UNIVERSITATEA DIN BUCUREŞTIFACULTATEA DE ADMINISTRAŢIE ŞI AFACERI

SPECIALIZAREA ADMINISTRAREA AFACERILOR

LUCRARE DE DIPLOMĂ

MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI ŞI SERVICIILOR

Coordonator ştiinţific: Absolvent:

Conf. univ. dr. Vladimir-Codrin Ionescu

BUCUREŞTI

2010

1

UNIVERSITATEA DIN BUCUREŞTIFACULTATEA DE ADMINISTRAŢIE ŞI AFACERI

SPECIALIZAREA ADMINISTRAREA AFACERILOR

LUCRARE DE DIPLOMĂ

MODELE DE MOTIVARE A RESURSELOR UMANE DINTR-O ORGANIZAŢIE.STUDIU DE CAZ LA S.C. PROVIDENT FINANCIAL

ROMÂNIA IFN S.A.

Coordonator ştiinţific: Absolvent:

Conf. univ. dr. Vladimir-Codrin Ionescu

BUCUREŞTI

2

2010

Cuprins:

Capitolul 1

Consideraţii teoretice privind modelele de motivare a resurselor umane

1.1. Introducere în managementul resurselor umane………………………………………...p. 4

1.2. Definiţia motivaţiei……………………………………………………………………....p. 7

1.3. Motivarea resurselor umane..............................................................................................p. 7

1.4. Teorii şi modele motivaţionale..........................................................................................p. 8

1.4.1.Teoria lui Maslow............................................................................................................p. 8

1.4.2.Teoria aşteptării (speranţei)..............................................................................................p. 9

1.4.3.Motivare şi performanţe...................................................................................................p. 11

1.4.3.1.Politica de motivare materială.......................................................................................p. 11

1.4.3.2.Politica de stimulare morală..........................................................................................p. 12

Capitolul 2

Studiu de caz în cadrul S.C. Provident Financial România IFN S.A.

2.1.Consideraţii generale...........................................................................................................p. 14

2.1.1.Viziunea S.C.Provident Financial România IFN S.A......................................................p. 15

2.1.2.Obiectivele managementului resurselor umane în organizaţie.........................................p. 16

2.1.3.Subsistemul organizatoric.................................................................................................p. 17

2.2.Analiza activităţii.................................................................................................................p. 18

2.3.Analiza mediului de afaceri……………………………………………………………….p. 20

2.3.1. Analiza mediului concurenţial după Modelul lui Porter………………………………..p. 20

2.3.2.Analiza PEST……………………………………………………………………………p. 23

2.4.Analiza SWOT…………………………………………………………………………… p. 24

2.5.“Profesioniştii”, model de motivare a resurselor umane din cadrul S.C.Provident Financial

România IFN S.A……………………………………………………………………………..p. 26

Capitolul 3

Recomandări şi concluzii…………………………………………………………………….p. 29

Bibliografie…………………………………………………………………………………...p. 323

Capitolul 1 Consideraţii teoretice privind modelele de motivare a resurselor umane

1.1.Introducere în managementul resurselor umane

“Personalitatea dă valoare organizaţiei prin felul în care cunoştinţele, aspiraţiile,

abilităţile, capacităţile, trăsăturile sunt identificate de către manageri şi folosite în direcţiile

impuse de necesităţile productive. Îmbunătaţirea relaţiei şefi – subordonaţi, în special prin

acordarea unei atenţii sporite dorinţelor angajaţilor, a favorizat pătrunderea noţiunilor de

sociologie şi psihologie în cercetarea economică a fenomenelor microeconomice. Astfel, de-a

lungul anilor, managementul general s-a dovedit destul de neatent la nevoile oamenilor din

organizaţie , dar a permis apariţia unor noi concepţii care să modifice teoria tradiţională a

întreprinderii.

Printre ştiinţele recent desprinse din managementul general se numără şi managementul

resurselor umane, defint de ansamblul activităţilor referitoare la asigurarea utilizării optime

a resurselor umane, în beneficiul organizaţiei, al fiecărui individ şi al comunităţii, în

general.

În prezent, managementul resurselor umane a înlocuit denumirile anterioare:

“administrarea personalului”, “conducerea activităţilor de personal”, “managementul

personalului”, deoarece obiectul de studiu al acestei ştiinţe este complex, din cauza interesului

sporit pentru ridicarea nivelului de trai. S-a constatat că in ultimele două decenii oamenii au fost

dispuşi să muncească oricât pentru a-şi asigura standarde de viaţă tot mai ridicate şi în mod

firesc, înţelegerea transformărilor petrecute în activităţile funcţiunii de personal a reprezentat

principala preocupare a teoreticienilor şi practicienilor. Îmbogăţirea conţinutului funcţiunii de

personal i-a determinat pe specialişti să vorbească despre funcţiunea resurselor umane, iar mai

târziu despre managementul resurselor umane.”1

De-a lungul timpului, s-au permis numeroase definiţii pentru “managementul resurselor

umane:

1 Bonciu, Cătălina, Introducere in managementul Resurselor umane, Ediţia a V-a, Editura Credis, Bucureşti, 2007, p. 18

4

- funcţiune care înlesneşte folosirea cea mai eficientă a salariaţilor, în scopul îndeplinirii

obiectivelor individuale şi organizaţionale sau funcţiune care determină organizaţiile să-şi atingă

obiectivul folosind lucrători eficienţi;

- abordare strategică a asigurării, motivării, antrenării şi dezvoltării personalului;

- stabilire sistemică a obiectivelor, ţinându-se seama şi de executanţi;

-decizii şi practici manageriale care afectează sau influenţează direct oamenii organizaţiei,

relaţiile dintre angajaţi şi patroni sau terţi;

- hotărâri legate de angajare, cu implicaţii asupra eficienţei angajaţilor în organizaţie;

-activităţi operaţionalo – energetice (planificare, recrutare, menţinere, respectiv climat

organizaţional), menite să asigure necesarul de personal;

- atragerea resurselor umane într-o firmă, unde să se satisfacă nevoile individuale şi de grup,

precum şi obiectivele organizaţiei;

- activităţi concentrate pe factorul uman , referitoare la conceperea, proiectarea, utilizarea

optimă, întreţinerea şi dezvoltarea socio – umană sau vizând obţinerea maximului de avantaje din

utilizarea resurselor umane , şi pentru organizaţie, cât şi pentru fiecare individ;

-măsuri interdisciplinare, cu privire la recrutarea personalului, selecţia, încadrarea, utilizarea

ergonomică a muncii, stimularea materială şi morală pe toată existenţa indivizilor în

organizaţie.”2

Managementul resurselor umane a mai fost definit ca “un set de activităţi sistematic

planificate, proiectat de o organizaţie pentru a asigura membrilor săi oportunitatea de a deprinde

abilităţile necesare pentru a îndeplini cu succes sarcinile de la locul de muncă.” 3

Autorii mai sus mentionaţi, nu şi-au propus să dea definiţii definitive şi absolut riguroase

ale managementului resurselor umane, ci doar unele de lucru, cu caracter operaţional, necesare

pentru a evidenţia concepţia lor asupra acestui nou domeniu specializat, precum şi pentru a evita

apariţia unor confuzii în tratarea problematicii resurselor umane. Nu există o definiţie oficială

unanim acceptată a managementului resurselor umane şi care să întrunească consensul

specialiştilor în domeniu. Definiţiile menţionate nu conţin elemente contradictorii, se

completează reciproc, fiecare contribuind la circumscrierea conţinutului managementului

resurselor umane.

