diploma

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Activele circulante si analiza indicatorilor de eficienta ai acestora

INTRODUCERE

Perioada actuală pe care o parcurge omenirea este una a adaptărilor la condiţiile

mereu schimbătoare ale vieţii sociale, politice si economice. În acest context, România se află

şi ea la momentul de cotitură, cel al integrării în Organizaţia Nord Atlantică şi în Uniunea

Europeană. Aceste deziderate implică mari eforturi în armonizarea mecanismelor interne cu

cele ale acestor organizaţii, dar şi participarea activă la diviziunea internaţională a muncii în

condiţiile tendinţei de globalizare a economiei.

Eforturilor la nivel macro le corespund fără îndoială eforturi la nivel microeconomic,

respectiv eforturile întreprinderilor mai mari sau mai mici de a se adapta la cerinţele

economiei concurenţiale. Nici o întreprindere nu ar reuşi să facă faţă legilor liberei

concurenţe fără o politică managerială clară, fără strategii stabilite pe baza unor analize

sectoriale lucide ale mediului economic extern, dar şi al celui organizaţional intern.

Prezenta lucrare realizează o analiză obiectivă a unei unitati economice ce a parcurs şi

înca parcurge modificări organizatorice şi de structură în încercarea de a se adapta nu numai

economiei de piaţă, dar mai ales unui segment foarte dinamic şi capricios al acestuia si anume

piaţa energiei electrice. Scopul urmărit este ca pe baza analizei economice, a sistemului de

management si a mediului extern să se ajungă la perfecţionarea situaţiei existente astfel încât

structura economica să reprezinte un model reprezentativ pentru ceea ce înseamna competitiv

şi fiabil în economia de piaţă.

CAPITOLUL 1

PREZENTAREA S.C. HIDROELECTRICA S.A.

1.1 Profil activitate

Date generale

Pagina 1 din 75


Producţia de energie are trei mari surse: energia hidroelectrica, energia termoelectrica

(pe bază de carbune, pe bază de hidrocarburi sau pe gaze naturale) şi energia nucleară. Pe

langă acestea mai există şi alte surse neconvenţionale de energie precum energia eoliană,

energia solară sau energia marină. Puterea energetică instalată în Romania este de 20500

MW. Din aceasta aproximativ o treime este produsă în hidrocentrale pe baza potenţialului

hidroenergetic al apelor în cadrul Hidroelectrica, ca fiind cea mai ieftină sursă de energie.

Statutul juridic

Înfiinţată la 31 iulie 2000 prin HG. nr. 627 din 13.07.2000 privind reorganizarea

Companiei Naţionale de Electricitate S.A., publicată în Monitorul Oficial nr. 357 din

31.07.2000 S.C. Hidroelectrica S.A. este persoană juridică română având drept principal

obiect de activitate producerea energiei hidroelectrice şi furnizarea acesteia pe bază de

licenţe, în conformitate cu legile în vigoare.

Parcursul Hidroelectrica după 1990 a urmat etapele:

RENEL - DGPEET (Regia Naţională de Electricitate – Direcţia Generală de Producţie

a Energiei Electrice si Termice)

CONEL – cuprindea Hidroelectrica, Electrica, Transelectrica, Termoelectrica şi

Nuclearoelectrica

Hidroelectrica SA.

Apartenenţa sectorială

Societatea Hidroelectrica S.A. este principalul producător de energie electrică,

utilizând forţa motrică a apelor (debitul şi căderea), în cadrul acestui segment de piaţă

deţinând monopol, neavând concurenţi în satisfacerea ofertei.

Piaţa energiei electrice este reglementată de Agenţia Naţionala de Reglementare a

Energiei Electrice (ANREE) care stabileşte regulile şi urmăreşte respectarea lor în cadrul

pieţei de energie, având rolul de arbitru imparţial. ANRE eliberează deasemenea, pe baza

unor criterii clar stabilite, licenţe producătorilor reglementaţi.

Activitatea S.C. Hidroelectrica S.A.

Finanţarea: S.C. Hidroelectrica S.A. îşi finaţează activitatea utilizând surse constituite

conform legii, credite bancare, surse interne şi surse externe.

Exerciţiul financiar: Începe la 1 ianuarie şi se termină la 31 decembrie a fiecarui an.

Evidenţa contabilă : S.C. Hidroelectrica S.A. ţine evidenţa contabilă în lei şi

întocmeşte anual bilanţul contabil şi contul de profit şi pierderi care sunt publicate în

Monitorul Oficial, partea a IVa.

Pagina 2 din 75


Asocierea: S.C. Hidroelectrica S.A. poate constitui singură sau cu alte persoane fizice

sau juridice, române sau străine, alte societăţi comerciale sau alte persoane juridice; de

asemenea poate încheia contracte cu alte persoane fizice sau juridice, fără constituirea de noi

persoane juridice.

Descrierea procesului de producţie

Răspandite pe o arie geografică ce cuprinde practic întreg teritoriul ţării, centralele

hidroelectrice aparţinând de S.C.”Hidroelectrica” S.A .asigură :

producerea de energie electrică din resurse hidroenergetice prin exploatarea în condiţii

de siguranţă şi eficienţă a portofoliului de centrale hidroelectrice în exploatare aflate în

patrimoniu;

furnizarea de servicii tehnologice de sistem necesare garantării siguranţei funcţionării

SISTEMULUI ENERGETIC NATIONAL (reglaj frecvenţă - putere, rezerva turnantă si

terţiară rapidă, precum şi reglajul de tensiune);

furnizarea de servicii de gospodărire a apelor de interes naţional şi local (protecţie

împotriva inundaţiilor, surse pentru alimentare cu apă, servicii de gospodărire a apelor).

HIDROELECTRICA S.A. are în administrare 126 centrale hidroelectrice şi 4 staţii de

pompare energetice însumând o putere instalată de 5905 MW (din care 71 MW in staţii de

pompare energetice) cu o producţie de energie în an hidrologic mediu de 16070 GWh.

Energia electrică produsă este debitată în sistemul energetic naţional prin staţii de

transformare la o tensiune de 220 respectiv 110 kV.

Hidroelectrica dispune de 12 de sucursale hidroelectrice organizate pe criterii

teritoriale.

S.C. Hidroelectrica S.A. a realizat în anul 2002 cantitatea de 14478,219 GWh, energie

brută repartizată pe sucursale după cum urmează:

Grafic nr.1

Pagina 3 din 75


1.2. Organizarea

Organizarea intreprinderii

S.C. Hidroelectrica S.A. este condusa de un Consiliul de Administratie compus din

cinci membrii remunerati cu o indemnizatie lunara medie de 1500$. Acestia sunt numiti pe

cel mult patru ani si pot fi revocati. Consiliul de Administratie se intruneste lunar la

Hidroelectrica S.A. la convocarea presedintelui sau a unei treimi din membrii sai. Printre

atributiile sale se numara :

-aprobarea structurii organizatorice si a regulamentului de functionare ;

-stabilirea nivelului garantiilor pentru directorul general, directorii executivi si cei ai

sucursalelor ;

-supunerea spre aprobare Adunării Generale a Acţionarilor rapoarte cu privire la

activitatea Hidroelectrica S.A., bilanţul contabil, contul de profit şi pierderi, proiectul

programului de activitate şi proiectul bugetului de venituri şi cheltuieli ;

-aprobă programele de producţie, cercetare şi investiţii, stabileşte tactica şi strategia

de marketing ;

-stabileşte competente şi nivelul de contractare a împrumuturilor bancare curente a

creditelor comune pe termen scurt şi mediu şi aprobă eliberarea garanţiilor;

-negociază contractul colectiv de muncă şi aprobă statutul personalului.

Conducerea operativă a S.C. Hidroelectrica S.A. este asigurată de un director general,

care nu e şi presedintele Consiliului de Administraţie. Acesta reprezintă S.C. Hidroelectrica

Pagina 4 din 75


S.A. în raportul cu terţii, aplică strategia şi politica de dezvoltare, suspendă şi revocă

directorii executivi cu avizul Consiliului de Administraţie, precum şi directorii sucursalelor.

Conducerea sucursalei este asigurată de către directorul general. Acestuia i se

subordonează directorii de producţie şi economic, precum şi şefii compartimentelor: resurse

umane, juridic, control financiar şi de gestiune, eficienţa şi statistica şi oficiu de informatică.

Sucursale

S.C. Hidroelectrica S.A. are în componenţa sa doisprezece sucursale de producere a

energiei hidroelectrice:

Tabel nr. 1.1 Sucursale S.C. Hidroelectrica S.A.

Nr. crt. Denumire sucursala Localitate Adresa

1 S.H. Bistriţa Piatra Neamţ str. Lt. Drăghiescu nr 13

2 S.H. Buzău Buzău str. Dorin Pavel nr.1

3 S.H. Caransebeş Caransebeş str. Splai Sebeş nr. 2A

4 S.H. Cluj Cluj Napoca str. Taberei nr.1

5 S.H. Curtea de Argeş Curtea de Argeş str. Basarabilor nr. 82-84

6 S.H. Haţeg Haţeg str. Praga nr. 38

7 S.H. Porţile de Fier D.T. Severin str. I.C. Bibicescu nr. 2

8 S.H. Râmnicu - Vâlcea Râmnicu Vâlcea str. Decebal nr. 11

9 S.H. Sebeş Sebeş str. Alunului nr. 9

10 S.H. Tg. Jiu Tg. Jiu str. Hidrocentralei nr. 83

11 S.H. Slatina Slatina str. Energiei nr. 12

12 S.H. Sibiu Sibiu str. Hipodrom nr. 15

1.3. Cooperare şi relaţii cu alte firme

Clienţii

Principalii clienţi ai întreprinderii sunt :

-transportatorii de energie aparţinând Transelectrica S.A.Bucureşti;

-distribuitorii de energie electrică aparţinând Electrica S.A Bucureşti;

-consumatorii captivi (consumatori ce nu au fizic posibilitatea racordării la un

distribuitor de energie – fiind amplasaţi în zone izolate dar localizate în imediata apropiere a

hidrocentralelor);

Pagina 5 din 75


-consumatorii eligibili (mari consumatori de energie ce au dreptul prin lege să îşi

negocieze direct cu producătorii preţul energiei);

-consumatorii de apă potabilă şi industrială.

Furnizori

Furnizorii de materiale auxiliare şi servicii sunt numeroşi, dat fiind complexitatea

procesului de producţie . Dintre aceştia enumerăm :

Tabel nr. 1.2 Furnizori ai S.C. Hidroelectrica S.A.

S.C. ICPETRAFIL S.A. SAEM BUCUREŞTI S.C. URBANEX

S.C. EN-GROSMAT S.R.L. REMERO S.A. ISPM

PROMOTION GRUP ENERGOMONTAJ VL. S.C. VIFOR

ICEMENERG SIBIU S.C. METRONOM SOCET

S.C. FEPA BARLAD S.C. INTERCONSTRUCT INCERC

HIDROCONSTRUCTIA A.E.I.E.A. BUCUREŞTI GSEM BACAU

RAGLT CERT INTERNATIONAL ICMRS GALATI

ROMBAT B.N. S.C. VIGOTEX VASLUI S.C. TEHNOUTIL

S.C. AEROSTAR BACĂU S.C. TIMPURI NOI COMAT S.A

ELECTROPUTERE CRAIOVA S.C. MECANICA FINĂ S.C. ALEHO S.R.L.

EDILPROIECT U.C.M. REŞIŢA ROMGAZ

HIDROTIM S.A. MOLDOCIM BICAZ S.C. INSOAS

S.C. ROCAR BUCUREŞTI S.C. ARO CÂMPULUNG S.C. SET SERVICE

S.C. INDPREST S.A. S.C. OBEDIASOFT S.N. TULCEA

S.C. UNIC S.A A.E.I.C. CRAIOVA R.E.M.E.R.O. S.A.

1.4. Prezentarea sucursalei S.H.”Bistriţa”

S.H. “Bistriţa” Piatra Neamţ este o sucursală a HIDROELECTRICA S.A. de

producere a energiei electrice pe baza potenţialului hidroenergetic al râurilor Bistriţa (13

centrale în funcţiune ), Siret ( 7 centrale în funcţiune ) şi Prut ( o centrală ). Puterea instalată a

sucursalei în centralele în funcţiune este de 635.4 MW.

Răspândite pe o arie geografică ce cuprinde teritoriile judeţelor: Neamţ, Bacău,

Botoşani, Suceava şi Vrancea, centralele hidroelectrice aparţinând de S.H. ”Bistriţa” asigură

producerea de energie electrică utilizând turbine de tip Pelton sau Frasis şi beneficiază de

căderea, respectiv debitul râurilor Bistriţa, Siret şi Prut.

Pagina 6 din 75


Energia electrică produsă este debitată în sistemul energetic naţional prin staţii de

transformare la o tensiune de 220 respectiv 110 KV.

Apa rezultată din aspiratoarele turbinelor este debuşată în bazine de liniştire cu rol de

eliminare a turbulenţelor şi asigurarea contrapresiunii necesare funcţionării turbinelor.

Sucursala dispune de 21 de centrale hidroelectrice în funcţiune cu o producţie medie

anuală de 1655,7 Gwh/an.

Din punctul de vedere al exploatării sucursala este organizată în două cascade de

hidrocentrale Bistriţa, respectiv Siret.

Cascada Bistriţa dispune de o centrală principală, Stejaru cu o putere instalată de 210

MW, a cărei utilizare influenţează funcţionarea centralelor din aval, din care o parte nu sunt

prevăzute cu lacuri de acumulare (centrale de canal). Acest fapt determină luarea unor decizii

operative în situaţii limită (exploatarea în regim de viitură) care influenţează hotărâtor în

obţinerea de beneficii (în cazul în care apa rezultată din viituri este uzinată) sau înregistrarea

de pierderi (cazul deversărilor).

Cascada Siret este de o factura total diferită fiind constituită din lacuri de acumulare şi

centrale a căror funcţionare se bazează pe debitul mare şi relativ constant al râului.

În afara celor două cascade mai există o centrală pe Prut, construită şi exploatată în

comun cu Republica Moldova şi una pe Uz , un afluent al Trotuşului.

Dispersia teritorială mare face dificilă exploatarea dar mai ales întreţinerea şi

reparaţiile .

Exploatarea este asigurată de cel puţin un electrician şi un mecanic pe tură, iar în

centralele cu lac şi de un barajist.

Reparaţiile sunt de natură electrică sau mecanică fapt ce a determinat înfiinţarea a

două secţii mecanice şi două electrice câte două pentru fiecare cascadă, amplasate la Stejaru

respectiv la Bacău.

Structura organizatorică a filialei

Sediul sucursalei este în Piatra Neamţ, existând organizate două uzine, câte una pe

fiecare cascadă de hidrocentrale, amplasate la Stejaru respectiv la Bacău. Activitatea acestora

este coordonată de câte un director de uzină, subordonat directorului de producţie. În cadrul

uzinelor sunt amplasate şi atelierele de reparaţii mecanice, electrice şi urmărire şi reparaţii

construcţii ce deservesc cascada respectivă, coordonate de câte un şef de secţie. Laboratoarele

PRAM, AMC, Telemecanica sunt coordonate de câte un şef de laborator, sunt amplasate la

sediul central, având formaţii de lucru organizate şi la cele două uzine. Celelalte

Pagina 7 din 75


compartimente sunt coduse de către şefi de compartimente, respectiv şefi de birouri pentru

direcţia economică.

Conducerea operativă a producţiei hidroelectrice este asigurată pe mai multe nivele

ierarhice cu funcţii şi atribuţiuni bine definite:

- Dispeceratul Energetic National (DEN) - coordonează activitatea de producere şi

transport pe liniile de înaltă tensiune a energiei electrice, asigurând stabilitatea Sistemului

Energetic Naţional (SEN).

- Dispeceratul Energetic Teritorial (DET) - este organizat la nivel zonal (există cinci

DET-uri pe întrega ţară)

- Dispeceratul de Hidro Centru (DHC) - este organizat la nivelul unei sau mai multor

cascade de hidrocentrale grupate de regulă pe bazine hidrografice apropiate teritorial,

asigurând coordonarea funcţionării acestora.

- Dispecer Centrala Hidro Electrică (DCHE) - asigură coordonarea funcţionării unei

centrale hidroelectrice.

Amplasamentul geografic al centralelor precum şi subordonarea pe linie operativă

este prezentat mai jos :

Pagina 8 din 75


Fig.1.1 Amplasamentul geografic al hidrocentralelor

CAPITOLUL 2

Pagina 9 din 75


ANALIZA ACTIVITĂŢII ECONOMICO-FINANCIARE A

S.C. HIDROELECTRICA S.A.

2.1 Analiza economico-financiară

Investigarea realităţii economice necesită un demers specific care integrează viziunea

clasică bazată pe cunoaşterea relaţiilor de cauzalitate şi a legilor interne ale formării şi

evoluţiei fenomenelor, cu cea sistemică orientată spre studierea coerenţei acestora într-un

mediu în continuă schimbare. O astfel de abordare permite nu numai o corectă evaluare a

stării de fapt, ci şi identificarea punctelor slabe şi a oportunităţilor de dezvoltare,

indispensabilă fundamentării deciziilor de management.

Diagnosticul economico-financiar este un instrument la îndemana managerilor care

permite formularea unor judecăţi de valoare calitative şi cantitative privind starea, dinamica

şi perspectivele unui agent economic. Indiferent de domeniul de utilizare, demersul

diagnosticului impune analiza complexă a mecanismului de formare si modificare a

fenomenelor specifice.

Activitatea de conducere implică cunoaşterea temeinică a situaţiei date, a factorilor şi

a cauzelor, fapt ce se realizează prin intermediul analizei economico- financiare. Analiza

economică reprezintă un ansamblu de concepte, tehnici şi instrumente care asigură tratarea

informaţiilor interne şi externe, în vederea formulării unor aprecieri pertinente referitoare la

situaţia unui agent economic, la nivelul şi calitatea performanţelor sale, la gradul de risc într-

un mediu concurenţial extrem de dinamic.

Unul dintre instrumentele diagnosticului economico-financiar este şi indicatorul cifra

de afaceri.

