INTRODUCERE

Conflictele constituie o componentă naturală inevitabilă a vieţii sociale a fiecaruia dintre

noi.In plan istoric,toată existenţa omenirii este impregnată cu conflicte,incepand cu conflictul

primordial intre primii oameni si Creator,care a avut drept urmare izgonirea lui Adam si Evei din

grădina paradisiacă a Edenului,eveniment ce a marcat inceputul istoriei neamului omenesc si

pană in zilele noastre. Intr-un anume sens, putem afirma ca evoluţia istorică a civilizaţiei umane

Evolutia in timp a conflictelor a cunoscut,in literatura de specialitate străina iar in ultimii

ani si in literatura de specialitate din ţara noastra,perspective si unghiuri de abordare diferite.In

opinia autorului S.P.Robbins,acetea pot fi reduse la trei tipuri de abordare distincte :

- abordarea tradiţională – consideră conflictul ca fiind disfuncţional prin definiţie.In

consecinţă,la nivel atitudinal,se adopta o poziţie negativă fata de orice tip de conflict.Acest mod

de abordare a conflictului implică o viziune unilaterală a in raport cu complexitatea vieţii sociale.

De aceea,abordarile tradiţionale propun drept solutie,evitarea sau eliminarea conflictelor,prin

eliminarea cauzelor si surselor acestora.

- abordarea relatiilor umane - abordarea prin prisma relatiilor umane recunoaste faptul ca

un conflict este un rezultat natural si inevitabil pentru orice grup social sau organizaţie.

Conflictul nu este perceput numai ca un proces negativ ci si ca unul pozitiv,functional,desigur

intre anumite limite.Ca urmare,aceasta concepţie sustine acceptarea conflictului propunând ,ca

solutii,atat recunoasterea conflictelor cât si soluţionarea sau eliminarea acestora.

- abordarea interacţionistă – considera conflictul nu numai inevitabil ci si necesar ce poate

favoriza inovarea si schimbarea.Aceasta abordare incurajează menţinerea unui anumit nivel de

conflict. Ca solutie nu se propune eliminarea conflictelor ci gestionarea corecta a acestora care

sa permită stimularea pozitiva a grupurilor sau persoanelor aflate in stare conflictuala.

Viziunea de tip interacţionist asupra conflictului,mult mai echilibrată si mai realistă a

inceput să-si faca loc,treptat,in rândul specialistilor si teoreticienilor conflictului.Astfel,conflictul

nu mai e privit doar ca un proces negativ,distructiv care sa fie cat mai repede aplanat si eliminat

ci in anumite condiţii si la un anumit nivel poate devein si un factor de stimulare a energiilor

pozitive ale parţilor aflate in conflict.

Aceasta precizare este esentială pentru managementul conflictului deoarece ridică o

intrebare fundamentală legată de acest aspect ; daca conflictul poate avea atât aspect pozitive cat

si negative,care sunt conditiile care sa-l mentină in aria functionalitaţii si eficientţei sociale si

organizaţionale ? 1

1 Dufour Jean-Louis- Crizele internationale de la Beijing la Kosovo - Corint (2002),pg 44

1

CAPITOLUL I

CONFLICTUL ÎN ORGANIZAŢIE

1.1. NOTIUNI GENERALE

Termenul de „conflict” îşi are originea în latinescul conflictus, care semnifica ciocnire,

luptă, confruntare deschisă.

În accepţiunea contemporană, însăşi, noţiunea de conflict semnifica întâlnirea unor

sentimente, valori sau interese contrare, care se opun. În interacţiunea dintre doua sau mai multe

persoane, fiecare se prezintă cu bagajul său de informaţii, diferite sau diferit procesate, de motive,

interese, aşteptări, convingeri, credinţe, atitudini, valori, opţiuni.2 Când diferenţele dintre oameni

nu sunt acceptate, apare dezacordul, verbalizat sau nu; este prima formă de conflict care, dacă nu

este tratată corespunzător, conduce la conflicte deschise, uneori violente, cu tot cortegiul lor de

daune şi reparaţii costisitoare.

Aşadar, într-o formulare simplă, conflictul este expresia pluralismului intereselor,

aspiraţilor, aşteptărilor sau opţiunilor divergente.3

În funcţie de localizarea lor în spaţiul social, conflictele se pot produce la orice nivel al

organizării sociale: de la cel specific raporturilor interindividuale şi intragrupale (între prieteni,

soţ-soţie, între membrii unui compartiment funcţional s.a.m.d.), la nivel organizaţional (între

conducerea administrativă şi specialişti, între sindicate şi patronat, între salariaţi şi lideri sindicali

etc.) sau la nivel macrosocial (între grupuri sau partide cu interese politice diferite sau între

grupuri şi categorii sociale cu interese divergente, de genul celor dintre o confederaţie sindicală şi

guvern).4

Conflictul de muncă, ca formă de manifestare a conflictului generat de cauze care îşi au

originea în relaţiile ce se stabilesc între indivizi în procesul muncii, este, şi el, o realitate obiectivă:

organizaţia reuneşte în grupuri de muncă oameni cu personalităţi, mentalităţi, educaţie, sisteme de

valori şi comportamente diferite; prin urmare, menţinerea unei armonii perfecte nu poate fi decât o

iluzie5.

Conflictul de muncă; o stare tensionată, care apare atunci când două sau mai multe parţi (indivizi sau

grupuri de indivizi) trebuite să interacţioneze pentru a îndeplini o sarcină, a lua o decizie şi a realiza un

obiectiv sau a soluţiona o problemă, interesele părţilor sunt diferite, acţiunile unei părţi determină reacţii

negative ale celeilalte părţi şi oponenţii, incapabili să soluţioneze controversă, se critică reciproc.6

2 Cornelius Helena, Faire, Shoshana, Stiinta rezolvarii conflictelor, Editura Stiinta si Tehnica, Bucuresti, 1996.3 Stephen Robbins, Organizational Behaviour, Concepts, Controversies, Applications, Prentice –Hall,Inc.1998.4 Fisher R., W. Ury, B Patton, » Succesul în negocieri », Editura Dacia, Cluj- Napoca, 1995.5 Comportament organizational – Camelia Fratila, Ed.Fundatiei pentru Studii Europene, Cluj-Napoca 20046 Panisoara Ion-Ovidiu, Comunicarea eficienta-Metode de interactiune educationala, Ed.Polirom,2003

2

În viziunea noastră, vom accepta ca definiţie următoarea delimitare a conflictului: se poate

afirma că un conflict apare atunci când există diferenţe reale de interese, precum şi diferenţe de

percepţie a acestor interese, care cresc în circumstanţe organizaţionale specifice, aceasta atrăgând,

drept consecinţă, emoţiile persoanelor implicate.7

Tipoiogia conflictelor în organizaţie

Literatura de specialitate abunda în criterii de clasificare a conflictelor. Numărul acestor

criterii, gradul de diversificare a tipurilor de conflicte sunt importante în măsura în care

recunoaşterea formelor de manifestare a conflictelor, identificarea cauzelor apariţiei lor permit

managerului să aprecieze evoluţia şi cele mai adecvate modalităţi de gestionare a lor.

După sfera de cuprindere a conflictului, distingem:

- Conflictul intrapersonal - este conflictul individului cu el însuşi,

generat de motivaţii, concepţii, sentimente sau exigente contradictorii.

- Conflictul interpersonal - este conflictul care apare între indivizi ale căror interese,

obiective, sisteme de valori, atitudini, comportamente, sunt divergente. În spaţiul organizaţional,

conflictele interpersonale pot îmbraca doua forme:

- conflict ierarhic - între şef şi subordonaţi;

- conflict orizontal - între indivizi având acelaşi statut sau statuturi organizaţionale

asemănătoare.

Importanţa depistării şi gestionării conflictului de muncă interpersonal rezidă în efectele pe

care acesta le are asupra climatului de muncă. Astfel, starea de tensiune dintre colegi se reflectă în

performanţele activităţii acestora, dar şi în modificări comportamentale care îi afectează pe cei din

jur. Cu atât mai mult, conflictul dintre şef şi unul dintre subordonaţi influenţează comportamentul

celor doi la locul de munca, dar şi activitatea şi performanţele întregului grup pe care îl

coordonează managerul implicat în dispută.

Atunci când indivizii, între care se declanşează un conflict interpersonal,sunt membrii

aceluiaşi grup, conflictul se numeşte intragrup.

- Conflictul de munca intragrup se naşte, de obicei, în legătură cu modul de rezolvare a

unor probleme, cu modul de alocare a unor resurse în cadrul grupului etc.

- Conflictul de munca intergrupuri - este conflictul care se naşte între două sau mai

multe grupuri între care apar divergenţe.

Cele mai cunoscute conflicte intergrupuri sunt conflictele dintre serviciile, compartimentele

unei organizaţii: producţie şi comercial, financiar şi resurse umane etc.

7 Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Ed. Economica, Bucuresti, 2001

3

- Conflictul colectiv de muncă - este o formă particulară a conflictului intergrupuri, care

se naşte între două entităţi distincte: patronatul/conducerea organizaţiei şi salariaţi, organizaţi sau

nu în sindicate.

Noţiunea de conflict colectiv de muncă are o conotaţie juridică pronunţată. Astfel, dacă în

categoria conflictului de muncă interpersonal sau intergrupuri poate fi inclusă orice formă de stare

tensionala între indivizi, chiar şi latentă, nemanifestă, pentru ca un conflict de muncă să fie

considerat colectiv, este nevoie de o formă manifestată de disensiune. Altfel spus, nu orice

neînţelegere, disensiune sau opoziţie între părti constituie un conflict colectiv de muncă, în sensul

juridic al noţiunii.

Conflictul colectiv apare numai în momentul în care una din parţi, de regulă salariaţii,

recurge la un mijloc de presiune sau anunţă cealaltă parte de existenţa unor nemulţumiri.

Un asemenea conflict este colectiv pentru că el priveşte nu doar doua subiecte distincte, ci

doua colectivităţi distincte: patronatul şi salariaţii.

Legea 168/1999 privind soluţionarea conflictelor de muncă reglementează toate conflictele

care pot apărea între salariaţi şi organizaţie, inclusiv cele generate de încheierea, executarea,

modificarea, suspendarea şi încetarea contractelor individuale de muncă. Astfel, legiuitorul face

distincţie între conflictele de interese si conflictele de drepturi.

- Conflictele de interese - sunt, conform art.4 al legii, conflictele care au ca obiect stabilirea

condiţiilor de muncă cu ocazia negocierii contractelor colective de muncă şi se referă la interesele

cu caracter profesional, social sau economic ale salariaţilor.

- Conflictele de drepturi - în conformitate cu art.5 al legii, au ca obiect

exercitarea unor drepturi sau îndeplinirea unor obligaţii decurgând din lege sau din acte

normative, precum şi din contractele colective sau individuale de muncă.

Aşadar, noţiunea de conflict colectiv de muncă se refera la conflictele de interese şi acea

parte din conflictele de drepturi cu privire la executarea sau încetarea aplicării contractelor

colective de drepturi.

După efectele conflictului asupra părţilor, distingem:

- Conflictul disfuncţional - (distructiv) se manifestă ca tensiune negativă atât pentru

indivizi, cât şi pentru grup, organizaţie. El face ca resursele personale şi organizaţionale să se

consume în condiţii de ostilitate.

În cazul unui asemenea tip de conflict, comunicarea dintre părti este anevoioasa, deficitară.

Capacitatea fiecărei parţi de a observa şi de a răspunde intenţiilor celeilalte fiind afectată, se

apelează deseori la denaturarea realităţii şi la obţinerea informaţiilor pe căi nu tocmai ortodoxe, la

lansarea de informaţii false, trucate. Orice mijloc este folosit pentru obţinerea unor avantaje faţă

de competitori (conform devizei "scopul scuză mijloacele"!).

4

Obţinerea unor avantaje competitive de către una din părţi sau anticiparea unei astfel de

situaţii, se soldează cu o reacţie similară din partea competitorului, conflictul transformându-se

dintr-un antagonism într-o confruntare fundamentală. Cu cât conflictul avansează, iar mizele devin

mai importante, cresc eforturile şi investiţiile în conflict, iar şansele ajungerii la soluţionare sunt

tot mai reduse. Fiecare parte are tendinţa de expansiune şi escaladare.

Evident, acest tip de conflict are efecte negative asupra realizării obiectivelor organizaţiei şi,

deseori, pe termen lung, şi asupra indivizilor care au fost antrenaţi în confruntare sau ale căror

obiective personale sunt strâns legate de cele organizaţionale.8

- Conflictul funcţional sau benefic apare ca o confruntare de idei între indivizi sau grupuri,

cu posibile soluţii pentru creşterea performantelor organizaţiei. Cazul cel mai frecvent este oferit

de persoane sau compartimente care participă la realizarea unor obiective comune. Acestea pot fi

de acord cu obiectivele, dar se pot afla în conflict în ceea ce priveşte modalităţile de realizare a

lor.9

Acest tip de conflict poate fi menţinut la un nivel controlabil şi permite rezolvarea

problemelor la momentul oportun, prin găsirea unei soluţii acceptate de părţile implicate.

Comunicarea dintre competitori este caracterizată de încredere reciprocă, fiecare parte observă şi

răspunde la intenţiile celeilalte. Cu cât conflictul avansează, iar mizele devin mai importante, cu

atât cresc eforturile şi investiţiile flecarei părţi, dar, spre deosebire de conflictul disfuncţional,

şansele de a ajunge la o soluţie care să satisfacă ambele părţi sunt tot mai mari.

Asemenea conflicte sunt extrem de numeroase şi, în acelaşi timp, favorabile schimbării în

organizaţie, ele putând fi apreciate ca tensiuni creatoare şi dinamizatoare ale energiilor

individuale, pe de o parte, şi, pe de altă parte, ca factor de creştere a coeziunii, gradului de

organizare şi loialităţii grupului.

Dacă, din punct de vedere teoretic, delimitarea conflictului în funcţional (benefic) şi

disfuncţional (distructiv) este perfect valabilă şi foarte utilă, pe plan practic însă, o asemenea

departajare este mult mai delicată.

Deseori, conflictul pozitiv şi funcţional se poate transforma în negativ şi disfuncţional. Din

păcate însă, pentru cei care monitorizează şi încercă să controleze conflictul, momentul în care

conflictul benefic se transformă într-unul distructiv este deosebit de dificil (uneori imposibil) de

anticipat, spre a fi prevenit. Tot la fel de adevărat este şi faptul că, un conflict, disfuncţional la

începuturile lui, poate fi canalizat, printr-un management corespunzător, spre o rezolvare

constructivă. Punctul de cotitură, şi într-un caz, şi în celalalt, este influenţat de factori cum ar fi:

8 Stephen Robbins, Organizational Behaviour, Concepts, Controversies, Applications, Prentice –Hall,Inc.1998.9 Comportament organizational – Camelia Fratila, Ed.Fundatiei pentru Studii Europene, Cluj-Napoca 2004

5

contextul, starea emoţională a indivizilor, gradul de coeziune a grupului, toleranţă la stres şi la

conflict, capacitatea de comunicare etc.

Funcţiile conflictului

Tensiunea ce se naşte în urma unei divergenţe reprezintă o sursă de influenţare şi schimbare

a partenerilor şi are drept consecinţă o modificare la nivelul individului sau a grupului.10

În concepţia psihosociologilor conflictul este un proces continuu de transformare socială, o

provocare la creativitate şi schimbare. Deutsch (1973), situând conflictul la intersecţia

personalităţii cu situaţia, îi conferă următoarele funcţii:

a) de a preveni stagnarea;

b) de a stimula interesul şi curiozitatea;

c) de a genera schimbări la nivelul persoanei şi grupului;

d) de a da frâu liber anumitor capacităţi;

e) de a oferi prilejul unor trăiri intense.

Luând în considerare afirmaţia psihologilor că rezolvarea de probleme este domeniul

performanţial de lucru al gândirii, noi avansăm ideea că o altă funcţie a conflictului, în diferitele

sale forme, este aceea de a provoca gândirea şi de a o face să performeze continuu în elaborarea

soluţiilor. 11

Aşadar, schimbarea nu se poate naşte decât în raportul dintre consens şi disens, integrare şi

ruptură, din conflictul dintre idei, atitudini, motivaţii. Lucrările de psihologie socială sau de

conflictologie încearcă să atenţioneze că a înţelege conflictele ca dezastre de care trebuie să ne

ferim este o eroare. Se argumentează prin exemple că ele pot fi constructive dacă sunt abordate cu

încredere în sine; acest fapt înseamnă că nu există nici învingători, nici învinşi şi că putem obţine

un câştig în urma rezolvării conflictului. 12James Fleming contura câteva efecte pozitive ale

conflictului dintre care amintim:

• poate stimula apariţia de idei noi;

• creşte motivaţia pentru schimbare;

• poate conduce la îmbunătăţirea lucrului în echipă;

• îmbunătăţeşte identificarea problemelor şi soluţiilor;

• furnizează cadrul pentru anumite discuţii, dezbateri;

• creşte coeziunea unui grup după soluţionarea comună a conflictelor;

• poate reprezenta o modalitate de exprimare a sentimentelor reprimate;

10 Cornelius Helena, Faire, Shoshana, Stiinta rezolvarii conflictelor, Editura Stiinta si Tehnica, Bucuresti, 1996.11 Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Ed. Economica, Bucuresti, 200112 Fisher R., W. Ury, B Patton, » Succesul în negocieri », Editura Dacia, Cluj- Napoca, 1995.

6

• stimulează oamenii în gândire şi acţiune;

• creşte capacitatea de adaptare la realitate;

• oferă o oportunitate de cunoaştere şi dezvoltare de deprinderi;

• dezvoltă creativitatea;

• deschide căi de schimbare şi incită la implicarea activă.

Din ce în ce mai mult conflictologii promovează ideea provocării unor conflicte controlate

pentru a beneficia de efectele pozitive.

Dacă conflictul este negat, reprimat camuflat, sau soluţionat de tipul câştigător-învins acesta

poate avea efecte negative:

• scade implicarea în activitate;

• diminuează sentimentul de încredere în sine;

• polarizează poziţiile şi duce la formarea de coaliţii;

• dileme morale;

• dificultăţi în luarea deciziilor.

1.2 CAUZELE CONFLICTELOR ORGANIZATIONALE

Pentru gestionarea eficace a unui conflict, trebuie identificate, în primul rând, cauzele care l-

au generat.

Principalele surse de conflict într-o organizaţie sunt:

Agresivitatea indivizilor. Persoana agresiva revarsă asupra celor din jur iritarea sa,

încercând sa-şi rezolve problemele interioare pe seama acestora. Pentru a răni, nu este neapărat

necesar ca agresivitatea sa îmbrace forme violente. De exemplu, în organizaţie, agresivitatea se

poate manifesta prin:

- aplicarea unor sancţiuni disproporţionate în comparaţie cu greşeala comisa;

- diminuarea, dupa criterii arbitrare, a unor avantaje sau favoruri etc.

Individul agresat se simte frustrat şi, în consecinţa, va deveni el însuşi agresiv.

Perceptii greşite. Erorile perceptuale, împiedicând aprecierea realista a situaţiilor, faptelor,

pot perturba relaţiile în cadrul grupului şi pot genera conflicte.

Rolul şi statutul. În interiorul unui grup, indivizii îşi asumă rolurile stabilite într-o manieră

mai mult sau mai puţin suplă. Totul depinde de personalitatea individului, de educaţie, de sistemul

de valori, de propriile-i aşteptări, de motivaţie, etc. Atunci când nu se ajunge la un compromis

viabil între aşteptările individului şi exigenţele rolului se poate declanşa un conflict în interiorul

rolului, un conflict de valori. Ilustrativ în acest sens este cazul jandarmului căruia, pentru apărarea

7

instituţiilor statului, i se cere să folosească violenţa împotriva unor manifestanţi, în timp ce el este,

în esenţă, un pacifist.