2 Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucureşti, 1998, p. 29 3 Werner, Jon şi DeSimone, Randy, Human Resource Development, Editura Cengage Learning, Ohio, 2008, p. 4

5

„S-ar putea spune ca Managementul Resurselor umane nu reprezintă un lucru nou pentru

toate organizaţiile de toate tipurile din România. După 1989 insă, nevoia reconsolidării unui

domeniu cu o gamă întreagă de cercetări şi contribuţii care făcuseră, ani de-a rândul, obiectul a

numeroase studii în străinătate a devenit din ce în ce mai puternică. La început, a părut multor

oameni doar o „modă” care, ca toate celelalte, avea sa treacă mai devreme sau mai târziu. Nu a

fost sa fie aşa; din ce in ce mai mulţi manageri realizează astăzi că investiţia în resursele umane

le poate aduce câştiguri substanţiale pe termen lung. Cei care nu vor inţelege suficient de repede

această idee riscă să iasă de pe „piaţă”, încet, dar sigur. De ce? Explicaţia se regăseşte în

sintagma: managementul resurselor umane reprezintă „coloana vertebrală” a unei companii

moderne. Tot ceea ce inseamnă managementul resurselor umane are o legatură directă cu

productivitatea, cu performanţa şi cu succesul.

Privită ca o consecinţă directă a unei duble tendinţe – atât in sfera obţinerii unor

performanţe superioare, cât şi a redimensionării, în organizaţiile moderne, a perspectivei asupra

individului ca entitate distinctă (ţinând de o filosofie socială şi economică centrată asupra fiinţei

umane) – tematica abordată de problematica resurselor umane devine din ce în ce mai complexă

şi mai diversificată. Această reorientare a organizaţiilor asupra modului în care un angajat ajunge

să lucreze si să se dezvolte în interiorul lor, în care este evaluat şi motivat pentru această

dezvoltare, angrenează astăzi aspecte importante în ceea ce priveşte organizarea companiilor.

În momentul angajării într-o organizaţie, fiecare persoană dobândeşte o poziţie în

interiorul acesteia, adică un statut. Această secvenţă este una deosebit de importantă în economia

modului în care persoana respectivă se va integra la noul loc de muncă şi, implicit, vizează

eficienţa sa în postul respectiv. Aşa cum vom observa pe parcursul acestei lucrări, trebuie să

luăm acum in calcul nu doar impactul dimensiunii formale a activităţii, ci şi aria aspectelor de

natură informală, uneori neevidente. Astfel, conform statutului dobândit, de la persoana nou

angajată sunt aşteptate anumite comportamente, ce se circumscriau unui rol pe care acesta

urmează să îl îndeplinească în raport cu poziţia primită.” 4

1.2.Definiţia motivaţiei

4 Pânişoară, Georgeta, Pânişoară Ovidiu, Managementul resurselor umane, Ediţia a II-a, Editura Polirom, Iaşi, 2010, p. 9

6

Încercati să vă gândiţi la fiecare acţiune pe care o desfăşuraţi în activitatea

dumneavoastră cotidiană. În spatele întregului demers întreprins veţi găsi – mai mult sau mai

puţin evidente – o serie de motive, ce pot fi gândite drept cauze ale activităţii, intrucât „motivaţia

este o pârghie importantă în procesul autoreglerării individului”. 5

Conform Dicţionarului Explicativ al Limbii Române, motivaţia reprezintă totalitatea

motivelor, considerațiilor sau mobilurilor (conștiente sau nu) care determină

comportamentul unui individ. Rezultă că la baza conduitei umane se află întotdeauna un

ansamblu de mobiluri care susţin realizarea anumitor acţiuni şi care sensibilizează diferit

persoana la influenţele externe, făcând-o mai mult sau mai puţin permeabilă la ele.

1.3.Motivarea resurselor umane

“Managementul Resurselor Umane este proiectat pentru a se asigura că talentul

uman este utilizat eficient pentru realizarea obiectivelor organizaţionale. Indiferent dacă

este vorba despre o companie cu 10 sau 10.000 angajaţi, aceştia trebuie recrutaţi, selectaţi,

calificaţi şi organizaţi adecvat. De asemenea, personalul trebuie să fie compensat într-un

mod competitiv în funcţie de performanţe, astfel încât mulţi dintre aceştia vor avea o gamă

largă de beneficii.” 6

Rolul motivaţiei nu este doar acela de a-i face pe oameni să muncească, ci de a-i face să

muncească bine, de a-i determina să-şi utilizeze integral resursele fizice şi intelectuale. Acolo

unde există motivaţie, există productivitate şi performanţă, iar oamenii sunt mulţumiţi. Cu alte

cuvinte, toată lumea câştigă. Motivaţia este crucială în succesul privit la nivelul organizaţiei.

“Deşi compensaţiile financiare sunt importante, un program de motivare trebuie, de

asemenea, să satisfacă şi celelalte nevoi. Personalul se alătură organizaţiei cu scopul de a-şi

împlini propriile ţeluri, astfel managerul trebuie să ţină cont de acestea şi să creeze un

climat organizaţional care să permită angajaţilor să işi satisfacă nevoile. Managerul poate

utiliza alături de compensaţiile financiare o varietate de metode de motivare pozitivă, cum

5 Zlate M., Fundamentele psihologiei, Editura Pro Humanitate, Bucureşti, 2000, p. 346 Mathis, L. Robert, Jackson, H. John Human Resource Management, Ediţia a XII-a, Editura Thomson, Ohio, 2007, p. 4

7

ar fi: mediu de lucru plăcut, autoritate, siguranţa la locul de muncă şi oportunitatea de a

excela.” 7

1.4.Teorii şi modele motivaţionale

“Motivaţia la locul de muncă este văzută ca un fenomen individual pentru că

oamenii au nevoi, atitudini, dorinţe şi ţeluri unice. Majoritatea teoriilor recunosc

diferenţele dintre indivizi şi adesea includ componente care descriu modul în care acestea

afectează procesul motivaţional. Întelegerea motivaţiei este critică pentru departamentul

de resurse umane. Succesul programelor şi proceselor iniţiate de departamentul de resurse

umane depinde în mare parte de motivaţia personalului de a participa, de a invăţa şi de a-şi

îmbunătăţi performanţele. Teoriile motivaţionale sunt folosite în diagnosticarea

problemelor în atingerea performanţei şi servesc ca bază în proiectarea şi alegerea

programelor de remediere ale acestor cauze. Câteva dintre teorii au la bază conceptul

nevoilor.” 8

1.4.1.Teoria lui Maslow

“Modelul pe care Abraham Maslow îl publică încă din 1943 porneşte de la ideea că

fiinţele umane au cinci seturi de nevoi aşezate într-o ierarhie a importanţei. Datorită formei

grafice în care a fost descrisă aceasta, putem vorbi şi despre “piramida” lui Maslow ce

conţine la bază nevoile fiziologice (necesar de satisfăcut pentru ca persoana să poate

supravieţui – de apă, hrană, oxigen, îmbrăcăminte, adăpost, somn, etc.). Într-o organizaţie,

aceste nevoi sunt, de obicei, satisfăcute printr-un salariu adecvat.

La nivelul următor sunt nevoile de securitate (vizând satisfacerea unor cerinţe ca

siguranţa, predictibilitatea/organizarea mediului in care omul trăieşte)..Nevoile de siguranţă

7 Pride, M. William, Ferrell, O. C. , Marketing,Concepts and Strategies, Editia a VII-a, Editura Houghton Mifflin, Boston, 1991, p.515

8 Ibidem 38

pot fi satisfăcute printr-o slujbă sigură, prin asigurare medicală, prin asigurarea pensiei şi prin

condiţii de muncă lipsite de pericol.

Urmeaza nevoile de apartenenţă (incluzând afecţiunea, interacţiunea socială, oferirea

şi primirea de dragoste şi prietenie). Prin extensie, aceste nevoi pot fi satisfăcute prin climatul

în care se desfăşoară munca şi prin organizare informală. Însă, în general, individul are nevoie de

relaţii sociale şi dincolo de locul de muncă, cu familia şi prietenii . Apoi urmează nevoile de

stimă (se referă în acelaşi timp la autorespect şi stimă adresată propriei persoane de către

ceilalti, încrederea, puterea, independenţa şi libertatea proprie împreuna cu prestigiul,

atenţia şi aprecierea din partea celorlalţi). Aceste nevoi pot fi satisfăcute prin realizări

personale, promovare în slujbe mai solicitante, diferite onoruri şi premii şi alte forme de

recunoaştere.

