Download - Managementul Productiei
UNIVERSITATEA DIN BUCUREŞTIFACULTATEA DE ADMINISTRAŢIE ŞI AFACERI
SPECIALIZAREA ADMINISTRAREA AFACERILOR
LUCRARE DE DIPLOMĂ
MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI ŞI SERVICIILOR
Coordonator ştiinţific: Absolvent:
Conf. univ. dr. Vladimir-Codrin Ionescu
BUCUREŞTI
2010
1
UNIVERSITATEA DIN BUCUREŞTIFACULTATEA DE ADMINISTRAŢIE ŞI AFACERI
SPECIALIZAREA ADMINISTRAREA AFACERILOR
LUCRARE DE DIPLOMĂ
MODELE DE MOTIVARE A RESURSELOR UMANE DINTR-O ORGANIZAŢIE.STUDIU DE CAZ LA S.C. PROVIDENT FINANCIAL
ROMÂNIA IFN S.A.
Coordonator ştiinţific: Absolvent:
Conf. univ. dr. Vladimir-Codrin Ionescu
BUCUREŞTI
2
2010
Cuprins:
Capitolul 1
Consideraţii teoretice privind modelele de motivare a resurselor umane
1.1. Introducere în managementul resurselor umane………………………………………...p. 4
1.2. Definiţia motivaţiei……………………………………………………………………....p. 7
1.3. Motivarea resurselor umane..............................................................................................p. 7
1.4. Teorii şi modele motivaţionale..........................................................................................p. 8
1.4.1.Teoria lui Maslow............................................................................................................p. 8
1.4.2.Teoria aşteptării (speranţei)..............................................................................................p. 9
1.4.3.Motivare şi performanţe...................................................................................................p. 11
1.4.3.1.Politica de motivare materială.......................................................................................p. 11
1.4.3.2.Politica de stimulare morală..........................................................................................p. 12
Capitolul 2
Studiu de caz în cadrul S.C. Provident Financial România IFN S.A.
2.1.Consideraţii generale...........................................................................................................p. 14
2.1.1.Viziunea S.C.Provident Financial România IFN S.A......................................................p. 15
2.1.2.Obiectivele managementului resurselor umane în organizaţie.........................................p. 16
2.1.3.Subsistemul organizatoric.................................................................................................p. 17
2.2.Analiza activităţii.................................................................................................................p. 18
2.3.Analiza mediului de afaceri……………………………………………………………….p. 20
2.3.1. Analiza mediului concurenţial după Modelul lui Porter………………………………..p. 20
2.3.2.Analiza PEST……………………………………………………………………………p. 23
2.4.Analiza SWOT…………………………………………………………………………… p. 24
2.5.“Profesioniştii”, model de motivare a resurselor umane din cadrul S.C.Provident Financial
România IFN S.A……………………………………………………………………………..p. 26
Capitolul 3
Recomandări şi concluzii…………………………………………………………………….p. 29
Bibliografie…………………………………………………………………………………...p. 323
Capitolul 1 Consideraţii teoretice privind modelele de motivare a resurselor umane
1.1.Introducere în managementul resurselor umane
“Personalitatea dă valoare organizaţiei prin felul în care cunoştinţele, aspiraţiile,
abilităţile, capacităţile, trăsăturile sunt identificate de către manageri şi folosite în direcţiile
impuse de necesităţile productive. Îmbunătaţirea relaţiei şefi – subordonaţi, în special prin
acordarea unei atenţii sporite dorinţelor angajaţilor, a favorizat pătrunderea noţiunilor de
sociologie şi psihologie în cercetarea economică a fenomenelor microeconomice. Astfel, de-a
lungul anilor, managementul general s-a dovedit destul de neatent la nevoile oamenilor din
organizaţie , dar a permis apariţia unor noi concepţii care să modifice teoria tradiţională a
întreprinderii.
Printre ştiinţele recent desprinse din managementul general se numără şi managementul
resurselor umane, defint de ansamblul activităţilor referitoare la asigurarea utilizării optime
a resurselor umane, în beneficiul organizaţiei, al fiecărui individ şi al comunităţii, în
general.
În prezent, managementul resurselor umane a înlocuit denumirile anterioare:
“administrarea personalului”, “conducerea activităţilor de personal”, “managementul
personalului”, deoarece obiectul de studiu al acestei ştiinţe este complex, din cauza interesului
sporit pentru ridicarea nivelului de trai. S-a constatat că in ultimele două decenii oamenii au fost
dispuşi să muncească oricât pentru a-şi asigura standarde de viaţă tot mai ridicate şi în mod
firesc, înţelegerea transformărilor petrecute în activităţile funcţiunii de personal a reprezentat
principala preocupare a teoreticienilor şi practicienilor. Îmbogăţirea conţinutului funcţiunii de
personal i-a determinat pe specialişti să vorbească despre funcţiunea resurselor umane, iar mai
târziu despre managementul resurselor umane.”1
De-a lungul timpului, s-au permis numeroase definiţii pentru “managementul resurselor
umane:
1 Bonciu, Cătălina, Introducere in managementul Resurselor umane, Ediţia a V-a, Editura Credis, Bucureşti, 2007, p. 18
4
- funcţiune care înlesneşte folosirea cea mai eficientă a salariaţilor, în scopul îndeplinirii
obiectivelor individuale şi organizaţionale sau funcţiune care determină organizaţiile să-şi atingă
obiectivul folosind lucrători eficienţi;
- abordare strategică a asigurării, motivării, antrenării şi dezvoltării personalului;
- stabilire sistemică a obiectivelor, ţinându-se seama şi de executanţi;
-decizii şi practici manageriale care afectează sau influenţează direct oamenii organizaţiei,
relaţiile dintre angajaţi şi patroni sau terţi;
- hotărâri legate de angajare, cu implicaţii asupra eficienţei angajaţilor în organizaţie;
-activităţi operaţionalo – energetice (planificare, recrutare, menţinere, respectiv climat
organizaţional), menite să asigure necesarul de personal;
- atragerea resurselor umane într-o firmă, unde să se satisfacă nevoile individuale şi de grup,
precum şi obiectivele organizaţiei;
- activităţi concentrate pe factorul uman , referitoare la conceperea, proiectarea, utilizarea
optimă, întreţinerea şi dezvoltarea socio – umană sau vizând obţinerea maximului de avantaje din
utilizarea resurselor umane , şi pentru organizaţie, cât şi pentru fiecare individ;
-măsuri interdisciplinare, cu privire la recrutarea personalului, selecţia, încadrarea, utilizarea
ergonomică a muncii, stimularea materială şi morală pe toată existenţa indivizilor în
organizaţie.”2
Managementul resurselor umane a mai fost definit ca “un set de activităţi sistematic
planificate, proiectat de o organizaţie pentru a asigura membrilor săi oportunitatea de a deprinde
abilităţile necesare pentru a îndeplini cu succes sarcinile de la locul de muncă.” 3
Autorii mai sus mentionaţi, nu şi-au propus să dea definiţii definitive şi absolut riguroase
ale managementului resurselor umane, ci doar unele de lucru, cu caracter operaţional, necesare
pentru a evidenţia concepţia lor asupra acestui nou domeniu specializat, precum şi pentru a evita
apariţia unor confuzii în tratarea problematicii resurselor umane. Nu există o definiţie oficială
unanim acceptată a managementului resurselor umane şi care să întrunească consensul
specialiştilor în domeniu. Definiţiile menţionate nu conţin elemente contradictorii, se
completează reciproc, fiecare contribuind la circumscrierea conţinutului managementului
resurselor umane.
