|

ELSA România Handbook Resurse Umane

Pentru începutÎn anticiparea faptului că vei ridica o

sprânceană atunci când vei auzi pentru prima oară următoarele

acronime, le-am enumerat mai jos:

BEE = Board Management, External Relations and Expansion (atribuțiile Președintelui)

IM = Internal Management (Secretarul General)

FM = Financial Management (Trezorierul)

AA = Activități Academice

L@W = Lawyers at Work

MCC = Moot Court Competition

NMCC = National MCC

EMC² = ELSA MCC (tematic)

LRG = Legal Research Group

S&C = Seminare și Conferințe

IFP = International Focus Programme

SS = Summer School

SV = Study Visit

ISV = International SV

ÎCN = Întrunirea Consiliului Național

ICM = International Council Meeting

STEP = Student Trainee Exchange Programme

SIS = Schimbul Intern de Studenți

MKT = Marketing

RU = Resurse Umane

SLMI = Seminarul Local de Motivare și Instruire

ETD = ELSA Training Days

ITP = International Trainers Pool

NTP = National Trainers Pool

TNAF = Training Needs Assessment Form

NSS = Network Support System

ELS = ELSA Lawyers Society

EDF = ELSA Development Foundation

SotN = State of the Network (Starea Rețelei – raport)

OYOP = One-Year Operational Plan

SSO = Statutes and Standing Orders

OC = Organizing Committee

HOC = Head of OC (Coordonator)

CL = Consiliul Local

ROI = Regulament de Ordine Interioară

CD = Cartea Deciziilor

BL = Birou Local

BN = Birou Național

BI = Birou Internațional

Orice mediu de lucru poate excela numai după ce acordă un minim de grijă persoanelor din echpă. Existența în cadrul ELSA a unui departament de Resurse Umane este o dovadă a acestui spirit al unei asociații a studenților pentru studenți. Prin eforturile noastre, noi încercăm să asigurăm cei mai pregătiți oameni pentru proiecte, să încurajăm și să susținem formarea personală și profesionala, iar în tot acesti timp să avem o viață de student mai bună. Prin eforturile noastre și datorită rezultatelor obținute de către celelalte departamente, ELSA România este printre primele 7 Grupuri Naționale ca performanță și mai ales ca spirit.

(Paragraf introductiv la prezentarea RU, Noiembrie 2013)

Scopul departamentului

Departamentul de Resurse Umane există cu singurul scop de a îmbunătăți calitatea activității din asociație. Pentru asta, noi ne asigurăm că avem cei mai buni și mai pregătiți membri care sunt motivați să lucreze în echipă. Principalele mijloace folosite pentru a asigura o resursă umană de calitate sunt recrutarea și selecția, instruirea, motivarea și unele activități conexe.

Gândirea corporatistă

Dacă ar fi să ne privim asociația ca pe o corporație, noi ar trebui să fim orientați spre a oferi membrilor noștri și colegilor din facultate o viață mai bună de student. Prin ceea ce facem, noi căutăm să contribuim la dezvoltarea personală și profesională a individului (training-uri, workshop-uri, conferințe etc.) fără a ignora latura socială a studenției (petreceri, excursii și altele).

Prin urmare, atunci când pornim să facem ceva în ELSA, mai ales pe Resurse Umane, trebuie să ne răspundem la următoarele întrebări:

1. Proiectul/activitatea pe care o facem răspunde la o nevoie?2. Proiectul, asa cum a fost el planificat, se realizează eficient? (rezultate

maxime, resurse minime)

3. Ne distrăm, ne simțim bine sau învățăm ceva util făcându-l?

Dacă vreunul dintre răspunsurile de mai sus nu este un DA categoric, proiectul sau activitatea trebuie regândit/ă.

Recrutarea și selecția

Deseori vei auzi spus doar Recrutare. Nu este chiar corect.

Recrutarea se referă la acel set de activităţi pe care asociaţia le foloseşte în scopul a atragerii studenţilor care au aptitudinile şi deprinderile necesare pentru a deveni membri ELSA și pentru a contribui la îndeplinirea obiectivelor organizaţionale.

