servicii sau produse• Standardizare, comoditizare

• Inovare (a livra noi tipuri de servicii sau produse sau în moduri diferite de celelalte organizaţii)– Protejarea inovării

• Patente, Drepturi de autor, Proprietate Intelectuală, Secretizare, Non-disclosure

Daniel Gruia 37

Copiere …

• Copiere– Analiza industriei – Ce vreau să mă fac atunci când voi

creşte? (ToBe KPI)• Topul industriei• Media industriei• Propria istorie

– Best practices – Ce fac bine cei buni?• Din propria industrie – greu datorită protejării cunoştinţelor• Din alte industrii, de exemplu:

– metode de facturare “pay per use” din industria telco aplicate în închirieri de autovehicule

– metode de analize de risc per clienţi transferate din industria bancară în alte industrii cu valori mai de finanţare prin credit furnizor

– Unde este organizaţia?• Comparare pe KPI rezultate din analiza industrieiDaniel GRUIA 38

… şi inovare

• Îmbunătățirea performanţelor atinse prin copiere– De ex. industria auto: Japonia vs USA

• Condiții de inovare• Economia bazată pe talente• Cultură matură de tip learning organization• Gestionarea unui mediu de trial-and-error

Daniel GRUIA 39

Copiere ȘI Inovare?

Condiții:• Separare în spații diferite

– În aceeași organizație• Monocentric• Policantric

– În organizații diferite• Inovare proprie• Inovare externalizată

• Separare în timp?

Daniel GRUIA 40

NU pot coexista pașnic în același spațiu

Separare în spații diferiteMonocentric

Centru (Headquarter)

Filiala

Filiala

FilialaFiliala

Filiala

Daniel GRUIA 41

Inovația creată la centru este diseminată către periferie

Separare în spații diferitePolicentric

Filială

Filială

FilialăFilială

Filială

Daniel GRUIA 42

Fiecare filială își gestionează propriile surse de inovație

Separare în organizații diferite,Inovare proprie

Daniel GRUIA 43

Business de bază = Exploatare

Stabil, Risc scăzut

Business nou = InovareInovativ, Nivel ridicat de riscUşor de abandonat

Separare în organizații diferite,Inovare proprie

Daniel GRUIA 44

Business nou =Business curent

Separare în organizații diferite,Inovare proprie

Daniel GRUIA 45

Armata Regulară

Forţe Speciale

Panasonic

Technics

Separare în organizații diferite,Inovare externalizată

Daniel GRUIA 46

Business de bază = Exploatare

Stabil, Risc scăzut

”Producător” de inovare

Transfer de in

ovații

Arhitect -» ConstructorPR -» BeneficiarProiectant -» DezvoltatorDesigner -» Lohn

Business de bază n

Separare în organizații diferite,Inovare externalizată - risc

Daniel GRUIA 47

”Producător” de inovare

Transfer de in

ovații

Business de bază = Exploatare

Stabil, Risc scăzutBusiness de bază

Business de bază n

Arhitect -» ConstructorPR -» BeneficiarProiectant -» DezvoltatorDesigner -» Lohn

Strategia bazată pe Copiere

Daniel GRUIA 48

12

3 10%

15%25%

3050

100

Descompune Metrici

35%

50

3

Project 1

Project 2

Project 3

Project 4

KPI

A

B

Best practices

Competiție sau Industrie alternativă

Copiază

Organizaţia

Industria

Exprimă ImplementeazăDefineşte

OperationalStrategic

Strategia bazată pe Inovare

Daniel GRUIA 49

Exprimă

Descompune Metrici

35%

50

3

Proiect 1

Proiect 2

Proiect 3

Proiect 4

Idei noi

KPI

ImplementeazăDefineşte

OperationalStrategic

Idei noiIdei noiIdei noi

Organizaţia

? ? ?Unde nu a mai fost nimeni

STRATEGIA BAZATĂ PE COMPETENŢE CENTRALE

Daniel GRUIA 50

Strategia bazată pe competenţe centrale

Honda = Motoare

Volvo = Siguranţă• Furnizează acces potenţial la o mare varietate de pieţe

– Cum ne utilizăm cunoştinţele pentru a crea produse?