2 Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucureşti, 1998, p. 29 3 Werner, Jon şi DeSimone, Randy, Human Resource Development, Editura Cengage Learning, Ohio, 2008, p. 4
5
„S-ar putea spune ca Managementul Resurselor umane nu reprezintă un lucru nou pentru
toate organizaţiile de toate tipurile din România. După 1989 insă, nevoia reconsolidării unui
domeniu cu o gamă întreagă de cercetări şi contribuţii care făcuseră, ani de-a rândul, obiectul a
numeroase studii în străinătate a devenit din ce în ce mai puternică. La început, a părut multor
oameni doar o „modă” care, ca toate celelalte, avea sa treacă mai devreme sau mai târziu. Nu a
fost sa fie aşa; din ce in ce mai mulţi manageri realizează astăzi că investiţia în resursele umane
le poate aduce câştiguri substanţiale pe termen lung. Cei care nu vor inţelege suficient de repede
această idee riscă să iasă de pe „piaţă”, încet, dar sigur. De ce? Explicaţia se regăseşte în
sintagma: managementul resurselor umane reprezintă „coloana vertebrală” a unei companii
moderne. Tot ceea ce inseamnă managementul resurselor umane are o legatură directă cu
productivitatea, cu performanţa şi cu succesul.
Privită ca o consecinţă directă a unei duble tendinţe – atât in sfera obţinerii unor
performanţe superioare, cât şi a redimensionării, în organizaţiile moderne, a perspectivei asupra
individului ca entitate distinctă (ţinând de o filosofie socială şi economică centrată asupra fiinţei
umane) – tematica abordată de problematica resurselor umane devine din ce în ce mai complexă
şi mai diversificată. Această reorientare a organizaţiilor asupra modului în care un angajat ajunge
să lucreze si să se dezvolte în interiorul lor, în care este evaluat şi motivat pentru această
dezvoltare, angrenează astăzi aspecte importante în ceea ce priveşte organizarea companiilor.
În momentul angajării într-o organizaţie, fiecare persoană dobândeşte o poziţie în
interiorul acesteia, adică un statut. Această secvenţă este una deosebit de importantă în economia
modului în care persoana respectivă se va integra la noul loc de muncă şi, implicit, vizează
eficienţa sa în postul respectiv. Aşa cum vom observa pe parcursul acestei lucrări, trebuie să
luăm acum in calcul nu doar impactul dimensiunii formale a activităţii, ci şi aria aspectelor de
natură informală, uneori neevidente. Astfel, conform statutului dobândit, de la persoana nou
angajată sunt aşteptate anumite comportamente, ce se circumscriau unui rol pe care acesta
urmează să îl îndeplinească în raport cu poziţia primită.” 4
1.2.Definiţia motivaţiei
4 Pânişoară, Georgeta, Pânişoară Ovidiu, Managementul resurselor umane, Ediţia a II-a, Editura Polirom, Iaşi, 2010, p. 9
6
Încercati să vă gândiţi la fiecare acţiune pe care o desfăşuraţi în activitatea
dumneavoastră cotidiană. În spatele întregului demers întreprins veţi găsi – mai mult sau mai
puţin evidente – o serie de motive, ce pot fi gândite drept cauze ale activităţii, intrucât „motivaţia
este o pârghie importantă în procesul autoreglerării individului”. 5
Conform Dicţionarului Explicativ al Limbii Române, motivaţia reprezintă totalitatea
motivelor, considerațiilor sau mobilurilor (conștiente sau nu) care determină
comportamentul unui individ. Rezultă că la baza conduitei umane se află întotdeauna un
ansamblu de mobiluri care susţin realizarea anumitor acţiuni şi care sensibilizează diferit
persoana la influenţele externe, făcând-o mai mult sau mai puţin permeabilă la ele.
1.3.Motivarea resurselor umane
“Managementul Resurselor Umane este proiectat pentru a se asigura că talentul
uman este utilizat eficient pentru realizarea obiectivelor organizaţionale. Indiferent dacă
este vorba despre o companie cu 10 sau 10.000 angajaţi, aceştia trebuie recrutaţi, selectaţi,
calificaţi şi organizaţi adecvat. De asemenea, personalul trebuie să fie compensat într-un
mod competitiv în funcţie de performanţe, astfel încât mulţi dintre aceştia vor avea o gamă
largă de beneficii.” 6
Rolul motivaţiei nu este doar acela de a-i face pe oameni să muncească, ci de a-i face să
muncească bine, de a-i determina să-şi utilizeze integral resursele fizice şi intelectuale. Acolo
unde există motivaţie, există productivitate şi performanţă, iar oamenii sunt mulţumiţi. Cu alte
cuvinte, toată lumea câştigă. Motivaţia este crucială în succesul privit la nivelul organizaţiei.
“Deşi compensaţiile financiare sunt importante, un program de motivare trebuie, de
asemenea, să satisfacă şi celelalte nevoi. Personalul se alătură organizaţiei cu scopul de a-şi
împlini propriile ţeluri, astfel managerul trebuie să ţină cont de acestea şi să creeze un
climat organizaţional care să permită angajaţilor să işi satisfacă nevoile. Managerul poate
utiliza alături de compensaţiile financiare o varietate de metode de motivare pozitivă, cum
5 Zlate M., Fundamentele psihologiei, Editura Pro Humanitate, Bucureşti, 2000, p. 346 Mathis, L. Robert, Jackson, H. John Human Resource Management, Ediţia a XII-a, Editura Thomson, Ohio, 2007, p. 4
7
ar fi: mediu de lucru plăcut, autoritate, siguranţa la locul de muncă şi oportunitatea de a
excela.” 7
1.4.Teorii şi modele motivaţionale
“Motivaţia la locul de muncă este văzută ca un fenomen individual pentru că
oamenii au nevoi, atitudini, dorinţe şi ţeluri unice. Majoritatea teoriilor recunosc
diferenţele dintre indivizi şi adesea includ componente care descriu modul în care acestea
afectează procesul motivaţional. Întelegerea motivaţiei este critică pentru departamentul
de resurse umane. Succesul programelor şi proceselor iniţiate de departamentul de resurse
umane depinde în mare parte de motivaţia personalului de a participa, de a invăţa şi de a-şi
îmbunătăţi performanţele. Teoriile motivaţionale sunt folosite în diagnosticarea
problemelor în atingerea performanţei şi servesc ca bază în proiectarea şi alegerea
programelor de remediere ale acestor cauze. Câteva dintre teorii au la bază conceptul
nevoilor.” 8
1.4.1.Teoria lui Maslow
“Modelul pe care Abraham Maslow îl publică încă din 1943 porneşte de la ideea că
fiinţele umane au cinci seturi de nevoi aşezate într-o ierarhie a importanţei. Datorită formei
grafice în care a fost descrisă aceasta, putem vorbi şi despre “piramida” lui Maslow ce
conţine la bază nevoile fiziologice (necesar de satisfăcut pentru ca persoana să poate
supravieţui – de apă, hrană, oxigen, îmbrăcăminte, adăpost, somn, etc.). Într-o organizaţie,
aceste nevoi sunt, de obicei, satisfăcute printr-un salariu adecvat.
La nivelul următor sunt nevoile de securitate (vizând satisfacerea unor cerinţe ca
siguranţa, predictibilitatea/organizarea mediului in care omul trăieşte)..Nevoile de siguranţă
7 Pride, M. William, Ferrell, O. C. , Marketing,Concepts and Strategies, Editia a VII-a, Editura Houghton Mifflin, Boston, 1991, p.515
8 Ibidem 38
pot fi satisfăcute printr-o slujbă sigură, prin asigurare medicală, prin asigurarea pensiei şi prin
condiţii de muncă lipsite de pericol.
Urmeaza nevoile de apartenenţă (incluzând afecţiunea, interacţiunea socială, oferirea
şi primirea de dragoste şi prietenie). Prin extensie, aceste nevoi pot fi satisfăcute prin climatul
în care se desfăşoară munca şi prin organizare informală. Însă, în general, individul are nevoie de
relaţii sociale şi dincolo de locul de muncă, cu familia şi prietenii . Apoi urmează nevoile de
stimă (se referă în acelaşi timp la autorespect şi stimă adresată propriei persoane de către
ceilalti, încrederea, puterea, independenţa şi libertatea proprie împreuna cu prestigiul,
atenţia şi aprecierea din partea celorlalţi). Aceste nevoi pot fi satisfăcute prin realizări
personale, promovare în slujbe mai solicitante, diferite onoruri şi premii şi alte forme de
recunoaştere.