De asemenea, conflictele de roluri, adică asocierea sau atribuirea de roluri contradictorii

fragilizează relaţiile sociale.

Insuficienţa resurselor În condiţiile existenţei resurselor, în cantitatea şi calitatea necesară

pentru desfăşurarea normală a activităţii, potenţialul de conflict este redus. Cînd organizaţia obligă

însă doua persoane sau două compartimente să împartă o cantitate insuficientă de resurse,

potenţialul de conflict creşte. Este nevoie de o ierarhizare a priorităţilor, pentru a şti cine este

îndreptăţit să utilizeze resursa în cazul unei cereri simultane.

Ambiguitatea în stabilirea responsabilităţilor. Atunci când responsabilităţile nu sunt

atribuite clar, precis, persoanelor şi compartimentelor, asistăm deseori la situaţii în care fiecare

încearcă să scape de responsabilitate, imputând-o celorlalţi.

Rivalităţile între specialişti şi manageri. Şefii au tendinţa de a considera că, indiferent ce

problemă s-ar ivi în compartimentele pe care le coordonează, pot să o rezolve mai bine decât orice

specialist, ei beneficiind de o foarte bună cunoaştere a colaboratorilor şi a activităţii acestora, pe

care o coordonează.

Specialiştii, la rândul lor, consideră că “şefii trebuie să coordoneze”, de problemele specifice

unei anumite activităţi fiind necesar să se ocupe cei care au cea mai bună calificare, cele mai bune

cunoştinţe de specialitate.

Interdependenţa în realizarea sarcinilor. Atunci când indivizi sau grupuri de indivizi

depind unii de alţii în îndeplinirea sarcinilor, se creează potenţial de conflict: o persoană nu-şi

poate atinge obiectivele până când ceilalţi nu-şi realizează propriile sarcini.

Relaţiile de putere. Atâta timp cât relaţiile de putere, stabilite prin organigramă, sunt

acceptate mutual, nu există riscul de conflict între deţinătorul puterii şi cel (cei) asupra carora ea

este exercitata. Daca insa actorii refuza sa respecte regulile jocului, cooperarea se transforma in

competitie si chiar in conflict. În acelaşi timp, trebuie remarcat că două dintre formele de putere,

coerciţia şi recompensa, conţin conflictul în germene, atunci când subordonaţii nu le recunosc ca

tehnici de management. Astfel, indivizii din ce în ce mai calificaţi şi mai stăpâni pe cunoştinţele

lor nu mai acceptă aceste forme tradiţionale de putere. Practica pedepselor şi recompenselor, în

afara faptului că poate conduce la o “infantilizare” a personalului, nu mai are, în organizaţiile

moderne, decât efecte slabe asupra performanţelor angajaţilor.

Sistemul de recompense şi pedepse generează efecte perverse, deteriorând, deseori, climatul

de muncă şi conducând la conflicte. Dacă un şef recompensează un subordonat în detrimentul

altora, el generează frustrare. Studii numeroase demonstrează faptul că, atunci când salariaţii sunt

8

recompensaţi individual pentru contribuţia lor, în interiorul grupului se instalează competiţia şi

scade coeziunea. De cele mai multe ori, performanţa globală a grupului scade. Dimpotrivă, atunci

când grupul, în întregul său, este recompensat, membrii acestuia sunt stimulaţi să-şi concentreze

eforturile, să coopereze pentru atingerea scopurilor de grup.

Pe de altă parte, atunci când puterea de referinţă şi cea de expertiză nu sunt recunoscute de

către subordonaţi, aceştia considerându-şi şeful incompetent, conflictul este inevitabil. Şi sunt

destul de frecvente cazurile când persoane incompetente sunt numite în posturi de răspundere, prin

decizii de ordin “politic”. Fără îndoială că acestea, la cea mai mică greşeală, se vor confrunta, în

conflicte deschise, cu colaboratorii, care nu vor suporta nici să preia sarcinile suplimentare de

muncă şi nici nu vor accepta ordine din partea unor incompetenţi.

Uneori se mai folosesc si notiunile de recompense directe (concretizata in salarii, sporuri,

stimulente), si recompense indirecte (plata concediului de odihna, a ajutorului de somaj, pensii,

dividende etc.).

Factorii care influenteaza mărimea recompensei pot include performanta, cunoştinţele,

indemanarea şi competenţă, piaţa muncii etc.

Recompensele directe - acestea se compun din salariu si adaosurile la salariu.

1. Salariul - stabilirea ierarhiei posturilor este pasul cel mai important in stabilirea

recompenselor deoarece in urma acestei actiuni se fixeaza marja de variatie a recompensei fiecarui

post. Pasul urmator consta in stabilirea concreta a salariului pentru fiecare post si angajat in arte,

realizandu-se o corespondenta intre pozitia postului in grila si marimea recompensei. Marimea

recompensei mai depinde de puterea economico.financiara, restrictiile legislative, politica salariala

a organizatiei, piata muncii. Combinatiile dintre aceste variabile duc in mod concret la realizarea

grilei de salarizare.

2. Adaosurile la salariu - sistemul de stimulare a angajatilor este structurat pe trei niveluri:

stimularea individuala, stimularea de grup si stimularea la nivel de organizatie.

Principalele forme de stimulare individuala sunt salariile pe bucata, salariul unitar diferentiat,

comisionul si premiile. Stimulentele de grup promoveaza cooperarea si efortul comun pentru

obtinerea unor rezultate cat mai bune. Stimularea la nivelul organizatiei include pe toti angajatii,

in raport cu rezultatele financiare obtinute de organizatie; principalele modalitati de stimulare a

intregului personal sunt: distribuirea veniturilor in timpul anului; distribuirea unei parti din profit

la sfarsitul anului; posibilitatea angajatilor de a cumpara actiuni ale firmei la preturi avantajoase.

Recompensele indirecte - recompensele indirecte se impart in:

1. Recompense indirecte curente:

- Plata timpului nelucrat - principalele forme pentru timpul timpul nelucrat sunt: durata limitata a

9

zilei de lucru; durata saptamanii de lucru si a lunii; sarbatorile legale; zilele libere ocazionate de

evenimente personale; concediul de odihna; concediul fara plata, etc.

- Inlesniri speciale ale angajatilor - produse si servicii din profilul unitatii acordate in mod gratuit;

facilitati pentru petrecerea timpului liber; altele (acordarea unei mese gratuite tuturor angajatilor,

subventionarea mesei la cantina, echipament de protectie gratuit sau la pret redus, alimentatie de

protectie pentru angajatii din locurile de munca cu conditii grele si nocive, plata integrala sau a

unei parti a pretului transportului personalului la si de la serviciu, constituirea unor asociatii de

credit pentru angajati etc. 13

- Asigurarea de sanatate - asistenta medicala gratuita, plata concediului medical, gratuitatea

serviciilor medicale (consultatii, spitalizare), subventionarea unei parti a costului medicamentelor

etc.

- Protectia salariatilor impotriva reducerii veniturilor, a cresterii costului vietii, a bolilor sau

accidentelor profesionale.

2. Recompensele indirecte pentru foştii angajaţi :

- Protectia somerilor (ajutorul de somaj, ajutorul social, asigurarea de sanatate),

- Protectia celor care intra in somaj (preavizul, ajutorul la desfacerea contractului de munca,

reangajarea cu prioritate a fostilor angajati),

- Protectia pensionarilor.

Comunicarea deficitară. In identificarea comunicarii ca sursa de conflict , deosebit de

relevanta este distinctia pe care reprezentantii scolii sistematice o fac intre comunicarea digitala si

comunicarea analogica. In comunicare fiintele umane folosesc un cod bine determinat. Semnele

care alcatuiesc acest cod, sub forma sa verbala sau scrisa, sunt numite, de catre reprezentantii

teoriei sistematice, semnale digitale. Semnalele analogice sunt semnale care reprezinta practic,

comunicarea nonverbala (gesturi, posturi, etc.). 14

În sfârşit, se pune şi problema cadrului de referinţă. Ne înţelegem între noi nu numai pentru

că vorbim aceeaşi limbă, ci şi pentru că, într-o organizaţie sau într-o echipă, împărtăşim aceleaşi

valori. Daca, la un moment dat, ajungem sa nu fim de acord in privinta unor valori importante, la

nivelul individual sau de grup, nu mai vorbim acelasi limbaj, iar aceasta neintelegere ne situeaza

in pragul conflictului.

Concepţiile diferite asupra conflictului sugerează puncte de vedere diferite asupra surselor

conflictului. Cauzele care generează stările conflictuale pot fi căutate atât în elementele de ordin

psiho-sociologic, cât şi în elementele structurale ce caracterizează organizaţiile. Astfel, stările

conflictuale pot fi determinate de:

13 Fisher R., W. Ury, B Patton, » Succesul în negocieri », Editura Dacia, Cluj- Napoca, 1995.14 Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Ed. Economica, Bucuresti, 2001

10

nepriceperea unui membru al grupului de a-şi îndeplini sarcinile ce i-au fost atribuite

nemulţumirea faţă de modul de repartizare a sarcinilor

percepţii şi interpretări greşite

lipsa unei comunicări deschise şi oneste

relaţiile interpersonale dificile

existenţa unui climat de neîncredere între oameni

agresivitatea

teama de a lăsa pe alţii să se afirme

competiţia

Aceste cauze ţin mai mult de psihosociologia grupului.

Un prim exemplu pe care îl putem oferi este legat de percepţiile diferite pe care le

împărtăşesc membrii unui grup faţă de alt grup. Imaginea grupului din oglindă este o formă de

manifestare a percepţiilor greşite prin care părţile aflate într-o situaţie conflictuală tind să

împărtăşească aceleaşi percepţii eronate una despre cealaltă. În măsura în care un grup de muncă

tinde să creadă despre un alt grup că este “rău”, acesta din urmă va manifesta la rândul lui aceleaşi

percepţii, comportamentul fiind singurul indiciu asupra sistemului de valori împărtăşit de membrii

grupului. În consecinţă, reacţia părţii adverse va fi pe măsura comportamentului manifestat.

Într-o organizaţie ce desfăşoară o activitate economică, cel mai adesea se întâlneşte

conflictul structural. Sursele unui asemenea conflict trebuie căutate în:

delimitarea departamentelor după obiective diferite

dependenţa departamentală reciprocă

nemulţumirea faţă de statutul profesional

delimitarea inexactă a atribuţiilor

caracterul limitat al resurselor şi comunicarea în organizaţie.

Ne vom oprim doar asupra variabilelor mai des întâlnite în organizaţii: diferenţierea,

interdependenţa şi folosirea în comun a resurselor. Nici unul din aceşti factori nu produce

singur un conflict substanţial. Însă când operează împreună se poate ajunge la o presiune foarte

puternică ce poate exploda într-o serie de conflicte distructive care pot fi greu controlate sau, într-

un caz fericit, în conflicte productive uşor de gestionat .

Diferenţele între departamente rezultă în mod natural când sarcina generală a unei

organizaţii este împărţită pe specialităţi. Această diviziune a muncii permite indivizilor să

realizeze o parte din sarcina totală, astfel că lucrătorii din departamente diferite ajung să realizeze

sarcini total diferite. Ei folosesc alte mijloace de muncă, au legături cu alţi oameni, primesc altă

instruire, gândesc şi acţionează diferit. Aceste diferenţe sunt normale, intenţionate şi necesare

11

pentru succesul organizaţiei. Totuşi diferenţele creează dificultăţi ca intoleranţă şi antipatie între

departamente.

Diferenţierea îngreunează comunicarea prin individualizarea unui grup faţă de altul, cel mai

simplu exemplu fiind dat de numeroasele conflicte dintre ingineri şi economişti în activitatea

productivă. Diferenţierea include atât aspecte ale structurii cât şi ale caracteristicilor personale ale

oamenilor. Cele două sunt, probabil, într-o strânsă legătură pentru că orientarea psihologică a

personalului departamentului este influenţată de structura şi sarcinile din interiorul

departamentului.

Interdependenţa este o cauză importantă a conflictelor deoarece ofera posibilitatile de

amestec şi obstrucţionare care altfel nu ar exista. Această interdependenţă poate apărea sub mai

multe forme: un contact minim, când fiecare departament îşi aduce o mică contribuţie la întreg şi

fiecare este sprijinit de întreg; o interdependenţă secvenţială care acţionează ca o linie de

asamblare în care există o dependenţă reciprocă de la un capăt al liniei la celălalt; o

interdependenţă reciprocă în care unităţile organizaţiei îşi dau una alteia sarcini. Evident, cu cât

interdependenţa este mai mare cu atât potenţialul unui conflict este mai ridicat.

Folosirea resurselor în comun este o altă cauză structurală ce poate conduce la conflict.

Resurse ca bani, timp, spaţiu, personal, echipament produc deseori conflicte legate de cine le va

folosi, unde, cât şi când. Izbucnesc conflicte distructive mai ales atunci când resursele sunt foarte

limitate iar nevoile mari. În cazul unor resurse limitate la nivelul organizaţiei, dezvoltarea unor

elemente structurale afectează posibilităţile celorlalte departamente. Relaţiile dintre

departamentele unei organizaţii sunt determinate de reacţiile unora la necesităţile celorlalte, de

corectitudinea schimbului de informaţii sau atitudinea membrilor unui departament faţă de

celelalte departamente şi membrii acestora . În mod normal, repartizarea resurselor va constitui

subiect al negocierilor, atenţia managementului fiind centrată pe controlul şi gestionarea

conflictului într-o manieră ordonată şi constructivă. Aşadar, o diferenţiere mare,

interdependenţele, folosirea în comun a resurselor constituie factori de presiune în organizaţie. O

viziune de ansamblu asupra conflictului evidenţiază mai întâi aceste cauze structurale şi abia apoi

caracteristicile indivizilor antrenaţi în conflict.15

Managementul conflictelor va avea în atenţie atât cauzele structurale cât şi diagnosticarea

relaţiilor interpersonale, o tratare completă a conflictului necesitând elaborarea unor strategii de

modelare structurală şi a unor tactici de abordare a relaţiilor interpersonale în cadrul organizaţiei.16

Un model mai simplu de explicare a conflictelor surprinde într-o variantă instrumentală

contradicţiile, atitudinile şi comportamentul părţilor implicate. Cauzele conflictelor trebuie

15 Fisher R., W. Ury, B Patton, » Succesul în negocieri », Editura Dacia, Cluj- Napoca, 1995.16 Comportament organizational – Camelia Fratila, Ed.Fundatiei pentru Studii Europene, Cluj-Napoca 2004

12

privite pe toate cele trei laturi, deoarece conflictul este un proces dinamic în care contradicţiile,

atitudinile şi comportamentele se schimbă continuu şi se influenţează reciproc.

Contradicţia se referă la incompatibilitatea, percepută sau reală, de scopuri între părţile care

intră în conflict, generată de interese, norme, valori, structuri diferite.

Atitudinile includ elemente emoţionale, cognitive şi de voinţă, în timp ce comportamentele

sunt rezultatele unor dezechilibre, tensiuni, nevoi, lipsuri, dorinţe şi aşteptări nesatisfăcute.

Orice acţiune întreprinsă este justificată de un ansamblu de factori care energizează,

activează şi susţin comportamentul.

Insistăm asupra rolului pe care îl îndeplinesc nevoile pentru că starea de necesitate nu numai

că stimulează dar şi orientează organismul uman spre anumite moduri de satisfacere adecvată a

dorinţelor. Deci comportamentul motivat nu este o simplă cauză, ci şi un mijloc prin care se poate

ajunge la realizarea scopului, intensitatea acestuia fiind determinată de trebuinţele specifice dar

şi de particularităţile stimulilor.

O astfel de abordare are avantajul că propune soluţionarea conflictelor prin dezamorsarea

comportamentului conflictual, o schimbare în atitudini şi o transformare a relaţiilor şi intereselor

care se află în centrul structurii conflictuale.

Lipsa comunicării este deseori o sursă de conflict. În astfel de situaţii, singura cale de

soluţionare a conflictului o reprezintă cooperarea, care permite fiecărei părţi să afle poziţia şi

argumentele celeilalte părţi dacă cei antrenaţi în conflict doresc să coopereze în scopul găsirii celei

mai acceptabile soluţii. Schimbul de informaţii permite fiecărei părţi să aibă acces la

raţionamentele şi cunoştinţele celeilalte, neîncrederea, confuzia şi neînţelegerea putând fi astfel

diminuate în mod sensibil.

Dezacordul vizează îndeosebi aspectele etice, modalităţile în care ar trebui să fie exercitată

puterea, luându-se în considerare probitatea morală şi corectitudinea. Astfel de diferende afectează

atât alegerea obiectivelor cât şi a metodelor. Unii manageri au tendinţa de a alimenta şi escalada

conflictele interpersonale tocmai pentru a-şi consolida poziţiile lor în cadrul organizaţiei.

Ambiguitatea informaţiilor, prezentarea deformată a realităţii, denaturarea raţionamentelor

celorlalţi sunt principalele mijloace ale managerilor incompetenţi.

Şansele mai mari pe care le au unele grupuri de a avea un statut social considerat de alţii

mai onorabil, constituie o altă sursă de conflict structural, (relaţiile dintre compartimentele de

producţie şi administraţie ale multor firme între care există interacţiuni şi sentimente ce definesc o

stare conflictuală). Aceasta a fost o prezentare generală a cauzelor posibile ale conflictelor.

Lucrarea va trata ulterior, in mod detaliat, problema conflictelor organizationale

disfunctionale.

13

Dacă luăm în considerare tipurile specifice de conflicte însă, putem spune că în ceea ce

priveşte:

• conflictele interpersonale – principalele motive sunt: diferenţa de pregătire profesională;

rezistenţa la stres, capacitatea de efort; neconcordanţa de caracter şi comportament; hărţuirea

sexuală; sexismul;

• conflictele intergrupuri – au ca motive principale: comunicarea defectuoasă; sisteme de

valori diferite; scopuri diferite; ambiguităţi organizaţionale; dependenţa de resurse limitate;

influenţa departamentală reciprocă, nemulţumirea faţă de statutul profesional

Din punct de vedere sociologic cercetările de teren au adus argumente convingătoare

pentru demonstrarea ideii conform căreia, în declanşarea conflictului hotărâtoare rămâne existenţa

mai multor alternative, receptate diferit de către cei ce trebuie să opereze o alegere în timp util.

Astfel:

a) incertitudinea subiectivă asupra validităţi alternativelor de a ieşi din situaţia

problematică existentă conduce la cercetarea consecinţelor posibile ale alegerii. Dacă acestea nu

corespund aşteptărilor se va trece la căutarea de noi alternative, care pot intra în „coliziuni” cu cele

existente în limitele satisfacerii cerinţelor funcţionale.

b) Incompatibilitatea: defineşte incapacitatea individuală de a discerne o alegere posibilă în

situaţia cunoaşterii repartiţiei probabile a consecinţelor

c) Inacceptabilitatea: vizează situaţia în care se cunosc, însă ele nu prezintă un nivel

suficient, satisfăcător pentru a deveni obiect al acţiunii

Toate aceste ipostaze, deşi relativ diferite, au în comun faptul că declanşează motivaţii de a

preîntâmpina sau de a reduce aria de manifestare a conflictului. ( A se vedea Vlasceanu Mihaela,

Sociologia organizatiilor si conducerii, Editura Paideia, Bucuresti,1993,p.100)

Etapele conflictului organizational

Stephen Robbins (A se vedea “Organizational Behaviour, Concepts, Controversies,

Applications, Prentice –Hall,Inc.1998) evidenţiază următoarele etape ale conflictelor:

opoziţia potenţială sau incompatibilităţile între indivizi, grupuri, organizaţii;

recunoaşterea şi personalizarea;

intenţiile sau scopurile;

comportamentul;

consecinţele sau efectele.

