Impactul climatului i culturii asupra eficienei activitii organizaiei

Impactul climatului i culturii asupra eficienei activitii organizaiein instituii, fenomenul cheie n nelegerea modalitii prin care mediul intern al unui colectiv influeneaz opiniile, atitudinile i comportamentele membrilor unei organizatii este reprezentat de cultura i climatul organizaional. Climatul organizaional, prin efectele sale pe care le produce n plan individual sau colectiv, are un rol important n obinerea performanei la nivelul unei organizaii.Conceptul cultur organizaional poate fi analizat din perspectiva funcional, conform creia o organizaie are o cultur vzut ca o variabil sau din perspectiva de integrare unde ntreprinderea n totalitate definete o cultur (Dill i Heinen, 1986). Perspectiva funcional se bazeaz pe premisa c organizaia are o cultur care permite integrarea, coordonarea i motivarea persoanelor din cadrul organizaiei. Conform perspectivei de integrare cultura se afl ntr-un proces de schimbare continu, dar nu poate fi dect greu influenat de factorii externi.

Fiecare organizaie are parial contient sau subcontient o cultur proprie.Cultura poate fi definit drept un model de valori, de reprezentri, de modaliti de comportament care guverneaz viaa n organizaie (Smircich,1983). Ea este astfel suma tuturor regulilor nescrise din ntreprindere.

Cultura organizaional reprezint un stil de via, fiind rezultatul unor practici interne, a unor norme de conduit, valori, aspiraii i credine specifice respectivei organizaii. Ea este cea care confer personalitate iidentitate unei organizaii. Totui, cultura organizaional nu controleaz total percepiile, gndurile i sentimentele personalului organizaiei. Cu ct personalul este de mai mult timp n organizaie, cu att cultura organizaional va influena mai profund percepiile, gndurile, tririle membrilor organizaiei, modul n care acetia vor reaciona n anumite situaii. Cu ct o organizaie are o cultur proprie mai puternic, cu att ea este mai matur i mai bine definit, avnd un impact mai mare asupra angajailor, inclusiv un impact direct i nemijlocit asupra inovaiei i performanelor economice.

Propriul model al culturii organizaionale corespunde unui model de valori i moduri de comportament care orienteaz viaa n organizaie. Companiile puternice nu se bazeaz exclusiv pe instrumentele raionale ale managementului tiinific pentru a realiza o anumit productivitate, un anumit nivel de eficien. Acestea folosesc cultura organizaional convingerile profunde, valorile comune i eroii care le ntruchipeaz, ritualurile i ceremoniile pentru a-i formula i susine majoritatea strategiilor i politicilor.Abordarea problematicii climatului organizaional din perspectiva dezvoltrii organizaionale nu reprezint o mod cum aparent s-ar crede - ci o necesitate menit a clarifica dubla determinare dintre cele dou paliere. Discuiile legate de rolul climatului organizaional n buna desfurare a activiti la nivelul unei organizaii se regsesc n diferite forme n majoritatea tratatelor de psihologie organizaional i au aprut pe fondul reaezrii organizaiilor indiferent de natura lor, att la nivel structural, ct i funcional pe principii occidental pragmatice.

1. Determinani ai climatului organizaional i ai culturii organizaionale

Cultura unei ntreprinderi tinere se deosebete de cea a unei societii cu experien ndelungat n domeniul de activitate. Prima nu dispune de aceleai acumulri, n sens investiional, ca cea de-a doua, de aceea lucrtorii vor fi tentai, ntr-un caz, s-i satisfac prioritar nevoile inferioare(rvnind la mult amintita marc a automobilului procurat), iar n cellalt caz, se vor ocupa de atingerea celor superioare. n sens pozitiv, vor fi opuse relaiile personale ntre puinii membrii care alctuiesc organizaia tnr n comparaie cu cele sufocate de tradiii, cutume, obiceiuri nescrise, indiferent de gradul de formare sau de personalizare din organizaiile mature. Aici intervine i mrimea ntreprinderii. Cu ct o organizaie este mai mare i mai naintat n vrst, cu att oamenii vor fi copleii de comportamentele motenite pe baza normelor culturii, la care se adaug relaiile organizatorice ferme din cadrul structurii formale. Structura informal se armonizeaz relativ mai uor cu cultura acelor ntreprinderi n care valorile tradiionale reuesc s se mbogeasc continuu pe msur ce trec anii i societatea dobndete o experien sporit.