La nivelul de mai sus sunt nevoile de autoîmplinire (implică necesitatea exprimării şi

realizării persoanei la întregul potenţial - aşa cum Maslow se exprima, “ceea ce omul poate să

fie, trebuie să fie”).

Ierarhia nevoilor realizată de Maslow se dovedeşte a fi un mod folositor de analiză a

motivaţiei angajaţilor, precum şi un ghid pentru conducători. O organizaţie trebuie să asigure

satisfacerea nevoilor lucrătorilor, altfel aceştia vor căuta soluţia rezolvării lor în afara

organizaţiei.”9

1.4.2.Teoria aşteptării (speranţei)

“Prima teorie formală de motivare în muncă aparută în 1957, aparţinând lui

Georgepoulos, Mahoney şi Jones, sugera oamenilor să cântărească bine opţiunile pe care le au la

dispoziţie înainte de a alege. Aceasta a constituit un punct de plecare pentru teoria aşteptării,

dezvoltată de Victor Vroom în lucrarea "Work and Motivation" în anul 1964. Aceasta reprezintă

un complex model motivaţional bazat pe o simplă presupunere. Conform acestei teorii, motivaţia

9 Weiten, W., Lloyd, M., Dunn, D., Hammer, E., Psychology Applied to Modern Life:

Adjustment in the 21st Century, Editura Cengage Learning, Ohio, 2008, p. 52

9

depinde de măsura în care oamenii doresc ceva anume şi de măsura în care ei cred că pot

obţine.

Teoria aşteptării este o teorie complexă deoarece ia în considerare faptul că fiecare

acţiune a unui individ poate conduce la mai multe rezultate diferite între ele, unele pe care

individul le doreşte, iar altele pe care nu le doreşte.

De exemplu, dacă oamenii muncesc mult şi lucrează multe ore peste program, pot apărea

mai multe rezultate: pot obţine o mărire de salariu, pot fi promovaţi, pot petrece mai puţin timp

cu familiile, pot avea o viaţă socială mai puţin activă sau pot dobândi noi abilităţi importante în

muncă.

Pentru o persoană, promovarea poate fi primordială, creşterea salariului şi dobândirea

experienţei - foarte importante - iar "pierderea" familiei şi a vieţii sociale poate avea o importanţă

neglijabilă.

Pentru altcineva, familia şi viaţa socială pot fi cele mai importante, creşterea salariului

poate avea o importanţă medie, noile abilităţi dobândite pot fi neimportante, iar promovarea va fi

de nedorit din cauza orelor suplimentare pe care le presupune. În primul caz, individul poate fi

motivat să muncească mult şi să lucreze multe ore peste program, în timp ce, în al doilea caz,

individul poate să nu fie deloc motivat să procedeze astfel.

Teoria aşteptării este dificil de aplicat, însă reuşeşte să contureze un ghid util pentru

conducători. Ea sugerează că managerii trebuie să recunoască faptul că angajaţii muncesc dintr-o

varietate de motive, că aceste motive sau recompense aşteptate se pot schimba în timp şi că este

necesar ca angajaţilor să li se arate clar modul în care pot obţine recompensele pe care le doresc.

În opinia lui Vroom, principalele variabile care influenţează satisfacţia personală sunt: calitatea

supervizării, echipa, conţinutul postului, salariul, posibilităţile de promovare, programul de lucru.

Şi acest model, bazat pe următoarele trei concepte: aşteptarea (defineşte înţelegerea

relaţiei efect-efort), instrumentalitatea (indică gradul de percepere a angajaţilor în legătură cu

condiţionarea rezultatelor de nivel superior: laude,bonusuri, de cele de nivel inferior: creşterea

productivităţii, îmbunătăţirea calităţii produselor) şi valenţa ( măsoară gradul de preferinţă pentru

un anumit obiectiv), explică motivarea ca un proces complex în care indivizii analizează şansele

10

pe care le au în obţinerea anumitor rezultate şi măsura în care aceste rezultate sunt atrăgătoare

pentru ei.” 10

1.4.3.Motivare şi performanţe

“Ridicarea performanţelor unei organizaţii este condiţionată de nivelul motivaţiei

indivizilor săi. Teoriile motivaţionale, în special cele care pun în centrul analizei nevoile,

apreciază ca principal motivator banul. Banii sunt, de fapt, instrumentele ce asigură necesarul,

strict sau extins, al fiecărei persoane. Dar, cantitatea de bani acordată unui individ îi permite nu

doar satisfacerea nevoilor de nivel inferior, ci şi pe cele superioare. De ce? Întrucat primirea

banilor se face sub forma salariului şi a diverselor forme adiţionale (cu valoare bănească), în

funcţie de anumite criterii strâns corelate cu pregătirea profesională şi rezultatele în muncă.

Alături de recompensele materiale se folosesc şi stimulente morale şi împreună, aceste

două categorii motivaţionale constituie pârghiile cele mai uzitate ca răspuns exigenţelor

angajaţilor, iar managerilor le înslesnesc conducerea proceselor de execuţie, respectiv a

lucrătorilor înşişi.” 11

1..4.3.1.Politica de motivare materială

„Salariul apare ca venit ce revine factorului muncă, în urma participării acestuia la

activitatea economică. Salariul nu a existat în toate timpurile, cu toate că factorul muncă a

participat dintotdeauna la procesul de producţie. Acesta este o formă de venit ce a apărut în

anumite condiţii social-economice, odată cu apariţia în societate a unor oameni lipsiţi de toate

condiţiile necesare pentru organizarea şi desfăşurarea producţiei, sau a altor activităţi economice,

cu excepţia muncii lor, care,pentru ei, apărea ca singur mijloc de existenţă.” 12

10 Landy, F., Conte, J., Work in the 21st Century: An introduction to an Industrial and

Organizational Psychology, Ediţia a III-a, Editura Blackwell, New Jersey, 2010, p. 373

11 Ibidem 112 Creţoiu, Gheorghe, Cormescu, Viorel, Bucur, Ion, Economie, Editura All Beck, Bucuresti, 2003, p. 338

11

„Salariul nu este un venit oarecare, ci „preţul unei munci închiriate si întrebuinţate de un

antreprenor. Deci, salariul nu constituie decât un mod de remunerare nu absolut şi unic, ci relativ

recent în istoria economică, care nu s-a generalizat decât odată cu organizarea capitalistă şi

patronală modernă”. 13

„Există diferitele tipuri de câstig ce pot fi acordate unui angajat pentru că efectuează o

anumită muncă: salariul de bază, salariul de merit (salariul mărit faţă de valoarea salariului de

bază în funcţie de performanţă şi care reflectă şi valoarea crescută a angajatului), bonusuri în

urma stabilirii profitului firmei, bonusuri în urma unor profituri obţinute de departament/echipa

de lucru a unui proiect, bonusuri individuale obţinute de un anagajat, în funcţie de evaluări

întamplătoare ale acestuia, bonusuri în funcţie de abilităţile dezvoltate în urma implicării unor

proiecte practice sau de dezvoltare personală, bonusuri cu ocazia sărbătorilor (Paste, Crăciun),

acţiuni (şi dividende) ale companiei în care persoana este angajată, prime speciale pentru

angajaţii importanţi (cu contribuţii deosebite) pentru ca aceştia să nu părăsească firma.” 14

1.4.3.2.Politica de stimulare morală

„Motivarea lucrătorilor nu este deplină numai sub aspect material. Mulţumirea unui

salariat la locul de muncă nu se rezumă la nivelul recompensei salariale. Se înregistrează situaţii

frecvente când câteva cuvinte încurajatoare au un caracter mult mai stimulator – pentru cel căruia

îi sunt destinate – decât şi-ar putea imagina adresantul. De aceea, un bun manager trebuie sa ştie

cum să-şi motiveze moral subalternii, astfel încât printr-o folosire complexă şi diferenţiată a

acesteia să poată obţine implicarea integrală a capacităţii umane în activitate.

