EVALUAREA PERFORMANELOR N SECTORUL PUBLIC

Prof.univ.dr. Ani MATEI

Conceptul de benchmarking Benchmarkingul reprezint:

o ncercare a organizaiei de a-i mbunti performanele, nvnd din practicile demne de urmat pe care le adopt alte organizaii;

o activitate continu: se ajusteaz procesele interne ale organizaiei, se monitorizeaz performana, se fac comparaii cu rezultatele noi cele mai bune care au fost obinute n domeniu i se analizeaz schimbrile posibile.

Definiia oficial benchmarkingului (Departamentul de Comer i Industrie al Marii Britanii)Benchmarkingul = reprezint o abordare sistematic a perfecionrii activitii organizaiei prin gsirea i implementarea celei mai bune practici, menite s duc la mbuntirea performanelor unui proces la un nivel care s-l depeasc pe cel al etalonului folosit (Partnership Sourcing(1997), Benchmarking the Supply Chain, first cycle of surveys, London, Partnership Sourcing Ltd.)

Alte definiii:benchmarking = o activitate continu de msurare a produselor, procedurilor i practicilor manageriale pentru a le compara cu cei mai importani competitori sau cu unele companii recunoscute ca lideri mondiali n domeniu (Compania Xerox)

benchmarking = o metod pentru a msura organizaia proprie fa de cele recunoscute a avea cele mai bune performane ntr-o anumit funcie, sistem sau proces (Sayler, 1992)

benchmarking = proces pentru msurarea riguroas a performanelor proprii, raportate la cele ale celor mai buni din domeniu i utilizarea datelor rezultate n urma analizei pentru surclasarea celor mai buni n domeniu (Firma de consultan, Kaiser Associates )

benchmarking = un instrument de nvare prin care experiena celor mai buni din clas este folosit ca exemplu, iar cele mai bune metode sunt adoptate cu scopul mbuntirii performanelor i obinerea unor competiviti sporite (Fundaia Romn pentru Promovarea Calitii)

Implicaiile benchmarking-ului:

analiza proceselor, nu doar a rezultatelor, identificnd decalajele dintre performana realizat i cea dorit i oferind informaii cu privire la modul n care pot fi nlturate aceste decalaje, n urma analizei proceselor (traseu ilustrat n figura de mai jos)

nlturarea decalajelor de performan (Coopers and Lyndbrand(1994), Survey of Benchmarking in the UK, London, Coopers and Lyndbrand and CBI national Manufacturing Council)

Benchmarkingul este un sistem practicat de mai muli ani, find asociat, n general, numelui companiei Xerox, ns ideea comparrii performanei nu este nicidecum nou, iar benchmarkingul i are rdcinile n indicatorii comparativi de performan i n analiza indicatorilor financiari.Benchmarking

Procentajul organizaiilor care recurg la benchmarking, pe domeniiUn sondaj efectuat de Open University Business School n peste 700 de organizaii britanice a artat c 48% dintre ele au efectuat aciuni de benchmarking (Holloway et al., 1999, Identifying Best Practice in Benchmarking, London, CIMA)

Descriere Procentajul organizaiilor care afirm c recurg la benchmarking (%)

Guvern 58Educaie 62Sntate 69Producie i construcii 50Transport 43Servicii financiare 33Servicii i vnzare cu amnuntul 36Altele 49Procentaj total n toate sectoarele48

Ce a motivat organizaiile din acest sondaj s recurg la benchmarking? Peste o treime din organizaiile investigate de OUBS au considerat c benchmarkingul este, o surs de idei noi. O interpretare pozitiv a motivelor a fost oferit de o minoritate a respondenilor, care au afirmat c, n organizaiile lor, a devenit o rutin s se caute "excelena" sau s se descopere moduri de mbuntire a performanei, aa c benchmarkingul a fost utilizat ca un ingredient firesc.

