disertatia maestru

8/8/2019 DISERTATIA MAESTRU

1/55

UNIVERSITATEA DE NORDBAIA MARE

FACULTATEA DE TIINESPECIALIZARE MANAGEMENT PUBLIC

LUCRARE DE DISERTAIE

NDRUMTOR TIINIFIC

CONF. UNIV. DR.CORINA RDULESCU

MASTERANDGABRIELA LUCIA ECHIM

(PINTICAN)

2008

1


2/55

UNIVERSITATEA DE NORDBAIA MARE

FACULTATEA DE TIINESPECIALIZARE MANAGEMENT PUBLIC

LUCRARE DE DISERTAIE

ASPECTE PRIVIND MANAGEMENTUL EDUCAIONAL PRINPROIECTE

NDRUMTOR TIINIFIC

CONF. UNIV. DR.CORINA RDULESCU

MASTERAND

GABRIELA LUCIA ECHIM(PINTICAN)

2


3/55

CUPRINS

I. PREZENTARE GENERAL A UNITILOR DE NVMNTPREUNIVERSITAR I A UNITILOR CONEXE............................................4II. SISTEME DE FINANARE N NVMNT.....11III. MANAGEMENTUL PROIECTELOR..........................................................15IV. PROIECT DE DEZVOLTARE INSTITUIONAL PENTRU PERIOADA2006-2009 - GRDINIA P.N. NR.18 BISTRIA.....34V. PREZENTAREA SUBPROIECTULUI...........................................................44VI. CONCLUZII....................................................................................................53VII. BIBLIOGRAFIE............................................................................................55

3


4/55

CAPITOLUL I

PREZENTARE GENERAL A UNITILOR DE NVMNTPREUNIVERSITAR I A UNITILOR CONEXE

1.1.GENERALITI

Sistemul naional de nvmnt este constituit din ansamblul unitilor iinstituiilor de nvmnt de diferite tipuri, niveluri i forme de organizare aactivitii de instruire i educare. Cuprinde uniti i instituii de nvmnt, destat i particulare.

nvmntul este organizat pe niveluri, asigurnd coerena i continuitateainstruirii i educaiei, n concordan cu particularitile de vrst i individuale.

1.2. STRUCTURA SISTEMULUI NAIONAL DE NVMNTPREUNIVERSITAR

Sistemul naional de nvmnt cuprinde:nvmntul precolar: grupa mic; grupa mijlocie; grupa mare, pregtitoare

pentru coal;nvmntul primar: clasele I-IV;nvmntul secundar: nvmntul gimnazial, secundar inferior, clasele V-IX;

nvmntul liceal, secundar superior, clasele X-XII/XIII;nvmntulprofesional: anii I-II/III;nvmntul postliceal;nvmntul superior: nvmntul universitar i nvmntul postuniversitar;educaia permanent.

nvmntul precolar, primar, gimnazial, profesional, liceal i postlicealformeaz nvmntul preuniversitar.

nvmntul preuniversitar este subordonat, prin inspectoratele colare,Ministerului Educaiei, Cercetrii i Tineretului, iar nvmntul superior este

coordonat de Ministerul Educaiei, Cercetrii i Tineretului, cu respectareaautonomiei universitare.

1.2.1 NVMNTUL PRECOLAR

nvmntul precolar cuprinde : grupa mic; grupa mijlocie; grupa mare, pregtitoare pentru coal;

4


5/55

nvmntul precolar se organizeaz pentru copii n vrst de 3-7 ani, ngrdinie de copii cu program normal, prelungit i sptmnal. Grdiniele senfiineaz de ctre inspectoratele colare.

Agenii economici i alte persoane juridice, precum i persoanele fizice potnfiina i finana grdinie, cu acordul inspectoratelor colare, n condiiile legii.Pentru asigurarea continuitii ntre nvmntul precolar i cel primar seinstituie i se vor generaliza treptat grupele pregtitoare pentru coal, cuprinzndcopii n vrst de 5-6 (7) ani. Costurile colarizrii vor fi suportate de ctreMinisterul Educaiei, Cercetrii i Tineretului.

NVMNTUL PRIMAR: CLASELE I-IV

nvmntul primar se organizeaz ca nvmnt de zi i funcioneaz, deregul, cu program de diminea, n cadrul colilor cu clasele I-IV, I-IX sau I-XII/XIII. n clasa I sunt nscrii copiii care mplinesc vrsta de 7 ani n anul

calendaristic respectiv. La cererea prinilor sau a susintorilor legali pot finscrii n clasa I i copiii care mplinesc vrsta de 6 ani pn la data nceperiianului colar, dac dezvoltarea lor psihosomatic este corespunztoare.

Ministerul Educaiei, Cercetrii i Tineretului poate aproba organizareaunor clase constituite din copii care, din diferite motive, nu au absolvit pn lavrsta de 14 ani primele patru clase ale nvmntului obligatoriu .

NVMNTUL SECUNDAR

1.2.3.1. NVMNTUL GIMNAZIAL, SECUNDAR INFERIOR,CLASELE V-IX

nvmntul gimnazial funcioneaz n cadrul colilor cu clasele I-IX, I-XII/XIII sau XII/XIII, dup caz.

1.2.3.2. NVMNTUL LICEAL, SECUNDAR SUPERIOR, CLASELEX-XII/XIII

nvmntul liceal cuprinde clasele X-XII/XIII, nvmnt de zi, i clasele

X-XIII/XIV, nvmnt seral, cu frecven redus sau la distan. reeaua liceelorde stat este aprobat de Ministerul Educaiei, Cercetrii i Tineretului lapropunerea inspectoratelor colare, cu consultarea altor factori interesai i carezultat al evalurii instituionale realizate de Comisia Naional de EvaluareInstituional.

nvmntul liceal funcioneaz, de regul, cu urmtoarele filiere iprofiluri:filiera teoretic, cu profilurile umanist i real;filiera tehnologic, cu profilurile tehnic, servicii, exploatarea resurselor naturale i

protecia mediului;filiera vocaional, cu profilurile militar, teologic, sportiv, artistic i pedagogic.

1.2.3.3. NVMNTUL PROFESIONAL: ANII I-II/III5


6/55

Se organizeaz ca nvmnt de zi sau seral, prin coli profesionale saucoli de ucenici. Aceste coli pot funciona independent sau pe lng grupuricolare. La colile profesionale se pot nscrie absolveni de gimnaziu cu certificatde capacitate.

NVMNTULDE ART I NVMNTULSPORTIV

nvmntul de art i nvmntul sportiv se organizeaz pentru elevii cuaptitudini n aceste domenii. Unitile n care se organizeaz nvmntul de arti nvmntul sportiv se aprob de Ministerul Educaiei, Cercetrii iTineretului, la propunerea inspectoratelor colare.

n nvmntul de art i n nvmntul sportiv:colarizarea se realizeaz, de regul, ncepnd cu clasele primare;

probele de admitere cuprind testarea aptitudinilor specifice;

planurile-cadru de nvmnt sunt adaptate profilului;studiul disciplinelor de specialitate se realizeaz pe grupe sau individual, potrivit

criteriilor stabilite de Ministerul Educaiei, Cercetrii i Tineretului;examenul de capacitate include i o prob practic, specific domeniului artistic

sau sportiv studiat; programele colare pentru nvmntul liceal de art i nvmntul liceal

sportiv respect obiectivele stabilite pentru profilul respectiv.

1.2.4. NVMNTUL SPECIAL

nvmntul special se organizeaz de Ministerul Educaiei, Cercetrii iTineretului, pentru precolarii i elevii cu deficiene mintale, fizice, senzoriale, delimbaj, socio-afective i de comportament sau cu deficiene asociate, n scopulinstruirii i educrii, al recuperrii i integrrii lor sociale.

Integrarea colar a copiilor cu cerine educative speciale se realizeaz prinuniti de nvmnt special, n grupe i clase speciale din uniti precolare icolare obinuite, sau n uniti de nvmnt obinuite, inclusiv n uniti cu

predare n limbile minoritilor naionale.

nvmntul special primar i gimnazial este obligatoriu i are durata,dup caz, de 9 sau 10 ani. Este organizat ca nvmnt de zi. n cazuri deosebiteacesta se poate organiza i sub alte forme. Unitile de nvmnt special pot

beneficia de sprijinul instituiilor de protecie social, al altor organizaii de stat iparticulare, al societilor de binefacere, al persoanelor fizice sau juridice din ari din strintate, pentru stimulare, compensare i recuperare a handicapului.

1.2.5. UNITI CONEXE ALE NVMNTULUI PREUNIVERSITAR

Centre logopedice intercolare coordonate de inspectoratele colare ;Centre de plasament i de primire a copilului ;

Cabinete de asisten psihopedagogic ;Casa corpului didactic ;

6


7/55

Palatul copiilor ;Cluburi Sportive.

NVMNTUL POSTLICEAL

Se organizeaz de Ministerul Educaiei, Cercetrii i Tineretului, dinproprie iniiativ sau la cererea agenilor economici i a altor instituii interesate. Nomenclatorul specializrilor i grupelor de specializri se stabilete deMinisterul Educaiei, Cercetrii i Tineretului mpreun cu Ministerul Muncii iProteciei Sociale, la propunerea factorilor interesai.

colarizarea n cadrul acestui tip de nvmnt este finanat de solicitani,persoane fizice sau juridice, prin contract ncheiat cu unitatea de nvmnt careasigur colarizarea.

nvmntul postilceal are o durat de 1-3 ani.

1.2.8. NVMNTUL SUPERIOR: NVMNTUL UNIVERSITARI NVMNTUL POSTUNIVERSITAR

Se realizeaz prin instituii de nvmnt : universiti, institute, academiide studii i coli de studii postuniversitare. Misiunea instituiilor de nvmntsuperior este de nvmnt i de cercetare sau numai de nvmnt.

nvmntul universitar are caracter deschis i se organizeaz sub form de:

nvmnt universitar de scurt durat ;

nvmnt universitar de lung durat.

EDUCAIA PERMANENT

Pentru asigurarea educaiei permanente Ministerul Educatiei, Cercetrii iTineretului colaboreaz cu Ministerul Culturii i cu alte ministere interesate,

precum i cu mijloacele de informare n mas, cultele religioase, universitilepopulare, fundaiile culturale, alte societi i instituii, pentru a facilita accesul latiin i cultur al tuturor cetenilor, indiferent de vrst, n vederea adaptrii lor

la mutaiile majore care survin n viaa social. Ministerul Educaiei, Cercetrii iTineretului, prin unitile i instituiile sale, acord, pe baz de contract, asistende specialitate celor care organizeaz diferite programe de instruire a adulilor nsistemul educaiei permanente i al conversiei profesionale sau poate organizaasemenea programe din proprie iniiativ.

Persoanele juridice sau fizice pot organiza, n cadrul sistemului de formarecontinu, mpreun cu uniti sau instituii de nvmnt ori separat, cursuri decalificare, perfecionare i conversie profesional a adulilor, care ofer certificatede competen profesional recunoscute pe piaa muncii. Pentru instruireaadulilor, precum i pentru sprijinirea sistemului de nvmnt n realizarea unorobiective specifice pot fi organizate, cu aprobarea Ministerului Educaiei,Cercetrii i Tineretului, instituii i reele de nvmnt deschis sau la distan,care utilizeaz tehnologiile moderne de comunicare i de preluare a informaiilor .

7


8/55

Cheltuielile necesare pentru acest sistem de nvmnt sunt suportate dectre beneficiari i de instituiile interesate.