Un salariat motivat moral este unul care işi cunoaste foarte bine sarcinile şi vine corect în

întâmpinarea aprecierilor colegilor şi superiorilor. Important este ca managerul să găsească

pentru fiecare angajat acea modalitate de comunicare adecvată personalităţilor celor doi şi

situaţiei concrete la care face referire.

Există oameni motivabili numai prin gesturi, pentru care un zâmbet şi o strângere de

mână ating cu uşurinţă si viteză mare coardele emoţionale, comparativ cu frazele elaborate,

îndelung gândite şi adesea goale de conţinut. Există şi oameni care nu reuşesc să citească

13 Gide, Charles, Curs de economie politica, vol. I si II, Tipografiile Romane Unite, 192114 Ibidem 4

12

limbajul mâinilor ori mimica feţei, preferând să asculte încurajările sau aprobările laudative ale

superiorilor. Sunt cazuri când oricare dintre cele două variante poate avea aceeaşi consecinţă de

indiferenţă asupra indivizilor şi motivaţia morală nu-şi realizează funcţia. De aceea, trebuie

găsite formulele motivaţionale valabile pentru o categorie crescândă de indivizi.

Principiile politicii motivării morale gravitează în jurul conţinutului muncii. Dacă se

asigură o îmbogăţire continuă a acestuia, executantul va fi în mod constant atras de noutatea

adusă şi prin evitarea repetării operaţiunilor se obţine un viu interes pentru îndeplinirea sarcinilor

proprii. Se înlătură monotonia şi posibila senzaţie de inutilitate, stimulându-se preocuparea de

autoperfecţionare permanentă. Motivarea intrinsecă înseamnă, de fapt, cea mai sigură sursă de

satisfacţie sau insatisfacţie, în special atunci când vizează munca propriu-zisă. În plus, dacă

liderul formal apreciază pozitiv atmosfera din cadrul unui colectiv, deoarece relaţiile interumane

încurajeaza obţinerea unor rezultate performante, membrii acestuia sunt încurajaţi moral.

Recunoaşterea meritelor angajaţilor în zilele noastre, din nefericire, este preferată de

lucrători sub formă materială, însă nu se neglijează dimensiunea morală a motivării. Un

conducător poate folosi câteva principii în aplicarea politicii sale de motivare morală:

- motivarea se foloseşte prioritar individual, întrucât nu toţi angajaţii au contribuţii care să merite

aprecieri.

- motivarea poate fi şi colectivă, daca se evidenţiază un grup de persoane, în mod comparativ,

tocmai pentru a putea fi stimulate alte grupuri şi antrenate în competiţie.

- motivarea este corect să fie diferenţiată, deoarece fiecare salariat are contribuţii diferite în

activitatea grupului, pe de o parte, şi percepe distinct aprecierile celorlalţi.

- motivarea trebuie aplicată gradual, în funcţie de rezultatele obţinute de individul căruia i se

aplică, pornindu-se de la priviri încurajatoare, zâmbete scurte, gesturi de la distanţă sau atingeri

pe braţe şi umeri, ajungându-se la exprimările verbale în cadru restrâns sau lărgit.

- motivarea are valoare doar dacă se caracterizează prin oportunitate şi promptitudine, astfel

încât persoana care se urmăreşte a fi recompensată moral să nu piardă interesul pentru realizări

profesionale superioare, ci să recepţioneze mesajul şefului său imediat ce a atins performanţa;

- motivarea se foloseşte în mod continuu, alternându-se componentele sale ori de câte ori o

persoana merită stimulata moral.” 15

15 Ibidem 113

Capitolul 2

Studiu de caz în cadrul S.C. Provident Financial România IFN S.A.

2.1.Consideraţii generale

Provident Personal Credit a fost înfiinţat în Bradford, în centrul Regatului Unit, în anul

1880 de Sir Joshua Waddilove, filantropist victorian. Acesta a fost profund impresionat de

dificultăţile materiale şi de sărăcia cu care se confruntau muncitorii. Soluţia la care s-a gandit a

fost să ofere credite prin intermediul comercianţilor locali – “Provident Cec” – pentru muncitorii

din industria textilă şi pentru mineri. La început a fost nonprofit.

Provident Financial Romania îşi desfăşoară activitatea în conformitate cu Ordonanţa

28/2006, fiind înregistrată ca instituţie financiară nebancară în Registrul General al Băncii

Naţionale a României. Compania este parte a grupului britanic International Personal Finance, un

lider internaţional în furnizarea de credite de consum. International Personal Finance are peste

patru milioane de clienţi şi peste 5.000 de angajaţi care lucrează împreună cu aproximativ 28.300

de reprezentanţi în şase ţări pe două continente.

Provident Financial România şi-a început activitatea în aprilie 2006, fiind specializată în

acordarea de împrumuturi de valoare mică (intre 400 – 2500 RON ), pe termen scurt (intre 6 - 13

luni) direct la domiciliul solicitanţilor. Creditele sunt acordate fără giranţi de către reprezentanţii

companiei, care vizitează apoi clienții în fiecare săptămână pentru a încasa ratele.

În prezent, serviciile companiei sunt disponibile în Bucureşti şi în alte oraşe din sudul şi

centrul ţării. La sfârşitul anului 2009, organizaţia avea peste 164.000 de clienţi şi o reţea de circa

2.400 de reprezentanţi.

International Personal Finance desfǎşoarǎ cu succes activitǎţi în Polonia, Cehia, Ungaria,

Slovacia, Mexic şi România.

Punând nevoile clienţilor în centrul activitǎţii şi prin munca susţinută şi profesionalismul

celor peste 1000 de angajaţi şi reprezentanţi, în patru ani au reuşit sǎ punǎ bazele unei afaceri de

succes.

14

Potrivit unor studii recente, peste 90% din clienţi sunt multumiţi de serviciile oferite şi 8

din 10 clienţi ar recomanda, la rândul lor, serviciile companiei, acesta reprezentând un nivel

extrem de ridicat pentru industria financiară.

2.1.1.Viziunea Provident Financial România IFN S.A.

„Ne propunem sǎ fim lider în furnizarea de produse şi servicii financiare. Vom realiza

acest lucru construind relaţii pe termen lung, bazate pe responsabilitate, cu clienţii, angajaţii,

partenerii noştri de afaceri şi comunitǎţile în care ne desfǎşurăm activitatea” .

O condiţie de bază a îndeplinirii acestui obiectiv o constituie existenţa unui corp de

angajaţi cu înaltă competenţă şi probitate morală, devotaţi şi fideli companiei, obiectivelor şi

sarcinilor noi ce revin acesteia.

Ca şi în alte celelalte ţǎri unde-şi desfaşoarǎ activitatea, şi în România compania a

dezvoltat iniţiative şi activităţi în domeniul resurselor umane, pentru a valorifica la maximum

posibilităţile celor care lucrează pentru aceasta, pentru a facilita angajamentul lor faţă de

organizaţie şi pentru a sprijini dezvoltarea competenţelor acestora.

Aceste activităţi pot fi uşor diferite de la o ţară la alta dar au la bază aceleaşi principii ale

unui bun manager al resurselor umane. Rolul managerului resurselor umane, se află într-un

proces general, de la o funcţie administrativă la o funcţie de dezvoltare.

În fapt managementul resurselor umane este un proces continuu care cuprinde noi

perspective, experienţe, iniţiative şi activităţi.

Niciodată nu trebuie considerat un set fix de reglementări care sunt valabile şi acum şi pe

termen lung. Managementul resurselor umane este un subiect permanent de discuţie şi trebuie

adoptat la un mediu în schimbare. Acest obiect are scopul de a stimula modernizarea

managementului resurselor umane la nivelul companiei.

De asemenea, are rolul de a oferi companiei o sursă de inspiraţie pentru dezvoltarea

activităţilor viitoare în domeniul financiar.

Managementul resurselor umane, trebuie privit şi înţeles în acest context ca unul din cele

mai importante instrumente strategice pentru realizarea obiectivelor companiei.