• Contribiue semnificativ la beneficiile percepute de către client cu privire la produsul final– Are utilitate pentru clienţi?

• Dificil de imitat de către competitori– Ce ştim să facem aşa cum nu ştie nimeni altcineva?– Cum ne protejăm poziţia?

Daniel GRUIA 51

Competenţele de bază … o zonă de expertiză specializată care este rezultatul armonizării unor debite complexe de activităţi

legate de muncă şi tehnologieHamel & Prahald, HBR, 1990

Competenţele de bază formează o fundaţie

Daniel GRUIA 52

Competenţa1

Competenţa 2 Competenţa 3 Competenţa 4

Produs de bază 2

Produs de bază 1

Business 1 Business 2 Business 3 Business 4

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Produse finale

http://www.quickmba.com/strategy/core-competencies/

Poziţionarea HPV vs HVLC

Daniel Gruia 53

Volum Înalt, Cost Scăzut (HVLC)

Val

oare

Îna

ltă P

erce

pută

(H

PV

)

Avantaj de Cost

Avantaj prin diferenţiere

Michael Porter

Lanţul valorii

• Un cadrul pentru a arăta activităţile unde organizaţia adaugă valoare pentru clienţii săi

• Descrie diverse moduri de a concura între organizaţii

Daniel Gruia 54

MateriePrimă

R&D OperaţiuniMarketing& Vânzări

After-Sales

Diverse competenţe promovate pe acelaşi lanţ al valorii

Daniel Gruia 55

“The best spring water”“Special selected coffee”

“Think different”“An innovative way”“The most advanced technologies”

“The same receipt in last 300 years”“Overnight delivery”“Available 24/7”

“I’m loving it”“Always Coca-Cola”“Just do it!”“Probably the best beer in the world”

“Money-back guarantee”“Free revisions during guarantee”

MateriePrimă

R&D OperaţiuniMarketing& Vânzări

After-Sales

Protejarea şi dezvoltarea competenţelor de bază

1. Dezvoltă– Continuous improvement– Fuziuni & Achiziţii

2. Păstrează– Managementul resurselor umane

• Recunoaşte şi păstrează talentele– Managementul cunoaşterii

• Extrage cunoaşterea în documente şi sisteme.

3. Protejează– Patente– NDA– Securitate

Daniel GRUIA 56

Îmbunătăţire continuă

Daniel GRUIA 57

Nivelul actual al performanţei

PLAN

DO

ACT

CHECK

Timp

Per

form

anţă

Strategia bazată pe competenţe de bază

Daniel GRUIA 58

Exprimă

Descompune Metrici

35%

50

3

Proiect 1

Proiect 2

Proiect 3

Proiect 4

KPI

ImplementeazăDefineşte

OperationalStrategic

Competenţe de bază

DezvoltăPăstreazăProtejeazăProduse de bază

Care este maturitatea organizaţiei?

Nivelul Capitalul umanProcesul

cunoaşteriiCultura Infrastructura

OPERARE Individual Personal Eu PC-uri “personale”

CONSOLIDARE Grup Funcţional DepartamentGrupul Nostru vs.

Restul organizaţieiSisteme Funcţionale

INTEGRAREÎntreaga

OrganizaţieOrganizația Noi Toţi

Sisteme de

întreprindere

OPTIMIZAREÎntreaga

Organizaţie

Organizaţia

extinsăPartenerii noştri şi noi

Sisteme extinse de

întreprindere

INOVARE Reţele dinamiceMatrici

situaţionaleGrupuri adaptive Sisteme adaptive

Daniel Gruia 59

The Business Intelligence Competency Center: A SAS® Approach

CONCLUZIE

Strategia defineşte direcţia schimbării, proiectele urmând-o şi sprijinind-o, fără a o înlocui

Daniel GRUIA 60