Cifra de afaceri reprezintă un indicator sintetic economico - financiar care exprimă

volumul veniturilor obţinute de către o unitate economică, de către o firmă, pe baza

operaţiunilor comerciale efectuate într-o perioadă de timp dată, de obicei un an. Cifra de

afaceri însumează toate încasările rezultate din acte de comerţ: vânzări de bunuri materiale,

prestări de servicii, depuneri la bănci şi instituţii financiare, acordare de credite, joc la burse,

inclusiv la cele valutare. În limbaj contabil - financiar, cifra de afaceri mai este cunoscută şi

sub numele de “venituri brute” sau “vânzări”. Serveşte ca indicator de apreciere a mărimii

unei unităţi economice, a puterii ei economico- financiare. Pentru analiza cifrei de afaceri (ca

marime absolută) se foloseşte metoda substituţiei.

Pagina 10 din 75


2.2 Analiza factorială a cifrei de afaceri (CA)

Analiza cifrei de afaceri (CA) se realizează utilizand modelul urmator :

CA = Nsal * Z * Wz , in care:

Nsal = număr salariaţi (factor cantitativ)

Z = număr mediu de zile lucrate / salariat (factor cantitativ)

Wz = productivitate muncii zilnică (factor calitativ)

Tabel 2.1 Analiza cifrei de afaceri

Indicatori 1999 2000 2001 2002

CA(mii lei) 620720087 674695747 680823155 756074495

Nsal (pers.) 802 811 843 860

Z (zile) 245 238 230 227

Wz (mii

lei /zi /pers)

3159.04 3495.50 3511.38 3872.94

Analiza pe factori de influenţă pentru perioada 1999 si 2000 se prezintă astfel:

Δ CA = CA2000 – CA1999 = + 53975660 mii lei

ΔNsal = Nsal2000* Z1999* Wz1999 – Nsal1999 * Z1999 * Wz1999 = 811 * 245 *

3159.04 – 802 * 245 * 3159.04 = + 6965684.20 mii lei

ΔZ = Nsal2000 * Z2000 * Wz1999 – Nsal2000 * Z1999 * Wz1999 = 811 * 238 *

3159.04 – 811 * 245 * 3159.04 = - 17933870.88 mii lei

ΔWz = Nsa2000 * Z2000 * Wz2000 – Nsal2000 * Z2000 * Wz1999 = 811 * 238 *

3495.5 – 811 * 238 * 3159.04 = + 64942836.28 mii lei

Verificare:

Δ CA = ΔNsal + ΔZ + ΔWZ

Din analiza facută se observă ca sporul de 53975660 mii lei înregistrat de cifra de

afaceri s-a datorat influenţei tuturor factorilor, dar cu sensuri şi intensităţi diferite.

Pagina 11 din 75


Creşterea numărului de salariaţi a avut ca efect creşterea cifrei de afaceri cu

6965684,2 mii lei. Cauzele care au condus la creşterea numărului de salariaţi ar putea fi

politica societăţii de extindere a activităţii.

Datorită faptului că numarul mediu de zile lucrate pe salariat a scăzut în mod

constant, se observă că influenţa acestui factor a dus la scăderea cifrei de afaceri cu

17933870,88 mii lei.

Cresterea productivităţii muncii a influenţat pozitiv indicatorul analizat prin creşterea

acestuia cu 64942836,28 mii lei.

Analizând creşterea cifrei de afaceri ca rezultat al folosirii raţionale al resurselor

umane şi al gradului de valorificare a producţie marfă fabricate, pentru perioada 2000 si

2001, evoluţia fenomenelor a fost următoarea:

Δ CA = CA2001 – CA2000 = + 6127408 mii lei

ΔNsal = Nsal2001 * Z2000 * Wz2000 – Nsal2000 * Z2000 * Wz2000 = 843 * 238 *

3495.5 – 811 * 238 * 3495.5= + 26621728 mii lei

ΔZ = Nsal2001 * Z2001 * Wz2000 – Nsal2001 * Z2000 * Wz2000 = 843 * 230 * 3495.5– 843 *

238 * 3495.5= - 23574010.8 mii lei

ΔWz = Nsal2001 * Z2001 * Wz2001 – Nsal2001 * Z2001 * Wz2000 = 843 * 230 *

3511.38 – 843 * 230 * 3495.5 = + 3078973.2 mii lei

Verificare:

Δ CA = ΔNsal + ΔZ+ ΔWz

Şi în acest caz, factorii de influenţă au acţionat diferit asupra tendinţei cifrei de afaceri

de creştere cu 6127408 mii lei.

Numărul de salariaţi a avut în continuare o tendinţă crescătoare, ceea ce s-a reflectat

pozitiv asupra cifrei de afaceri prin creşterea acesteia cu 26621728 mii lei.

Scăderea cu 8 zile a numărului mediu de zile lucrate pe salariat a condus la scăderea

indicatorului analizat cu 23574010.8 mii lei

Prin cresterea productivităţii medii zilnice a muncii cu doar 0.45 % are loc o creştere a

cifrei de afaceri cu 3078973.2 mii lei.

Pentru perioada 2001 si 2002, analiza are loc în mod similar, iar tendinţele

manifestate sunt aceleaşi, respectiv:

Pagina 12 din 75


Δ CA = CA2002 – CA2001 = + 75251340 mii lei

ΔNsal = Nsal2002 * Z2001* Wz2001 – Nsal2001 * Z2001 * Wz2001 = + 13729496 mii lei

ΔZ = Nsal2002* Z2002 * Wz2001 – Nsal2002 * Z2001 * Wz2001 = - 9061899 mii lei

ΔWz = Nsal2002 * Z2002 * Wz2002 – Nsal2002 * Z2002 * Wz2001 = + 70583743 mii lei

Cauzele care au generat ca o tendinţă de ansamblu creşterea numărului de salariaţi ar

putea fi extinderea activităţii, scăderea investiţiilor. În ceea ce priveşte reducerea zilelor de

muncă, aceasta ar putea fi pusă pe seama reducerii saptămânii de lucru, scăderea zilei de

lucru datorită trecerii la programul de iarnă.

O asemenea creştere a venitului reprezintă o activitate favorabilă întrucât în condiţiile

încasării producţiei vândute şi respectării costului pe servici, aceste venituri suplimentare se

vor finaliza în profit, sursă din care îintreprinderea va putea constitui fonduri necesare pentru:

realizarea de noi investiţii în perioada urmatoare;

fondul de premiere pentru salariaţii proprii;

fondul pentru distribuirea dividendelor asociaţilor;

creşterea veniturilor bugetare (prin intermediul impozitului pe profit).

Evoluţia pozitivă a productivităţii muncii este scoasă în evidenţă şi de reprezentarea

sa grafică :

Grafic nr. 1

Pagina 13 din 75


2900

3000

3100

3200

3300

3400

3500

3600

3700

3800

3900

Wz/zi/pers

Productiv itatea zilnica a muncii

2900

3000

3100

3200

3300

3400

3500

3600

3700

3800

3900

Wz/zi/pers

Productiv itatea zilnica a muncii

2.3. Analiza factorială a valorii adăugate (VA)

Valoarea adăugată (VA) semnifica plus valoarea obţinuta prin activitatea efectuată de

către întreprindere, fiind un mod de apreciere a dimensiunii reale a producţiei. Se va utiliza

următoarea formulă pentru a evidenţia evoluţia şi factorii de influenţă asupra indicatorului

valoare adăugată :

Pagina 14 din 75

1999 2000 2001 2002

1999 2000 2001 2002


VA = Ns * Wa * va, unde :

Ns = număr mediu de personal

Wa = productivitatea medie anuală determinată pe baza producţiei

exerciţiului(Wa=Qe/Ns)

va = valoarea adaugată medie la 1 leu producţie a exerciţiului

Pentru o ilustrare numerică se vor folosi datele din tabelul de mai jos, extrase din

evidenţa contabilă a SC Hidroelectrica SA.

Tabel 2.2

Analiza

factorială a

valorii adăugate

Indicatori

1999 2000 2001 2002

VA (mii lei) 203751042 244883837 295299655 351713056

Ns (pers.) 802 811 843 860

Qe (kw) 569908704 619465983 680731849 755983189

Wa (mii

lei/an/pers)

710609 763830 807620 879050

va (mii lei/1 leu

Qe)

0.58 0.60 0.65 0.66

Analiza valorii adăugate decurge după cum urmează pentru anii 1999 – 2000 :

(VA = VA2000 – VA1999 = + 41132795 mii lei

( Ns = (Ns2000 - Ns1999) * Wa1999 * va1999 = (811 - 802) * 710609 * 0.58 = +

3709379 mii lei

(Wa = Ns2000 * (Wa2000 - Wa1999) * va1999 = 811 * (763830 - 710609) * 0.58 = +

25034093 mii lei

va = Ns2000 * Wa2000 * (va2000 - va1999) = 811 * 763830 * (0.60 – 0.58) = + 12389323

mii lei

Pagina 15 din 75


Cresterea numărului de salariaţi a avut o influenţă pozitivă, în sensul creşterii valorii

adăugate, dar aceasta influenţă a fost devansată de cea pe care au avut-o ceilalţi doi factori.

Respectiv, creşterea productivităţii medii anuale cu 53221 mii lei a determinat o creştere cu

25034093 mii lei a valorii adăugate. Valoarea medie adăugată a crescut cu 0.02 lei la 1 leu

producţie şi are drept consecinţă sporirea cu 12389323 mii lei a valorii adăugate.

Pentru perioada 2000 – 2001 situaţia se prezintă astfel :

(VA = VA2001 – VA2000 = + 50415818 mii lei

( Ns = (N2001 - Ns2000) * Wa2000 * va2000 = (843 – 811) * 763860 * 0.60 =

+14665536 mii lei

Wa = Ns2001 * (Wa2001 - Wa2000) * va2000 = 843 * (807620 - 763860) * 0.60 = +

22133808 mii lei

(va = Ns2001 * Wa2001 * (va2001 - va2000) = 843 * 807620 * (0.62 – 0.60) =

+13616474 mii lei

Creşterea valorii adăugate cu 50415818 mii lei a fost influenţată pozitiv de cei trei

factori, însă în proporţii diferite. 30 % din influenţă, respectiv 14665536 mii lei, este atribuită

numărului de salariaţi, 44 % din totalul modificării este consecinţa modificării productivităţii

medii anuale, iar restul de 26 %, adică 13616474 mii lei este valoarea cu care influenţează

variaţia valorii adăugate medii la 1 leu producţie a exerciţiului.

Grafic nr.2

Pagina 16 din 75


Pentru perioada 2001 – 2002, analiza economico – financiară se reflectă după cum

urmează :

(VA = VA2002 – VA2001 = + 56413401 mii lei

Pagina 17 din 75

Evolutia valorii adaugate medii la 1 leu productie a exercitiului

0,54

0,56

0,58

0,6

0,62

0,64

0,66

0,68m

ii le

i/1le

u Q

e

1999 2000 2001 2002

Evolutia valorii adaugate medii la 1 leu productie a exercitiului

0,54

0,56

0,58

0,6

0,62

0,64

0,66

0,68

mii

lei/1

leu

Qe

1999 2000 2001 2002


( Ns = (Ns2002- Ns2001) * Wa2001 * va2001 = (860 – 843) * 807620 * 0.65 = +

8924201 mii lei

Wa = Ns2002 * (Wa2002 – Wa2001) * va2001 =860 * (879050 – 807620)* *0.65 = +

39929370 mii lei

(va = Ns2002 * Wa2002 * (va2002 – va2001) = 860 * 879050 * (0.66 – 0.65) = +

7559830 mii lei

Variaţia valorii adăugate cu 56413401 mii lei s-a datorat numărului de salariaţi,

situaţie datorată şi justificată de sporirea productivităţii muncii, iar valoarea adăugata medie a

întegistrat la rândul ei sporirea valorii adăugate medii cu 7559830 mii lei.

Pe ansamblu, valoarea adaugată este influenţată favorabil de toţi factorii, conform

modelului ales de numărul de salariaţi, productivitatea muncii şi valoarea adăugata medie.

2.4 Analiza factorială a profitului

Profitul aferent cifrei de afaceri (Pr) se calculează utilizând modelul :

Pr = Σ qv p – Σ qv c , unde : qv = volumul producţiei vândute

p = tarif (preţ) mediu de vânzare

c = cost complet unitar

Tabel 2.3

Analiza

factorială

a

profitului

Ani

Producţie

vândută

(MW)

Tarif unitar de

vânzare

(mii lei / MW)

Cost unitar de

Producţie

(mii lei / MW)

Profit unitar

aferent cifrei de

afaceri

(mii lei / MW)

1999 1910542 324,892 307,731 17,161

2000 1931311 349,346 331,720 17,626

2001 1831923 352,412 333,852 18,560

2002 1932681 391,205 367,583 23,622

Pagina 18 din 75


În sectorul energetic, preţurile se numesc tarife.

Atât tarifele cât şi costurile unitare au cunoscut o dinamică constantă, însă creşterea

tarifelor devansează costurile, astfel încât se obţine profit la nivelul întrprinderii, după cum

rezultă din graficul următor :

Grafic nr. 3

Evolutia comparativa a costurilor si tarifelor

0

100

200

300

400

500

600

700

800

1 2 3 4

ani

mii

lei

/kw

Tarif

Cost

Evolutia comparativa a costurilor si tarifelor

0

100

200

300

400

500

600

700

800

1 2 3 4

ani

mii

lei

/kw

Tarif

Cost

Ca o imagine comparativă, evoluţia cifrei de afaceri şi a activelor fixe în perioada

studiată este:

Pagina 19 din 75

1999 2000 2001 2002

1999 2000 2001 2002


Tabel 2.4 Evoluţie comparativă cifra de afaceri şi active fixe

Indicele cifrei de afaceri 1.06 1.08 1 1.11

Indicele activelor fixe 0.94 0.92 0.91 1

Ritmul de creştere a cifrei de afaceri a fost superior ritmului de creştere a activelor

fixe, şi datorită faptului că produsul finit a avut un preţ în creştere se poate afirma că cererea

este inelastică (consumatorii îşi menţin cererea, chiar şi în condiţiile scumpirii).

2.5. Analiza cheltuielilor

din punct de vedere cantitativ

Tabel 2.5 Analiza cantitativă a cheltuielilor

Categoria

An

Cheltuieli de

exploatare

(mii lei)

Cheltuieli

financiare

(mii lei)

Cheltuieli

exceptionale

(mii lei)

Total

cheltuieli

(mii lei)

1998 342.526.440 173.450.229 2.156.730 518.133.399

1999 374.764.874 173.890.552 2.487.333 551.205.749

2000 421.978.262 174.560.001 2.598.057 599.136.684

2001 480.546.309 174.889.648 2.956.003 658.391.960

2002 554.563.629 175.990.425 3.089.246 733.643.300

Pe ansamblul perioadei analizate, are loc o creştere a cheltuielilor atât pe total, cât şi

pe fiecare categorie analizată. Cheltuielile de exploatare cresc drept urmare a creşterii

cheltuielilor cu materii prime, materiale, remunerarea personalului, iar cheltuielile financiare

au cunoscut de asemenea o evoluţie ascendentă datorită creşterii dobânzilor.

din punct de vedere structural

Tabel 2.6 Cheltuieli de Cheltuieli Cheltuieli Total

Pagina 20 din 75


Analiza

structurală a

cheltuielilor

Categoria

An

exploatare

(%)

financiare

(%)

exceptionale

(%)

cheltuieli

(%)

1998 66,18 33,47 0,45 100

1999 67,99 31,57 0,44 100

2000 70,43 29,14 0,43 100

2001 72,98 26,56 0,46 100

2002 75,59 23,98 0,43 100

Cheltuielile de exploatare deţin ponderea cea mai mare în totalul cheltuielilor, acesta

fiind motivul pentru care are loc o creştere susţinută a cheltuielilor totale, proporţional cu

creşterea procentuală a cheltuielilor de exploatare. Cheltuielile financiare deţin ponderi în

descreştere cu toate că numeric cunosc o tendinţă crescătoare.

2.6. Productivitatea muncii

Se ilustrează cifra de afaceri obţinută în medie de un salariat prin raportarea cifrei de

afaceri totale la numărul de salariaţi, obţinându-se astfel productivitatea muncii.

Evoluţia indicatorului studiat în perioada aferentă se prezintă astfel :

Tabel 2.7 Analiza productivităţii muncii

ANI

CIFRA DE AFACERI

(MII LEI)

NUMĂR

SALARIAŢI

(PERSOANE)

PRODUCTIVITATEA

MUNCII

(MII LEI / SAL)

1998 583476882 797 732091,5

1999 620.720.087 802 773.965,2

2000 674.695.747 811 831.930,6

2001 680.823.155 843 807.619,4

2002 756.074.495 860 879.156,4

Dinamica, analizată utilizând indicatorii cu baza în lanţ, se prezintă astfel:

Tabel 2.8 Dinamica principalilor indicatori

Pagina 21 din 75


ANI INDICELE CIFREI

DE AFACERI

(%)

INDICELE

NUMĂRULUI DE

SALARIAŢI

(%)

INDICELE

PRODUCTIVITĂŢII

(%)

99/98 106,38 100,63 105,72

00/99 108,69 101,12 107,49

01/00 100,91 103,95 97,08

02/01 111,05 102,02 108,86

Din aceste tabele se desprind următoarele idei:

Cifra de afaceri se înscrie pe o linie ascendentă în cei 5 ani analizaţi, iar această

creştere a cifrei de afaceri devansează creşterea numărului de salariaţi, de unde şi creşterea pe

ansamblu a productivităţii muncii.

Indicele cifrei de afaceri analizat în perioada 2001 faţă de 2000 are o creştere de doar

0,91 %, în timp ce indicele numărului de salariaţi manifestă o evoluţie de 3,95 %, această

devasare a creşterii cifrei de afaceri de către numărul de salariaţi ducând la o scădere a

indicelui productivităţii muncii ce înregistrează valoarea 97,08 %.

