diagnoza organizaţională managerială pentru: dima ... confidenţial întocmit la 20 septembrie...

Diagnoza Organizaţională Managerială pentru:

Dima Consulting Group

Str. Mirăslău 35 · 500075 Braşov, România · 0268 422907, 0268 426336 · www.profilesinternational.ro

Raport confidenţial întocmit la 20 septembrie 2004, de:Profiles International

Include 15 Participanţi *24 Superiori, 81 Subordonaţi şi 64 Colegi

Introducere în Diagnoza Organizaţională Managerială

Diagnoza Organizaţională Managerială (DOM) are rolul de a sintetiza informaţiile provenite din toate rapoartele individuale de feedback CheckPoint 3600 generate pentru grupul selectat. Rapoartele individuale de feedback au identificat abilităţile şi competenţele manageriale care necesită perfecţionare.

Evaluarea CheckPoint 3600 reprezintă un instrument de perfecţionare profesională care evaluează abilităţile cu impact pozitiv asupra evoluţiei managerului. El evaluează competenţele managerului, verificate dintr-o varietate de perspective şi fixează modalităţile de perfecţionare a abilităţilor. CheckPoint 3600 reprezintă un proces continuu care poate fi utilizat la intervale-cheie pentru a monitoriza performanţa. El evaluează dezvoltarea profesională, măsurând 70 de factori în opt domenii de performanţă esenţiale pentru desfăşurarea eficientă a activităţii.

Abilităţile de conducere ale managerului sunt evaluate de către trei grupuri de evaluare: Superiorul/ii, Subordonaţii şi Colegii. Diagnoza Organizaţională Managerială conţine sinteza informaţiilor prezentate acestor manageri. În plus, furnizează o sinteză a abilităţilor şi domeniilor de dezvoltare ale managerului şi îndrumări privind programul de perfecţionare a abilităţilor necesare îmbunătăţirii performanţei.

Cele 8 competenţe manageriale universale şi cele 18 seturi de abilităţi studiate sunt:

Comunicare Gestionarea sarcinilor• Îi ascultă pe ceilalţi • Lucrează eficient• Prelucrează informaţiile • Demonstrează competenţă• Comunică eficient

Leadership Productivitate• Inspiră încredere • Ia măsuri• Oferă indicaţii • Obţine rezultate• Deleagă responsabilităţi

Adaptabilitate Dezvoltarea celorlalţi• Se adaptează la împrejurări • Cultivă talentele individuale• Gândeşte creativ • Motivează cu succes

Relaţii Dezvoltare personală• Construieşte relaţii personale • Manifestă angajament• Facilitează succesul echipei • Caută să se perfecţioneze

* Participantul este persoana identificată ca fiind “Participantul” din fiecare raport CheckPoint. Asupra lor s-au concentrat evaluările CheckPoint 3600, iar în acest raport au statutul de manageri.

Există o serie de beneficii pe care DOM le poate oferi. Din perspectiva executivului companiei, informaţia din acest raport poate servi la verificarea concordanţei managementului evaluat cu viziunea, misiunea şi obiectivele strategice ale companiei cu privire la dezvoltarea capitalului său uman.

Diagnoza Organizaţională Managerială este prezentată în trei secţiuni. Fiecare dintre ele este descrisă pe scurt mai jos.

I. Sinteza executivului

Sinteza Seturilor de abilităţi esenţialeIdentifică seturile de abilităţi considerate de către Manager şi Superiorul/ii acestuia ca fiind cele mai importante pentru activitatea fiecărui manager.

Concordanţa seturilor de abilităţi esenţialeIndică concordanţa dintre opţiunile Managerilor şi Superiorilor lor privind seturile de abilităţi esenţiale.

Sinteza dezvoltării organizaţiei - Toţi respondenţiiAcest grafic prezintă procentajul de respondenţi (exluzând Managerii) care şi-au evaluat Managerul cu privire la dezvoltarea abilităţilor sale: sub, înăuntrul sau deasupra Zonei Favorabile.

Sinteza dezvoltării organizaţiei - SubordonaţiiAcest grafic prezintă procentajul de Subordonaţi care şi-au evaluat Managerul cu privire la dezvoltarea abilităţilor sale: sub, înăuntrul sau deasupra Zonei Favorabile.

Analiza comparativă a Seturilor de abilităţi Acest capitol sintetizează toate informaţiile furnizate în raporturile Checkpoint ale fiecărui Manager, prezentând procentajul celor 18 seturi de abilităţi evaluate ca fiind sub, înăuntrul sau deasupra Zonei Favorabile.

II. Priorităţile dezvoltării în organizaţie Această secţiune îi identifică pe acei manageri ale căror abilităţi necesită perfecţionare, aşa cum reiese din evaluare.

III. Analiza nevoilor de training ale organizaţiei Această secţiune se focalizează asupra necesităţilor de training pentru fiecare dintre Manageri.

* Zona Favorabilă reprezintă zona în care au fost notaţi, în cadrul unui studiu, un grup de manageri şi lideri în cazul evaluării cu CheckPoint 3600. Aceşti lideri provin din diferite domenii de activitate şi organizaţii şi au fost identificaţi ca fiind buni perfomeri de către respectivele companii.

Nuanţa culorii Superiorii care consideră esenţial acest Set de abilităţi.Managerii care consideră esenţial acest Set de abilităţi.

Celor 15 Manageri şi Superiorilor lor li s-au prezentat cele 18 Seturi de abilităţi şi au fost rugaţi să identifice 6 dintre ele pe care ei le consideră cele mai importante pentru succesul lor. Graficul de mai jos este o listă în ordine descendentă a Seturilor de abilităţi şi indică în ce procent Managerii şi Superiorii lor au considerat aceste Seturi de abilităţi ca fiind esenţiale

Nuanţa culorii Procentul concordanţei Managerului cu Superiorul 1.Procentul concordanţei Managerului cu Superiorul 2.

Unul dintre cele mai importante, şi totuşi frecvent ignorate, aspecte ale relaţiilor de muncă este gradul de coincidenţă dintre opiniile Managerilor şi Superiorilor acestora privind abilităţile esenţiale necesare succesului în activitate. Din seturile de abilităţi alese de Manageri şi de Superiorii lor, următorul grafic indică unde coincid alegerile Managerilor şi ale Superiorilor lor.

Media corespondenţei abilităţilor esenţiale este 53%

Manageri (*) Concordanţa abilităţilor esenţiale cu Superiorul/ii

Fitzgerald, Daisy 4 din 6 67%5 din 6 83%

Brando, Stella 4 din 6 67%3 din 6 50%

Break, Anita 3 din 6 50%4 din 6 67%

Report, Cindy 4 din 6 67%4 din 6 67%

Service, Darlene 3 din 6 50%4 din 6 67%

Example, Dan 3 din 6 50%

Name, Alicia 3 din 6 50%3 din 6 50%

Sample, Sally 3 din 6 50%3 din 6 50%

Test, Michael 3 din 6 50%3 din 6 50%

Training, Jill 3 din 6 50%3 din 6 50%

Walker, Darcy 3 din 6 50%

Salmon, Kilgore 2 din 6 33%

Snell, Sue 2 din 6 33%2 din 6 33%

Trial, Cynthia 2 din 6 33%

Manager, Waldo Chestionarul nu a inclus răspuns din partea Superiorului.

(*) Numărul de abilităţi unde Managerul a fost în concordanţă cu Superiorul său.

Nuanţa culorii Procentul respondenţilor care au notat sub Zona favorabilă.Procentul respondenţilor care au notat în Zona favorabilă.Procentul respondenţilor care au notat peste Zona favorabilă.