Modelul lui Robbins este centrat mai mult pe relaţiile interumane şi evidenţiază că adoptarea

unui anumit comportament declanşează reacţii similare la ceilalţi. Aşadar, pentru a păstra situaţia

conflictuală în limite constructive este bine să reţinem că relaţiile bune se păstrează cu un control

14

asupra comportamentului, fiind pe deplin conştienţi de puterea pe care o are comportamentul

adoptat asupra relaţiilor interumane.

Un aspect important al modelului îl reprezintă interdependenţa dintre stadiile diferite pe care

le parcurge şi faptul că părţile implicate sunt dependente una de cealaltă pentru consecinţe.

Robbins a realizat un model care ia în considerare concepţia nouă asupra conflictelor, ca măsură în

care interacţiunea părţilor îmbunătăţeşte rezultatele sau le diminuează.

Dupa alte pareri, etapele unui conflict sunt urmatoarele :

• apariţia sursei generatoare a conflictului – stare de latenţă;

• perceperea în mod diferit a conflictului – conflict perceput;

• apariţia explicită a caracteristicilor stării de conflict – conflict resimţit;

• acţiunea deschisă menită să soluţioneze conflictul – stare manifestată;

• ivirea consecinţelor conflictului.

Prima etapă presupune o componentă emoţională, cei implicaţi în conflict începând să simtă

unii faţă de alţii ostilitate şi tensiune (în cazul conflictului distructiv) sau entuziasm ori ambiţie (în

cazul conflictului benefic).17

Conflictul resimţit are deja un caracter personalizat, fiecărui individ reacţionând în felul său.

La acest moment activitatea scade în productivitate şi mult timp este consumat cu zvonuri şi

acţiuni neproductive. Literatura de specialitate recomandă şedinţele ca modalitate de diminuare a

presiunii.

1.3 CLASIFICAREA CONFLICTELOR ORGANIZATIONALE

Modelul procesual, elaborat de Pondy (Aurel Manolescu,op.cit.pp.527-533), porneşte de la

premisa că singura modalitate de înţelegere a conflictului este perceperea sa ca un proces mai

degrabă dinamic decât stabil sau static.

A) Conflictul latent este determinat de consecinţele unor episoade conflictuale anterioare.

Printre acestea pot fi menţionate: insuficienţa resurselor, dorinţa de a avea mai multă autonomie,

deosebirile dintre scopurile personale şi cele ale organizaţiei. Mediul extern influenţează şi el

conflictul latent

B) Conflictul înţeles apare odată cu conştientizarea existenţei unor condiţii latente.

Scopurile sau obiectivele divergente nu creează conflictul atâta timp cât acest lucru nu este

evident. Conflictul se menţine într-o stare latentă, cei implicaţi neacordându-i o importanţă

semnificativă. El se transformă în conflict resimţit numai atunci când ne orientăm atenţia asupra

lui. Aşadar, pot exista mai multe conflicte decât putem stăpâni şi de aceea conflictul înţeles nu

devine neapărat conflict resimţit

17 Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Ed. Economica, Bucuresti, 2001

15

C) Conflictul manifest se exprimă prin comportament, reacţiile cele mai frecvente fiind

apatia, atitudinea dramatică, ostilitatea deschisă sau agresivitatea. Managerii, prin mecanismele pe

care le au la îndemână, pot să preîntâmpine manifestarea deschisă a conflictelor.

Există mai multe modele teoretice de conflict. Thomas (Ibidem) considera că modelele de

conflict descriu fie procesul, fie structura unei situaţii conflictuale.

Dacă un conflict a fost soluţionat, părţile implicate se pot îndrepta spre o cooperare; în caz

contrar, conflictul creşte în intensitate, cuprinzând părţi sau probleme ce nu au fost implicate

iniţial.

Pentru a caracteriza situaţiile conflictuale, putem formula câteva criterii de bază ca punct de

plecare în fixarea unei tipologii a conflictelor: esenţa conflictelor, subiecţii aflaţi în conflicte,

poziţia ocupată de actorii implicaţi, gradul de intensitate, forma, durata şi evoluţia, respectiv,

efectele pe care le generează conflictele.

1. Din punct de vedere al esenţei lor, putem evidenţia conflictele de manipulare, pseudo-

conflicte, conflicte de substanţă (esenţial generate de existenţa unor obiective diferite) şi

conflicte afective(generate de stări emoţionale care vizează relaţiile interpersonale).

Conflictele de substanţă se manifestă cu o mai mare intensitate atunci când indivizii

urmăresc atingerea propriilor scopuri prin intermediul unor grupuri. Conflictele de substanţă sunt

puternice în sistemele de conducere autoritare, în care cei care deţin posturile de decizie cheie îşi

impun propriile raţionamente, având drept argument experienţa îndelungată. Reducerea stărilor

conflictuale se realizează prin orientarea spre acele obiective care permit realizarea unui consens.

De cealaltă parte se află conflictele afective care se referă la relaţiile interpersonale, fiind

generate de stări emoţionale. Starea de suspiciune, ostilitatea, tensiunea socială, explozia

emoţională sunt modalităţi de manifestare a unor asemenea conflicte. În timp ce conflictele de

substanţă sunt specifice structurilor şi raporturilor ierarhice, conflictele afective fac parte din sfera

valorilor, a relaţiilor sau a intereselor. Conflictele afective sunt însoţite de puternice emoţii

negative, de receptarea stereotipă a celor aflaţi de cealaltă parte a baricadei şi de un comportament

adesea revanşard.18

2. O altă clasificare a situaţiilor conflictuale poate fi realizată în funcţie de nivelul la care

se manifestă subiecţii care sunt antrenaţi în conflict(Idem,pp521-525). Astfel, pot exista:

conflicte intra-personale, conflicte inter-personale, conflicte intra-grup, conflicte inter-grup,

conflicte între indivizi şi grupuri şi conflicte între organizaţii.

La nivelul intra-personal sau intra-psihic apare conflictul la nivelul personalităţii unui

individ.Acestea au mari şanse de apariţie întrucât decizia la nivelul organizaţiei implică, de obicei,

un numar insuficient de alternative acceptabile pentru toţi membri. Sursele de conflict pot include

18 Panisoara Ion-Ovidiu, Comunicarea eficienta-Metode de interactiune educationala, Ed.Polirom,2003

16

idei, gînduri, emoţii, valori, predispoziţii sau obiective personale care intră în conflict unele cu

altele. În funcţie de sursa şi originea conflictului intra-psihic acest domeniu este studiat în mod

tradiţional de diferite domenii ale psihologiei: de la psihologia cognitivă, psihanaliză, teoria

personalităţii, la psihologia clinică şi psihiatrie.

Un al doilea nivel major apare în relaţiile dintre persoane, deci conflictul inter-personal.

Conflictul între şefi şi subordonaţi, soţi, colegi de muncă, etc, sunt conflicte în care o persoană o

frustrează pe alta de atingerea obiectivului propus. În cadrul conflictelor interpersonale putem

delimita alte două tipuri majore: cel consensual (cînd opiniile, ideile, credinţele părţilor aflate în

conflict sunt incompatibile) şi competiţia pentru resurse limitate (cînd actorii percep că doresc

aceleaşi resurse limitate).

Conflictul intra-grup apare în interiorul unui grup pe fondul presiunii pe care acesta o

exercită asupra membrilor săi. Efectele unor performanţe reduse ale grupului se pot răsfrînge în

mod direct asupra individului, prin prisma recompenselor sau aprecierilor generale pe care le

primeşte.

Cu un caracter mai complex se manifestă conflictele inter-grupuri, care apar adesea între

subdiviziunile funcţionale ale organizaţiei. Aceste conflicte duc în general la creşterea coeziunii

grupului şi a loialităţii dintre membrii acestuia. Importanţa care este acordată muncii în echipă

propune angajatului o identificare puternică cu echipa din care face parte, iar identificarea cu un

anume grup, aşa cum s-a mai arătat, pregăteşte terenul pentru conflictele organizaţionale.

Conflictul între grupuri la nivelul organizaţiei are ca bază de declanşare trei categorii de variabile :

a) o nevoie de decizii comune, resimţită imperativ şi nemijlocit în realitate

b) existenţa unor obiective diferite, care declanşaza alegeri concurente

c) diferenţa de percepţie în evaluarea situaţiei problematice în care se află organizaţia.

3. Poziţia ocupată de actorii implicaţi în conflict ne ajută să facem o distincţie între

conflicte simetrice şi conflicte asimetrice. Conflictele apar frecvent între părţi care au pondere

diferită, cum ar fi o majoritate şi o minoritate, un guvern legitim şi un grup de rebeli, un patron şi

angajaţii săi.

Aceste conflicte sunt asimetrice iar rădăcina lor se găseşte nu atît în probleme sau aspecte

fireşti care pot diviza părţile, ci chiar în structura a ceea ce sunt părţile. Fără izbucnirea unui

conflict, se pare că o structură dată de roluri şi relaţii nu poate fi schimbată. În conflictele

asimetrice structura este astfel constituită încât „peştele mare îl înghite întotdeauna pe cel mic”.

Singura soluţie este schimbarea structurii, dar aceasta nu este niciodată în interesul „peştelui

mare”. Prin urmare, nu există rezultate de tip câştig-câştig, iar partea a treia nu poate decât să-şi

unească forţele cu „peştele mic” pentru a se ajunge la o soluţie. În caz contrar, „peştii mari” fac

eforturi să se menţină la putere şi să-i menţină sub control pe cei mici.

17

4. După gradul de intensitate, se menţionează disconfortul, incidentele, neînţelegerea,

tensiunea şi criza. Disconfortul este un sentiment intuitiv că lucrurile nu sunt normale, chiar dacă

nu poate fi definită precis starea conflictuală. Incidentul irită în timp şi stă la baza unor conflicte

mai intense dacă nu sunt uitate. Un incident poate fi, în sine, o problemă simplă, dar dacă este

greşit înţeleasă poate escalada în tensiune. Neînţelegerea este o formă de conflict cauzată de

percepţii greşite, lipsa de legături între părţi şi o comunicare defectuoasă. În fine, tensiunea şi

criza sunt forme extreme ale conflictelor – oamenii întrec măsura şi se lasă dominaţi de

sentimente

5. În ceea ce priveşte forma conflictului, putem deosebi conflicte latente şi conflicte

manifeste (concretizate în conflicte de muncă). Conflictele de muncă rezultă din desfăşurarea

raporturilor de muncă dintre organizatie, pe de o parte, şi angajaţii acesteia, pe de altă parte şi

privesc numai interesele cu caracter profesional, social sau economic. Cadrul legislativ din ţara

noastră precizează două categorii de conflicte de muncă: conflicte de interese, ce au ca obiect

stabilirea condiţiilor de muncă cu ocazia negocierii contractelor colective de muncă, şi conflicte de

drepturi, care apar în situaţiile de exercitare a drepturilor de muncă. Această precizare este

importantă deoarece greva, ca formă de protest a angajaţilor, concretizată prin încetarea colectivă

şi voluntară a lucrului, poate fi declanşată doar pe parcursul desfăşurării conflictelor de interese(A

se vedea Iulia Chivu, Dimensiunea europeana a managementului resurselor umane, Ed.

Luceafarul,2003).

Pe aceelaşi criteriu, există conflicte de termen scurt şi conflicte de termen lung. Conflictele

de termen scurt pot fi soluţionate relativ uşor căci implică interese negociabile. Aceasta înseamnă

că este posibil să se găsească o soluţie care să satisfacă interesele fiecărei părţi, cel puţin parţial.

Conflictele de termen lung rezistă soluţionării şi implică de obicei probleme intangibile, care nu

pot fi negociate (ca de exemplu diferenţe valorice fundamentale). Nevoile fundamentale de

securitate, identitate şi recunoaştere declanşează deseori astfel de conflicte pentru că nici unul din

aceste aspecte nu este negociabil.

7. Ideea dezirabilităţii unor conflicte pozitive conduce la clasificarea conflictelor în funcţie

de efectele sau rezultatele pe care le au în organizaţii. Distingem astfel, conflicte funcţionale şi

conflicte disfuncţionale. Perspectiva interacţionistă nu aprobă că toate conflictele sunt bune.Unele

conflicte însă, susţin obiectivele şi îmbunătăţesc performanţele – aceste conflicte sunt funcţionale,

eficiente – iar altele blochează activităţile – conflictele disfuncţionale, distructive. Adesea,

participanţii la o dispută se află imobilizaţi de anumite dezechilibre de forţe, ideologii diferite,

având tendinţa de a extinde ariile de dezacord, îndreptându-se, în mod inevitabil spre escaladarea

conflictului. Teama privind forţa pe care ar putea-o determina-o partea adversă, neîncrederea,

precum şi imposibilitatea de a circumscrie punctele de dispută fac tot mai dificile eforturile de

18

realizare a unui acord. În acelaşi timp, tendinţa de a recurge la acţiuni de constrângere duce la

diminuarea şanselor de cooperare, făcând dificilă ajungerea la o înţelegere mutual avantajoasă.

Acestea sunt conflictele distructive, scăpate de sub control, care nu au putut fi soluţionate la

momentul oportun, fie pentru că părţile nu au manifestat un interes real, fie că problemele au fost

atât de grave încât nu s-a putut ajunge la o soluţie acceptată de cei implicaţi.

Indivizii şi grupurile care sunt mulţumiţi cu o anumită stare de lucruri pot fi făcuţi să

recunoască problemele şi să le rezolve doar atunci când simt o opoziţie, conflictul în acest caz

având un caracter benefic.

1.4 MANAGEMENTUL CONFLICTELOR

Pentru a exercita un management eficace al conflictelor cu care se confrunta, un manager

trebuie să identifice, mai întâi, tipul de conflict, în funcţie de efectele acestuia asupra celor

implicaţi.Daca identifica un conflict de tip funcţional, constructiv, managerul se orientează spre o

gestionare a acestuia menită, să stimuleze manifestarea energiilor creatoare ale părţilor antrenate în

conflict.Atunci când conflictul se dovedeşte a fi unulde tip disfunctional, managerul trebuie sa fie

preocupat de o orientare spre reducerea efectelor distructive ale conflictului.Considerăm că este

util să prezentăm câteva din caracteristicile conflictelor benefice şi conflictelor distructive. (tabelul

de mai jos):

Conflict distructiv Conflict constructiv (benefic)

Conflictul este generat de erori Conflictul este generat de cauze multiple

Este scăpat de sub control, nefiind

soluţionat la momentul oportun

Poate fi menţinut la un nivel onorabil.

Problemele au fost atât de grave încât nu s-

a putut ajunge la o soluţie acceptată.

Se poate ajunge la o soluţie acceptată de cei

implicaţi.

Comunicarea dintre competitori devine

anevoioasa şi nedemna de încredere.

Comunicarea dintre competitori devine intensa

şi demna de încredere

Capacitatea fiecărei părţi de a observa şi de

a răspunde la intenţiile celeilalte este serios

afectată.

Fiecare parte observă şi răspunde la intenţiile

celeilalte.

Mijloace pentru obţinerea unor avantajeAcţiuni în forţă, denaturarea realităţii,

informaţie trunchiată.

Competiţie deschisă

19

Evoluţie

Cu cât conflictul avansează iar mizele devin

mai importante cu atât şansele ajungerii la o

soluţionare devin tot mai reduse

Cu cât conflictul avansează iar mizele devin

mai importante, cresc eforturile şi investiţiile

cresc existând şanse de ajungere la o

soluţionare.Factori de influenţă

Importanţa şi numărul punctelor de dispută Importanţa şi numărul punctelor de competiţie

Numărul şi importanţa participanţilor Numărul şi importanţa participanţilor

Cheltuielile pe care participanţii sunt dispuşi

să le suporte.

Cheltuielile pe care participanţii sunt dispuşi să

le suporte.

Numărul constrângerilor morale abandonate

în timpul confruntării.

Numărul constrângerilor morale pe care cei

implicaţi se simt datori să le respecte

EfecteEfecte negative asupra realizării obiectivelorIndivizii şi organizaţiile devin mai creative şi

mai productive

Resursele personale şi organizaţionale se

consumă în condiţii de ostilitate, dispreţ,

existând o permanentă stare de nemulţumire

Permite distribuirea mai eficienta a resurselor,

elimină tensiunile şi facilitează efectuarea

schimbărilor.

Închiderea fabricilor Asigura motivaţia personalului ducând la un

comportament creator.

Creşte coeziunea, gradul de organizare şi

loialitatea personalului.

Stimularea conflictelor de tip constructiv

Literatura de specialitate recomandă două tehnici pentru a fi utilizate atunci când managerul

se orientează spre stimularea unui conflict funcţional:

- "avocatul diavolului";

- metoda dialectică.

Avocatul diavolului este o tehnică preluată din practica tradiţionala a Bisericii Romano-

Catolice. Astfel, atunci când, în Colegiul Cardinalilor, se punea problema canonizării unei

persoane, era esenţial ca acea persoana sa aiba un trecut imaculat. în consecinţa, cineva îsi asuma

rolul "avocatului diavolului", formulând toate obiecţiile posibile în legătura cu persoana propusă

pentru canonizare. Dacă la obiecţiile formulate erau găsite răspunsuri acceptabile de către Colegiu,

canonizarea putea fi realizata.

20

Potrivit acestei practici, avocatul diavolului în organizaţia contemporana este cel care îsi

asumă rolul de critic. Prin obiecţiile pe care le formulează, el încearcă sa stimuleze gândirea

critica, imaginaţia celor pe care "îi atacă". Se generează astfel o disputa de idei, constructivă, în

care părţile care se confrunta ajung să îşi dezvolte abilităţile analitice si comunicaţionale.

Această tehnică este, cel mai adesea, folosită în procesele decizionale de grup, pentru a

combate fenomenul de gândire de grup.

Metoda dialectica. Rădăcinile acestei metode se afla în scoală dialectica

de filozofie din Grecia antică. Platon ţi urmaşii lui încercau să "ajungă la adevăr" explorând

opinii contradictorii (numite "teze" si "antiteze"). In accepţiunea contemporană, metoda dialectica

presupune desfăşurarea unei dezbateri prin dezvoltarea unor puncte de vedere diferite/opuse.

Gestionarea conflictelor distructive

Dacă, în cazul conflictelor constructive, preocupările managerilor vizează stimularea

confruntărilor de idei, a energiilor constructive ale celor implicaţi, atunci când exista potenţial de

conflict distructiv, managerii încercă sa evite declanşarea acestor conflicte sau să atenueze efectele

lor dişfunctionale.

Afzaher Rahim a elaborat un model de gestionare a conflictelor, pornind de la preocupările

parţilor implicate în conflict: preocupare pentru sine, preocupare pentru ceilalţi.

Astfel, el identifica cinci stiluri de gestionare a conflictului distructiv:

- s

tilul integrativ,

- s

tilul amabil,

- s

tilul evitare,

- s

tilul dominator,

- c

ompromisul.

21

Stilintegrativ

Stil de evitare

Stildominator

Stil amabil

Compromis

Preocupare pentru sine

Cinci stiluri de gestionare a conflictelor

(Sursa: M.A. Rahim, “A Strategy for Managing Conflict in Complex Organizations,

Human Relations, January 1985, p.84)

• Stilul integrativ. Acest stil presupune ca părţile să identifice problema prin cooperare, să

genereze soluţii alternative pentru ca, în final, să soluţioneze problema într-o manieră care să

satisfacă ambele parţi. Stilul integrativ este recomandat atuci când părţile se confrunta cu o

chestiune complexă, a cărei rezolvare este îngreunată / împiedicata de percepţii greşite, interpretări

eronate. În schimb, atunci când conflictul are, la origine, o incompatibilitate în sistemele de valori

ale parţilor, abordarea acestui stil este inadecvata (este imposibil ca părţile să coopereze în găsirea

unor variante de soluţii). Avantajul acestui stil constă în faptul că permite realizarea unui acord

stabil pe termen lung, deoarece părţile, în efortul lor de cooperare, încearcă rezolvarea problemei

de fond, nu doar a simptomelor.

