flexibilizarea prin externalizare

7/29/2019 Flexibilizarea Prin Externalizare

1/8

CRETEREA FLEXIBILITII FIRMELOR PRIN EXTERNALIZAREAACTIVITILOR

Creterea performanei firmei se poate realiza pe lng metodele tradiionale de ameliorare a

competitivitii i prin externalizarea activitilor din cadrul lanului global al activitilor desfurate.

Pentru aceasta mai nti se va audita lanul global al activitilor firmei din punct de vedere al valorii

create de fiecare activitate, al implicaiilor juridice i strategice care apar sau pot s apar ca urmare aexternalizrii acestor activiti.

Scopul externalizrii este de a face firma mai flexibil i mai adaptabil la noile condiii demediu, determinnd-o s se (re)centreze pe activitatea sa de baz, ncredinnd n acest sens o parte din

sarcini, activiti sau funcii unei alte societi partenere. Externalizarea funciei de producie i

realirea ei n sistem lohn este cea mai complex activitate de externalizare, avnd ca scop reducerea

costurilor prin posibilitatea de a menine acelai pre. Externalizarea se poate aplica aproape la toate

tipurile de activiti i presptri de servicii, inclusiv n domeniul universitar cum procedeaz deexemplu Germania i Italia pentru nvmntul tehnic specializarea textile i pielrie, care au

renunat la ele, aplelnd la absolvenii din Europa de Est, deoarece costurile determinate de activitile

de laborator erau prea ridicate, dezvoltnd n schimb activitatea de design i cercetare.

Articolul i propune s evidenieze principalele activiti candidate la externalizate n Europai gsirea unor posibile rspunsuri la urmtoarele ntrebri necesare acestei activiti: De ce

externalizm?, Prin cine i cum?, Care sunt riscurile posibile externalizrii

NECESITATEA EXTERNALIZRII,DEFINIIE

Intreprinderile au tendina din ce n ce mai mult de a se (re)centra pe activitile lor denumite iactivitai de baz, n scopul ameliorrii competitivitii i pentru a reduce dimensiunile lanul ca

urmare a evoluiei ntr-un mediu concurenial exacerbat. Pentru aceasta se face apel la tehnicile pe care

ntreprinderea nu le deine, nu le poate exersa ntr-un mod rentabil sau care ar face gestiunea

ntreprinderilor prea complex, un numr de ntreprinderi s-au (re)ntors spre meseria lor de baz,

scpnd de sarcinile cu valoare adugat redus pe care le executau nainte. Este util ca nainte de a

nelege acest proces s definim externalizarea.

Externalizarea este procesul prin care o ntreprindere deleag i ncredineaz unei societipartenere o operaie, sarcin sau funcie care se integreaz n activitatea sa global, dar pe care

trebuia so asigure ea nsi.Ea const ntr-o relaie sistematic de parteneriat i se adreseaza unei prestaii, aceste relaii

fiind stabilite printr-un contract. Externalizarea nu trebuie confundat cu subtratarea care este untransfer de execuii, n timp ce externalizarea este un transfer de responsabilitate. Astfel, strategia de

externalizare cuprinde anumite sectoare de activitate i atinge toate serviciile ntreprinderii. De fapt

toate activitile care nu sunt creatoare de valoare adaugat sau creatoare de valoare mic n cadrul uneintreprinderi i care nu face parte din activitile de baz sunt n general externalizate. Inainte de a

nelege mai bine funcia acestei politici de externalizare vom ataa funcia de logistic - o funcie

transversal a ntreprinderii care vizeaz armonizarea i sincronizarea acelor fluxuri fizice rare (materiiprime, componente n curs de execuie, produse finite, ambalaje i deeuri) i de informaii.

Prin externalizare ne propunem s rspundem la 3 ntrebri:


2/8

De ce externalizm? Prin cine i cum externalizm? Riscurile externalizrii?

Gsirea de rspunsuri practice la aceste ntrebri din partea firmei ne demonstreaz c s-a

neles i aprofundat importana acestei activiti din partea managementului strategic al firmei .