15

Misiunea managementului resurselor umane din companie este de a participa la realizarea

obiectivelor acesteia prin crearea, menţinerea şi dezvoltarea unui corp de angajati competenţi şi

devotaţi, în măsură să asigure servicii de înaltă calitate tuturor cetăţenilor din comunitatea locală.

2.1.2.Obiectivele managementului resurselor umane în organizaţie

Valorificarea resurselor umane care activează şi acţionează în Provident Financial

România IFN, permite obţinerea de rezultate eficiente, atunci când întreaga activitate se bazează

pe obiectivele menţionate în continuare:

-valorificarea cu maximă eficienţă a potenţialului şi capacităţii resursei umane din cadrul

companiei;

- adaptarea continuă a politicii de resurse umane la obiectivele şi sarcinile companiei prin

dezvoltarea aptitudinilor şi competenţei personalului;

-modernizarea şi perfecţionarea continuă a instrumentelor de realizare a unui management

performant al personalului;

- realizarea cu profesionalism a tuturor sarcinilor privind gestiunea resurselor umane în cadrul

companiei;

- implicarea activă în crearea şi menţinerea unui climat organizaţional şi a unei culturi de

organizaţie bazate pe valoarea şi performanţa resurselor umane.

Aceste obiective se bazează pe un set de valori proprii resurselor umane din aceasta

companiei în care sunt incluse:

- reprezentativitate ( angajatul acţionează în numele companiei );

- responsabilitate ( îndeplinirea misiunii sale, angajatul are drepturi şi obligaţii definite în mod

explicit, în raport cu poziţia pe care o ocupă );

- profesionalism ( echilibrul între aplicarea corectă a cunoştinţelor de specialitate şi înţelegerea

problemelor specifice companiei );

- etică ( angajatul trebuie să aibă un comportament moral ).

16

2.1.3.Subsistemul organizatoric

Această componentă managerială se regăseşte sub forma organizării procesuale şi

organizării structurale.

În ceea ce priveşte organizarea procesuală semnălam existenţa a patru din cele cinci

funcţiuni de bază ale unei companii: comercială, personal, financiar - contabilă şi cercetare -

dezvoltare, funcţiunea de producţie fiind inexistentă.

Organizarea structurală este evidenţiată în documente de formalizare a structurii

organizatorice, respectiv regulamentul de organizare şi funcţionare, organigrama şi fişele de post.

Organigrama este una piramidală, specifică unei structuri organizatorice de tip ierarhic

funcţional, numărul de niveluri ierarhice este 5, normal pentru o companie de dimensiuni medii.

Un element important al stucturii organizatorice îl constituie dimensiunea umană a

componentelor acesteia, şi anume încadrarea cu personal.

17

Cele 278 de persoane angajate acţionează în cadrul a şase departamente specializate:

vanzare, marketing, dezvoltare, resurse umane, recuperare creante, IT.

Nr

crt.

Subdiviziuni

organizatorice

Total

personal

Din care După pregatire cu studii

Conducere Administrativ Superioare

în curs

Superioare

finalizate

Post-

universtareCoordonatori Personal

1

1 Manageri

7 7 - - - - 7

2

2

Şef

departament

15 - 15 - - 9 6

3

3

Coordonator

echipǎ

26 - 26 - 8 14 4

4

4 Angajaţi

230 - - 230 123 75 32

8

TOTAL 278 6 42 230 131 98 48

După cum se poate observa, ponderea cea mai mare în totalul personalului, o au angajaţii,

iar în ceea ce priveşte pregătirea cu studii, ponderea cea mai mare o au angajaţii cu studii

superioare în curs de finalizare.

2.2.Analiza activităţii

În anul 2009 compania a emis împrumuturi cu o valoare totală de 71,8 milioane de euro,

în creştere de la 42 milioane de euro în 2008, respectiv 12 milioane de euro la sfârşitul lui 2007.

Veniturile înregistrate de companie s-au ridicat la 40 de milioane de euro, de la 19,5 milioane de

euro în 2008, respectiv 5 milioane de euro în 2007. Compania a continuat să investească în forța

de muncă și are acum 278 de angajați, în creștere de la 190 în decembrie 2008, respective 90 in

18

anul 2007 și peste 2.400 de reprezentanţi, în creştere de la 1.600 la sfârşitul lui decembrie

2008,respectiv 700 in anul 2007.

Investiţiile realizate de companie în infrastructură şi personal au depăşit 22 de milioane

de euro în 2009, ceea ce ridică valoarea totală a investiţiilor Provident în România la peste 50 de

milioane de euro.

Rezultatele financiare pe ultimii 3 ani au fost sintetizate în tabelul următor:

Anul Anul 2007 Anul 2008 Anul 2009

Nr. Angajaţi 80 190 278

Nr. reprezentanţi (colaboratori)

700 1.600 2.400

Nr. Clienţi 33.000 85.000 164.000

Valoarea împrumuturilor(euro)

12.000.000 42.000.000 71.800.000

Creanţe nete(euro)

3726.398 14.304.563 34.379.034

Venituri(euro)

5.000.000 19.500.000 40.000.000

Depreciere (% din venituri)

12,8 25,8 37

Cheltuieili financiare(euro)

601.032 2.884.953 2.283.921

Comisioanele agentilor (euro)

480.825 1.803.096 4.087.018

Alte cheltuieli(euro)

8.053.829 18.511.000 23.800.000

Pierdere înainte de impozitare (euro)

5.048.669 9.376.100 2.884.953

19

2.3.Analiza mediului de afaceri

Mediul de afaceri al unei organizaţii este compus din: mediul intern (îi este specific o

parte din analiza SWOT), extern apropiat (concurenţial) şi cel extern indepărtat (îi este specific o

parte din analiza SWOT şi analiza PEST).

2.3.1. Analiza mediului concurenţial după Modelul lui Porter:

1. Gradul de rivalitate între concurenţii existenţi

Ameninţările vin din partea organizaţiilor ce activează în domeniul financiar bancar şi

non-bancar. Rivalitatea dintre acestea poate îmbrăca diverse forme: concurenţă prin ratele

dobânzii, bătălii publicitare, introducerea de produse noi, ameliorarea serviciilor oferite

clienţilor. O rivalitate intensă este în beneficiul clienţilor şi evident în detrimentul rentabilităţii

concurenţilor existenţi. Principalii competitori ai Provident Financial România sunt: BCR, BRD,

Bancpost, Banca Tansilvania, Raiffeisen, , CitiBank, Cetelem, GeMoney, ProCreditBank,

Cooperativele de Credit.

Banca Comercială Română îşi inscrie numele pe lista băncilor comerciale nou create şi

reorganizate după 1989. Aceasta este o instituţie specială, ce poate fi considerată o bancă nouă

pentru că actul său de naştere poartă data de 1 decembrie 1990, dar în acelaşi timp este o bancă

cu tradiţie. Evoluţia capitalului este poate cel mai important criteriu de apreciere a forţei

financiare a băncii . La un capital social subscris de 12 miliarde lei in 1990, încep să se adauge

fondurile constituite şi capitalul total creşte în primii 5 ani de activitate la 577 miliarde lei.

La experienţa acumulată se adaugă o alta, nouă, urmare a extinderii operaţiunilor

specifice tranziţiei şi economiei de piaţă. Astfel, în acest interval de timp, banca s-a dezvoltat atât

prin creşterea gamei de produse şi servicii bancare pe care le-a oferit până acum clientelei sale,

cât şi prin asimilarea rapidă a unora noi, din care sunt de menţionat: trecerea la creditarea pe

termen mediu şi lung pentru investiţii, acordarea de credite in valută, deschiderea de conturi in

valută pentru persoane fizice şi juridice şi efectuarea de operaţiuni de schimb valutar, derularea

operaţiunilor de decontare, în numele clienţilor, a activităţilor de comerţ exterior. Interesul

20

clienţilor de toate categoriile pentru colaborarea cu BCR contribuie la completarea imaginii

despre bancă.