• Dezavantajul stilului integrativ constă în timpul îndelungat pe care îl presupun

dezbaterile pentru identificarea problemei, generarea variantelor de soluţii si adoptarea soluţiei

care să satisfacă ambele parti.

• Stilul amabil. Adoptarea acestui stil presupune ignorarea sau minimalizarea diferenţelor

dintre poziţiile celor două parţi şi accentuarea punctelor comune. Stilul amabil este adoptat de

către una din parti atunci când aceasta spera ca, pentru concesiile pe care le face, sa obţina ceva în

schimb. Nu este recomandat, însă, atunci când conflictul vizează probleme complexe, grave.

• Avantajul stilului amabil este dat de faptul că încurajează cooperarea.Dezavantajul

acestui stil constă în caracterul temporar al soluţiei găsite (bazat pe cedarea, temporara, a uneia

dintre parti, stilul nu conduce la rezolvarea problemei de fond a conflictului).

• Stilul dominator are la baza filozofia: "eu câştig, celalalt pierde". Nevoile parţii adverse

sunt ignorate, iar problema aflata în dispută este abordata în forţa. Stilul este recomandat atunci

când trebuie luată o decizie rapida, iar problema de fond are importanta redusa. într-un climat

deschis, participativ, stilul nu dă, însă, rezultatele aşteptate.

• Avantajul principal îl constituie rapiditatea cu care se ajunge la o soluţie.

22

• Dezavantajul constă în faptul că stilul dominator generează resentimente care, în timp,

pot conduce la un alt conflict.

• Evitarea presupune retragerea, refuzul de confruntare cu problema care a generat

conflictul sau, cel mult, înlăturarea simptomelor. La acest stil de gestionare se apelează atunci

când evaluarea costurilor unei confruntări conduce la concluzia că acestea depăşesc beneficiile

realizării unui acord. Evitarea, însă, nu este recomandată în cazul conflictelor generate de

probleme grave, complexe.

• Avantajul acestui stil îl constituie faptul că permite parţii care îl adopta să câştige timp, în

situaţii ambigue, aflate în curs de desfăşurare.

• Dezavantajul constă în caracterul temporar al acordului, ca urmare a faptului că problema

de fond este ocolită.

• Compromisul presupune o abordare moderata, în care preocuparea pentru sine şi

preocuparea pentru ceilalţi sunt echilibrate. La compromis se recurge atunci când părţile deţin

puteri aproximativ egale. De obicei, rezultatul constă într-un caştig redus şi o pierdere limitată,

atât din punct de vedere al relaţiilor interpersonale cât şi al atingerii obiectivelor. În cazurile

caracterizate de o asimetrie a puterii parţilor, acest stil de gestionare a conflictului nu este

recomandat: partea mai slaba are mult mai puţine de oferit părtii puternice.19

Avantajul oferit de acest stil consta în faptul că presupune derularea unui proces democratic,

la sfârşitul căruia, practic, nu se înregistrează nici un perdant.

Dezavantajul provine din caracterul temporar al acordului, care, uneori, împiedica

desfăşurarea unui proces de rezolvare creativa a problemei.

Implicaţii manageriale ale teoriilor privind gestionarea conflictelor

Dată fiind complexitatea problematicii privind conflictul în organizaţie, managerii trebuie să

aibă în vedere, în principal, următoarele aspecte:20

• Conflictul este un fenomen social firesc, inevitabil, datorită manifestării diversităţii în

organizaţie;

• Un nivel prea ridicat al conflictualităţii în organizaţie antrenează risipă de energie,

orientare exclusivă către anumite obiective, interese, dereglări ale activităţii şi, în final,

performanţe scăzute;

• Un nivel scăzut al conflictualităţii în organizaţie este semnul unei stări de apatie,

dezinteres, al unei capacităţi reduse de înnoire, al unui nivel minim de creativitate, ceea ce

antrenează, de asemenea, performanţe slabe;

19 Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Ed. Economica, Bucuresti, 200120 Comportament organizational – Camelia Fratila, Ed.Fundatiei pentru Studii Europene, Cluj-Napoca 2004

23

• Este necesară menţinerea unui nivel optim al conflictelor, menit să determine:

dinamism, inovare şi schimbare, creativitate, adaptare la modificările din mediu;

• Nu există reţete infailibile în gestionarea conflictelor; maniera de gestionare trebuie

adaptată tipului de conflict, caracteristicilor părţilor şi specificului spaţial şi temporal în care se

derulează conflictul;

• Gestionarea eficace a conflictelor – constructive sau distructive – se învaţă; prin

urmare, membrii organizaţiei trebuie antrenaţi în cursuri menite să le asigure cunoştinţele şi să le

formeze deprinderile necesare pentru a face faţă conflictelor cu care se confruntă.

Medierea

Kressel şi Pruitt care au publicat cercetări asupra medierii conflictelor în 1989, au evidenţiat

că medierea neoficială este una dintre cele mai vechi forme de soluţionare a conflictelor, iar

medierea oficială este practicată de mai mulţi ani în conflictele internaţionale şi în litigiile de

muncă. Recent medierea oficiala a început să fie aplicată din ce în ce mai mult la o gamă

crescândă de dispute în diverse dornenii.

Există dovezi considerabile că medirea oferă satisfacţii şi ci acordurile incheiate prin

mediere sunt mai puţin costisitoare pentru păgile aflate în conflict şi mai robuste decât prin

adjudecare tradiţională. Dar medierea are slabe şanse să reuşească în circumstanţe de adversitate.

Diversele acţiuni ale mediatorilor pot fi grupate în patru categorii principale:

stabilirea unei alianţe de lucru cu partile;

imbunatăţirea climatului dintre ele;

comunicarea problemelor;

exercitarea de presiuni în scopul aplanării.

Terţii (mediatorii, conciliatorii, consultanţii, consilierii) care sunt chemaţi să ofere asistenţă

într-un conflict au nevoie de anumite abilitaţi, dacă doresc să aibă flexibilitatea cerută pentru a

face faţă diverselor situaţii cu care sunt confruntaţi.21

În continuare prezentăm etapele care trebuie respectate de către mediatori în derularea

procesului de mediere:

• Inceputul

• aranjaţi locurile, inregistrarea discuţiilor şi programarea pe ore;

• precizaţi rolurile fiecărei părţi;

• arătaţi necesitatea implicării;

• Desfăşurarea

• folosiţi reprezentarea grafică a conflictului (harta);

21 Cornelius Helena, Faire, Shoshana, Stiinta rezolvarii conflictelor, Editura Stiinta si Tehnica, Bucuresti, 1996.

24

• se vor rezuma punctele cheie;

• se va defini zona comună pentru ambele părţi;

• faceţi sugestiile sub formă de opţiuni nu de directive;

• permiteţi instalarea tăcerilor şi faceţi pauze;

• menţineţi orientările spre viitor, atitudinea pozitivă şi acţiunea;

• creaţi noi perspective cerându-le participanţilor să discute din puncte de vedere opuse

celor proprii;

• validaţi diferenţele, echilibraţi insatisfacţiile atunci când părţile nu doresc altceva decat să

se pedepsească reciproc;

• Incheierea

• stabiliţi câteva acorduri, consemnaţile în scris, cum pot fi evaluate transformările

survenite?

• cereţi parţilor să rezerve timp pentru a trece în revistă progresele.

Medierea transformă rivalii în parteneri care rezolvă împreuna problemele.

Terţii încearcă să producă o orientare spre cooperare în soluţionarea problemelor

conflictului, creând condiţiile care caracterizează un proces eficient de cooperare pentru

soluţionarea problemelor: aceste condiţii sunt efectele tipice ale unui proces de cooperare

încununat de succes.

Negocierea

În majoritatea cazurilor procesul de negociere este previzibil, fapt ce ne oferă posibilitatea

de a gândi din timp modul în care ne vom aborda partenerii.22 În acest sens, vom ajunge la

necesitatea de a cunoaşte strategia partenerului şi ceea ce şi-a propus el. Toate acestea nu pot fi

realizate decât printr-o pregătire temeinică a negocierilor.

Pregătirea negocierilor implică şi o profundă examinare a propriei poziţii faţă de parteneri,

prin prisma raportului între a vorbi şi a asculta. În acest sens, considerăm că într-o negociere cel

mai important este să ne concentrăm în a asculta ce spune partenerul (inclusiv ce nu spune, dar

lasă să se înţeleagă). Tot în faza de pregătire, în care discutăm cu noi înşine, este important să

analizăm mai multe variante posibile şi să avem în vedere că în negociere nu suntem niciodată

învingători până când partenerul nu se declară învins.23

Ca principiu, negocierile dau câştig de cauză celui care gândeşte mai bine şi mai ales celui

care gândeşte vizionar. Desigur că spontaneitatea, capacitatea de a reacţiona prompt şi abilitatea

de a improviza sunt calităţi importante în procesul de negociere. Toate acestea însă nu pot asigura

22 Cornelius Helena, Faire, Shoshana, Stiinta rezolvarii conflictelor, Editura Stiinta si Tehnica, Bucuresti, 1996.23 Stephen Robbins, Organizational Behaviour, Concepts, Controversies, Applications, Prentice –Hall,Inc.1998.

25

succesul fără o pregătire atentă a negocierilor pe scenarii diferite. În cadrul procesului de pregătire

a negocierilor este necesar să abordăm distinct situaţiile posibile de conflict şi cele de cooperare.

Mulţi negociatori trec peste faza de pregătire a discuţiilor, bazându-se exclusiv pe instinctul şi

calităţile lor naturale.24

Există un raport direct proporţional între experienţa negociatorului şi timpul afectat de

acesta procesului de pregătire pentru negocieri. Un astfel de proces va cuprinde în mod obligatoriu

o schemă simplă dar concisă, incluzând scopul propus şi modul de acţiune, dar şi supoziţiile

noastre asupra celor ce şi-a propus partenerul şi a căilor sale posibile de acţiune; cu alte cuvinte,

asupra scopurilor şi, respectiv, mijloacelor, instrumentelor de realizare a acestora. Dacă, în ceea ce

ne priveşte, există motive să credem că ne vom putea elabora schema, dificultăţile apar atunci

când va trebui să stabilim ce are în minte partenerul nostru şi să ne imaginăm posibilele sale

scheme, în aşa fel încât să nu fie luaţi prin surprindere.

Schematic, pregătirea procesului de negociere trebuie să cuprindă următoarele elemente:

lista problemelor pe care urmează să le supunem procesului de negociere; comparaţia agendei

noastre de probleme cu agenda partenerului(această comparaţie va trebui să distingă enunţurile

diferite, priorităţile diferite, problemele care de la început nu pot face obiectul

negocierilor);clasificarea problemelor în subiecte de interes comun şi subiecte de conflict.

Pregătirea negociatorului pentru tratative va include o serie de aspecte practice, ca de

exemplu: posibilitatea unor afaceri legate între ele şi care să acorde satisfacţie ambelor părţi;

stabilirea unor limite minime şi maxime în cadrul cărora negociatorul să poată manevra; analiza

relaţiilor anterioare cu partenerul şi tragerea unor concluzii generale de comportament;

posibilitatea şi gradul de influenţă ale unor terţe forţe; anticiparea modului şi atmosferei de

negociere; obţinerea tuturor informaţiilor posibile, atât înainte cât şi în timpul negocierilor;

elaborarea unei strategii proprii pentru scenarii diferite; stabilirea metodelor şi tehnicilor celor mai

adecvate strategiilor elaborate. Pe întregul parcurs al fazei de pregătire este necesar să ne întrebăm

cât de realiste sunt prezumţiile noastre.

CAPITOLUL II

24 Cornelius Helena, Faire, Shoshana, Stiinta rezolvarii conflictelor, Editura Stiinta si Tehnica, Bucuresti, 1996.

26

STUDII DE CAZ ASUPRA GESTIONĂRII CONFLICTELOR DIN CADRUL UNEI

ORGANIZAŢII

În acest capitol sunt prezentate studiile de caz efectuate prin intermediul grupului de

iniţiativă MindSmith şi a partenerilor de la Urban Climbing. Studiile prezentate în continuare sunt

bazate pe principiul confidenţialităţii informaţiilor, iar aceste date sunt extrase din studiul integral

şi sunt prezentate sub formă statistică dedicate studiului, modificate pentru prezentare.

În primul studiu de caz se prezintă analiza prin proiectul de analiză de la rafinăria

Petromidia încorporată Rompetrol. Studiul se axează pe conflictul creat de o situaţie economică

defavorabilă, un management dinamic ce doreşte schimbarea şi o implicare dezastruoasă a statului

şi sindicatelor.

Al doilea studiu de caz, este cel care include cele mai multe etape şi cunoştinţe de domeniul

gestionării conflictului, având un număr restrâns de subiecţii şi un conflict clasic interpersonal şi

intergrupuri. Conflictul se desfăşoară între persoane din cadrul aceluiaşi departament, bazat în

principal pe diferenţe de personalitate şi alimentate de lipsa de comunicare.

Cel de al treilea, şi ultimul, studiu de caz prezintă situaţia unui proiect de dezvoltare a

resurselor umane prin conflict. Aici consultanţă managerială în managementul conflictului

priveşte crearea unui mediu propice pentru formarea echipei şi eliminarea conflictelor din cadrul

echipei în timp ce se caută creşterea combativităţii între echipele de vânzări.

2.1. CONSULTANŢĂ MANAGERIALĂ ÎN MANAGEMENTUL CONFLICTULUI

PENTRU RAFINĂRIA PETROMIDIA PARTE DIN GRUPUL ROMPETROL

Consultanţă pentru Rompetrol, către rafinăria Petromidia, s-a desfăşurat în al doilea

semestru al anului 2003. Acest raport a fost cerut într-o strategie mai largă de îmbunătăţire globală

a afacerilor Rompetrol.

În cazul acestei strategii s-a creat o licitaţie de proiecte pentru mai multe teme, pe lângă

managementul resurselor umane, au mai existat o temă financiară, pentru informatizarea şi legarea

în timp real a tuturor intrărilor şi ieşirilor din cadrul grupului Rompetrol, o temă legată de

marketing care a avut ca efect schimbarea imaginii Rompetrol, o temă legată de desfacere şi

producţie, ce implică realizarea unor metode de plată avansate la nivelul benzinăriilor, precum şi

monitorizarea activă a consumului de combustibili, o temă specializată de tehnologia informaţiei,

pentru implementarea unor servicii comune la nivelul grupului.

Tema de managementul resurselor umane era şi este, încă, la aceasta dată foarte complexă.

Pentru tema de resurse umane cerinţa era de găsire a soluţiei de concediere a unui număr cât mai

27

mare de salariaţi din cadrul rafinăriei Petromidia. După discuţii pe parcursul unei săptămâni,

precum şi vizite la Petromidia pentru întâlniri cu managementul şi reprezentanţi ai sindicatului, s-a

stabilit că cerinţa trebuie modificată astfel încât să includem şi aplanarea conflictelor dintre

angajaţi şi management şi sindicat şi management.

2.1.1. Prezentarea situaţiei generale a companiei Rompetrol şi a rafinăriei Petromidia

Compania Rompetrol reprezintă o istorie de aproape 30 de ani, în care a servit intereselor

naţionale în Libia, Irak, Siria, Yemen, Egipt sau Iordania. Trebuie făcuta o împărţire a acestei

istorii în câteva etape foarte importante, cea dinainte de 1989, în care Rompetrol era un instrument

extern al statului pentru afacerile internaţionale cu industria petrolieră.

Perioada imediat următoare, când în 1994 Rompetrol a fost parţial privatizat cu prin metoda

MEBO cu angajaţii proprii, la care statul deţinea încă peste 50% din totalul acţiunilor. în aceasta

perioadă firma nu a mai reuşit să reprezinte o forţă în piaţa internaţională, iar în piaţa internă nu s-

a implicat. Cumpărarea companiei în anul 1998 de un acţionariat principal format din Dinu

Patriciu şi Sorin Marin a dus la relansarea firmei şi crearea celei mai mari firme private din

sectorul energetic pentru România. Cifra de afaceri a Rompetrol a cunoscut o dublare în fiecare an

după achiziţie până în anul 2002. Cifra de afaceri a crescut pe baza achiziţiilor repetate de firme

legate de produsul principal – petrolul: de foraj petrolier, de mase plastice, şi de rafinare.

Rompetrol s-a extins peste hotare mutând sediul general în Olanda, şi prin achiziţiile şi

exploatările de terenuri petrolifere în Ecuador şi Kazahstan şi afaceri în Turkmenistan.

Revenind la principalul motiv al creşterii de cifră de afaceri, această creştere bazată în

principal pe achiziţiile rafinăriilor Vega, în 1999, şi Petromidia, în 2002, a fost una aditivă, fără o

mai bună utilizare a resurselor. Aşadar la nivelul anului 2002 în Rompetrol existau probleme

datorate mărimii şi ineficacităţii grupului. Problema cea mai mare era supra-angajarea în marile

locaţii de producţie. Conform unui calcul intern 55% din totalul angajaţilor erau neproductivi,

raportaţi la cerinţele de eficienţă ale industriei din vestul europei.

Rafinăria Petromidia îşi are originea în încercarea României de a deveni principalul partener

comercial pentru petrol al Iranului la începutul anilor `80. Rafinăria a fost dată în folosinţa parţial

terminată în anul 1988, însă specializarea pentru ţiţeiul sulfuros specific iranian nu mai acoperea

legăturile economice cu Iranul. Aşadar se poate spune că Petromidia nu mai avea la momentul

apariţiei, nici un rol economic prin dispariţia pieţei pe care trebuia să o deservească.

În perioada până la achiziţia de către Rompetrol, rafinăria producea cele mai scumpe

benzine, având în mod permanent pierderi acoperite prin creditare garantată de stat. După cum

este cunoscut în presa rafinăria avea la sfârşitul anului 2001 datorii ce depăşeau 200.000.000$, iar

valoarea tuturor activelor nu acopereau aceasta valoare.

28

Majoritatea acestor pierderi sunt datorate numărului total de angajaţi care este mai mare

decât dublul necesar unei funcţionări la maxim, de menţionat că niciodată nu a produs la o valoare

peste 25% din capacitatea de producţie. La această problema se adaugă şi prelungirea creditelor în

condiţiile de inflaţie din perioada de studiu.

În cadrul Petromidia există pe lângă rafinăria propriu-zisă, în cadrul platformei industriale

Midia, un centru de studiu axat pe acelaşi ţiţei sulfuros, dar uşor convertibil către mase plastice, o

secţiune de utilităţi ce include o cantină, centru de instrucţie, spaţiu de igienă, dar şi un teren de

sport, o altă secţiune include instrumentarul specializat pentru forajul, acum Rompetrol Well

Service, şi specializat deservirii rafinăriei, acum Rompetrol Service. La Midia exista un port

specializat pentru descărcarea produselor petroliere şi un terminal - Oil Terminal, care deserveşte

legătura între port şi complexul rafinăriei.

Instalaţiile din cadrul rafinăriei se aflau la nivelul anului 2002 în stare fizică bună, deşi

moral ele fac parte din generaţia instalaţiilor de la mijlocul anilor `70. Imediat după privatizare s-a

făcut o modernizare pentru menţinerea instalaţiilor în limitele resursei şi adăugarea unor capacităţi

de producţie pentru standardele de benzine „Euro 4”.