1.3. FORMELE DE ORGANIZARE ALE NVMNTULUI

Formele de organizare ale nvmntului sunt:nvmnt de zi;nvmnt seral;nvmnt cu frecven redus; nvmnt la distan.

n sistemul educaiei permanente se poate practica nvmntul princoresponden sau la distan. nvmntul obligatoriu, care cuprindenvmntul primar i gimnazial este nvmnt de zi.

n mod excepional, nvmntul gimnazial se poate organiza i canvmnt seral, cu frecven redus sau la distan, pentru persoanele care au

depit cu mai mult de 2 ani vrsta corespunztoare clasei.n sistemul de nvmnt pot funciona uniti-pilot, experimentale i de

aplicaie. n raport cu condiiile existente pot funciona grupuri colare n care seorganizeaz nvmnt profesional, liceal i postliceal, cu o conducere unic.

n cadrul sistemului naional de nvmnt, sub coordonarea i controlulMinisterului Educaiei, Cercetrii i Tineretului, se pot nfiina i pot funciona,conform legii, structuri de nvmnt organizate prin cooperare ntre uniti iinstituii din ar i din strintate, pe baza unor acorduri interguvernamentale.

1.4. CASA CORPULUI DIDACTIC N SISTEMUL DE NVMNT

1.4.1. PREZENTARE GENERAL

Casa Corpului Didactic este unitate conex a nvmntuluipreuniversuitar care funcioneaz n fiecare jude i poate organiza filiale n juderepectiv n municipiul Bucureti.

Casa Corpului Didactic este instituie cu personalitate juridic, cu sediu,patrimoniu, sigl i sigiliu, subordonat administrativ Direciei Generale pentru

Educaie Continu, Formarea i Perfecionarea Personalului Didactic din cadrulministerului Educaiei, Cercetrii i Tineretului.Pe plan local activitatea Casei Corpului Didactic este controlat i

coordonat de inspecoratul colar, conform prevederilor art.142 din Legeanvmntului nr.84/1995, republicat.

Misiunea Casei Corpului Didactic este de a promova inovaia i micareapentru reform, de a asigura cadrul pentru dezvoltarea personal i profesional apersonalului din nvmntul preuniversitar.

Casa Corpului Didactic are ca obiectiv principal organizarea activitilor de

formare continu i a activitilor cu caracter tiinific, metodic i cultural pentrupersonalul din nvmntulpreuniversitar.Pentru realizarea programelor proiectate, Casa Corpului Didactic

colaboreaz cu specialiti/experi, att din cadrul instituiilor furnizoare de8


9/55

pregtire iniial (universiti, colegii, licee), ct i a celor de formare continu instituii/organizaii acreditate de Ministerul Educaiei, Cercetrii i Tineretului,

prin Direcia General pentru Educaia Continu, Formarea i PerfecionareaPersonalului Didactic.

Extensia n teritoriu a programelor Casei Corpului Didactic se poateasigura i prin derularea unor seturi de programe de formare la distan.

Casa Corpului Didactic poate funciona i n calitate de furnizor deprograme de formare continu pentru personalul din nvmntul preuniversitar.Programele de formare continu oferite de casa corpului didactic n aceastcalitate se vor supune acreditrii de ctre Ministerul Educaiei, Cercetrii iTineretului.

Casa Corpului Didactic stabilete relaii de parteneriat cu instituii denvmnt de toate gradele, institute de cercetare tiinific, societi tiinifice

profesionale, biblioteci, organizaii guvernamentale i nonguvernamentale dinar i strintate, personae fizice/juridice, cu atribuii n domeniul

nvmntului, educaiei i cercetrii.Casa Corpului Didactic are drept de editur, tipografie, centru de

multiplicare, librrie i poate realiza mijloace de nvmnt, programe pecalculator, material didactic. Casa Corpului Didactic poate tipri, edita revist

proprie, sau alte tipuri de publicaii(caiete metodice, studii, ghiduri metodice etc.)n care valorific i popularizeaz experiena i activitatea de cercetrae neducaie.

Activitatea care se desfoar n i de ctre Casa Corpului Didactic esteapolitic i nediscriminatoare. n spaiile aparinnd Casei Corpului Didactic sunt

interzise: activiti contrare prevederilor Constituiei; activiti ale partidelor, formaiunilor politice; activiti de propagand politic sau prozelitism religios;activiti care ncalc normele generale de moralitate.

Casa Corpului Didactic poate nchiria spaiile temporar disponibile, ncondiiile respectrii legislaiei n vigoare.

FUNCIILE CASEI CORPULUI DIDACTIC

Casa Corpului Didactic are urmtoarele funcii:Organizator de programe de formare continu pentru personalul didactic i

didactic auxiliar din nvmntul preuniversitar; Centru de resurse, inovaie i expertiz n formarea continu a personalului

didactic i a managerilor educaionali; Centru de informare, documentare i consultan pentru personalul din

nvmntul preuniversitar;Centru de iniiere i de organizare de activiti tiinifice, metodice i

culturale;Editarea i difuzarea de cri i publicaii;

9


10/55

Consiliere n managementul proceselor de dezvoltare personal iorganizaional;

Centru metodologic pentru bibliotecarii i documentaritii din nvmntulpreuniversitar;

Marketing educaional: analiza nevoii de formare, definirea produselor iserviciilor oferite (oferta de programe de formare continu), promovarea ifurnizarea acestora; Banc de date pentru resursele umane cu statut de formator n principalele

domenii (curriculum, evaluare,management etc.), inspectori colari responsabilicu formarea continu, consultani i experi;

Centru de organizare a activitilor de petrecere a timpului liber (excursiitematice, coli de var, festiviti jubiliare pentru instituii/ personaliti, reuniunitradiionale de ziua nvtorului, ziua copilului etc., nfiinarea unui club alcadrelor didactice care s prilejuiasc ntlniri, schimburi de opinii).

10


11/55

CAPITOLUL II

SISTEME DE FINANARE N NVMNT

2.1. SURSE DE FINANARE

Finanarea fiecrei uniti de nvmnt preuniversitar de stat se face nbaza bugetului propriu de venituri i cheltuieli. Fiecare unitate de nvmntpreuniversitar de stat ntocmete anual bugetul de venituri i cheltuieli, care seaprob i se execut potrivit prevederilor din Legea finanelor publice nr.72/1996.

Alocarea fondurilor pentru finanarea unitilor de nvmnt preuniversitar de stat din subordinea Ministerului Educaiei, Cercetrii iTineretului se realizeaz, ncepnd cu 1 ianuarie 2000, dup cum urmeaz:

Unitile de nvmnt sunt finanate din fonduri:a) alocate de la bugetul de stat;

b) alocate de la bugetele proprii ale comunelor, oraelor,municipiilor;c) provenite din alte surse, realizate n condiiile legii venituri provenite din taxede la persoane fizice i juridice, romne i strine, venituri din nchirieri,subvenii, donaii, sponsorizri i alte venituri proprii realizate n condiiile legii.

2.1.1. FINANAREA DE LA BUGETUL DE STAT

Finanarea de la bugetul de stat asigur, prin bugetul Ministerului Educaiei,Cercetrii i Tineretului, sumele necesare pentru salarizarea personalului didactic,didactic auxiliar i administrativ din unitile de nvmnt preuniversitar de stat,

pentru deplasri, pentru cheltuieli de dotri cu obiecte de inventar i pentrumanualele colare, pentru cheltuielile de perfecionare a personalului didactic,

pentru bursele elevilor i alte cheltuieli realizate n condiiile legii.

Finanarea de la bugetul de stat a unitilor de nvmnt preuniversitar destat se stabilete n raport cu numrul de precolari sau de elevi, de numrul deposturi i de catedre, n funcie de costul mediu anual de instruire, de nivelul denvmnt, de filier, profil i de specificul instruirii, precum i de ceilaliindicatori specifici activitii n nvmnt.

2.1.1.1. FUNDAMENTAREA FINANRII PROPORIONALE CUNUMRUL DE ELEVI

Sumele necesare finanrii proporionale se calculeaz de ctre fiecareunitate de nvmnt preuniversitar de stat pe baza numrului de elevi pe profilede nvmnt i a costului mediu anual pe un elev sau copil, comunicat de ctreinspectoratul colar judeean.

11


12/55

n faza de elaborare a proiectului de buget se iau n calcul numrul deelevi stabilit de ctre fiecare unitate n funcie de numrul de clase i costul mediu

pe un elev (copil).Suma total reprezentnd finanarea proporional se desfoar n buget

pe categorii de cheltuieli (subdiviziunile clasificaiei economice) care se suportdin bugetul de stat i anume:

Cheltuieli de personal - adic salariile de baz ale cadrelor didacticeprecum i salariile personalului din administraie, calculate potrivit prevederilorlegale, la care se adaug n funcie de situaie, celelalte drepturi de personal

prevzute de lege i anume: indemnizaiile de conducere, sporuri legale, pli pentru ore suplimentare etc., contribuii pentru asigurrile sociale de stat,cheltuielile pentru constituirea fondului pentru plata ajutorului de omaj,deplasri, transferri, detari, contribuii pentru constituirea fondului de asigurrisociale de sntate.

Cheltuieli cu manualele colare -se stabilesc pe baza costului unui set de

manuale pe clase (clasele I-VIII etc.), adic valoarea tuturor manualelor cuprinsentr-un set se nmulete cu numrul de elevi din fiecare clas.

Cheltuieli de perfecionare a personalului didactic - se refer lacheltuielile ocazionate cu perfecionarea personalului didactic, cheltuieli cucazarea, diurna i alte drepturi stabilite prin reglementri n vigoare, aferenteactivitii respective.

2.1.2. FINANAREA DE LA BUGETELE LOCALE

Finanarea de la bugetele locale asigur, cu prioritate, acoperireacheltuielilor necesare pentru funcionarea, ntreinerea i repararea unitilor denvmnt preuniversitar de stat - cheltuieli pentru gospodrire, cheltuielimateriale i servicii, reparaii curente i reparaii capitale, lucrri de investiii,aprobate potrivit legii, inclusiv pentru racordri la reeaua de gaze naturale,alimentri cu ap sau alte lucrri privind mbuntirea instalaiilor de nclzire,subvenii pentru internate, cmine i cantine pentru elevi i alte drepturi cucaracter social, potrivit legii.

Finanarea de la bugetele locale se efectueaz n raport cu necesitile de

cheltuieli ale unitii de nvmnt preuniversitar de stat, la propunerea acesteia ise prevede, cu prioritate, n bugetele proprii ale comunelor, oraelor, municipiilor.

2.1.3. ALTE SURSE DE FINANARE

n vederea finanrii cheltuielilor curente i de capital unitile denvmnt preuniversitar de stat pot utiliza, pe lng finanarea proporional cunumrul de elevi de la bugetul de stat i finanarea complementar de la bugetelelocale, i alte surse de venituri realizate n condiiile legii i anume: venituri

proprii provenite din activiti de nvmnt, producie i prestri servicii, taxe de12


13/55

la persoane fizice i juridice, venituri din nchirieri, donaii, sponsorizri i altevenituri realizate din activitatea de nvmnt.