În anul 1923 se înfiinţează Societatea Naţională de Credit Industrial, ca instituţie

publică. Statul deţinea 20% din capitalul social, Banca Naţională a României 30%, iar restul era

deţinut de particulari, dintre care un grup de foşti directori ai Marmorosch Blank & Co., prima

bancă modernă din România. Scopul noii instiţutii era finanţarea primelor etape ale dezvoltării

sectorului industrial din România.

După al Doilea Război Mondial, conform Legii naţionalizării din iunie 1948, Societatea

Naţională de Credit Industrial este naţionalizată, devenind Banca de Credit pentru Investiţii.

După reorganizarea sistemului financiar, Banca de Credit pentru Investiţii obţine monopolul în

România pentru finanţarea pe termen mediu şi lung a tuturor sectoarelor industriale, cu excepţia

agriculturii şi industriei alimentare, şi ia numele de Banca de Investiţii. În toată această perioadă,

cea mai mare parte a finanţărilor provenind de la Banca Mondială sunt derulate prin Banca de

Investiţii. Monopolul de care beneficiau băncile specializate în domeniul lor de activitate este

suprimat.

In anul 1990 Banca Română pentru Dezvoltare se constituie ca bancă comercială, sub

formă de societate pe acţiuni, si preia activele si pasivele Băncii de Investiţii, primind o

autorizatie de funcţionare generală. Oferta BRD cuprinde: credite de nevoi personale, credite

pentru studenţi, credite imobiliare şi auto, credite pe card, programul “Prima Casa” precum şi

diferite pachete de produse şi servicii.

2. Ameninţarea noilor intraţi

Un principal concurent lansat de curând pe piaţa românească este ProCreditBank, care a

primit licenţă pentru desfăşurarea activităţii financiare la 17 decembrie 2007. Este o bancă

internaţională cu 100% capital străin. ProCredit Bank face parte din grupul băncilor ProCredit,

prezente în 21 de ţări de pe 3 continente (Europa de Est, America Latină şi Africa) si este o

bancă orientată spre dezvoltare, care oferă o gamă largă de servicii la cel mai înalt nivel de

deservire. Accentul este pus pe creditarea întreprinderilor mici şi mijlocii, în acest mod ajutând

aceste afaceri să crească şi să se dezvolte, participând astfel la dezvoltarea economiei naţionale şi

crearea a noi locuri de muncă.

21

În acelaşi timp, ProCredit Bank se conduce de principiul educării unei culturi a

economiilor în rândurile clienţilor săi si intenţionează să fie „banca din vecinătate", o bancă

social responsabilă, care oferă o gamă largă de servicii şi produse bancare simple şi accesibile la

cele mai avantajoase condiţii pentru oamenii, care trăiesc şi lucrează în comunitate. ProCredit

Bank tinde să stabilească standarde noi cu privire la calitatea deservirii clienţilor şi o etică

incontestabila a relaţiilor de afaceri, prin oferirea serviciilor financiare în condiţii echitabile,

contribuind astfel la creşterea încrederii populaţiei faţă de activitatea băncilor.

3 .Presiunea exercitată de produsele de substituţie este majoră deoarece instituţiile care

oferă credite deţin o gamă largă de servicii şi pachete atractive, alcătuite după anumite tipologii

şi necesităţi ale clientului (împrumuturi pe termen scurt sau mediu şi lung, carduri de credit,

împrumuturi de nevoi personale, credite imobiliare şi auto, acordarea de credite în valută, etc.).

4. Puterea de negociere a clienţilor

Având la dispoziţie o gamă largă de oferte de credit, clienţii vor încerca întotdeauna să le

obţină pe cele care au dobânzile mai avantajoase, vor contracta creditele care includ pachete

atractive şi vor apela la instituţiile care oferă mai multe beneficii (home-banking, internet-

banking, împrumutul la domiciliu, etc.).

5. Puterea de negociere a furnizorilor

Principalii furnizori pentru instituţiile de credit activează în domeniile: energiei electrice,

telecomunicaţii, echipamente tehnice şi tehnologice, papetărie. Mâna de lucru poate fi de

asemenea considerată un furnizor pentru că este capabilă să exerseze o mare influenţă în acest

sector, deoarece angajaţi extrem de competenţi sunt greu de găsit.

Dacă pe piaţă este un număr redus de furnizori sau doar unul, în cazul energiei electrice,

aceştia pot influenţa costurile suportate de organizaţii prin ridicarea preţurilor, scăderea calităţii

şi pot modifica şi condiţiile de livrare a produselor.

22

2.3.2.Analiza PEST

Factori politico-legali:

- reglementări şi dereglementări guvernamentale;

- gradul de stabilitate politică ;

- evoluţia şi consecinţele riscului politic;

- politica monetară, valutară, bugetară sau fiscală a statului;

- modificări legislative

- relaţiile cu alte instituţii ale statului;

- cerinţele la nivel european.

Factori economici:

- creşterea sau declinul economic;

- inflaţia;

- impozitele şi taxele;

- PIB şi deficitul bugetar;

- rata sărăciei şi consumul populaţiei;

- rata şomajului;

- cursurile de schimb valutar.

Factori sociali:

- vârsta;

- religia;

- educaţia;

- etnia;

- stilul de viaţă;

- securitatea socială;

- atitudinea populaţiei faţă de calitatea produselor/serviciilor.

Factori tehnologici:

-evoluţia tehnologică;

- rata de înnoire a echipamentelor tehnologice;

-ritmul de apariţie a invenţiilor;

- calitatea serviciului de telecomunicaţii.

23

2.4.Analiza SWOT

Puncte forte:

-companie acreditată de BNR şi înregistrată de Autoritatea Naţională de Supraveghere a

Prelucrării Datelor cu Caracter Personal;

- posesia unui sistem de securitate informatică intraorganizaţională la nivelul celui de la S.R.I;

- o infrastructură fiabilă pentru tehnologia informaţiei;

- existenţa unui plan de contingenţă pentru riscurile cu probabilitate mare (compania pune accent

pe siguranţa personală şi sănătatea angajaţilor);

- management strategic şi de performanţă;

- protecţie proactivă contra “programelor maliţioase”;

- situaţiile financiar-contabile întocmite sunt corecte;

- auditul financiar independent este realizat de firme specializate;

- exista o reţea relativ extinsă de unităţi teritoriale;

- comunicarea şi transferul informaţiilor se realizează în timp real;

- deţine o tehnologie informaţională specializată;

- îmbunătăţirea activităţii pe linie organizatorică;

- alinierea structurii reţelei teritoriale la sistemul internaţional, prin încadrarea unităţilor pe trei

niveluri: agenţie, reprezentanţă, sucursală;

- un produs unic pe piaţă ( împrumut la domiciliu în 48 ore), Provident devenind o marcă pe

piaţă locală în scurt timp;

- împrumuturile acordate sunt monitorizate, iar cele neperformante se situează la un nivel

acceptabil, comparabil cu acela al unor ţări din zonă;

- relaţia cu clienţii este bazată pe cele trei principii ale Provident: respect, responsabilitate si

transparenţă;

- clienţii beneficiază săptămânal de asistenţa reprezentantului;

- reputaţie bună pentru serviciile oferite clienţilor (o parte importantă din noua clientelă este

formată pe baza recomandărilor clienţilor deja existenţi);

- accentul deosebit pus pe atragerea de noi clienţi şi fidelizarea celor deja existenţi, mai ales prin

calitatea serviciilor oferite, dar şi menţinerea acesteia în timp;

24

- evaluarea eficienţei serviciilor oferite şi îmbunătăţirea lor permanentă;

- recrutarea personalului se face prin intermediul firmelor specializate, dar şi pe baza

recomandărilor angajaţilor;

- educaţia, cumulând-o pe cea academică cu cea dobândită la locul de muncă;

- utilizarea unor mijloace moderne de informare şi instruire (compania investeşte în dezvoltarea

personalului);

- valorificarea optimă a experienţei şi pregătirii profesionale a specialiştilor şi colaboratorilor

firmei;

- aşa-numitele abilităţi transferabile (comunicare, lucrul in echipă, leadership);

- caracteristici personale (etica profesională, auto-disciplina, rezistenţa la stres, lucrul in condiţii

de presiune, creativitate, optimism, energie);

- existenţa unor programe de motivare a angajaţilor performanţi;

- implicarea în programe de responsabilitate socială (acţiuni de voluntariat la centrele de copii

din ţară, acţiuni ecologice, programe legate de sănătate).