Evoluţia cifrei de afaceri, a numărului de angajaţi şi a fondului de salarii se prezintă

centralizat astfel :

Tabel

2.9

Evoluţ

ia

princi

palilor

indicat

ori

ANI

CIFRA DE AFACERI

(MII LEI)

NUMĂR SALARIAŢI

(PERSOANE)

FOND DE

SALARII (MII LEI)

1998 583.476.882 797 139.579.776

99/98 106,38 100,63 105,00

1999 620.720.087 802 146.558.765

00/99 108,69 101,12 107,50

Pagina 22 din 75


2000 674.695.747 811 157.550.673

01/00 100,91 103,95 112,58

2001 680.823.155 843 177.363.978

02/01 111,05 102,02 142,43

2002 756.074.495 860 252.615.318

Pentru anii 1999 faţă de 1998 şi 2000 faţă de 1999 se observă respectarea corelaţei I

CA > I FS > I NS , respectiv 106,38 % > 105 % > 100,63 % si 108,69% > 107,5% > 101,12

%. Dacă împarţim relaţia la indicele numărului de salariaţi, obţinem: I WL > I SM (105,72 %

> 104,34 % si 107,47 % > 106,31 %). De aici rezultă că salariul mediu a crescut ca urmare a

creşterii productivităţii muncii, dar într-o măsură mai mică (105,72 % faţă de 104,34 % şi

107,47 % faţă de 106,31 %).

Spre deosebire de situaţia prezentată, în 2001 faţă de 2000 şi în 2002 faţă de 2001, I CA

< I FS , ceea ce indică o situaţie nesănatoasă din punct de vedere economic; acest fapt se

datorează creşterii în valoare absolută a cifrei de afaceri de 6.127.400 mii lei faţă de fondul de

salarii ce reprezintă 19.813.305 mii lei, în 2001 faţă de 2000.

Grafic nr. 4

Pagina 23 din 75


Dimanica acestor indicatori se prezintă astfel:

Tabel 2.10 Sinteza principalilor indicatori

ANI INDICELE CIFREI

DE AFACERI (%)

INDICELE NUMĂRULUI

DE SALARIAŢI (%)

INDICELE FONDULUI

DE SALARII (%)

99/98 106,38 100,63 105,00

00/99 108,69 101,12 107,50

01/00 100,91 103,95 112,58

02/01 111,05 102,02 142,43

Pentru anii 1999 faţă de 1998 şi 2000 faţă de 1999 se observă respectarea corelaţiei I

CA > I FS > I NS , respectiv 106,38 % > 105 % > 100,63 % şi 108,69% > 107,5% > 101,12 %.

Dacă împarţim relaţia la indicele numărului de salariaţi, obţinem: I WL > I SM (105,72 % >

104,34 % şi 107,47 % > 106,31 %). De aici rezultă că salariul mediu a crescut ca urmare a

creşterii productivităţii muncii, dar într-o masură mai mică (105,72 % fata de 104,34 % si

107,47 % faţă de 106,31 %).

Spre deosebire de situaţia prezentată, în 2001 faţă de 2000 şi în 2002 faţă de 2001, I CA

< I FS , ceea ce indică o situaţie nesănătoasă din punct de vedere economic; acest fapt se

datorează creşterii în valoare absolută a cifrei de afaceri de 6.127.400 de către fondul de

salarii ce reprezintă 19.813.305, in 2001 fata de 2000.

Graficul de mai sus ilustrează dinamica mai accentuată a indicelui cifrei de afaceri

comparativ cu indicele fondului de salarii în primii doi ani, o situaţie dorită de întreprindere,

şi o evoluţie mai puţin favorabilă în următorii doi ani, când indicele cifrei de afaceri este mai

mic decât indicele fondului de salarii.

2.7. Analiza ratelor de rentabilitate

Ratele de rentabilitate stabilesc eficienţa de tipul efect / efort. Efectul este reprezentat

de profit, raportat sub diferite forme: brut, net. Efortul poate fi de tipul capitalului (propriu,

permanent), a resurselor consumate, a activelor sau a unor părţi din acestea.

Rentabilitatea economică

Rentabilitatea economică se calculează ca raport între rezultatul exploatarii şi activele

totale. Formula de calcul este :

Re = Re / At *100, unde : Re = rata rentabilităţii economice

Pagina 24 din 75


Re = rezultatul exploatării (= venituri - cheltuieli)

At = activele totale

Tabel 2.11

Analiza

rentabilitatii

economice

Ani

Rezultatul

exploatării(mii lei)

Active totale

(mii lei)

Rata rentabilităţii

economice (%)

1998 57202311 12558086239 0,465

1999 60853522 13359666212 0,455

2000 66145133 14521376317 0,455

2001 72686959 15957556392 0,455

2002 147938299 16032807732 0,923

Evoluţia rentabilităţii economice este relativ constantă în primii ani (0,455%),

excepţie făcând anul 2002, la care se observă o dublare a acestui indicator, acest fapt

explicându-se prin dublarea rezultatului exploatării, în condiţiile în care activele totale cresc

cu un procent mult mai mic (0,47 %) comparativ cu rezultatele exploatării (103,53%).

B. Rentabilitatea comercială

Rata rentabilităţii comerciale se exprimă ca raport între rezultatul exploatării şi cifra

de afaceri, după formula:

Rc = Re / CA *100, unde : Rc = rata rentabilităţii comerciale

Re = rezultatul exploatării (= venituri – cheltuieli)

CA = cifra de afaceri

Tabel 2.12

Analiza

rentabilităţii

comerciale

Ani

Rezultatul

exploatării(mii lei)

Cifra de afaceri

(mii lei)


comerciale (%)

Pagina 25 din 75


1998 57.202.311 583476882 9,80

1999 60.853.522 620.720.087 9,80

2000 66.145.133 674.695.747 9,81

2001 72.686.959 680.823.155 10,67

2002 147.938.299 756.074.495 19,57

C. Rentabilitatea financiară

Rata rentabilităţii financiare măsoară corelaţia dintre profit şi capitaluri în calitatea lor

de surse de finanţare a întreprinderii. Pentru calcul se utilizează formula :

Rf = Pn / Kp * 100, unde Rf = rata rentabilităţii financiare

Pn = profit net

Kp = capital propriu

Tabel 2.13 Analiza rentabilităţii financiare

Ani Profit net

(mii lei)

Capital propriu

(mii lei)


financiare (%)

1998 66926704 1528025240 4,38

1999 71198620 1632941744 3,19

2000 77389805 1782545374 3,17

2001 85043742 1968731180 4,34

2002 173087810 2006356850 8,62

Rata rentabilităţii financiare are o creştere explozivă în 2002 datorită dublării

profitului obţinut în condiţiile în care capitalul propriu cunoaşte o creştere relativ uniformă

din 1998 până în 2002.

Rentabilitatea financiară poate fi descompusă pe factori de influenţă, ca fiind un

produs între viteza de rotaţie a activului total, exprimată în număr de rotaţii, factorul de

multiplicare a capitalului propriu şi rentabilitatea netă a veniturilor.

Factorul de multiplicare se obţine raportând activele totale la capitalul propriu şi cu

cât această valoare e mai mare, cu atât creşte rentabilitatea financiară.

Pagina 26 din 75


2.8. Analiza indicatorilor de eficienţă a activelor circulante

Se realizează cu ajutorul duratei de recuperare a creanţelor (DRC) şi a vitezei de

rotaţie a activelor circulante (VAC), exprimate ca durată şi ca număr şi calculate cu ajutorul

formulelor :

DRC = creanţe / cifra de afaceri * 365

VAC - ca număr = cifra de afaceri / activ circulant

ca durată = 360 / VAC (ca număr)

Tabel

2.14

Anali

za

activ

elor

circul

ante

ANI

CIFRA DE

AFACERI

(MII LEI)

ACTIVE

CIRCULANTE

CREANŢE DRC VAC

(NR)

VAC

(DURATĂ)

1998 583.476.882 182.041.492 30.131.976 18,85 3,2 113

1999 620.720.087 193.661.162 44.031.122 25,89 3,2 113

2000 674.695.747 210.501.263 47.859.915 25,89 3,2 113

2001 680.823.155 231.320.069 52.593.313 28,19 2,9 124

2002 756.074.495 306.571.409 104.135.326 50,27 2,5 144

Creanţele reprezintă principalul element pe seama căruia se formează fluxuri băneşti

de intrare. Durata de recuperare a creanţelor în creştere semnifică o situaţie îngrijorătoare,

zilele necesare recuperării ajungând să se dubleze în 5 ani. Reflectând acest lucru, atât viteza

de rotaţie în zile cât şi ca durată cresc.

Grafic nr. 5

Pagina 27 din 75


0 10 20 30 40 50 60

ani

1

2

3

4

5

zile

Evolutia duratei de recuperare a creantelor

2.9. Analiza patrimonială

Analiza funcţională a situaţiei financiar- patrimoniale

Se calculează fondul de rulment (FR), necesarul de fond de rulment (NFR), trezoreria

netă (TN) şi cash – flow-ul perioadei (CF) :

FR = active circulante – datorii pe termen scurt

NFR = active circulante – (stocuri + creanţe) – datorii pe termen scurt

TN = FR – NFR

CF = TN1 – TN0

Tabel 2.15 Analiza financiar - patrimonială

Ani Active

circulante

Datorii pe

temen scurt

Fond de

rulment

(FR)

Necesar de

fond de

rulment

(NFR)

Trezoreria

netă

(TN)

Cash

flow

(CF)

1998 182.041.492 47118433 134923059 76058915 58864144 -

1999 193.661.162 50125993 143535169 80913739 62621430 3757286

2000 210.501.263 54484774 156016489 87949717 68066772 5445342

2001 231.320.069 59873378 171446691 96648040 74798651 6731879

2002 306.571.409 135124718 171446691 21396700 150049991 75251340

Pagina 28 din 75


Se observă că fondul de rulment este pozitiv, ceea ce demonstrează un surplus de

capital permanent, acesta finanţând şi o parte din activele circulante după finanţarea

imobilizărilor; această relaţie pune în evidenţă realizarea echilibrului pe termen lung. Fondul

de rulment cunoaşte o creştere continuă, principala cauză constituind-o creşterea activelor

circulante. Posibilitatea de plată a datoriilor pe termen scurt este de 100 %, în timp ce pentru

actiwele circulante transformarea în lichidităţi nu e posibilă în întregime datorită existenţei

unor creanţe.

Necesarul de fond de rulment este pentru întreaga perioadă studiată pozitiv, ceea ce

semnifică un necesar de resurse temporare în raport cu nevoile corespunzătoare de capitaluri

circulante şi în acelaşi timp o utilizare completă a resurselor existente.

În ceea ce priveşte faptul că şi trezoreria netă este pozitivă (fondul de rulment este

mai mare decât necesarul de fond de rulment), se poate concluziona că întreprinderea este

autonomă financiar pe termen scurt.

Cash flow-ul pozitiv şi în creştere de care beneficiază întreprinderea este expresia

unei creşteri a capacităţii de finanţare a investiţiilor, ceea ce echivalează cu o creştere a

activului net real.

2.10. Analiza patrimonială pe baza unor indicatori de eficienţă

Se utilizează pentru această analiză rata lichidităţii (capacitatea elementelor

patrimoniale de a se transforma în bani) şi rata solvabilităţii (capacitatea întreprinderii de a-şi

onora obligaţiile de plată la scadenţa) după cum urmează :

Lichiditatea = active circulante / datorii pe termen scurt * 100

Solvabilitate = capital propriu / total pasiv * 100

Tabel 2.16 Analiza patrimonială

Ani Lichiditate (%) Valori normale Solvabilitate

(%)

Valori normale

1998 386,35 >100 12,17 30 – 50

1999 386,34 >100 12,23 30 – 50

2000 386,34 >100 12,27 30 – 50

2001 386,35 >100 12,38 30 – 50

2002 226,88 >100 12,52 30 – 50

Pagina 29 din 75


Lichiditatea supraunitară este expresia existenţei unui fond de rulment care îi permite

întreprinderii să facă faţă incidentelor care apar în mişcarea activelor circulante. Această rată

este cu mult mai mare ca 100, deci întreprinderea este pusă la adapost de o insuficienţă a

trezoreriei ce ar putea fi determinată de necesitatea stingerii imediate a datoriilor faţă de

creanţieri.

Solvabilitatea Hidroelectrica nu se înscrie în limitele considerate normale, de aceea se

consideră că furnizorii care au pus fonduri la dispoziţia întreprinderii şi-au asumat un anume

risc, acesta fiind proporţional cu abaterea de la valorile stabilite.

Pagina 30 din 75


CAPITOLUL 3

Analiza sistemului de management

Una dintre problemele actuale de management general în cadrul Sistemului Energetic

din România o reprezintă adaptarea la schimbarea introdusă de necesitatea corelării cu

regulile şi standardele pieţei internaţionale a energiei. Forţele care guvernează acest proces al

adaptării sunt, pe de o parte, obiectivele tradiţionale ale modelului mentenanţei şi

managementul unui sistem bazat pe resurse consumabile şi, de cealaltă parte, modelul

selectării priorităţilor şi condiţiilor pentru adaptarea la cerinţele pieţei internaţionale şi la

noile soluţii pe baze regenerabile, model care se traduce de cele mai multe ori cu

dezagregarea unor funcţii de utilizare statutate în conceptul tradiţional, care este cunoscut în

literatura de specialitate ca ‘modelul tranformărilor’.

Modelul transformărilor

Pentru a face faţă transparenţei şi deschiderii pieţei energiei, precum şi amplorii şi

tipologiei riscurilor la care este supusă o companie în domeniul energetic, se impmementează

modelul ‘transformărilor’. Acest model are la bază principiul ca Sistemul Energetic nu există

în stare de izolare. Un astfel de model permite dezvoltarea unor sisteme de coordonare şi

control cu ajutorul informaţiilor din afara sistemului. Acest sistem este de fapt traducerea

unui program de management al riscului, care reprezentat schematic se prezintă astfel :

Programul de control ISO se referă la standardele internaţionale recunoscute şi

aplicate în sistemul energetic. În ceea ce priveşte automatizarea, aceasta trebuie corelată cu

transformările ce au loc in mediu şi la care sistemul energetic trebuie să răspundă prompt şi în

Pagina 31 din 75

Modelul transformarilor

Programul de control

ISO

AutomatizareDate de la

Sistemul de Control

Sistemul de control

Programul de control

ISO

Sistemul de control

Modelul transformarilor

AutomatizareDate de la

Sistemul de Control


conformitate. Sistemul de control preia date din mediu şi le prelucrează, furnizând rezultate

ce indică trendul corespunzător de urmat.

Întrebările la care un astfel de plan răspunde, reamintind ca de ambele parti se găsesc

jucătorii de piaţă (producătorii şi consumatorii de energie), sunt următoarele :

Care sunt principalii paşi în alcătuirea unui astfel de program ?

Care sunt principalele întrebări care trebuie considerate când se concepe o politică sau

o strategie de risc sau de piaţă ?

Ce departamente din cadrul organizaţiei vor fi implicate într-o astfel de planificare ?

Ce rapoarte sunt necesare şi cine are nevoie de ele ?

Ce date tehnologice sunt necesare pentru executarea unui astfel de program de

management ?

Pentru design-ul oricărui plan de acest tip, directorul executiv trebuie să solicite un

raport detaliat sau un audit de risc asupra operaţiilor, consumului şi producerii pentru

determinarea valorii de risc reale a produsului finit. Acest raport trebuie să conţină date

complete despre produs, productivitate, locaţie, volum şi preţ. Folosind date din ‘istoricul

companiei’ se vor calcula valorile, în monedă internaţională de referinţă, ale riscului la care

se expune în fiecare an compania.

Dupa finalizarea auditului, echipa managerială va începe procesul de stabilire a

politicii manageriale şi a procedurilor de aplicare. Situaţiile financiare au fost auditate de

firma Arthur Andersen SRL România.

Stabilirea politicii manageriale şi a procedurilor de aplicare este un procedeu de sus în

jos, cu directorul executiv şi echipa managerială jucând rolul cheie. Pentru rezultate şi mai

bune se recomandă ca această echipă să fie autorizată să utilizeze şi derivate financiare.

Se au în vedere răspunsurile la următoarele întrebări puse în cadrul sedinţei de

întocmire a politicii manageriale :

Care este valoarea minimă a preţului energiei pe care compania o poate accepta ?

Care este valoarea pe care o poate cheltui compania sub şi peste acest preţ ?

Care sunt obiectivele specifice şi măsurabile în cadrul acestui plan de management ?

Ce orizont de timp este necesar în implementarea lor ?

Ce instrumente reale de control al acestui tip de risc are compania la dispoziţie ?

Care sunt limitele suportabile ale acestui tip de risc ?

Cum se suprapune acest plan peste planul de management general al companiei ?

Pagina 32 din 75


După autorizarea politicii manageriale în cauză şi a programului de proceduri se trece

la implementarea propriu-zisă a strategiei. Aceasta etapă implică participarea multiplă a

departamentelor desemnate în strategie cu focalizare pe fluxul de informaţii care privesc

riscul definit; comitetul de audit intern controlează, evaluează şi procesează acurateţea

planului de obiective.

Succesul unui astfel de program managerial depinde de mai mulţi factori, printre care:

stocarea şi procesarea corectă a datelor primite în permanenţă de la piaţă, rapoartele de risc,

respectarea distribuţiei ierarhice a responsabilităţilor şi îndeplinirea lor, folosirea soft-urilor

compatibile cu datele oferite şi procesate pe piaţă, folosirea la maximum a celor două funcţii

ale auditului.

Reprezentarea schematică a responsabilitatilor unei astfel de politici manageriale se

prezintă dupa cum urmează :

Tabel 3.1 Responsabilitatile politicilor manageriale

Matricea strategiei manageriale

Directorul executiv Stabilirea obiectivelor

politicii manageriale

PR lunar

VR lunar

Directorii de departament Decretarea politicii

manageriale si executarea

obiectivelor strategiei

PP saptămânal

VR lunar

MtM lunar

Logistica Executarea propriu-zisa PP zilnic

VR zilnic

MtM zilnic

Departamentul responsabil

cu informarea

Culegerea continuă a

datelor de piaţă,

monitorizarea permanenţă a

poziţiei companiei pe piaţă

PP zilnic

VR zilnic

MtM zilnic

Operatorii de piaţă Date despre vânzări, despre

politicile bancare şi despre

acţiunile financiare ale

concurenţilor

PP zilnic

VR zilnic

MtM zilnic

Auditul intern Responsabilitatea

menţinerii integrităţii

PR lunar

VR lunar

Pagina 33 din 75


execuţiei planului

managerial, relaţia Mark-to

Market

MtM lunar

Legendă :

PR – profit si pierderi

VR – valoarea riscului

MtM – Mark-to Market

3.1. Subsistemul metodologic

Principalele metode, sisteme şi tehnici de management utilizate în cadrul societăţii

S.C. HIDROELECTRICA S.A., precum şi modul de aplicare a acestora sunt prezentate în

tabelul de mai jos:

Tab

el

3.2

Sist

eme

,

met

ode

şi

tehn

ici

de

man

age

men

t

utili

zate

Denumirea metodei Funcţii deservite ale

managementului

Subsisteme în care sunt

utilizate

Pagina 34 din 75


Nr.

crt.