La privatizare numărul total de angajaţi era de circa 5550, urmând ca prin contractul semnat

să urmeze disponibilizări de maxim 800 de persoane. La mijlocul anului 2003 la Petromidia mai

erau angajaţi circa 4500 de angajaţi din care încă maxim 29 dintre ei erau disponibilizaţi lunar

conform limitelor maxime impuse prin legea muncii şi contractului colectiv de muncă. Această

cifră a fost atinsă prin disponibilizarea iniţială dar şi prin externalizarea unor activităţi secundare,

iar în interiorul acestor unităţi au fost reciclaţi pe posturi asemănătoare.

Problema de natura conflictului de muncă de la Petromidia este aceea că managementul se

află în conflict deschis cu sindicatul din Midia, şi chiar cu majoritatea angajaţilor, deoarece aceştia

simt presiunea disponibilizărilor. Distribuţia angajaţilor după vârsta face aceasta problema şi mai

grea, 60% din angajaţi sunt în vârstă de pensionare în termen de 15 ani, pe de altă parte doar 5%

dintre ei sunt până în 28 de ani. Iar pentru dezvoltarea firmei ce necesită pregătirea şi educarea

angajaţilor este nevoie de mult mai mulţi tineri, fără a menţiona că numărul maxim perceput de

management pentru Petromidia este de 2500 de angajaţi. Se poate observa situaţia tragică a circa

2500 de angajaţi de peste 45 de ani, nepregătite conform noilor standarde, inadaptabile şi

rezistente la schimbare, care constituie majoritatea cu putere în cadrul sindicatului.

Departamentul de resurse umane, este în cazul Petromidia într-o schimbare continuă, daca

înainte de 2002 acesta era copia unui departament de cadre, în care cea mai mare ocupaţie era să

se ocupe de salarizare şi ocuparea posturilor precum şi avansarea angajaţilor, după 2002 acest

departament a trecut la cunoaşterea psihologică a angajaţilor prin studii PSI, analizarea lor

29

profesională în fiecare an, pregătirea suplimentară a lucrătorilor, toate acestea organizate printr-un

sistem computerizat şi integrat cu Rompetrol rafinăria Vega.

Departamentul a făcut progrese majore creând un sistem unitar de comunicare cu toţi

angajaţii printr-un sistem de computere instalate în mai multe puncte din cadrul unităţii de

producţie prin care angajaţii îşi citesc modificările de program şi se înscriu la training-urile

deschise special pentru ei.

2.1.2. Caracterizarea proiectului conflictului

Studiul de caz ce urmează, tratează o probleme de reformă a resurselor umane, prost

gestionată, care a denaturat într-un conflict între management şi sindicat şi angajaţi. Acest conflict

îşi are cauzele principale într-o gândire managerială neperformantă şi în implicarea statului în

procesele economice.

Trebuie spus că acest conflict nu poate fi evitat deoarece pierderile datorate excesului de

personal sunt cauza pierderilor anterioare privatizării şi profiturilor moderate de după privatizare.

Totuşi calea care a fost urmată a creat disensiuni majore şi pierderile pot continua.

Având aceste probleme cu Petromidia se organizează un concurs pe tema modalităţilor de

restructurare a personalului din rafinărie.

În acest caz managementul orientat către eficientizarea afacerii a fost implicat şi deschis în

rezolvarea problemei, deşi au existat presiuni de a face propuneri care să avantajeze interesele

managementului în detrimentul sindicatului şi angajaţilor.

Implicarea noastră externa a fost cerută doar pentru a face un raport asupra activităţii, pentru

a identifica conflictul şi a putea genera o imagine externă a lui.

Conform planului de activităţi în cadrul unui proiect de managementul conflictului, care

include mai ales elementele de consultanţă managerială acestea sunt:

• cunoaştere a firmei, istoriei, proprietarilor şi imaginii ei pe piaţă;

• cunoaştere şi înţelegere a viziunii, misiunii şi valorilor firmei;

• cunoaştere şi înţelegere a grupurilor de personal, organizate formal şi informal;

• cunoaştere şi înţelegere a managerilor, şi relaţiile lor cu ceilalţi manageri şi cu

angajaţii, fie subordonaţi sau nu;

• cunoaştere a mijloacelor de comunicare;

• înţelegere a modalităţilor de interacţiune între angajaţi;

• realizarea efectivă a unei imagini a organizaţiilor, accentuând părţile negative

sau neglijate şi soluţiile pentru acestea şi liniile generale.

30

În ceea ce urmează trebuie să înţelegem ceea ce reprezenta Rompetrol rafinăria Petromidia.

1. Cunoaşterea firmei şi istoriei a fost făcută într-un pas anterior, cât despre proprietari,

aceştia sunt în principal cei doi mai sus amintiţi, la care se adaugă OMV cu 25.1% şi angajaţii

firmei pentru un procent de până la 8%. O parte din firmele din concern sunt listate în cadrul

Bursei de Valori Bucureşti. Imaginea firmei a avut de trecut printr-un proces de rebranding, lansat

la aceeaşi licitaţie de proiecte.

Luate separat, înţelegerea acestor elemente diferă.

Firma, Rompetrol, este perceputa pe piaţă ca o firmă nou construită pe ruinele unei istorii

mai vechi, iar afacerile din spatele acesteia sunt nu tocmai legale sau morale, toate acestea au

legătură cu acţionarul principal Dinu Patriciu. Imaginea Rompetrol trebuie văzută şi prin

perspectiva mediatizării datoriilor, mai ales moştenite de Petromidia, către firme ale statului şi

trezoreria statului. Aceasta imagine este ceea ce însemna Rompetrol la începutul anului 2000, iar

către mijlocul anului 2002 încă o parte din aceasta imagine nefastă mai predomina. Imaginea, ceea

ce a adus cumpărarea Petromidia a fost crearea unei imagini de firmă care reuşeşte să redreseze

orice afacere pe care o preia, fie Romplast în 1996, fie rafinăria Vega în 1999, iar acum se aştepta

acelaşi lucru de le Petromidia.

Percepţia de „Rompetrol firma romanească cu ambiţii internaţionale” nu a avut niciodată

impact în piaţă, ea fiind întotdeauna considerată o firmă pur balcanică. Acţionariatul, care de-a

lungul timpului a fost implicat în scandaluri politice şi acuzaţii de evaziune fiscală şi furturi din

proprietatea statului a amplificat imaginea de firmă de carton, balanţa a fost înclinată de rezultatele

excelente aduse de latura economica şi de implicarea Rompetrol în revitalizarea socială a regiunii

Midia. Către finalul anului 2003 când acest studiu a fost executat imaginea Rompetrol era

distincta de cea a Petrom, cea mai mare problema de imagine din cadrul pieţei de produse

petroliere din România. Iar firma era percepută ca o importantă firmă romanească cu produse la

nivelul standardelor occidentale, însă modalitatea de a face afaceri nu era încă clară.

Trebuie înţeleasă şi percepţia angajaţilor şi sindicatului din cadrul Petromidia asupra acestor

puncte. Trebuie început cu istoria Petromidia prin perspectiva angajaţilor.

Angajaţii au fost mutaţi in perioada ce a precedat revoluţia din diversele rafinării sau din

centrele universitare specializate. Odată cu angajaţii au venit şi familiile acestora, urmând ca

acestea să se stabilească în Midia sau Constanţa, cu locurile de muncă asociate activităţii

platformei industriale Midia.

Angajaţii din rafinărie au fost încă din 1994 un important centru sindical, ei fiind afiliaţi

celui mai mare sindicat din România - Cartel Alfa. Condiţiile politice create au făcut ca această

firmă să nu fie privatizată din considerente sociale, iar crearea de firme căpuşe ale

managementului firmei au făcut ca produsele să fie scumpe. Acumularea de datorii la bugetul

31

statului, împreuna cu presiunile impuse de IMF şi comisia economică europeană au făcut ca

privatizarea să înceapă la sfârşitul anului 2001. Cumpărarea de către Rompetrol, precum şi

clauzele acestora de a concedia imediat 800 de angajaţi au declanşat un conflict mocnit, iar

puterea sindicatului a crescut şi a devenit mult mai agresivă.

Clauza din contractul colectiv care spune ca numărul maxim de dezangajări în termen de o

lună este de 29 de angajaţi, fără consultarea cu sindicatul, a devenit mijlocul prin care în primele

câteva luni de la privatizare a mai fost dezangajată o parte din forţa de muncă aflată în surplus. În

acelaşi timp această clauză a încrâncenat sindicatul să caute ajutor în instrumente ale statului

pentru a opri această concediere colectivă.

Implicarea statului, împreună cu adoptarea noului cod al muncii, a stopat eforturile de

revitalizare ale Petromidiei, fapt ce a dus şi la înrăutăţirea condiţiilor de salarizare din firmă.

Prezentarea această sterilă arată modalitatea de a creşte un conflict, printr-o strategie câştig-

pierdere, care a dus la o campanie de întâlniri bi-săptămânale între patronat şi sindicat, însă şi

aceste întâlniri au fost sabotate de sindicat. Situaţia de fapt din firmă era că angajaţii erau motivaţi

de frica de a fi concediaţi, iar sindicatul îi presa cu încetinirea ritmului de lucru ca o formă de

protest, greva nefiind o formă acceptată prin contractele prestabilite. Aşadar motivarea angajaţilor

nu ţinea de apartenenţa la valorile Rompetrol sau de îmbunătăţirea calităţii, ci elementele

principale ale motivării erau legate de frică. În acest fel conflictul dintre angajatul oarecare şi

management devenise ascuns.

Pentru angajaţi, Petromidia, reprezenta unica sursă de venit, iar pentru Midia în general

chiar mai bine de 80% din Produsul Brut al zonei. Concedierile deveniseră insuportabile după ce

peste 1500 de angajaţi fuseseră fie concediaţi, fie mutaţi în alte firme prin externalizare, cu salarii

mult mai scăzute.

2. Plecând de la istoria Rompetrol şi de la acţionariat, percepţia angajaţilor productivi asupra

viziunii şi misiunii firmei era aceea că firma trebuie să producă fie locuri de munca sigure pentru

angajaţi, fie bani pentru acţionari, nu avea importanţă ce vindeai, cui vindeai, calitatea,

seriozitatea. Aceasta percepţie în rândul angajaţilor face grea modificarea unei situaţii deoarece

rezidă mentalitatea.

Rompetrol crescuse încă din 1998 printr-o concepţie occidentală, iar viziunea acesteia este

că „Rompetrol să fie cea mai mare firmă de petrol şi gaze din România, cu produse la standardele

cele mai ridicate”, iar misiunea „să producă aceste produse de cea mai înaltă calitate în România,

pentru clienţii din Europa de Est, cu rezultate benefice pentru acţionari şi angajaţi”. Se poate spune

clar ca acesta creştere a Rompetrol s-a datorat unui management care credea în viziunea şi

misiunea Rompetrol.

32

Este clar că dacă două entităţi ce lucrează împreună într-o organizaţie, însă viziunea lor

asupra viitorului ei este diferită, această conlucrare este sortită conflictului, ceea ce s-a şi

întâmplat.

Valorile firmei sunt în interpretarea membrilor părţilor aflate în conflict mai asemănătoare,

acestea relevând un mediu stabil pentru angajaţi şi pentru firmă, precum şi oferta de produse

calitativ superioare în România. Dacă „Valorile Rompetrol” semănau, era mai ales pentru că

valorile oamenilor aflaţi în această industrie sunt mai apropiate, şi nu pentru că oamenii din cadrul

firmei au fost educaţi, însă există pentru conflict o bază de la care să plece comunicarea între părţi.

Este clar de stabilit interesele pe care le urmăresc părţile, pe de o parte angajaţii să aibă un

loc de muncă sigur, dar şi bine plătit, iar managementul să creeze valoare adăugată prin produsele

la standarde europene şi profit pentru acţionari. Aşadar întregul conflict de muncă, este un conflict

clasic de interese, între părţi aflate pe scări diferite de percepere a realităţii şi cu o tentă ierarhică

diferenţiată.

3. În acest pas s-a căutat înţelegerea grupurilor de personal organizate mai ales formal,

pentru că mărimea numărului de personal nu permitea o analiza de ansamblu.

Personalul studiat a fost doar cel care avea legătură cu cei din cadrul platformei industriale

Midia, şi în special cu cei de la rafinărie.

O primă separare ar fi între noii veniţi şi cei mai vechi, cei mai vechi aveau în 2003 în firma

funcţii ierarhic mai scăzute şi se ocupau de producţie şi activităţi rutiniere, pe când noii veniţi

reprezentau managementul de vârf şi o parte din cel de mijloc, precum şi activităţile legate de

tehnologia informaţiei şi resurse umane. O altă analiză ar fi acea pe baza aderării la un sindicat,

majoritatea personalului de producţie fiind membru, precum şi majoritatea personalului auxiliar în

departamentele funcţionale, acestea fiind totodată cele mai restructurabile sectoare ale muncii. Pe

când managementul nu era afiliat, mai ales pentru ca odată cu schimbarea proprietarului tot

managementul a fost decapitat, dar şi din secţia de cercetare şi operaţiuni speciale conexe, afilierea

era la cote foarte mici, însă şi aceste grupuri nu erau ameninţate cu restructurarea întrucât

activitatea pe care o executau era în dezvoltare.

Analizând prin această perspectivă faptele ulterioare se poate spune că este un conflict

ierarhic, însă latura intereselor este difuză la o prima vedere, deşi este mult mai pregnantă.

4. Relaţiile managementului sunt prea puţin importante, prin înţelesul managerului ca o

poziţie executivă în cadrul firmei. Acest management era o echipa care mai lucrase şi în

restructurarea rafinăriei Vega şi care avea experienţa şi resursele necesare să conducă, iar în

relaţiile cu subalternii aplicau relaţii pline de francheţe cu care au câştigat de partea lor tot ce

însemnă conducerea departamentelor funcţionale şi conducerea ramurii de producţie.

33

Comunicarea dintre ei era foarte bună, iar nivelul atins de performanţa echipei era peste suma

acelor atinse de fiecare dintre ei în parte.

Însă nu acest înţeles de manager, ca poziţie executivă este de interes, ci acela de manager ca

poziţie de putere, iar aici putem spune ce Petromidia are doua conduceri şi amândouă sunt

formale, pe de o parte managementul clasic, iar pe de cealaltă parte sindicatul, amândouă aduc

angajaţilor beneficii şi le urmăresc prin mijloace punitive. Însă conlucrarea dintre aceste doua părţi

de management este foarte mica, chiar inexistentă, după ce şedinţele stabilite pentru comunicare

au fost suspendate pe termen nedefinit de către sindicat.

Conflictul aici nu mai ţine foarte mult de dorinţele angajatului, şi nu are nici cea mai mică

legătură cu viziunea, misiunea şi valorile firmei. Devine tot mai clară natura intereselor urmărite şi

exponenţii acestor interese: Managerul General, reprezentând valorile noului Rompetrol, şi şeful

de sindicat, reprezentând conservatorismul angajatului de rând.

5. Sistemele aduse în Petromidia pentru comunicarea cu angajaţii au avut mare succes prin

rapiditatea cu care se făcea informarea, cât şi prin excluderea factorului uman din transmiterea

informaţiei. Comunicarea de la management către subalterni este unul din elementele cu care

managementul şi-a atras de partea lor angajaţii. Comunicarea dinspre muncitori către management

era deschisă însă prea puţin folosită de angajaţi, a căror prejudecată era că managementul nu

ascultă cererile lor.

Totuşi sistemele de comunicare aveau un defect, acela că nici măcar pentru deciziile

importante oamenii nu se vedeau faţă în faţă pentru a discuta problematica, fapt ce a condus către

îndeplinirea sarcinilor fără o înţelegere prealabilă a ordinului. Aceasta situaţie se poate citi ca o

disfuncţionalitate şi o îndepărtare a muncitorului de rând de management.

6. Interacţiunea între angajaţi nu are în acest conflict nici o relevanţă, întrucât existau cazuri

cu o interacţiune puternică, chiar o dependenţă, având în vedere periculozitatea industriei, dar şi

cazuri, ca în cercetare, a căror interacţiune să fie foarte slabă, şi totuşi în aceasta situaţie să se

propage un conflict.

7. La acest punct se stabileşte imaginea reală din exterior a conflictului.

Conflictul de la Petromidia are ca părţi purtătoare de drapel, managerul general şi şeful de

sindicat, dar şi angajaţii sunt implicaţi sentimental la nivel individual, ceea ce face din acest

conflict un conflict general de interese, cu tente ierarhice, cu exprimare fie mocnită, fie virulentă,

conflict a cărui menţinere nu poate conduce la rezultate pozitive, iar a cărui rezolvare nu poate

aştepta.

Conflictul trebuie spus că are o limitare de natură economică, pentru că neapărat un minim

de 400 de angajaţi trebuie descărcaţi din organigramă. Astfel o abordare de tip câştig-câştig este

imposibilă, ci doar abordări cât mai favorabile ale câştig-pierdere. Urmând linia de interese, cele

34

mai importante au fost dorinţa de eficientizare, profitabilizare a rafinăriei şi păstrarea locurilor de

muncă sigure cu majoritatea beneficiilor câştigate, dar trebuie spus ca şi interese ca păstrarea

puterii sindicatului, precum şi păstrarea imaginii Rompetrol ca fiind o firma puternică şi eficientă

au jucat un rol important.

Rolul mediatorului, dacă conflictul ar fi fost rezolvat din exterior prin negocieri directe ar fi

fost foarte greu să fie imparţial, pentru ca imparţialitatea ar fi contat mai puţin decât faptul ca în

final plata era făcută de Rompetrol şi nu de sindicat.

Realizarea efectivă a unei imagini a organizaţiilor, accentuând părţile negative sau neglijate

şi soluţiile pentru acestea şi liniile generale.

2.1.3. Caracterizarea şi concluzionarea proiectului

Prin caracterizarea proiectului se înţelege soluţia care reiese din analiza punctelor cuprinse

în proiectul de analiză internă şi externă. Caracterizarea proiectului este inclusă în partea de

consultanţă managerială, pentru că serveşte clientului ca notă de consultare specializată.

Pentru a caracteriza acest proiect au fost propuse mai multe soluţii posibile:

Împărţirea rafinăriei în mai multe firme separate, urmând ca firmele care includ

departamentele care sunt supraîncărcate să fie falimentare şi recumpărate de firma mamă unde

angajarea să se facă conform necesitaţilor reale.

Înţelegerea cu sindicatele şi cu grupările departamentale ce urmează a accepta anumite

disponibilizări, aceasta soluţie a fost confruntată cu ambele părţi în prealabil, dar a fost respinsă la

fel ca şi soluţia de modificare a contractului de munca ce ar permite o mai mare libertate de

mişcare a managementului în privinţa angajărilor şi concedierilor.

Crearea unor fonduri din partea Rompetrol pentru salarii compensatorii pentru persoanele

care doresc să părăsească din propria iniţiativă firma, precum şi implementarea unor soluţii la

nivelul Midiei pentru dezvoltarea antreprenorială.

Reconsiderarea în justiţie a contractului de privatizare prin care să se caute modificarea

contractului colectiv de munca.

Continuarea politicii de concediere a 29 de angajaţi pe lună, împreună cu o mai bună

supraveghere a greşelilor survenite la angajaţii din producţie, pentru concedierea din cauza

incidentelor în mediu periculos.

Dezvoltarea unor alte afaceri locale unde sunt mutaţi angajaţii din cadrul departamentelor

reformate, am propus extinderea liniilor de benzinării de la malul mării, sau, dacă este cazul, din

apropierea locurilor din care provin la origine familiile mutate în Midia.

35

Alegerea soluţiei a fost făcută de departamentul de resurse umane a Rompetrol într-o

perioadă de două săptămâni de consultări cu părţile implicate, de la juridic până la angajaţii

proprii, şi chiar cu membrii ai sindicatului nostru.