Aceste cteva aspecte sunt argumente suficient de convingtoare pentru afirmaia c nu pot fi stabilite tipare precise de aciune a climatului spre cultur. O ntreprindere mic, tnr, prea puin formal, este la nceputul culturii sale, cnd abia i stabilete valorile, principiile fundamentale i normale de baz. Neavnd bagajul de povestiri, mituri, legende, nici limbajul specific, sloganurile proprii i accepiunea simbolisticii individuale, aceast organizaie cu flexibilitate sporit n creaie i formeaz comportamentul n situaii care peste anii vor deveni ceremonii i ritualuri. Ceea ce n clipa observaiei apare ca fiind liber i permisiv constituie pilonii viitoarei culturi. Dac, n timp, aceast ntreprindere se va dezvolta, climatul va interaciona ntotdeauna cu elementele nevzute ale culturii, fie datorit neconcordanei realitii (reprezint de climatul organizaional) cu experiena (din cultur), fie din cauza dificultilor societii de a se adapta exigenelor momentului. Profilul activitii i natura muncii sunt cele care determin normele de comportament n timpul lucrului, contribuie la dezvoltarea experienei profesionale i stabilesc valorile. Tot acestea rezoneaz cu ceea ce ateapt oamenii, bazai fiind pe convingerile insuflate de cultura organizaiei. Satisfacia obinut din munc poate exista sau nu, starea de insatisfacie ntorcndu-se i recuperndu-se asupra atitudinii indivizilor fa de munc propriu-zis, condiiile de lucru i atmosfera interuman din jurul acestora. Aa se nasc povestirile, anecdotele sau sloganurile.

Tot n funcie de performanele obinute de anumii lucrtori n munc, acetia sunt trecui n rndul eroilor, mbogind cultura organizaiei. Dac, ns, se manifest perioade dificile din punct de vedere economic, n care ntreprinderea este obligat s se reorienteze spre un alt domeniu, cultura nu mai corespunde tuturor situaiilor de lucru pentru c este pus n faa unor cerine situaionale cu totul noi. De aceea, n condiiile schimbrii profilul activitii alturi de cultura existent se manifest una tnr, favorizndu-i pe aceia care au o vitez de adaptare mai mare. Evident, ntre cele dou culturi paralele pot aprea desincronizri percepute mai nti de lucrtori. Nemulumirile acestora vor fi transferate asupra efectelor muncii lor, obinndu-se, cu certitudine, i suficiente produse sub nivelul recentelor norme de lucru. i cum nu poate fi vorba nici despre vechile norme, nseamn c se nregistreaz un prim pas spre conflict. Intervine miestria liderilor de a pstra elementele culturale ce pot fi promovate n noile condiii de munc alturi de cele care se vor forma i dezvolta inevitabil. Numai dup ce procesul de instaurare a valorilor, principiilor, conduitelor, se desvrete, deci odat cu extinderea experienei organizaiei i n acest ultim domeniu pe care l-a abordat, se realizeaz completarea culturii i, n acelai timp, nstrinarea puterii sale de stimulare a potenialul uman n spirit competitiv.

n tabelul de mai jos supunem ateniei modul cum pot fi interpretai determinanii culturii organizaionale i ai climatului organizaional ca instrumente manageriale n favoarea unui proces de conducere mbuntit:

Determinani comuni ai culturii organizaionale i climatului organizaional i instrumente manageriale corespunztoare acestoraNr. crt.Instrumentul Avantajele utilizrii Dezavantajele utilizrii

1.Implicarea personalului n viaa organizaiei:

a) tinere, preponderent informale i mici formarea i dezvoltarea simului responsabilitii fa de sarcini, norme i oameni pe baza oferirii unor oportuniti reale de afirmare profesional

concentrarea asupra ndeplinirii obiectivelor n condiiile ncurajrii valorilor culturale ale organizaiei i a relaiilor informale

recunoaterea i recompensarea contribuiilor deosebite i, implicit, antrenarea i indivizilor n competiiedelimitarea imprecis a sarcinilor i a raporturilor de subordonare, n corelaie cu componentele culturii i ai climatului, aflate ntr-un proces de germinare posibila neglijare contient sau incontient a obiectivelor, din cauza formalizrii restrnse i a istoriei limitate a organizaiei

b) mature, bine structurate oficial i de mari dimensiuni repartizarea riguroas a atribuiilor pe compartimente, funcii posturi, ignorndu-se relaiile interumane

ndeplinirea obiectivelor economice n spiritul obiceiurilor imprimate de cultura organizaional

respectarea ndatoririlor personale i de grup n baza constrngerilor formale i informale impuse de legile nescrise ale organizaiei slbirea relaiilor formale n cazul n care nu corespund cu cele informale, ajungndu-se pn la nstrinarea indivizilor, unii de ali sau chiar de organizaie

impunerea unor reguli clare, precise dar greu de verificat (prin intermediul componentelor culturii) pe toate nivelurile organizatorice