Selecţia reprezintă procesul prin care interviatorii sau evaluatorii aleg, în urma unor etape, persoanele cele mai potrivite conform criteriilor stabilite şi luând în considerare nevoile asociației și preferințele personale ale candidatului. După cum ai văzut, aceste etape sunt chestionarul sau formularul de aplicare, interviul și perioada de probă.

Astfel, recrutarea ia sfărșit în momentul în care studenții la drept veniți la prezentarea ELSA încep să completeze chestionarele, iar selecția durează de la evaluarea chestionarelor până la transmiterea rezultatelor.

Etapele recrutării

1. Identificarea nevoii de membri

Este simplu să răspundem la întrebarea Este nevoie de membri? cu un DA categoric cel puțin o dată pe an. Greșeala făcută de mulți este să selecteze cât mai multe dintre cele mai plăcute persoane de la interviu, ignorând nevoile reale ale asociației și capacitatea acesteia de a-i ține ocupați, implicați și motivați pe toți.

Pentru a ști câți avem nevoie, ar trebui să vedem ce activitate este planificată pe anul respectiv. În ideea în care avem un calendar suficient de plin pentru a oferi destule oportunități pentru studenții de la facultățile de drept din orașul GL-ului, numărul de membri ai asociației va depinde de aceste proiecte.

Numărul minim de membri de care este nevoie pentru grupul local e aproximativ 15-20% din numărul studenților de anul 1 la cea mai mare dintre facultățile la drept din localitate. Având în vedere că pentru un proiect mare (Conferințe Naționale, Postuniversitaria, Școli de vară etc.) este nevoie de 10 oameni, pentru proiectele medii (MCC, SLMI, SV etc.) de 5, iar pentru proiectele mici (Panel Discussion, Concurs de eseuri, o petrecere etc.) de 2, numărul maxim de membri (vechi + recruți) va fi cel al sumelor tuturor numerelor de mai sus raportat la toate proiectele din calendar.

Rata de retenție: de asemenea, trebuie să luăm în calcul faptul că ne păstrăm între 30 și 80% dintre oamenii pe care îi recrutăm la fiecare început de an.

2. Realizarea profilului de candidat

Trebuie vorbit atât cu vicepreședinții, cât și cu membrii fiecărui departament pentru a afla caracteristici specifice pe care le vor ei la noii membri. Este foarte important ca un profil de candidat să nu conțină descrieri ambigue (motivați, deschiși, inteligenți), ci caracteristici specifice care ar întregi sau îmbunătăți atmosfera de grup.

Deoarece la noi selecția este multiplă, în vederea orientării, îndrumării și formării profesionale, vom viza nu neapărat experiența persoanei la momentul interviului, ci mai degrabă potențialul acesteia de a evolua.

3. Stabilirea criteriilor de selecție

Se face organizat, ori ca parte a unui training/workshop pe Recrutare și Selecție , sau în cadrul unei ședințe cu intervievatorii. Scopul este de a avea o listă comună de cerințe față de posibilul recrut, precum și o uniforimitate in exigența cu care este evaluat acesta în chestionar, interviu și perioada de probă.

Criteriile sunt:

organizaționale: recrutăm doar studenți de la drept, doar din anumiți ani, studii la licență sau/și master, tineri juriști;

profesionale: experiența lor în a face un anumit lucru. În general noi recrutăm în funcție de potențial;

personale: calități, defecte, hobby-uri și alte aspecte cu privire la individ care ne interesează în selecția membrilor.

4. Promovarea recrutărilor

Aici s-ar desfășura etapa propriu-zisă de recrutare. Întreaga comunitate de studenți de la drept din orașul respectiv, fie de la facultăți de stat sau private, sunt încunoștiințați de oportunitatea de a se înscrie în asociație, de activitățile ei și despre etapele de selecție.

Se recomandă a se vorbi din timp cu cei din conducerea facultății pentru se asigura mijloacele de promovare adecvate: stand, afiș, permisiunea de a distribui fluturași, de a anunța la avizier etc.

La prezentare Biroul Local vorbește despre proiectele specifice fiecărui departament, oportunitățile locale, naționale și internaționale ale unui membru al asociației, iar la împărțirea chestionrelor se clarifică toate aspectele etapelor de selecție cu proceduri și date la care se dau rezultatele.