Soluţia aleasă, cea propusă şi de noi ca fiind cea mai benefică, este la limita câştig-câştig,

dar urmăreşte destul de bine interesele reale, acelea de câştig ale angajatului şi de restructurare a

firmei de către management. Salariile compensatorii pentru angajaţii aflaţi la limita de 15 ani de

vârsta de pensionare au fost soluţia pentru management, în timp ce pentru angajaţii disponibilizaţi

oferea o soluţie de mijloc. La care se adună şi o organizaţie locală de sprijin a activităţilor

antreprenoriale şi formare pentru noii antreprenori cu un oficiu de sprijin pentru obţinerea actelor

şi creditelor parţial sponsorizate de Rompetrol.

Studiul de caz de la Rompetrol a adus o soluţie care a fost folosită în practică cu un succes

relativ, pe baza folosirii soluţiei cu salariile compensatorii oferite de MindSmith, dar şi cu

elemente din cele adiacente ca dezvoltarea unor afaceri de distribuţie locală prin care o parte din

angajaţii rafinăriei sa fie angajaţi. Totuşi cei de la Rompetrol nu au salutat soluţiile oferite, iar

continuarea rezolvării conflictului prin sesiuni de training nu au continuat. Acesta ar fi fost

următorul pas logic în echilibrarea situaţiei interne.

În concluzie putem spune despre studiul de caz de la Rompetrol ca nu a fost un succes clar,

însă a servit şi MindSmith, dar şi companiei contractoare, o cale prin care problemele să fie

abordate şi rezolvate, chiar daca şi parţial.

Analiza ulterioara ce a privit activităţile ulterioare e scos la suprafaţă încă relativa

nepregătire a personalului nostru în relaţia cu mediul sindical, relaţie care a fost destul de slab

utilizată în mediere.

Aşadar putem considera că această gestionare a conflictului a dus nu către una din soluţiile

general acceptate ce conţin pe coordonate impunerea şi cooperare, deşi cele mai apropiate ar fi

ocolirea şi compromisul. Soluţia a fost transformarea conflictului, astfel, conflictul nou format

este între aceleaşi părţi, însă mult mai puţin acut, deoarece problemele au fost reduse ca

dimensiuni, însă poate apărea un efect de bumerang cu faptul ca proiectul pilot de susţinere a

antreprenorilor locali se poate sconta cu un eşec, iar persoanele implicate, foste angajate ale

Petromidia, consumă banii primiţi prin compensaţii, să facă presiuni asupra sindicatului să reia

lupta într-un mod deschis cu conducerea Petromidia.

2.2. CONSULTANŢĂ MANAGERIALĂ ÎN MANAGEMENTUL CONFLICTULUI

PENTRU KASTA METAL

36

Proiectul desfăşurat la sediul Kasta Metal din Pipera ce deserveşte oraşul Bucureşti s-a

desfăşurat în perioada 19 aprilie – 9 mai 2004. Consultanţa managerială ce a cuprins analiza

conflictelor interne, precum şi a altor probleme ale resurselor umane s-a încheiat printr-un

eveniment de Team-Building (de construcţie a echipei), în care principalul scop a fost unirea şi

formarea echipei în cadrul departamentului de marketing şi vânzări.

Propunerea de evaluare a personalului Kasta Metal a venit din partea lui Alexandru

Codreanu – Managing Partner Urban Climbing. Acesta era într-un proces de vânzare cu Kasta a

unor produse de dezvoltare a echipei. Acesta dorea implementarea unui program de Team-

Building pentru întreaga firmă. În discuţiile finale contractul a fost stabilit pentru un program de

Team-Building pentru departamentul de marketing şi vânzări, cu precizarea unei evaluări

preliminare e personalului prin care să se cunoască necesităţile reale ale grupului.

Din acest moment au început pregătirile cu privire la proiectul Kasta Metal, prin iniţierea

unor discuţii-chestionar cu managerii cei mai importanţi, şi cu directorii de echipe din cadrul

departamentului de marketing şi vânzări pentru Bucureşti.

Kasta Metal este o companie cu acţionariat privat romanesc înfiinţată în 1993, dar care din

1998 a fost parţial cumpărată de un grup de investitori de risc din Statele Unite ale Americii. Anul

1998 a fost un an important pentru Kasta Metal, ea devenind unul dintre cei doi jucători importanţi

în construirea şi montarea piscinelor cu o cotă la nivelul oraşului Bucureşti de 40% în anul 2002.

În domeniul instalaţiilor realizează o importantă parte a veniturilor însă firma este una care

realizează majoritatea proiectelor în legătură cu proiectele de piscină şi produselor de relaxare.

În România Kasta Metal este prezentă în Bucureşti, Timişoara, Cluj şi Oradea, cu

perspectiva extinderii în Constanta şi Iaşi.

Firma datorită produselor pe care le comercializează şi le instalează are două direcţii de

dezvoltare, prima de produse de relaxare şi cealaltă de produse industriale. Aceste două direcţii

sunt concretizate în departamente speciale care se ocupă de producţia, montarea şi întreţinerea

produselor ce ţin de gama lor. Pe lângă aceste departamente există un departament de vânzări şi

marketing care se ocupă de vânzarea produselor incadrate la ambele direcţii. Pe lângă

departamentele menţionate mai există câţiva membrii în atribuţia cărora intră: secretariatul,

contabilitatea şi salarizarea. Este evident ca un departament de resurse umane nu există, dar nici

nevoile nu există deoarece salarizarea este acoperită, iar recrutarea este făcuta de către managerul

general pe baza competentei inginereşti. Pregătirea şi antrenarea este derivată din domeniul de

pregătire al personalului, care este în general absolvent al unei facultăţi tehnice, se face în cadrul

departamentului de către seniori, iar pregătirea specială este în general făcuta în cadrul

companiilor de unde se importă echipamentele, în general Germania, Marea Britanie şi Statele

37

Unite al Americii. Motivarea este considerată irelevantă şi nu se face în afara unui plan de creştere

a salariului pe baza experienţei şi performanţelor.

Departamentul de vânzări şi marketing este analizat într-o primă etapă în mod extern, prin

analiza managerilor de departament, apoi se trece la discuţiile laterale cu membrii

departamentului, urmând ca ultim pas să se desfăşoare o analiză interpersonală a grupului.

După aflarea necesităţilor se trece la etapa a doua, unde pe baza elementelor necesare

depistate în prima etapă se construieşte un program de Team-Building, prin care se urmăreşte

crearea unităţii echipei şi eliminarea conflictelor interne.

Într-o ultimă etapă se evaluează rezultatele prin observarea membrilor departamentului de

către managerul direct răspunzător şi de către managerul general, baza pe care se justifica parţial şi

costurile nefacturabile extern.

Se mai efectuează şi o a patra etapă în care se fac analize interne la nivelul MindSmith prin

care să se înregistreze nivelul de profesionalism atins, precum şi modalităţile de atingere a

rezultatelor dorite, iar dacă este nevoie modificarea şi adăugarea de capacităţi personalului.

2.2.1. Prezentarea situaţiei generale a firmei Kasta Metal

Kasta Metal S.R.L. şi-a început activitatea în 1993 ca firmă de inginerie, oferind servicii de

consultanţă şi proiectare pentru sistemele de transport hidraulice şi reţele de alimentare cu apa. În

1998 a devenit societate Româno-americană.

Localizată în Bucureşti, România, Kasta Metal S.R.L. deţine o suprafaţă de 8500 m2 unde

este construit noul sediu. Sectorul de proiectare, vânzări, execuţie, atelier service, depozite şi

show-room sunt grupate într-un ansamblu.

Gama serviciilor şi produselor oferite s-a extins cu timpul, firma învăţând din experienţa lor

şi din pregătirile internaţionale, dezvoltând doua direcţii de activitate prin:

Departamentul produselor pentru relaxare : piscine, saune, spa, iazuri, fântâni decorative

Departamentul produselor industriale: pompe, filtre, staţii de potabilizare, staţii de epurare

După cum spuneam în cadrul firmei exista încă un alt departament organizat, acela de

vânzări şi marketing, precum şi alte câteva activităţi separate preluate de personalul de birou. În

total Kasta Metal are angajaţi în Bucureşti circa 35 de angajaţi, împărţiţi după cum se poate vedea

în tabelul ataşat.

În cadrul departamentului de vânzări şi marketing exista 6 echipe a cate doi membrii, dintre

care o echipă este specializată în vânzări de echipament industrial. Exista un manager de

departament care are atribuţii egale cu ceilalţi membrii faţă de vânzări, ca atribuţie, însă cu

răspundere faţă de directorul general. Toţi aceşti membrii sunt absolvenţi de facultate, dintre care

38

Departamentul

Număr de angajaţi

Atribuţii

Produse pentru relaxare

Cca. 10 Producerea, testarea, transportul, montarea, întreţinerea, repararea, înregistrarea, pregătirea propriului personal, crearea materialelor tehnice pentru produsele specifice

Produse industriale

Cca. 5 Producerea, testarea, transportul, montarea, întreţinerea, repararea, înregistrarea, pregătirea propriului personal, crearea materialelor tehnice pentru produsele specifice

Vânzări şi marketing

12 Menţionate separat

Personal de birou

6 Secretariat, contabilitate, salarizare, arhivare, juridic etc.

Personal de conducere separat

3 Conducerea activităţii, construirea şi aplicarea strategiilor, răspundere directa către AGA

Figura 2.1. Împărţirea angajaţilor Kasta Metal după departamentul de provenienţa

9 au terminat facultatea în cadrul Politehnicii, 2 la Academia de Studii Economice, şi unul studii

economice în cadrul Universităţii Româno-americane.

Pe parcursul studiului managerul departamentului de vânzări şi marketing va fi numit A1 şi

coechipierul lui A2, apoi B1si B2 şi tot aşa până la F1 şi F2.

După tatonarea iniţială a proiectului s-a decis ca MindSmith să ofere consultanţă pentru

problemele de formare a echipei, proiectul fiind contractat de Urban Climbing, noi servind ca

subcontractanţi. Perioada pentru care s-a propus proiectul a fost 19 aprilie – 9 mai 2004, timp de 3

săptămâni pentru program, şi încă 2 săptămâni pentru evaluare. Programul stabilit iniţial a fost

păstrat nemodificat şi pus în aplicare.

Programul este construit după posibilităţile de timp ale angajaţilor, aceştia pregătindu-se

intens prin training şi pregătire în străinătate în perioada imediat ulterioara terminării programului

pentru perioada vânzărilor de vară, care sunt cele mai productive. Perioada verii este cea în care

departamentul trebuie să demonstreze cea mai mare capacitate, deoarece piaţa construcţiilor cere

în această perioadă finisaje de exterior firmelor care au o capacitate de ofertă mare precum şi

capacitatea de le monta într-o perioada extrem de scurtă.

Programul de pregătire a echipei de vânzări avea să-şi demonstreze veleităţile într-o

perioada de vârf, aşadar echipa managerială a Kasta Metal a fost foarte deschisă pentru pregătire.

Perioada Activitate

39

19 aprilie – 21 aprilie Cunoaşterea personalului conducător, înţelegerea viziunii,

misiunii şi valorilor impuse de management21 aprilie – 23 aprilie Întâlnire cu managerul departamentului de vânzări şi

marketing, înţelegerea stării de fapt, cunoaşterea activităţii

departamentului25 aprilie Întâlnire preliminară cu personalul departamentului de vânzări

şi marketing, stabilirea conflictului26 aprilie – 28 aprilie Înţelegerea surselor de conflict şi a părţilor prin întâlniri

neoficiale cu persoane importante în cadrul conflictului pentru

înţelegerea motivelor personale29 aprilie – 4 mai Întâlniri separate cu părţile în sesiuni oficiale pentru

exprimarea punctelor de vedere4 mai – 6 mai Analizarea informaţiilor şi pregătirea programului de Team-

Building7 mai – 9 mai Realizarea unui program de Team-Building25 mai Prezentarea evaluării personalului într-o sesiune reunităIulie Re-evaluarea

2.2.2. Caracterizarea proiectului conflictului şi consultanţei manageriale

La întâlnirea cu managerul general al firmei, întâlnire care a fost stabilită cu ajutorul unei

persoane cunoscute angajate în cadrul departamentului de produse industriale, au fost stabilite

câteva elemente:

Este nevoie de un program de Team-Building pentru departamentul de vânzări şi marketing.

Programul trebuie stabilit cu managerul de departament, pentru că agenda departamentului

este foarte strânsă odată cu apropierea verii.

Comunicarea oficială între Urban Climbing şi Kasta Metal se va face la nivelul directorilor

generali, urmând ca MindSmith să comunice prin intermediul unui delegat cu Kasta Metal..

La următoarea întâlnire programată în termen de 3 zile se va face o schiţă de proiect

detaliată însoţită de un buget preliminar.

În cadrul următoarei întâlniri toate aceste puncte şi-au găsit soluţionare, iar programul

prezentat anterior a fost adoptat şi de către managerul departamentului de vânzări şi marketing

care a informat personalul din subordine.

Odată cu prima plată a proiectului am demarat proiectul prin informarea externă conform

celor 7 paşi ai cunoaşterii şi înţelegerii activităţii din proiectul de consultanţă în managementul

conflictului.

Elementele externe au fost prezentate, ce ţin de imagine, construcţie, istorie şi acţionariat au

fost prezentate, precum şi o organizare a firmei. În perioada 19 – 21 aprilie s-au desfăşurat

40

întâlniri cu unul dintre reprezentanţii în România ai investitorilor americani, cu managerul general,

cu managerul departamentului de vânzări şi marketing şi cu managerul departamentului

produselor de relaxare, la care se adună întrevederile cu secretariatul care asigura mijloacele de

comunicare în companie.

În aceste întâlniri am căutat să înţelegem viziunea, misiunea şi valorile firmei şi modalităţile

de comunicare a deciziei şi capacitatea de delegare.

Rezultatele analizei au fost:

Viziunea – Firma numărul 1 în România în industria piscinelor şi produselor colaterale,

viziune împărtăşita şi simţită de toţi angajaţii companiei.

Misiunea – Să creeze, să ofere produse moderne, revoluţionare şi de calitate pentru piaţa

românească, acolo unde ea o cere, misiune care într-un mod relativ voalat a fost recunoscută de

marea majoritate a angajaţilor ca fiind scopul după care se conduc.

Valorile – Valorile firmei aşa după cum a reieşit din discuţiile cu managerii, dar şi după cum

a reieşit din formularul din întâlnirea preliminară cu personalul departamentului de vânzări au fost

în ordinea următoare:

Sinceritatea asupra produselor şi cinstea în general;

Adaptarea la piaţă şi concurenţă;

Bunăstarea personală prin creşterea firmei (şi a acţionarilor);

Atenţie arătată clienţilor;

Siguranţa păstrării locului de munca în condiţiile de creştere personală continuă.

Despre modalităţile de comunicare se poate spune că sunt foarte puţin structurate, numărul

de formulare în afara de activităţii de contabilitate, juridice şi arhivării sunt foarte puţine.

Activităţile menţionate desfăşurându-se într-un spaţiu lângă biroul directorului general, toate fiind

foarte importante pentru activitate. Altfel comunicarea se face cu ajutorul telefonului, aceste fiind

mijlocul principal, secundar se fac printr-un calendar virtual prin computerele din sediul principal,

care are un cont de e-mail inclus. Altfel există o perioada de 2 ore săptămânal în care directorul

general stabileşte întrevederi cu angajaţii. Această lipsă de structură a sistemului informaţional

provine din evoluţia firmei dintr-o firmă în care „toată lumea cunoştea pe toată lumea” combinată

cu apariţia erei informaţionale, fapt ce a făcut ca şedinţele să fie ţinute la telefon sau prin

intermediul Internet-ului.

Delegarea ca modalitate de transmitere a deciziei, împreună cu responsabilităţile şi

obiectivele respective, este un procedeu foarte întâlnit la Kasta Metal, se poate spune chiar prea

utilizată, iar faptul că structura organizatorică nu desemnează decât un număr mic de funcţii

ierarhice, face ca să se creeze un set paralel de structuri unde ierarhia este făcuta pe alte criterii

decât cele organizatorice. În cadrul echipei de vânzări pe care îl vom studia mai târziu sunt într-o

41

perioada de pregatire trei cadre noi, acestea sunt private de a lucra la fel ca celelalte echipe, ele

trebuind să îndeplinească toate sarcinile „ca la carte”, în acelaşi timp trebuind să facă toată munca

de birou, secretariatul propriu, dar şi cel al tuturor echipelor, fapt ce duce la separaţia cadrelor

ierarhice egale, în mai multe categorii. Chiar şi aceşti juniori în departament, au ales un lider care

să poată vorbi în numele lor, se poate astfel spune că structura adiacentă este mult mai interesantă

din punct de vedere al sursei conflictelor.

Structura organizaţională de care este legat departamentul de vânzări şi directorul general

este simplă după cum se poate vedea în figura 3.2.2.1.

În perioada 21 – 23 aprilie am avut doua întâlniri cu managerul departamentului de vânzări

şi marketing A1, la care se adaugă o întrevedere informală cu coechipierul lui A2.

Faptul că departamentul de vânzări au sediul într-un corp diferit de cel al conducerii şi al

secretariatului, face ca ordinea interioară să fie prea relaxată, chiar delăsătoare. Atmosfera a părut

destinsă în zilele în care am făcut primele vizite la sediul lor, deşi se presupune că în acea perioada

unii dintre ei s-ar fi familiarizat cu produsele noi care intrau în gama pentru vânzare. Din

observaţiile noastre am conclus că mediul de lucru este destins şi plăcut, iar dacă există conflicte –

posibilitatea fiind lansată de discuţia cu managerul de departament – acestea sunt latente sau cel

mult interpersonale.

Din aceste întâlniri a reieşit faptul că managerul de departament nu controlează oamenii din

departament strict, iar unii dintre ei au tendinţa să ducă problemele lor la managerul general.

Echipa A, care ar trebui să reprezinte un model în cadrul departamentului, este mai puţin o echipă

de marketing ci una care merge la întâlnirile si proiectele stabilite de unele din celelalte echipe.

Trebuie spus, că cei trei juniori din cadrul departamentului sunt în trei echipe diferite, deoarece la

sfârşitul anului 2003 departamentul avea 10 membri, dintre care unul a plecat, şi una dintre echipe

s-a dizolvat pentru a pregăti noii recruţi.

Ceea ce văzusem din imaginile managerului de departament arăta ca un departament bazat

mai mult pe cunoştinţe informale, decât pe legături ierarhice formale, ce denotă faptul că firma

crescuse cu aceşti oameni de la o micro firma la o firma medie, iar departamentul de vânzări a

crescut împreună cu mica forţă de vânzare formata din prieteni.

42

Am aflat e ca A1, A2, B1, D1 şi D2 sunt în firma încă din perioada 1994 – 1995, şi ca au

activităţi particulare comune, iar cei care au venit chiar şi din 1997 – 2000, nu au reuşit să se

ataşeze grupului iniţial, dar ne-existând un al doilea grup informal organizat din membrii

companiei.

A fost important că personalul de vânzări mai în vârsta ca noi a primit călduros echipa, ceea

ce a ajutat la pregătirea întâlnirii cu ei din prima duminică ce a urmat. Pe 25 aprilie, a avut loc o

primă întâlnire cu cei 12 membrii ai departamentului de vânzări, întâlnire mai protocolară, având

primele reacţii „la cald” de la ei. Întâlnirea s-a ţinut într-un spaţiu deschis, într-o discuţie

moderată, cu subiectul principal de a face o prezentare a programului şi necesităţilor de timp

pentru următoarele două săptămâni. În finalul întâlnirii le-a fost înmânată o primă parte a unui

chestionar despre starea conflictuală din cadrul firmei ca bază pentru programele viitoare.