1. Analiza postului Organizare, antrenare Organizatoric

2. Arborele de luare a

deciziei

Previziune Decizional

3. Chestionarul Ansamblul procesului manag. Ansamblul sistemului

manag.

4. Delegarea Ansamblul procesului manag. Ansamblul sistemului

manag.

5. Diagnosticarea Ansamblul procesului manag. Ansamblul sistemului

manag.

6. Extrapolarea Previziune, organizare,

control-evaluare Organizatoric si

informational

7. Management prin

bugete

Ansamblul procesului manag. Ansamblul sistemului

manag.

8. Management prin

obiective


manag.

9. Management

participativ


manag.

10. Organigrama Organizare Organizatoric

11. Şedinţa Ansamblul procesului manag. Ansamblul sistemului

manag.

12. Test de analiză

psihologică

Control-evaluare Organizatoric

Pentru a ilustra cât mai bine metodele şi tehnicile utilizate la nivelul S.C.

Hidroelectrica S.A., s-a realizat un chestionar, după cum urmează:

Cunoaşteţi metodele şi tehnicile de management pe care ar trebui să le utilizaţi la

nivelul filialei dumneavoastră, pentru buna desfaşurare a activităţii (analiza postului, arborele

de luare a deciziei, chestionarul, delegarea, diagnosticarea, extrapolarea, managementul prin

Pagina 35 din 75


bugete, managementul prin obiective, managementul participativ, organigrama, şedinţa,

testele de analiză psihologică)?

da

nu

Utilizaţi în practică metodele, sistemele şi tehnicile de management?

da

nu

nu ştiu

Care dintre tehnicile de mai jos le utilizaţi cel mai frecvent? (vă rugăm selectaţi o

singură variantă):

Pagina 36 din 75


chestionarul

delegarea

diagnosticarea

sedinţa

Care dintre metodele de mai jos o utilizati cel mai frecvent?

managementul prin bugete

managementul prin obiective

managementul participativ

Cunoasteti conţinutul şi modalitatea de utilizare a tehnicilor enumerate mai sus

(pentru fiecare dintre ele acordati un punctaj, de la 1 la 10, 1 semnificând o cunoaştere foarte

slabă, iar 10 o stăpânire deplină a tehnicii respective ) ?

Consideraţi că folosirea combinată a metodelor de mai sus conduce ma îmbunătăţirea

sistemului metodologic?

da

nu

7. Cunoaşteţi şi utilizaţi şi alte metode, tehnici şi sisteme de management? Care?

Acest chestionar a fost dat spre completare managerilor filialei S.C. Hidroelectrica

S.A. Completarea chestionarului nu a necesitat specificarea numelui, ci doar a categoriei de

management din care face parte subiectul (inferior, superior). În urma centralizării şi

interpretării datelor au rezultat urmatoarele:

Relativ la cunoaşterea metodelor manageriale, ponderea răspunsurilor afirmative a

fost de 92 %. Atât managerii de nivel inferior, cât şi cei de nivel superior cunosc tehnicile

manageriale, ceea ce confirmă încă o dată faptul că personalul încadrat este calificat

corespunzător.

În ceea ce priveşte utilizarea metodelor, s-a constatat că 85 % dintre intervievaţi

folosesc anumite tehnici de conducere, managerii de nivel superior încadrându-se în totalitate

în acest procent; din cei 8 % care au răspuns negativ la prima întrebare, 5 % utilizează

Pagina 37 din 75


tehnicile de management fără să facă o legătură între abordarea pe care o folosesc şi

încadrarea acesteia într-o anumită categorie sistematizată.

Pentru managerii de nivel superior, s-a stabilit în unanimitate că managementul prin

obiective este cel mai utilizat. De altfel, managementul prin obiective este un sistem de

management aplicat la nivelul întregii societăţi, el derulându-se în mai multe etape: se

stabilesc obiectivele fundamentale ale societatii, pe baza cărora sunt stabilite obiectivele

derivate, specifice şi individuale; sunt elaborate apoi programele de acţiuni, calendarele de

termene, bugetele şi lista metodelor; sunt adaptate subsistemele decizional, informaţional şi

organizatoric la cerinţele de realizare a obiectivelor prestabilite; realizarea obiectivelor este în

permanenţă urmarită pentru ca, în final, să se poata evalua şi recompensa personalul.

În cazul managerilor de nivel inferior, delegarea predomină în raport cu toate formele

enumerate. Delegarea se utilizează în cadrul oferit de structura organizatorică a întreprinderii

analizate. Principalele elemente ale procesului de delegare sunt: însărcinarea, atribuirea

competenţelor şi încredinţarea responsabilităţii.

Managerii de nivel superior utilizează în mod frecvent şedinţa, care cuprinde mai

multe etape şi anume: pregătirea, deschiderea, desfăşurarea propriu-zisă şi finalizarea

şedinţei. Şedinţele desfăşurate în cadrul S.C. Hidroelectrica S.A. sunt de mai multe tipuri: de

informare, decizionale, eterogene.

Grafic nr. 6

Pagina 38 din 75


Combinarea metodelor şi tehnicilor de management este considerată ca fiind optimă

de 98% dintre subiecţi, aceasta ducând la o eficienţă sporită a rezultatelor obţinute la nivel

managerial.

Alte tehnici manageriale amintite de cei ce au realizat completarea chestionarului

sunt: analiza postului, organigrama.

3.2.Subsistemul decizional

La nivelul S.C. HIDROELECTRICA S.A. există atât decidenţi de grup, cât şi

decidenţi individuali. Decidenţii de grup reprezentaţi de Adunarea Generală a Acţionarilor,

Consiliul de Administraţie şi Comisia de Cenzori acţionează la nivel central. Pe lângă aceste

forme de organizare a decidenţilor de grup, mai funcţionează, după cum am menţionat în

prezentarea structurii organizatorice a filialei SH Bistriţa, Dispeceratul Energetic Naţional,

Dispeceratul Energetic Teritorial şi Dispeceratul de Hidro Centru. Decidenţii individuali au

influenţă locală, respectiv în cazul de faţă se referă la SH Bistriţa.

Pentru a ilustra structura existentă a decidenţilor se va prezenta cadrul schematic în

care acţionează S.C. Hidrolectrica S.A.

Grafic nr. 7. Organigrama la nivelul

Sediului central al Hidroelectrica

Decidenţi de grup

ADUNAREA GENERALĂ A ACŢIONARILOR

Este organul de conducere al societăţii, care decide asupra activităţii acesteia şi

asigură politica ei economică şi comercială. Adunarile generale ale acţionarilor sunt ordinare

şi exceptionale.

Adunarea generală ordinară se întruneşte cel puţin o dată pe an, în cel mult trei luni de

la închiderea exerciţiului financiar. Adunarea generală extraordinară se întruneşte ori de câte

ori este necesar.

Atribuţiile Adunării Generale a Acţionarilor sunt următoarele:

Pagina 39 din 75

Adunarea Generală a Acţionarilor

Consiliul de Administraţie Comisia de Cenzori

Director General

Direcţia SecretariatGeneral

Direcţia Economică

Direcţia RelaţiiInternaţionale

Director generaladjunct

Compartimentefuncţionale

Direcţia Comercială

DirecţiaTehnică Dezvoltare

DirecţiaExploatare

Sucursale

Adunarea Generală a Acţionarilor

Consiliul de Administraţie Comisia de Cenzori

Director General

Direcţia SecretariatGeneral

Direcţia Economică

Direcţia RelaţiiInternaţionale

Director generaladjunct

Compartimentefuncţionale

Direcţia Comercială

DirecţiaTehnică Dezvoltare

DirecţiaExploatare

Sucursale


Aprobarea sau modificarea bilanţului după ascultarea raportului administratorilor şi

cenzorilor şi fixarea dividendului (după aprobarea modului de repartizare a profitului)

Alegerea administratorilor, cenzorilor, preşedintelui şi vicepreşedintelui Consiliului

de Administraţie, precum şi alegerea Directorului General al societăţii

Fixarea remuneraţiei cuvenite, pentru exerciţiul în curs, administratorilor şi

cenzorilor, dacă acest lucru nu a fost stabilit prin actul constitutiv

Pronunţarea asupra gestiunii administratorilor

Stabilirea bugetului de venituri şi cheltuieli şi, după caz, a programului de activitate şi

a modului preliminar de repartizare a profitului pe exerciţiul următor

Închirierea, asocierea, locaţia de gestiune privitoarea la bunurile imobile ale societăţii,

a căror valoare depăşeste 5% din valoarea contabilă a activelor

Încheierea unor contracte de credit bancar, împrumut sau a altor forme de finanţare a

societăţii, precum şi acordarea de împrumuturi terţilor

Hotarăşte durata societăţii, mărirea capitalului social, schimbarea obiectului societăţii

şi a formei de proprietate, fuziunea cu alte societăţi, asocierea cu terţi (persoane fizice sau

juridice), reducerea capitalului social sau reîntregirea sa prin emisiunea de noi acţiuni,

emisiunea de obligaţiuni, oricare altă modificare a actului constitutiv, etc.

Un proces verbal semnat de cel care a prezidat sedinţa şi de secretar va constata

îndeplinirea formalităţilor de convocare, data şi locul adunării, acţionarii prezenţi, numărul

acţiunilor, dezbaterile în rezumat, hotărârile luate, iar la cererea acţionarilor, declaraţiile

făcute de ei în şedintă.

CONSILIUL DE ADMINISTRAŢIE

Societatea pe acţiuni este administrată de un Consiliu de Administraţie compus din

trei membri, aleşi de AGA pe o perioadă de patru ani, ei putând avea calitate de acţionari.

Consiliul de Administraţie are urmatoarele atribuţii:

Aprobă structura organizatorică a societăţii şi numărul de posturi, precum şi

normativele de constituire a compartimentelor funcţionale şi de producţie ale societăţii

Aprobă sistemul şi nivelul de salarizare pentru personalul societăţii, indexările,

compensările şi modificările

Numeşte şi revocă directorii executivi

Aprobă restructurarea personalului

Pagina 40 din 75


Aprobă reducerea duratei de amortizare pentru mijloacele fixe uzate fizic şi/sau

moral, conform legii

Aprobă programele exerciţiului financiar şi fondurile necesare pentru cercetare-

dezvoltare, retehnologizări, protecţia muncii, protecţia mediului, etc.

COMISIA DE CENZORI

Este aleasă pe o perioadă de trei ani de către AGA, fiind formată din trei membri;

controlează gestiunea societăţii şi ia decizii în unanimitate.

Decidenţi individuali

Sunt reprezentaţi de:

Directorul general ing. Emil Neagoe

Directorul tehnic ing. Cornel Melinte

Directorul economic ec. Elena Apopii

Director resurse umane ec. Rodica Coman

Director uzina Stejaru ing. Daniela Comănescu

Director uzina Bacau. ing. Marian Ene

Consider reprezentativă analiza dintre aceşti decidenţi individuali a directorului

general şi a directorului de resurse umane.

DIRECTOR GENERAL

Între principalele atribuţii, competenţe şi responsabilităţi se numară urmatoarele:

Organizează şi conduce filiala

Transpune în practică prognozele apropiate şi de viitor privind cerinţele pieţei

Asigură derularea în bune condiţii a tuturor activităţilor, lucrărilor, operaţiilor pe

nivele ierarhice, funcţionale şi operaţionale

Raspunde de realizarea producţiei la nivelul cantitativ şi calitativ necesar

Decide cu privire la angajarea de personal, la încadrarea şi eliberarea din funcţie a

personalului aflat pe posturi de conducere

Decide cu privire la acordarea de recompense şi la stabilirea de sancţiuni, după caz.

DIRECTOR RESURSE UMANE

Pagina 41 din 75


“Oamenii reprezintă cea mai flexibilă resursă disponibilă pentru managerii unei

organizaţii . Detinerea de oameni în număr adecvat , cu calitatile necesare şi la locul potrivit

este fundamental pentru succes ”.

“Planificarea resurselor umane ale unei unităţii este responsabilitatea cheie a fiecarui

manager. De aceea este important să ne asiguram că aducem în organizaţie oameni de calitate

adecvată, pentru a ne realiza obiectivele. Fiecare organizaţie trebuie să facă încercări de

recrutare, pregătire, menţinere şi eliberare de angajaţi în cursul activităţii lor. Planificarea

resurselor umane este mai mult decât un exerciţiu al raţiunii.” (Binet)

Planificarea resurselor umane va fi considerată ca un mijloc raţional pentru a asigura :

- recrutarea personalului ;

- reţinerea personalului în filiala ;

- optima utilizare a personalului ;

- îmbunătăţirea performanţelor angajaţilor .

Există patru categorii de personal importante pentru planificarea resurselor umane :

- personal existent ;

- noii angajati ;

- personalul potenţial ;

- cei care pleacă .

Fiecare din aceste categorii necesită luarea de decizii diferite din partea managerilor,

iar câteva din ele sunt enumerate mai jos.

Table 3.3 Categorii de personal existent si decizii aferente

Categorie Decizia necesară

Personal existent Evaluarea performanţei

Productivitatea

Menţinere

Oportunităţi egale

Antrenare

Remunerarea

Promovarea

Noi angajaţi Metode de recrutare

Pagina 42 din 75


Proceduri de selecţie

Iniţierea

Antrenarea

Definitivarea pe post

Personal potenţial Metode de recrutare

Relaţii publice

Nivelul salariilor

Cei care pleacă Pensionări

Desfacerea C.I.M.

Ceea ce este cert , organizaţiile care adoptă o strategie adecvată de planificare a forţei

de muncă vor fi mai în masură decât competitorii lor să menţină şi să reînnoiască o forţă de

muncă viabilă capabilă să asigure succesul întreprinderii .

Se consideră ca funcţia managerului în planificarea forţei de muncă este :

- de a conştientiza managerii subordonaţi asupra importanţei politicii şi programului

de planificare a resurselor umane pentru viitorul întreprinderii ;

- să încurajeze alocarea de resurse materiale adecvate pentru pregătirea, reciclarea şi

dezvoltarea personalului în vederea înţelegerii necesităţilor de organizare, încât să nu se

bazeze pe recrutarea din exterior sau pe mutările interne “ ad hoc “ ;

- să lucreze în concordanţă cu managerii subordonaţi şi să dea sfaturi asupra

dezvoltării , implementării şi actualizării planificarii resurselor umane ;

- să monitorizeze şi să adapteze planuri pe baze de continuitate .

De asemeni rolul managerului în activitatea de planificare a resurselor umane constă

în :

- aprecierea necesară factorilor ce au rol în organizare şi a impactului ce-l au aceştia

asupra calităţii angajaţilor ;

- identificarea nevoilor de pregătire şi dezvoltare ale personalului în vederea creşterii

potenţialului şi a performanţei ;

- să se asigure că angajaţii înţeleg standardele de performanţă cerute şi cum se leagă

această înţelegere de sistemul de recompense ;

- discutarea nevoilor de antrenare şi dezvoltare cu angajaţii în lumina obiectivelor

organizatorice şi implementarea planului resurselor umane ;

Pagina 43 din 75


- stabilirea sistemelor relevante de comunicaţie cu angajaţii şi monitorizarea eficientă

a acestor sisteme .

În continuare va fi prezentată o listă cu deciziile adoptate şi decidenţii acestora.

Tabel 3.4 Decizii adoptate şi decidenţii acestora

Nr.

Crt. Decizia adoptată Decidentul

1. Adoptarea bilanţului contabil şi a raportului de gestiune

al administratorilor, aferente exerciţiului încheiat AGA

2. Aprobarea bugetului de venituri şi cheltuieli pentru anul

în curs AGA

3. Aprobarea strategiei societăţii comerciale pentru

perioada viitoare AGA

4. Aprobarea structurii organizatorice pentru anul următor CA

5. Aprobarea numărului şi structurii socio-profesionale a

personalului pentru anul în curs CA

6. Îmbunătăţirea activităţii secţiilor şi atelierelor de

producţie pentru realizarea eficientă a programului de

producţie

CA

7. Aprobarea măsurilor de perfecţionare a pregătirii

profesionale a personalului CA

8. Aprobarea criteriilor de salarizare pentru personalul

întreprinderii CA

9. Aprobarea restructurării personalului CA

10. Aprobarea reducerii duratei de amortizare a mijloacelor

fixe uzate moral şi/sau fizic, conform legii CA

11. Transpunerea în practică a prognozelor apropiate şi de

viitor privind cerinţele pieţei Director General

12. Acordarea de recompense şi stabilirea de sancţiuni

pentru personalul întreprinderii, după caz Director General

13. Încadrarea şi eliberarea din funcţie a personalului de

conducere Director General

Pagina 44 din 75


3.3. Subsistemul informaţional

În cadrul S.C. Hidroelectrica S.A., ca de altfel în orice firmă are loc o circulaţie a

informaţiilor atît prin mijloace formale, cât şi informale. De asemenea, informaţiile circulă

atât pe verticală, de la nivelurile inferioare către cele de conducere superioare, cât şi pe

orizontală, în cadrul aceluiaşi departament.

Necesitatea introducerii şi utilizării unui sistem informatic se face simţită datorită

numărului mare de informaţii care circulă în interiorul întreprinderii analizate, a evidenţei lor

stricte, a localizării lor în timp util şi a prelucrării lor în timp real.

Dialogul om - calculator - proces reclamă cibernetizarea activităţii ceea ce implică

rezolvarea problemelor cu asistenţa calculatoarelor .