Aşa cum reiese din rapoartele Checkpoint cumulate, acest raport sinteză cuprinde un total de 169 chestionare Checkpoint completate de mai mulţi respondenţi, Superiori, Colegi şi Subordonaţi. Acest grafic indică percepţia lor asupra punctelor tari şi ariilor de dezvoltare ale managementului companiei şi compară aceste informaţii cu abilităţile esenţiale pentru succes alese de echipa managerială. Toate aceste arii de dezvoltare ale organizaţiei sunt detaliate într-o altă secţiune a acestui raport.

Se indică ce procentaj de respondenţi i-a identificat pe Manageri sub, înăuntrul sau deasupra Zonei favorabile.

Seturi de abilităţi (*) Procentele respondenţilor

(*) Cifrele indică cele 6 Seturi de abilităţi care au fost identificate ca fiind cele mai importante, vezi pagina 3.

Această secţiune a raportului cuprinde numai cele 81 chestionare CheckPoint completate de Subordonaţi. Graficul indică percepţia lor asupra punctelor tari şi ariilor de dezvoltare ale managementului companiei. Deasemenea, aceste informaţii sunt comparate cu abilităţile esenţiale pentru succes alese de echipa managerială.

Se indică ce procentaj de respondenţi i-a identificat pe Manageri sub, înăuntrul sau deasupra Zonei favorabile.

Nuanţa culorii Procentul Subordonaţilor care au notat sub Zona favorabilă.Procentul Subordonaţilor care au notat în Zona favorabilă.Procentul Subordonaţilor care au notat peste Zona favorabilă.

Seturi de abilităţi (*) Procentele Subordonaţilor

(*) Cifrele reprezintă cele 6 Seturi de abilităţi identificate ca fiind cele mai importante aşa cum se indică la pag.3

Nuanţa culorii Procentul Seturilor de abilităţi notate sub Zona favorabilă.Procentul Seturilor de abilităţi notate în Zona favorabilă.Procentul Seturilor de abilităţi notate peste Zona favorabilă.

Această secţiune cumulează informaţia oferită de fiecare raport Checkpoint al Managerilor evaluaţi. Se indică procentele celor 18 seturi de abilităţi notate sub, în sau peste Zona favorabilă pentru fiecare Manager, pe grupuri de respondenţi.

Scopul oricărei organizaţii ar trebui să fie ca fiecare Manager al ei să fie notat în sau peste Zona favorabilă în toate cele 18 Seturi de abilităţi de către toţi respondenţii. Urmărind informaţiile de mai jos, puteţi compara între ele grupurile de respondenţi privind modul de notare al celor 18 Seturi de abilităţi.

Graficul de mai jos indică analiza grupurilor de respondenţi pentru fiecare Manager. Această analiză este completată ulterior în Secţiunea II, denumită Priorităţile dezvoltării în organizaţie.

Manageri Procentele celor 18 Seturi de abilităţi

Sample, Sally

2 Superiori, 6 Subordonaţi şi 4 Colegi

A 67% 33%S 39% 50% 11%

S2 28% 61% 11%Sd 100%C 11% 56% 33%I 67% 33%

Walker, Darcy

1 Superior, 3 Subordonaţi şi 4 Colegi

A 50% 33% 17%S 50% 28% 22%

Sd 50% 33% 17%C 39% 44% 17%I 22% 61% 17%

Test, Michael


A 33% 67%S 50% 33% 17%

S2 39% 61%Sd 50% 50%CI 22% 78%

Trial, Cynthia


A 28% 67% 5%S 6% 94%

Sd 33% 67%C 50% 44% 6%I 33% 67%

Report, Cindy


A 28% 61% 11%S 33% 50% 17%

S2 17% 22% 61%Sd 50% 50%C 22% 50% 28%I 33% 67%

Service, Darlene


A 6% 89% 5%S 94% 6%

S2 6% 50% 44%Sd 89% 11%C 56% 44%I 78% 22%

Break, Anita


A 89% 11%S 72% 28%

S2 28% 72%Sd 33% 67%C 28% 72%I 22% 78%

Nuanţa culorii A Toţi observatorii S Superiorul S2 Superiorul 2 Sd Subordonaţii direcţi C Colegii I Individ

Nuanţa culorii Procentul Seturilor de abilităţi notate sub Zona favorabilă.Procentul Seturilor de abilităţi notate în Zona favorabilă.Procentul Seturilor de abilităţi notate peste Zona favorabilă.

Manageri Procentele celor 18 Seturi de abilităţi

Training, Jill


A 83% 17%S 6% 78% 16%

S2 50% 50%Sd 11% 89%C 61% 39%I 22% 78%

Fitzgerald, Daisy


A 72% 28%S 6% 39% 55%

S2 78% 22%Sd 28% 72%C 28% 61% 11%I 100%

Name, Alicia


A 72% 28%S 17% 83%

S2 6% 89% 5%Sd 72% 28%C 28% 72%I 50% 50%

Snell, Sue


A 50% 50%S 94% 6%

S2 11% 61% 28%Sd 44% 22% 34%C 6% 94%I 100%

Brando, Stella


A 50% 50%S 17% 78% 5%

S2 78% 22%Sd 44% 56%C 33% 67%I 11% 44% 45%

Manager, Waldo


A 33% 67%S

Sd 33% 67%CI 11% 89%

Salmon, Kilgore


A 28% 72%S 6% 22% 72%

Sd 6% 78% 16%C 17% 83%I 6% 72% 22%

Example, Dan


A 22% 78%S 11% 89%

Sd 6% 94%C 6% 50% 44%I 22% 78%

Nuanţa culorii A Toţi observatorii S Superiorul S2 Superiorul 2 Sd Subordonaţii direcţi C Colegii I Individ


Această secţiune a raportului trece în revistă toţi Managerii şi indică acele Seturi de abilităţi la care, pentru aceştia, se recomandă dezvoltarea.

Deleagă responsabilităţi: Atribuie activităţi adecvate persoanelor potrivite. Le conferă autoritate celorlalţi să muncească şi să-şi rezolve problemele pe cont propriu.

Managerilor de mai jos li s-au furnizat recomandări pentru dezvoltare privind Setul de abilităţi 'Deleagă responsabilităţi' conform cu raportele lor Checkpoint. Pentru optimizarea performanţei se recomandă un follow-up.

Managerilor de mai jos nu li s-au furnizat recomandări pentru dezvoltare privind acest Set de abilităţi pentru că, în cazul lor, alte Seturi de abilităţi au fost considerate esenţiale, necesitând mai multă atenţie. Totuşi, ei apar aici pentru că o parte dintre respondenţi i-au cotat sub Zona favorabilă. Aţi putea să-i menţionaţi pentru un training, aşa cum este descris în raport.


Managerul de mai jos a avut un scor cuprins în limitele Zonei favorabile sau mai mare şi nu i s-au furnizat recomandări pentru dezvoltare privind acest Set de abilităţi.


Caută să se perfecţioneze: Învaţă lucruri pozitive din greşeli şi din critica făcută în mod constructiv. Urmăreşte resursele cu scopul de a se dezvolta şi perfecţiona pe plan profesional. Nu fixează nici o limită în ceea ce priveşte potenţialul personal.

Managerilor de mai jos li s-au furnizat recomandări pentru dezvoltare privind Setul de abilităţi 'Caută să se perfecţioneze' conform cu raportele lor Checkpoint. Pentru optimizarea performanţei se recomandă un follow-up.



Îi ascultă pe ceilalţi: Îi încurajează pe ceilalţi să-şi împărtăşească ideile şi preocupările. Ascultă deschis toate punctele de vedere fără să întrerupă. Sintetizează informaţiile şi verifică înţelegerea acestora.