La nivelul de mai sus sunt nevoile de autoîmplinire (implică necesitatea exprimării şi
realizării persoanei la întregul potenţial - aşa cum Maslow se exprima, “ceea ce omul poate să
fie, trebuie să fie”).
Ierarhia nevoilor realizată de Maslow se dovedeşte a fi un mod folositor de analiză a
motivaţiei angajaţilor, precum şi un ghid pentru conducători. O organizaţie trebuie să asigure
satisfacerea nevoilor lucrătorilor, altfel aceştia vor căuta soluţia rezolvării lor în afara
organizaţiei.”9
1.4.2.Teoria aşteptării (speranţei)
“Prima teorie formală de motivare în muncă aparută în 1957, aparţinând lui
Georgepoulos, Mahoney şi Jones, sugera oamenilor să cântărească bine opţiunile pe care le au la
dispoziţie înainte de a alege. Aceasta a constituit un punct de plecare pentru teoria aşteptării,
dezvoltată de Victor Vroom în lucrarea "Work and Motivation" în anul 1964. Aceasta reprezintă
un complex model motivaţional bazat pe o simplă presupunere. Conform acestei teorii, motivaţia
9 Weiten, W., Lloyd, M., Dunn, D., Hammer, E., Psychology Applied to Modern Life:
Adjustment in the 21st Century, Editura Cengage Learning, Ohio, 2008, p. 52
9
depinde de măsura în care oamenii doresc ceva anume şi de măsura în care ei cred că pot
obţine.
Teoria aşteptării este o teorie complexă deoarece ia în considerare faptul că fiecare
acţiune a unui individ poate conduce la mai multe rezultate diferite între ele, unele pe care
individul le doreşte, iar altele pe care nu le doreşte.
De exemplu, dacă oamenii muncesc mult şi lucrează multe ore peste program, pot apărea
mai multe rezultate: pot obţine o mărire de salariu, pot fi promovaţi, pot petrece mai puţin timp
cu familiile, pot avea o viaţă socială mai puţin activă sau pot dobândi noi abilităţi importante în
muncă.
Pentru o persoană, promovarea poate fi primordială, creşterea salariului şi dobândirea
experienţei - foarte importante - iar "pierderea" familiei şi a vieţii sociale poate avea o importanţă
neglijabilă.
Pentru altcineva, familia şi viaţa socială pot fi cele mai importante, creşterea salariului
poate avea o importanţă medie, noile abilităţi dobândite pot fi neimportante, iar promovarea va fi
de nedorit din cauza orelor suplimentare pe care le presupune. În primul caz, individul poate fi
motivat să muncească mult şi să lucreze multe ore peste program, în timp ce, în al doilea caz,
individul poate să nu fie deloc motivat să procedeze astfel.
Teoria aşteptării este dificil de aplicat, însă reuşeşte să contureze un ghid util pentru
conducători. Ea sugerează că managerii trebuie să recunoască faptul că angajaţii muncesc dintr-o
varietate de motive, că aceste motive sau recompense aşteptate se pot schimba în timp şi că este
necesar ca angajaţilor să li se arate clar modul în care pot obţine recompensele pe care le doresc.
În opinia lui Vroom, principalele variabile care influenţează satisfacţia personală sunt: calitatea
supervizării, echipa, conţinutul postului, salariul, posibilităţile de promovare, programul de lucru.
Şi acest model, bazat pe următoarele trei concepte: aşteptarea (defineşte înţelegerea
relaţiei efect-efort), instrumentalitatea (indică gradul de percepere a angajaţilor în legătură cu
condiţionarea rezultatelor de nivel superior: laude,bonusuri, de cele de nivel inferior: creşterea
productivităţii, îmbunătăţirea calităţii produselor) şi valenţa ( măsoară gradul de preferinţă pentru
un anumit obiectiv), explică motivarea ca un proces complex în care indivizii analizează şansele
10
pe care le au în obţinerea anumitor rezultate şi măsura în care aceste rezultate sunt atrăgătoare
pentru ei.” 10
1.4.3.Motivare şi performanţe
“Ridicarea performanţelor unei organizaţii este condiţionată de nivelul motivaţiei
indivizilor săi. Teoriile motivaţionale, în special cele care pun în centrul analizei nevoile,
apreciază ca principal motivator banul. Banii sunt, de fapt, instrumentele ce asigură necesarul,
strict sau extins, al fiecărei persoane. Dar, cantitatea de bani acordată unui individ îi permite nu
doar satisfacerea nevoilor de nivel inferior, ci şi pe cele superioare. De ce? Întrucat primirea
banilor se face sub forma salariului şi a diverselor forme adiţionale (cu valoare bănească), în
funcţie de anumite criterii strâns corelate cu pregătirea profesională şi rezultatele în muncă.
Alături de recompensele materiale se folosesc şi stimulente morale şi împreună, aceste
două categorii motivaţionale constituie pârghiile cele mai uzitate ca răspuns exigenţelor
angajaţilor, iar managerilor le înslesnesc conducerea proceselor de execuţie, respectiv a
lucrătorilor înşişi.” 11
1..4.3.1.Politica de motivare materială
„Salariul apare ca venit ce revine factorului muncă, în urma participării acestuia la
activitatea economică. Salariul nu a existat în toate timpurile, cu toate că factorul muncă a
participat dintotdeauna la procesul de producţie. Acesta este o formă de venit ce a apărut în
anumite condiţii social-economice, odată cu apariţia în societate a unor oameni lipsiţi de toate
condiţiile necesare pentru organizarea şi desfăşurarea producţiei, sau a altor activităţi economice,
cu excepţia muncii lor, care,pentru ei, apărea ca singur mijloc de existenţă.” 12
10 Landy, F., Conte, J., Work in the 21st Century: An introduction to an Industrial and
Organizational Psychology, Ediţia a III-a, Editura Blackwell, New Jersey, 2010, p. 373
11 Ibidem 112 Creţoiu, Gheorghe, Cormescu, Viorel, Bucur, Ion, Economie, Editura All Beck, Bucuresti, 2003, p. 338
11
„Salariul nu este un venit oarecare, ci „preţul unei munci închiriate si întrebuinţate de un
antreprenor. Deci, salariul nu constituie decât un mod de remunerare nu absolut şi unic, ci relativ
recent în istoria economică, care nu s-a generalizat decât odată cu organizarea capitalistă şi
patronală modernă”. 13
„Există diferitele tipuri de câstig ce pot fi acordate unui angajat pentru că efectuează o
anumită muncă: salariul de bază, salariul de merit (salariul mărit faţă de valoarea salariului de
bază în funcţie de performanţă şi care reflectă şi valoarea crescută a angajatului), bonusuri în
urma stabilirii profitului firmei, bonusuri în urma unor profituri obţinute de departament/echipa
de lucru a unui proiect, bonusuri individuale obţinute de un anagajat, în funcţie de evaluări
întamplătoare ale acestuia, bonusuri în funcţie de abilităţile dezvoltate în urma implicării unor
proiecte practice sau de dezvoltare personală, bonusuri cu ocazia sărbătorilor (Paste, Crăciun),
acţiuni (şi dividende) ale companiei în care persoana este angajată, prime speciale pentru
angajaţii importanţi (cu contribuţii deosebite) pentru ca aceştia să nu părăsească firma.” 14
1.4.3.2.Politica de stimulare morală
„Motivarea lucrătorilor nu este deplină numai sub aspect material. Mulţumirea unui
salariat la locul de muncă nu se rezumă la nivelul recompensei salariale. Se înregistrează situaţii
frecvente când câteva cuvinte încurajatoare au un caracter mult mai stimulator – pentru cel căruia
îi sunt destinate – decât şi-ar putea imagina adresantul. De aceea, un bun manager trebuie sa ştie
cum să-şi motiveze moral subalternii, astfel încât printr-o folosire complexă şi diferenţiată a
acesteia să poată obţine implicarea integrală a capacităţii umane în activitate.