Pentru extinderea dialogului om - calculator - proces se proiectează sisteme de

conducere automată în care apar structuri hard cu elemente concentrate şi / sau distribuite şi

structuri soft specializate pe probleme .

La baza proiectării operaţionale a structurilor informatice stau următoarele concepte şi

orientări :

- concepte de informaţie - entropie ;

- concepte de sistem - model - arhem ;

- concepte de structură hard - soft ;

- concepte de organizare - optimizare arhitecturala .

Sistemul informatic proiectat trebuie să permită parcurgerea ciclului informare -

analiză - decizie astfel ca să se asigure calitatea şi eficienţa producţiei în timp util.

Conceptele de informaţie, entropie şi energie informaţională sunt elemente de flux

informaţional. Informaţia poate fi primară şi prelucrată şi pentru a fi utilizată ea se codifică la

transmitere şi se decodifică la recepţie .

Conceptele sistem - model - arhem se definesc separat astfel: prin sistem trebuie

înţeles un ansamblu unitar de instalaţii, calculatoare şi elemente umane care se

interconectează cu scopul realizării sarcinilor propuse.

Conceptele hard - soft - organizare se referă la structuri de calculatoare, la produse

program şi la modalitatea de aplicare în practică a soluţiei optime de informatizare a

sistemelor reale.

Structurile hard cuprind calculatoare din generaţia V .

Structurile soft cuprind: programe pentru controlul componentelor şi pentru

executarea sarcinilor de serviciu, programe pentru gestionarea bancilor şi a bazelor de date,

Pagina 45 din 75


programe pentru controlul reţelei de comunicaţii (inclusiv servirea terminalelor) şi programe

pentru manipularea datelor. Prin software se înţelege atât programele propriu-zise cât şi

procedurile de operare, implementare şi exploatare.

Aplicarea în energetică a sistemelor de comandă automată a permis informatizarea

filialelor de producere a energiei electrice. Prin telemasură se prelevează datele din procesele

reale care se folosesc apoi la calculul randamentelor, a consumurilor specifice şi la

determinarea regimului economic de funcţionare a instalaţiilor.

Structura sistemului informatic de la nivelul filialei are la bază schema pe funcţiuni a

filialei (informatica de gestiune).

Principalele programe de aplicaţii care se folosesc la conducerea filialei sunt:

- set de programe pentru aprovizionarea cu resurse;

- set de programe pentru urmărirea reparaţiilor;

- set de programe pentru urmărirea producţiei, consumurilor specifice şi consumurilor

proprii ;

- set de programe pentru gestionarea timpului şi evidenţa personalului;

- set de programe pentru calculul salariilor;

- set de programe pentru gestionarea fondurilor şi calculul eficienţei

economice;

Fişierele din banca de date sunt organizate pe funcţii şi probleme şi pot fi de intrare,

de conţinut şi de ieşire.

În ceea ce priveşte documentele formale care se întocmesc şi circulă în cadrul

întreprinderii, putem exemplifica pe cele vehiculate în cadrul compartimentului Resurse

Umane:

Documente de angajare a personalului

Contract individual de muncă

Decizii de promovare, încadrare, eliberare

Cărti de muncă

Situaţia angajaţilor la nivelul societăţii

Dosare pensionare limită de vârstă şi caz de boală

Statutul de funcţionare actualizat

ROF

Foi de cronometrare a muncii

Foi de fotografiere a locului de muncă

Fişe de instructaj pentru protecţia muncii

Pagina 46 din 75


State de plată

Lista documentelor elaborate de compartimentul economic:

Ordine de plată

Dispoziţii de plată şi de încasare

Note de contabilitate

CEC cu limită de sumă

Balanţa de verificare sintetică lunară

Balanţa analitică lunară a fiecarui cont

Bilanţ contabil (raportare semestrială)

Registrul de casă

Extrase de cont

Facturi

State de plată

Note de intrare-recepţie a mijloacelor fixe

3.4. Subsistemul organizatoric

Relevantă în prezentarea acestui subsistem este organigrama firmei, care se prezintă,

în cazul unei filiale, după cum urmează:

Pagina 47 din 75


Organigrama

Structura organizatorică a firmei este influenţată de o multitudine de factori de natură

economică, politică, tehnologică şi socială.

Adoptarea structurii se face în funcţie de necesităţile interne şi de resursele umane pe

care firma le posedă. Această structură trebuie să fie orientată pe activitatea de bază

( producţie de energie electrică), pentru obţinerea rezultatelor stabilite. Din punct

de vedere al funcţionalităţii firma a abordat structura comportamentală, care este orientată

spre responsabilitatea personală şi participare în adoptarea deciziilor, tinzand sa stimuleze

creativitatea. Luand în considerare criteriul de departamentare şi de individualizare a

posturilor manageriale aflate în subordinea directă a şefului executiv a organizaţiei, firma a

adoptat structura funcţională.

Este utilizat acest tip de structură, deoarece firma desfăşoară o singură afacere in care

“activităţile cheie“ sunt bine definite prin scopuri şi arie de specializare, oferind însă şi unele

avantaje dintre care menţionăm :

Pagina 48 din 75

Director general

Director tehnic Directoreconomic

Director uzinaStejaru

Director uzina Bacău

Laborator PRAM

Laborator AMC

Laborator UCCH

Serviciul informatică

Serviciul tehnic proiectare

Secţia reparatii electrice

Secţiaconstructii

Serviciul transporturi

Biroufinanciar

Biroucontabilitate

Birouadministrativ

Biroupatrimoniu

Serviciul aprovizionare

SecţiaExploatare

Stejaru

Secţia reparaţii electrice

Secţia reparaţii mecanice

Sectia reparatii mecanice

Secţiaconstrucţii

SecţiaExploatare

Bacău

Serviciul exploatare dispecer

Serviciul securitatea şi

medicina muncii

Director resurse umane

Director general

Director tehnic Directoreconomic

Director uzinaStejaru

Director uzina Bacău

Serviciul tehnic proiectare

Secţia reparatii electrice

Secţiaconstructii

Biroufinanciar

Biroucontabilitate

Birouadministrativ

Biroupatrimoniu

Serviciul aprovizionare

SecţiaExploatare

Stejaru

Secţia reparaţii electrice

Secţia reparaţii mecanice

Sectia reparatii mecanice

Secţiaconstrucţii

SecţiaExploatare

Bacău

Serviciul securitatea şi

medicina muncii

Laborator PRAM

Laborator AMC

Laborator UCCH

Serviciul informatică

Director resurse umane

Serviciul transporturi

Serviciul exploatare dispecer


permite centralizarea unui control strategic al rezultatelor;

permite realizarea unei legături strânse cu strategia prin desemnarea activităţii cheie

ca departamente funcţionale;

permite dezvoltarea funcţională bazată pe competenţe distincte;

permite folosirea învăţării/experienţei asociate cu specializarea funcţională.

CAPITOLUL 4

Analiza mediului extern a S.C. Hidroelectrica S.A.

Pentru a realiza analiza mediului extern concurenţial se recunosc mai multe abordări,

însă toate urmaresc acelaşi scop şi anume identificarea şi evaluarea oportunităţilor şi

ameninţărilor, adică a atractivităţii mediului. Datorită faptului că în discuţie se află o firmă

foarte mare, ce funcţionează într-un domeniu unde se percep şi se conştientizează

interdependenţele, deci unde au loc acţiuni strategice, am considerat oportună folosirea

modelului “arenei strategice”.

Prin “arena strategică” se înţelege ansamblul activităţilor ce concură la realizarea

aceleiaşi nevoi de bază. Altfel spus, între diferitele filiere de producţie apar relaţii de

rivalitate, în cazul de faţă fiind vorba de situaţii de substituţie.

Arena strategică a producţiei de resurse energetice se prezintă dupa cum urmează:

Table 4.1 Arena strategică a S.C. Hidroelectrica S.A.

Apa Nucleară Petrol Gaz Cărbune

Echipamente Turbine

hidroagregate

Turbine

nucleare

Echipament

petrolier

Echipament

pentru gaz

Ehipament

minier

Producţie Baraje Centrale Rafinării Lichefiere Extracţie

Distribuţie Reţele Reţele Transport în

conducte

Reţele Transport în

detaliu

Relaţiile dintre diferite firme apar ca urmare a unei duble determinări:

Existenţa obiectivă a unor interdependenţe;

Sentimentul de apartenenţă la acelaşi domeniu de activitate.

Pagina 49 din 75


În ceea ce priveste prima determinare, relaţiile apar în cadrul filierelor (adică o

relaţionare pe verticală), şi între filiere (relaţionare pe orizontală) determinate de

interdependenţele care apar. În cazul celei de-a doua determinări, avem de-a face cu un

sentiment de nesiguranţă, de îndoială. Este rezultatul percepţiei realităţii şi al deciziilor care

se iau în consecinţă.

Pentru a forma o imagine cât mai complexă asupra cadrului de reglementări în care se

plasează piaţa de energie electrică, vom avea în vedere următorii factori:

Orientul Mijlociu

Evenimentul cu cel mai mare impact asupra pieţelor de energie a avut loc în 1973, în

timpul embargo-ului pentru petrol impus de ţările Arabe. Atunci exista o neîntelegere

contractuală care astăzi ar fi neimaginabilă: o compania a vândut în continuare la un preţ fix

bazându-se pe presupunerea că rezervele sale sunt sigure şi eficiente şi că preţul produsului

este previzibil. Această companie nu a fost singura care a procedat astfel. În acest mod se

făceau afacerile cu petrol înainte ca ţările arabe să acţioneze împreună şi să arate întregii lumi

că depind de ele şi că petrolul nu este o marfă ca oricare alta.

Tratate internaţionale

A doua forţă care a acţionat asupra industriei energetice a reprezentat-o creşterea

numărului tratatelor internaţionale. Acestea au inclus Declaraţia Naţiunilor Unite de

suveranitate permanentă asupra resurselor naturale, Declaraţia pentru o nouă ordine

economică internaţională, Convenţia marină, Convenţia cadru privind schimbările climatice

şi Protocolul de la Kyoto etc. În 1991, Tratatul Cartei Energiei şi-a asumat o importanţă

primordială pentru industria energetică.

Obiectivul iniţial era de a asigura energia pentru Europa de Vest, de a sprijini ţările est

europene în tranziţia către o economie de piaţă şi de a identifica problemele de mediu care

transgresau frontierele naţionale. Ceea ce a început ca o întrevedere europeană, s-a

transformat într-o investiţie multilaterală şi un tratat internaţional cu implicaţii dincolo de

Europa

Mediul inconjurător

A treia forţă care a acţionat în industria energetică o reprezintă protecţia mediului

înconjurător. La începutul anilor 1990, problemele de mediu nu erau larg dezbatute, însă, la

sfârşitul anilor ’90, “dezvoltarea durabilă” era pe buzele tuturor.

În ciuda propagandei iniţiale radicale pentru taxe de pedeapsă asupra arderii

carbonului, comunitatea politică internaţională a răspuns cu moderaţie la riscul schimbării

climatice, prin Convenţia cadru privind schimbările climatice. În decembrie 1997, Protocolul

Pagina 50 din 75


de la Kyoto a introdus reduceri ale emisiilor individuale pentru ţările dezvoltate, începând din

2008. Deşi există unele îndoieli dacă Protocolul de la Kyoto va fi ratificat de suficiente ţări şi

dacă va intra în vigoare, a avut deja un efect major asupra industriei energetice.

Principalul motiv pentru întârzierea ratificarii îl constituie ultima versiune a vechii

dezbateri Nord – Sud: exista un asemenea contrast între priorităţile energetice ale economiilor

ţărilor în curs de dezvoltare, în tranziţie şi industrializate, încât este dificil să aibă o discuţie

liniştită despre o problemă privind binele întregii omeniri. Lucrurile care fac acest lucru să fie

dificil sunt componentele schimbatoare ale emisiilor care rezultă din gradul diferit de

dezvoltare. Deşi ţările industrializate sunt responsabile de marea majoritate a emisiilor din

secolul al XX-lea, ţările în curs de dezvoltare vor fi responsabile de majoritatea emisiilor în

acest secol.

Dereglementarea

A patra forţă o reprezintă dereglementarea industriei. Popularitatea dereglementării

sau liberalizării este în contrast cu cea a anilor ’70. În acei ani, Europa de Vest a fost martoră

la o serie de naţionalizări în sectorul petrolier, chimic, farmaceutic, al telecomunicaţiilor, al

hârtiei, electronic etc. – guvernele europene au avut atunci drept de proprietate în peste 50

dintre cele mai mari companii din Europa.

Toate acestea s-au schimbat acum. Este aproape o teză faptul că o economie de piaţă,

care promovează iniţiativele private, este mult mai in măsura să ridice standardele de viaţă

ale populaţiei decât o economie de comandă. Banca Europeană pentru Reconstrucţie şi

Dezvoltare scria în Raportul de Tranziţie din 1994: “… indivizii care, nestingheriţi, îşi

urmăreasc interesele şi se intersectează pe piaţă furnizează o economie mai eficientă, mai

dinamică şi mai rentabilă, decât cea bazată pe comenzi centralizate. Dezvoltarea surselor

primare de energie, precum petrolul, gazul şi carbunele, a fost întotdeauna, în mare parte, un

sector privat de activitate. Nu acelaşi lucru s-a întamplat şi cu conversiunea energiei primare

în electricitate – exceptând Statele Unite, în care aceasta a fost considerată ca o

responsabilitate esenţială a guvernului.

Integrarea Pieţelor de Energie

A cincea forţă a industriei energiei o reprezintă integrarea pieţei. În timpul anilor ’90,

a început să se constate la nivel internaţional extinderea şi crearea unor noi planuri de

interconexiune pentru gaze şi electricitate, ţinând cont de aspectul regional. În aceeaşi

perioadă, multe dintre vechile temeri şi rivalităţi politice au început să dispară.

Europa

Pagina 51 din 75


Europa experimentează acum dezvoltarea pieţei de energie internă a Uniunii

Europene cu 11 proiecte de interconexiune (4 mai ales în Europa Continentală, 5 în Europa

de Nord şi 2 în zona Mării Mediteraneene) şi extinderea sistemului pentru a include ţări din

Europa Centrală, precum Ungaria, Polonia, Cehia si Slovacia. Există de asemenea o

propunere pentru un “inel baltic de electricitate” de interconexiuni cuprinzând economia a 11

ţări din jurul Mării Baltice. Există alte propuneri cuprinzând proiecte la scară mare de

internaţionalizare a energiei prin linii de înaltă tensiune în curent continuu, din Rusia către

Europa de Vest şi o propunere pentru un “inel mediteranean de electricitate” cuprinzând

economia a 12 ţări mediteraneene de la Maroc, în vest, până la Turcia, în est.

Nu există nici o îndoială ca dereglementarea energiei electrice, adică dezmembrarea

structurilor monopoliste şi înlocuirea reglementărilor dictate de structuri politice cu

reglementări independente de organizaţii profesionale, are un efect major asupra felului în

care funcţionează pieţele energiei electrice, a celui în care sunt luate şi finanţate deciziile de

investiţii în industria electricităţii şi dacă au profit sau nu.

Revenind la analiza concurenţială, în cadrul modelului “arenei strategice” se urmaresc

cinci etape:

Etapa 1 – identificarea nevoilor elementare pe care le satisface industria analizată;

Etapa 2 – identificarea filierelor care satisfac aceleaşi nevoi;

Etapa 3 – identificarea şi evaluarea poziţiei strategice ocupate de către firmă în raport

cu ceilalţi concurenţi direcţi, sau în raport cu celelalte forţe concurenţiale;

Etapa 4 – identificarea si evaluarea mijloacelor de acţiune strategică pentru

îmbunatăţirea poziţiei sau pentru menţinerea acesteia (în cazul în care are o poziţie

favorabilă). Se evaluează atractivitatea mediului concurenţial.

Etapa 5 – identificarea şi evaluarea ripostelor posibile.

Etapa 1. Identificarea nevoilor elementare pe care le satisface industria energetică.

Energia este un produs cu o mare valoare economică, socială, strategică şi politică.

Este indispensabilă pentru întreaga industrie şi, de altfel, pentru întreaga economie şi

societate. Lipsa accesului la energie are consecinţe majore, iar rolul strategic şi politic al

energiei a fost evidenţiat în mod clar în ultimii 30 de ani în diferitele crize petroliere,

conflicte regionale sau erori în politica energetică a unei ţări. Pentru definirea cât mai exactă

a energei, în perioada actuală, Consiliul Mondial al Energiei a subliniat în Declaraţia din

Pagina 52 din 75


2002 trei trasături principale ale acesteia şi anume: accesibilitate, disponibilitate si

acceptabilitate.

Clienţii consumatorii de energie pot fi grupaţi după cum urmează :

Tabel 4.2 Consumatorii de energie

Consumator casnic de

energie electrică

Consumatorul care foloseşte energie electrică pentru

iluminat şi receptoare, pentru propria gospodărie.

Consumator eligibil Consumatorul de energie electrică acreditat de Autoritatea

Competentă, care poate să aleagă producătorul şi/sau

furnizorul şi să contracteze direct cu acesta energia

consumată şi care are acces la reţeaua electrică de

transport şi/sau distribuţie.

Consumator (final) de

energie electrică

Persoană fizică sau juridică, româna sau străină, care

cumpără şi consumă energie electrică pentru uzul propriu

şi, eventual, pentru un alt consumator (denumit

“subconsumator”) racordat la instalaţiile sale.

Consumator captiv Consumatorul care nu are posibilitatea fizica de a consuma

racordat fiind la retelele de distributie fiind necesara

racordarea loui direct din instalatiile unui producator.

Consumatori mari,

industriali şi similari

Consumatori (finali) de energie electrică, cu puteri

contractate de peste 100 kW pe loc de consum.

Consumatori mici,

industriali şi similari

Consumatori (finali) de energie electrică, cu puteri

contractate de 100 kW sau mai mici pe loc de consum, cu

excepţia consumatorilor casnici de energie electrică.

Etapa 2. Identificarea filierelor care satisfac aceleaşi nevoi

“Cartea Verde” care reprezintă strategia energetică pe termen lung (20 – 30 de ani) a

Uniunii Europene defineşte opţiunile energetice existente astfel: energia nucleară este “o

sursă controversată”, carbunele are “un trecut glorios”, petrolul este “încă favorit”, gazele

naturale sunt apreciate “către o nouă dependenţă”, iar sursele regenerabile reprezentate de

forţa apelor sunt considerate “o prioritate economică”.