2.mbogirea continu a coninutului munciimotivarea nentrerupt a executanilor ambiioi

dezvoltarea permanent a normelor i valorilor culturii organizaionale

imprimarea unei evoluii pozitive raporturilor ntre salariainemulumirea posibil a anumitor lucrtori conservatori sau, pur i simplu, lenei

discordana eventual dintre obiceiurile acceptate i cele noi, potrivit transformrii coninutului muncii

apariia unor conflicte ntre cei cu adaptabilitate superioar i restul angajailor

3.Antrenarea factorului uman n funcie de particularitile personalitii fiecrui salariatocuparea posturilor din structura organizatoric cu oameni selectai nu doar dup criterii profesionale, ci i caracteriale sau temperamentale

orientarea carierelor n raport cu necesitile individuale i ale organizaiei

stimularea comportamentelor puternic concentrate asupra produciei i valorilor

ncurajarea raporturilor ntre grupuri i persoane prin mai buna repartizare a sarcinilor deplasarea posibil a ateniei spre climatul organizaional n detrimentul sarcinilor de munc

schimbarea unor cutume de multe ori obiectiv, care provoac dezorientarea sau revolta unor salariai

4.Adoptarea stilului de management n corelaie cu obiectivele organizaiei, climatul i cultura existente recunoatere eroilor i a modelelor sau situaiilor considerate exemple de urmat

generalizarea valorilor n cadrul organizaiei

actualizarea miturilor i adaptarea acestora la specificul conjunctural

promovarea rolurilor manageriale adaptate la situaiile contextuale

5. Mediatizarea intens n cadrul organizaiei a situaiei sale economice i financiare consolidarea culturii n condiiile eficienei crescnde a firmei

asigurarea confortului psihologic al tuturor lucrtorilor stimulai de sigurana conferit de rezultatele bune n activitate

ntrirea spiritului de echip i dirijarea procesului de socializare n sensul creterii economice demoralizarea salariailor ca urmare a lipsei de concordan dintre valorile i normele culturii organizaionale i situaiile prin care trece organizaia

diminuarea ncrederii n sine i n colectiv, pe msura restrngerii pn la eliminarea a suportului material i moral, n corelaie cu eficiena sczut n munc

ncurajarea individualizrii, datorit negrii normelor, valorilor, eroilor, miturilor care nu i-au dovedit valabilitatea n realitatea actual a organizaiei

6.Colaborarea managerilor cu sindicatele armonizarea intereselor organizaiei cu cele aprate de sindicate

restrngerea i/sau dispariia conflictelor de munc

ntrirea valorilor culturale i consolidarea climatului organizaional.observarea tendinei unor salariai de a transforma autoritatea managerilor asupra liderilor sindicali.

2. Definitii a celor doua concepte.

Cultura organizaional constituie o parte intrinsec a abordrilor moderne privitoare la managementul resurselor umane. n fapt, ascendena preocuprilor teoretice i abordrilor pragmatice privitoare la cultura organizaional reflect noua viziune asupra resurselor umane n firma modern i a noului tip de management implicat. Concomitent ns, cultura organizaional, prin sfera sa de cuprindere i implicaiile sale, depete sfera strict a managementului organizaiei. Practic, toate procesele din organizaie, indiferent de natura lor managerial, economic, tehnic, juridic etc. sunt influenate sensibil sub raportul coninutului i modalitilor de desfurare de cultura organizai.Unul din izvoarele literaturii culturii organizationale consta in lipsa unei definitii universal acceptate. In cele mai multe studii, reviste de specialitate, nenumarati autori (Hofstede, Neuijen, Ohavy & Sanders, 1990; Kilman, Saxton & Serpa, 1985; Reichers& Schneider, 1990; Schein, 1990; Siehl & Martin, 1990), au identificat patru mari izvoare care au dus la o serie de definitii ale culturii organizationale: a) cultura organizationala este stabila si rezistenta la schimbare;