Un salariat motivat moral este unul care işi cunoaste foarte bine sarcinile şi vine corect în
întâmpinarea aprecierilor colegilor şi superiorilor. Important este ca managerul să găsească
pentru fiecare angajat acea modalitate de comunicare adecvată personalităţilor celor doi şi
situaţiei concrete la care face referire.
Există oameni motivabili numai prin gesturi, pentru care un zâmbet şi o strângere de
mână ating cu uşurinţă si viteză mare coardele emoţionale, comparativ cu frazele elaborate,
îndelung gândite şi adesea goale de conţinut. Există şi oameni care nu reuşesc să citească
13 Gide, Charles, Curs de economie politica, vol. I si II, Tipografiile Romane Unite, 192114 Ibidem 4
12
limbajul mâinilor ori mimica feţei, preferând să asculte încurajările sau aprobările laudative ale
superiorilor. Sunt cazuri când oricare dintre cele două variante poate avea aceeaşi consecinţă de
indiferenţă asupra indivizilor şi motivaţia morală nu-şi realizează funcţia. De aceea, trebuie
găsite formulele motivaţionale valabile pentru o categorie crescândă de indivizi.
Principiile politicii motivării morale gravitează în jurul conţinutului muncii. Dacă se
asigură o îmbogăţire continuă a acestuia, executantul va fi în mod constant atras de noutatea
adusă şi prin evitarea repetării operaţiunilor se obţine un viu interes pentru îndeplinirea sarcinilor
proprii. Se înlătură monotonia şi posibila senzaţie de inutilitate, stimulându-se preocuparea de
autoperfecţionare permanentă. Motivarea intrinsecă înseamnă, de fapt, cea mai sigură sursă de
satisfacţie sau insatisfacţie, în special atunci când vizează munca propriu-zisă. În plus, dacă
liderul formal apreciază pozitiv atmosfera din cadrul unui colectiv, deoarece relaţiile interumane
încurajeaza obţinerea unor rezultate performante, membrii acestuia sunt încurajaţi moral.
Recunoaşterea meritelor angajaţilor în zilele noastre, din nefericire, este preferată de
lucrători sub formă materială, însă nu se neglijează dimensiunea morală a motivării. Un
conducător poate folosi câteva principii în aplicarea politicii sale de motivare morală:
- motivarea se foloseşte prioritar individual, întrucât nu toţi angajaţii au contribuţii care să merite
aprecieri.
- motivarea poate fi şi colectivă, daca se evidenţiază un grup de persoane, în mod comparativ,
tocmai pentru a putea fi stimulate alte grupuri şi antrenate în competiţie.
- motivarea este corect să fie diferenţiată, deoarece fiecare salariat are contribuţii diferite în
activitatea grupului, pe de o parte, şi percepe distinct aprecierile celorlalţi.
- motivarea trebuie aplicată gradual, în funcţie de rezultatele obţinute de individul căruia i se
aplică, pornindu-se de la priviri încurajatoare, zâmbete scurte, gesturi de la distanţă sau atingeri
pe braţe şi umeri, ajungându-se la exprimările verbale în cadru restrâns sau lărgit.
- motivarea are valoare doar dacă se caracterizează prin oportunitate şi promptitudine, astfel
încât persoana care se urmăreşte a fi recompensată moral să nu piardă interesul pentru realizări
profesionale superioare, ci să recepţioneze mesajul şefului său imediat ce a atins performanţa;
- motivarea se foloseşte în mod continuu, alternându-se componentele sale ori de câte ori o
persoana merită stimulata moral.” 15
15 Ibidem 113
Capitolul 2
Studiu de caz în cadrul S.C. Provident Financial România IFN S.A.
2.1.Consideraţii generale
Provident Personal Credit a fost înfiinţat în Bradford, în centrul Regatului Unit, în anul
1880 de Sir Joshua Waddilove, filantropist victorian. Acesta a fost profund impresionat de
dificultăţile materiale şi de sărăcia cu care se confruntau muncitorii. Soluţia la care s-a gandit a
fost să ofere credite prin intermediul comercianţilor locali – “Provident Cec” – pentru muncitorii
din industria textilă şi pentru mineri. La început a fost nonprofit.
Provident Financial Romania îşi desfăşoară activitatea în conformitate cu Ordonanţa
28/2006, fiind înregistrată ca instituţie financiară nebancară în Registrul General al Băncii
Naţionale a României. Compania este parte a grupului britanic International Personal Finance, un
lider internaţional în furnizarea de credite de consum. International Personal Finance are peste
patru milioane de clienţi şi peste 5.000 de angajaţi care lucrează împreună cu aproximativ 28.300
de reprezentanţi în şase ţări pe două continente.
Provident Financial România şi-a început activitatea în aprilie 2006, fiind specializată în
acordarea de împrumuturi de valoare mică (intre 400 – 2500 RON ), pe termen scurt (intre 6 - 13
luni) direct la domiciliul solicitanţilor. Creditele sunt acordate fără giranţi de către reprezentanţii
companiei, care vizitează apoi clienții în fiecare săptămână pentru a încasa ratele.
În prezent, serviciile companiei sunt disponibile în Bucureşti şi în alte oraşe din sudul şi
centrul ţării. La sfârşitul anului 2009, organizaţia avea peste 164.000 de clienţi şi o reţea de circa
2.400 de reprezentanţi.
International Personal Finance desfǎşoarǎ cu succes activitǎţi în Polonia, Cehia, Ungaria,
Slovacia, Mexic şi România.
Punând nevoile clienţilor în centrul activitǎţii şi prin munca susţinută şi profesionalismul
celor peste 1000 de angajaţi şi reprezentanţi, în patru ani au reuşit sǎ punǎ bazele unei afaceri de
succes.
14
Potrivit unor studii recente, peste 90% din clienţi sunt multumiţi de serviciile oferite şi 8
din 10 clienţi ar recomanda, la rândul lor, serviciile companiei, acesta reprezentând un nivel
extrem de ridicat pentru industria financiară.
2.1.1.Viziunea Provident Financial România IFN S.A.
„Ne propunem sǎ fim lider în furnizarea de produse şi servicii financiare. Vom realiza
acest lucru construind relaţii pe termen lung, bazate pe responsabilitate, cu clienţii, angajaţii,
partenerii noştri de afaceri şi comunitǎţile în care ne desfǎşurăm activitatea” .
O condiţie de bază a îndeplinirii acestui obiectiv o constituie existenţa unui corp de
angajaţi cu înaltă competenţă şi probitate morală, devotaţi şi fideli companiei, obiectivelor şi
sarcinilor noi ce revin acesteia.
Ca şi în alte celelalte ţǎri unde-şi desfaşoarǎ activitatea, şi în România compania a
dezvoltat iniţiative şi activităţi în domeniul resurselor umane, pentru a valorifica la maximum
posibilităţile celor care lucrează pentru aceasta, pentru a facilita angajamentul lor faţă de
organizaţie şi pentru a sprijini dezvoltarea competenţelor acestora.
Aceste activităţi pot fi uşor diferite de la o ţară la alta dar au la bază aceleaşi principii ale
unui bun manager al resurselor umane. Rolul managerului resurselor umane, se află într-un
proces general, de la o funcţie administrativă la o funcţie de dezvoltare.
În fapt managementul resurselor umane este un proces continuu care cuprinde noi
perspective, experienţe, iniţiative şi activităţi.
Niciodată nu trebuie considerat un set fix de reglementări care sunt valabile şi acum şi pe
termen lung. Managementul resurselor umane este un subiect permanent de discuţie şi trebuie
adoptat la un mediu în schimbare. Acest obiect are scopul de a stimula modernizarea
managementului resurselor umane la nivelul companiei.
De asemenea, are rolul de a oferi companiei o sursă de inspiraţie pentru dezvoltarea
activităţilor viitoare în domeniul financiar.
Managementul resurselor umane, trebuie privit şi înţeles în acest context ca unul din cele
mai importante instrumente strategice pentru realizarea obiectivelor companiei.