2.1.3.1. FINANAREA DIN VENITURI PROPRII

Veniturile proprii cuprind:a) Venituri rezultate din activitatea de nvmnt, producie i servicii -

cuprind sume ncasate de unitatea de nvmnt din activitatea de conversie ireconversie profesional, colarizare, cursuri de iniiere n informatic, limbistrine, activiti de producie i prestri servicii .a. ;

b) Taxe de la persoane fizice i juridice. Unitile de nvmnt preuniversitarsunt autorizate (art.4, alin.2 din O.U.G. nr. 138/1999) s stabileasc nivelultaxelor pentru desfurarea examenului de admitere sau a altor examene din carese acoper cheltuielile aferente activitilor respective. Taxele ncasate pentrutiprirea certificatelor sau diplomelor de absolvire dup caz, reprezint o alt surs

proprie de venit al crei nivel se stabilete i comunic de ctre inspectoratelecolare judeene ;

c) Venituri din nchirierea spaiilor disponibile - se prevd n buget la nivelulchiriei stabilite n contractele de nchiriere, la care se adaug obligatoriucheltuielile cu ntreinerea, utilitile folosite, reparaiile curente ale spaiilor i

bunurilor nchiriate ;d) Venituri din donaii - reprezint sumele donate de ctre persoane fizice i

juridice pentru a fi folosite la cheltuielile de funcionare ale unitii de nvmntpreuniversitar de stat. Acestea se prevd fie la nivelul execuiei anului precedent,

fie la nivelul estimat pentru exerciiul anului curent ;e) Venituri din sponsorizri - sunt sumele care se aloc, de regul, de ctre persoanele juridice n scopul finanrii unei anumite aciuni de exemplu,finanarea campionatelor colare, a activitilor culturale, procurarea de bunuri

pentru dotarea laboratoarelor etc., sau pentru completarea veniturilor unitii denvmnt preuniversitar de stat n vederea asigurrii unei mai bunefuncionaliti ;

f) Alte venituri din activiti de nvmnt. n toate cazurile, potrivitprevederilor legale, sponsorizrile se acord pe baz de contract n care sunt

stipulate condiiile i modul de folosire a sumelor alocate, pe care unitatea denvmnt preuniversitar de stat este obligat s le respecte .

2.1.3.2. FINANRI NERAMBURSABILE

Unitile de nvmnt preuniversitar de stat pot beneficia i de alte sursede venituri (din diverse proiecte cu finanare de la Uniunea European) dobnditen condiiile legii. Aceste venituri se gestioneaz i se utilizeaz integral la nivelulunitii - inclusiv pentru majorarea fondului de salarii fr vrsminte la bugetulde stat, la bugetele locale i fr a afecta alocaiile bugetare.

Finanrile nerambursabile sunt destinate sprijinirii desfurrii unoractiviti - importante pentru anumite segmente ale societii sau pentrudezvoltarea de ansamblu a organismului economic i social - din domenii pentru

13


14/55

care, din cauza situaiei conjuncturale, nu exist resurse financiare suficienteaccesibile n mod curent (de exemplu, reabilitarea infrastructurii n regiuni srace,recalificare profesional, sprijinirea dezvoltrii sectorului ONG n calitate de

partener al autoritilor publice) sau din domenii n care exist n mod tradiionalo nevoie de resurse financiare mai mare dect disponibilitile (de exemplu,activitile cu caracter social). Cele mai multe finanri de acest tip sunt acordateRomniei de alte state sau instituii internaionale.

Sistemul finanrilor nerambursabile publice externe este una dincomponentele mecanismelor mai ample de colaborare dintre diverse state, elavnd caracterul unui ajutor acordat pentru sprijinirea rezolvrii unor situaiiexcepionale n care statul beneficiar al acestui ajutor nu are expertiza sauresursele umane i materiale necesare pentru a ncerca o rezolvare eficient pecont propriu. Din acest motiv, resursele financiare propriu-zise sunt nsoite de ontreag metodologie specific care trebuie respectat n procesul de acordare afinanrilor i prin care se urmrete implementarea unor elemente de filosofie

social care i-au dovedit validitatea n situaii similare ntlnite n alte state.

2.2. CONTRACTELE DE FINANARE

Finanarea unitilor de nvmnt preuniversitar de stat se efectueaz pebaz de contract dup cum urmeaz:

a) contract de management pentru finanarea de la bugetul statului, ncheiatanual ntre Ministerul Educaiei, Cercetrii i Tineretului i Inspectorateleteritoriale, respectiv ntre Inspectoratele colare i fiecare unitate de nvmnt

preuniversitar de stat n parte; b) contract pentru finanarea local, ncheiat ntre directorul unitii denvmnt preuniversitar de stat i primarul localitii de care aparine unitatea.

14


15/55

CAPITOLUL III

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

3.1. CONSIDERAII GENERALE

i n Romnia, ca de altfel n toate rile Uniunii Europene, fondurilepentru dezvoltare n diferite domenii de activitate, se vor atribui n cea mai mare parte prin intermediul programelor europene, ctigtorilor de proiecte carerespect cerinele Comisiei Europene. Fiind vorba despre ctigarea unor fonduri,

proiectarea i prezentarea unor propuneri de proiecte de succes, au o importandeosebit pentru toi factorii de rspundere.

Managementul proiectelor s-a dezvoltat inclusiv ca urmare a creteriiaccesului la tehnologii informaionale moderne, astfel nct n prezent au devenitinstrumente curente tehnologiile care faciliteaz lucrul n echipe multidisciplinare(groupware), utilizarea unor sisteme informaionale dedicate managementului

proiectelor (care utilizeaz lucrul n cadrul unor birouri virtuale, programe pentruplanificarea, realizarea i evaluarea proiectelor, evaluarea riscurilor aferente unuiproiect etc.). Un instrument la fel de util, chiar dac de o natur diferit, l

reprezint asociaiile profesionale pentru managementul proiectului, carefaciliteaz accesul la informaii de ultim or relevante pentru organizaiile careutilizeaz - sau intenioneaz s-i dezvolte o organizare managerial bazat pe

proiecte.Aproape toate organizaiile deruleaz proiecte, chiar dac, aparent,

activitatea de baz este de tip repetitiv. Delimitarea ntre activitile repetitive iproiecte reprezint un element cheie n adoptarea proceselor de management deproiect.

Managementul proiectelor s-a extins la nivelul tuturor activitilor,

deoarece i-a dovedit capacitatea de a face fa noilor tendine manifestate pe planmondial:creterea accelerat a volumului de informaie i a cunotinelor;creterea cererii pentru bunuri i servicii tot mai complexe i mai puternic

personalizate;creterea competiiei pe pia.

Indiferent de domeniul de activitate, fiecare proiect parcurge o serie defaze: iniiere, planificare, execuie, control i ncheiere. Poate prea ciudat caceste faze se execut indiferent de domeniul de activitate i s-ar putea spune c,

practic, este imposibil s aplicm aceleai tehnici pentru managementul unuiproiect informatic i pentru construcia unui centru de afaceri, dat fiind naturadiferit a acestor activiti. Ei bine, cele cinci faze nu se refer la activitiletehnice realizate n cadrul proiectului, ci la activitile manageriale. Cu alte

15


16/55

cuvinte, chiar dac activitile lucrative ale proiectului difer de la o industrie laalta, activitile de management de proiect urmresc acelai parcurs de la iniierei pn la finalizare . Ansamblul acestor faze poart denumirea generic de ciclude via al managementului de proiect. Fazele managementului de proiect,denumite i grupuri de procese, sunt compuse din procese distincte, care trebuiecorelate cu procesele tehnice ale proiectului, specifice domeniului de activitate.

Pentru a obine performane maxime i pentru a evita excesul birocratic,procesele de management de proiect trebuie configurate i ajustate n funcie decondiiile concrete ale fiecrei organizaii. Cadrul general de procese esteuniversal valabil, dar aplicarea sa necesit, de multe ori, particularizri. Definiiadetaliat a proceselor, procedurilor de lucru i a formularelor tipizate formeazmetodologia de management de proiect.

3.1.1. MANAGEMENTUL DE PROIECT DEFINIII I

CARACTERISTICI

Managementul proiectelor este un domeniu destul de recent aprut, iarimportana sa a cunoscut o cretere major datorit faptului c, la scar europeani internaional, tot mai multe aciuni se desfoar n cadrul unor proiecte.Resursele utilizate de aceste proiecte ( mai ales cele financiare) au un rol din ce nce mai mare n dezvoltarea economic iar aria lor de aplicabilitate este n cretere.

Managementul de proiect const n aplicarea unui ansamblu de cunotine,abiliti, unelte i tehnici n derularea proiectelor, astfel nct s cretem ansele

de ndeplinire, cu succes, a obiectivelor stabilite.

Managementul proiectului este conducerea efectiv a resurselordisponibile pentru a atinge un obiectiv specific; implic utilizarea competent acalificrilor interpersonale, comunicarea, analiza, logica, luarea deciziilor,

planificarea, organizarea i controlul utilizrii resurselor;

16


17/55

este mai mult o art dect o tiin;este un amestec de atitudini, abordri i tehnici care poate fi aplicat la o gam

larg de sarcini diferite;se refer mai mult la cum se atinge un scop dect la natura specific a sarcinilor.

Proiectul este o investiie de resurse pe o perioad determinat, avnd cascop realizarea unui obiectiv sau a unui set de obiective precise. n ali termeni, un

proiect este o idee de mbuntire a unei stri de lucru. Astfel, proiectul nu estesinonim nici cu planul de afaceri (care trebuie s evidenieze situaia uneiorganizaii i a mediului su economic concurenial la un moment dat), nici custudiul de fezabilitate (care trebuie s evidenieze necesitatea i avantajeleimplementrii ideii unui proiect).

Un proiect este un demers temporar ndreptat spre a crea un produs sau unserviciu nou. Temporar nseamn c proiectul are un nceput i un sfrit.

Nou/unic nseamn c produsul final al proiectului este diferit fa de alte produsefinale ale altor funcii ale instituiei. Un proiect trebuie s-i ndeplineasc

scopurile i obiectivele enunate ntr-o perioad limitatde timp i cu resursefinanciare i umane limitate.

Proiectul presupune existena unei probleme reale, existente, abordabile,rezolvabile, importante. Orice sarcin care poate fi definit n termenii:obiective;resurse;activiti;rezultate;

poate beneficia de pe urma aplicrii tehnicilor specifice managementului de

proiect. Teoria i tehnicile managementului de proiect au derivat adesea din proiecte complexe, precum proiectarea i construirea navelor spaiale,vapoarelor, avioanelor, cldirilor, oselelor, podurilor etc. Oricum, toate

proiectele au la baz aceleai criterii i aplicarea acestor tehnici specificeaduc beneficii i n cazul proiectelor mai mici sau mai puin complexe.

Proiectele pot fi considerate:externe (au de-a face cu ieirile" colii) - sunt proiectele n care coala rmne

neschimbat (sau cel puin nu schimbarea este scopul principal alproiectului), dei resursele sale sunt organizate pentru a transforma altceva,

tangibil sau intangibil - de exemplu participarea colii la o competiiesportiv, la un festival muzical sau teatral, organizarea unei conferine, a uneifestiviti etc.

interne (au de-a face cu schimbarea modalitilor de lucru a colii) - sunt proiectele n care schimbarea organizatoric este esenial; de exemplu,proiectul raionalizrii structurii manageriale a colii sau introducerea unuinou sistem de control financiar. Se ateapt unele modificri externe darscopul principal este schimbarea intern.

Elementele caracteristice ale unui proiect sunt:

are un nceput i un final bine definite;implic un numr de activiti, evenimente i sarcini;

17


18/55

utilizeaz o serie de resurse;are un anumit grad de autonomie fa de activitile curente ale organizaiei;are ca scop o schimbare perceput ca durabil de iniiatorii si.