b) cultura organizationala este considerata de la sine inteleasa si mai putin pastrata constient;

c) cultura organizationala exista pentru a obtine intelegerea membrilor ei;

d) cultura organizationala contine unele seturi de actiuni de la sine intelese.Puterea culturii organizationale este, pe de alta parte, data de intensitatea sau persuasiunea acesteia. Este de cele mai multe ori privita sub forma gradului in care membrii organizatiei agreeaza cultura organizatiilor sau intregul sistem de valori (Sathe, 1985;Wiener, 1988). Poate fi o dovada faptul ca o cultura organizationala puternica controleaza rezultatele unei organizatii dezirabile reflectate prin identificarea membrilor, cooperarea lor, intelegerea si asumarea responsabilitatii in luarea deciziilor si atingerea performantelor(Pettigrew, 1979). Scheineider & Rentsch (1988) si Sathe (1983) considerau faptul ca,cultura organizationala poate fi de asemenea, un bun dar si o piedica.

O cultura puternica poate fi o piedica cand nu este in legatura cu nevoile membrilor sai sau ale organizatiei, in contextul in care acestea opereaza in acelasi mediu organizational. Pe de alta parte, aceste argumente asteapta o investigatie sistematica empirica (Kopelman si al., 1990). Martin &Siehl (1983) avertizand cercetatorii sa fie atenti in caracterizarea culturii organizationale puternice si persuasive. O varianta a acesteia a fost evidentiata prin lipsa unei culturi organizationale coerente intr-un departament sau unitate.

Pe de alta parte, mai multe subculturi pot exista intr-o organizatie dar, aceasta nu implica neaparat existenta unei culturi stabile. Saffold (1988) a sugerat faptul ca, punand intrebari despre modul constituirii culturii in organizatie, putem sa afectam performanta.

Cultura este o caracteristica a tuturor organizatiilor prin care, in acelasi timp, sunt exprimate individualitatea si unicitatea. Cultura intr-o organizatie exprima o configuratie unica a normelor, valorilor, convingerilor, cailor de comportament precum si altele ce caracterizeaza maniera in care grupurile si indivizii le combina pentru a obtine un anumit lucru, comportament. Nespecificitatea unei organizatii particulare este in stransa legatura cu istoria si caracteristicile sale, constituindu-se ca rezultat al deciziilor si managementului trecut. Aceasta se manifesta in comportamentele populare, in ideologii diferite ale membrilorca si in alegerile strategice realizate de organizatie ca intreg. Individualitatea sau diferentierea culturala a unei organizatii se obtine in urma unui exercitiu, mai mult sau mai putin constant de alegeri, in toate sectiunile si la toate nivelurile. Caracterul alegerii intr-o organizatie reprezinta una din cele mai importante manifestari ale culturii organizationale.

Cateva definitii scurte oferite de-a lungul timpului au fost urmatoarele:-Cultura este cea mai buna cale pentru a incerca sa intelegem ceea ce se intampla in organizatie. (Bowers & Seashore 1966 )

-Cultura este un sistem de reguli informale care ii fac pe oameni sa actioneze in cea maimare parte a timpului. (Deal & Kennedy 1982)

-Cultura poate fi definita acum ca: (a) pattern al insusirilor de baza, (b) inventate,descoperite sau dezvoltate de un grup dat, (c) invatate pentru a face fata problemelor deadaptare externa si integrare interna, (d) care au fost pregatite destul de bine pentru a ficonsiderate valide si, in cele din urma (e) pentru a fi invatate si de noii membrii (f) in modcorect pentru a intelege, gandi si simti in functie de problemele tuturor. (Schein 1990: 110).Climatul organizaional exprim starea de spirit a personalului, ce tinde s prevaleze ntr-o anumit perioad, reflectare att a culturii organizaionale, ct i a evoluiilor recente ale organizaiei, n special economice i manageriale.Definirea climatului organizaional se realizeaz ca urmare a accenturii unor variabile constitutive fr de care nelegerea noiunii ar fi cu siguran dificil. Astfel, M. Vlsceanu (2003) vorbete de mediu organizaional, definindu-l ntr-o accepiune mai larg ca un ansamblu de lucruri, persoane, condiii (resurse, constrngeri) sau influene (culturale, politice, legislative) care interfereaz cu funcionarea sa, remarcnd totodat att complexitatea definirii mediului organizaional, ct i existena unei game variate de mediu. Autoarea distinge ntre:

mediul economic (bunuri, servicii, piaa forei de munc i financiar etc.);

mediul social (clase, poziii sociale, roluri, practici religioase, profesii etc.);

mediul politic (sisteme politice i modaliti de concentrare/distribuie a puterii);

mediul juridic (reglementri legale, practici juridice);

mediul cultural (valori, tradiii, istorie);

mediul natural (factori climaterici, resurse naturale etc.).