Managerilor de mai jos li s-au furnizat recomandări pentru dezvoltare privind Setul de abilităţi 'Îi ascultă pe ceilalţi' conform cu raportele lor Checkpoint. Pentru optimizarea performanţei se recomandă un follow-up.



Managerii de mai jos au avut un scor cuprins în limitele Zonei favorabile sau mai mare şi nu li s-au furnizat recomandări pentru dezvoltare privind acest Set de abilităţi.


Gândeşte creativ: Abordează munca cu imaginaţie, insuflă spiritul inovator, asumarea de riscuri şi folosirea imaginaţiei pentru rezolvarea problemelor.

Managerilor de mai jos li s-au furnizat recomandări pentru dezvoltare privind Setul de abilităţi 'Gândeşte creativ' conform cu raportele lor Checkpoint. Pentru optimizarea performanţei se recomandă un follow-up.




Cultivă talentele individuale: Este un îndrumător eficient şi face ca training-ul să fie tot timpul valabil. Oferă feedback obiectiv despre performanţă având o bază oportună.

Managerilor de mai jos li s-au furnizat recomandări pentru dezvoltare privind Setul de abilităţi 'Cultivă talentele individuale' conform cu raportele lor Checkpoint. Pentru optimizarea performanţei se recomandă un follow-up.



Prelucrează informaţiile: Trece direct la subiect. Estimează argumentele pro şi contra precum şi consecinţele pe termen scurt şi lung ale deciziilor. Elaborează concluzii clare, logice.

Managerilor de mai jos li s-au furnizat recomandări pentru dezvoltare privind Setul de abilităţi 'Prelucrează informaţiile' conform cu raportele lor Checkpoint. Pentru optimizarea performanţei se recomandă un follow-up.



Facilitează succesul echipei: Soluţionează conflictele într-o atmosferă de cooperare. Creează consens şi îndrumă echipa spre fixarea de obiective adecvate. Face angajări eficiente şi foloseşte înţelept grupul.

Managerilor de mai jos li s-au furnizat recomandări pentru dezvoltare privind Setul de abilităţi 'Facilitează succesul echipei' conform cu raportele lor Checkpoint. Pentru optimizarea performanţei se recomandă un follow-up.



Oferă indicaţii: Stabileşte expectanţe clare, precum şi o normă de lucru ce poate fi îndeplinită. Planifică etapele necesare realizării obiectivelor, concentrându-se în acelaşi timp asupra imaginii de ansamblu.

Managerilor de mai jos li s-au furnizat recomandări pentru dezvoltare privind Setul de abilităţi 'Oferă indicaţii' conform cu raportele lor Checkpoint. Pentru optimizarea performanţei se recomandă un follow-up.



Comunică eficient: Se exprimă clar, atât în scris cât şi oral. Este o persoană conştiincioasă, totuşi concisă şi tot timpul sinceră. Împărtăşeşte bucuros/oasă informaţiile celorlalţi.

Managerilor de mai jos li s-au furnizat recomandări pentru dezvoltare privind Setul de abilităţi 'Comunică eficient' conform cu raportele lor Checkpoint. Pentru optimizarea performanţei se recomandă un follow-up.



Motivează cu succes: Acordă recunoştere celor care produc muncă de calitate superioară şi care depun eforturi suplimentare. Atitudinea sa entuziastă îi influenţează pozitiv pe ceilalţi.

Managerilor de mai jos li s-au furnizat recomandări pentru dezvoltare privind Setul de abilităţi 'Motivează cu succes' conform cu raportele lor Checkpoint. Pentru optimizarea performanţei se recomandă un follow-up.



Construieşte relaţii personale: Respectă sentimentele celorlalţi, nu doreşte să fie implicat/ă în chestiuni necinstite şi critică cu tact. Îşi păstrează stăpânirea de sine în situaţii de stres.

Managerilor de mai jos li s-au furnizat recomandări pentru dezvoltare privind Setul de abilităţi 'Construieşte relaţii personale' conform cu raportele lor Checkpoint. Pentru optimizarea performanţei se recomandă un follow-up.



Obţine rezultate: Învinge obstacolele pentru a obţine rezultate ce fixează standarde superioare pentru ceilalţi şi care au impact pozitiv asupra organizaţiei.

Managerilor de mai jos li s-au furnizat recomandări pentru dezvoltare privind Setul de abilităţi 'Obţine rezultate' conform cu raportele lor Checkpoint. Pentru optimizarea performanţei se recomandă un follow-up.




Se adaptează la împrejurări: Se poate adapta la diferitele stiluri de lucru ale oamenilor şi la medii variate. Analizează nereuşitele din perspectivă constructivă şi anticipează schimbarea.

Managerilor de mai jos li s-au furnizat recomandări pentru dezvoltare privind Setul de abilităţi 'Se adaptează la împrejurări' conform cu raportele lor Checkpoint. Pentru optimizarea performanţei se recomandă un follow-up.



Ia măsuri: Ştie când este momentul potrivit pentru a lua măsuri. Analizează problemele cu hotărâre şi ia decizii ferme, oportune.

Managerilor de mai jos li s-au furnizat recomandări pentru dezvoltare privind Setul de abilităţi 'Ia măsuri' conform cu raportele lor Checkpoint. Pentru optimizarea performanţei se recomandă un follow-up.



Demonstrează competenţă: Posedă o cunoaştere perfectă a regulilor esenţiale ale slujbei. Poate aplica repede sarcinilor corespunzătoare noi metode şi informaţii, dând dovadă de competenţă.

Managerului de mai jos i s-au furnizat recomandări pentru dezvoltare privind Setul de abilităţi 'Demonstrează competenţă' conform cu raportul său Checkpoint. Pentru optimizarea performanţei se recomandă un follow-up.



Inspiră încredere: Este o persoană de încredere, care îşi ţine promisiunile şi care poate păstra secrete. Este cinstit/ă şi dă dovadă de etică.




Lucrează eficient: Foloseşte în mod eficient şi înţelept tehnologia actuală şi resursele externe. Evită amânările şi fixează priorităţi.

Managerilor de mai jos li s-au furnizat recomandări pentru dezvoltare privind Setul de abilităţi 'Lucrează eficient' conform cu raportele lor Checkpoint. Pentru optimizarea performanţei se recomandă un follow-up.




Manifestă angajament: Păstrează un nivel ridicat de energie, perseverează şi continuă să aibă o atitudine pozitivă.



Este recomandabil ca Managerii ale căror punctaje s-au situat sub Zona favorabilă la aceste seturi de abilităţi să participe la un program de perfecţionare care să pună accentul pe dezvoltarea abilităţilor lor.

SkillBuilder

Înainte de începerea oricărui program de perfecţionare formal, este recomandabil să se li se dea managerilor respectivi posibilitatea de a se concentra cât mai bine asupra solicitărilor specifice. SkillBuilder este un sistem online individualizat care îl ajută pe participant să facă acest lucru.

SkillBuilder are 18 module corepunzătoare seturilor de abilităţi evaluate în raportul CheckPoint 3600. Aceste module furnizează întrebări şi exerciţii online, cât şi îndrumări de utilizare pentru trainer sau îndrumător.

În multe cazuri, SkillBuilder este aşa complex încât nu mai sunt necesare stagii de pregătire ulterioare pentru a putea face modificările comportamentale sugerate. Cereţi mai multe detalii despre modulele SkillBuilder administratorului dvs. Checkpoint.

Conţinutul programului

Următoarea secţiune face propuneri privind conţinutul trainingurilor pentru perfecţionarea fiecăruia dintre cele 18 seturi de abilităţi. Aceste propuneri pot fi folosite pentru a facilita dezvoltarea training-urilor specifice seturilor de abilităţi.