Un proiect mai poate fi caracterizat prin:Scop. Proiectul este o activitate cu un set bine precizat de obiective, este destul de

complex pentru putea fi divizat n sarcini care necesit coordonare i controlai termenelor, succesiunii ndeplinirii sarcinilor, costurilor i performanelor.

Ciclu de via. Proiectele trec printr-o etap lent de iniiere, cresc apoi rapid,ating apogeul, ncep declinul i n final se ncheie.

Interdependene. Proiectul interacioneaz cu operaiunile curente aleorganizaiei i, adesea, cu alte proiecte.

Unicitate. Fiecare proiect conine elemente care l fac unic.Conflict. Realizarea unui proiect presupune utilizarea unor resurse umane i

materiale utilizate deja n cadrul departamentelor funcionale ale

organizaiei; foarte adesea, proiectul concureaz proiecte sau aciuni similarepropuse sau derulate de alte organizaii.

3.1.2 TIPURI DE PROIECTE

Exist o foarte mare varietate de proiecte. Proiectele sunt de obiceiclasificate astfel:

1. Dup amploarea lor:

- organizaional;- local (localitate, jude, grup de judee);- naional;- regional (proiectul este de interes pentru mai multe judee din regiuneageografic respectiv);- internaional.

2. Dup domeniul obiectivului i activitilor proiectului:- proiecte industriale;

- proiecte comerciale;- proiecte culturale;- proiecte ecologice;- proiecte tiinifice (de cercetare);-proiecte educaionale;- proiecte de management.

Din punctul de vedere al relaiei proiect - program, primul dintre acestedou elemente poate fi independent, sau poate fi inclus n cel de al doilea. Aacum exist programe care conin proiecte pot exista i proiecte al cror scop estedefinirea i crearea unui program.

3.1.3. OBIECTIVELE PROIECTULUI

18


19/55

Din aceast perspectiv, definirea obiectivelor proiectului capt oimportan major, pentru c n funcie de acestea ne stabilim strategia imetodele folosite.

Conform teoriei manageriale, obiectivele trebuie s fie de tipul SMART:Specifice pentru a defini foarte clar ceea ce va fi realizat ;Msurabile rezultatul obinut trebuie s poat fi msurat ;Acceptate de toi membrii echipei ;Realiste pentru a putea fi ndeplinite ; Timp precizat stabilirea unui interval de timp realist pentru a le realiza.

Pentru atingerea obiectivelor vom avea ntotdeauna nevoie de puncte fixen care s evalum fiecare pas al proiectului, pentru a putea introduce coreciilenecesare. Aceste puncte fixe trebuie integrate unui plan de monitorizare intern,care s permit evaluri intermediare, fcute nainte de momentul de sfrit al

proiectului cnd va fi prea trziu pentru a mai putea corecta ceva. De aceea, ncazul proiectelor mari, este necesar ca managerul s solicite periodic rapoarte de

activitate. Acestea vor cuprinde nu numai realizrile, ci i eventualele problementmpinate de membrii echipei n planul relaiilor orizontale sau verticale.Impunerea unui asemenea plan de monitorizare nu este uoar, dar este absolutnecesar pentru pstrarea controlului asupra desfurrii proiectului. Un managercare nu asigur monitorizarea intern nu va putea prevedea nici una dintre

problemele inerente oricrui proiect i nu i va putea exercita una dintreprincipalele atribuii care i revin evaluarea periodic i permanent. Aceasta ipermite revizuirea obiectivelor i redefinirea sarcinilor. De asemenea, el devinevulnerabil fa de orice tip de monitorizare extern.

Tocmai de aceea, proiectul va fi mprit n sarcini i etape bine precizate, programate n ordinea succesiunii lor i ordonate n timp. Se obine astfel odiagram care poate fi reprezentat grafic, pentru a permite o mai uoar urmrirea progresului proiectului (o diagram Gantt).

n permanen, managerul de proiect trece prin procesul buclei de controlcare const n planificarea, monitorizarea, elaborarea deciziilor, replanificareaactivitilor etc. n cazul n care una dintre faze nu este tratat corect, se poateajunge la ntrzieri i penalizri.

n concluzie, numai asigurnd echilibrul permanent al triunghiului

proiectului, stabilind obiective SMART, implementnd un program demonitorizare i evaluare intern permanent, meninnd deschis comunicarea cumembrii echipei i n afara ei, obinem premisele succesului proiectului propus.

3.1.4. CICLUL DE VIA AL PROIECTELOR

Modul de concepere al programelor europene a impus un ciclu al

proiectelor format din ase etape:1. Programarea ;2. Identificarea;3. Evaluarea ex-ante ;

19


20/55

4. Aprobarea finanrii ;5. Implementarea ;6. Evaluarea ex-post (a rezultatelor).

Observm c noiunea de evaluare se folosete n managementul proiectelorn dou situaii, din dou etape diferite, cu nelesuri diferite :

Evaluarea n momentul propunerii unui proiect (etapa a treia) dupfinalizarea conceperii proiectului, n vederea aprobrii finanrii i implementriiulterioare( evaluarea ex-ante) ; Evaluarea efectelor proiectelor n etapa a asea ( evaluarea ex-post).

Ultima etap poate constitui premisa unui nou proiect care va porni de larezultatele celui precedent i astfel ciclul este reluat.

3.1.5. PROIECTE I PROGRAME

Din punct de vedere teoretic, exist o distincie ntre noiunile de proiect iprogram, dei de cele mai multe ori acestea se folosesc cu nelesuri echivalente.n managementul proiectelor un program include mai multe proiecte; un proiectse poate descompune n subproiecte , grupuri de activiti i aciuni.

Programele, ca i proiectele, au o conducere clar definit. Exist mai ntiun director/manager de program/proiect (Project Director, Project Manager,Project Coordinator, Team Leader). Managerul de proiect coordoneaz o echip,complexitatea proiectului impunnd participarea a mai mult de o singur

persoan.Pe de alt parte, din multe puncte de vedere diferenele dintre programe i

proiecte sunt notabile. Iat cteva dintre acestea :

Caracteristica Program Proiect1. Anvergura Componente de politic naional; Iniiativelocale sau regionale;2. Durata Durat nedefinit sau de ordinul anilor; Luni sauani;

3. Bugetul Buget alocat global i modificabil; Buget fix,alocat cu destinaie precis;4. Rolul echipei Management (planificare, coordonare,Implementare; control);5. Orientarea Asupra impactului i performanei. Asupra performanei.

evalurii

Exist o deosebire la fel de important, aceea dintre proiectul ca rezultat al procesului de concepie (cercetare-dezvoltare-proiectare) i procesul de

implementare a concepiei (punerea n practic a proiectului). Dei fiecare dintreaceste procese corespunde unor proiecte n accepia definiiei sale, specificul loreste diferit. Metodele de management sunt i ele diferite n cele dou cazuri management teoretic n primul caz i management practic n cel de al doilea.

20


21/55

3.1.6. TRIUNGHIUL PROIECTULUI

Gradul de complexitate a unui proiect este dat de numrul sarcinilorpresupuse a fi ndeplinite, de numrul i intensitatea constrngerilor care apar peparcursul desfurrii sale.

Orice proiect depinde de trei factori:a). Timp - necesarul de timp aa cum este el reflectat de planificarea iniial a

proiectului (planificarea conine sarcinile i limitele de timp, succesiunea lor,interedependena dintre ele, precum i constrngerile dintre ele pentru fiecaresarcin n parte) ;b). Bani - bugetul proiectului (costul estimat al proiectului aa cum este calculatnaintea de punerea n practic a sarcinilor; depirea sau neconsumarea resurseloralocate constituie erori de management grave;) bazat pe costul resurselornecesare ;

c).Obiective - scopurile proiectului i activitile cerute de punerea lui n practic(pentru ndeplinirea fiecrei sarcini munca trebuie cuantificat n uniti de timp ore, zile, sptmni, luni).

Aceti termeni definesc triunghiul proiectului. Modificarea oricruiadintre ei determin schimbarea celorlali doi. Dei n general sunt la fel deimportani, de obicei numai unul dintre ei este predominant n cadrul unui proiect.De altfel, relaiile dintre aceti trei termeni variaz de la un proiect la altul, ceea cedetermin de fapt problemele pe care le avem de rezolvat i soluionarea lor. Oriceinformaie privitoare la aceti trei termini trebuie avut n vedere pentru un bun

management al proiectului.

3.1.7. PROIECT I INSTITUIE

Din punct de vedere conceptual exist o distincie clar i necesar ntrenoiunile de proiect i instituie - proiectul reprezint un proces, iar instituia este ostructur. Neglijarea existenei acestei distincii, poate avea urmri asupramodului de concepere i de punere n practic a proiectului. Managementul de

proiect presupune existena unei structuri proprii, mcar din punct de vedere

organizatoric dac nu i instituional. n acest sens ,definiia proiectului esteaplicabil i instituiei, cu o excepie notabil: durata. Prin definiie, proiectul areo durat prestabilit, pe cnd instituia are o durat nedeterminat.

Pe de alt parte, succesul instituiei este monitorizat i evaluat pe ntregparcursul duratei de funcionare, pe cnd succesul proiectului se evalueaz dupncheierea sa. De exemplu, un muzeu se poate implica ntr-un proiect cu toatstructura sa, dar aceasta nu nseamn c muzeul se identific cu proiectul. Dupncheierea proiectului muzeul va continua s existe ca instituie. n ceea ce

privete resursele i bugetele, nu trebuie uitat c bugetul proiectului nu estebugetul muzeului.

21


22/55

3.1.8. MANAGEMENT DE PROIECT I MANAGEMENT DEINSTITUIE

Aa cum am precizat deja, managementul proiectului nseamn

planificarea, direcionarea i controlul resurselor, astfel nct scopul proiectului sfie atins, n condiiile restrictive impuse de resursele date. Proiectele, ca i

programele, au structuri de conducere i de execuie, bine definite i separate.Chiar dac, n cele mai multe cazuri, managerul de proiect coordoneaz o echip,responsabilitatea pentru atingerea obiectivelor i revine n totalitate. O instituieeste i ea o echip, dar care particip i la alte proiecte sau activiti i antreneazfolosirea altor resurse. Suprapunerea ndatoririlor unui manager de

program/proiect cu cele ale efului unei instituii nu numai c nu este de dorit, cichiar de evitat. Respectarea principiilor managementului, att pentru instituie, cti pentru proiect, nu poate fi asigurat n astfel de condiii i, mai devreme sau maitrziu, vor aprea efectele negative.

n concluzie, lipsa de cultur managerial are efecte diverse asupradesfurrii proiectelor: dificulti de comunicare n cazul confuziilor ntre noiuni

(program/proiect, monitorizare/evaluare/audit) i n cazul lipsei unei strategiifoarte clare pentru comunicarea dintre membrii echipei;

dificulti de management al proiectului/instituiei n cazul necunoateriiunor noiuni de baz ale managementului de proiect (monitorizare, ciclul de viaetc.) sau confundrii conceptelor managementului de proiect cu cele alemanagementului strategic (al instituiei);

conflicte manageriale (de subordonare, de interese, de buget, de resurse) sauchiar ilegaliti n cazul nerespectrii principiilor manageriale ntr-o instituie ncare se desfoar i proiecte i mai ales n cazul n care se produc suprapunerisau confuzii bugetare;

decizii eronate, cu consecine grave n planul material al resurselor ibugetelor n cazul calculelor incorecte ale indicatorilor de eficien a proiectelorsau atunci cnd bugetele sunt subevaluate.

Pe scurt, este vorba despre faptul c, mai devreme sau mai trziu (indiferentdac se recunoate sau nu acest lucru), fie proiectul, fie instituia au de pierdut.