La rndul su, E. Pun (1999) definete climatul organizaional prin ambiana intelectual i moral care domnete ntr-un grup, ansamblul percepiilor colective i al strilor emoionale existente n cadrul organizaiei. . Climatul exprim strile generate de confruntarea dintre ateptrile angajailor i condiiile de munc i de via oferite de organizaie, este o stare de psihologie colectiv, un fenomen de grup, o stare de contagiune colectiv care se obiectiveaz n ceea ce am putea numi ambiana uman intern a organizaiei. Deducem de aici c n conturarea unui climat organizaional optim importante sunt nu doar reprezentrile noastre referitoare la ceea ce ar trebui s fie climatul unei organizaii, ci i condiiile pe care aceasta le pune la dispoziia noastr. n realitate, factorul uman este direct responsabil de crearea i optimizarea climatului organizaional i nu organizaia n sine. Distincia este realizat numai din raiuni strict teoretice ce servesc nelegerii raportului dintre om i organizaie. Organizaiile sunt creatoare de climat organizaional numai n msura n care schimbrile aprute la nivel social, economic, politic determin revizuirea traseului acelei organizaii, a scopului fundamental al acesteia, integrarea n posibile reele organizaionale. Interdependente practice Cultura organizaional se prezint deci mai mult ca o configuraie cu puternice elemente procesuale, dect ca o structur n sensul clasic al acestui concept. Dei fr ndoial ncorporeaz i unele elemente cu caracter structural, la care ne vom referi ulterior, pentru cultura organizaional definitorii sunt elementele umane intangibile n mod direct, dar cu o for de influenare substanial asupra tuturor activitilor organizaiei datorit determinrii lor umane. Cultura organizaional este o combinaie de elemente umane contiente i incontiente, raionale i iraionale, de grup i individuale ntre care se deruleaz complexe i fluide interinfluenri, cu un impact major asupra funcionalitii i performanelor sistemului respectiv. Perceperea culturii organizaionale n toat complexitatea sa reprezint premisa introducerii managementului resurselor umane performant la nivelul organizaiilor indiferent de natura i dimensiunea lor. Cultura organizaional a devenit un important obiect de studiu al tiinelor managementului prin anii `80. Geert Hofstede (1980), Thomas Peters i Richard Waterman (1982), Terrence Deali Allan Kennedy (1982) sunt autori ale cror lucrri au generat explozia cercetrilor asupra conceptului de cultur organizaional. Aceasta nu nseamn c preocuprile pentru cultura organizaiilor nu au fost manifestei pn atunci, dar specialitii s-au centrat pe observarea, analizai investigarea unor elemente componente ce nu intrau sub umbrela unui termen sintetizator. De pild, valorile, credinele, simbolurile, miturile sau normele suscitau interesul teoretici nainte. Cultura i-a ctigat ns primatul, devenind un actor importanti chiar o materie

prim n proiectarea dezvoltrii economice i afacerilor. Ea reprezint identitatea, eticheta