Dupa finalizarea Hotărârii Guvernului nr. 627/2000 sectorul de producere a energiei

electrice este reprezentat de Societatea Comercială de Producere a Energiei Electrice şi

Termice "Termoelectrica" - S.A. şi Societatea Naţională "Nuclearelectrica" - S.A., care

Pagina 53 din 75


produc şi energie termică, precum şi de Societatea Comercială de Producere a Energiei

Electrice "Hidroelectrica" - S.A. Compania Nationala de Transport al Energiei Electrice

"Transelectrica" - S.A. asigură funcţionarea şi administrarea Sistemului naţional de transport,

iar Societatea Comercială de Distribuţie şi Furnizare a Energiei Electrice "Electrica" - S.A.

este distribuitorul de energie electrică. Tranzacţiile comerciale dintre producatorii de energie

şi distribuitorul acesteia sunt realizate în cadru organizat de către operatorul comercial

Societatea Comercială "Opcom" - S.A., în prezent filială a Companiei Naţionale de Transport

al Energiei Electrice "Transelectrica" - S.A. În sector mai există şi Regia Autonomă pentru

Activităţi Nucleare, unicul producator şi furnizor de apă grea pentru Centrala

Nuclearoelectrică de la Cernavodă.

Dupa iniţierea reformei sectoriale pe piaţa gazelor naturale au apărut Societatea

Naţională de Transport Gaze Naturale - "Transgaz" - S.A., administratorul Sistemului

naţional de transport al gazelor naturale, şi Societatea Natională de Depozitare Subterană a

Gazelor Naturale - "Depogaz" - S.A., respectiv Societatea Comercială de Explorare şi

Producţie a Gazelor Naturale "Exprogaz" - S.A., care explorează şi exploatează zăcăminte de

gaze naturale şi administrează capacităţile de înmagazinare subterană. Distribuitorii de gaze

naturale sunt reprezentaţi de Societatea Comercială "Distrigaz Nord" - S.A. şi de Societatea

Comercială "Distrigaz Sud"- S.A.

Societatea Naţională a Petrolului "Petrom" - S.A., principalul actor de pe piaţa internă a

petrolului, exploatează şi zăcămintele de gaze naturale aflate în administrarea sa.

Principalii agenţi economici din sectorul minier sunt Compania Naţională a Lignitului

Oltenia - S.A. (CNLO), Compania Naţională a Huilei - S.A. (CNH), Societatea Comercială

"Banat" Anina - S.A. şi Societatea Naţională a Carbunelui Ploieşti - S.A. (SNCP).

Proiectele de modificare a Legii petrolului şi a Legii minelor, precum şi noua Lege a

energiei electrice şi termice vor clarifica pe deplin situaţia juridică a patrimoniului şi

delimitarea, în baza Legii nr. 213/1998, dintre proprietatea privată şi, respectiv, publică a

statului. Aceste noi acte juridice vor permite încheierea, în baza Legii nr. 219/1998, a

contractelor de concesiune pentru proprietatea publică între companii şi Ministerul Industriei

şi Resurselor. Pentru exploatarea zăcămintelor de cărbune a început din anul 1999, în baza

prevederilor Legii minelor nr. 61/1996, acordarea de către Agenţia Naţională pentru Resurse

Minerale (ANRM) a licenţelor de exploatare pentru companiile naţionale.

Situaţia economică şi financiară a fost permanent încordată. În principal unităţile din

fostul CONEL, CNLO, CNH, PETROM si ROMGAZ au funcţionat, practic, ca "bănci"

pentru diverse categorii de consumatori, acumulând importante creanţe care au generat

Pagina 54 din 75


restanţe la plata furnizorilor de combustibili. Blocajul financiar a afectat toţi agentii

economici din lanţul energetic, împiedicând plata obligaţiilor către stat, finanţarea

investiţiilor din surse proprii şi mai ales plaţile către furnizorii interni şi externi de resurse

energetice pentru perioada de iarnă, luând forma unor crize energetice grave. Siguranţa

energetică a României a fost şi este direct afectată de lipsa capabilităţii financiare a agentilor

economici din sectorul energetic.

La acoperirea cererii de energie concură deci mai mulţi producători, între care cei mai

importanţi, care împreună acoperă peste 85 % din cererea pieţei sunt Termoelectrica,

Hidroelectrica şi Nuclearelectrica.

Producţia de energie electrică în perioada 1998 – 2002 pe principalii producători se

prezintă după cum urmează:

Tabel 4.3 Producţtia de energie în perioada 1998 – 2002

Producător 1998 1999 2000 2001 2002

Nuclearelectrica (KWh) 4919 4813 5053 5049 5106

Termoelectrica (KWh) 34617 32423 37157 38943 33560

Hidroelectrica (KWh) 18285 17781 14700 14478 15902

Import (KWh) 466 1413 836 767 824

Hidroelectrica este al doilea producător de energie electrică din România, având în

exploatare toate centralele hidroenergetice din ţară. Acestea (124 de centrale şi 222

microhidrocentrale de mică putere) au o putere instalată de 6250 MW şi o producţie medie

anuală de 17261 TWh.

În 2002 Hidroelectrica a produs o cantitate de energie electrică de 15902 GWh ceea

ce a reprezentat 28 % din consumul energetic al ţării. Totodată Hidroelectrica produce

cvasitotalitatea serviciilor de sistem (reglaj frecvenţă- putere, rezerva de reglaj secundar,

rezerva turnantă, rezerva terţiară rapidă, energie reactivă debitată sau absorbită din reţea în

bandă), precum şi servicii complexe de gospodărire a apelor (regularizări de debite, atenuare

viituri, alimentări cu apă, transporturi fluviale).

Etapa 3. Identificarea poziţiei strategice ocupate de S.C. Hidroelectrica S.A. în raport

cu concurenţii săi.

La sfârşitul anului 2002, existau 17 deţinători de licenţă de producere de energie

electrică, 28 deţinători de licenţă de furnizare şi 19 consumatori erau acreditaţi drept eligibili.

Pagina 55 din 75


În anul 2002 pe piaţa angro de energie electrică au acţionat 35% din producători, 25% din

titularii de licenţă de furnizare şi 21% din consumatorii eligibili.

Structura actuală a sectorului de producere reflectă un grad ridicat de concentrare a

pieţei. În categoria producătorilor, ponderea majoritară pe piaţă este deţinută de cele trei

entitaţi desprinse din fosta Companie Naţională de Electricitate S.A. Astfel acoperirea

producţiei de energie electrică s-a realizat în proporţie de 58,4% de către S.C. Termoelectrica

S.A., ceea ce reprezintă o majorare de 2,4% faţă de anul 2000, 26,9% de către S.C.

Hidroelectrica S.A., 10,1% de către S.N. Nuclearelectrica S.A. şi 4,6% de către alţi

producători independenţi şi autoproducători.

În cursul anului 2002, pe piaţa contractelor cu preţuri şi cantităţi reglementate s-a

tranzacţionat 87,7% din energia electrică livrată în SEN.

S.C. Electrica S.A., principalul furnizor al consumatorilor captivi, a achiziţionat de pe

piaţa angro cantitatea de energie electrică de 155286 TJ (43135 GWh) astfel:

59,7% de la S.C. Termoelectrica S.A. din care 92,8% prin contract-cadru de

portofoliu,

26,4% de la S.C. Hidroelectrica S.A. din care 92,5% prin contract-cadru de portofoliu,

11,4% de la S.N. Nuclearelectrica S.A. prin contract pe termen lung;

1,9% de la alţi producători (autoproducători şi producători independenţi);

0,6% din import,

rezultând un preţ mediu de achiziţionare de 703870 lei/MWh.

La preţul mediu de achiziţionare a energiei electrice de la producători se adaugă

cheltuielile de transport, de distribuţie, de asigurare a serviciilor de sistem, de furnizare şi - cu

excepţia consumatorilor casnici - taxa de dezvoltare de 10% din tariful final.

Pe piaţa concurenţială aflată în continuă dezvoltare s-a tranzacţionat în cursul anului

2002 12,3% din energia electrică livrată în SEN. Circa 7% din consumul final al anului 2002

a fost acoperit prin contractare directă, la preţuri negociate, între cei doi mari producători

(S.C. Hidroelectrica S.A. şi S.C. Termoelectrica S.A.) şi patru agenţi economici din categoria

consumatorilor eligibili. Pentru protejarea consumatorilor captivi, producţia hidro

contractabilă la preţuri negociate a fost limitată la 15% din producţia sa anuală estimată

aferentă consumului intern. Ca urmare, o parte a consumatorilor declaraţi eligibili au

achiziţionat totuşi energia electrică la tarife reglementate, S.C. Termoelectrica S.A. fiind în

imposibilitatea de a oferi preţuri mai mici decât cele de pe piaţa reglementată.

Pagina 56 din 75


Contractele bilaterale încheiate la preţuri negociate între S.C. Hidroelectrica S.A.

respectiv S.C. Termoelectrica S.A. şi S.C. Electrica S.A., tranzacţiile pe piaţă la preţ marginal

de sistem şi importul au constituit circa 6% din consumul final al anului 2002.

Pentru a realiza o cât mai bună poziţionare, se va calcula gradul de concentrare,

respectiv de atomizare a pieţei energiei cu ajutorul indicatorului Herfindhal – Hirschmann

(HHI), care are forma:

HHI = Σ Pi2,

unde Pi reprezinta cota de piaţă a participanţilor, în procente, iar însumarea se face

pentru totalitatea acestor participanţi. Acest indicator devine maxim atunci când există un

singur participant (putere de piaţă 100 %) şi atinge valoarea de 10.000, în timp ce valoarea

minimă se obţine pentru cote egale de piaţă a cât mai mulţi participanţi.

Pentru situaţia anului 2002 avem cotele de piaţă după cum urmează:

Producător termic 45 %

Producător nuclear 10 %

Producător hidro 31 %

14 producători în cogenerare 10 %

alţi producători şi autoproducători 4 %.

În baza acestor date, se obţine un indice cu valoarea 3109. În general, se consideră că

valorile peste 1800 demonstrează o concentrare mare a pieţei. În perspectiva anului 2004, cu

separarea societaţii Termoelectrica în cinci persoane juridice, restul producătorilor ramânând

la fel, HHI devine 1497, o valoare convenabilă. În acest caz, Hidroelectrica va deveni

producător dominant cu cota de piaţă în jur de 30 %, însă va fi total reglementată pentru o

perioadă de tranziţie de 5 – 10 ani. Posibila privatizare a unor active hidroenergetice, chiar

combinate cu cele termoenergetice, deja privatizate, ar reduce valoarea cotei de piaţă a

Hidroelectrica şi ar apropia piaţa de situaţia optimă.

În acest moment, se poate considera că Hidroelectrica se află pe locul doi, după

Termoelectrica, în topul producătorilor de energie în cadrul acestei pieţe cu o înaltă

concentrare. Poziţiile celor doi lideri nu pot fi ameninţate de concurenţii ce îi preced,

deoarece cotele de piaţă ale acestora sunt net superioare. Concurentul direct al Hidroelectrica

este Termoelectrica, şi în acest sens Hidroelectrica trebuie să adopte măsuri care să ducă la

îmbunătăţirea poziţiei pe care o ocupă.

Pagina 57 din 75


Etapa 4. Identificarea şi evaluarea mijloacelor de acţiune strategică, evaluarea

atractivităţii mediului concurenţial

Pentru evaluarea atractivităţii mediului concurenţial se va realiza o analiză SWOT,

după ce în prealabil se va trasa cadrul general în care se desfaşoară activitatea de producţie a

energiei electrice.

În cazul pieţei de energie se poate spune că atât barierele de intrare cât şi cele de ieşire

sunt ridicate. Investiţiile iniţiale care ar trebui făcute ating sume enorme, recuperarea acestora

se face după un timp foarte îndelungat (peste 100 de ani), iar încercarea de a concura cu

preţurile producătorilor deja existenţi s-ar putea dovedi una nereuşită. În privinţa barierelor

de ieşire, trebuie menţionat că transformarea mijloacelor fixe în lichidităţi este un proces de

durată, în urma căruia foarte greu se va recupera investiţia iniţială.

Analiza SWOT

Oportunităţi

Deţinerea de oportunităţi de către întreprindere reprezintă atuuri oferite de mediul în

care îşi desfăsoară activitatea şi pe care trebuie să le exploateze în vederea menţinerii poziţiei

deţinute sau a îmbunătăţirii acesteia.

Accesul limitat poate fi compensat prin investiţii în domeniul energetic. De altfel s-a

demonstrat că atragerea de fonduri pentru investiţii de modernizare a sectorului este esenţială

pentru existenţa acestuia. Sumele obţinute de la instituţiile financiare internaţionale sunt utile,

dar insuficiente. Băncile comerciale româneşti şi ramurile băncilor străine care acţionează la

noi fie nu au capacitatea, fie nu au voinţă de a investi în energetică. De aceea, implicarea

sectorului privat este soluţia cea mai la îndemână. Există şi aici o problemă: aşa cum este

concepută în acest moment legislaţia aferentă privatizării, este foarte greu ca o parte din banii

proveniţi din privatizare să se întoarcă în sector. Există însă argumente în defavoarea

privatizării şi anume folosirea sectorului ca tampon pentru problemele sociale şi astfel

atragerea blocajului financiar, şi imposibilitatea folosirii bugetului central, deja grevat de alte

sarcini şi cu un deficit finanţabil din exterior. Motivaţiile care justifică atragerea de investiţii

private sunt:

atingerea obiectivelor cerute de integrarea în Uniunea Europeana, mai ales pe cele

legate de mediu

introducerea operatorilor privaţi puternici care pot rezistă concurenţei viitoare din

cadrul pieţei interne

Pagina 58 din 75


operare şi mentenanţă mai eficientă a companiilor din sector, profit ridicat al acestei

activităţi

extinderea accesului la surse sigure şi ieftine de energie

generare de resurse pentru bugetul central

generare de venituri suplimentare datorate creşterii valorii acţiunilor

minimizarea tensiunilor sociale

întărirea disciplinei financiare.

În funcţie de modul în care se realizează privatizarea, beneficiile se repartizează

diferit pe grupe de beneficiari:

Tabel 4.4 Beneficii pe categorii in cazul privatizarii

Model de

privatizare

Beneficiul pe categorii

Producător Salariaţi Consumatori Investitori Guvern Mediu

Concesionare Scăzut Scăzut Scăzut Moderat Scăzut Scăzut

Contracte Scăzut/

moderat

Scăzut Moderat Moderat/

ridicat

Scăzut Moderat

Licitaţii directe Scăzut Scăzut Scăzut Scăzut Modera

t

Scăzut

Demonopolizare Moderat/

ridicat

Ridicat Ridicat Moderat Ridicat Moderat

Vânzare parţială

şi investiţii

Ridicat Moderat Ridicat Foarte ridicat Modera

t

Ridicat

Punctele tari

Deţinătoare a punctelor ţări ce reflectă situaţia activităţii interne, întreprinderea

trebuie să adopte o politică pentru a le menţine şi chiar îmbunătăţi.

Energia produsă de Hidroelectrica este una dintre cele mai ieftine dintre cele produse

în România, dat fiind faptul că de obicei materia primă utilizată generează cele mai mari

cheltuieli (cărbunele în cazul Termoelectrica), iar în acest caz se foloseşte puterea motrică a

apei. De asemenea, în cazul energiei hidro poluarea există, însă nu este la fel de ridicată

precum în cazul energiei nucleare şi a producerii în termocentrale.

Pe baza analizelor efectuate de către Agenţia Naţională a Reglementării Energiei

(ANRE) referitoare la costurile justificate ale agenţilor economici din sectorul energiei

Pagina 59 din 75


electrice au fost emise în decursul anului 2001 opt ordine ale preşedintelui (trei referitoare la

tarifele pentru energia electrică livrată consumatorilor finali captivi şi la tarifele medii pentru

serviciile de transport şi distribuţie, şi cinci referitoare la aprobarea tarifelor medii de

achiziţie de energie electrică şi a tarifului pentru activitatea de administrare a pieţei angro).

Prima revizuire a tarifelor a avut loc în luna aprilie 2001 şi a condus la o creştere cu

6% a preţului mediu la consumatorii finali. Această măsură a fost luată pentru a contracara

efectele menţinerii constante a preţurilor medii la energia electrică pe o perioadă de

aproximativ nouă luni (august 2000 – aprilie 2001) coroborată cu modificările importante în

structura de producere a energiei electrice, datorate secetei prelungite de la sfârşitul anului

2000 şi începutul anului 2001 precum şi cu creşterea semnificativă (amplificată de creşterea

cursului de schimb leu/dolar) a preţurilor combustibililor practicate pe piaţa mondială.

Urmare a negocierilor purtate în septembrie 2001 de către Guvernul României cu

reprezentanţii organismelor financiare internaţionale s-a convenit să se prevadă printre altele

şi creşterea preţului la utilizatorul final de electricitate cu 3,6% la începutul fiecărei luni în

perioada octombrie 2001 – martie 2002, precum şi creşterea la 40 USD/MWh a preţului S.C.

Termoelectrica S.A. prin ajustarea acestuia cu 16% începând cu 1 aprilie 2002.

Productivitatea muncii se incrie pe o linie crescătoare, manifestând indici de creştere

de 105 %, 107 % şi respectiv 108,86 %. Acest fapt are ca efect creşterea volumului producţiei

şi creşterea salariului mediu al angajatilor. De asemenea, sunt asigurate premisele necesare

pentru respectarea corelaţiilor dintre principalii indicatori economici şi pentru creşterea

profitului. Creşterea productivităţii muncii are la bază utilizarea mai eficientă a resurselor

umane.

Se respectă corelaţia I CA > I FS > I NS, crescând astfel productivitatea muncii şi

orientarea către latura calitativă a utilizării resurselor umane. Rezultatul îl reprezintă creşterea

salariului mediu într-o măsură mai mică faţă de creşterea productivităţii muncii. În perioada

respectării acestei inegalităţi a indicatorilor (respectiv 1999 faţă de 1998 şi 2000 faţă de 1999)

are loc o consolidare economică şi comercială a întreprinderii.