2. DE CE EXTERNALIZM?

Spunem adesea c a face cost mai scump dect cumprarea, dar activitile externalizate suntntotdeauna cele care nu creaz / sau creaz o valoare adugat mic. Analiznd mai profund situaia se

constat c nu este cazul. Intr-adevr ntreprinderile au tendina s externalizeze anumite funcii din

urmtoarele raiuni principale: calitate, rentabilitate, suplee, reactivitate. S lum exemplu dinlogistica transportului de mrfuri: transportul este un post oneros i dificil de pus n practic deoarece

necesit mult timp i investiii mari.

Eficacitatea - ntreprinderea care externalizeaz ctig timp prin ncredinarea altora a ceea ce

ea renun s asigure. Intreprinderile se concentreaz astfel asupra activitii de baz n care ele sunt

mult mai performante, avnd un grad de control mai mult sau mai puin acentuat n funcie de modul deexternalizare preferat. Prestaiile la care ele fac apel sunt mai eficiente n aceste activiti periferice,

care sunt de fapt activitile lor de baz ale firmelor care accept preluare activitilor. Aceast relaiecontractual bazat pe ncredere, durat i interdependen, permite un palier limit de organizare, de

integrare fr limite meninnd ns avantajele care rezult din utilizarea pieei. Este deci necesar o

atenie particular acordat contractului care reglementeaz relaiile cu prestatorul i care asigur

ntreprinderii o anumit senintate n ceea ce privete rezultatele scontate.

Reactivitateaexternalizarea logisticii duce la o mai mare adaptabilitate la schimbri, asigur o

reactivitate ridicat de fiecare dat. Intr-adevr n contextul economic actual marile ntreprinderi

patineaz datorit dimensiunilor mari ceea ce le face s avanseze greu. Recursul la formarea dentreprinderi mici i mijlocii permite o flexibilitate mai mare i o reactivitate sporit fa de variaile

cererii. Intr-un alt context prestatorul se angajeaz n mod egal s asigure continuitatea pretaiilor i ssuprime activitile cotidiene, descrcnd astfel ntreprinderea de greuti.

Rentabilitatea - externalizarea implic n general o scdere a costurilor, ceea ce duce la oameliorare a rentabilitii. In primul rnd ea permite scderea costului social al ntreprinderii pentru

personalul pe care ntreprinderea l folosea nainte pentru o activitate acum externalizat i sarcinilesociale care reveneau fiind transferate prestatorului.

Calitatea prestatorii sunt certificai n general prin norma ISO, ei sunt deci recunoscui n

profesia lor. Activitile externalizate sunt specialitatea prestatorilor din moment ce acetia sunt

asociai, riscurile ntreprinderii sunt mici i particip la succesul su. Ei sunt deci responsabili de

obiective care sunt aceleai cu ale ntreprinderii ce le externalizeaz, asigurnd clientului final calitatea

prestaiei. Externalizarea este de asemenea o soluie pentru personalul calificat permind astfel

prestaii de calitate fr a le fora.

3. PRIN CINE I CUM?PRIN CINE ?

Alegerea partenerului necesit o atenie particular deoarece aceast alegere va influena

eficiena i rentabilitatea ntreprinderii. De aceea prestatorul trebuie s ndeplineasc un anumit numr

de caliti i este selectat dup o analiz riguroas.


3/8

Calitile eseniale pe care ntreprinderea le cere vis-a vis de prestator sunt:

competene certificate n domeniul logisticii: prestatorul trebuie s posede cunotintesolide, actualizate, precum i capacitatea de a le dezvolta,

prestatorul trebuie s fie dotat cu capacitate de inovaie, cu flexibilitate i reactivitate. Eltrebuie s fie capabil s reacioneze i s fac fa preocuprilor ntreprinderii,

trebuie de asemenea s dispun de capacitate de investiie precum i de soliditatefinanciar, trebuind s demonstreze perenitatea structurilor sale, evident, logicianul trebuie s pstreze confidenialitatea contractelor, prestatorul trebuie ntre altele s ofere o disponibilitate i o capacitate de a asculta

permanent pentru a se putea stabili o relaie de ncredere puternic,

n final, logisticianul trebuie s fie dotat cu o capacitate i o voin de a ajutantreprinderea s creeze valori. Aceast calitate suplimentar permite dezvoltarea

spiritului de parteneriat i angajarea prestatorului n timp.