43

Fig. 2.2. Structura organizaţională a departamentului de vânzări şi marketing

Din această întâlnire preliminară a reieşit totuşi faptul că în cadrul grupului existau o serie

de disfuncţionalităţi, dintre care cea mai marcantă era faptul că doar o parte a grupului avea

acceptul de a vorbi, pe când o altă parte, noii veniţi, vorbeau doar când managerul departamentului

îi încuraja. La primele activităţi sub forma de jocuri cei care erau juniorii în departament – B2, C2

şi E2 – au aşteptat să primească de la cei mai în vârstă un semnal pentru a se implica în activitate.

S-au coroborat rezultatele acestea cu ceea ce avizase de managerul general şi managerul de

departament, şi s-a regăsit că există un conflict între generaţii, bazat pe o pseudoierarhie informală

şi una formală, cea a echipelor de vânzări, în care unul dintre membri este cel care raportează, de

unde pot exista rapoarte diferite de putere şi responsabilitate.

Pentru perioada 26 – 28 aprilie au fost programate întâlniri neoficiale cu diverşi membrii ai

echipei. S-a considerat că trebuie avute în vedere A1, B1, C1 şi E1 pe de o parte şi B2, C2 şi E2

reprezentând cealaltă parte. Din discuţii a reieşit faptul că cei mai vechi nu erau neapărat

mulţumiţi de cei mai noi, angajarea fiind făcută de directorul general. Totuşi nu au negat că cei

mai noi au calităţile lor şi că ei cred că se pot integra. Au existat doua viziuni diferite despre

echipa din partea celor mai vechi, ierarhic vorbind. Primii veniţi, din anii 1995-1997, au

considerat că echipa merge bine şi fără ca echipa să se înţeleagă foarte bine, pe când cei veniţi mai

târziu au spus că e esenţial ca echipa să gândească la fel. Analizând acestea am dedus că, de fapt,

în tabăra celor mai vechi exista doua facţiuni, cei mai vechi ce nu-şi doresc să se apropie de

nimeni, încercând să-şi conserve felul lor de a fi şi negând schimbarea, şi tabăra celor vechi dar

care nu sunt de la înfiinţarea firmei, aceştia frustraţi de răceala celorlalţi au avut tendinţa de a se

apropia de ceilalţi membri însă fără sorţi de reuşită.

Juniorii departamentului nu conştientizaseră diviziunea aceasta între membrii mai vechi şi se

simţeau respinşi, folosiţi pentru „munca de jos”. Erau de părere ca nu exista o echipă şi nici rolul

echipei nu le era clar.

În acest punct s-a decis începerea pregătirii Team-Building-ului acum printr-un training

despre echipă. În acest training am utilizat numeroase jocuri în care să se destindă şi se

experimenteze beneficiile echipei prin comparaţie cu munca individuală. Toate jocurile aveau la

final o dezbatere despre importanţa lor şi utilitatea experienţei în munca de zi cu zi a lor, încercând

astfel să îi ajute să-şi conştientizeze viaţa de vânzător ca o muncă în care munca trebuie să fie

legată de bună dispoziţie şi plăcerea de lucra în echipă. În acelaşi training am discutat despre

etapele formării echipei, etape care la rândul lor puteau fi apropiate de experienţa lor. Se pot

observa în figura 3.2.2.2 aceste etape.

Li s-a explicat că echipa lor trecuse în formula în care se aflau abia de etapa de formare şi că

acum se aflau în etapa de confruntare, dar că dacă nu abordau această treaptă într-un spirit al

înţelegerii şi adaptării reciproce, nu aveau să ajungă o echipă. Le-am expus că noi îi vom ajuta să

44

treacă peste etapa confruntării şi etapa normalizării pentru că ei singuri să treacă în treapta

realizării.

În data de 26 aprilie, când era programată prima întâlnire oficială şi formală cu unul dintre

membrii departamentului am simţit o puternica dorinţă a unor membrii ca aceasta echipă să se

formeze. Pe parcursul următoarelor trei zile am găsit în ei dorinţa de se forma ca echipă, acolo

unde echipa reuşise să trezească o parte din aşteptările lor.

La capătul celor trei zile de întâlniri programate, când au primit şi a doua parte a

chestionarului, existau la departamentul de vânzări şi marketing din Kasta Metal încă două opinii

ce reprezentau cele două tabere opozante, prima nu îşi imagina echipa pentru că timp de aproape

10 ani lucraseră fără, această facţiune era compusa din A1, A2, B1, D1 şi D2. Încă problematic era

că această tabără includea managerul de departament, problema pe care am abordat-o într-o

discuţie tripartită pe parcursul sfârşitului de săptămână împreună cu el şi directorul general, în care

a fost explicată nevoia firmei de a creşte şi legătura intrinsecă cu creşterea vânzărilor, creştere care

era legată de mai buna funcţionare a echipelor de vânzări. După aceasta discuţie tabăra celor care

erau în departament încă de la formarea firmei, fiind conduşi de către managerul de departament a

avut o deschidere mai mare către conceptul de echipă.

A mai fost o sesiune de discuţii în data de 29 aprilie despre consecinţele favorabile aduse de

formarea unei echipe, despre delegare, despre responsabilitate şi rezultate prin intermediul

acesteia. Punctând în mai multe rânduri apariţia creativităţii în echipe, creativitate care lipsise se

pare în ultimul sezon în cadrul departamentului.

În aceeaşi seară s-a aflat motivaţia cu care Kasta Metal prin managerul general acceptase

consultanţa. S-a aflat că în ultimul an, deşi echipa căpătase experienţă şi primise produse mai

diverse şi mai moderne, nu reuşise să-şi atingă cotele de vânzări pe care şi-le anticipase singură.

Acesta era motivul pentru care acceptaseră trei juniori, schimbaseră componenţa unor echipe şi

pentru care au cerut consultanţă pentru a face ca echipele să funcţioneze şi să fie mai motivate.

În ultima fază interactivă cu personalul departamentului până la începerea programului de

Team-Builiding, s-au ţinut sesiuni separate oficiale, cu ambele tabere într-un cadru restrâns.

Scopul, în afara celui direct de a coordona persoanele din cadrul grupului de a adera la valorile

grupului şi de accepta o variantă de conlucrare pe parcursul programului de Team-Building, a fost

acela de a şti că şi membrii celeilalte tabere că aceştia fac eforturi pentru a conlucra.

Prima întâlnire, cu cei care-şi doreau echipa, a decurs liniştit, problematica ridicată era

constructivă şi căuta soluţii pentru a se apropia de ceilalţi. Se conştientizaseră părţile şi opiniile pe

care le purtau şi îşi doreau ca echipa să fie efortul egal al tuturor.

Cea de a doua întâlnire a fost însă mult diferită, cei mai vechi căutau să înţeleagă necesitatea

construcţiei unei echipe, altfel decât cea cu care au lucrat, având în vedere că ei reuşiseră să ţină

45

firma pe picioare pentru 10 ani şi nimeni nu-i apostrofase. Plecând de la aceasta atitudine, căile de

comunicare au fost închise. Am reuşit să ne apropiem de ei, dar de multe ori insinceritatea avea

câştig de cauză. Când le-am prezentat opţiunile celorlalţi despre echipă au fost surprinşi crezând

că ceilalţi au minţit sau au fost manipulaţi de formatori. Am reuşit într-un final să readucem

motivaţia generală către o ţintă – să reuşim să formăm un departament de vânzări şi marketing la

Kasta Metal mai bun.

Pe data de 4 mai, în ultima zi de întâlniri la sediul firmei s-a realizat o singură întâlnire cu

tabăra care nu-şi dorea echipa. Am avut o prelegere emoţională ce includea elemente ca familia,

prietenii, firma, toleranţa şi buna dispoziţie, munca şi plăcerea, toate concluzionând că lucrurile

făcute în echipă sunt mai de succes decât cele realizate individual. În acest aer de optimism am

încercat să induc ideea de a da o şansă echipei de la departamentul de vânzări şi marketing.

Membrii au acceptat şi am încercat să le propun o regulă pentru sfârşitul de săptămână pe care

aveam să-l petrecem împreună: să îşi dorească să se simtă bine şi să îşi depăşească limitele omului

de birou, fără alte griji.

În următoarele zile am definitivat programul de Team-Building, care în materie de

managementul conflictului ţine de consultanţa managerială, partea de training. Dacă din partea

iniţială care reprezintă proiectul de managementul conflictului am dedus care este situaţia în care

se desfăşoară conflictul, care sunt motivele, care sunt sursele de conflict, care este tipologia

conflictului, în partea aplicativă se construieşte echipa fizic, sunt activităţi care să apropie membrii

echipei prin intermediul unor experienţe colaterale muncii de zi cu zi. Fiecare astfel de activitate

are o perioadă la sfârşitul activităţii fizice, în care se discută despre cele întâmplate. Pentru partea

de „debrief” după denumirea din limba engleză există o serie de 4 paşi care se urmează 27:

Repetarea elementelor importante ale activităţii anterioare;

Acceptarea acestor evenimente de persoanele implicate;

Participanţii sunt stimulaţi să spună ce au simţit în diferite momente ale activităţii;

Concluzionarea activităţii prin apropierea elementelor din cadrul activităţii cu cele din viaţa

reală de la locul de muncă.

Programul de Team-Building a fost construit pentru 3 zile cu 2 nopţi. În prima zi vineri 7

mai se făcea plecarea din Bucureşti şi sosirea la Călimăneşti, cazarea la hotel, prezentarea

programului pentru noapte şi pentru dimineaţă, în general subiecte administrative.

Prezentarea situaţiei schematice din cadrul departamentului înainte de programul de Team-

Building arăta că existau trei facţiuni, însă conflictul era unul singur. În prima imagine, figura 2.3.,

este prezentată situaţia formală, relativ simplă însă total diferită de cea informală care este cea

reală, figura 4.2.2.4.

46

Situaţia din figura 4.2.2.4. este mult diferită de situaţia iniţială în care cei angajaţi înainte de

anul 2000 erau reticenţi în a accepta pe cei mai tineri ca egalii lor, iar juniorii trebuiau să

îndeplinească sarcini inutile, de rutină, chiar pentru a le provoca enervarea. Odată cu intrarea

MindSmith, am reuşit să cristalizam situaţia, taberele devenind mult mai focusate pe adevăratele

lor interese şi mai puţin de situaţia în care se aflau celelalte tabere.

47

Fig. 2.3. Situaţia formală a departamentului de vânzări si marketing

Fig. 2.4. Situaţia informală a departamentului de vânzări si marketing

Sâmbătă 8 mai dimineaţă am început programul de Team-Building urmând memento-ul pentru

rezolvarea conflictelor care se regăseşte în formula cu îmbunătăţiri în continuare.

Câştig / Câştig

Alegeţi o problemă şi răspundeţi la întrebările de mai jos gândind în termeni de câştig pentru

tine / câştig pentru ceilalţi

Care este nevoia mea reală aici?

Care este nevoia celuilalt?

Vreau într-adevăr să fie satisfăcute nevoile amândurora?

Răspunsul creativ

Ce oportunităţi poate oferi aceasta situaţie?

Pot găsi posibilităţi de rezolvare acceptând situaţia ca atare în loc de a gândi cum ar trebui să

fie?

Empatia

Cum ar fi dacă m-aş afla în pielea lui?

Ce încearcă el să-mi spună?

I-am ascultat eu păsurile?

El ştie că îl înţeleg?

Asertivitate adecvata

Vreau într-adevăr să schimb ceva?

Cum să-i spun asta fără să-l învinuiesc sau să-l atac?

Fraza pe care o pregătesc arată ceea ce simt, în loc de a indica ce este corect sau greşit? – fiţi

blând cu oamenii, dur cu problema –

Puterea cooperantă

Folosesc eu puterea în mod adecvat?

Foloseşte el puterea în mod adecvat?

În loc de a ne opune reciproc, n-am putea colabora?

Controlul emoţiilor

Ce simt?

Îi învinuiesc pe ei pentru sentimentele mele?

Ce vreau să schimb?

Am eliminat din răspunsul meu dorinţa de a pedepsi?

Ce pot face ca să-mi domin sentimentele negative? De ex. Să le aştern pe hârtie, să discut cu

un prieten, să izbesc de o saltea.

Voinţa de a rezolva

Vreau să rezolv conflictul?

48

Este vorba de un resentiment provocat de: ceva din trecutul meu, care mă mai afectează

încă? Ceva ce nu accept ca îmi trebuie? Ceva ce nu îmi place la altul, pentru că nu mi-ar plăcea

nici la mine?

Întocmirea hărţii conflictului

Care este subiectul, problema sau conflictul?

Care sunt părţile cele mai importante implicate în conflict?

Scrieţi pe hârtie nevoile fiecărei persoane

Scrieţi pe hârtie anxietăţile şi temerile fiecărei persoane

Aceasta hartă indică elementele pe care le avem în comun?

De ce aspect trebuie să ne mai ocupăm?

Proiectarea opţiunilor

Care sunt toate posibilităţile de care dispunem? Nu le evaluaţi încă. Ceea ce la început pare

imposibil ar putea duce la idei bune.

Care din opţiuni ne oferă cel mai mult din ceea ce dorim? Fiţi creativi, faceţi combinaţii şi

potriviţi.

Negocierea

Ce vreau să fac? Fiţi foarte explicit în privinţa rezultatului general, deşi aţi putea să vă

schimbaţi ruta spre această destinaţie?

Cum am putea face o treaba corectă în care ambii să câştigam?

Ce îmi poate da celălalt?

Ce îi pot da eu lui?

Nu cumva nu ţin seama de obiecţii? Pot să le includ?

Ce puncte aş vrea să fie incluse într-un acord?

Ar trebui inclus ceva care să-l ajute să salveze aparenţele?

Salvarea aparenţelor este importantă pentru mine? Am nevoie de ceva în mod deosebit?

Medierea

Putem rezolva singuri această chestiune sau avem nevoie de ajutor din parte unui

moderator?

Sunt corespunzător pentru rolul de mediator în acest caz concret? Cum îmi voi exercita rolul

şi-l voi explica celor două părţi implicate?

Pot crea climatul cel mai adecvat pentru ca oamenii să devină deschişi, să se înţeleagă unul

pe altul şi să-şi dezvolte propriile soluţii? Ce ar putea veni în sprijinul acestor obiective?

Lărgirea perspectivelor

Văd eu întreaga perspectivă sau numai punctul meu de vedere?

Ce efecte mai largi va avea această problemă?

49

Ce consecinţe îndepărtate ar putea avea aceasta?

Urmând aceşti paşi formatorii şi mediatorii în număr de 4 au creat un program omogen timp

de 16 ore, Sâmbătă, şi 12 ore, Duminică. Programul a reuşit să îi unească pe participanţi prin

experienţe nelegate de munca de zi cu zi, experienţe extreme sau doar făcute să-i distreze. În tot

acest timp pentru fiecare activitate distinctă se crea un spaţiu de debrief pentru a putea aplica

experienţa acumulată aici în ocupaţia zilnică. Cel mai important atribut pe care echipa MindSmith

a reuşit să-l menţină a fost acela de a păstra o atmosferă destinsă şi distractivă, în care toţi membrii

au fost atraşi.

În cadrul programului au existat un număr de 12 activităţi diferite urmate fiecare de o

perioadă de discuţii şi relaxare. Participarea la toate probele a fost obligatorie pentru toţi

participanţii, iar alegerea celor care aveau să participe în diferitele funcţii ale activităţii s-a făcut

fie prin voluntariat, fie prin numire.

Punctul în care s-a reuşit cu adevărat schimbarea atitudinii faţă de problemă a fost momentul

în care toţi au fost conştienţi de rolul pe care fiecare dintre ei îl are, a se menţiona faptul că toţi au

realizat nevoie de toleranţă şi de încredere în echipă. Această activitate a constat în imaginarea

unei perioade în viitor de 3 ani, iar ei să transmită toate lucrurile pe care le vedeau diferit faţă de

ceea ce e acum. Era doar un exerciţiu degajat de imaginaţie, toate problemele au fost împărţite în

probleme care „ţin de noi” şi care „nu ţin de noi”. Am discutat cele care „ţin de noi” scoţând din

fiecare problemă de acolo elementul care deranja, cine sau ce era sursa deranjului, modul în care

putem accepta sau modifica starea de fapt şi, cel mai important, ce va face fiecare din cadrul

echipei pentru ca problema să dispară. Exerciţiul a durat aproape 3 ore, pentru ca la sfârşitul lui

fiecare membru al echipei să aibă o serie de obiective personale pe termen scurt – maxim 30 de

zile şi pe termen lung – 1 an. Obiectivele aveau să fie postate în sediul lor pentru a putea fi

cunoscute şi urmărite şi de ceilalţi membri, şi erau subiectul evaluării din iulie.

Sesiunea de Team-Builiding a fost un succes total, toţi oamenii considerându-se prieteni şi

chiar stabilind un ritual de a se cunoaşte mai bine într-un mediu deschis. După observaţiile mele

ulterioare s-a stabilit că în fiecare al doilea sfârşit de săptămână să-l petreacă în echipă.

2.3. CONSULTANŢĂ MANAGERIALĂ ÎN GESTIONAREA CONFLICTULUI

PENTRU ADM FARM

Programul efectiv al proiectului a avut loc doar în perioada de 20 – 21 martie în aceeaşi

locaţie în care avea să se desfăşoară mai târziu Team-Building-ul realizat cu departamentul de

vânzări şi marketing de la Kasta Metal, la Călimăneşti.

50

Am ales să prezint ca ultim studiu de caz pe acesta, deoarece deşi cronologic anterior celui

de la Kasta, este mai impresionant prin mărimea resurselor utilizate şi a rezultatelor atinse pe

termen scurt. Acest proiect a antrenat 10 organizatori dintre care 2 de la MindSmith, în care se

includ 8 formatori, au participat 119 angajaţi ai ADM Farm din toată ţara, proiectul a avut o latură

de outdoor (exerciţii în aer liber cu o notă importantă de extrem).

Conflictul intervine diferit în acest exemplu prin comparaţie cu celelalte analizate, aici noi

am fost chemaţi pentru a crea un conflict sub forma de competiţie între echipele de vânzări din

Bucureşti şi cele din toată ţara. Trebuie spus că erau relativ împărţiţi în două tabere, jumătate

făcând parte din echipa ce deserveşte oraşul Bucureşti şi zone limitrofe ca Giurgiu şi Călăraşi, iar

cealaltă jumătate erau din Timişoara, Cluj, Constanţa, Craiova, Suceava şi Botoşani.

Managementul dorea acest program ca un stimulent competiţional şi, în acelaşi timp, un

eveniment distractiv, programul făcându-se concomitent cu împlinirea a cinci ani de la înfiinţarea

firmei.

Managementul conflictului aici a fost mult mai delicat, trebuind să construieşti o competiţie

în care să existe învingători, dar nu şi învinşi, oamenii, ca individualităţi să rămână prieteni, în

timp ce echipele să-şi dorească competiţia în lupta pentru atingerea maximului de vânzări zonale.

Scopul atelierelor era să trezească spiritul competiţional al echipelor de vânzări, dar şi să

reducă inhibiţia de face ceva inoportun şi să unească echipa în probe ieşite din comun. Fiecare

echipă era condusă de un director de vânzări ales mai mult pentru personalitatea şi şarmul personal

decât pentru funcţia ierarhică. Avem aici exemplul celor doi asociaţi şi manageri generali în firmă

care nu conduceau nici o echipă, dar făceau parte din ele.

Aceste ateliere au fost alternate cu activităţi de agitare şi obosire pentru a crea un mediu

prielnic ieşirilor emoţionale, care conduse bine puteau reprezenta cheia stimulentelor competitive

şi de unire a echipei. Cei de la Urban Climbing au concluzionat că latura emoţională va servi cel

mai bine scopurilor propuse, iar ca urmare programul total a fost foarte în încărcat iar formatorii

au fost instruiţi să provoace conflicte virulente cu posibile ieşiri emoţionale. Până în final au fost

mai puţine ieşiri emotive decât cele aşteptate, în câteva evenimente au fost marcate câteva

dezbinări ale unor echipe, prilej cu care echipa a fost reconstruită, iar valorile ei au fost refixate în

contextul dat de competiţia cu oponenta sa directă.