i modul de individualizare a unui grup organizaional, fiind dominat de caracteristici ale culturii naionale atta vreme ct membrii si sunt rezultatul unor stereotipuri culturale specifice. Influenat de mediul extern, cultura arei dimensiuni proprii date de caracteristicile intrinseci ale organizaiei. n teoria tradiional a organizaiei, salariaii erau privii din perspectiva modului n care executau anumite operaii prestabilite, puneau n micare mainii dispozitive sau ndeplineau unele activiti. Aa au apruti conceptele, folosite nci astzi din pcate, de for de munc sau mn de lucru. Ceea ce interesa era capacitatea subordonailor de a pune n oper deciziile conductorilor, conform unor reguli precise. Tot astfel a apruti mprirea muncii nmu nc productiv (creatori de bunuri materiale), respectivmu nc neproductiv(personal neproductiv care se referea la cei ce desfurau activiti de natur intelectual). Conceptul de for de munc desemna ntregul fond de resurse umane; individul, cu personalitate, nevoi, comportamenti viziune specifice nu intra n obiectivele conductorilor. Practicile manageriale bazate pe algoritmi au avut drept scop valorizarea sistemului n ansamblul lui, cu focalizare doar asupra sarcinii, chiar dac s-a ncercat identificarea i activarea motivaiilor de natur psihologic, ca alernativ la sistemele de stimulare financiar. Majoritatea anagajailor nu mai privesc munca ca pe o datorie de onoare, nu mai sunt ascultate ndemnurile conductorilor la perseveren i la abnegaie, de acum cuvinte goale de coninut. Aceast nou atitudine i are originea n proliferarea mijloacelor de comunicare i, mai ales, a industriei de consum, ce le ofer oamenilor prilejul de a-i petrece timpul liber dup voie. Aparent, indivizilor nu le mai place s munceasc, ei ateapt cu nerbdare s ncheie programul de lucru pentru a se dedica vieii personale, distraciilor i cutrii locului lor n societatea de consum. Ne aflm ntr-o epoc n care a munci pentru colectivitate nu mai este ceva firesc, devreme ce aspiraiile de realizare i fericire personal sunt pe primul plan. Evitarea asumrii responsabilitii, creterea dezinteresului fa de activitatea productiv sau absenteismul sunt efectele noii orientri a angajailor. Pe de alt parte, nevoia de afirmare nu poate fi satisfcut dect n mic msur n afara organizaiei. Tendinele de centrifugare sunt compensate de forele centripete, care-l determin pe individ s revin la locul de munc unde o parte dintre aspiraiile lui pot fi mplinite. Managerilor li se cere acum s gestioneze cu inteligen cele dou cmpuri de fore, punnd individualismul n slujba organizaiei tot aa cum, altdat, spiritul de echip si sentimentul datoriei erau instrumentele care puteau promite succesul ansamblului. n ntmpinarea acestor nevoi, managerii au ncercat s gseasc noi forme de cointeresare cum sunt programele flexibile de lucru sau munca la domiciliu. Influente reciproceCultura organizaional i climatul organizaional sunt dou concepte cu coninuturi distincte care, dup opinia noastr, graviteaz n jurul celui de comportament. O organizaie are o anumit cultur marcat de comportamentul oamenilor de-a lungul anilor, n diverse situaii, cluzit de norme, principii i valori pe care acesta le-a recunoscut, acceptat i instaurat.

Climatul aceleiai organizaii este expresia dinamicii comportamentului membrilor si n virtutea scopurilor individuale, colective sau generale. Ne vom limita n studiul comportamentului, doar la a prezenta patru modele, cu principalele lor influene asupra unor elemente de climat.

Patru modele de comportament organizaional

Modelul

ImplicaiiAutocraticCustodialSusintorColegial

Model bazat peputere resurse economice leadership parteneriat

Orientarea managerial spre autoritatebanisprijinlucru n echip

Orientarea angajailor spreobediensecuritate de beneficii performan comportament responsabil

Rezultatul psihologic al angajantului estedependen fa de ef dependen de organizaieparticipare autodisciplin

Nevoile salariailor la nivel de subzistensecuritatestatus i recunoatere autoactualizare

Rezultatul performanelor este minim cooperare pasivconducere contiententuziasm moderat

Acest comportament organizaional se percepe ca o rezultant a vectorilor individuali, ntruct aparenta omogenitate vine din alturarea componentelor eterogene. Generic sunt identificate trei tipuri: comportamentul orientat spre scopuri (satisfacerea nevoilor); comportamentul determinat de rol (fiecare joac propriul rol aa cum crede el c trebuie, exagernd chiar uneori; sigur este c motivul interpretrii unui anumit rol izvorte din manifestarea unei trebuine) i comportamentul dobndit (n msura n care se conformeaz unor tipare deja nvate).

ns nu trebuie observate cultura organizaional i climatul organizaional doar prin prisma comportamentului, ntruct nu este singurul element de legtur. ntre cele dou categorii teoretice i, n acelai timp, fenomene organizaionale, exist relaii multiple de dependen uni i bidirecionale.

Dintre condiionrile culturii organizaionale asupra climatului organizaional le vom prezenta pe cele mai importante.Elemente fizice Elementele cele mai sesizabile ale culturii organizaionale, numite i fizice tocmai datorit caracterului lor palpabil dimensiunile arhitecturale i designul cldirilor (n interior i n exterior), facilitile pentru crearea confortului salariailor n pauzele din timpul duratei de munc sau n extraprogramul de lucru, numele firmei, standingul individual marca autoturismului inuta etc.