15
Misiunea managementului resurselor umane din companie este de a participa la realizarea
obiectivelor acesteia prin crearea, menţinerea şi dezvoltarea unui corp de angajati competenţi şi
devotaţi, în măsură să asigure servicii de înaltă calitate tuturor cetăţenilor din comunitatea locală.
2.1.2.Obiectivele managementului resurselor umane în organizaţie
Valorificarea resurselor umane care activează şi acţionează în Provident Financial
România IFN, permite obţinerea de rezultate eficiente, atunci când întreaga activitate se bazează
pe obiectivele menţionate în continuare:
-valorificarea cu maximă eficienţă a potenţialului şi capacităţii resursei umane din cadrul
companiei;
- adaptarea continuă a politicii de resurse umane la obiectivele şi sarcinile companiei prin
dezvoltarea aptitudinilor şi competenţei personalului;
-modernizarea şi perfecţionarea continuă a instrumentelor de realizare a unui management
performant al personalului;
- realizarea cu profesionalism a tuturor sarcinilor privind gestiunea resurselor umane în cadrul
companiei;
- implicarea activă în crearea şi menţinerea unui climat organizaţional şi a unei culturi de
organizaţie bazate pe valoarea şi performanţa resurselor umane.
Aceste obiective se bazează pe un set de valori proprii resurselor umane din aceasta
companiei în care sunt incluse:
- reprezentativitate ( angajatul acţionează în numele companiei );
- responsabilitate ( îndeplinirea misiunii sale, angajatul are drepturi şi obligaţii definite în mod
explicit, în raport cu poziţia pe care o ocupă );
- profesionalism ( echilibrul între aplicarea corectă a cunoştinţelor de specialitate şi înţelegerea
problemelor specifice companiei );
- etică ( angajatul trebuie să aibă un comportament moral ).
16
2.1.3.Subsistemul organizatoric
Această componentă managerială se regăseşte sub forma organizării procesuale şi
organizării structurale.
În ceea ce priveşte organizarea procesuală semnălam existenţa a patru din cele cinci
funcţiuni de bază ale unei companii: comercială, personal, financiar - contabilă şi cercetare -
dezvoltare, funcţiunea de producţie fiind inexistentă.
Organizarea structurală este evidenţiată în documente de formalizare a structurii
organizatorice, respectiv regulamentul de organizare şi funcţionare, organigrama şi fişele de post.
Organigrama este una piramidală, specifică unei structuri organizatorice de tip ierarhic
funcţional, numărul de niveluri ierarhice este 5, normal pentru o companie de dimensiuni medii.
Un element important al stucturii organizatorice îl constituie dimensiunea umană a
componentelor acesteia, şi anume încadrarea cu personal.
17
Cele 278 de persoane angajate acţionează în cadrul a şase departamente specializate:
vanzare, marketing, dezvoltare, resurse umane, recuperare creante, IT.
Nr
crt.
Subdiviziuni
organizatorice
Total
personal
Din care După pregatire cu studii
Conducere Administrativ Superioare
în curs
Superioare
finalizate
Post-
universtareCoordonatori Personal
1
1 Manageri
7 7 - - - - 7
2
2
Şef
departament
15 - 15 - - 9 6
3
3
Coordonator
echipǎ
26 - 26 - 8 14 4
4
4 Angajaţi
230 - - 230 123 75 32
8
TOTAL 278 6 42 230 131 98 48
După cum se poate observa, ponderea cea mai mare în totalul personalului, o au angajaţii,
iar în ceea ce priveşte pregătirea cu studii, ponderea cea mai mare o au angajaţii cu studii
superioare în curs de finalizare.
2.2.Analiza activităţii
În anul 2009 compania a emis împrumuturi cu o valoare totală de 71,8 milioane de euro,
în creştere de la 42 milioane de euro în 2008, respectiv 12 milioane de euro la sfârşitul lui 2007.
Veniturile înregistrate de companie s-au ridicat la 40 de milioane de euro, de la 19,5 milioane de
euro în 2008, respectiv 5 milioane de euro în 2007. Compania a continuat să investească în forța
de muncă și are acum 278 de angajați, în creștere de la 190 în decembrie 2008, respective 90 in
18
anul 2007 și peste 2.400 de reprezentanţi, în creştere de la 1.600 la sfârşitul lui decembrie
2008,respectiv 700 in anul 2007.
Investiţiile realizate de companie în infrastructură şi personal au depăşit 22 de milioane
de euro în 2009, ceea ce ridică valoarea totală a investiţiilor Provident în România la peste 50 de
milioane de euro.
Rezultatele financiare pe ultimii 3 ani au fost sintetizate în tabelul următor:
Anul Anul 2007 Anul 2008 Anul 2009
Nr. Angajaţi 80 190 278
Nr. reprezentanţi (colaboratori)
700 1.600 2.400
Nr. Clienţi 33.000 85.000 164.000
Valoarea împrumuturilor(euro)
12.000.000 42.000.000 71.800.000
Creanţe nete(euro)
3726.398 14.304.563 34.379.034
Venituri(euro)
5.000.000 19.500.000 40.000.000
Depreciere (% din venituri)
12,8 25,8 37
Cheltuieili financiare(euro)
601.032 2.884.953 2.283.921
Comisioanele agentilor (euro)
480.825 1.803.096 4.087.018
Alte cheltuieli(euro)
8.053.829 18.511.000 23.800.000
Pierdere înainte de impozitare (euro)
5.048.669 9.376.100 2.884.953
19
2.3.Analiza mediului de afaceri
Mediul de afaceri al unei organizaţii este compus din: mediul intern (îi este specific o
parte din analiza SWOT), extern apropiat (concurenţial) şi cel extern indepărtat (îi este specific o
parte din analiza SWOT şi analiza PEST).
2.3.1. Analiza mediului concurenţial după Modelul lui Porter:
1. Gradul de rivalitate între concurenţii existenţi
Ameninţările vin din partea organizaţiilor ce activează în domeniul financiar bancar şi
non-bancar. Rivalitatea dintre acestea poate îmbrăca diverse forme: concurenţă prin ratele
dobânzii, bătălii publicitare, introducerea de produse noi, ameliorarea serviciilor oferite
clienţilor. O rivalitate intensă este în beneficiul clienţilor şi evident în detrimentul rentabilităţii
concurenţilor existenţi. Principalii competitori ai Provident Financial România sunt: BCR, BRD,
Bancpost, Banca Tansilvania, Raiffeisen, , CitiBank, Cetelem, GeMoney, ProCreditBank,
Cooperativele de Credit.
Banca Comercială Română îşi inscrie numele pe lista băncilor comerciale nou create şi
reorganizate după 1989. Aceasta este o instituţie specială, ce poate fi considerată o bancă nouă
pentru că actul său de naştere poartă data de 1 decembrie 1990, dar în acelaşi timp este o bancă
cu tradiţie. Evoluţia capitalului este poate cel mai important criteriu de apreciere a forţei
financiare a băncii . La un capital social subscris de 12 miliarde lei in 1990, încep să se adauge
fondurile constituite şi capitalul total creşte în primii 5 ani de activitate la 577 miliarde lei.
La experienţa acumulată se adaugă o alta, nouă, urmare a extinderii operaţiunilor
specifice tranziţiei şi economiei de piaţă. Astfel, în acest interval de timp, banca s-a dezvoltat atât
prin creşterea gamei de produse şi servicii bancare pe care le-a oferit până acum clientelei sale,
cât şi prin asimilarea rapidă a unora noi, din care sunt de menţionat: trecerea la creditarea pe
termen mediu şi lung pentru investiţii, acordarea de credite in valută, deschiderea de conturi in
valută pentru persoane fizice şi juridice şi efectuarea de operaţiuni de schimb valutar, derularea
operaţiunilor de decontare, în numele clienţilor, a activităţilor de comerţ exterior. Interesul
20
clienţilor de toate categoriile pentru colaborarea cu BCR contribuie la completarea imaginii
despre bancă.