Tipuri de benchmarkingDistincia dintre benchmarkingul aplicat rezultatelor i cel aplicat proceselor:

Benchmarkingul asupra rezultatelor compar, pur i simplu, outputurile. Benchmarkingului proceselor este s ptrund n profunzime, s treac dincolo de informaiile cantitative oferite de benchmarkingul rezultatelor, stabilind motivele realizrii diferitelor niveluri de performan i ncorpornd cele mai bune idei practice n procesele i activitile organizaiei.

O clasificare a aciunilor de banchmarking (Camp, R.C., 1995, Business Process Benchmarking: Finding and Implementing Best Practices, Wisconsin, ASQC Quality Press )Benchmarking intern - Se compar operaiuni similare din cadrul unei organizaii.Benchmarking competitiv - Se compar performana cu a celor mai buni dintre concurenii direci.Benchmarking funcional - Se compar metodele utilizate de aceeai funciune n diferite companii cu procese similare.Benchmarking generic - Se compar procesele cu cele desfurate n alte organizaii cu reputaie exemplar.

Tipuri de activiti de benchmarking (Holloway et al., 1999, Identifying Best Practice in Benchmarking, London , CIMA )Benchmarking intern22%

Benchmarking competitiv38%

Benchmarking funcional30%

Benchmarking generic10%

n benchmarking-ul intern se compar componentele organizaiei ntre ele;n benchmarkingul competitiv se compar activitile i procesele organizaiei cu ale concurenilor din acelai sector; n benchmarkingului funcional, se compar de obicei metodele utilizate de organizaii din sectoare diferite, dar care au procese similare n funciunile lor (ex. clasice sunt oferite de funciunile administrative, cum sunt departamentele de resurse umane);n cadrul benchmarkingului generic, nu se ncearc efectuarea de comparaii directe, ci doar analize ale unor companii care au implementat procese inovative. (de ex., o companie de servicii potale a apelat la benchmarking folosind modul exemplar n care o companie de produse chimice asigur sigurana n exploatare). Tipuri de activiti de benchmarking

Diagrame de procesReprezentarea grafic a proceselor - Tehnici de reprezentare a proceselorPentru ca benchmarkingul s ofere pn la urm rezultate temeinice, este nevoie mai nti de o prezentare clar a aspectelor eseniale ale procesului.Tehnici de identificare a proceselor:1. diagrama performane-practici; 2. diagrama de flux;3. diagrame cu sgei i hri mentale;4. diagrama cauz-efect;5. diagrama lanului ofertei;6. matricea.

Diagrama performane-practiciDiagrama performane-practici = diagram-arbore n care se arat legturile dintre procesele implicate i performana care se dorete s se obin. O diagrama arbore

Diagrama de fluxDiagrama de flux este o tehnic des utilizat n programare, n care se utilizeaz un limbaj simbolic propriu, conceput s comunice paii secveniali n cel mai eficient mod cu putin.

Simboluri folosite n diagrama de flux

Diagrama de flux pentru o aciune foarte simpl O diagram de flux pentru un proces

Diagrame cu sgei i hri mentale Diagramele cu sgei sunt o variant a diagramelor de flux i ofer o privire de ansamblu asupra relaiilor dintre elementele unui proces reprezentat ntr-un format mai puin liniar.n mod tipic, diagramele cu sgei reprezint o serie de arbori de decizie care conduc la rezultate finale diferite. Asemenea diagrame sunt utile n special pentru analiza unor interaciuni cum sunt cele dintre departamente, indicnd rapid eventualele anomalii organizatorice.

Diagrama cu sgei

Diagrama cauz-efect Diagrama cauz - efect presupune trasarea unei axe a timpului (pe care se reprezint ore, zile, luni sau oricare alt unitate de timp) i a unor linii pe ambele pri ale axei, ca nite oase de pete, care s reprezinte influenele asupra procesului n ansamblu, pe msur ce operaiunile progreseaz. De aceea, se numete adesea i diagram os de pete sau oasele Godzillei.

Diagrama Ishikawa (cauz-efect)

Diagrama lanului oferteiPrintr-o asemenea diagram, putem reprezenta un proces ca pe o serie de verigi ntr-un lan, uneori cu un nceput i un sfrit, alteori circular.