Puncte slabe:

- percepţia costului mare a serviciului financiar oferit;

- ratele săptămânale;

- lipsa unor aplicaţii tehnologice necesare eficientizării muncii;

-lipsa accesului la tehnologie în timp util a angajaţilor care lucrează pe teren (reprezentanţii);

- nivelul slab de pregătire educaţională a reprezentanţilor;

- nivelul scăzut de integrare a reprezentanţilor în cadrul companiei;

Oportunităţi:

- aderarea României la Uniunea Europeană presupune acceptarea şi luarea tuturor măsurilor care

să permita libera circulaţie a serviciilor, inclusiv a celor financiare;

- inăsprirea condiţiilor de creditare de către bănci;

- manifestarea unei stări de stagnare sau regres la firmele concurente;

- tendinţe pozitive în domeniu, ce vor duce la crearea de noi locuri de muncă (creştere la nivel

local/regional/naţional, globalizare, progres tehnologic);

- oportunităţi ce pot fi create prin creşterea nivelului de educaţie.

25

Ameninţări:

- nivelul ridicat al şomajului;

- instabilitatea locului de muncă;

- creşterea evaziunii fiscale (unii angajatori nu încurajeaza contractele de muncă înregistrate în

baza legii şi astfel un mare segment din populaţia care lucrează “ la negru” nu poate beneficia de

un împrumut/credit);

- schimbări demografice nefavorabile;

- intrarea unor noi competitori pe piaţă.

2.5.“Profesioniştii”, model de motivare a resurselor umane din cadrul S.C.Provident

Financial Romania IFN S.A

“Fiecare companie vrea să asigure cea mai potrivită formă de motivare, astfel incât

personalul să işi utilizeze potenţialul la maximum, creând o situaţie de win-win atât pentru

companie cât şi pentru angajaţi. Motivaţia rămâne cheia unei bune funcţionări, lipsa

acesteia producând mari pagube organizaţiei, pe când dezvoltarea unui program eficient îi

ofera posibilitatea unui avantaj concurenţial greu de perimat.16

“Provident Financial s-a situat pe poziţia a doua în topul companiilor cu cei mai

multumiţi angajaţi, după Mc Donald's, potrivit studiului Best Employer, realizat în acest an de

compania de consultanţă în resurse umane Hewitt Associates. Studiul a analizat opiniile a

aproximativ 13.000 de angajaţi din 50 de companii locale şi multinaţionale. Anul trecut,

compania a organizat un forum al angajaţilor sub forma unei mese rotunde, prin care i-a încurajat

să vină cu sugestii pentru îmbunătăţirea condiţiilor la locul de muncă.

Dacă în urmă cu 4-5 ani numai 10% din companii participau la conferinţe pe teme

financiare, procentul a crescut la 40-50% în ultimii doi ani. În urma discuţiilor de la forum,

compania a decis să publice o revistă internă pentru angajaţi şi reprezentanţi, care cuprinde date

fianciare despre companie, CV-urile managerilor din echipa de conducere, o pagină de concurs

16 Buhler, Patricia, Human Resources Management: All the information you need to manage

your staff and meet your business objectives, Editura Streetwise, Boston, 2002, p. 188

26

cu premii pentru angajaţi, dar şi o rubrică cu întrebările şi răspunsurile trimise de angajaţi în

atenţia departamentului de resurse umane. De asemenea, angajaţii işi pot depune propunerile cu

privire la îmbunătăţirea mediului de lucru într-o cutie de sugestii.

În acest moment, în companie există opt expaţi, care provin din Polonia şi Marea

Britanie, ţară în care se află sediul grupului din care face parte Provident Financial. În acest an va

mai veni un expat, pentru că experienţa lor în cadrul grupului este fundamentul unei creşteri

sănătoase atât pentru afacere, cât şi pentru oameni.” 17

„Suntem o companie pentru care oamenii conteazǎ, şi-i preţuim mai presus de orice”

Russell Johnsen, Director General

“Profesioniştii” este un program trimestrial (se derulează in lunile ianuarie, aprilie, iulie

şi octombrie), implementat în cadrul Provident Financial IFN în anul 2007, destinat recunoaşterii

performanţelor individuale excepţionale. Orice angajat poate fi nominalizat pentru un premiu de

către managerul său direct. Un comitet format din directorii companiei se va întruni şi va hotărî

cine sunt câştigătorii, bazându-se pe propunerile managerilor.

Nominalizarea angajaţilor se face pe baza criteriilor cantitative şi calitative.Criteriile

cantitative sunt in funcţie de obiectivele fiecărui departament, pe când cele calitative sunt în

concordanţă cu valorile companiei: respect, responsabilitate şi transparenţă. Pentru a fi

nominalizat, angajatul trebuie să:

- demonstreze responsabilitate: are rezultate excepţionale şi respectă termenele limită,

responsabilităţile sunt îndeplinite ireproşabil, apreciază cu exactitate durata şi complexitatea

sarcinilor printr-o bună planificare şi organizare a proiectelor;

- pună clienţii pe primul plan: răspunde cerinţelor şi aşteptărilor clienţilor interni şi externi,cere

întotdeauna feedback şi este preocupat de îmbunătăţirea rezultatelor;

- aibă spirit de iniţiativă: gândeste independent, nu are nevoie de îndrumare continuă, este

capabil să ia decizii în mod independent şi îşi asumă responsabilitatea pentru consecinţe,

17 Mihai, Adelina Angajatori de top în Ziarul Financiar, 19 iulie 2009

27

contribuie cu propuneri originale, sugerează modalităţi de a îmbunătăţi pofitabilitatea şi calitatea

serviciilor;

- fie un bun coleg: este deschis,mereu dispus să ofere sprijin noilor colegi şi echipei, împărtăşeşte

informaţia cu membrii echipei şi contribuie astfel la atingerea obiectivelor echipei, este capabil

să transmită mesaje celorlalţi într-un mod simplu şi clar.

Câştigătorii obţin o diplomă inmânată în cadrul unei ceremonii de premiere in Bucureşti,

în prezenţa managerilor superiori şi a colegilor; urmează apoi “ziua profesioniştilor” alături de

managerul general Russell Johnsen şi de asemenea se acordă o recompensă financiară de 250

euro.

28

Capitolul 3

Recomandări şi concluzii

1. Managerii de vârf ar trebui să acorde o atenţie deosebită motivaţiilor intrinseci, adică

cele de natură morală.

2. Utilizarea unei game mai largi de motivaţii, baza acordării lor constituind-o nivelul de

calificare, experienţă şi performanţele şi realizarea unui sistem pronunţat meritocratic.

3. Acordarea în funcţie de performanţele obţinute în activităţile desfăşurate în cadrul

firmei, de bonusuri de merit, ţinând cont de rezultatele evaluării, care ar trebui sa prezinte un

grad mai ridicat de transparenţă. Deci, sistemul de motivare trebuie bazat în cea mai mare

măsură pe performanţele salariaţilor, începând cu top managerii şi continuând până la executanţi.

4. În ceea ce priveşte nivelurile de jos ale ierarhiei, se recomandă acordarea unei atenţii

apreciabile loialităţii şi supunerii, care se răsplătesc cu prime apreciabile şi promovări în poziţii

manageriale de supervizare.