Demersul tipic de selecie a unui logistician urmeaz o schem relativ bine structurat - este

vorba mai nti de adunarea informaiilor pentru definirea segmentelor de pia vizate / atinse, a

serviciilor cerute i a perimetrului prestaiei. Intreprinderea trebuie apoi s procedeze la detalierea

nevoilor (capacitate i tehnic / mod de lucru) pentru a descoperi mai muli prestatori poteniali.Plecnd de la acestea ntreprinderea este apt s constituie o lista de oferte. Odat obinute rspunsurilela oferte, ntreprinderea realizeaz o prim evaluare a rspunsurilor pentru a face o preselecie. Apoi va

face o a doua evaluare a capacitilor prestatorilor selecionai anterior, iar n final va selecta prestatorulagreat i va proceda la definirea i constituierea proiectului.

Diferii logisticieni concureaz pentru anumite tipuri de activiti:

- pe de o parte logicienii transportatori pentru ntreprinderile care externalizeaz cu toatncrederea tot sau doar o parte din lanul lor logistic, apoi gestiunea aprovizionrii uzinelor , pn ladistribuia de produse noi,

- pe de alt parte exist ali logicieni care pe lng logistic pot fi ncadrai cu condiionarea

paleilor, asamblarea pieselor, precum i cu gestiunea deeurilor i n final pieele virtuale care se ocupa

de logistica internet.

CUM?

Este vorba de mijloacele care ajut la externalizare i de rezultatele noilor tehnologii deinformaii i de comunicaii, dar i de abordarea extins a serviciilor pe care cel care d ordin le deleag

prestatorului. Necesitatea stpnirii noilor tehnologii de informaie i de comunicaie precum i

stpnirea exploatrii fluxului de informaii asociate fluxului fizic a devenit un element esenial dinpaleta responsabilitilor logisticienilor. Astzi o bun utilizare a noilor tehnologii de informaii i de

comunicare a devenit primordial i cunoate o dezvoltare intens. Tendina spre externalizare necesit

o vigilen sporit mai ales n ceea ce privete fluxul informaional pentru a menine o putere de

negociere suficient cu prestatorii. Intrebarea care se pune deci este urmtoarea: care sunt mijloacele

disponibile pentru a ajuta la stpnirea acestui flux? Bineneles mijloacele rezultate din noiletehnologii ale informailor i ale comunicaiilor utilizate cel mai frecvent rmn internetul i intranetul

pentru reelele interne ale ntreprinderii. Trebuie s tii c exist o mulime de softuri:- SAP (Advanced Plannig System) este vorba de un soft SCM care reprezint o revoluie n

conceptul de abordare a logisticii i furnizeaz un rspuns n materie de mijloace de pilotaj al lanului

logistic,- ERP (Entreprise Resources Planing) logiciel de gestiune tranzacional n care logictica se

bazeaz pe nregistrrile tranzaciilor de baza ale procesul (punct de comand, intrri i ieiri din

depozit, din unitate).


4/8

Instabilitatea mediului nconjurtor poate conduce la punerea n practic de metode de

reconcepere a reelelor de circulaie. Prestatorii de logistic trebuie s se dezvolte n timp real pentru a

da rspunsuri la toate problemele aprute pe neateptate

Evoluia externalizrii- se constat c, din ce n ce mai mult, cel care d ordinul (comanda)extinde importana prestaiilor logistice pe care le externalizeaz. Mai nainte, sarcinile delegate se

limitau mai ales la tratamentul fluxurilor de punere la dispoziia clientului a produselor. Fluxurileconcentrate erau deci cele care mergeau de la ntreprindere spre piee i contrafluxurile erau considerateca marginale. Astzi ele devin destul de importante ca s ntrzie i chiar s antreneze o restructurare a

nodurilor de circulaie a produselor nsi ceea ce presupune i o repunere n cauz a infrastructurilor i

organizarilor de logistic a acestui contraflux (recuperarea deeurilor i reciclarea, recuperarea pieseloruzate, SDV, ambalaje) dac nu sunt externalizate reprezint volume ce pot varia ntre 10 30% din

volumele ce ies din antrepozite. Acest cifr relativ important arat nevoia i interesul pe care le au

ntreprinderile pentru ca s-i externalizeze logistica. Aceasta nevoie acut este la baza diversificrii

prestatorilor de logistic de azi.