Are loc creşterea ratelor de rentabilitate analizate, respectiv rentabilitatea economică,

rentabilitatea comercială şi rentabilitatea financiară. Aceasta evoluţie este determinată de

evoluţia favorabilă a profitului, a venitului şi a activelor totale, a capitalului permanent şi a

capitalului propriu, determinând creşterea competitivităţii economice şi comerciale a firmei.

Un alt punct pe care întreprinderea îl poate exploata în avantajul său este realizarea

unui fond de rulment pozitiv, datorat evoluţiei favorabile a activelor circulante în comparaţie

cu datoriile pe termen scurt. Repercursiunile constau în realizarea unui nivel al capitalurilor

Pagina 60 din 75


permanente suficient de ridicat pentru a permite finanţarea integrală a mobilizarilor, a unei

marje de lichiditate excedentară pentru a face faţă riscurilor pe termen scurt. Surplusul de

capital permanent finanţează o parte din activele circulante, după finanţarea imobilizărilor.

Existenţa unui fond de rulment mai mare decât necesarul de fond de rulment,

respectiv o trezorerie netă pozitivă reflectă o evoluţie pozitivă a activelor circulante în

comparaţie cu datoriile pe termen scurt. Efectul este conferirea unei autonomii financiare.

Evoluţiile pozitive înregistrate de unii indicatori (active circulante, profit, datorii

totale, pasiv total, datorii pe termen scurt) conduc la obţinerea unei lichidităţi în limite

normale. Se asigură astfel capacitatea de plată a întreprinderii.

Cunoaşterea şi utilizarea metodelor de management în cadrul S.C. Hidroelectrica S.A.

indică implicarea managerilor de nivel superior în promovarea şi utilizarea de instrumente

manageriale evaluate. Acest fenomen se manifestă datorită intensificării concurenţei pe piaţă

producerii energiei electrice. Concretizarea are loc în consolidarea economică a firmei,

creşterea gradului de fundamentare a deciziilor strategice şi tactice şi utilizarea raţională a

timpului de muncă a managerilor.

Din punct de vedere al managementului strategic, întreprinderea se bazează pe

strategii şi politici realiste, centrate pe studii de piaţă şi diagnosticare, se valorifică potenţialul

uman şi material.

Punctele slabe

Relativ la activitatea proprie firmei, punctele slabe reclamă adoptarea de măsuri în

concordanţă cu politica de ansamblu a întreprinderii, pentru a le ameliora sau chiar pentru a le

transforma în puncte forte.

Pentru ultima parte a perioadei analizate, nu se mai respectă corelaţia între indicele

productivităţii muncii, indicele fondului de salarii şi indicele numărului de salariaţi,

respective relaţia I CA > I FS > I NS. Cifra de afaceri creşte mai repede decât fondul de

salarii, ducând la apariţia dezechilibrelor economice în interiorul firmei, nu mai are loc nici

creşterea productivităţii. Consumatorii de energie au datorii ridicate către furnizorii lor, deci

implicit şi către producători, iar suportul din partea guvernului în ceea ce priveşte recuperarea

datoriilor nu mai este la fel de pregnant ca în anii anteriori.

Creşterea duratei de recuperare a creanţelor cu 266, 66 % (de la 18,85 zile la 50,27

zile) pentru întreaga perioadă analizată reflectă evoluţia nefavorabilă a creanţelor în raport cu

cifra de afaceri, ducând la periclitarea situaţiei economice a întreprinderii.

Pagina 61 din 75


Are loc scăderea eficienţei activelor circulante, sugerată de scăderea vitezei de rotaţie

a activelor circulante, exprimata ca durată, şi prin creşterea aceluiaşi indicator calculat ca

număr. Valoarea activelor circulante creşte mai repede comparativ cu cifra de afaceri şi de

aici evoluţia nefavorabilă.

Necesarul de fond de rulment înregistrează valori pozitive, acest lucru fiind

determinat de scăderea vitezei de rotaţie a activelor circulante şi de evoluţia resurselor

temporare în raport cu nevoile temporare. Inexistenţa unui necesar de fond de rulment negativ

reflectă nevoi temporare care nu îşi găsesc corespondent în resursele temporare.

Solvabilitatea variază între 12,17 % şi 12,52 % şi deşi înregistrează o tendinţă

crescătoare, nu se înscrie în intervalul valorilor considerate normale, respectiv de 30 – 50 %.

Acest fapt se explică prin prisma fondurilor iniţiale majore şi a timpului de amortizare ridicat

al unei astfel de investiţii. Aceasta situaţie nu trebuie considerată neaparat ca reprezentând un

punct slab, deoarece evoluţia este în sensul creşterii ratei de solvabilitate, dar pe de altă parte,

în cazul necesităţii transformării imediate în lichidităţi trebuie avut în vedere că acest lucru nu

este posibil, datorită ponderii scăzute a capitalului propriu în total pasiv.

Ponderea ridicată a instalaţiilor cu vechime cuprinsă între 20 şi 40 de ani este un

punct negativ acordat întreprinderii. Structura instalaţiilor după vechimea exploatării se

prezintă după cum urmează:

Grafic nr. 7

Structura instalatiilor dupa vechimea utilizarii

37%

48%

15%

20 -40 ani

15 - 20 ani

sub 15 ani

Vechimea medie a instalaţiilor de producţie, transport şi distribuţie este mai mare de

20 de ani, randamentul echipamentelor de producţie este de 67 – 70 %, iar pierderile în sistem

de 30 -35 %.

Pagina 62 din 75


Sistemul de transport al energiei electrice cuprinde totalitatea reţelelor electrice de

750 kV, 400 kV şi 220 kV. Aceste elemente ale sistemului de transport prezintă o uzură

medie de 56% pentru staţii şi de 67% pentru linii. Se resimte lipsa contorizării, a informaticii

de gestiune a consumurilor de energie, a echipamentelor de telecomunicaţii şi a

echipamentelor EMS/SCADA. Infrastructura sectorului de distribuţie a energiei electrice pe

întregul teritoriu al României este constituită din totalitatea reţelelor electrice de distribuţie

care asigură vehicularea energiei electrice de la nodurile reţelei electrice de transport (220 kV

si 400 kV) şi din centralele electrice care debitează până la tensiuni de 110 kV. Reţelele de

distribuţie funcţionează la tensiuni intre 0,4 kV si 110 kV.

Ameninţări

Dintre ameninţările ce influenţează firma, factori proveniţi din mediul extern,

menţionăm:

Preţurile au fost stabilite prin reglementare directă, fiind însă destul de puţin corelate

cu costurile reale de producţie. Creşterea preţurilor a fost de regula întârziată faţă de evoluţia

inflaţiei. Acest fapt a făcut ca marile societăţi din domeniul producerii energiei electrice să

înregistreze importante pierderi. Un proces important, angajat faţă de B.I.R.D. în anul 1995, a

fost eliminarea subvenţiilor încrucişate (realizat cu precădere în 1998 şi 1999 - de exemplu,

diminuarea tarifului la energia electrică la consumul industrial şi creşterea la cel casnic ).

Sistemul de taxe şi impozite, cu specificităţi pentru fiecare sector, va trebui corelat în vederea

eliminării distorsiunilor. În cazul gazelor naturale şi al petrolului este avută în vedere

problema eliminării triplei impozitări (impozitul pe gaze, respectiv pe petrol, redevenţa şi

taxa de exploatare). Intervenţia noilor autorităţi de reglementare, inclusiv în domeniul

preţurilor, se dezvoltă continuu, măsurile de ordin legislativ şi funcţional care vor fi iniţiate

urmând să le consolideze independenţa şi eficienţa.

Întârzierea în plata facturilor şi în general lipsa lichidităţilor pe piaţa energiei

electrice. În septembrie 2002, situaţia economico – financiară a celor ce produc şi distribuie

energie cuprindea 29 500 miliarde lei datorii (către furnizorii din amonte, bugetul de stat şi

bugetele locale şi creanţe în valoare de 104 135 miliarde lei (din care 56 % de la populaţie şi

28 % de la agenţii economici). Acest blocaj a fost determinat în principal de alinierea

preţurilor energiei la standardele internaţionale, majorarea în câteva etape a preţurilor

energiei electrice şi termice pentru a fi ajustate la nivelul inflaţiei.

Blocaj financiar, datorat încercării de privatizare şi circulaţiei greoaie a fluxurilor

financiare. Cauzele majore au constat în creşterea numărului familiilor cu venituri reduse, şi

Pagina 63 din 75


deci acumularea unor datorii mari faţă de furnizori, incapacitatea de plată a unor agenti

economici care au ajuns ulterior în incapacitate de plată sau lichidare, incapacitatea

instituţiilor bugetare de a-şi achita datoriile.

Lipsa de experienţă în dezvoltarea competiţiei, datorită liberalizării relative recente a

acestui segment de piaţă şi a reglementărilor pe care producătorii şi furnizorii trebuie să le

respecte. Statul s-a implicat în cadrul acestei pieţe prin garantarea contractării unor credite

externe în vederea completării finanţării achiziţiilor de resurse energetice, prin repartizarea de

la bugetul de stat a unor credite importante (7 200 miliarde lei, adică 215 milioane euro).

Măsuri insuficiente de protecţie a mediului în jurul marilor întreprinderi, în relaţionare

cu standardele mondiale. Reducerea impactului proceselor energetice asupra mediului şi

apropierea României de normele prevazute în acest domeniu de reglementarile Uniunii

Europene urmează să se realizeze prin lucrările de reabilitare şi modernizare, ecologizare şi

monitorizarea continuă a calităţii mediului în zonele în care îşi desfăşoară activitatea marile

întreprinderi. Sectorul energetic poate şi trebuie să beneficieze de oportunitatea creată de

potenţialul de reducere a emisiilor de gaze cu efect de seră, prin mecanismele flexibile

promovate de Protocolul de la Kyoto la Convenţia-cadru a Naţiunilor Unite asupra

schimbărilor climatice, ratificat de România prin Legea nr. 3/2001. Valorificarea acestui

potenţial prin proiecte "implementate în comun" sau "comerţ cu emisii" este o importanta

sursă de finanţare a procesului de eficientizare şi dezvoltare durabilă a sectorului energetic.

Compatibilitatea cu mediul pentru produsele şi tehnologiile energetice este parte integrantă a

competitivităţii acestora.

Eficienţa redusă în utilizarea surselor de energie. Există surse de energie alternative

care nu sunt exploatate la adevăratul lor potenţial (de exemplu energia solară, energia

eoliană) şi care o dată perfecţionate şi utilizate corespunzător ar constitui un adevărat

concurent al energiei hidroelectrice.

Descreşterea şi schimbarea în cererea de energie ca o consecinţă a recesiunii

economice. Fluctuaţiile au loc în mod normal atât pe parcursul unei zile (cererea de energie

creşte spre sfârşitul zilei), cât şi sezonier (iarna este anotimpul cu cererea cea mai mare).

Capital redus şi resurse slabe în privatizarea şi reabilitarea întreprinderii. Inexistenţa

unor investiţii substanţiale care să permită punerea în aplicare a strategiilor corespunzătoare

ar putea periclita desfaşurarea în condiţii normale a activităţii. Fondul special de dezvoltare

din sector susţine investiţiile.

Existenţa unui număr relativ redus de producători, cu portofolii nerezonabil

echilibrate. Se vehiculează două variante:

Pagina 64 din 75


Cât mai multe companii cu proprietari diferiţi

O concentrare cât mai mare a numărului de companii producătoare, chiar cu un singur

proprietar.

Pentru prima variantă argumentul ar putea fi beneficiile concurenţei, iar în al doilea

caz beneficiile fuziunii, tocmai pentru a face faţă concurenţei. Varianta optimă o constituie

existenţa unui număr echilibrat de actori pe piaţă, dar suficient de mare pentru a putea exista

pe viitoarea piaţă externă. Pentru piaţă românească, puterea maximă de concentrare a pieţei

este de 15 – 20 % în acest sector de piaţă. Peste aceste valori, poziţia dominantă pe piaţă ar

putea dăuna celorlalţi participanţi.

Pagina 65 din 75


CAPITOLUL 5

Analiza capacităţii de răspuns la mediu şi formularea de

recomandări şi măsuri de perfecţionare a activităţii

Analiza capicităţii de răspuns la mediu

Pentru a formula recomandări fundamentate, analiza trebuie să conţină şi studiul

capacităţii de răspuns a întreprinderii la mediu. Acesta se va realiza utilizând matricea

profilului competitiv al organizaţiei (MPCO). Această matrice sintetizează informaţiile

referitoare la competitorii organizaţiei şi variabilele prin care se caracterizează principalele

oportunităţi, pericole, puncte forte şi puncte slabe pentru fiecare reprezentant de pe piaţa

producţiei de energie electrică. Se va realiza după cum urmează:

Se identifică principalele variabile ce influenţează organizaţia şi se vor alege cele mai

reprezentative dintre acestea.

Pentru fiecare factor cheie, din lista întocmita anterior, se acordă un coeficient de

importanţă, cu valori cuprinse între 0 şi 1, a căror sumă să fie egală cu 1, direct proporţională

cu importanţa pentru activitatea organizaţiei, indiferent cărei categorii îi aparţine variabila.

Stabilirea pentru fiecare factor cheie a câte unui coeficient, cu o valoare cuprinsă între

1 şi 4, direct proporţională cu capacitatea de raspuns a organizaţiei la constrângerile din

mediu ambiant. 1 se acordă pentru cea mai slabă capacitate de răspuns la mediu, iar 4 pentru

cea mai accentuată reacţie de răspuns.

Determinarea pentru fiecare factor cheie a unui punctaj ponderat, prin multiplicarea

coeficientului de importanţă cu coeficientul care exprimă capacitatea de răspuns a

organizaţiei la mediu.

Calculul punctajului total ponderat pe organizaţie, prin însumarea punctajului

ponderat pe fiecare factor cheie prin prisma cărora se analizează organizaţia respectivă.

Tabel 5.1 Matricea MPCO

Factori cheie care asigură

succesul organizaţiei

Coe

fici

ent

Nuclearelectric

a

Hidroelectrica Termoelectrica

Cap

acit

ate

de

Pun

ctaj

pond

era

Cap

acit

ate

de

Pun

ctaj

pond

era

Cap

acit

ate

de

Pun

ctaj

pond

era

Privatizare 0.15 2 0.30 2 0.30 3 0.45

Pagina 66 din 75


Înlocuirea instalaţiilor 0.12 1 0.12 3 0.36 3 0.36

Preţ 0.07 4 0.28 4 0.28 3 0.21

Managementul firmei 0.18 4 0.72 3 0.54 3 0.54

Creşterea ratei dobânzii 0.05 3 0.15 3 0.15 1 0.05

Cota de piaţă 0.05 2 0.10 3 0.15 4 0.20

Protecţia mediului 0.12 3 0.36 4 0.48 2 0.24

Utilizare surse de energie 0.10 4 0.40 4 0.40 1 0.10

Managementul riscului 0.09 4 0.36 3 0.27 3 0.27

Reglementarea pieţei 0.07 4 0.28 4 0.28 3 0.21

TOTAL 1.00 - 3.07 - 3.21 - 2.63

Managementul firmei (0,18) şi capacitatea de răspuns la privatizare (0,15) consider că

sunt cei mai importanţi factori ce asigură succesul organizaţiilor de pe piaţa energetică, la

polul opus aflându-se cota de piaţă şi creşterea ratei dobânzii (câte 0,5 %). În ceea ce priveşte

capacitatea de răspuns a fiecărei întreprinderi la fiecare factor cheie, s-au stabilit după cum

urmează:

Cel mai uşor de privatizat va fi Termoelectrica deoarece populaţia are cea mai mare

încredere în această organizaţie, urmată de modul hidro şi apoi nuclear de producere a

energiei.

Instalaţiile vor fi simplu de înlocuit prin izolare parţială a sectoarelor respective în

cazul hidro şi termo, dar va prezenta un grad sporit de dificultate şi de nocivitate în cazul

nuclear.

Preţul va fi reglementat de stat organizaţiilor ce produc mai ieftin, pentru a se produce

energie la acelaşi preţ pe întreaga piaţă, deci Nuclearelectrica şi Hidroelectrica vor răspunde

prompt la impunerea preţului de către guvern.

Organizarea firmei în general, şi a activităţilor în special, este mai strictă în cazul

Nuclearelectrica, deci ea va fi cea căreia i se va acorda punctajul maxim în acest caz.

În cazul creşterii ratei dobânzii, Termoelectrica este cea care va avea cel mai mult de

suferit, datorită împrumuturilor mari pe care le-ar face pentru a se aproviziona cu

combustibili fosili pentru iarnă.

Termoelectrica deţine cea mai mare cotă de piaţă cu 45 %, urmată de Hidroelectrica

cu 31 % şi Nuclearelectrica ce deţine 10 %.

Pagina 67 din 75


Hidroelectrica este cea mai puţin poluantă, urmată de Nuclearelectrica a cărei măsuri

de siguranţă previn apariţia unor scurgeri radioactive in mediu, iar in final se acordă un

coeficient de răspuns de 2 Termoelectricii în acest caz, deoarece dioxidul de carbon rezultat

afectează stratul de ozon în mod serios.

Nuclearelectrica şi Hidroelectica utilizează sursele de energie prin recircularea lor,

sau prin transformarea unor materii prime ieftine şi nelimitate, în timp ce cărbunii utilizaţi de

Termoelectrica sunt şi costisitori şi se gasesc şi în cantităţi limitate.

Implicaţiile pe care le-ar putea avea un incident în cazul Nuclearelectrica determină

existenţa unui management al riscului foarte bine organizat şi controlat. Importanţa riscului

hidrologic a fost subestimată atunci când au fost concepute aranjamentele comerciale. Având

în vedere politica de transferare la consumatorii captivi a surplusului de valoare datorat

producţiei hidro, prin folosirea unui preţ scăzut în contractul de portofoliu, variaţiile

hidrologice impun asupra Hidroelectricii un risc comercial mare.

Reglementarea pieţei se referă la măsurile obligatorii impuse de guvern spre a fi

respectate, iar Termoelectrica este în acest caz cea care are cea mai mare libertate în luarea

deciziilor independente.

