definirea noţiunii de manager

7/24/2019 Definirea Noiunii de Manager

1/12

1. Definirea noiunii de manager

Procesul de management n cadrul firmelor, se realizeaz prin intermediul managerilor. Conceptul de

manager nseamn a administra, a ordona, a antrena oamenii, a dirija , a explica, a coordona, a influena,

a integra, clasific, admite i perfeciona.

P. Druker !"e Practice of #anagement$ %1&&'( arat c managerul este elementul dinamic dttor de

)ia al oricrei afaceri. *olul lui este s fie eficient. #anagerii tre+uie s fie cunoscui, respectai i

acceptai, rolul lor este

s sta+ileasc o+iecti)e

organizeaz

moti)eaz i comunic

sta+ilete standarde i e)alueaz

dez)olt potenialul oamenilor

#anagerii tre+uie s fie contieni de faptul c ei sunt modele de roluri pentru succesul firmei. P".

Cros+- arat c, managerii tre+uie si n)ee pe oameni, si conduc, si ajute, s le ofere

instrumente de munc. !oate acestea ns i pierd semnificaia dac angajaii %clienii interni(, clienii

%externi( i furnizorii sim c managerii nu fac ce spun. *eferitor la rolul managerilor n cadrul

organizaiei, putem aminti studiul aprofundat a lui /. #intz+erg, asupra comportamentului managerial,

n care a dez)oltat teoria celor 10 roluri manageriale, dup cum urmeaz

*oluri interpersonale

1. figur reprezentati)

2. lider

'. legtura.

*oluri informaionale

monitor

difuzor

purttor de cu)3nt.

*oluri decizionale

o antreprenor

o factor de soluionare a conflictelor

o factor de alocare a resurselor


2/12

o negociator.

4ceste 10 roluri nseamn n opinia lui /. #intz+erg toate acti)itile manageriale, iar fiecare

acti)itate poate fi realizat folosind unul sau mai multe roluri. 5l consider de asemenea c rolurile unui

manager sunt n mare parte predeterminate de natur poziiei manageriale.

6 alt a+ordarea pentru nelegerea acti)itii manageriale este aceea de a analiza mai degra+

cerinele muncii dec3t comportamentul managerial.

Pornind de la cercetrile asupra descrierii muncii de conducere realizate de /amp"ill %1&7&, 1&80(

i #a"one-, 9ordee i Carroll %1&87(, Control Data Corporation %1&:;( a ntocmit un c"estionar pentru a

descrie munca managerilor i pentru a determina ni)elurile de salarizare adec)ate. C"estionarul #PD Din acest moti) este util i analiza acti)itii

managerilor eficieni i a celor ineficieni i examinarea amnunit a relaiei dinte tipurile de acti)iti i

coninutul postului de manager.

!oate a+ordrile descripti)e sugereaz c majoritatea acti)itilor manageriale pot fi descrise i

cuprinse n unul din urmtoarele ; procese generale crearea i meninerea relaiilor recepionarea i

transmiterea informaiilor luarea deciziilor influenarea persoanelor. 4ceste procese se intersecteaz n

acti)itile manageriale, iar fiecare acti)itate specific poate implica dou sau mai multe procese.

=n raport cu capitalul, managerul poate fi proprietar, n cazul firmelor mici, sau neproprietar

%salariat( n marile firme sau n firmele de afaceri.

#anagerul, n cadrul unei organizaii este reprezentat de persoane care exercita atri+utele

%funciile( managementului n )irtutea o+iecti)elor, competentelor i responsa+ilitilor cuprinse nfuncia pe care o ocupa.

#ajoritatea specialitilor considera c n caracteristicile definitorii ale managerilor se includ

urmtoarele

l du+la profesionalizare, ceea ce presupune, pe l3ng cunotine de un nalt profesionalism i

cunotine specifice oferite de tiin managementului

l caracterul accentuat creator al acti)itii desfurate

l autoritatea cu care este n)estit, nsoit de responsa+ilitatea juridic i moral

l cunotine economice, juridice, psi"ologice, sociologice i ecologice

l suprasolicitarea n desfurarea muncii, determinat at3t de coninutul c3t i de extinderea muncii n

timp

4lturi de aceste trsturi clasice$ ale managerului, unii specialiti apreciaz ca necesare i o serie

de caliti de natura psi"osocioprofesionala, cum ar fi

l responsa+ilitatea sporit pentru preluarea asupra sa a consecinelor deciziilor sale

l exemplu de munc n grupul pe care l reprezint, at3t n organizaie c3t i n afara ei

l prestigiul n fata grupului, n condiiile suprapunerii autoritii formale cu cea profesional

l ndeplinirea unor o+ligaii specifice ca ino)ator, e)aluator, conciliator i ar+itru, g"id i educator,

consilier i susintor.