Singura soluie este adoptarea unei politici de formare a culturii manageriale aangajailor, prin forme adecvate de instruire, care s duc la evitarea problemelorpe care le-am enumerat. Cu ct cunotinele i deprinderile manageriale sunt maibine cunoscute i mai consecvent aplicate, cu att mai uor vor putea fi evitateconflictele i pierderile.

3.1.9. REUITA SAU EECUL PROIECTELOR

Managementul proiectelor este o activitate complex, care necesitrespectarea anumitor algoritmi specifici.

Reuita unui proiect depinde de msura n care organizaia iniiatoare22


23/55

reuete s evite (sau s reduc la minim) efectele aciunii unor factori interni iexterni:

A. Factori internievaluarea eronat a bazei de resurse disponibile pentru derularea proiectului;

planificarea defectuoas a activitilor din cadrul proiectului (sau a activitilor derealizare a cererii de finanare, ceea ce are un impact negativ asupra

posibilitilor de planificare i de realizare a activitilor din cadrulproiectului);

problemele legate de aprovizionare;lipsa de resurse (fonduri sau personal calificat);ineficiena organizatoric.

B. Factori externifactorii naturali (dezastre naturale);influene economice externe (de exemplu, modificarea nefavorabil a cursului de

schimb a monedei utilizate n cadrul proiectului);

reacia oamenilor afectai de proiect;lipsa de voin politic n implementarea unor msuri de politic economic sau

social necesare pentru derularea n bune condiii a proiectului;nepotrivirea cultural dintre obiectivele i activitile proiectului i mediul n care

se desfoar proiectul, care apare ca urmare a necunoaterii specificuluilocal; astfel de neconcordane duc la respingerea proiectului de ctre

beneficiarii crora le este adresat proiectul.

3.2.3 NTOCMIREA SCHEMEI UNUI PROIECT

Schema proiectului d att o imagine clar a componentelor proiectului, cti baza pentru constituirea unui sistem de monitorizare.

Obiectivele proiectului sunt descrise ntr-o coloan care prezint resurseleconsumate de proiect pentru a fi transformate n rezultate, resurse care contribuiela realizarea scopului proiectului i, n cele din urm, la realizarea misiunii

proiectului. Aceast coloan, numit rezumat, este legat de a doua coloan, caredefinete principalele ipoteze pe care se bazeaz conexiunile dintre resurse,rezultate, scopuri i misiune. A treia coloan identific indicatorii calitativi care

msoar gradul de realizare a obiectivelor proiectului la diferite nivele.n contextul rezumatului, principalele elemente ale proiectului sunt definiteca misiuni, scopuri, rezultate i resurse. Trebuie menionate, ns, i cteva dintrelimitele utilizrii schemei proiectului. Ea nu poate nlocui procesele riguroase deformulare i apreciere a proiectului. Proiectele sunt ntreprinderi dinamice, iarschema proiectului descrie situaia la un moment dat. Acest pericol poate fi evitat,desigur, prin actualizarea schemei ori de cte ori situaia se schimb suficient demult.

3.2.4. MODALITI DE ALCTUIRE A UNUI PROIECT

n cazul unora dintre finanatori, nainte de realizarea propriu-zis aproiectului de finanare, este necesar trimiterea unei scrisori de intenie, constnd

23


24/55

ntr-o prezentare general a proiectului care trebuie s indice cu claritate relevanaproblemei vizate i a soluiei propuse, perioada de desfurare i costul estimativ.

Aceast scrisoare are rolul de evita situaiile n care solicitanii consumresurse importante pentru realizarea unor proiecte de finanare care ns au de lanceput anse reduse de a fi aprobate (lipsa de interes a finanatorului pentru

problema vizat prin proiect, credibilitate sau experiena insuficient asolicitantului etc.). Un rspuns pozitiv nseamn, practic, c proiectul are anseimportante de succes, dac proiectul este realizat n condiii bune. Pentruconstruirea proiectului se pornete de la informaiile cuprinse n pachetulinformativ. Activitatea trebuie concentrat n dou direcii:

Completarea formularelor obligatorii (cerere de finanare, buget, matricelogic, plan de afaceri etc.);

Colectarea informaiilor anex necesare (statut juridic al solicitantului i altedocumente cu caracter juridic, CV-uri ale echipei proiectului, informaii care potfi utilizate n argumentarea proiectului).

Ordinea n care sunt organizate informaiile ntr-o cerere de finanare esteordinea optim pentru evaluarea sa. Completarea cererii, ns, trebuie realizat nalt ordine, foarte util n acest sens fiind matricea logic a proiectului (dacaceasta exist).O ordine de elaborare a elementelor proiectului de finanare ar

putea fi urmtoarea:a. Definirea problemei care trebuie rezolvat. n acest scop trebuie

identificate problemele majore existente, dintre care trebuie selectat osingur problem care va fi vizat de proiect;

b. Stabilirea scopului proiectului. Scopul proiectului, de regul, reprezint

rezolvarea problemei sau stadiul la care dorim s ajung ea n urmaderularii proiectului. Scopul trebuie s fie unic i s aib o formulareconcis;

c. Stabilirea obiectivelor proiectului. Obiectivele proiectului reprezint etapecare trebuie parcurse pentru atingerea scopului - atenie;

d. Stabilirea activitilor. n aceast etap trebuie s se determine ce anumetrebuie fcut pentru atingerea fiecrui obiectiv (stabilirea aciunilor),sarcinile care trebuie ndeplinite n cadrul fiecarei aciuni (informaiieseniale n evaluarea necesarului de resurse i planificarea n timp),

personalul necesar. Resursele utilizate n aceste activiti se vor regsi n buget. Trebuie avut n vedere necesitatea argumentrii avantajelor iprezentrii riscurilor acestor activiti, demonstrnd c s-au studiat i altesoluii posibile - eventual aplicate n alte situaii similare - atunci cnd s-auales soluiile propuse n proiect;

e. Stabilirea planului de evaluare. Evaluarea este necesar pentru a puteastabili n fiecare moment n ce condiii de calitate organizaia face ceea cei-a propus. Evaluarea se concentreaz asupra a patru aspecte majore:

resurse investite n proiect;

activiti desfurate;rezultate obinute;beneficii realizate.

24


25/55

Pentru a putea fi realizat, ea necesit, de regul, informaii sistematice,ceea ce face necesar organizarea unei monitorizri a proiectului. Costurilemonitorizrii i evalurii trebuie incluse n bugetul proiectului.

f. Realizarea bugetului. Categoriile principale de cheltuieli se refer laresurse umane, echipamente i bunuri, transport, cheltuieli administrative,alte costuri i servicii, costuri aferente cldirilor i terenurilor (uneori),rezerve pentru situaii neprevzute (uneori), fiecare categorie de cheltuielitrebuind s fie detaliat n buget. Cheltuielile trebuie, de regul, grupate in funcie de sursa din care vor fi acoperite: contribuia solicitantului sau

partenerilor, respectiv cofinanarea nerambursabil;g. Justificarea proiectului. n acest sens se argumenteazi importana i

urgena problemei vizate n proiect, avantajele pe care soluia de rezolvarepropuse de proiect le are fa de alte alternative, capacitatea solicitantului ipartenerilor de a desfura proiectul;h.Durabilitatea proiectului. Din acest punct de vedere intereseaz modul n

care vor fi finanate activitaile din proiect dup ncheierea finanriinerambursabile. Finanatorii sunt interesai, cel mai adesea, ca proiectele pecare le finaneaz s triasc ct mai mult timp, vor s fac investiii petermen lung. Continuarea proiectului poate fi finanat din alt grant alaceluiai finanator sau acordat de alt finanator, venituri aduse deactivitaile proiectului, alte surse de finanare;

i. Stabilirea titlului proiectului. Titlul proiectului trebuie s atrag atenia, sevidenieze rezultatele i avantajele proiectului, s fie clar i concis, darevitnd acronimele i termenii tehnici sau de jargon.

j. Realizarea rezumatului proiectului. Rezumatul proiectului trebuie scuprind prezentarea problemei vizate, prezentarea solicitantului i acredibilitii sale, prezentarea succint a obiectivelor, a activitilor i ametodologiei de evaluare, costul total al proiectului, a contribuieisolicitantului i a cofinanrii solicitate, durabilitatea proiectului.Rezumatul este ultima component redactat.

3.2.5. EXPRIMAREA SCOPULUI PROIECTULUI

Scopul unui proiect reprezint, de regul, rezolvarea problemei sau stadiuln care dorim s ajung problema n urma derulrii proiectului.Recomandri:

enunul trebuie sa fie scurt i concis;nu trebuie s apar necesitatea de a folosi conjuncia "i" pentru a despri

dou propoziii; dac se ntmpl acest lucru, s-ar putea s fie vorba de douscopuri;

de asemenea, folosirea cuvntului "prin" atrage dup el explicaii cu privire lamodul n care va fi atins scopul proiectului; nu este cazul a se face acest lucru n

aceast seciune.3.2.6. OBIECTIVELE UNUI PROIECT

25


26/55

Un obiectiv este un rezultat scontat ce trebuie obinut n efortul de atingerea scopului proiectului i, implicit, a rezolvrii problemei. Pe msur ceorganizaia/instituia atinge obiectivele proiectului, discrepana dintre stadiulactual i scop se ngusteaz. Obiectivele sunt pai ce trebuie fcui pentru a neapropia de scop. n vederea formulrii corecte a obiectivelor se va rspunde cu

precizie la urmtoarele ntrebri:Care sunt zonele cheie ce se doresc a fi schimbate prin acest proiect?Care este segmentul de populaie care va fi implicat n schimbare? ( trebuie

avut n vedere nu numai grupul-int - care, de altfel, va fi stabilit cu precizie - cii categoriile de populaie cu care acesta interacioneaz major) ;Care este direcia schimbrii dorite? (cretere sau mbuntire, descretere

sau reducere);Care este gradul sau proporia schimbrii?Care este termenul (sau intervalul de timp) prevzut pentru atingerea

gradului de schimbare?Trebuie avut mare atenie atunci cnd se enun obiectivele pentru a nu seconfunda cu activitile. Acestea din urm descriu cum se ndeplinesc obiectivele.Obiectivele reprezint "un sfrit", n timp ce metodele reprezint "un drum". Ceamai bun regul de deosebire a lor este urmtoarea: dac exist un singur mod dea ndeplini obiectivul enunat, probabil c, de fapt, s-a enunat o aciune.

O alt metod de a verifica dac ceea ce se enun este un obiectiv sau nu,este folosirea iniialelor unor cuvinte care reprezint caracteristicile pe caretrebuie s le ntruneasc obiectivele, iniiale care, una lng alta, compun cuvntulenglezesc SMART (iste):

S - specific - este obiectivul clar: cine, ce, cnd, unde, cum, grup-int?

M - msurabil - sunt msurabile rezultatele?A - abordabil - este un obiectiv care poate fi, n general, atins?R - realist - are organizaia resursele necesare pentru atingerea lui

n timpul dat?T - ncadrare n timp - exist un termen limit?Scopul i obiectivele unui proiect sunt diferite de scopul i obiectivele

organizaiei, dei n mod normal exist o legtur ntre ele.

3.2.7. CONINUTUL ACTIVITILOR UNUI PROIECT

Seciunea din proiect referitoare la activiti cuprinde descrierea detaliat aceea ce organizaia/instituia urmeaz s ntreprind pentru atingerea obiectivelor.Activitatea este un mijloc de a atinge un obiectiv. Trebuie reinut faptul c, pentru

atingerea unui obiectiv, este necesar punerea n practic a mai multor metode.Dac pentru un obiectiv nu se poate defini dect o metod prin care poate fi atins,nseamn c obiectivul respectiv este de fapt o activitate.