5. În ceea ce priveşte veniturile directorilor, ţinând cont de modul de compunere folosit

in SUA, acestea ar trebui să fie alcătuite din următoarele elemente: salarii, premii, dividend,

sume speciale prevăzute în planurile de stimulare, acţiuni ale firmei acordate gratuit. Primele trei

elemente se iau ca si valorile lor anuale. Ultimul, acţiunile, nu se oferă pe o bază anuală, în

consecinţă, fiecare pachet de acţiuni acordat managerilor, este, de regulă, divizat în trei tranşe

anuale egale. Acţiunile primite gratuit de directori nu pot fi vândute de aceştia decât după

minimum 5 ani.

6.Se recomandă realizarea de acţiuni, ce determină creşterea mărimii companiei, aceasta

având în vedere următoarele elemente : creşterea volumului vânzărilor, creşterea fondurilor fixe

ale companiei, creşterea numărului de persoane utilizate.

S-a constatat că la o sporire a mărimii întreprinderii cu 10%, se realizează o amplificare a

veniturilor directorilor cu 25%, şi a muncitorilor cu 15%.

7.Acordarea salariului de merit care este o practică curentă, chiar dacă nu există un punct

de vedere unanim cu privire la semnificaţia exactă a acestuia. El se aplică în cazul personalului şi

al managerilor.

8.În ceea ce priveşte practicile de individualizare a salariilor, se recomandă dezvoltarea

individualizării reversibile, sub formă de prime sau bonusuri puse în discuţie în fiecare an.

29

9.Lărgirea paletei de avantaje materiale care nu constituie un salariu propriu-zis, dar

asigură o creştere reală a puterii de cumpărare.

10.S.C. Provident Financial România IFN S.A., sucursalele teritoriale şi unităţile de

administrare, în măsura posibilităţilor, vor sprijini sindicatele pentru organizarea de către acestea

a unor activităţi sociale, culturale şi sportive. Facilităţile şi condiţiile de realizare a activităţilor

sportive se stabilesc prin protocol între conducerile sucursalelor teritoriale sau unităţilor de

administrare şi asociaţiile sportive.

11.Încurajarea muncii pe echipe, prin acordarea de premii, acestea repartizându-se între

membrii echipei..

12.Promovarea să nu se realizeze strict pe criteriul vechime, înlăturându-se astfel efectul

stimulentelor, ci să se ţină cont în primul rand de eficienţa activităţii angajatului respectiv, cât şi

de evaluarea făcută de şefii direcţi.

13.Pe lângă obiectivul de a motiva, întreprinderea trebuie să aibă o politică în materie de

fidelizare a salariaţilor. Aceasta se poate realiza prin atragerea indivizilor prin ideea de

securitate şi de absenţă a riscului legat de variaţia salariului.

14.Întreaga conducere a S.C. PROVIDENT FINANCIAL ROMÂNIA IFN S.A. trebuie să

devină un actor competent al gestiunii echilibrului contribuţie – remuneraţie, prin punerea în

aplicarea a unor modalităţi de recompensare, ce vor determina creşterea generală a nivelului de

pregătire şi dispariţia progresivă a locurilor de muncă cu eficienţǎ scazută.

15.Pentru ca angajaţii să aibă o percepţie corectă a creşterilor salariale, este nevoie de

existenţa unui sistem de comunicare, între conducerea companiei şi aceştia, foarte bine pus la

punct.

Conceptele legate de remuneraţie, ca ramura principalǎ în eficientizarea sistemului de

management al resurselor umane, par simple şi uşor de înţeles: este suficient să oferi salarii şi

avantaje complementare pentru ca, în schimbul lor, să te bazezi pe indivizi disponibili,

competenţi şi performanţi. Pentru aceasta este necesar a elabora şi a pune în aplicare politici,

sisteme practice, adecvate şi motivante, în condiţiile în care elaborarea, insatalarea şi gestionarea

unui astfel de sistem este un demers complex, pe de o parte, datorită resurselor limitate ale

organizaţiilor şi, pe de altă parte, datorită unui mediu ambiant (legal, tehnologic, concurenţial

etc.) extrem de dinamic.

30

Motivarea corespunzătoare a angajaţilor organizaţiei pentru a atinge niveluri înalte de

performanţă şi a contribuit plenar la creştrea competitivităţii organizaţiei se face prin

recompensarea lor adecvată, potrivit strategiei şi politicilor specifice şi cu ajutorul sistemului de

recompense propriu. Sistemul de recompense trebuie să motiveze angajaţii astfel încât aceştia să

adopte comportamentul dorit de organizaţie.

Politica de salarizare trebuie să se integreze organic în Managementul Resurselor Umane, să fie

armonizată cu activităţile componente ale acestuia şi, îndeosebi, cu planificarea resurselor

umane, cu formarea şi perfecţionarea personalului, cu aprecierea acestuia şi cu dezvoltarea

carierelor. Numai prin coordonarea politicilor specifice acestor activităţi componente ale MRU

îşi poate arata politica de salarizare roadele în mod plenar, în sensul de a determina atitudini şi

comportamente dorite şi de a incita angajaţii să obţină performanţe individuale superioare.

Politica de salarizare trebuie să asigure echilibrul între cerinţele de creştere a eficienţei

activităţii desfăţurate, ceea ce presupune aplicarea unor criterii de retribuire mai severe, şi

cointeresarea mai puternică a angajaţilor pentru creşterea performanţelor lor individuale şi

implicit, a celor ale organizaţiei. Prin politica salarială şi, pe un plan mai larg, prin MRU, se pot

reduce sensibil diferenţele dintre nevoile organizaţiei şi nevoile angajaţilor acesteia, fără a afecta

interesele nici uneia dintre părţi, prin acceptarea în anumite limite a nevoilor angajaţilor şi

utilizarea lor pentru a le stimula participarea la satisfacerea nevoilor organizaţiei.

Fără îndoială, remuneraţia muncii afectează concomitent organizaţia (respectiv echilibrul

financiar şi social pe termen lung) şi angajaţii (situaţia financiară, satisfacţia şi, implicit,

motivarea lor). Deci remuneraţia trebuie înţeleasă şi tratată drept o importantă pârghie de reglaj

economic şi social care trebuie, în consecinţă, “manipulată” cu foarte mare grijă, folosind reguli

cât mai raţionale, respectiv, un sistem de remuneraţie eficient.

31

Bibliografie:

1. Bonciu, Cătălina, Introducere in managementul Resurselor umane, Ediţia a V-a,

Editura Credis, Bucureşti, 2007

2. Buhler, Patricia, Human Resources Management: All the information you need to

manage your staff and meet your business objectives, Editura Streetwise, Boston, 2002

3. Creţoiu, Gheorghe, Cormescu, Viorel, Bucur, Ion, Economie, Editura All Beck,

Bucuresti, 2003

4. Gide, Charles, Curs de economie politica, vol. I si II, Tipografiile Romane Unite, 1921

5. Landy, F., Conte, J., Work in the 21st Century: An introduction to an Industrial and

Organizational Psychology, Ediţia a III-a, Editura Blackwell, New Jersey, 2010

6. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucureşti, 1998

7. Mathis, L. Robert, Jackson, H. John Human Resource Management, Ediţia a XII-a,

Editura Thomson, Ohio, 2007

8. Mihai, Adelina Angajatori de top în Ziarul Financiar, 19 iulie 2009

9. Pânişoară, Georgeta, Pânişoară Ovidiu, Managementul resurselor umane, Ediţia a II-a,

Editura Polirom, Iaşi, 2010

10. Pride, M. William, Ferrell, O. C. , Marketing,Concepts and Strategies, Editia a VII-a,

Editura Houghton Mifflin, Boston, 1991

11. Weiten, W., Lloyd, M., Dunn, D., Hammer, E., Psychology Applied to Modern Life:

Adjustment in the 21st Century, Editura Cengage Learning, Ohio, 2008

12. Werner, Jon şi DeSimone, Randy, Human Resource Development, Editura Cengage

Learning, Ohio, 2008

13. Zlate M., Fundamentele psihologiei, Editura Pro Humanitate, Bucureşti, 2000

14. www.bcr.ro

15. www.brd.ro

16. http://dexonline.ro

17. http://www.ipfin.co.uk

18. www.procreditbank.ro

19. www.providentfinancial.ro

32