Diagrama lanului ofertei n industria britanic a turismului

MatriceaMulte procese au i componente verticale, i orizontale. O matrice contribuie la clarificarea unui proces, scond n eviden cauzele care conduc la diferenele n volumele de producie ale organizaiilor comparate.

Aciuni de benchmarkingbenchmarkingul nu constituie o soluie universal pentru managementul performanei avnd i el parte de criticile de rigoare.

benchmarkingul poate aduce organizaiei un numr mare de avantaje, poate totui s fie dificil de implementat.

Problemele implementrii benchmarkingului decizia asupra activitilor sau proceselor care s fie considerate etalon i comparabilitatea lor cu activitile sau procesele din organizaia int;alegerea organizaiei care poate fi considerat lider n domeniu i care s ofere etaloanele necesare;opoziia personalului;constrngerile legate de resursele disponibile;confidenialitatea n obinerea informaiilor de la alte organizaii;faptul c deosebirile de performan pot fi generate de diferenele dintre cunotinele, aptitudinile, resursele i cultura personalului angajat i, prin urmare, anumite practici de mare succes ntr-o organizaie pot s nu aib acelai efect dac sunt aplicate la alta;benchmarkingul are de-a face mai degrab cu practicile curente, i mai puin cu cele noi, care ar putea fi introduse, sau cu inovaiile.

Succesul aciunilor de benchmarkingExistena unui susintor al benchmarkingului - Este esenial s existe n organizaie cineva care s cunoasc acest concept i s-l sprijine cu entuziasm - adic s acioneze ca un suporter. Nu este nevoie ca persoana respectiv s ocupe o poziie marcant, i nici s aib vreo pregtire de specialitate ntr-un domeniu sau altul. Dar trebuie neaprat s aib sprijinul conducerii i s se bucure de respectul personalului din toate domeniile funcionale i de la toate nivelurile organizaiei. Autoritate i resurse - Suporterul aciunii de benchmarking trebuie s aib suficient autoritate i acces la resursele necesare pentru ca participanii s poat parcurge toate etapele procesului, inclusiv implementarea eventualelor recomandri.

Succesul aciunilor de benchmarkingPersoane potrivite - Echipele care ndeplinesc aciunile de benchmarking trebuie s cuprind persoane reprezentative, cum sunt managerii i angajaii direct implicai n domeniul examinat. Un rol preios pot avea i angajaii din alte puncte ale lanului de producie, inclusiv cei din serviciile auxiliare interne.

Coordonare eficient - Pe msur ce aciunile de benchmarking ptrund n ntreaga organizaie, ncepe s fie nevoie de coordonare, pentru a se asigura difuzarea tuturor informaiilor legate de etaloanele folosite i la procesele analizate. Altminteri, aciunile de benchmarking pot fi lipsite i de eficacitate, i de eficien, iar compania poate fi perceput din exterior ca fiind dezorganizat. Benchmarkingul are o nevoie continu de management.

Succesul aciunilor de benchmarkingParteneriat reciproc - Organizaiile care recurg la benchmarking trebuie s se arate dispuse s schimbe informaii cu partenerii lor. S-ar putea s nu fie nevoie de un acord formal privitor la cine ofer informaii, ce fel de informaii i pentru ce scop, dar existena lui ar putea uura aciunile de benchmarking, diminund blocajele ce s-ar putea ivi.

Benchmarkingul generic - Dei, pentru nceput, comparaiile interne pot fi mult mai comod de fcut, efectuarea unui benchmarking generic - de exemplu compararea unui proces cu altul dintr-o organizaie cu profil diferit - poate fi foarte avantajoas. Printre avantaje se numr faptul c se evit problema informaiilor ce trebuie obinute de la concureni sau cea a furnizrii de date pentru un mare numr de parteneri poteniali. Un partener de benchmarking poate fi gsit de multe ori prin intermediul unor reele informale. Un partener trebuie s poat oferi exemple sau etaloane de practic n domeniul lui, dar fr s fie neaprat cel mai bun n absolut toate privinele, astfel nct i el s aib ceva de nvat.