Practica manageriala recomanda pentru posturile de manageri, n general, persoane de )3rsta a doua care

dein cunotine teoretice i experien i care pot fi dinamici.

=ntro firm, care presupune respectarea unor reguli, alegerea unor indi)izi ca lideri$, care primesc

puterea de ai conduce pe alii, nseamn sta+ilirea atri+uiilor pentru fiecare indi)id din organizaie.


4/12


5/12

este cel care nu doar nfiineaz o afacere, ci are i spirit ino)ati). =n acest fel, antreprenorii se pot gsi i

n marile firme i n sectoarele pu+lice. 4ntreprenorul este pri)it i ca persoana care i asum riscul

organizrii resurselor ce creaz +ogie.

Dei fiecare din aceste puncte de )edere pri)esc antreprenorul dintro perspecti) sensi+il diferit, ele

cuprind noiuni similare precum iniiere, organizare, ino)are, creare de +ogie i asumarea riscului. De

asemenea, aceste puncte de )edere sunt cum)a restricti)e ntruc3t antreprenorii pot fi gsii n orice

domeniu educaie, medicin, cercetare, drept, ar"itectur, inginerie, acti)iti sociale etc. Pentru a

cuprinde toate aceste aspecte, )om da urmtoarea definiie a antreprenorului, care )a sta la +aza ntregului

curs.

4ntreprenorul este persoana care iniiaz i deruleaz o aciune, asum3ndui riscurile asociate

ino)rii, n sc"im+ul unor satisfacii materiale sau personale.

4ceasta definiie su+liniaz patru aspecte eseniale ale antreprenorului.

=n primul r3nd , antreprenorul este persoan ce iniiaz i deruleaz o aciune. 5l este un

?niiator n domeniul su de acti)itate. Cel mai larg domeniu de manifestare al antreprenorului este

cel economic.

=n al doilea r3nd, antreprenorul i asum riscurile deri)ate din aciunea sa. 4ceste riscuri pot fi

financiare, psi"ice sau sociale.

=n al treilea r3nd , antreprenorul este un ino)ator. 5l realizeaz mereu com+inaii noi ale

Fucrurilor existente. =n unele situaii, el este c"iar in)entator.

=n ultimul r3nd , antreprenorul poate a)ea satisfacii n munca sa. 4cestea pot fi de ordin

#aterial, psi"ologic, moral sau social.

'. 4ntreprenor )s. #anager

#ult lume fie confund antreprenorul cu managerul, fie i deose+ete dar nu tie care ar fi diferenele

dintre ei.

?niierea unei afaceri este n mod clar o acti)itate complex. 5a presupune un sim de pre)iziune deose+it

referitor la toate aspectele legate de afacere. =n plus, ea cere o anume atitudine cu pri)ire la acti)itatea

managerial. 4ceasta deri) din rolul i responsa+ilitile unice pe care le are antreprenorul. Dac un

manager are doar responsa+ilitatea unui anumit aspect legat de o funcie specific, antreprenorul esteresponsa+il pentru ntreaga afacere.

4ntreprenorul se deose+ete de manager i din punct de )edere al comportamentului n practicile

deafaceri. 4cestea difer n toate sferele de acti)itate ale afacerii. =n continuare )om descrie

comportamentul antreprenorial i managerial n ase domenii critice ale afacerii orientarea strategic,

fructificarea oportunitilor, angajarea resurselor, controlul resurselor, structura conducerii i politica de

recompense.

6rientarea strategic. 4ceasta se refer la acea dimensiune a afacerii care a+ordeaz


6/12

Aactorii ce duc la ela+orarea strategiei firmei i este determinat de modul de fructificare a oportunitii.

4ntreprenorul are tendina de exploatare a oportunitilor existente n mediul su de afaceri, fr a fi

constr3ns de disponi+ilitatea resurselor.

#anagerul, dei recunoate necesitatea fructificrii oportunitilor, se concentreaz n primul r3nd

pe modul de utilizare a resurselor disponi+ile i pe care le poate controla. 4ceast dimensiune reliefeaz

una din principalele trsturi ale antreprenorului creati)itatea i spiritul no)ator.

Comportamentul antreprenorial al acestei orientri este fa)orizat de urmtorii factori diminuarea marjei

oportunitilor de afaceri, sc"im+ri rapide n te"nologie, modificarea dorinei i capacitii de cumprare

a noilor produse sau ser)icii, reglementrile gu)ernamentale n domeniul afacerilor.