Conţinutul programuluiOrice program pe care îl concepeţi sau procuraţi pentru a satisface această necesitate va trebui să se focalizeze asupra perfecţionării abilităţilor şi comportamentelor care să îi ajute pe manageri:

Să delege responsabilităţile pentru degrevarea timpului şi dezvoltarea personalului. • Să conştientizeze că şi alţii se pot dovedi la fel de competenţi în preluarea sarcinilor. Poate chiar mai

competenţi. • Să-şi analizeze îndatoririle şi să determine ce sarcini pot fi alocate altor persoane.

Să delege sarcinile persoanei celei mai potrivite în situaţia respectivă. • Să-i chestioneze pe ceilalţi pentru a vedea care sunt domeniile de interes.• Să repartizeze sarcinile în funcţie de abilităţile fiecăruia.• Să repartizeze sarcini minore, stimulante persoanelor ale căror abilităţi nu au fost încă testate. Să verifice

dacă acestea se ridică la înălţimea aşteptărilor. • Dacă sunt la curent cu încercarea unei persoane de a-şi perfecţiona o anumită abilitate, să-i furnizeze

oportunităţile necesare de a pune în practică acest lucru. • Dacă nici unul dintre angajaţi nu are calificarea adecvată pentru a-i fi delegată o anumită sarcină, să

instituie cursurile de pregătire necesare. • Să ia în calcul şi sarcinile celuilalt atunci când deleagă. Să distribuie responsabilităţile după cum este cazul.

Să supravegheze, dar nu să impună controlul. • Să furnizeze îndrumările necesare iniţierii celorlalţi pentru a prelua noile responsabilităţi, apoi să-i lase pe

aceştia să preia conducerea. Să nu insiste. Să furnizeze eventualele sugestii suplimentare în timpul analizelor periodice ale progresului înregistrat.

• Să facă o prezentare explicită şi detaliată a aşteptărilor pe care le au. Să permită apoi un anumit grad de flexibilitate în implementarea acestora.

• Dacă este necesar, să delege pe etape. Să insiste până întreaga responsabilitate este transferată celuilalt. • Să-i încurajeze pe ceilalţi pe măsură ce preiau noi responsabilităţi. Când este posibil, să furnizeze feedback

pozitiv. Să-i ajute să reuşească şi toată lumea va avea de câştigat. • Să-şi amintească că pot învăţa foarte mult din greşeli. Să-i protejeze pe cei cărora li s-au delegat de curând

sarcini noi pentru a nu face greşeli ireparabile, dar să le permită greşeli minore care se pot dovedi utile pe viitor.

Să le permită celorlalţi să-şi perfecţioneze abilităţile de soluţionare a problemelor. • Atunci când cineva le prezintă o problemă, să solicite posibile rezolvări înainte de a oferi recomandări. Să-

i îndrume pe ceilalţi pentru a se putea axa pe găsirea soluţiilor. • Să-şi demonstreze încrederea în abilitatea celuilalt de a găsi soluţii pertinente, corespunzătoare pentru

diferitele probleme.


Să înveţe din greşelile anterioare.• Să reţină că o greşeală poate fi considerată un eşec doar dacă nu învaţă din ea. • Să evite să dea vina pe ceilalţi, asumându-şi responsabilitatea pentru propriile greşeli.• Să analizeze împreună cu ceilalţi ce au făcut bine şi ce ar fi putut face diferit.• Să analizeze o perioadă greşeala comisă, apoi să meargă mai departe. Va fi mult mai eficient să se

concentreze asupra aplicării lecţiilor învăţate în activitatea ulterioară.

Să înveţe din criticile primite. • Să accepte feedback-ul negativ ca fiind informaţii necesare îmbunătăţirii performanţei. Să îl folosească

într-un mod constructiv pentru a eficientiza activitatea depusă. • Să conştientizeze că percepţia proprie asupra performanţei poate diferi de cea a celorlalţi. Acceptarea

discrepanţelor dintre diferitele percepţii asupra competenţelor le poate îmbunătăţi eficienţa.• Să nu devină irascibili sau defensivi. Furnizarea feedback-ului negativ este destul de dificilă. Dacă ei o fac

şi mai dificilă, pot stopa fluxul de informaţii utile legate de evoluţie. • Să solicite feedback. Să-i facă pe ceilalţi să înţeleagă că sunt deschişi la sugestii şi să le mulţumescă pentru

sinceritatea de care au dat dovadă.

Să se angajeze într-un proces de învăţare permanent.• Să fie la curent cu informaţiile din domeniul lor de activitate, acestea pierzându-şi repede valabilitatea.• Să-şi perfecţioneze abilităţile deja existente şi să deprindă altele noi. • Să descopere cea mai bună metodă de învăţare. Să folosească apoi aceste resurse pentru a-şi perfecţiona

competenţele. • Să abordeze procesul de învăţare din proprie iniţiativă. Să nu aştepte ca ceilalţi să le recomande acest lucru. • Să fie într-o continuă dezvoltare şi schimbare; este legea naturii şi a afacerilor.

Conţinutul programuluiOrice program pe care pe care îl concepeţi sau procuraţi pentru a satisface aceste necesităţi trebuie să se concentreze asupra perfecţionării abilităţilor şi comportamentelor care îi vor ajuta pe manageri:

Să stimuleze oportunităţile ascultând.• Să înţeleagă cum îi pot încuraja pe ceilalţi să-şi împărtăşeascţă opiniile, chiar şi pe cele care diferă de ale

lor.• Să accepte criticile constructive în spiritul în care au fost făcute, să evite o atitudine defensivă. • Să se concentreze asupra stimulării ideilor inventive ale colegilor în cadrul sesiunilor de brainstorming,

când gândirea critică este eliminată în favoarea fluxului liber de idei.• Să pună întrebări care permit răspunsuri multiple şi care vor oferi mai multe informaţii, punând întotdeauna

la dispoziţie timpul necesar pentru a da răspunsurile adecvate, evitând crizele de timp. • Să aloce suficient timp întrunirilor, astfel încât chiar şi problemele neincluse pe agendă, dar care au fost

aduse în discuţie, să fie soluţionate.

Să asculte cu atenţie.• Să acorde interlocutorului o atenţie nemijlocită, evitând tendinţa de a rezolva şi alte probleme simultan. În

cazul în care cealaltă problemă este urgentă, participanţii trebuie să se obişnuiască să reprogrameze pe mai târziu discuţia în curs.

• Să se concentreze asupra a ceea ce se spune şi să nu-şi pregătească răspunsurile în timp ce interlocutorul vorbeşte.

• Să evite să-şi întrerupă interlocutorul pentru a-i permite să-şi termine ideea. • Să încerce cu adevărat să înţeleagă poziţia celuilalt într-o polemică, reflectând asupra tuturor aspectelor din

perspectiva acestuia.

Să analizeze comportamentul non-verbal. • Să fie receptivi la limbajului trupului, care poate sugera acordul sau entuziasmul, sau, pe de altă parte,

rezistenţa, teama, îngrijorarea sau indignarea.• Să caute răspunsuri sincere, punând întrebări relevante în urma observaţiilor făcute. • Să aprecieze valoarea tăcerii, înţelegând că aceasta dă posibilitatea celorlalţi să asimilize infomaţia şi să-şi

dezvolte ideile.