5. Selectarea chestionarelor

Chestionarul este primul mijloc de selecție al recruților. Așa cum probabil vi se prezintă și la training-ul pentru formarea evaluatorilor, acest instrument este folosit pentru a face o eliminare inițială a acelor persoane care nu corespund unor cerințe de bază pentru membrii ELSA (stabilite de voi la brainstorming-ul pentru criterii de selecție), dar mai important, va fi baza conversației de la interviu.

Deoarece membrii din departament se schimbă de la an la an, este recomandat ca acest chestionar să fie refăcut măcar o dată în toamnă, dacă nu chiar în fiecare semestru pentru a fi cât mai facil evaluatorilor.

6. Interviul

Este o conversație între 15și 30 de minute purtată cu aplicantul în care se clarifică aspecte din chestionar. În urma instruirii evaluatorilor, aceștia se împart în echipe de 2-3 persoane la care sunt programați la anumite ore cei interviați. În cazul ideal toate echipele sunt uniforme în exigență, iar membrii fiecăreia se înțeleg cu privire la ce urmăresc prin întrebările sau joculețele folosite și cum intepretează răspunsurile date.

Evaluatorii sunt datori să:

se prezinte la începutul interviului și să explice rolul fiecăruia; expună scopul interviului (clarificrea informațiilor din chestionar) și durata

conversației; precizeze că la sfărșit candidatul va putea adresa la rândul său întrebări; răspundă la întrebările candidatului adresate la sfârșitul interviului; precizeze când se vor da rezultatele de la interviu și dreptul la feedback.

7. Perioada de probă

Constă în una sau mai multe aplicații practice prin care persoana care a trecut de interviu este evaluată atent un timp mai îndelungat. Dacă aplicantul poate să ascundă unele aspecte cu privire la sine într-o conversație de 20 de minute, îi va veni mult mai greu să ne mintă când va lucra la o cerință individuală sau colectivă sau când va interacționa cu mentorul sau colegii săi. Informațiile obținute în această ultimă etapă de selecție ne ajută să luăm o decizie în cunoștință de cauză și să ne adaptăm eforturile de motivare și instruire în funcție de fiecare în parte.

Ca abordări, sunt demne de menționat 3, și anume:

cerința individuală: persoanei i se dă de realizat o activitatate într-un anumit timp și să o prezinte în fața evaluatorilor sau Biroului Local la o anumită dată. După prezentare, dacă aplicantul este acceptat, va fi orientat într-un anumit departament. Cerința poate fi în legătură cu un proiect fictiv sau efectiv și constă de obicei în una dintre componentele acestuia: asigurarea unui trainer pentru ETD, un speaker pentru o conferință, o locație pentru proiect etc. Avantajul este că putem fi mai atenți cu fiecare persoană în parte, însă dezavantajele sunt că necesită mai mult efort pentru evaluarea tuturor și nu avem ocazia să-i vedem interacționând în echipă;

cerința colectivă: cei care trec de interviu sunt împărțiți în grupe de câte 3-7 persoane și sunt supravegheate de către un mentor. Fie că este fictiv sau va fi pus în realizare, proiectul distribuit fiecărei echipe va fi planificat integral sau chiar pus în practică. Mentorii sunt instruiți odată cu persoanele care iau interviul și este recomandat să se ia de pe fiecare departament măcar o persoană cu experiență. Evaluarea și orientarea celor admiși se va face de către fiecare mentor sau în ședința de centralizare. Dezavantajul este că necesită mai multă pregătire în ceea ce constă formarea acestor evaluatori și gândirea cerințelor, dar avantajul major este că vom avea o simulare fidelă a modului de lucru al aplicanților;

assessment center: la fel ca la cerința colectivă, însă ea va consta în planificarea unui proiect pe parcursul a 3-4 ore de față cu evaluatorii care vor urmări dinamica de grup. La sfârșitul acestui interval, cei care au supravegheat se vor retrage si vor delibera cu privire la activitatea celor din echipa prezentă, vor decide asupra orientării fiecărui aplicant acceptat.

O perioadă de probă ar trebui implementată într-o formă sau alta de fiecare Grup Local, deoarece pe lângă informațiile obținute care ajută o mai bună selecție a celor ce aplică, prin faptul că implicăm aceste persoanele încă din primele momente de contact cu asociația, se vor atașa de aceasta și îi vom pierde mai greu.