În anul 1923 se înfiinţează Societatea Naţională de Credit Industrial, ca instituţie
publică. Statul deţinea 20% din capitalul social, Banca Naţională a României 30%, iar restul era
deţinut de particulari, dintre care un grup de foşti directori ai Marmorosch Blank & Co., prima
bancă modernă din România. Scopul noii instiţutii era finanţarea primelor etape ale dezvoltării
sectorului industrial din România.
După al Doilea Război Mondial, conform Legii naţionalizării din iunie 1948, Societatea
Naţională de Credit Industrial este naţionalizată, devenind Banca de Credit pentru Investiţii.
După reorganizarea sistemului financiar, Banca de Credit pentru Investiţii obţine monopolul în
România pentru finanţarea pe termen mediu şi lung a tuturor sectoarelor industriale, cu excepţia
agriculturii şi industriei alimentare, şi ia numele de Banca de Investiţii. În toată această perioadă,
cea mai mare parte a finanţărilor provenind de la Banca Mondială sunt derulate prin Banca de
Investiţii. Monopolul de care beneficiau băncile specializate în domeniul lor de activitate este
suprimat.
In anul 1990 Banca Română pentru Dezvoltare se constituie ca bancă comercială, sub
formă de societate pe acţiuni, si preia activele si pasivele Băncii de Investiţii, primind o
autorizatie de funcţionare generală. Oferta BRD cuprinde: credite de nevoi personale, credite
pentru studenţi, credite imobiliare şi auto, credite pe card, programul “Prima Casa” precum şi
diferite pachete de produse şi servicii.
2. Ameninţarea noilor intraţi
Un principal concurent lansat de curând pe piaţa românească este ProCreditBank, care a
primit licenţă pentru desfăşurarea activităţii financiare la 17 decembrie 2007. Este o bancă
internaţională cu 100% capital străin. ProCredit Bank face parte din grupul băncilor ProCredit,
prezente în 21 de ţări de pe 3 continente (Europa de Est, America Latină şi Africa) si este o
bancă orientată spre dezvoltare, care oferă o gamă largă de servicii la cel mai înalt nivel de
deservire. Accentul este pus pe creditarea întreprinderilor mici şi mijlocii, în acest mod ajutând
aceste afaceri să crească şi să se dezvolte, participând astfel la dezvoltarea economiei naţionale şi
crearea a noi locuri de muncă.
21
În acelaşi timp, ProCredit Bank se conduce de principiul educării unei culturi a
economiilor în rândurile clienţilor săi si intenţionează să fie „banca din vecinătate", o bancă
social responsabilă, care oferă o gamă largă de servicii şi produse bancare simple şi accesibile la
cele mai avantajoase condiţii pentru oamenii, care trăiesc şi lucrează în comunitate. ProCredit
Bank tinde să stabilească standarde noi cu privire la calitatea deservirii clienţilor şi o etică
incontestabila a relaţiilor de afaceri, prin oferirea serviciilor financiare în condiţii echitabile,
contribuind astfel la creşterea încrederii populaţiei faţă de activitatea băncilor.
3 .Presiunea exercitată de produsele de substituţie este majoră deoarece instituţiile care
oferă credite deţin o gamă largă de servicii şi pachete atractive, alcătuite după anumite tipologii
şi necesităţi ale clientului (împrumuturi pe termen scurt sau mediu şi lung, carduri de credit,
împrumuturi de nevoi personale, credite imobiliare şi auto, acordarea de credite în valută, etc.).
4. Puterea de negociere a clienţilor
Având la dispoziţie o gamă largă de oferte de credit, clienţii vor încerca întotdeauna să le
obţină pe cele care au dobânzile mai avantajoase, vor contracta creditele care includ pachete
atractive şi vor apela la instituţiile care oferă mai multe beneficii (home-banking, internet-
banking, împrumutul la domiciliu, etc.).
5. Puterea de negociere a furnizorilor
Principalii furnizori pentru instituţiile de credit activează în domeniile: energiei electrice,
telecomunicaţii, echipamente tehnice şi tehnologice, papetărie. Mâna de lucru poate fi de
asemenea considerată un furnizor pentru că este capabilă să exerseze o mare influenţă în acest
sector, deoarece angajaţi extrem de competenţi sunt greu de găsit.
Dacă pe piaţă este un număr redus de furnizori sau doar unul, în cazul energiei electrice,
aceştia pot influenţa costurile suportate de organizaţii prin ridicarea preţurilor, scăderea calităţii
şi pot modifica şi condiţiile de livrare a produselor.
22
2.3.2.Analiza PEST
Factori politico-legali:
- reglementări şi dereglementări guvernamentale;
- gradul de stabilitate politică ;
- evoluţia şi consecinţele riscului politic;
- politica monetară, valutară, bugetară sau fiscală a statului;
- modificări legislative
- relaţiile cu alte instituţii ale statului;
- cerinţele la nivel european.
Factori economici:
- creşterea sau declinul economic;
- inflaţia;
- impozitele şi taxele;
- PIB şi deficitul bugetar;
- rata sărăciei şi consumul populaţiei;
- rata şomajului;
- cursurile de schimb valutar.
Factori sociali:
- vârsta;
- religia;
- educaţia;
- etnia;
- stilul de viaţă;
- securitatea socială;
- atitudinea populaţiei faţă de calitatea produselor/serviciilor.
Factori tehnologici:
-evoluţia tehnologică;
- rata de înnoire a echipamentelor tehnologice;
-ritmul de apariţie a invenţiilor;
- calitatea serviciului de telecomunicaţii.
23
2.4.Analiza SWOT
Puncte forte:
-companie acreditată de BNR şi înregistrată de Autoritatea Naţională de Supraveghere a
Prelucrării Datelor cu Caracter Personal;
- posesia unui sistem de securitate informatică intraorganizaţională la nivelul celui de la S.R.I;
- o infrastructură fiabilă pentru tehnologia informaţiei;
- existenţa unui plan de contingenţă pentru riscurile cu probabilitate mare (compania pune accent
pe siguranţa personală şi sănătatea angajaţilor);
- management strategic şi de performanţă;
- protecţie proactivă contra “programelor maliţioase”;
- situaţiile financiar-contabile întocmite sunt corecte;
- auditul financiar independent este realizat de firme specializate;
- exista o reţea relativ extinsă de unităţi teritoriale;
- comunicarea şi transferul informaţiilor se realizează în timp real;
- deţine o tehnologie informaţională specializată;
- îmbunătăţirea activităţii pe linie organizatorică;
- alinierea structurii reţelei teritoriale la sistemul internaţional, prin încadrarea unităţilor pe trei
niveluri: agenţie, reprezentanţă, sucursală;
- un produs unic pe piaţă ( împrumut la domiciliu în 48 ore), Provident devenind o marcă pe
piaţă locală în scurt timp;
- împrumuturile acordate sunt monitorizate, iar cele neperformante se situează la un nivel
acceptabil, comparabil cu acela al unor ţări din zonă;
- relaţia cu clienţii este bazată pe cele trei principii ale Provident: respect, responsabilitate si
transparenţă;
- clienţii beneficiază săptămânal de asistenţa reprezentantului;
- reputaţie bună pentru serviciile oferite clienţilor (o parte importantă din noua clientelă este
formată pe baza recomandărilor clienţilor deja existenţi);
- accentul deosebit pus pe atragerea de noi clienţi şi fidelizarea celor deja existenţi, mai ales prin
calitatea serviciilor oferite, dar şi menţinerea acesteia în timp;
24
- evaluarea eficienţei serviciilor oferite şi îmbunătăţirea lor permanentă;
- recrutarea personalului se face prin intermediul firmelor specializate, dar şi pe baza
recomandărilor angajaţilor;
- educaţia, cumulând-o pe cea academică cu cea dobândită la locul de muncă;
- utilizarea unor mijloace moderne de informare şi instruire (compania investeşte în dezvoltarea
personalului);
- valorificarea optimă a experienţei şi pregătirii profesionale a specialiştilor şi colaboratorilor
firmei;
- aşa-numitele abilităţi transferabile (comunicare, lucrul in echipă, leadership);
- caracteristici personale (etica profesională, auto-disciplina, rezistenţa la stres, lucrul in condiţii
de presiune, creativitate, optimism, energie);
- existenţa unor programe de motivare a angajaţilor performanţi;
- implicarea în programe de responsabilitate socială (acţiuni de voluntariat la centrele de copii
din ţară, acţiuni ecologice, programe legate de sănătate).