Succesul aciunilor de benchmarkingBenchmarking aplicat proceselor, nu doar rezultatelor - este firesc s se acorde la nceput atenie mai ales elementelor msurabile i indicatorilor de performan, ntruct acestea sunt mai uor de identificat. Dar comparabilitatea acestor mrimi cantitative este mai discutabil dect cea a unor elemente calitative legate de procesele de baz. Un benchmarking realmente bun, care s duc la mbuntiri ale proceselor de realizare a produselor i serviciilor, este cel care are n vedere observarea, descrierea i interpretarea detaliilor legate de desfurarea operaiunilor, aceasta fiind ruta ctre obinerea de rezultate mai bune.

Benchmarkingului ca instrument n managementul performaneiComparaie ntre benchmarkingul obligatoriu i cel voluntarBenchmarkingul nu este obligatoriu pentru ntregul sector non-profit.

Unele organizaii recurg voluntar la unele aciuni de benchmarking, pentru a-i mbunti performanele. Exist i unele aciuni care pot fi ncadrate n categoria benchmarkingului defensiv, fiind implementate de o organizaie prin decizie proprie, dar din nevoia de a-i apra performanele n faa eventualelor critici.

Benchmarkingul defensiv poate fi, de asemenea, o reacie la reglementrile crora li se supun unele domenii.

Benchmarkingul n domeniul publicDe ce recurg la benchmarking organizaiile din domeniul public? Pentru:stabilirea unor obiective de performan care s se demonstreze c sunt realizabileaccelerarea i gestionarea schimbrii, perfecionarea, proceselornelegerea ideii de performan la nivel de excelen.

Benchmarkingul n domeniul publicbenchmarkingul a fost dezvoltat ca mijloc de mbuntire a performanei

aciunile de benchmarking sunt utilizate ca instrument de management intern, iar informaiile generate sunt considerate confideniale de organizaiile implicate.

n sectorul public, n general, obligatoriu n majoritatea cazurilor i predomin tipul comparativ.

n sectorul public, benchmarkingul este aplicat practicilor contabile.

Niveluri de benchmarking A) Benchmarkingul organizaional - instrument al calitii destinat mbuntirii continue a proceselor de conducere ntr-o organizaie.Paii urmai: - definirea proceselor ce trebuie mbuntite;- identificarea celor mai bune practici; - evaluarea minusurilor de performan prin comparaie cu cele mai bune practici.B) Benchmarkingul sectorial - reprezint extensia natural a benchmarkingului organizaional, adic aceleai principii pot fi aplicate unui grup de organizaii, cum ar fi administraia public. C) Benchmarkingul condiiilor - cadru - se aplic acelor elemente cheie care influeneaz activitatea regiunilor, statelor membre sau UE.

Cadrul european

La nivel european s-a constituit REEAUA EUROPEAN DE BENCHMARKING ORGANIZAIONAL care are ca obiective:

- ncurajarea tuturor prilor interesate s-i concentreze eforturile n vederea crerii unui mediu favorabil n care s existe posibiliti mai mari de identificare a punctelor de comparaie i de utilizare a celor mai bune practici;

- organizaiile europene s se poat baza pe servicii de ncredere, coerente i egale n ntreaga Uniune;

- IMM-urile europene s aib acces i s se iniieze n conceptele i serviciile benchmarkingului ca stimulente pentru mbuntirea continu a performanelor.

Documente i analize referitoare la benchmarking Benchmarking-ul i competitivitatea industriei europene (COM (96) 413 din 9 octombrie 1996);

Benchmarkingul: implementarea unui instrument aflat la dispoziia actorilor economici i a autoritilor publice" (GOM (97) 153 din 16 aprilie 1997).

FACTS Acces facilitat i instrumente de comparaie o introducere interactiv n benchmarkingul organizaional