26


27/55

Acest capitol trebuie s cuprind:enunarea fiecrei activiti n parte;specificarea responsabilului activitii respective;specificarea resurselor de care este nevoie (personal, echipament, timp);descrierea secvenelor n timp i modul cum se interfereaz activitile.

Pentru a elabora activitile prin care se atinge un obiectiv trebuie avute nvedere urmtoarele ntrebri: Ce anume trebuie fcut pentru atingerea obiectivelor? (rspunsul la

aceast ntrebare l constituie aciunile ce trebuie ntreprinse); Ce sarcini trebuie ndeplinite n cadrul fiecrei aciuni? (rspunsul va ajuta

la evaluarea resurselor necesare i planificarea n timp); Ce resurse sunt necesare pentru ndeplinirea fiecrei sarcini? Care sunt datele de ncepere i terminare a sarcinilor? (rspunsul la aceast

ntrebare ajut la determinarea secvenelor n timp);

Cum se vor selecta participanii?Recomandri:

resursele specificate la seciunea "activiti" trebuie s corespund cu resurselecerute n buget;fiecare resurs menionat (personal, echipament .a.) va trebui valorificat n

bani i regsit n buget;se vor explica motivele pentru care s-au selecionat metodele alese;se va demonstra de ce metodele alese implic o probabilitate mare de atingere

a obiectivelor.

3.2.8. NTOCMIREA UNUI PLAN DE EVALUARE

Evaluarea reprezint emiterea de judecai privind progresul nregistrat pecalea atingerii obiectivelor propuse. Motivele pentru care o activitate a uneiorganizaii neguvernamentale este evaluat sunt diverse. O analiz simpl aacestor motive va identifica factori interni (care provin din interiorul organizaiei -membri, consiliu de conducere, angajai, simpatizani) i factori externi(beneficiari, finanatori, sponsori, contractani, alte ONG, publicul general).

Astfel, la ntrebarea "De ce evalum?" putem identifica cauze interne i cauzeexterne, cteva dintre cele mai des ntlnite aflndu-se mai jos:

Motivaii interne:pentru a vedea dac facem ceea ce trebuie;pentru a obine informaii i reacii dac ceea ce facem e necesar n luarea

deciziilor; pentru aprecierea performanelor organizaiei n raport cu standardele de

performan intern n scopul mbuntirii performanelor;ne ajut s nvm din greeli i astfel s pregtim succesele viitoare.

Motivaii externe: pentru c finanatorii doresc s se asigure c organizaia cheltuie banii aa

cum s-a prevzut n cererea de finanare;

27


28/55

pentru c organizaia dorete s dovedeasc faptul c deruleaz proiecte iasigur servicii de care este nevoie, acoper nevoile beneficiarilor i este capabils fac ceea ce afirm c poate face;

pentru a arta c suntem competitivi prin prisma raportului cost/beneficii; pentru aprecierea performanelor organizaiei n raport cu standardele de

performan externe;pentru a compara activitatea cu cea a altor organizaii similare.Evaluarea se concentreaz asupra patru aspecte principale:

o resurse investite;o activiti desfurate;o rezultate obinute;o beneficii realizate.

Pentru a putea fi realizat, evaluarea necesit, n cele mai multe cazuri,culegerea de date pe toat perioada derulrii proiectului, adic monitorizarea

proiectului. Monitorizarea este procesul de colectare sistematic i analizare ainformaiilor cu privire la activitile organizaiei. Monitorizarea ne ajut sefectum o verificare regulat a ceea ce facem n mod curent: informaiile pot reprezenta indicatori att cantitativi, ct i calitativi .

Planul de evaluare trebuie s cuprind deci referiri la modul cum vor ficulese informaiile cu privire la derularea proiectului (cum se va facemonitorizarea) i la felul n care se va aprecia msura n care au fost atinseobiectivele i s-au obinut rezultatele preconizate.

Pentru a putea face o evaluare corect a proiectului trebuie ca la sfritul procesului de evaluare s se poat rspunde la urmtoarele ntrebri:n ce msur proiectul i-a atins obiectivele propuse?n ce msur atingerea acestor obiective poate fi atribuit n mod direct

proiectului realizat?n ce msur proiectul s-a desfurat conform planificrii propuse n cererea

de finanare?Att monitorizarea, ct i evaluarea, nu au obiect i sunt imposibil de fcut

n mod efectiv atunci cnd organizaia nu are foarte bine clarificate i formulateobiectivele.

Activitatea de monitorizare i evaluare trebuie incluse n planificare, iarcosturile necesare efecturii lor trebuie cuprinse n buget.

3.2.9. ELABORAREA BUGETULUI UNUI PROIECT

n sens mai larg, bugetul de proiect poate fi privit ca o planificare aproiectului din punct de vedere financiar. Pregtirea unui buget detaliat i realist permite o imagine mai clar a resurselor necesare atingerii obiectivelor proiectului. Astfel, bugetul atribuie valoare financiar activitilor proiectului,planificarea general a proiectului "mergnd mn n mn" cu cea a bugetului.De asemenea, reprezint i un important instrument de control al resurselorfinanciare ale proiectului, orice abatere trebuie luat n considerare.

Etape n realizarea bugetului:28


29/55

planificarea activitilor proiectului;estimarea cheltuielilor n detaliu, pentru fiecare activitate i subactivitate;estimarea potenialelor surse de venituri; reconcilierea diferenelor dintre cheltuieli i venituri; fluxul de numerar (bani pentru efectuarea plilor - sume, perioade);aprobarea bugetului;stabilirea unor proceduri de supraveghere permanent a costurilor comparativ

cu bugetul, dup nceperea proiectului; revizuirea i actualizarea periodic a bugetului.

Tipuri de buget:a. Buget pe categorii de cheltuieli - grupeaz veniturile i cheltuielile pe

categorii;b. Buget pe categorii de cheltuieli i pe activiti - grupeaz cheltuielile pe

categorii i pe activiti, n cadrul acelui proiect. Este tipul de buget cu care

se opereaz atunci cnd se elaboreaz bugetul proiectului. Utilizndu-l, neputem asigura de faptul c nu scpm din vedere nici o activitate i nici ocheltuial.

c. Buget pe surse - grupeaz cheltuielile pe categorii i pe surse de finanarecare particip cu fonduri. Acest tip de buget reprezint, de obicei, formasub care bugetul i se prezint finanatorului cruia i se solicit fonduri,avnd n vedere faptul c orice finanator dorete s tie cine mai susinedin punct de vedere financiar proiectul respectiv i n ce msur. Dac sedorete o detaliere privind modul n care s-a ajuns s se prevad sumele

aferente fiecrui tip de cheltuial, se poate ataa i bugetul de tip b) (peactiviti).

3.2.10. JUSTIFICAREA PROIECTULUI

n cadrul fiecrui proiect trebuie convins finanatorul de urmtoareleaspecte:

Problema abordat n cadrul proiectului este una real, iar amnarearezolvrii ei are repercursiuni asupra unui grup semnificativ de ceteni; trebuie

explicate ntr-un mod ct mai convingtor ce ar urma s se ntmple dacproblema respectiv ar fi lsat nerezolvat; Atingerea scopului i, implicit, rezolvarea problemei, va aduce o serie de

avantaje comunitii, societii sau anumitor grupuri sociale, avantaje caretrebuie menionate;

Organizaia este n msur s abordeze problema respectiv i s ducproiectul la bun sfrit; se explic ct mai clar argumentele care susin aceastafirmaie.

Managementul de proiect se poate sintetiza prin urmtoarele elemente :Managementul de proiect nseamn gestionarea cu succes a schimbrii pe care

acesta o va produce.Procesul educaional sufer o schimbare continu, poate prea rapid i prea frecvent. Este incontestabil necesitatea ca toi cei

29


30/55

implicai n acest proces s poat gestiona aceast schimbare;O parte important n activitatea cadrelor didactice este legat de managementul

resurselor. Lor li se cere s lucreze cu resurse umane (elevii) n condiiile ncare resursele financiare sunt limitate. Aceia dintre profesori care intr nstructura administrativ a sistemului educaional, i vor asumaresponsabilitatea pentru resursele umane (cadre didactice / elevi), financiaremateriale (cldiri i echipamente). Resursele alocate nvmntului nu suntniciodat generoase i de aceea este esenial capacitatea de a exploataeficient ceea ce este disponibil;

Pregtirea iniial a profesorilor i programele de formare includ teme de "management al clasei", dar omit adesea s abordeze i alte situaii n carecadrele didactice ar trebui s aplice cunotine de management;

Ar fi potrivit ca anumite cunotine de management de proiect s fie introduse ila clas ca parte component n experiena de nvare a elevilor;

Simpla transmitere de cunotine este fr folos dac nu se exerseaz n acelai

timp competenele de gndire logic, de luare a deciziilor i de rezolvare aproblemelor;

Organizarea timpului, o bun comunicare, planificarea, controlul i capacitatea dea lucra cu ceilali sunt eseniale nu numai n managementul de proiect dar i

pentru viaa n comunitate;Se asteapt ca din ce n ce mai multe coli s dezvolte relaii cu comunitile

locale, regionale, naionale i internaionale;Fiecare unitate de nvmnt ar trebui sa aib un potenial ridicat de a ctiga

resurse i credibilitate prin participarea la proiectele de cooperare;

Participarea la aceste proiecte se face adesea prin concurs i presupuneproiectarea, dezvoltarea, ctigarea i conducerea cu succes a acestora;Managementul organizaiilor mari sau al sarcinilor complexe este adesea mai

eficient dac se folosete tehnica spargerii n proiecte mai mici i mai uor deabordat. n acest fel e mai uoar stabilirea scopurilor, identificarearesurselor i controlarea procesului;

De asemenea, este mai uoar meninerea motivaiei oamenilor atunci cndobiectivul este clar i realizabil i se asigur sentimentul apartenenei la ungrup;

In ultimii ani, multe uniti colare au adoptat ca modalitate de lucru"structura de tip proiect". colile sunt organizaii mari care pot beneficia de peurma a tot ceea ce se bazeaz pe efortul i entuziasmul personalului i al elevilor .

Exemple:Organizarea de excursii, de conferine, a zilelor colii, a serbrilor colare

formularea unei solicitri pentru finanarea unei iniiative, introducerea unui noucurriculum, pregtirea leciei, proiectarea de activiti pentru elevi, elaborarea

planului managerial al colii, ntocmirea bugetului anual, organizarea activitii de

pregtire a profesorilor ;Managementul de proiect implic utilizarea capacitilor interpersonale, acomunicrii, a analizei, a gndirii logice, luarea deciziilor, planificarea,organizarea i controlul utilizrii resurselor;

30


31/55

Resursele pot varia de la un proiect la altul dar n cele mai multe cazuri includmaterialele, echipamentele, banii, oamenii, metodele i procedeele,comunicarea i timpul.

3.2.11. AVANTAJELE I DEZAVANTAJELE UTILIZRIIMANAGEMENTULUI PE PROIECT

Managementul pe proiect permite:un control foarte bun asupra utilizrii resurselor, fiind extrem de util n situaiile

cnd resursele disponibile n activitatea unei organizaii sunt restrnse;

relaii mai bune cu clienii;timpi redui de dezvoltare a organizaiei, costuri mai mici, calitate mai nalt i

marje de profit mai mari;creterea eficienei activitii n ansamblu prin orientarea spre rezultate,

mbuntirea coordonrii interdepartamentale i mbuntirea moraluluiangajailor.