Să îşi manifeste atenţia faţă de ceea ce se discută.• Înainte de a da un răspuns, să recapituleze ce s-a discutat pentru a se asigura că au înţeles. • Să folosească eficient contactul vizual şi să furnizeze alte aprobări non-verbale, cum ar fi încuvinţarea din

cap sau zâmbetul pentru a-i asigura pe interlocutori că sunt ascultaţi. Să-şi manifeste interesul faţă de opiniile celorlalţi.


Să fie perseverenţi şi inventivi în propria lor perfecţionare.• Să nu se mulţumească cu starea de drept şi de fapt. Să caute în mod constant noi oportunităţi şi modalităţi

perfecţionate de derulare a activităţii. • Să-şi dezvolte curiozitatea nu doar în privinţa aspectelor legate de profesie, dar şi în general. Ideile

inventive pot veni din surse nebănuite.

Să-i implice pe ceilalţi în confruntarea ideilor. • Să-i încurajeze pe ceilalţi să contribuie cu ideile proprii. Să ia în calcul toate aspectele pozitive ale ideii

respective înainte de a-i evalua inconvenientele. • Să recunoască meritele membrilor ale căror inovaţii au un impact pozitiv asupra activităţii. • Să facă abstracţie de toate restricţiile, politicile şi metodologiile prestabilite la începutul unei sesiuni de

brainstorming. Să stimuleze fluxul liber al ideilor, nelimitate de nici o barieră. Să evite în special să facă referire la maniera clasică de rezolvare a problemelor.

Să accepte riscul ca făcând parte din ecuaţia succesului. • Să fie conştienţi că acţiunile cu cele mai mari beneficii potenţiale implică anumite riscuri. Pentru obţinerea

rezultatelor optime pe termen lung este necesară asumarea riscurilor. • Să analizeze riscurile şi să determine în mod realist cele mai sumbre scenarii. • Să găsească modalităţi de reducere - nu de eliminare completă - a riscurilor. • Să accepte eventualele eşecuri inerente promovării inovaţiilor. Să-şi amintească vechea maximă: Cine nu

riscă, nu câştigă.

Să adopte atitudinea conform căreia problemele reprezintă oportunităţi.• Să-şi păstreze atitudinea pozitivă. O problemă poate redirecţiona în mod pozitiv cursul unei acţiuni. • Să considere un obstacol ca fiind un puzzle ce trebuie rezolvat. Să conştientizeze că există probabil câteva

soluţii pertinente. • Să privească dilema din mai multe perspective. Să facă abstracţie de propriul rol şi să privească problema

dintr-o cu totul altă perspectivă.


Să fie îndrumători eficienţi.• Să-şi facă o prioritate din a cunoaşte obiectivele şi aspiraţiile celorlalţi. Să stabilească perfecţionarea

necesară atingerii scopului. • Să fie tolerant în privinţa greşelilor. Să analizeze circumstanţele care au condus la producerea lor. Să

transforme greşeala într-o lecţie învăţată. • Să-i înveţe pe ceilalţi diferite abilităţi în etape cronologice, selective. Să adapteze ritmul la persoană.• Să-i sprijine pe ceilalţi în dezvoltarea profesională.

Să stimuleze oportunităţile de învăţare. • Să delege sarcinile competitive sau să aloce atribuţii precise pentru a-i ajuta pe ceilalţi să-şi dezvolte

potenţialul.• Să le furnizeze celorlalţi cât mai multe oportunităţi de a deprinde diferite aspecte ale activităţii. • Să se concentreze atât asupra necesităţilor companiei, cât şi asupra necesităţilor personale de perfecţionare

atunci când planifică activităţi de învăţare. Ceea ce este benefic pentru companie este benefic şi pentru individ.

• Să ofere posibilităţi de instruire care să consolideze abilităţile şi experienţa celorlalţi. • Să pună la dispoziţie cărţi, articole, buletine informative şi note de conferinţă care ar putea fi utile celor ce

doresc să-şi perfecţioneze o anumită abilitate.

Să furnizeze regulat feedback.• Să se asigure că evaluările sunt constructive. Să le considere punctul de plecare pentru a face schimbări

pozitive. • Când ceilalţi nu se ridică la nivelul aşteptărilor, să analizeze cu aceştia situaţia prompt şi deschis. Să-şi

folosească tactul. Să asculte. Să-i ajute să identifice diferitele modalităţi de perfecţionare.• Să critice activitatea, nu persoana.• Să-şi manifeste încrederea în abilitatea celuilalt de a-şi îmbunătăţi activitatea.• Să fie generoşi în furnizarea feedback-ului pozitiv. Să fie cât se poate de expliciţi.• Să programeze evaluări regulate ale activităţii. Angajaţii necesită feedback prompt atât asupra abilităţilor

ce trebuie perfecţionate, cât şi asupra celor în curs de perfecţionare. Programează regulat şi şedinţe de evaluare.

Conţinutul programuluiOrice program pe care îl concepeţi sau procuraţi pentru satisfacerea acestei necesităţi va trebui să se focalizeze asupra perfecţionării abilităţilor şi comportamentelor care să îi ajute pe manageri:

Să se concentreze asupra ideilor esenţiale.• Să determine elementele-cheie ale unei probleme înainte de a încerca să găsească o soluţie sau să treacă la

acţiune. • Să recapituleze toate aspectele implicate în problema respectivă pentru a putea avea o privire de ansamblu. • Să se concentreze asupra studierii problemei în discuţie. Să evite studierea materialelor irelevante pentru

obiectivul propus. • Să parcurgă şi să analizeze rapoartele companiei şi extrasele financiare relevante pentru problema în

discuţie.

Să îşi formeze o privire generală largă, cuprinzătoare asupra oricărei situaţii.• Să anticipeze potenţialele probleme sau obstacole. Să le pună pe acestea în balanţă cu beneficiile scontate.• Să ia în calcul atât efectele pe termen scurt, cât şi pe cele pe termen lung ale acţiunii propuse. • Să cunoască obiectivele pe termen lung ale acţiunii şi să se asigure că deciziile sunt în conformitate cu

aceste planuri. • Să ia în considerare toate datele şi abordările alternative pertinente. • Să evalueze impactul deciziilor asupra colegilor şi clienţilor. Să ia în calcul şi perspectiva acestora în

revizuirea oricărei probleme. • Să ţină cont de experienţele trecute, de situaţiile prezente şi de planurile viitoare. • Să-şi cunoască competitorii.

Să ajungă la o concluzie pertinentă. • Să pună în practică informaţiile furnizate. • Să poată da o explicaţie logică pentru deciziile luate.• Să formuleze planuri uşor de înţeles şi sprijinit de către ceilalţi.


Să soluţioneze conflictul într-o manieră directă şi eficientă. • Să nu ignore conflictul, presupunând că va dispărea de la sine. Nu va fi aşa. Să nu se aştepte să găsească un

loc de muncă unde să nu existe conflicte. Anumite divergenţe sunt inevitabile şi soluţionarea lor constructivă va stimula crearea unui mediu de lucru mult mai productiv.

• Să asculte cu atenţie toate opinile într-un conflict. Să analizeze problema. Să înceapă apoi procesul de soluţionare.

• Să încerce mai multe variante. Să soluţioneze apoi divergenţele folosind soluţiile acceptate de toate părţile implicate.

Să încurajeze cooperarea pentru a profita de toate beneficiile eforturilor conjugate ale grupului.• În aprecierea performanţelor deosebite să nu se limiteze la recunoaşterea succeselor individuale. Să

sublinieze în aceeaşi măsură realizările echipei şi cooperarea eficientă din cadrul echipei. • Să confirme importanţa contribuţiei fiecărui membru al echipei.