Instruirea

Este un proces prin care se îmbunătățește echilibrul dintre caracteristicile membrului și cerințele pe care le are asociația față de acesta. Prin instruire, noi urmărim să schimbăm următoarele trei aspecte:

atitudini: cum privește membrul proiectele, activitățile și mediul de lucru; aptitudini: se exersează acele abilități de lucru necesare pentru anumite

activități sau proiecte; cunoștințe: ce se știe despre activități. proiecte și cum se procedează în

organizarea lor.

Este de datoria departamentului Resurse Umane să cunoască ce nevoi are fiecare membru sau echipă pe fecare dintre cele trei planuri. Pentru asta se vor folosi chestionarul de feedback și sondajul de care vom vorbi la alt capitol.

Instrumentele principale ale instruirii sunt: cadrul informativ al ședințelor departamentale, workshop-ul și training-ul.

Sesiunea de training

Este o metodă de educație non-formală prin care una sau mai multe persoane specializate (traineri) facilitează formarea unui grup de indivizi (10-14 persoane/trainer) într-un cadru amenajat pe o durată de timp prestabilită (de la 4 ore la 21 de zile sau mai mult). Comunicarea are loc în principal de la trainer/i către public, existând un dezechilibru de cunoștințe în favoarea formatorilor.

Workshop-ul (atelierul de lucru)

Ia forma unei discuții de grup care pune accentul pe schimbul de idei, demonstrarea și aplicarea de tehnici. Spre deosebire de training, atelierul de lucru este moderat de către o persoană care nu necesită o pregătire atât de riguroasă. Condițiile referitoare la cadru sunt similare, iar durata este mai redusă în ceea ce privește limita ei maximă. Comunicarea are loc în mod egal între participanți care au un nivel asemănător de cunoștințe.

Pentru a le diferenția mai simplu, putem privi sesiunea de training ca un antrenament, iar atelierul de lucru ca un meci în care echipa își demonstrează abilitățile.

Foarte important este ca acestea două să aibă relevanță și eficiență. Vor fi relevante atunci când vor răspunde la o nevoie și eficiente atunci când chiar ajută participanții să învețe ceva și să se descurce mai bine la un proiect sau activitate ce se desfășoară la scurt timp după instruirea primită.

Teme:

hard skills: pot fi ușor cuantificate (cunoașterea unei limbi, abilitatea de a folosi un software etc.);

soft skills: nu pot fi ușor cuantificate (leadership, management-ul stresului, comunicarea etc.).

Etape:

- identificare nevoii de instruire: se va sonda fiecare departament și se vor stabili cu exactitate nevoile în ceea ce constă schimbarea atitudinilor,

transmiterea cunoștințelor și exersarea aptitudinilor. Se vor nota toate acestea sub forma

Grupul … are nevoie de … pentru …

Ex: Grupul format din membrii X, Y și Z de pe STEP are nevoie de reamintirea cunoștințelor de intervievare și exersarea interviului pentru proiectul

Postuniversitaria.

După ce se stabilesc tote aceste nevoi, se vor reuni în teme de training și astfel se va transmite trainerului pentru ce trebuie să se pregătească.

- realizarea programului de instruire: se vor planifica atâtea sesiuni de instruire cât sunt necesare pentru a acoperi toate nevoile identificate. Vom avea nevoie de public a cărui prezență o asigurăm, trainer care se invită cu cel puțin 2 săptămâni în avans, locație și timp de desfășurare. Se vor aloca atâtea ore sau zile cât sunt nevoie având în vedere că un public alert poate absorbi maxim 2 concepte teoretice pe oră, o aplicație sau un exercițiu durează minim 30 de minute fără feedback, iar schimbarea unei atitudini apare de obicei ca efectul unei munci de convingere ce durează măcar o zi;

- evaluarea rezultatelor: trebuie văzut dacă training-ul sau workshop-ul a avut un efect. Se poate urmări direct printr-un feedback sau sondaje dacă publicul participant a beneficiat sau nu de pe urma sesiunii de instruire, sau indirect prin urmărirea rezultatelor activității lor și compararea cu grupuri care nu au fost instruiți recent sau cu ediții trecute ale aceluiași proiect.