In final trebuie s tim c acei care dau ordinile au un interes suplimentar pentru a-i extinde

prestaiile lor externalizate, pentru a realiza economii de scal. Intr-adevr cu ct numrul de serviciirealizate de prestatori este mai important cu att costurile sunt mai reduse.

Exemplul IBMa realizat o selectie drastic a prestatorilor consultand 27 de specialiti. Dup

analiz nu au rmas dect 5 finaliti, din care 3 au fost abandonai definitiv. Cei doi ctigtori ai pieei

au fost Geodis pentru Frana, Italia i Germania, iar Tibbet&Britten pentru partea britanic

IBM a ncredinat prestatorilor si :

distribuia i gestiunea mainilor i pieselor, gestiunea imobiliar i ingineria financiar : Geodis este nsrcinat cu vnzarea lent (ncetul

cu ncetul) a antrepozitelor i fondurilor de comer deinute inutil de IBM,

este evocat posibilitatea de a ncredina lui Geodis o sarcin mare, asamblarea i configurareaPC-urilor,

In final transferul de salariai i a contractelor cu toate efectele lor (la Geodis sunt 750 salariai ai IBM)

4. RISCURILE EXTERNALIZRIIStrategia de externalizare i gsete justificarea n scderea costurilor ce o nsoesc i n

necesitatea concentrrii eforturilor pentru meseriile de baz ale ntreprinderii. Totui ea are anumite

riscuri (strategice, de exploatare i juridice) pe care trebuie s le stpneasc. Evoluia actual pledeaz

pentru adoptarea unui demers fondat pe crearea de valori ca i criterii de alegere ntre externalizare iintegrare.

Riscurile sunt de diferite tipuri:

riscuri legate de abordarea strategica activitii: fluctuaiile exercitate de ntreprindere i caresunt considerate ca nestrategice la un moment dat pot deveni strategii n funcie de evoluia

activitii i a pieei. Astfel, logistica a devenit o funcie strategic i nu mai este o afacere detehnicieni. Printre altele externalizarea se poate nsoi de transferuri de tehnologie uneori

irevocabile i de pierde de know-haw.

riscurile legate de controlul exploatrii externalizarea poate modifica raporturile de forentre ntreprinderi. Astfel, multe ntreprinderi care i-au ncredinat tot sistemul lor de dezvoltare

partenerilor de informatic au devenit dependeni de acetia. Activitile de externalizare nu

sunt ntotdeauna exercitate la nivelul calitativ cerut, mai ales dac ele privesc sarcini puine, cucalificare sczut, pentru acest motiv Novotel i-a rentegrat activitatea de curenie

transformnd un post de cost n factor de valoare adaugat.


5/8

riscuri legate de activitate dei externalizarea genereaz o reducere foarte important acosturilor vizibile ea provoac printre altele o cretere a costurilor indirecte induse, ascunse

care adesea sunt subestimate de ntreprindere. Aceste costuri sunt consecina necesitii punerii

la punct a unui dispozitiv de supraveghere i control al activitiilor subfurnizorilor(coordonarea echipelor, actualizarea periodic a contractelor, definirea caietului de sarcini,

urmrirea activitii prestatorului). Uneori nu este ntotdeauna uor pentru cel care d ordine sstpneasc elementele facturrii, ceeea ce are drept consecin limitarea ctigurilor scontate latermen.

riscuri juridice legate de gestiunea personaluluidei legea autorizeaz transferul de personaln cazul unei externalizri ce impune noului prestator reluarea contractelor de munc,

ntreprinderea trebuie s fac acest transfer cu pruden. Astfel, transferul de servicii sauactiviti cu salariai cu tot nu este admis juridic dect dac aceste activiti sunt entiti

economice autonome, adic un ansamblu organizat de personae i de elemente materiale sau

imateriale ce permite exercitarea unei activitti economice cu obiectiv propriu.

Strategia de externalizare ca orice strategie este purttoare de riscuri care nu pot fi suprimate.