Comportamentul managerial al acestei orientri este fa)orizat de factori precum existena contractelor de

munc, criteriile de performan pri)ind utilizarea resurselor existente i sistemul de planificare pe termen

lung.

Aructificarea oportunitilor. Gradul de implicare i exploatare a unei oportuniti este

Diferit la antreprenor fa de manager.

4ntreprenorul dorete s profite de oportunitatea aprut foarte rapid, pe termen scurt, ntrun mod

aproape re)oluionar. De aceea, se i consider de ctre unele persoane c antreprenorii iar asuma

riscuri exagerate.

#anagerul se angajeaz n oportuniti de lung durat, ntrun ritm mai lent, e)oluti), dar carepoate prea staionar.

Comportamentul antreprenorial n fructificarea oportunitii este fa)orizat de urmtorii factori

orientarea spre aciune, preponderena deciziilor pe termen scurt, gestiunea flexi+il a riscului, un numr

redus de elemente constituti)e ale deciziei.

Comportamentul managerial n fructificarea oportunitii este fa)orizat, prin contrast, de urmtorii

factori un numr mare de elemente constituti)e ale deciziei, ce reduc flexi+ilitatea

@trategia e)oluionar, care urmrete consensul reducerea riscului gestiunea crizei, care presupuneacceptarea numai a acelor aciuni care sunt compati+ile cu resursele actuale ale firmei.

4ngajarea resurselor. 4ntreprenorii se angajeaz ntrun proces multistadial de folosire a

*esurselor, cu un grad redus de implicare la fiecare stadiu. 5i ncearc s maximizeze )aloarea creat prin

minimizarea )olumului de resurse implicat, desigur, cu preul asumrii unui risc mai mare. 6rientarea

antreprenorial cere s se fac un pic mai mult cu un pic mai puin.

#anagerii se concentreaz pe utilizarea unistadial a resurselor, cu un grad ridicat de implicare inumai dup o e)aluare detaliat.


7/12

Comportamentul antreprenorial este fa)orizat de urmtorii factori ne)oia pre)izi+il de

*esurse, lipsa controlului pe termen lung, ne)oile sociale, cererea internaional.

Comportamentul managerial este determinat de urmtorii factori reducerea riscului personal, datorit

disponi+ilitii resurselor politica de stimulente eficiena managerial, care cere un profit sta+il sistemul

de alocare a capitalului sistemul planificrii formale.

Controlul resurselor. 4ntreprenorul este adeptul folosirii deprinderilor, talentului i

?deilor altora. 5l caut s foloseasc aceste resurse ntrun mod c3t mai corespunztor. #anagerul dorete,

n sc"im+, s dein proprietatea i controlul resurselor sau s angajeze personalul necesar realizrii

sarcinilor. 5l este interesat n primul r3nd de utilizarea eficient a resurselor de care dispune.

Comportamentul antreprenorial n controlul resurselor este fa)orizat de urmtorii factori specializarea

cresc3nd a resurselor durat mare de )ia a resurselor, comparati) cu necesitile riscul n)ec"irii i

demodrii riscul inerent oricrei afaceri de nceput folosirea temporar a unor resurse.

Comportamentul managerial este fa)orizat de factori precum putere, sttut i rsplat financiar

coordonare eficien ineria i costul sc"im+rii structura ramurii.

@tructura de conducere. 4ntreprenorul dorete s cunoasc n mod direct fiecare

Domeniu al afacerii. Aaptul c el nc"iriaz resursele necesare i nu folosete salariai proprii determin

dez)oltarea unei structuri informale de conducere.

#anagerul, pe de alt parte, )ede relaiile de conducere mai formal, cu precizarea drepturilor i

o+ligaiilor specifice atri+uite prin delegarea sarcinilor. 4ceasta decurge direct din folosirea resurselor i

salariailor proprii.

nii autori au ncercat s fac distincie ntre antreprenori i manageri, suger3nd c este exclus ca

un +un antreprenor s fie i +un manager. 4ntreprenorul este pri)it ca o persoan egocentric i

idiosincratic i, prin urmare, incapa+il de a conduce. !otui, dei sarcinile manageriale sunt su+stanial

diferite de cele antreprenoriale, talentul managerial este, cu toate acestea, esenial. Hariaia se datoreaz

alegerii mijloacelor specifice.

Comportamentul antreprenorial este fa)orizat de factori precum ne)oia coordonrii unor resurse

necontrola+ile flexi+ilitatea n conducere necesitatea controlului dorina de independen a salariailor.