Amplasarea teritorial a cldirilor nu este tot att de important ca impactul asupra climatului precum amenajarea n cadrul birourilor sau seciilor. n primul caz, factorul generator de tensiuni ntre superiori/subordonai l-ar putea constitui distanele mari dintre zonele administrative i cele productive. n cazul al doilea, trebuie acceptat destinaia ncperii respective. Astfel, nu se justific n halele de lucru prezena unor persoane cochete, nu neaprat din punct de vedere al eleganei individuale, ci i din cel al decorului pe care-l accept n jurul spaiului de munc. Adaosurile elementelor de natur s evidenieze bancul de lucru, masa, planeta sau biroul pot crea efecte benefice asupra persoanei care ocup locul respectiv, dar, n acelai timp, reprezint potenialul distructiv pentru spiritul celor din jur, abate atenia de la scop (sarcina de munc) la form (pardoseli, zugrveli, iluminat, mobilier ori coafur i vestimentaie sau accesorii).

Dar cel mai profund simbol, cu amprentele cele mai adnci asupra psihicului oricrui salariat este numele firmei. Sigla, n afara imaginii pozitive sau negative din ochii celor situai n afara ntreprinderii, creeaz n cadrul climatului organizaional fore de atracie, respectiv de respingere, pe multiple planuri:ntre salariaii situai la acelai nivel ierarhic. n sensul dorit, se manifest o stare de conlucrare i componen care s aduc mai departe renumele dobndit. n sens negativ, friciunile contribuite la scurtcircuitarea climatului, ntr-o prim faz, care se continu gradual, pn la apariia i perpetuarea conflictelor;ntre efi i subordonai. Pe de o parte se observ o convergen ntre renume i atmosfera de lucru, iar pe de alt parte, o a doua posibilitate, divergena apare din dorina fiecruia de a se ridica la nivelul ateptrilor celorlali i neputina realizrii acestui obiectiv din cauz c individul este pur i simplu copleit de numele organizaiei;

ntre organizaie i beneficiari. Climatul organizaional funcional este favorabil pstrrii aprecierii clienilor, deoarece produsele ntreprinderii performante i de calitate le satisfac exigenele. Climatul disfuncional se transpune rezultatele muncii, care nu vor mai rspunde imaginii mrci, implicit renumelui.

Modaliti de armonizareCultura organizaional nu trebuie privit fiind intangibil, stabilit la anumite limite normative, valorice ori principale care pot suporta extinderi bidimensionale: cretere sau diminuare. Procesul este mult mai complex, ntruct nu se limiteaz la lrgiri sau restrngeri, ci impune ptrunderea n profunzime a fenomenelor, cu att mai mult cu ct situaiile aprute n climatul ntreprinderii sunt, uneori, absolut inedite. A nu regsi corespondente n cadrul culturii nu trebuie s-i demoralizeze pe salariaii, ci, dimpotriv, s-i stimuleze s analizeze procesul n planul practic pentru a-i putea stabili cauza i echivalentul cultural sau mcar acele elemente care s rezoneze la realitile momentului. Observarea i analizarea individual aduc contribuii mai puin nsemnate. Important este fenomenul de globalizare, adic de antrenare a ntregii colectivitii. ns acest lucru se traduce prin implicarea oamenilor, deci favorizarea competiiei, indiferent de domeniul de manifestare: munca propriu zis; orientarea spre finalitatea activitii; atitudinea fa de datoria ndeplinit; comportamentul n echip n timpul programului de lucru; antrenarea n luarea deciziilor; exprimarea prerilor despre receptarea anumitor informaii; stabilirea nivelului de satisfacie cu cel al performanelor etc.

Chiar dac organizaia are o vrst naintat, cultura trebuie pstrat tnr, iar climatul nealterat i neviciat de trecerea anilor. Adic, liderii trebuie s practice un stil de conducere care s valorifice potenialul oricrui individ. Contribuiile fiecruia au ntr-adevr valori pozitive dac sunt recunoscute, apreciate, evideniate i, cnd este cazul, aduse ca model n organizaie. Aa pot fi stimulai oamenii s ncerce s se depeasc unii pe alii s fie determinai s se autoperfecioneze continuu. Deci, se creeaz situaii favorabile competiiei.