În urma parcurgerii integrale a etapelor precizate mai sus, a rezultat că organizaţia cu

cea mai mare capacitate de răspuns este Hidroelectrica cu un punctaj de 3,21, urmată de

Nuclearelectrica ce deţine 3,07 puncte, şi pe ultimul loc se află Termoelectrica, posesoarea a

2,63 puncte.

Aceasta situaţie reflectă faptul că deşi Hidroelectrica nu este lidera de piaţă în ceea ce

priveşte cota de piaţă deţinută, această organizaţie are cea mai mare capacitate de răspuns la

schimbările din mediu. Ca urmare, pentru îmbunătăţirea situaţiei existente se vor face câteva

propuneri, în urma cărora se va ameliora situaţia existentă.

Formularea de recomandări şi măsuri de perfecţionare a activităţii

1. În ceea ce priveşte rezultatele obţinute ce nu respectă corelarea principalilor

indicatori şi în perspectiva creşterii investiţiilor şi deci a productivităţii, tendinţa generală va

consta în reducerea numărului de personal şi apropierea de indicatorii de performanţă din

Uniunea Europeană. Acest proces ridică trei aspecte:

- necesitatea de susţinere a perfecţionării profesionale. Un accent deosebit trebuie pus

pe creşterea valorii manageriale a cadrelor de conducere;

Pagina 68 din 75


- susţinerea unui proces de protecţie activă şi un adecvat acompaniament social pentru

cei care vor fi disponibilizaţi;

- motivarea personalului cu pregatire specifică (calificat) şi autorizat (licenţiat).

Pentru susţinerea deciziilor de schimbare în sectorul energetic se va asigura un dialog

permanent cu salariaţii şi cu organizaţiile sindicale reprezentative, în vederea informării

acestora asupra obiectivelor planificate şi rezultatelor obţinute.

De asemenea, trebuie avută în vedere necesitatea creşterii dinamicii cifrei de afaceri.

Acest lucru se va realiza în perspectiva finalizării aplicării strategiei de dezvoltare pe termen

mediu 2001 – 2004. Aprobată prin HG 647 / 2001 „privind aprobarea Strategiei naţionale de

dezvoltare energetică a României pe termen mediu 2001 – 2004” cuprinde un program de

retehnologizare / modernizare. La nivelul sucursalei analizate, se va acţiona la CHE Stejaru

Bicaz care are o putere de 2x50 + 4x27,5 MW. Valoarea lucrărilor este de aproximativ 45

miliarde dolari şi se estimează că vor fi finalizate în 2006. Această investiţie se estimează că

va duce la o creştere a cifrei de afaceri la 880 miliarde lei. Concomitent cu reducerea

personalului la 850 salariaţi şi a evoluţiei fondului de salarii la 276 miliarde, se vor înregistra

următorii indicatori:

I CA 2006/2002 = 880 000 000 / 756 074 495 = 116,4 %

I FS 2006/2002 = 276 000 000/ 252 615 318 = 109,2 %

I NS 2006/2002 = 850 / 860 = 98,8 %

Astfel, se va realiza respectarea corelaţiei I CA > I FS > I NS.

2. Societatea s-a confruntat cu lipsa de disponibilităţi cash, care au condus la

înregistrarea de creanţe ridicate ce au determinat creşterea fără precedent a duratei de

recuperare a creanţelor. Deschiderea pieţei concurenţiale de vânzare a energiei electrice cu 15

% până la 25 % a condus la încasarea la scadenţă a producţiei de energie electrică livrată

consumatorilor eligibili şi la plata la scadenţă a obligaţiilor către personal, bugetul de stat,

bugetele locale, bugetul asigurărilor sociale şi fondurilor speciale cât şi a furnizorilor de

echipamente şi agregate energetice.

În cadrul strategiei energetice o opţiune importantă se referă la gradul de liberalizare a

pieţei purtătorilor de energie. Integrarea în Uniunea Europeană impune creşterea gradului de

liberalizare a acestor pieţe, dar o liberalizare a lor fără o consolidare suficientă a agenţilor

economici interni ar putea conduce la o reducere a pieţei acestora, precum şi la apariţia unor

investiţii eşuate. Gradul de liberalizare a pieţei interne nu este strâns legat de realizarea

Pagina 69 din 75


securităţii energetice a ţării. Aceasta depinde de gradul acceptabil politic privind dependenţa

de importul de resurse care ar trebui să se menţină la 30-40%.

3. Scăderea eficienţei utilizării activelor circulante, reflectată în creşterea vitezei de

rotaţie exprimată numeric, poate fi redresată prin scăderea plasamentelor de trezorerie, ce

intră în componenţa mijloacelor circulante băneşti, şi a creanţelor, care fac parte din

mijloacele circulante în decontare.

Se estimează că pentru a ajunge la o situaţie optimă se vor reduce creanţele, prin

reducerea valorilor economice avansate temporar de Hidroelectrica debitorilor săi, până la

valoarea de 270 miliarde lei. În această situaţie, se estimează că pentru anul de referinţă în

care cifra de afaceri este de 880 miliarde lei, vom avea:

VAC (ca număr) = 880 000 000 / 270 000 000 = 3,26

VAC (ca durată) = 360 / VAC (ca număr) = 360 / 3,26 = 110,43

4. Situaţia necesarului de fond de rulment pozitiv înregistrată se va soluţiona prin

creşterea resurselor temporare, care să acopere nevoile de capital circulant. Acest lucru se

poate realiza prin creşterea datoriilor pe termen scurt. Cu toate că se va plăti o dobândă de 3%

pentru cele aproximativ 300 miliarde lei împrumutaţi, adică 9 miliarde anual, şi drept urmare

se va înregistra o scădere a cifrei de afaceri cu aceeaşi sumă, se va realiza pe lângă utilizarea

completă a resurselor existente şi echilibrul financiar pe termen mediu prin ajungerea

necesarului de fond de rulment la o valoare negativă. Dacă se presupune că se menţine

trendul de creştere a activelor circulante şi a datoriilor uzuale pe termen scurt, vom avea

următorul fond de rulment:

FR = 352557120 – 135124718 – 300000000 = - 109567598 mii lei.

5. Valorile înregistrate de solvabilitate nu corespund celor considerate „normale”,

adică între 30 % şi 50 %. Totuşi această situaţie nu trebuie neapărat considerată un categoric

punct slab, deoarece trebuie avut în vedere faptul că avem de-a face cu o investiţie hidro

majoră, care se amortizează după o perioadă incomparabil mai mare faţă de o investiţie

normală, obişnuită, şi care destul de greu poate fi transformată în lichidităţi. Trebuie oricum

observat trendul crescător al ratei solvabilităţii, ceea ce indică obţinerea la un moment dat a

unor valori corespunzătoare. O posibilitate de accelerare a creşterii acestei rate ar fi creşterea

ponderii capitalului propriu în totalul pasivului. Acest fapt semnifică sporirea investiţiilor,

Pagina 70 din 75


fapt ce ar duce şi la creşterea pasivului, prin necesitatea creşterii datoriilor pe termen scurt cu

300 miliarde lei, concomitent cu creşterea ponderii capitalului propriu.

6. Creşterea solvabilităţii se face după cum am menţionat anterior prin creşterea

ponderii capitalului propriu, respectiv a investiţiilor. Pentru a acoperi punctul slab reprezentat

de ponderea ridicată a utilajelor cu o vechime între 20 şi 40 de ani, se consideră oportună

plasarea investiţiilor în acest domeniu. Valoarea lucrărilor de mentenanţă la instalaţiile

energetice şi la construcţiile hidrotehnice din patrimoniul societăţii se estimează a fi de 1 100

miliarde lei, reprezentate ca structură astfel:

- 50 % lucrări de mentenanţă la hidroagregate, echipamente hidromecanice şi instalaţii

anexe.

- 25 % lucrări de mentenanţă la construcţiile hidrotehnice

- 15 % lucrări de mentenanţă necesare realizării condiţiilor impuse de Uniunea

Europeană pentru respectarea normelor de poluare şi a menţinerii utilajelor la standardele

recomandate.

- 10 % lucrări de mentenanţă cu caracter de modernizare, efectuate în timpul

reparaţiilor planificate.

Dintre acestea se menţionează:

- modernizarea grupurilor de ulei sub tensiune.

- înlocuire baterii acumulatori.

- înlocuire întrerupători 0,4 kV.

- modernizare celule borne întrerupător generator HA3 şi HA4 din centrala de la

Vidraru.

- montare sistem de injecţie LRA la HA1.

-înlocuire 7 bucăţi întrerupătoare 0,4 kV de tio Oromax cu întrerupătoare cu protecţii

electronice.

- montare instalaţii de măsurat debite.

Ca o consecinţă a creşterii calităţii lucrărilor de mentenanţă, puterea medie în reparaţii

planificate se estimează a fi de 656 MW (11,2 % din puterea totală instalată), iar puterea

medie rezultată din evitarea reparaţiilor accidentale este de aproximativ 70 MW.

În urma realizării acestor investiţii se va recalcula solvabilitatea societăţii, obţinându-

se o valoare de 19,375, cifră care deşi nu înscrie indicatorul în limitele normale, realizează o

creştere semnificativă în direcţia scontată.

În urma sintetizării măsurilor propuse, se concluzionează următoarele:

Pagina 71 din 75


Se va realiza o investiţie de 45 miliarde dolari, ce va fi finalizată în 2006 şi care va

duce la creşterea cifrei de afaceri la 880 miliarde lei. Se va realiza o economie de personal de

10 salariaţi, ceea ce va duce şi la o creştere într-un ritm corespunzător a fondului de salarii.

Se va deschide piaţa concurenţială a energiei, reuşindu-se astfel o recuperare mai

rapidă şi în timp util a creanţelor.

Reducerea valorilor ecomice a creanţelor către debitori va creşte eficienţa utilizării

activelor circulante, ajungând la o valoare de 3,26 zile.

Fondul de rulment se va echilibra corespunzător, atingând valori negative, chiar dacă

în acest sens se va realiza un împrumut de 300 miliarde lei.

Pentru retehnologizare se vor utiliza 1100 miliarde lei, crescându-se în acelaşi timp şi

solvabilitatea la o valoare încă necorespunzătoare, dar net superioară celor existente.

Obiectivul principal al Strategiei naţionale de dezvoltare energetică pe termen mediu

îl constituie crearea unor pieţe eficiente de energie, a căror dezvoltare să fie realizate în mod

durabil, în condiţii de înaltă calitate şi siguranţă a alimentării cu energie, cu respectarea

standardelor Uniunii Europene referitoare la utilizarea eficienta a energiei şi la protecţia

mediului. Din obiectivul principal decurg următoarele obiective secundare:

a) încadrarea evoluţiei sectorului energetic în dezvoltarea durabilă a economiei

României, folosirea coerentă şi optim direcţionată a mecanismelor specifice economiei de

piaţă în curs de structurare şi consolidare;

b) interconectarea Sistemului electroenergetic naţional cu Sistemul Uniunii Europene

pentru coordonarea transportatorilor de electricitate (UCTE);

c) asigurarea unor surse stabile şi diversificate de aprovizionare cu resurse energetice

şi formarea stocurilor necesare pentru funcţionarea în deplină securitate a sistemului

energetic;

d) diminuarea influenţei negative a proceselor energetice asupra mediului;

e) corelarea (prin legi, reglementări şi măsuri administrative) a sectorului

hidroenergetic cu cel al gospodăririi apelor şi apărării împotriva inundaţiilor;

f) dezvoltarea tehnologică a întregului lanţ energetic: resurse naturale-producţie-

transport-distribuţie-consum;

g) completarea şi perfecţionarea cadrului instituţional, inclusiv legislativ;

h) promovarea neechivocă a mecanismelor concurenţiale pe piaţa energiei.

Strategia energetică poate fi concepută în 3 direcţii:

Pagina 72 din 75


a. asigurarea funcţionării şi dezvoltării stabile pe termen mediu a sectorului energetic,

prin stimularea investiţiilor noi

b. deblocarea financiară a sectorului energetic;

c. demararea privatizării în subsectorul de distribuţie şi apoi de producere a energiei

electrice;

În ceea ce priveşte privatizarea, metoda majorării capitalului de către un investitor

strategic, printre diferite alte metode posibile, poate fi de dorit în comparaţie cu simpla

vânzare de active. Un cadru de reglementare stabil, transparent şi echitabil asigură

credibilitate şi reprezintă o condiţionalitate pentru asigurarea resurselor financiare necesare în

vederea dezvoltării durabile a României. Viabilitatea agenţilor economici din sectorul

energetic va fi determinată în mod esenţial de reducerea arieratelor înregistrate în raport cu

furnizorii de purtători de energie. Strategia energetică a României depinde de nivelul

internaţional al preţurilor la resursele energetice şi în primul rând de cel al ţiţeiului, a cărui

estimare se bazează pe cotaţiile internaţionale. Dimensionarea corectă a consumurilor

energetice atât la agenţii economici, cât şi la populaţie este determinată de perfecţionarea

tehnologiilor, precum şi de îmbunătăţirea sistemelor de măsurare şi de gestiune a

consumurilor energetice.

La nivelul strategiei globale a sectorului energetic românesc o opţiune fundamentală

constă în dirijarea eforturilor în dezvoltarea resurselor energetice sau în programe de

conservare a energiei. Cel puţin în următorii ani politica de conservare a energiei va fi o

prioritate. Starea actuală a instalaţiilor din sectorul energetic impune fie aducerea acestora la

nivelul tehnologic actual pe plan mondial, fie realizarea unor capacităţi noi atât în sectoarele

de extracţie şi producţie, cât şi în cele de transport şi distribuţie. O opţiune importantă va fi

adoptată în privinţa finalizării unor hidrocentrale aflate în stadii apropiate de punerea în

funcţiune. Dacă în ceea ce priveşte necesitatea unor tarife locale pentru energia termică

opiniile sunt unanime, existenţa unor tarife uniforme pe ţară pentru energia electrică, din

considerente de coeziune socială, reprezintă o decizie politică care poate fi discutată la

momentul potrivit.

În concordanţă cu evoluţia macroeconomică definită în strategia naţională cererea de

energie finală va evolua într-un ritm mediu anual de circa 2,5% în perioada 2001-2004, iar

energointensitatea economiei naţionale se va reduce anual cu circa 3%. În aceste condiţii

consumul final de energie electrică (cererea de energie electrică la consumatori) va creşte

anual în medie cu circa 4%. Totalul resurselor energetice primare necesare pentru acoperirea

cererii de energie se estimează să fie cuprins în perioada 2001-2004 între 64,7 şi 71,5

Pagina 73 din 75


milioane tcc. Consumul final va atinge 45,6 miliarde kWh/an în 2004, iar producţia brută de

energie electrică, 56,6 miliarde kWh/an.

Potenţialul hidroenergetic tehnic amenajabil reprezintă circa 40 miliarde kWh/an, în

prezent fiind amenajat peste 40%. Sunt începute şi se află în diferite stadii de realizare

capacităţi hidroenergetice însumând un necesar de investiţii pentru finalizare de circa 1,6

miliarde dolari S.U.A., din care circa 0,7 miliarde dolari S.U.A. reprezintă cota folosinţelor

complexe.

Din totalul resurselor financiare necesare în vederea susţinerii producţiei circa 55%

vor fi alocate în sectorul petrol şi gaze naturale, circa 41% în sectorul hidro, iar restul de 4%

în sectorul cărbune.

La nivel de sector circa 70% din resursele necesare în sectorul hidro vor fi acoperite

din credite bancare, în timp ce in sectorul de petrol şi gaze naturale circa 93% din resurse vor

fi acoperite din surse proprii. Din totalul resurselor financiare necesare în vederea realizării

programelor de investiţii circa 75% vor fi alocate în sectorul energiei electrice şi termice, în

timp ce în sectorul petrol şi gaze naturale vor fi alocate circa 20%. La nivel de sector circa

60% din resursele necesare în sectorul energetic vor fi acoperite din credite bancare externe,

în timp ce în sectorul petrol şi gaze naturale se remarcă faptul că circa 58% din resursele

necesare vor fi acoperite din credite bancare externe, iar 42% din surse proprii. În sectorul

cărbune resursele necesare în vederea realizării programelor de investiţii vor fi, în principal,

acoperite în proporţie de 59% prin alocaţii de la bugetul de stat şi în proporţie de 24% din

credite bancare externe. Din totalul resurselor financiare necesare în vederea susţinerii

producţiei şi realizării programelor de investiţii circa 48% vor fi acoperite din credite bancare

externe, circa 8,6% din credite bancare interne şi circa 33% din surse proprii. Se mai remarcă

faptul că în acoperirea necesarului de resurse numai 4,6% reprezintă cotă-parte ce se va

constitui prin alocări din Fondul special de dezvoltare a sectorului energetic şi numai 5,8%

prin alocări de la bugetul de stat.

Sectorul energetic poate şi trebuie să beneficieze de oportunitatea creată de potenţialul

de reducere a emisiilor de gaze cu efect de seră, prin mecanismele flexibile promovate de

Protocolul de la Kyoto la Convenţia-cadru a Naţiunilor Unite asupra schimbărilor climatice,

ratificat de România prin Legea nr. 3/2001. Valorificarea acestui potenţial prin proiecte

"implementate în comun" sau "comerţ cu emisii" este o importantă sursă de finanţare a

procesului de eficientizare şi dezvoltare durabilă a sectorului energetic. Compatibilitatea cu

mediul pentru produsele şi tehnologiile energetice este parte integrantă a competitivităţii

acestora.

Pagina 74 din 75


Deciziile majore privind dezvoltarea pe termen lung a sectorului energetic vor fi

corelate cu evoluţiile pe piaţa combustibililor, cu evoluţia tehnologică şi capabilitatea

economiei româneşti. Creşterea producţiei de energie electrică şi termică pe gaze naturale va

fi corelată cu evolutiile producţiilor aferente perimetrelor din Marea Nordului, Rusia, zona

Mării Caspice şi Orientul Mijlociu şi realizarea gazoductului din zona Mării Caspice către

Europa Centrală şi de Vest.

Pagina 75 din 75

http://www.tocilar.ro/

diploma

Documents