Să înveţe să colaboreze la luarea deciziilor în echipă. • Să practice arta compromisului în luarea deciziilor, în crearea situaţiilor favorabile pentru toate părţile

implicate. • Să implice echipa în analizarea abordărilor alternative pentru a câştiga sprijinul celorlalţi în luarea

deciziilor. Să se străduiească să obţină consensul în vederea respectării deciziei finale.

Să stabilească obiectivele echipei. • Să implice pe cât posibil echipa în formularea obiectivelor care să fie în conformitate cu misiunea generală

a activităţii şi să vină în sprijinul acesteia. Să solicite de asemenea aportul celorlalţi în planificarea implementării obiectivelor.

• Să se asigure că toţi membrii înţeleg obiectivele echipei, cât şi rolul pe care îl au în atingerea lor. • Să îi ţină pe toţi la curent cu progresele echipei.

Să dezvolte dinamica grupului care poate avea ca rol stimularea abilităţilor membrilor. • Să angajeze persoane ale căror abilităţi vin în completarea aptitudinilor celorlalţi membrii ai echipei.• Să folosească abilităţile şi experienţa fiecăruia pentru a realiza un efort comun eficient.


Să facă cunoscute aşteptările. • Să determine care sunt responsabilităţile fiecărui membru al echipei în ceea ce priveşte îndeplinirea

obiectivelor.• Să stabilească fişe ale postului clare şi specifice, nu vagi şi exhaustive. Să-şi implice personalul în

conceperea acestor descrieri. Să le revadă şi să le revizuiască frecvent. • Să comunice clar politicile, procedurile şi principiile, cât şi priorităţile şi termenele limite.• Să facă cunoscute aşteptările legate de comportamentul şi atitudinea la locul de muncă. Să stabilească

standarde pentru performanţă. • Să ofere explicaţii şi răspunsuri la întrebări până când ceilalţi înţeleg perfect aşteptările.• Să atribuie celorlalţi responsabilitatea legată de performanţa pentru nivelurile prezentate. Să furnizeze

feedback prompt pentru performanţa celorlalţi.

Să atribuie sarcinile corespunzătoare.• Să aloce responsabilităţile în aşa mod încât să se acopere toate domeniile, iar eforturile să nu fie dublate.• Să redistribuie sarcinile care nu s-au dovedit a fi suficient de productive.• Numărul sarcinilor alocate fiecăruia să fie stimulant, dar în acelaşi timp corespunzător.• Să fie dispuşi să analizeze problemele legate de alocarea sarcinilor şi să găsească soluţii.

Să transpună viziunea viitoare în activităţile prezente.• Să se asigure că toţi înţeleg şi participă la misiunea organizaţiei.• Să stabilească obiective pe termen scurt şi lung conforme cu misiunea organizaţiei. Să monitorizeze

constant progresul. • Să evalueze constant sistemele şi procesele. Să opereze modificările corespunzătoare direcţiei organizaţiei.• Să aloce timpul necesar pentru ca fiecare persoană să poată raporta stadiul de lucru, putându-şi forma în

final o viziune complexă asupra efortului grupului.• În planificarea etapelor necesare finalizării unui proiect, să introducă o serie de evaluări care să conducă la

termenul limită final.• Să elaboreze şi să pună la dispoziţie toate resursele necesare.

Conţinutul programuluiOrice program pe care îl concepeţi sau procuraţi pentru a satisface această necesitate va trebui să se concentreze asupra perfecţionării abilităţilor şi comportamentelor care să-i ajute pe manageri:

Să redacteze clar, concis şi exact.• Să prezinte în linii generale informaţiile importante pe care trebuie să le parcurgă, organizându-le într-o

manieră logică, uşor de urmărit şi eliminând detaliile inutile. • Să folosescă propoziţii scurte, directe. Cuvintele scurte, uşor de înţeles vor putea reda mai uşor ideile,

eliminând termenii mai lungi şi dificili.• Să recitească materialele şi să facă modificările necesare înainte de a le distribui. Greşelile minore

afectează credibilitatea.

Să vorbească grupurilor într-o manieră convingătoare.• Să se pregătească înainte de a purta discuţii cu grupul, să se familiarizeze cu ideile ce trebuie prezentate

pentru a stimula productivitatea şedinţelor. • Să repete înaintea oricărei prezentări. • Să urmărească o prezentare dinamică, activă în locul prezentării formale, rigide.• Să analizeze sugestiile non-verbale ale participanţilor (cum ar fi agitaţia, privitul ceasului sau mirarea) care

indică necesitatea unei prezentări mai entuziaste sau explicarea mai clară a unei probleme. • Să se înregistreze sau să se filmeze în timpul unei prezentări. Să revadă ulterior prezentarea, pentru

feedback-ul asupra punctelor pozitive şi a celor care necesită perfecţionare.• Să se asigure că punctele esenţiale au fost înţelese în întregime, iar cele suplimentare sunt bine organizate.• Să solicite feedback-ul din partea celorlalţi pentru a se asigura că mesajul a fost înţeles.

Să vorbească eficient persoanelor.• Să evite amânările şi eschivările atunci când trebuie să comunice informaţii negative. Atunci când este

vorba despre ceilalţi, trebuie să înveţe să rămână sensibili, dar în acelaşi timp direcţi. În ceea ce îi priveşte, trebuie să deprindă maniera adecvată de a explica o situaţie şi de a-şi asuma responsabilitatea corespunzătoare.

• Să se concentreze asupra materialului de redactat sau de prezentat şi să se refere direct la subiect, clar şi concis, evitând divagaţiile sau îndepărtările de la acesta.

• Să recunoască mesajele non-verbale pe care le transmit prin expresiile faciale, postură şi gesturi. • Să îi informeze pe ceilalţi. Să folosească scrisori, informări, anunţuri la aviziere, şedinţe, rapoarte de

evaluare a progresului, telefoane, faxuri, e-mail-uri, mesaje vocale şi alte forme disponibile de comunicare pentru a informa persoanele-cheie de evenimentele-cheie. Să pună de asemenea la dispoziţia celor implicaţi într-un proiect comun toate documentele, dosarele corespunzătoare şi resursele disponibile relevante.

• Să răspundă cu promptitudine apelurilor telefonice, scrisorilor, informărilor, etc.


Să încurajeze pe ceilalţi recunoscându-le meritele şi apreciindu-le eforturile.• Să conştientizeze necesitatea ca toată lumea să se simtă apreciată. • Să înţeleagă puterea motivaţională a recunoaşterii meritelor şi recompenselor. • Să nu piardă niciodată ocazia de a recunoaşte eficienţa îndeplinirii unei sarcini. • Să nu piardă niciodată ocazia de a-şi manifesta gratitudinea pentru efortul, orele suplimentare şi abnegaţia

celorlalţi.• Să facă cunoscute realizările echipei şi celorlaţi angajaţi ai companiei. • Să recunoască meritele celor care au lucrat eficient imediat după înregistrarea rezultatului.• Să se asigure că aportul fiecărui membru este recunoscut în cadrul unui efort de grup reuşit.• Pentru a menţine moralul ridicat, să nu aştepte finalizarea unui proiect de durată pentru a-i recompensa pe

ceilalţi. Să aprecieze punctele-cheie pe toată perioada desfăşurării proiectului. Recunoaşterea micilor victorii va stimula concentrarea asupra obiectivului final.

• Să folosească formele tradiţionale de recunoaştere (cum ar fi buletinele informative ale companiei) şi recompensare (bonusuri), dar să găsească şi alte modalităţi adecvate, inventive de recompensare a performanţelor deosebite.

• Să aducă elogii frecvente pentru a stimula un comportament pozitiv. • Să conştientizeze că sintagmele scurte ca: “mulţumesc”, “bine lucrat” pot avea un impact important. • Să transforme pe cât posibil activitatea într-o experienţă stimulantă şi satisfăcătoare.