Programul nu a fost stabilit punctual cu acordul celor din MindSmith şi a fost pregătit în

special de angajaţii Urban Climbing cu câteva zile înaintea începerii lui. Operaţiunile de pregătire

ne-au implicat şi pe noi pentru activităţile care necesitau mai mult efort fizic, de exemplu pentru

rapel sau tiroliană a fost nevoie de o echipă de 5 oameni care să se ocupe de pregătirea activităţii.

Aceste activităţi au fost punctate şi de activităţi de exterior sau de relaxare ca vizite şi în zona

turistică a zonei Călimăneşti sau cu un traseu montan lejer.

51

2.3.1. Prezentarea situaţiei generale a firmei ADM Farm

Firma ADM Farm împlinea la data efectuării programului 5 ani de existenţă, acesta fiind

principalul motiv pentru care a fost chemat Urban Climbing. Când unul dintre directorii generali a

înţeles ce beneficii îi poate aduce un program mai complet de managementul dezvoltării

personalului a decis să schimbe tematica distractivă pe una care sub haina distracţiei să îmbrace o

formă de dezvoltare. Iniţial nu a fost foarte convins de programul nostru care, în opinia lui,

prezenta secţiuni nesigure şi periculoase, din punct de vedere tehnic. Totuşi având printre noi

persoane cu experienţă de peste 10 ani în alpinism şi escaladă s-a asigurat că vom avea cele mai

bune mijloace şi, deci, şi profesionalismul să ne ocupam de un grup de peste 100 de persoane.

ADM Farm este unul dintre marii distribuitori privaţi de produse farmaceutice în România,

ei fac legătura între firmele producătoare şi importatoare şi farmaciile pe care le deservesc.

Personalul este compus în proporţie de peste 90% din vânzători ambulanţi, şi numai 10% personal

de birou, centralizat în principal la sediul din Bucureşti şi celelalte 6 din ţară. Aşadar putem spune

că avem de a face cu o firmă specializată în vânzare şi distribuţie.

În cei cinci ani de existenţă firma s-a extins de la o mica firmă de distribuţie din Bucureşti,

la o firma cu acoperire în marile centre din toată ţara, cu o flotă de peste 50 de automobile şi 9

centre de depozitare şi distribuţie. Are un personal de circa 150 de angajaţi, din care circa jumătate

sunt localizaţi la centrele din Bucureşti. Activităţile colaterale celei de vânzări şi distribuţie sunt,

după cum am aflat de la directoarea de marketing, contabilitatea şi judiciarul. Funcţiunea de

personal fiind în general desfăşurată de directorul general şi directorul regional, aici fiind cuprinse

recrutarea, observarea angajatului, salarizarea şi concedierea. Exista un director de personal, a

cărui principală activitate este de natură contabilă, să efectueze salarizarea şi să respecte obligaţiile

firmei faţă de stat.

Deşi nu există scrise, există totuşi câteva unelte colaterale care servesc motivării angajaţilor

cum ar fi: codul intern al angajatului ADM Farm, diferite recunoaşteri interne ale capacităţilor

angajaţilor, motivarea directorilor generali. Trebuie spus că deşi firma are un număr impresionant

de angajaţi în multe puncte de lucru, directorii generali îi cunosc personal pe toţi angajaţii firmei.

Poate părea ciudat, dar firma are doi directori generali cu puteri egale, care se înţeleg şi se

completează foarte bine, după cum am vazut în una dintre ocazii. Când doar ei doi au trebuit să

aranjeze în mai puţin de o zi o masă festivă pentru 130 de oameni în oraş, şi au reuşit. Aşadar şi

exemplul directorilor cred că a jucat un rol important în motivarea oamenilor, fără să menţionăm

că şi recrutarea era un proces foarte complicat, iar rata de părăsire a firmei era anual mai mica de

2%, deci mai puţin de 3 oameni plecaseră sau au fost concediaţi în ultimul an. Cifra este

surprinzătoare având în vedere că segmentul vânzărilor ambulante este foarte volatil. Salariile

52

personalului erau peste medie, dar şi responsabilităţile erau importante, existând o cotă de vânzări

pe lună pentru fiecare vânzător.

Firma se află într-o pantă ascendentă încă de la înfiinţare, însă mărimea la care se află a pus

câteva întrebări asupra stabilităţii pe care o are piaţa şi pe care firma să-şi facă previziunile. Au

considerat că piaţa potenţială este încă mult mai mare deci problematica existenţei unei strategii de

dezvoltare este inoportună în cazul în care piaţa oferă o multitudine de oportunităţi. Abia acum

mărimea patrimoniului şi a firmei a făcut managementul să gândească serios asupra posibilităţilor

de a crea o dezvoltare durabilă. Între opţiunile indicate în această gândire strategică de dezvoltare

durabilă se afla şi acesta pe care noi am realizat-o cu ei – dezvoltarea personalului. Experienţa

firmei care la momentul înfiinţării consta din două echipe de vânzători conduse de cei doi

parteneri şi care se întreceau în obţinerea celor mai mari vânzări, a dus ca echipele de vânzători să

se privească într-un mod competitiv.

Când au acceptat programul de dezvoltare a personalului ei au avut o singură cerinţa: să ne

asiguram de creşterea competitivităţii echipelor. Aceasta cerinţă implica:

Unirea echipelor existente;

Alegerea unui lider a echipelor;

Crearea de competiţii creative şi distractive;

Organizarea cuplurilor de echipe, ţinând cont ca echipe care lucrează împreună să nu se

concureze;

Conducerea competiţiei astfel încât echipele să dea dovada de creativitate, de fair-play şi de

coeziune.

Rolul îndeplinit de formator este de activist pentru că el caută să obţină din confruntare

energizarea echipelor şi dezlănţuirea energiei. Rolul trebuia să fie şi de mediator pentru că

echipele trebuiau să simtă în mediul în care se desfăşura activitatea echitatea arbitrului.

2.3.2. Caracterizarea consultanţei manageriale

Trebuie avut în vedere că atunci când am început lucrul la proiectul pentru ADM Farm

proiectul de managementul conflictului era deja creat. Din dosarul pe care l-am primit atunci,

înainte de pregătirea efectiva a programului erau câteva date despre obiectul activităţii firmei şi

istoria ei, despre numărul de angajaţi în ultimul an, despre vânzările de medicamente în sectoarele

în care ei deserveau piaţa, despre industria farmaceutică din România. Aceste date nu ne-au folosit

foarte mult în activitatea noastră, dar au fost începutul activităţii de cercetare. Aceasta activitate de

cercetare nu am putut să o efectuam împreună cu angajaţii ADM Farm. Cele câteva cercetări

despre firmă le-am făcut prin directoare de marketing care a avut programul mai liber pentru

câteva discuţii în care am concluzionat profilul angajaţilor.

53

Profilul angajaţilor a fost interogat pentru aflarea viziunii, misiunii şi valorilor firmei, toată

chestionarea efectuându-se cu directoarea la persoana a treia, ea necrezând că o viziune comună,

transmisă şi înţeleasă foloseşte unei companii, la fel şi pentru misiune şi valori comune.

Aşadar am înţeles de la ea că viziunea firmei, viziune pe care am verificat-o şi la premierea

ce a existat pentru cei mai buni vânzători din seara ultimei zile, este că „ADM Farm este cea mai

mare firmă autohtonă de distribuţie farmaceutică”. Misiunea companiei ar fi „să ducă

medicamentele la cea mai bună calitate, în modul cel mai rapid, acolo unde farmaciile le cer”.

Misiunea are însă defectele de a nu servi deloc angajaţilor sau acţionarilor, şi este mai mult o

vocaţie decât o misiune. Valorile firmei, ca orice firma de vânzări are ca prime valenţe

seriozitatea, corectitudinea şi cinstea, o a doua valoare evidenţiată este rapiditatea şi păstrarea

calităţii produselor, într-un cuvânt receptivitatea către client, de altfel ei cred şi în profesionalismul

lor ca oameni ce consultă farmaciile. Toate aceste elemente cunoscute despre firmă au ţinut loc de

proiect de consultanta managerială.

Proiectul de consultanţă ar fi fost o adevărată problema în cunoaşterea personalului cu care

aveam să lucram dacă am fi avut un proiect de managementul conflictului clasic, în care cele două

părţi ar fi avut un conflict, iar cererea ar fi fost să negociem acest conflict şi să-l încheiem. Situaţia

a fost de altă natură şi, deşi cunoşteam precar participanţii, am avut un proiect de dezvoltare prin

conflict a personalului. Programul nostru a fost condiţionat de cunoaşterea angajaţilor, astfel în

primele trei activităţi ne-am familiarizat cu angajaţii.

Seara de vineri a folosit ca primă întâlnire între echipa noastră completă şi cei şase membri

delegaţi de la firma pentru a ajuta şi superviza activităţile. Echipa delegaţilor a fost folosită pentru

o mai bună cunoaştere a spiritului participanţilor şi ca membri auxiliari.

În dimineaţa zilei de sâmbătă când efectiv începea programul nostru s-a instrumentat un

atelier de rapel şi tiroliană, în acelaşi timp pentru o altă parte din participanţi s-au creat

posibilităţile de a vizita zona turistică ce includea două mănăstiri, Cozia şi Turnu, sau să facă o

drumeţie pe o cărare de munte.

Toate activităţile în aer liber au avut ca scop cunoaşterea participanţilor ca grup, am reuşit ca

pe unii dintre ei să-i cunoaştem şi personal ca oameni, este de spus că aceşti câţiva aveau să se

numere printre liderii aleşi de echipele lor pe rol de conducător.

Dacă starea vremii nu ne-a ajutat să facem atelierele cât mai plăcute, totuşi ele au avut un

efect de „întoarcere în copilărie”, dezinhibând spiritele. Starea vremii a fost foarte schimbătoare şi

activităţile care se desfăşurau la o distanţă de 3km de hotel au făcut ca grupul să se transforme

într-un grup cu atitudini tinereşti şi imprevizibile. Trebuie avut în vedere că angajaţii erau de toate

vârstele, majoritatea având vârsta cuprinsă între 25 şi 35 de ani, puţini dintre ei având vârsta peste

55 de ani.

54

Atelierul de rapel şi tiroliană a fost atracţia, pentru spectaculozitatea şi injecţia de adrenalină

pe care o aducea. Toate aceste activităţi au fost urmate de un debrief prin care am luat feedback de

la participanţi şi le-am transmis scopul activităţii.

După aceste activităţi s-a trecut la comunicarea programului, la formarea echipelor, unde

prima sarcină a fost individualizarea echipei prin nume, semn şi alte elemente distinctive, care să

dea echipei un sentiment de unicitate. A urmat formarea cuplurilor de echipe care aveau să

concureze între ele. Formula pe care am primit-o noi de la echipa delegată de la ADM Farm.

Conform acestora:

Echipa Vs. EchipaBucureşti 1 TimişoaraBucureşti 2 SuceavaBucureşti 3 ClujBucureşti 4 ConstanţaBucureşti 5 CraiovaBucureşti 6 Botoşani

După împărţire au început atelierele în câteva spaţii ale hotelului în care erau cazaţi, fiecare

atelier dura o oră, jumătate din timp alocat activităţii şi jumătate alocat discuţiei. În mai multe

rânduri echipele ar fi dorit să continue activitatea peste timpul convenit în contravenţie cu

programul nostru. Totuşi activitatea ca atare este ineficientă, terminându-se fără ca participanţii să

înţeleagă şi cele întâmplate. Ancorarea acestor experienţe cu motivări mentale face ca eficacitatea

lor în realitate după anumite studii să crească cu aproape 1000%, de la un 7% la 67%. Este clar că

nu pot exista procente în astfel de situaţii, dar experienţa noastră ne demonstrează că lucrurile pe

care le reţinem cele mai bine sunt cele pe care le înţelegem, iar din acestea cele care ne plac. Prin

această modalitate am încercat, sperăm noi să fi reuşit, să inducem echipelor sentimentul de

unitate şi sinergie, în completare cu spiritul competiţional.

Au fost 2 reprize a câte 3 ore în care toate cele 3 cupluri de echipe au trecut pe la toate cele 6

ateliere, în fiecare atelier există cel puţin un formator. Dintre organizatori mai făceau parte câţiva

oameni care avea grijă de conducerea cuplurilor de echipe de la un atelier la altul şi un grup de

organizatori pentru incidente şi evenimente speciale.

Datorită unui incident produs cu primul cuplu de echipe sosit la unul dintre ateliere, una

dintre activităţi a fost abandonată şi înlocuită pe loc cu o activitate de rezervă. Incidentul soldat cu

rănirea unui angajat a periclitat concurarea cu echipe egale a celor două echipe, iar pentru ele s-a

făcut un program special din acel moment. Totuşi nici una dintre echipe nu s-a retras, şi programul

a reintrat în normalitate, fără ca nici un alt eveniment să intervină până la terminarea şedinţelor

pentru prima zi.

55

În prima zi nu a mai existat nici un altfel de interacţiune cu participanţii efectivi, a fost o

sesiune de discuţii asupra problemelor zilei şi pentru programarea ultimei zile împreună cu

delegaţii ADM Farm. Ei au fost foarte mulţumiţi de cele întâmplate, iar incidentul a fost cotat

minor, persoana în cauza suferind leziuni minore. Ultima zi avea o prognoză meteorologică

nefavorabilă, lucru pentru care am decis să modificăm programul care includea şi activităţi de

exterior, doar pentru interior.

Pentru a doua zi toate activităţile au fost conduse pe echipă pentru prima jumătate de zi, şi,

din nou, pe cuplurile de echipe din prima zi, pentru a doua jumătate de zi.

Aceste activităţi au avut ca principal scop orientarea echipei către combativitate, expunând

doar variantele constructive şi creatoare. Activităţile fiind foarte lejere din punct de vedere fizic

am avut un real succes în a lucra cu un număr de 30 de oameni, care pentru perioada de până la 40

de minute trebuia să se concentreze la o problemă.

Rezultatele primei jumătăţi de zi erau că echipele îşi doreau foarte mult să-şi reîntâlnească

adversarii, iar comunicarea şi orientarea către rezultat erau şi ele la nivele maxime.

În cea de a doua secţiune de program ce a durat aproximativ 2 ore, au existat două activităţi,

ambele utilizând excesiv forţa fizică. După terminarea programului, în cadrul festivităţilor de

seară, a existat un test al pregătirii şi combativităţii echipelor, prin care se cerea fiecărei echipe să

arate că este cea mai puternică echipă doar prin mijloace aflate la masa lor şi fără să-şi schimbe

locul. Toate echipele au arătat creativitate, iar managementul firmei care se afla printre participanţi

s-a arătat după tot programul foarte mulţumit.

Încheierea programului nu a fost controlată de Urban Climbing ci de managementul firmei

care a prezentat câteva distincţii onorifice pentru cei mai importanţi membri ai săi.

În perioada următoare, coordonatorii au fost contactaţi pentru o sesiune de feedback, iar cu

excepţia incidentului din primele ateliere de interior, nu au mai fost alte precizări negative la

adresa noastră. Ce a fost important pentru ADM Farm, unirea echipelor şi creşterea combativităţii,

spun ei, a fost o reuşită totală. Noi am câştigat încă un partener, iar ei au promis că pentru prima

ocazie cu care se gândesc să-şi înceapă pregătirea cu mijloace externe a personalului, noi suntem

primii pe listă.

S-a considerat că programul a fost în general bun urmărind toate etapele unirii unei echipe

deja formate, totuşi au fost câteva elemente care nu au fost exploatate:

Fapte ca siguranţa tuturor activităţilor nu a fost testată în prealabil;

Nu toate activităţile au avut un coordonator destul de abil încât să menţină echidistanţa faţă

de opiniile echipelor din finalul activităţilor;

Echipele care aveau persoane mai în vârstă au fost discriminate faţă de oponentul lor direct;

56

Regulile unor activităţi au fost schimbate pe parcursul desfăşurării, fapt ce indică o relativă

nepregătire;

Nu toţi formatorii au reuşit să concluzioneze discuţia cât mai aproape de nivelul de

înţelegere a publicului, astfel publicul a avut anumite nelămuriri cu privire la necesitatea jocului;

Faptul că formatorii proveneau din trei medii diferite a făcut ca diferenţa între modurile de

abordare a discuţiilor să se simtă;

CONCLUZII

57

Ce s-ar fi întâmplat dacă la Petromidia nu exista o relansare a discuţiei între management şi

sindicate? Dacă situaţia nu era dezamorsată? Cum s-ar fi comportat Kasta Metal pe piaţă dacă

echipa de vânzări s-ar fi format prin fricţiuni interne? Care ar fi fost atmosfera din Kasta Metal

dacă ar fi existat neînţelegerile de formare? Ar fi fost prieteni vânzătorii? Ar fi putut conduce

echipele către combativitate singuri cei din ADM Farm? Răspunsurile la aceste întrebări nu-l vom

cunoaşte niciodată, dar ce putem spune este că gestionarea conflictelor au făcut o diferenţă majoră

faţă de situaţia iniţială.

Întrebările trebuie să rămână deschise pentru că s-a reuşit să se facă dintr-un mediu ostil la

Rompetrol un loc în care managementul şi-a îndeplinit atribuţiile, angajaţii au fost trataţi cu

respect, s-a reluat comunicarea pe canalul dintre sindicat şi management, toate acestea sunt

datorate consultanţei manageriale realizate de MindSmith. La ADM Farm s-a reuşit să crească

latura pozitivă a conflictului într-o măsură controlată fără să se dezechilibreze stabilitatea relaţiilor

interne, misiunea fiind de a duce operaţiunile din cadrul firmei într-o alta dimensiune a

combativităţii.

Dacă primele două exemple sunt mai mult excepţii sau elemente diferenţiate din cadrul

etapelor consultanţei manageriale în managementul conflictului, programul realizat în cadrul

colectivului de la departamentului de marketing şi vânzări de la Kasta Metal a fost un program ce

a parcurs toate etapele, iar rezultatele au putut fi cuantificate, fapt foarte rar în gestionarea

conflictelor.

BIBLIOGRAFIE

58

• Dăianu, D., Vrânceanu, Frontierele etice ale capitalismului, Ed. Polirom, Iaşi, 2006

• Evans, W., Management Ethics – An Intercultural Perspective, Martinus Nijhoff

Publishing, 1981;

• Ferrell, O., Freaedrich, J., Business Ethics, Houghton Miffin Company, 1991

• Hosmer, L., The Ethics of Management, Irwin, 1987

• Korten, D., Lumea post-corporatistă, Ed. Antet

• Kotler, P., Lee, N., Corporate Social Responsibility, John Wiley & Sons, Inc., 2005

• Mercier S., L’etique dans les entreprises, Editions La Decouverte, Paris, 2004

• Oprea, L., Responsabilitate socială corporatistă, Ed. Tritonic, Bucureşti, 2005

• Petrescu, I., Management european, Ed. Expert, Bucureşti, 2004

• Pesqueux, Y., Biefnot, Y., L’ethique des affaires, Ed. D’Organisation, Paris, 2002

• Popa, I., Filip, R., Management internaţional, Ed. Economică, Bucureşti, 1999

• Snoeyenbos, M., Almeder, R., Humber, J., Business Ethics, Prometheus Books, 2001

• Velesques, M., Business Ethics: concept and cases, Prentice Hall, 1992

• Werner, K., Weiss, H., Noua carte neagră a firmelor de marcă, Ed. Aquila, 2004

• Zaiţ, D., Management intercultural, Ed. Economică, Bucureşti, 2002.

59