Managementul pe proiect poate duce, n acelai timp, la:creterea complexitii organizaiei;apariia unei tendine mai accentuate de nclcare a unor componente ale politicii

interne a firmei, dat fiind gradul ridicat de autonomie a personalului implicatn activitile organizate pe baz de proiecte;creterea costurilor anumitor activiti, apariia unor dificulti n organizare,

utilizarea incomplet a personalului n intervalul de timp dintre finalizareaunui proiect i iniierea urmtorului proiect.

3.2.12. PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI PROIECTELOR

Indiferent de tipul de proiect, independent de personalitatea i stilul

managerului su i de metoda specific adoptat, managementul de proiect varespecta urmtoarele principii1. Unicitatea obiectivului: un proiect are un singur obiectiv principal

(general). Acesta este motivul pentru care proiectul exist i este finanat.Atingerea obiectivului nseamn rezolvarea problemei care a fost identificat lanceputul ciclului de via al proiectului.

2. Coordonarea activitii: proiectul este condus de un singur manager(team leader) care are, pe lng competena necesar, ntreaga autoritate icompleta responsabilitate n ceea ce privete conducerea proiectului. n funcie decapacitatea sa managerial, de talentul i stilul su de lucru, managerul de proiect

poate delega colaboratorilor din echipa sa (project team) pentru luarea unordecizii. Este important ca delegarea s se fac prin notificri scrise, pentru cafiecare s-i asume responsabilitatea, potrivit rolului su n proiect. Membrii

31


32/55

echipei rspund pentru propriile decizii (fie c sunt sau nu delegate de eful deproiect) n faa managerului de proiect.

Spre deosebire de alte poziii manageriale, managerul de proiect(coordonatorul) nu este o funcie ierarhic, ci un rol temporar. Cu alte cuvinte,manager de proiect poate fi o persoan care ndeplinete fie alt funciemanagerial n ierarhia organizaiei, fie nu deine o funcie ierarhic. Desigur, ncadrul companiilor n care proiectele reprezint activitatea preponderent, potexista manageri de proiect cu caracter permanent.

Managerul de proiect asigur aplicarea sistematic i riguroas a proceselorde management de proiect i pentru aceasta face apel la o serie de tehnici icunotine specifice. Managerul de proiect este nominalizat de ctre un managersuperior n ierarhia organizaiei i autoritatea sa este limitat la durata proiectuluirespectiv.

3. Descompunerea structural a proiectului: n funcie de complexitatea proiectului, acesta se mparte n subuniti structurale (subproiecte, sarcini,

grupuri de activiti) pentru a utiliza competena fiecrui membru al echipei. Niciun manager de proiect nu ar putea conduce singur proiecte cu sute, mii sau chiarsute de mii de activiti care se desforar de cele mai multe ori simultan i nlocaii diferite.

4. Abordarea pornind de la obiectiv ctre resurse: alocarea resurselornecesare realizrii obiectivelor proiectului se face numai dup ce sunt identificatetoate activitile necesare; resursele se calculeaz i se aloc numai pentru punerean practic a acestor activii. Niciodat nu se vor elabora proiecte al crorobiectiv este numai consumarea unor fonduri.

5. Evaluarea/Reevaluarea: este recomandabil ca, nc din faza deconcepie, dup fiecare etap sau stadiu al proiectului s fie prevzut o etap dereevaluare care s permit luarea deciziilor impuse de practic. Aceasta deoarece

probabilitatea svririi unor erori este mai mare n faza de concepie aproiectului, iar consecinele acestora se pot identifica relativ trziu, abia n faza deimplementare. Costul remedierii lor este cu att mai mare cu ct sunt identificatemai trziu. Prin reevaluri i analize succesive se pot identifica eventualele erorinc din faza deproiectare, cnd costurile sunt minime.

6. Monitorizarea i evaluarea: proiectele sunt obligatoriu permanent

monitorizate intern (de managementul proiectului) i pot fi monitorizate extern(de evaluatori din afara proiectului, de finanator etc.).

3.2.13. BENEFICII ALE MANAGEMENTUL DE PROIECT

Adoptarea proceselor riguroase de management de proiect necesit oinvestiie i de asemenea, un efort organizaional pentru realizarea schimbrii.Aceste costuri sunt ns, compensate de beneficiile aduse. Prin aplicareasistematic a managementului de proiect, o companie poate s-i mbunteascsemnificativ capacitatea de a derula cu succes proiecte.

Printre beneficiile cele mai curente ale managementului de proiect putemenumera:

Control mbuntit al costurilor;

32


33/55

ncadrarea n termene;Diminuarea neprevzutului i reducerea impactului riscurilor;Gestionarea eficace a schimbrilor care intervin asupra proiectului;Creterea nivelului general al calitii;Vizibilitatea rezultatelor proiectelor la nivelul managerial strategic;Creterea gradului de utilizare a resurselor organizaiei.

Lista beneficiilor poate fi extins, dar trebuie s spunem c managementul de proiect nu garanteaz succesul proiectelor. Obinerea beneficiilor estecondiionat de factori precum planificarea strategic, disponibilitatea resurselornecesare i cultura organizaional. La fel de important pentru aplicarea cu succesa managementului de proiect este sprijinul managerial executiv; n lipsa acestuia,managementul de proiect nu poate fi adoptat la nivelul ntregii organizaii.

33


34/55

IV. PROIECT DE DEZVOLTARE INSTITUIONALPENTRU PERIOADA 2006-2009

GRDINIA P. N. NR. 18 BISTRIAMUNICIPIUL BISTRIA

JUDEUL BISTRIA-NSUD

Motto:

Ne risipim n voiLumina ce-am primit-o,

Ca peste ani i ani

tafeta s-o ducei mai departe.

E-un corolar al vieiiPe care am avut-o,

Prin ce-am sdit n voi,Noi vom tri, chiar dincolo de moarte

ED. Ana Moldovan

DIAGNOZA MEDIULUI EXTERN

Mediul de reziden: urbanTipul localitii: municipiu

Oraul Bistria, vechi burg cu influene multiculturale, n care se relevspecificul multietnic, a avut n trecut un rol important n istoria Transilvaniei.

Centru meteugresc i comercial, mai pstreaz i astzi acel parfum deepoc al oraelor patriarhale, n care viaa are un ritm aparte, ferit oarecum dezbuciumul nvalnic al marilor orae. Convieuind mpreun, mai multe comunitietnice (romni, maghiari, sai, rromi), fiecare i-a lsat amprenta pe faa oraului.Bisericile de rit ortodox, protestant, catolic i evanghelic dovedesc faptul clocuitorii i-au pstrat tradiiile etnice, culturale i religioase, n pofida vremurilor.Din pcate, n prezent, din lipsa enoriailor, biserica evanghelic are mai puin un

34


35/55

scop liturgic, rmnnd ns ca simbol al oraului, minunat edificiu monomentaln stil gotic, n care au loc deseori, extraordinare concerte corale i simfonice. Totaici s-au pstrat vechile stindarde ale breslelor meteugreti ce dovedeschrnicia i spiritul ntreprinztor al locuitorilor.

Din vechile ziduri ce nconjurau odinioar oraul, cu turnuri de straj,administrate de cte o breasl, cu timpul i n tumultul drmrii vechiului iconstruciei socialiste a mai rmas n picioare Turnul Dogarilor, amintire avremurilor apuse. Acest lucru se poate vedea cel mai bine n centrul istoric n carecasele mai poart nc, amprenta vechilor stpni, fiecare constituind o mic

bijuterie arhitectonic. Strzile nguste, pasajele de trecere, gangurile i portalurileau un specific aparte. Putem aminti aici complexul Suglete, cu arcadeimpresionante care dau un farmec deosebit centrului istoric al oraului. Bisericaevanghelic domin ns, prin elegan i grandoare, oferind privirii un punct dereper n orice loc te-ai afla n ora.

Faada oraului s-a schimbat radical n perioada comunist datorit unei

politici general valabile pentru ntreaga ar. Amintim aici exodul sailor dinaceste locuri n care au trit i i-au lsat bine ntiprit amprenta. Odat cucontrucia marilor coloi industriali, a intervenit un alt exod, cel de la ar la ora,care a bulversat i a schimbat ntreaga existen tihnit a locuitorilor Bistriei.

Nevoia de mn de lucru calificat a dus la nfiinarea de coli cu un anumitspecific, n care copiii din zonele nvecinate i-au continuat studiile. n urmangajriilor n fabrici i pentru a-i stimula s rmn, statul a construit masiv zecide blocuri funcionale, cu chirie mic i cu minimum de utiliti, care ns, au fostfoarte apreciate i stimulatoare pentru noii locuitori.

Numrul populaiei crescnd, n cartierele nou nfiinate s-au construitobiective de interes comunitar: coli i grdinie, licee, circumscripii sanitare, policlinici, magazine, etc. Pentru ca ngrijirea copiilor s nu constituie unimpediment n angajarea oamenilor n fabricile din apropiere, s-au nfiinatgrdinie cu orar prelungit, patronate de anumite ntreprinderi. n felul acesta,nainte de 89, cminele i creele au absorbit un numr foarte mare de copii, cumult peste capacitile lor. Partea bun a fost aceea c, multe dotri s-au fcut dinfondurile ntreprinderilor. n contrast cu acestea, grdiniele cu program normal,situate n cldiri neproiectate special pentru acest scop (vile vechi, apartamente de

bloc) au avut de suferit datorit spaiului impropriu, a numrului redus de copii ia dotrilor. Dup revoluia din 1989, situaia s-a inversat. Din cauz c multentreprinderi au dat faliment, sute de muncitori au fost disponibilizai ori au intratn omaj. n aceste condiii i afluxul de copii s-a ndreptat spre grdiniele cu

program normal care au devenit nencptoare. n timp ns, odat curedeschiderea unor fabrici i nfiinarea unor noi locuri de munc pentru prini,acetia i-au ndreptat atenia din nou spre grdiniele cu program prelungit.

i grdinia noastr a suferit schimbri importante. Dintr-un spaiunencptor, aflat ntr-un apartament, s-a mutat la parterul unei cldiri (construitn 1975), care aparine de Grupul colar Grogore Moisil. n prezent, aceastcldire este multifuncional: la parter, funcioneaz grdinia, la etajul I se aflsli de clas pentru liceu, iar la etajul al treilea funcioneaz un colegiu tehnic.

35


36/55

DIAGNOZA MEDIULUI INTERN

Grdinia Nr. 18 Bistria este situat n strada Rodnei, nr. 23. Beneficiazde 5 sli de grup, 1 cabinet metodic, o sal pentru activiti sportive/dans, sal

profesoral, vestiar, bi pentru copii i personal, un oficiu pentru primirea lapteluii cornului, dotat cu aparatur frigorific. ncepnd cu anul 2005, au fost instalatecentrale termice proprii, care asigur un confort termic sporit.

n anii 2006-2007, cu ajutorul Primriei municipiului Bistria, s-auefectuat importante investiii, fiind reamenajate bile, 4 sli de clas i holul deacces. Pentru buna desfurare a activitilor din grdini dispunem de main desplat, aragaz, frigider, aspirator. n ceea ce privete mijloacele de nvmntmoderne (calculatoare, aparatur audio-video), acestea sunt insuficiente. Lipsaacestora este compensat de preocuparea permanent a cadrelor didactice de a

procura i confeciona plane, machete, jocuri, jucrii, cri de specialitate, etc.Slile de grup au fost amenajate cu participarea prinilor, acetia

implicndu-se voluntar n igienizare, decorare, construire de rafturi, paravane, etc.n unitate sunt nscrii un numr de 110 copii, provenii din zonele din

apropiere. Foarte muli dintre acetia locuiesc n cminele de nefamiliti, oriblocuri de garsoniere din cartier. Posibilitile financiare precare ale prinilor audus la situaii ca ntr-o camer s locuiasc 3 4, pn la 6 persoane. Exist nsi copii care provin din familii cu posibiliti materiale bune i foarte bune. nciuda multiplelor impedimente de ordin material i social, exist muli copiitalentai, cu caliti native deosebite ce ateapt a fi descoperite. n ultimii 2 ani,din grdini au plecat spre colile de art un numr de 16 copii. n prezent, copiii

din grdini, particip n cadrul activitilor extracurriculare ori opionale, lacursuri de dans modern 23 i dans popular 40.