Trebuie s se gseasc mecanisme care s permit delimitarea i stpnirea lor. O prim abordare astpnirii acestor riscuri const n repunerea tuturor preocuprilor pe termen scurt ntr-un demers

prospectiv. Acesta necesit adoptarea unei viziuni care plaseaz clientul n centrul preocuprilor. Inacest context, reducerea rapid a costurilor nu trebuie s acopere efectele pe termen lung ale

conducerii activitilor ntreprinderii deoarece voina afisat de a reduce costurile risc s determine

ntreprinderea s transfere activitile considerate periferice, dar care contribuie indirect lasatisfacerea clienilor. Chiar o funcie considerat ca nedecisiv astzi poatedeveni decisiv n timp

innd cont de evoluia mediului i a cererii. Astfel, anumite ntreprinderi care subtrateaz

distribuia produselor lor i-au reluat acest funcie avnd n vedere importana acesteia n

satisfacia clientului (cunoaterea clientului, calitatea primirii, amnarea tratrii cererilor, etc).In ceea ce privete aspectele legate de costuri i de rentabilitatea indus de externalizare este

necesar abordarea comparativ ntre costurile externalizriii (cutarea partenerului, de supraveghere icontrol, de oportunitile legate de imobilizarea unor active) i costurile interne (de cordonare generatede activitile care sunt de asemenea costuri). Acest demers care permite s se in cont i de costurile

ascunse faciliteaz arbritajul ntre integrare i externalizare i se refer la teoria costurilor de

tranzacionare dezvoltate de Coasse i Williamson. Strategiile de externalizare puse n practic deanumite grupuri ca Benetton folosesc acest metod de control al costurilor. In loc s se transfere o

activitate de baz a ntreprinderii ctre un subfurnizor cu riscurile juridice enunate anterior, este maijudicios realizarea unei filiale a acesteia.

Acest mod de abordare ofer ntreprinderii o suplee mai mare n gestiunea perimetrului su. Eafaciliteaz deasemenea i cesiunea activitilor i tranferul personalului n caz de nevoie. In acest caz

complexitatea i incertitudinea care caracterizeaz mediul ntreprinderii le pun n situaia de a pune la

punct strategii care consolideaz activitile lor de baz, n schimb subtratnd alte activiti. Aceste

orientri vizeaz n principal scderea costurilor. Dar acest obiectiv imediat nu trebuie s excludriscurile inerente unei asemenea strategii, riscuri care explic n parte politicile actuale de reintegrare a

funciilor. Se contureaz o abordare mai orientat spre crearea de valoare adgat : nu se caut

sistematic realizarea de economii prin externalizare, se tenteaz privilegierea meninerii ntreprinderii,a activitilor ce favorizeaz creterea veniturilor graie contribuiei lor la crearea de valori. In aceast

perspectiv se poate susine c abordarea fondat pe scderea costurilor trebuie s fie nlocuit cu o

logic bazat pe crearea de valori. Intreprinderile care doresc externalizarea activitilor trebuie s aibn vedere ca asemenea opiuni i, n particular, impactul n timp al unei asemenea decizii asupra

lanului creator de valoare.


6/8

5. Exemplul CARREFOUR-ului

La 8 iunie -1999, lng Lyon, Carrefour-ul a inagurat o nouplatform de produse realizat de

Hays Logistics, platform care primete i livreaz n maxim 24 h pe 20 000 m

2

n flux continu, avando capacitate maxim de 250 000 t /an.Originalitatea sa const n faptul c ea integreaz produsele absente ale vechil or modele de

platforme (pete, carne) sau gestiunea deeurilor. Carrefour-ul a dorit s scape de gestiunea greoaie

pentru a putea s se concentreze pe activitatea sa de baz: vnzarea. Firma i-a definit deci modelul sulogistic: un flux tras prin magazine ntr-o manier n care s rspund ct mai bine i mai rapid posibil

ateptrilor clienilor.

Obiectivele Carrefour-ului au fost:

optimizarea i reactivarea lanului, de la magazine pn la furnizori. Optimizarea esteobinut graie faptului c suprafaa din spatele magazinului este deseori liber, ceea ce duce la

creterea prilor dedicate vnzrilor fr a recurge la cereri de mrire a suprafeei magazinuluila serviciile publice respective. Intr-adevr dup legea Rafarin a devenit foarte dificil obinereapermisului de cretere a suprafeei n scopul pstrrii / meninerii micului comer. Lanul este

reactivat graie unei gestiuni a stocurilor mai performant realizat de profesioniti ai logisticii.