Puncte slabe:
- percepţia costului mare a serviciului financiar oferit;
- ratele săptămânale;
- lipsa unor aplicaţii tehnologice necesare eficientizării muncii;
-lipsa accesului la tehnologie în timp util a angajaţilor care lucrează pe teren (reprezentanţii);
- nivelul slab de pregătire educaţională a reprezentanţilor;
- nivelul scăzut de integrare a reprezentanţilor în cadrul companiei;
Oportunităţi:
- aderarea României la Uniunea Europeană presupune acceptarea şi luarea tuturor măsurilor care
să permita libera circulaţie a serviciilor, inclusiv a celor financiare;
- inăsprirea condiţiilor de creditare de către bănci;
- manifestarea unei stări de stagnare sau regres la firmele concurente;
- tendinţe pozitive în domeniu, ce vor duce la crearea de noi locuri de muncă (creştere la nivel
local/regional/naţional, globalizare, progres tehnologic);
- oportunităţi ce pot fi create prin creşterea nivelului de educaţie.
25
Ameninţări:
- nivelul ridicat al şomajului;
- instabilitatea locului de muncă;
- creşterea evaziunii fiscale (unii angajatori nu încurajeaza contractele de muncă înregistrate în
baza legii şi astfel un mare segment din populaţia care lucrează “ la negru” nu poate beneficia de
un împrumut/credit);
- schimbări demografice nefavorabile;
- intrarea unor noi competitori pe piaţă.
2.5.“Profesioniştii”, model de motivare a resurselor umane din cadrul S.C.Provident
Financial Romania IFN S.A
“Fiecare companie vrea să asigure cea mai potrivită formă de motivare, astfel incât
personalul să işi utilizeze potenţialul la maximum, creând o situaţie de win-win atât pentru
companie cât şi pentru angajaţi. Motivaţia rămâne cheia unei bune funcţionări, lipsa
acesteia producând mari pagube organizaţiei, pe când dezvoltarea unui program eficient îi
ofera posibilitatea unui avantaj concurenţial greu de perimat.16
“Provident Financial s-a situat pe poziţia a doua în topul companiilor cu cei mai
multumiţi angajaţi, după Mc Donald's, potrivit studiului Best Employer, realizat în acest an de
compania de consultanţă în resurse umane Hewitt Associates. Studiul a analizat opiniile a
aproximativ 13.000 de angajaţi din 50 de companii locale şi multinaţionale. Anul trecut,
compania a organizat un forum al angajaţilor sub forma unei mese rotunde, prin care i-a încurajat
să vină cu sugestii pentru îmbunătăţirea condiţiilor la locul de muncă.
Dacă în urmă cu 4-5 ani numai 10% din companii participau la conferinţe pe teme
financiare, procentul a crescut la 40-50% în ultimii doi ani. În urma discuţiilor de la forum,
compania a decis să publice o revistă internă pentru angajaţi şi reprezentanţi, care cuprinde date
fianciare despre companie, CV-urile managerilor din echipa de conducere, o pagină de concurs
16 Buhler, Patricia, Human Resources Management: All the information you need to manage
your staff and meet your business objectives, Editura Streetwise, Boston, 2002, p. 188
26
cu premii pentru angajaţi, dar şi o rubrică cu întrebările şi răspunsurile trimise de angajaţi în
atenţia departamentului de resurse umane. De asemenea, angajaţii işi pot depune propunerile cu
privire la îmbunătăţirea mediului de lucru într-o cutie de sugestii.
În acest moment, în companie există opt expaţi, care provin din Polonia şi Marea
Britanie, ţară în care se află sediul grupului din care face parte Provident Financial. În acest an va
mai veni un expat, pentru că experienţa lor în cadrul grupului este fundamentul unei creşteri
sănătoase atât pentru afacere, cât şi pentru oameni.” 17
„Suntem o companie pentru care oamenii conteazǎ, şi-i preţuim mai presus de orice”
Russell Johnsen, Director General
“Profesioniştii” este un program trimestrial (se derulează in lunile ianuarie, aprilie, iulie
şi octombrie), implementat în cadrul Provident Financial IFN în anul 2007, destinat recunoaşterii
performanţelor individuale excepţionale. Orice angajat poate fi nominalizat pentru un premiu de
către managerul său direct. Un comitet format din directorii companiei se va întruni şi va hotărî
cine sunt câştigătorii, bazându-se pe propunerile managerilor.
Nominalizarea angajaţilor se face pe baza criteriilor cantitative şi calitative.Criteriile
cantitative sunt in funcţie de obiectivele fiecărui departament, pe când cele calitative sunt în
concordanţă cu valorile companiei: respect, responsabilitate şi transparenţă. Pentru a fi
nominalizat, angajatul trebuie să:
- demonstreze responsabilitate: are rezultate excepţionale şi respectă termenele limită,
responsabilităţile sunt îndeplinite ireproşabil, apreciază cu exactitate durata şi complexitatea
sarcinilor printr-o bună planificare şi organizare a proiectelor;
- pună clienţii pe primul plan: răspunde cerinţelor şi aşteptărilor clienţilor interni şi externi,cere
întotdeauna feedback şi este preocupat de îmbunătăţirea rezultatelor;
- aibă spirit de iniţiativă: gândeste independent, nu are nevoie de îndrumare continuă, este
capabil să ia decizii în mod independent şi îşi asumă responsabilitatea pentru consecinţe,
17 Mihai, Adelina Angajatori de top în Ziarul Financiar, 19 iulie 2009
27
contribuie cu propuneri originale, sugerează modalităţi de a îmbunătăţi pofitabilitatea şi calitatea
serviciilor;
- fie un bun coleg: este deschis,mereu dispus să ofere sprijin noilor colegi şi echipei, împărtăşeşte
informaţia cu membrii echipei şi contribuie astfel la atingerea obiectivelor echipei, este capabil
să transmită mesaje celorlalţi într-un mod simplu şi clar.
Câştigătorii obţin o diplomă inmânată în cadrul unei ceremonii de premiere in Bucureşti,
în prezenţa managerilor superiori şi a colegilor; urmează apoi “ziua profesioniştilor” alături de
managerul general Russell Johnsen şi de asemenea se acordă o recompensă financiară de 250
euro.
28
Capitolul 3
Recomandări şi concluzii
1. Managerii de vârf ar trebui să acorde o atenţie deosebită motivaţiilor intrinseci, adică
cele de natură morală.
2. Utilizarea unei game mai largi de motivaţii, baza acordării lor constituind-o nivelul de
calificare, experienţă şi performanţele şi realizarea unui sistem pronunţat meritocratic.
3. Acordarea în funcţie de performanţele obţinute în activităţile desfăşurate în cadrul
firmei, de bonusuri de merit, ţinând cont de rezultatele evaluării, care ar trebui sa prezinte un
grad mai ridicat de transparenţă. Deci, sistemul de motivare trebuie bazat în cea mai mare
măsură pe performanţele salariaţilor, începând cu top managerii şi continuând până la executanţi.
4. În ceea ce priveşte nivelurile de jos ale ierarhiei, se recomandă acordarea unei atenţii
apreciabile loialităţii şi supunerii, care se răsplătesc cu prime apreciabile şi promovări în poziţii
manageriale de supervizare.