Accesul la traineri

Trainerii sunt și ei organizați în grupuri: unul național (National Trainers Pool) și unul internațional (International Trainers Pool). Odată la 2 ani se organizează separat pentru fiecare dintre cele două grupuri un program de formare a formatorilor numit TTTW (Train The Trainers Week) care reîmprospătează lista cu alți membri ce au experiența, bagajul de cunoștințe necesar și abilitatea de a instrui la rândul lor pe alții.

Accesul la trainerii internaționali pentru proiectele mari ce necesită aportul acestora se va face prin intermediul Vicepreședintelui Resurse Umane ELSA România care la rândul său va contacta persoana din Biroul Internațional responsabilă cu acea bază de date și va transmite detaliile nevoii de instruire.

Accesul la trainerii naționali se va face prin intermediul Vicepreședinților Resurse Umane de la nivel local care primesc de la omologul lor din Biroul Național lista cu trainerii NTP, reactualizată anual. Această listă conține numele trainerilor, datele lor

de contact, anii între care au activat, funcțiile deținute, anul în care a absolvit TTTW temele preferate de training și temele de training pe care le-a ținut.

Deoarece aceste persoane au un program ocupat, se recomandă ca apelarea la ei să se facă în avans cu cel puțin 2 săptămâni pentru trainerii naționali și 2 luni pentru cei internaționali.

Uneori accesul la traineri este îngreunat de faptul că Grupul Local gazdă trebuie să asigure transportul și cazarea acestora și nu dispune de fondurile necesare. Alteori aceștia nu pot participa din varii motive sau cererea s-a făcut prea târziu. În aceste cazuri putem apela, în ordine, la:

- traineri de la alte ONG-uri sau traineri corporatiști;- persoane specializate în domeniul vizat de training;- seniori sau membri cu experiență.

Motivarea

Pe scurt, trebuie să ne asigurăm că membrul este atașat de mediul său de lucru. Acest lucru se realizează nu numai prin succesele pe plan profesional alături de colegi, ci și ca urmare a interacțiunii sociale cu aceștia din urmă.

Probabil lista vă este cunoscută: activități interdepartamentale (dodgeball, paintball, cățărări, concursuri sportive, movie night etc.), teambuilding-uri, excursii (ÎCN, SLMI, Întâlnirea Departamentală) și mai ales petrecerile. Ce au toate în comun este că sunt un prilej pentru a încuraja membrii să interacționeze unii cu alții, să se cunoască reciproc și să dobândească încredere în cei cu care lucrează.

Colegii noștri se bazează pe noi să fim creativi și buni planificatori de evenimente. Ceea ce nu este întotdeauna înțeles este că noi trebuie să venim cu o contraofertă bună la ceea ce-și plănuiau posibilii participanți să facă și în absența asociației. Ei pot petrece și cu cercul lor de prieteni, se pot duce în excursii când și cu cine vor, nu când le cerem noi bani să ni se alăture și probabil parte din activitățile pe care le sugerăm ei le-au făcut deja.

Cu ce venim noi în plus? De ce ar dori acești oameni să se distreze după regulile noastre?

Din cauza spiritului ELSA. Dacă nu-l (mai) avem, ni-l (re)facem. Atmosfera noastră socială are (sau ar trebui să aibă) un anumit farmec, un anumit specific. Ar trebui să fie acel ceva care ne diferențiază de o distracție obișnuită. Fie că îi provocăm prin concursuri, îi cunoaștem la activități de grup sau ne măsurăm în dans și în karaoke, sunt câteva ingrediente comune în rețeta unei distracții ELSA.

1. Avem control asupra locației

Ne înțelegem cu patronii, batem palma cu DJ-ul, aranjăm pe cât posibil locația (ornamente, decorații tematice etc.), pe scurt, ne asigurăm că noi suntem managerii evenimentului, iar publicul știe asta. Sunt acei pași organizatorici pe care trebuie să-i facem pentru a arăta că acolo se desfășoară un eveniment social marca ELSA, iar participanții nu îl vor percepe ca pe o banală ieșire în oraș cu care sunt obișnuiți.