Noua organizare a permis o recepie i o livrare a produselor ntr-un termen de 24 h.

garantarea unei disponibiliti totale a sortimentelor cu o rat de ruptur ct mai micposibil. Noua platform logistic permite realizarea sistemului de livrare, o masificare a

fluxurilor cu camioane ncrcate la maxim i omogene (genernd o economie a costurilor deaprovizionare de 5 20%), o optimizare a condiilor de achiziii. Disponibilitatea total i

nivelul de ruptur au fost deci minimizate graie unei organizri n volum i unei mai bunegestiuni a timpului.

Mijloacele folosite de Carrefour:

externalizarea i subtratarea prestrii logistice la 100%, urmrind calitatea produselor. Mainti externalizarea de 100% determin o economie de personal, aceast nou platform este

format din 200 salariai a lui Hays Logistics i numai 10 ai Carrefour-ului. Munca lucrtorilor

Carrefour const n comunicarea culturii ntreprinderii lor care presupune i meninerea uneicaliti a externalizrii. Ea a permis i descrcarea gestiunii pentru efii de raioane cu sarcinil e

de aprovizionare, la nivel naional 85% din volumul de achiziii este descentralizat la sediulCarrefour.

organizarea livrrilor n flux continuu cu reaprovizionarea automat n funcie de vnzri.Obiectivul organizrii platformei este de a lipi aprovizionarea cu vnzarea i de a simplifica

viaa magazinelor. Organizarea permite i o gestiune mai fin a referinelor cu consecinadirect a creterii numrului de la 10 000 la 12 500 de articole. Intr-adevr livrarea n fluxcontinuu la supermarkete se traduce printr-o strategie elaborat: nevoile n aprovizionare sunttransmise zilnic prin EDI la sediul Evry care le retransmite platformelor sale. Rezultatul acestei

noi platforme este dispariia stocurilor n supermarket-uri. Este fals s credem c acestea au fost

deplasate la Lyon pe platform deoarece aceasta este doar o zona de tranzit, de recepie i deredistribuie a mrfurilor. Pe viitor singurile stocuri se vor gsi la raion.


7/8

comparaii privind funcionarea altor supermarket-uri: Leclerc practic nc livrarea ndirect la o cot de 75%; Casino, Intermarche aprovizioneaz la 95% prin acest mijloc, dar ei

in ntreaga gestiune a antrepozitelor, pe cnd Carrefour face apel n mod sistematic la prestatori

de logistic pentru antrepozite. Scopul este s rmn centrai pe activitatea de baz care estevnzarea.

Comparnd domeniile n care se efectuez externalizarea n Europa , constatm c ele sunt ncretere de la an la an pentru funcia logistic de la marile ntreprinderi: 68 % din ntreprinderile

analizate au externalizat logistica n 2 000 comparativ cu 49% n 1999.

Funciile de distribuie, logistica, transport trec pe locul I de pe II, naintea informaticii i

telecomunicaiilor i devin deci funciile cele mai externalizate. Acest cretere este rezultatul

progresiei nete a tuturor componentelor, adic: transport, vehicule, stocare, logistic. Activitilelogisticii n sens larg deja externalizate puternic ne pot conduce la raionamentul c acest fenomen este

n cretere datorit importanei logisticii n noile condiii economice.

Bibliografie:

Alain SpalanzaniPrecis de gestione industrielle et de production, La gestion en plus, Corlet1996,

Bill DonaldosnManagementul vnzrilor, Codecs 1998,Claude FioreSuplly chain en acion, Les Echos - 2001

Jean Pierre Breuzard, Daniel Frometingestion pratique de la chain logistique, Demo2004,

Michiel Leenders, Harold Fearon, Jean NolletLa gestion des approvisionnemnts et des matieres,Transcontinental1998,


8/8

Nelu FloreaSuplly chaine management, note de curs I.D.2006,

flexibilizarea prin externalizare

Documents