MISIUNEA GRDINIEI

Grdinia noastr este deschis pentru toi cei care au nevoie de educaie,indiferent de etnie, religie sau statut social i asigurm copiilor cele mai bunecondiii de dezvoltare a deprinderilor general-umane; n opinia noastr, educaianu reprezint un privilegiu, ci un drept al tuturor.

VIZIUNEA GRDINIEI

Grdinia Nr. 18 Bistria este o grdini n slujba comunitii, avndcapacitatea de a funciona ca o structur eficient i echitabil pentru toatecategoriile de copii i de a asigura progresul tuturor copiilor si, astfel nct,,mine s fii mai bun ca azi !

Analiza S.W.O.T:

PUNCTE TARI PUNCTE SLABE

36


37/55

Din totalul de 110 copii care frecventeaz grdinia30% provin dintr-un mediu socio-cultural bun spre foarte

bun.- 18% dintre copii nva dansul modern;

- 27% dintre copii nva dansuri populare;- 36% prezint abiliti deosebite manuale i artistice;- 63% studiaz limba englez;- 1,8% nva limba german;- 40% sunt abonai la revista PIPO.

Personalul didactic care deservete unitatea estecalificat i titular (5 educatoare), disponibil a se implica nelaborarea de cri, programe i auxiliare didactice,

dezvoltarea unor proiecte educaionale.- 40%, cadre didactice cu pregtire superioar;- 60%cadre didactice cu pregtire medie de specialitate, cugrad didactic I;- 60% educatoare cu abiliti artistice (musicale, coregrafice,origami);- Atitudine de implicare activ a personalului didactic

pentru formarea continu (program ,,Educm aa!, 4instructori pentru prini; cursuri A.E.L. pentru 1 cadrudidactic; cursuri de formare n ,,Metoda proiectelor- existena unui spaiu mare, cu sli de grup ncptoare icu utilitile necesare;- imobilul, aflat n proprietate public, a fost conceputspecial pentru desfurarea procesului de nvmnt,

beneficiind de toate utilitile necesare;- 60% din mobilier este nou;- fondul de carte s-a mbogit n urma achiziiei, cu ajutorulM.E.C., a unui numr considerabil de cri i auxiliaredidactice.

- 10% din copii provin dinfamilii monoparentale;- 4,5% copii aflai n plasament;- 19% copii ai cror prini sunt

plecai n strintate, rmai n

custodia rudelor i a vecinilor;- 40% copii care locuiesc ncmine de nefamiliti i/saugarsoniere;- datorit mediului socio-cultural

precar i a lipsei de interes aprinilor, 35% dintre copii au unlimbaj srac, plin deregionalisme;

- 8% dintre copii prezint probleme majore de limbaj icomunicare care necesit ajutorspecializat;- 6% dintre copii sunthiperactivi, cu problemeemoionale li sunt asistai de

psiholog;- 5% copii cu probleme de

comportament i adaptare.

OPORTUNITI

- asigurm colarizarea copiilor aflai ntr-o zon relativdefavorizat;- grdinia este situat n apropierea domiciliilor copiilor,acetia nefiind expui pericolelor n drumul lor spregrdini.- toate cadrele didactice locuiesc n apropierea grdiniei;

- toate educatoarele au participat i particip la diferitecursuri de perfecionare, formare, precum i n cadrul unor proiecte educaionale iniiate de Inspectoratul colar

AMENINRI

- nivelul redus de educaie alunora dintre prini (necesitateaunor abordri speciale);- inexistena unor parteneriateviabile cu ageni economici.- curtea grdiniei teren de

tranzit pentru elevii i locuitoriidin zon;- scderea natalitii, datorat

37


38/55

Judeean Bistria-Nsud, Casa Corpului Didactic Bistria-Nsud I M.E.C., simpozioane, sesiuni de comunicri.- ncheierea de proiecte de colaborare cu diferite instituii:Grupul colar Grigore Moisil, coala General Nr. 1,coala General Nr. 5 Lucian Blaga, coalaProfesional Sf. Maria, S.C. Winmarkt, Unitatea dePompieri, Inspectoratul Judeean de Poliie Bistria-Nsud,n cadrul crora au fost organizate vizite commune,spectacole, expoziii comune i personale ale unor copii;- disponibilitatea Primriei municipiului Bistria de aasigura resursele financiare pentru reabilitarea unitii;- disponibilitatea prinilor cu posibiliti materiale nvederea finanrii anumitor activiti curriculare.

condiiilor modeste de locuit iinsuficienei locurilor de munc.

PERSONALUL DIDACTIC I NEDIDACTIC

Nr.crt.

Nume iprenume

Vrst Vechime Studii Graddidactic

Calificare Aptitudini

1. Pintican

Gabriela

30 ani 10 aniSuperioare,

de lung

durat

II Institutor IOrganizatorice,

Comunicaionale,

Muzicale.

2.CotuiuAna 33 ani 5 ani

Superioare,de scurt

duratI Institutor

II

ArtisticeLingvistice,

Creative.

3. MoldovanAna

54 ani 32 ani Medii I EducatoareArtistico-plastice,Literare,Creative,

Art teatral.

4.Morar

Marioara 53 ani 33 ani Medii I EducatoareCreative,Muzicale,

Organizatorice,Coregrafice.

5.Seres

Katalina 53 ani 33 ani Medii I EducatoareCoregrafice,Muzicale,Practice.

6.CorciEmilia

45ani

38


39/55

STRUCTURA PRECOLARILOR N FUNCIE DE TIPUL DE FAMILIE

NR.CRT. COPIIUNICI

FAMILIIUNIPARENTALE

NCUSTODIE

NPLASAMENT

1. 40 12 5 4

NIVELUL DE PREGTIRE AL PRINILOR

REPARTIIA PE OCUPAII A PRINILOR

STRUCTURA PRECOLARILOR

PE NAIONALITATE I RELIGIE

ANALIZA PEST/E

Grdinia nr. 18 Bistria este o unitate de nvmnt de stat i sencadreaz n normele i prevederile stabilite de M.E.C. i beneficiaz de toatereglementrile oferite de Constituia Romniei.

NR.CRT. COALGENERAL

STUDII MEDII STUDIISUPERIOARE

1. 55 126 15

Nr

.crt.

ome

ri

Muncit

ori

Funcio

nari

Ingin

eri

nvm

nt

Afac

eriproprii

Cadre

medicale

Ageni

comerciali

Cadr

emilitare

Cas

nice

Pen

sionari

1. 47 68 15 4 4 8 2 13 3 29 3

NR.CRT. NAIONALITATE RELIGIE

1. 108 romni 89 ortodocsi2. 2 rromi 15 penticostali3. 5 - baptiti4. 1 greco-catolic

TOTAL 110 110

39


40/55

nvmntul, ca prioritate naional, cuprinde i nvmntul precolarncadrat funcional reformei ce se desfoar n toate sectoarele de activitate.Statul susine financiar grdinia, asigurnd n felul acesta realizarea principiuluiEducaie pentru toi (indiferent de vrst, religie, naionalitate, toi copiii auacces la educaie).

Programele de educaie timpurie au ca scop colaborarea dintre mai mulifactori sociali, politici, educaionali, n vederea cuprinderii tuturor copiilor nsistemul de nvmnt, fr discriminare.

Grdinia noastr s-a implicat n programele naionale cu proiecte propriicare se preteaz la condiiile i situaiile noastre specifice: Ecogrdinia,Kalokagathia, S citim pentru mileniul trei, Noile educaii, PIPO.

n colaborare cu alte instituii i ONG uri am derulat proiecteeducaionale Educaie pentru sntate (farmacia Eliza, cabinetele medicale istomatologice ale dr. Mirean i Cluz), S circulm corect (InspectoratulJudeean de Poliie Bistria-Nsud, Serviciul Circulaie Rutier), Focul prieten

sau duman (Unitatea Militar de Pompieri Bistria), S citim pentru mileniultrei (librrii, biblioteci, coli), PIPO (redacii ale unor publicaii).

E. Unitatea noastr cuprinde cu preponderen copii domiciliai n zoneleapropiate grdiniei, provenind n majoritate din familii de muncitori.Confidenialitatea salariilor i uneori, jena celor consultai, ne mpiedic srealizm o evaluare precis a veniturilor fiecrei familii. Totui, n urmadiferitelor aciuni i sondaje, am constatat c prinii au un nivel mediu alveniturilor, care le permite un trai decent i nu i oblig s apeleze la serviciile de

ajutor social. Destul de multe mame sunt omere sau casnice, n familie existndun singur salariu. Totui, pentru a-i asigura o anumit baz financiar, mai muliprini muncesc n strintate, n special tatl. Exist i cazuri n care ambii prinisunt plecai, copiii rmnnd n grija bunicilor sau a unor rude.

Dei situaia economic a prinilor nu este una dintre cele mai bune, cutoate acestea, ei se implic n diverse aciuni iniiate de grdini, considerndu-le

benefice pentru copiii lor (vizionare de piese de teatru, spectacole, ncheieri deabonamente la diferite reviste pentru copii, nvarea limbii engleze, dans moderni popular, participarea efectiv la mici amenajri ale grupelor).

S. Majoritatea prinilor consider grdinia o prim treapt de nvmntnecesar copiilor i o apreciaz ca atare. Exist ns tendina de a lsa prea mult

pe seama instituiei formarea unor deprinderi ce se nva n cei 7 ani de acas.De aceea suntem nevoite s desfurm adevrate campanii cu prinii (ntlniri,lectorate, colocvii, aciuni comune) pentru a-i atrage i a coopera n interesulcopiilor.

T. Interesul pentru confortul zilnic face ca aproape toate familiile s aibtelevizor - folosit ca principal surs de informare i recreere - i alte aparateelectronice i de uz casnic.

40


41/55

Ca mijloace de comunicaie, aproape toate familiile folosesc telefoanemobile, acest fapt datorndu-se i ofertelor extrem de avantajoase oferite deoperatorii de telefonie mobil comparativ cu telefonia fix.

Computerele personale, avnd un pre destul de ridicat, n comparaie cuputerea de cumprare a prinilor sunt relativ puine, nefiind conectate la reeauaInternet.

E. Din punct de vedere al mediului, grdinia este amplasat n curteaLiceului Grigore Moisil, fapt care genereaz unele dificulti. Fiind o zon detrecere utilizat frecvent att de ctre elevii colii generale ct i ai liceului, curteanu poate fi ntreinut corespunztor.

Cu toate acestea, n cadrul aciunilor noastre cu specific ecologic amncercat s imprimm att copiilor din grdinia ct i celor c

disertatia maestru

Documents