2. Avem control asupra programului

Oamenii nu vor interacționa doar pentru că au ocazia. Așa cum am văzut și la tendințele echipei, membrii vor alege să rămână în preajma oamenilor cu care se cunosc cel mai mult, excepție făcând cei extrovertiți. Noi trebuie să creeăm ocazii pentru toți. Dansuri de grup, treasure hunt, beer pong, concurs de costumații, jocuri

de rol, orice care încurajează comunicarea este binevenit. Toate ideile trebuiesc puse la punct într-o ședință de brainstorming unde se va face un program pentru toată latura socială a evenimentului. Echipa de resurse umane trebuie să vină cu tema făcută: un răspuns bun la întrebarea De ce aș petrece mai degrabă cu ELSAcii?.

3. Implicarea tuturor participanților

Ca tineri studenți, noi nu ne ducem la distracție ca să fim lăsați în pace. Dacă atunci când dăm de lucru membrilor, noi le arătăm că avem încredere în abilitățile lor, când îi implicăm în activitățile de divertisment, le dovedim că îi acceptăm ca prieteni și ca parte a echipei. De aici, toate curg de la sine.

Tot ce trebuie să facem este să ne asigurăm că fiecare are oportunități egale de a participa și de a se distra (șanse egale la câștigarea unui premiu, un rol garantat în activități etc.).

Acești trei pași simpli se aplică la orice evenimente, de la cele formale cum ar fi Balul Juriștilor sau Seara Seniorilor până la cele mai puțin formale, cum ar fi de exemplu un teambuilding acasă la vicepreședinte.

Nu vă temeți să răscoliți arhiva pentru idei interesante de activități (concurs de aruncare a puiului înghețat, Adam&Eve Party, seară de film indian) sau să discutați cu membrii din alte departamente sau din alte Grupuri Locale sau Naționale. Când vine vorba de imaginație, orice om este o resursă.

Freshers Camp (SLMI)

Situația premiză: viața de ELSAc e scurtă, prin urmare integrarea în asociație și în cultura ei trebuie să se desfășoare rapid. Recrutul are nevoie să se aclimatizeze la atmosfera nouă și să interacționeze cu cât mai mulți membri posibil.

Abordare: o excursie de un week-end (vineri-duminică) cu scopul motivării și instruirii recruților. Evenimentul este organizat de către o echipă (HOC, responsabil program academic, responsabil program social, responsabil cazare, responsabil transport, helperi), conține cel puțin un training pe regulamentele interioare și unul sau mai multe pe soft skills. Programul social este variabil, însă constă în principal din petreceri tematice în cele 2 nopți, treasure hunt, competiții sau diverse jocuri de echipă. Dispunerea pe zile a programului poate fi făcută după posibilități, însă este de recomandat a nu se pune nimic în ultima zi alocată plecării participanților. Rolul

principal al evenimentului este integrarea recruților, iar cel secundar este motivarea celor existenți și eventual omogenizarea echipei.

Mai jos veți găsi o analiză SWOT a conceptului de SLMI. Recomand să faceți una în cadrul departamentului în care să discutați abordarea voastră specifică a proiectului.

S: eveniment social de mare amploare care a ajuns să constituie tradiție la noi în asociație. Cazarea se negociază la un preț sub cel arătat în oferte, iar diferența este cerută de la participanți pentru a se acoperi cheltuielile de organizare (logistică, coffee break, costul trainerilor etc.). Ca și în cazul oricărui training, acest eveniment se autofinanțează.

W: necesită o planificare atentă și ședințe în plus, eventual ținute separat numai cu OC-ul de la SLMI.

O: prin amploarea sa și dat fiind faptul că se pot combate probleme ce-ar privi motivarea și instruirea colegilor, este o ocazie de care departamentul RU trebuie să profite din plin.

T: eficacitatea evenimentului în ceea ce privește instruirea și integrarea recruților depinde strict de măsura în care ei participă. Pe lângă o organizare atentă, este nevoie de o promovare amplă și din timp pntru a asigura prezența. Calitatea SLM(I)-ului depinde și de alți factor externi cum ar fi starea locației alese, vremea (aveți grijă cum vă planificați programul social), costul transportului etc.

Teambuilding

Situația premiză: pe scurt, tot ce am văzut la secțiunea 4.2. dedicată tendințelor grupului.