Să influenţeze pozitiv la locul de muncă. • Să transmită o atitudine optimistă, să facă ca totul să pară realizabil. Să aştepte de la ceilalţi rezultate

remarcabile. • Să abordeze problemele, nu să le amâne. • Să-i încurajeze pe ceilalţi în perioadele stresante.• Să stimuleze o atmosferă dominată de entuziasm şi întrajutorare pentru proiectul în derulare.• Să caute modalităţi pentru a face mediul de lucru un mediu plăcut.


Să fie conştienţi de impactul pe care cuvintele şi acţiunile lor îl au asupra celorlalţi. • Să facă tot posibilul pentru a menţine atitudinea pozitivă în rândul celorlalţi. Atât cât este posibil, să insufle

încredere celorlalţi, încredere în forţele proprii şi activitatea depusă. • Să se asigure că glumele făcute nu au nimic ofensator sau înjositor.• Înainte de a reacţiona cu privire la o anumită situaţie, să asculte cu atenţie opiniile celorlalţi pentru a

înţelege toate aspectele problemei în discuţie. • Dacă au fost insensibili, să-şi ceară scuze. Părerile de rău pot fi eficiente.

Să-şi manifeste respectul pentru toată lumea. • Să nu eticheteze, să nu facă diferenţe, să nu aibă opinii preconcepute în privinţa nimănui. • Să fie constanţi şi oneşti în relaţiile cu ceilalţi. • Să recunoască că diferenţele stimulează diversitatea la locul de muncă, diversele experienţe şi puncte de

vedere având o contribuţie importantă în desfăşurarea activităţii. • Chiar dacă apreciază unicitatea fiecăruia, să se concentreze şi asupra abilităţilor comune, asupra valorilor

esenţiale care reprezintă liantul între membrii echipei.

Să critice în mod constructiv. • Să critice acţiunile, nu persoanele. • Dacă trebuie să abordeze o anumită problemă cu o persoană, să găsească momentul şi locul propice pentru

o discuţie confidenţială. • Să se asigure că include şi sugestii privind modificările dorite în criticile făcute. • Să sublinieze în completarea feedback-ului negativ conduita pozitivă pe care au observat-o.

Să nu lase ca sentimentele să sporească conflictul. • Să se străduiască să-şi păstreze calmul şi obiectivitatea în perioadele tensionate.• Să evite conflictul când cred că îşi pot pierde calmul. Să revină după ce au analizat situaţia şi pot aduce o

soluţie eficientă pentru rezolvarea conflictului.


Să îşi cultive perseverenţa şi dorinţa de a depăşi problemele. • Să treacă peste eşecuri şi să se concentreze asupra proiectelor viitoare, asupra obiectivelor esenţiale.• Să înveţe din greşeli; este un mijloc foarte eficient de învăţare.• Să considere problemele ca fiind oportunităţi. • Să folosească simţul umorului pentru a privi cu detaşare situaţiile dificile.• Să considere obstacolele ca fiind provocări care le consolidează abilităţile de conducere.• Să-şi manifeste satisfacţia pentru obţinerea anevoioasă a unei victorii.

Să se concentreze asupra calităţii. • Să stabilească standarde ridicate de operare în toate aspectele activităţii.• Să le insufle şi celorlalţi preocuparea pentru calitate. Să se asigure că au înţeles importanţa calităţii în

activitatea desfăşurată. • Să evalueze constant calitatea muncii desfăşurate.• Indiferent de bunul mers al activităţii, să conştientizeze că este loc întotdeauna pentru mai bine. • Să solicite sugestii din partea clienţilor. • Să se străduiască să depăşească aşteptările clienţilor.

Să încerce obţinerea unui rezultat pozitiv. • Să-şi facă o idee clară despre ceea ce vor să realizeze. Să ignore sau să elimine rapid sursele de distragere

a atenţiei. Să se concentreze asupra activităţii în sine. • Să-şi direcţioneze eforturile spre realizări care să contribuie la atingerea obiectivelor echipei şi îndeplinirea

misiunii companiei. Să nu lase ca activităţile mai puţin importante să le distragă atenţia. • Să verifice ce anume a funcţionat şi ce nu în cadrul proiectelor anterioare similare. Să analizeze motivele.

Să folosească informaţiile pentru a putea reuşi.• Să-şi fixeze un obiectiv precis şi să-i conducă pe ceilalţi spre atingerea lui, asigurându-se că aceştia au o

privire de ansamblu asupra obiectivului. • Să formeze o echipă concentrată asupra rezultatelor. Să se bucure împreună cu membrii echipei atunci când

sarcinile au fost îndeplinite cu succes.• Să parcurgă tot procesul.


Să respecte şi să profite de gama largă de diferenţe dintre membri grupului. • Să conştientizeze că abordarea activităţii folosită de ei este corectă, dar acest lucru nu înseamnă că este

singura abordare corectă. • Să înţeleagă că diferitele stiluri de muncă se completează reciproc pentru un rezultat general mai bun.• Să se concentreze asupra obiectivului principal şi să rămână flexibili în privinţa proceselor şi procedurilor

utilizate.• Să ia în calcul informaţiile primite de la toate nivelurile organizaţiei. • Să fie dispuşi să înveţe, să-şi demonstreze receptivitatea în diverse medii şi situaţii. • Să se ocupe de activităţi care nu se încadrează în norma lor. Să înveţe să se adapteze la diversitatea de

medii, cu aşteptările specifice şi să fie încrezători în forţele proprii.

Să conştientizeze că singurul lucru pe care pot conta este schimbarea.• Să se gândească că nimic nu se repetă. Să accepte inevitabilitatea schimbării şi să încerce pe cât posibil să o

planifice. • Să nu plece de la premisa că derularea activităţii după normele obişnuite va asigura loialitatea clienţilor. Să

anticipeze necesităţile în continuă schimbare.• Să pregătească întotdeauna planuri pentru forţă majoră. • Să citească lucrările de specialitate apărute şi publicaţiile periodice, ca şi materialele de interes general. Să

înveţe să urmărească noile tendinţe şi să le aplice în derularea propriei activităţi. • Să fie activi. Să aleagă schimbarea în locul aşteptării reacţiilor la ea.


Să anticipeze momentul oportun pentru conceperea planurilor şi luarea deciziilor. • Să evite pe cât posibil luarea deciziilor în grabă. Să analizeze atent alternativele, apoi să ia o decizie.• Să se obişnuiască să ia decizii rapide în problemele de rutină. Să se ocupe apoi de rezolvarea celorlalte

probleme. • Să strângă suficiente informaţii pentru a lua o decizie în cunoştinţă de cauză. Să nu amâne apoi luarea

deciziei. Să ia o decizie. • Să nu amâne proiectul prin constantele ezitări şi indecizii.• Să comunice în întregime termenii deciziilor şi implicaţiile acestora. Să îi anunţe pe ceilalţi că negocierile

s-au încheiat şi intenţia lor actuală este să pună în aplicare planul.• Să nu lase ca teama faţă de o eventuală greşeală să le afecteze activitatea. Să poată face rectificări sau chiar

modificări la planul iniţial dacă este necesar.

Să preia iniţiativa. • Să nu aştepte ca o sarcină să îi fie alocată, ci să o preia.• Să îşi ofere serviciile, chiar şi în cazul unei sarcini care ţine de responsabilitatea altei persoane.• Să preia implementarea schimbărilor pozitive la locul de muncă. • Să-şi canalizeze energia asupra proiectelor realizabile. • Să ştie ce se asteaptă de la ei şi să depăşească aceste aşteptări.