5. În ceea ce priveşte veniturile directorilor, ţinând cont de modul de compunere folosit
in SUA, acestea ar trebui să fie alcătuite din următoarele elemente: salarii, premii, dividend,
sume speciale prevăzute în planurile de stimulare, acţiuni ale firmei acordate gratuit. Primele trei
elemente se iau ca si valorile lor anuale. Ultimul, acţiunile, nu se oferă pe o bază anuală, în
consecinţă, fiecare pachet de acţiuni acordat managerilor, este, de regulă, divizat în trei tranşe
anuale egale. Acţiunile primite gratuit de directori nu pot fi vândute de aceştia decât după
minimum 5 ani.
6.Se recomandă realizarea de acţiuni, ce determină creşterea mărimii companiei, aceasta
având în vedere următoarele elemente : creşterea volumului vânzărilor, creşterea fondurilor fixe
ale companiei, creşterea numărului de persoane utilizate.
S-a constatat că la o sporire a mărimii întreprinderii cu 10%, se realizează o amplificare a
veniturilor directorilor cu 25%, şi a muncitorilor cu 15%.
7.Acordarea salariului de merit care este o practică curentă, chiar dacă nu există un punct
de vedere unanim cu privire la semnificaţia exactă a acestuia. El se aplică în cazul personalului şi
al managerilor.
8.În ceea ce priveşte practicile de individualizare a salariilor, se recomandă dezvoltarea
individualizării reversibile, sub formă de prime sau bonusuri puse în discuţie în fiecare an.
29
9.Lărgirea paletei de avantaje materiale care nu constituie un salariu propriu-zis, dar
asigură o creştere reală a puterii de cumpărare.
10.S.C. Provident Financial România IFN S.A., sucursalele teritoriale şi unităţile de
administrare, în măsura posibilităţilor, vor sprijini sindicatele pentru organizarea de către acestea
a unor activităţi sociale, culturale şi sportive. Facilităţile şi condiţiile de realizare a activităţilor
sportive se stabilesc prin protocol între conducerile sucursalelor teritoriale sau unităţilor de
administrare şi asociaţiile sportive.
11.Încurajarea muncii pe echipe, prin acordarea de premii, acestea repartizându-se între
membrii echipei..
12.Promovarea să nu se realizeze strict pe criteriul vechime, înlăturându-se astfel efectul
stimulentelor, ci să se ţină cont în primul rand de eficienţa activităţii angajatului respectiv, cât şi
de evaluarea făcută de şefii direcţi.
13.Pe lângă obiectivul de a motiva, întreprinderea trebuie să aibă o politică în materie de
fidelizare a salariaţilor. Aceasta se poate realiza prin atragerea indivizilor prin ideea de
securitate şi de absenţă a riscului legat de variaţia salariului.
14.Întreaga conducere a S.C. PROVIDENT FINANCIAL ROMÂNIA IFN S.A. trebuie să
devină un actor competent al gestiunii echilibrului contribuţie – remuneraţie, prin punerea în
aplicarea a unor modalităţi de recompensare, ce vor determina creşterea generală a nivelului de
pregătire şi dispariţia progresivă a locurilor de muncă cu eficienţǎ scazută.
15.Pentru ca angajaţii să aibă o percepţie corectă a creşterilor salariale, este nevoie de
existenţa unui sistem de comunicare, între conducerea companiei şi aceştia, foarte bine pus la
punct.
Conceptele legate de remuneraţie, ca ramura principalǎ în eficientizarea sistemului de
management al resurselor umane, par simple şi uşor de înţeles: este suficient să oferi salarii şi
avantaje complementare pentru ca, în schimbul lor, să te bazezi pe indivizi disponibili,
competenţi şi performanţi. Pentru aceasta este necesar a elabora şi a pune în aplicare politici,
sisteme practice, adecvate şi motivante, în condiţiile în care elaborarea, insatalarea şi gestionarea
unui astfel de sistem este un demers complex, pe de o parte, datorită resurselor limitate ale
organizaţiilor şi, pe de altă parte, datorită unui mediu ambiant (legal, tehnologic, concurenţial
etc.) extrem de dinamic.
30
Motivarea corespunzătoare a angajaţilor organizaţiei pentru a atinge niveluri înalte de
performanţă şi a contribuit plenar la creştrea competitivităţii organizaţiei se face prin
recompensarea lor adecvată, potrivit strategiei şi politicilor specifice şi cu ajutorul sistemului de
recompense propriu. Sistemul de recompense trebuie să motiveze angajaţii astfel încât aceştia să
adopte comportamentul dorit de organizaţie.
Politica de salarizare trebuie să se integreze organic în Managementul Resurselor Umane, să fie
armonizată cu activităţile componente ale acestuia şi, îndeosebi, cu planificarea resurselor
umane, cu formarea şi perfecţionarea personalului, cu aprecierea acestuia şi cu dezvoltarea
carierelor. Numai prin coordonarea politicilor specifice acestor activităţi componente ale MRU
îşi poate arata politica de salarizare roadele în mod plenar, în sensul de a determina atitudini şi
comportamente dorite şi de a incita angajaţii să obţină performanţe individuale superioare.
Politica de salarizare trebuie să asigure echilibrul între cerinţele de creştere a eficienţei
activităţii desfăţurate, ceea ce presupune aplicarea unor criterii de retribuire mai severe, şi
cointeresarea mai puternică a angajaţilor pentru creşterea performanţelor lor individuale şi
implicit, a celor ale organizaţiei. Prin politica salarială şi, pe un plan mai larg, prin MRU, se pot
reduce sensibil diferenţele dintre nevoile organizaţiei şi nevoile angajaţilor acesteia, fără a afecta
interesele nici uneia dintre părţi, prin acceptarea în anumite limite a nevoilor angajaţilor şi
utilizarea lor pentru a le stimula participarea la satisfacerea nevoilor organizaţiei.
Fără îndoială, remuneraţia muncii afectează concomitent organizaţia (respectiv echilibrul
financiar şi social pe termen lung) şi angajaţii (situaţia financiară, satisfacţia şi, implicit,
motivarea lor). Deci remuneraţia trebuie înţeleasă şi tratată drept o importantă pârghie de reglaj
economic şi social care trebuie, în consecinţă, “manipulată” cu foarte mare grijă, folosind reguli
cât mai raţionale, respectiv, un sistem de remuneraţie eficient.
31
Bibliografie:
1. Bonciu, Cătălina, Introducere in managementul Resurselor umane, Ediţia a V-a,
Editura Credis, Bucureşti, 2007
2. Buhler, Patricia, Human Resources Management: All the information you need to
manage your staff and meet your business objectives, Editura Streetwise, Boston, 2002
3. Creţoiu, Gheorghe, Cormescu, Viorel, Bucur, Ion, Economie, Editura All Beck,
Bucuresti, 2003
4. Gide, Charles, Curs de economie politica, vol. I si II, Tipografiile Romane Unite, 1921
5. Landy, F., Conte, J., Work in the 21st Century: An introduction to an Industrial and
Organizational Psychology, Ediţia a III-a, Editura Blackwell, New Jersey, 2010
6. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucureşti, 1998
7. Mathis, L. Robert, Jackson, H. John Human Resource Management, Ediţia a XII-a,
Editura Thomson, Ohio, 2007
8. Mihai, Adelina Angajatori de top în Ziarul Financiar, 19 iulie 2009
9. Pânişoară, Georgeta, Pânişoară Ovidiu, Managementul resurselor umane, Ediţia a II-a,
Editura Polirom, Iaşi, 2010
10. Pride, M. William, Ferrell, O. C. , Marketing,Concepts and Strategies, Editia a VII-a,
Editura Houghton Mifflin, Boston, 1991
11. Weiten, W., Lloyd, M., Dunn, D., Hammer, E., Psychology Applied to Modern Life:
Adjustment in the 21st Century, Editura Cengage Learning, Ohio, 2008
12. Werner, Jon şi DeSimone, Randy, Human Resource Development, Editura Cengage
Learning, Ohio, 2008
13. Zlate M., Fundamentele psihologiei, Editura Pro Humanitate, Bucureşti, 2000
14. www.bcr.ro
15. www.brd.ro
16. http://dexonline.ro
17. http://www.ipfin.co.uk
18. www.procreditbank.ro
19. www.providentfinancial.ro
32