Abordare: coordonatorul adună echipa într-un cadru favorabil (non-formal, fără zgomot, cu spațiu suficient, provizii de gustări și băutură). Acesta, sau o altă persoană obiectivă, își va asuma rolul de moderator al întâlnirii. Scopul este de a asigura cunoașterea așteptărilor, atitudinilior, dorințelor și nevoilor fiecăruia. Urmarea ar trebui să fie echilibrarea nivelului de participare a fiecărui coleg și rezolvarea sau prevenirea de situații conflictuale (storming periodic și preventiv). Informațiile de mai sus pot fi culese fie direct, prin întrebări sau Feedback 360, fie indirect prin deducerea lor din prestația la joculețe și aplicații de grup.

Ca în cazul SLMI-ului, recomand organizatorilor de teambuilding să gândească sesiunea din punctele de vedere SWOT înainte s-o planifice. Mai jos găsiți un model pe care va trebui să-l detaliați.

S: este un instrument puternic de reglare a dinamicii echipei.

W: costul resurselor se acoperă de obicei din banii participanților.

O: se pot afla lucruri noi despre membri, se elimină reticența unora de a participa și este un cadru ideal pentru începerea procesului de identificare a viitorilor lideri.

T: eficacitatea și atmosfera depind foarte mult de persoana care îl coordonează. Deși este recomandat a se media direct de către liderul în discuție, se poate apela și la un terț când se consideră necesar.

Activități conexe

Pentru a se afla în cunoștință de cauză cu privire la situația resursei umane din asociație, membrii Resurse Umane trebuie să obțină periodic un feedback în legătură cu nivelul de angajament și formarea personală și profesională a colectivului.

Mai jos vom vorbi despre câteva instrumente.

Chestionarul de feedback

Este un chestionar anonim prin care se cer păreri despre proiecte, evenimente, membrii din conducere, colegii de echipă și orice alt aspect relevant pentru echipa RU. Întrebările din conținutul acestui document pot fi formulate încât să se obțină direct sau indirect date cu privire la componentele motivației, nivelul de instruire sau stadiul și tendințele echipei (când sunt analizate în grup). Procedura standard este ca aceste chestionare să fie împărțite într-un cadru favorabil (ședință departamentală sau de teambuilding), iar membrul care îl completează o face neasistat.

Sondajul

Ca și chestionarul, acesta este privit ca un mijloc cantitativ de obținere a informațiilor relevante. Deși conținutul lor s-ar putea să nu difere mult, procedura de prelevare a informațiilor este alta. Persoana responsabilă de efectuarea sondajului este cea care pune întrebările pe care le-a stabilit în prealabil. Avantajul este că o persoană, dacă i se asigură același grad de anonimitate ca și în cazul

chestionarului, va comunica mai mult cu cel ce realizează sondajul. De asemenea, în funcție de situație, se pot pune câteva întrebări de clarificare.

Este de recomandat a se folosi acest instrument pentru membrii activi și recruți, deoarece pentru cei din conducere, datorită rolului lor foarte important și cantității sporite de informație ce se vrea a se obține, se va folosi interviul.

Interviul

La fel ca și în cazul etapei de selecție de care am discutat, această formă de comunicare dirijată oferă un grad destul de ridicat de flexibilitate și claritate a informațiilor. Interviatorul își stabilește câteva puncte de discuție pe care vrea să le atingă și coordonează conversația după modelul unui interviu semi-structurat. Dezavantajul perioadei mai îndelungate de timp necesare poate fi contracarat de instruirea mai multor interviatori pentru a acoperi publicul vizat. Ca și în cazul recrutării, se vor stabili criterii de analiză a informațiilor și, dacă se consideră necesar, se va proceda la formarea de echipe.

În toate cele trei abordări va fi necesară o centralizare a informațiilor obținute și formularea de concluzii.

Se recomandă ca publicul intern să fie împărțit în categorii după vechimea în asociație, sau anii de studiu (sau ambele) pentru a putea formula întrebări mai bine adaptate membrilor astfel distribuiți. Conform legilor statisticii, 11% din părerile dintr-o categorie sunt suficiente pentru conturarea unei concluzii de o acuratețe de peste 90%.