Cultura i climatul constituie cadrul n care se poate i trebuie dezvoltat starea concurenial dinamizatoare. Sloganurile fac legtura ntre cele dou elemente organizaionale, sitund lucrtorii n cadrul ateniei din punct de vedere al motivrii i satisfacerii lor:

Performana economic nseamn performana social (n industria farmaceutic);

A dezvolta oamenii pentru a dezvolta ntreprinderea (n domeniul informatic);

Competena i motivaia salariailor = satisfacerea clientului; rezultatele ntreprinderi = mulimea salariailor (n sectorul distribuiei);

A investi n competen pentru a dezvolta competitivitatea (n industria uoar);

Satisfacerea clientului i performana economic se bazeaz pe mulimea personalului (n mecanic);

O punte ntre climat i cultur o constituie autonomia indivizilor, care condiioneaz, de multe ori, ncurajarea competiiei. Libertatea de aciune a oamenilor nu trebuie ngrdit de componentele leadership-ului sau de cele ale culturii. Fiecare grup impune propriile restricii n conformitate cu normele autoalese. Autonomia lucrrilor le permite s se implice n concurena interpersonal, acesta reprezentnd, de fapt, singura modalitatea de activare benefic a caracteristicilor factorului uman. Situarea lucrrilor n competiie se face cu acceptarea lor sau prin constrngere. n prima situaie este vorba despre adevrat autonomie: salariaii contientizeaz i consimt. n cea de-a doua situaie apare o autonomie voalat, deoarece lipsete adeziunea, prin faptul c oamenii concureaz sub presiune.

ConcluziiO cultur organizaional care creeaz valoare de tip antreprenorial presupune acordarea respectului cuvenit tuturor persoanelor, interne i externeorganizaiei, i promovarea serviciilor, care nu numai c satisfac necesitile consumatorilor, ci le i depesc. Aceasta permite obinerea unui avantaj competitiv, oferind ncredere i curaj pentru asumarea responsabilitii i pentru promovarea propriilor idei de ctre fiecare salariat. Principalele particulariti ale unei culturi organizaionale orientate spre viitor sunt reprezentate de dorina de promovare a soluiilor inovative, de capacitatea de a identifica i de a accepta greelile i punctele slabe i de a le analiza n vederea conceperii unor msuri cu caracter inovator. Noul concept al culturii organizaionale faciliteaz inovaiile i procesul de nvare, att prin valorificarea propriei experiene, ct i a celei existente n alte organizaii performante la nivel local sau internaional. BIBLIOGRAFIE1-Adrian Neculau(coord)- Psihologie sociala, Editura Polirom, Iasi, 1996;2-Allport Gordon, Structura i dezvoltarea personalitii, Editura Didactic i

Pedagogic, Bucureti, 1991;

3- Apostel Leo, tiinele umane: mostre de relaii interdisciplinare, n

Interdisciplinaritatea i tiinele umane, trad. de Vasile Tonoiui Ilie Bdescu, Editura Politehnica, Bucuresti, 1986;4- Boboc Ion, Comportament organizaionali managerial.F unda ment e psi hol ogi ce

i politologice, vol. 1, Comportament organiional, Editura Economic, Bucureti,

2003;

5- Boboc Ion, Comportament organizaionali managerial. Fundamente psihologice

i politologice, vol. 2, Comportament managerial, Editura Economic, Bucureti,

2003; 6-K. Davis, Human Relations at Work: The Dynamics of Organizational Behavior, McGraw-Hill Book Company, New York, 1967;7- Mihaela Vlasceanu- Organizatiile si cultura organizarii,Editura Trei, 1999;8-Neculau Adrian (coordonator), Manual de psihologie social, Editura Polirom,

Iai, 2003;

9- Pitariu D.H., Managementul resurselor umane. Msurarea performanelor

profesionale, Editura ALL, Bucureti, 1994;10-Rotaru A. et al., Managementul resurselor umane, Universitatea Al. I. Cuza, Iai,1994;

11- Vlsceanu Mihaela, Organizaiii comportament organizaional, Editura

Polirom, Iai, 2003** Organizaii i comportament organizaional, Editura Polirom, Iai, 2000

**coala abordare sociopedagogic, Editura Polirom, Iai, 2002

Organizaii i comportament organizaional, Editura Polirom, Iai, pag. 139

coala abordare sociopedagogic, Editura Polirom, Iai, pag. 115

K. Davis, Human Relations at Work: The Dynamics of Organizational Behavior, McGraw-Hill Book Company, New York, 1967, p.480.

J.M. Peretti, op.cit., p.45

17