Să se deprindă să soluţioneze problemele rapid. • Când se confruntă cu o problemă, să caute soluţii, fără a face reproşuri sau acuzaţii. • Să fie activ. Să prefere abordarea problemelor, în locul ignorării acestora sau găsirii unor motive plauzibile

pentru tergiversarea acestora.• Să vină rapid în întâmpinarea problemelor clienţilor.


Să-şi dezvolte competenţa şi încrederea de sine în toate aspectele activităţii.• Să se asigure că înţeleg îndatoririrle fundamentale pe care le presupune postul şi să se familiarizeze cu toate

procedurile pe care le implică aceste îndatoriri.• Să se familiarizeze cu informaţiile legate de activitatea depusă. Să deprindă procedurile generale

caracteristice domeniului lor de activitate.

Să transforme învăţarea într-un proces permanent.• Să-şi îmbunătăţească constant abilităţile pentru a ţine pasul cu diferitele schimbări. Plafonarea echivalează

cu stagnarea.• Să găsească o metodă adecvată pentru a-şi dezvolta capacităţile într-un domeniu în care le lipsesc abilităţile

corespunzătoare. Să se angajeze într-un proces de perfecţionare.• Să fie la curent cu progresele realizate în domeniul lor de activitate, participând la conferinţe şi cititind

revistele, buletinele informative şi ziarele de specialitate. • Să creeze oportunităţi de a relaţiona cu cei care le pot furniza informaţii suplimentare cu privire la

activitatea curentă şi cu domeniul lor de activitate, în general.• Să se informeze referitor la subiectele de interes. Să fie mereu pregătiţi să descopere lumea din jurul lor.

Să fie în pas cu timpul. • Să facă schimbări care îi vor ajuta să fie în pas cu competitorii şi chiar să îi devanseze.• Să-i încurajeze pe ceilalţi să implementeze noile idei având la bază tendinţele actuale.• Atunci când descoperă o nouă teorie care poate avea impact asupra activităţii lor, să găsească modalităţi de

a o implementa eficient.• Să nu depindă de soluţiile anterioare pentru rezolvarea problemelor actuale.• Să anticipeze necesităţile şi preferinţele viitoare ale clienţilor.


Să îşi respecte promisiunile.• Să evite să facă promisiuni pe care nu pot sau nu vor să le respecte. • Dacă anumite circumstanţe care nu ţin de voinţa lor afectează un angajment, să îi informeze cu

promptitudine pe cei implicaţi despre situaţia respectivă.

Să respecte confidenţialitatea.• Dacă au fost de acord să păstreze anumite informaţii confidenţiale, să respecte promisiunea. Dacă au

îndoieli asupra capacităţii lor de respectare a înţelegerii, să nu îşi dea acordul. • Să cunoască ce arhive ale companiei pot fi accesate şi care sunt cele confidenţiale.

Să fie oneşti şi direcţi. • Să dea pe cât posibil răspunsuri sincere şi directe când li se pun întrebări dificile. Când nu este posibil să

facă cunoscute anumite informaţii, să explice motivul. • Să-şi asume responsabilitatea pentru greşelile comise, evitând pretextele sau încercarea de a da vina pe

ceilalţi.

Să-şi demonstreze integritatea.• Să se asigure că acţiunile sunt în conformitate cu ideile prezentate, demonstrându-şi moralitatea în ambele

cazuri. • Să respecte termenele limită şi întâlnirile, să se prezinte la timp sau să prezinte o scuză plauzibilă. • Să îşi susţină opiniile şi valorile.• Să se asigure că acţiunile pe care le apără sunt determinate de cele mai bune intenţii. • Să conducă prin forţa exemplului.

Să încurajeze etica organizaţională. • Să îi încurajeze pe cei care pun accentul pe etică în luarea deciziilor. Să promoveze standarde

comportamentale înalte pentru toţi membrii echipei.• Să cunoască politica deontologică a organizaţiei. Dacă nu a fost stabilită o politică anume pentru o situaţie

oarecare cu care se confruntă şi nu ştiu ce ar trebui intreprins, să fie pregătiţi şi dispuşi să se consulte cu managerii sau cu alte persoane importante.


Să folosească tehnologia în avantajul propriu. • Să recunoască rolul pe care îl poate juca tehnologia în stimularea productivităţii. Să fie dispuşi să facă

investiţiile ce se impun. • Să dobândească experienţă în aplicarea noilor tehnologii. Să se angajeze într-un proces permanent de

învăţare pentru a fi la curent cu progresele tehnologice aplicabile.

Să solicite ajutorul atunci când este necesar.• Să evalueze diferenţa dintre cost şi eficienţă în cazul delegării unei anumite activităţi unui antreprenor

independent. • Să solicite ajutor din exterior atunci când este evidentă necesitatea deţinerii unor cunoştinţe specifice. • Să se consulte cu cei din exteriorul grupului în cazul proiectelor propuse pe termen scurt.

Să acţioneze, să nu amâne.• Să nu amâne începerea unui nou proiect doar pentru că pare foarte dificil de realizat. Să acţioneze pe etape

şi să facă ei primul pas. • Să planifice cu exactitate când anume să rezolve o problemă pe care au amânat-o până acum. Să se asigure

apoi că respectă angajamentul. • Să se bucure de satisfacţia abordării şi nu amânării unei activităţi care le displace sau care li se pare dificilă.

Să stabilească priorităţile.• Să decidă ce este cu adevărat important. Să nu lase activităţile mai puţin importante să le acaparaze timpul

preţios. Modul în care îşi organizează timpul trebuie să le reflecte direct priorităţile. • Să se obişnuiască să evite acţiunile care îi distrag de la priorităţile imediate. • Să elimine sau să delege sarcinile irelevante pentru a-şi concentra atenţia asupra obiectivelor principale. Să

abordeze sarcinile rămase în ordinea importanţei.• Să adapteze priorităţile în funcţie de situaţie. Să îi ţină la curent pe ceilalţi cu priorităţile pe măsură ce

acestea se modifică.


Să stimuleze un nivel ridicat al energiei la locul de muncă.• Să opteze pentru un mod de viaţă sănătos, incluzând aici obiceiurile alimentare corecte şi exerciţiile fizice

regulate. • Să găsească modalităţi de a face faţă stresului. • Să se înconjoare de persoane care să le stimuleze nivelul energiei. • Să se implice în activităţi care să le capteze interesul şi să le stimuleze.• Să facă tot posibilul pentru a face munca cât mai plăcută. • Să găsească echilibrul adecvat între viaţa profesională, sănătate şi aspiraţiile personale.• Să înveţe în permanenţă. Să caute cu consecvenţă noi modalităţi de perfecţionare a activităţii. Schimbarea

vechilor metode este constructivă.

Să insiste.• Să-şi manifeste angajamentul faţă de misiunea companiei prin atitudinea şi acţiunile lor. • Atunci când sunt în impas, să se gândească la noi metode de a depăşi situaţia. Să solicite sfaturile celorlalţi.

Să abordeze activ soluţionarea problemei. • Să-şi consolideze puterea de rezistenţă. Să înveţe să facă faţă şi să depăşească dificultăţile.

Să-şi păstreze optimismul. • Să-şi impună o reacţie pozitivă în cazul diferitelor obstacole. • Să păstreze o privire de ansamblu optimistă pe măsură ce se ocupă de detaliile dificile. • Să folosească umorul pentru a putea privi obstacolele cu detaşare.• Să creadă în ei înşişi şi în obiectivele propuse.

diagnoza organizaţională managerială pentru: dima ... confidenţial întocmit la 20 septembrie...

Documents