Comportamentul managerial este fa)orizat de unii factori precum necesitatea definirii clare a autoritii

i responsa+ilitii cultura organizaional sistemul de recompense teoria conducerii.

@istemul de recompense. 4ntreprenorul se concentreaz n mod explicit pe crearea i

*ealizarea de )aloare. Cei ce au in)estit +ani n crearea afacerii )or dori si recupereze c3t mai repede.

Ca un corolar al concepiei +azat pe crearea de )aloare, firmele antreprenoriale tind si fundamenteze

sistemul de recompense pe performane acolo unde performana este str3ns legat de )aloare. Deasemenea, firmele antreprenoriale prefer s recompenseze mai degra+ ec"ipele dec3t indi)izii.


8/12

#anagerul se concentreaz mai puin asupra maximizrii i distri+uirii )alorii. 5l are n )edere,

atunci c3nd ia deciziile, n special protejarea poziiei lui i sigurana postului. @istemul de recompense se

+azeaz, n primul r3nd, pe responsa+ilitile indi)iduale i pe performanele pri)ind realizarea

o+iecti)elor pri)ind profiturile pe termen scurt. *ecompensele au menirea de a stimula creterea

ni)elurilor de responsa+ilitate.

Comportamentul antreprenorial este ncurajat de urmtorii factori speranele indi)iduale,

cerinele in)estitorilor, concurena.

Comportamentul managerial apare ca urmare a presiunii unor factori precum normele sociale,

e)aluarea anual a performanelor, cerinele acionarilor pu+lici.

4. Diferena dintre manager i antreprenor

neori am+ii termini sunt confundai greit ca fiind la fel, dar nu sunt. Cu toate

acestea este ne)oie at3t de antreprenori c3t i de manageri pentru dez)oltarea oricrei

afaceri. =n acest referat, am ncercat s su+liniez c3te)a diferene fundamentale intre un

antreprenor i un manager i rele)antalor n procesul antreprenorial al unei afaceri.

1. Diferene de comportament.

4ntreprenorultipic)reasa Ifie n controlI, s IdetinacontrolulI asupra)ietii sale

%acestaeste de celemaimulteorisimoti)ulpentru care el a inceputafacerea(, al acti)itii sale

i n special al angajatilorsai.

=n sc"im+, managerulprofesionist, intra ntro companie unde este necesar delegarea

autoritii, din moment ce a ajuns la stadiul de dez)oltare n care antreprenorul nu maipoate Iface totul singurI.

2. Stilul de conducere.

@tilul de management antreprenorialestefoarte exigent, ls3nd foarte puin loc pentru

eroare, i deloc pentru eecuri reale, deoarece de cele mai multe ori este o afacere de tipul

Ione man s"oJI, c"iar dac exist i ali angajai. Cu toate acestea, managerul profesionist, tre+uie s fie tolerant la eec, i s dez)olte o


9/12

ec"ip administrati) ntruc3t responsa+ilitatea lui n organizaie este s treac de la

atotcunosctorul antreprenor la oameni care nc mai n)aa despre +usiness.

3. Fora interioar.

4ntreprenorul este caracterizat de concepteprecum IantreprenoriatI, Icreati)itateI,

Iino)aieI, siasamaideparte, indicatorice in de dorina de a crea Ice)a din nimicI.

#anagerul se caracterizeazaprinconcepte cum ar fi IordineI, IorganizareI, IproceduriI,

siasamaideparte, indicanddorinta de a organizai de a mentineceeaceexista.

4. Dezvoltare.

@piritul antreprenorial este renumit pentru capacitatea sa de a reaciona rapid i eficient

la noi oportuniti de afaceri. 4ceast capacitate este fundamental pentru creterea rapid a

companiei n faza de startup.

#anagerul profesionist se remarca prin planificarea strategic pe termen mediu i lung,

ceea ce duce la o cretere controlat a companiei n timpul procesului de construire.

5. Structura organizaionala.

6rganizaia antreprenorial se caracterizeaz prin structura sa informala, flexi+il,

care i permite s se adapteze la sc"im+rile impuse de creterea rapid.

#anagementul profesionist necesita o structur organizatoric formal i destul de

rigid, care nu lasa loc pentru reacii rapide la noi oportuniti de afaceri, dar care

protejeaz compania de la o pr+uire +rusc.

6. uareadeciziilor.

4ntreprenorul ia de o+icei decizii singur, c"iar i pe cele de importanta critic pentru

afacerea sa, pe +aza propriei sale intuiii.

#anagerul ia de o+icei decizii dup colectarea informaiilor detaliate i trage concluzii

operati)e, +az3nduse pe expertiatat din interiorulcompaniei c3t i din afaraei.


10/12

!. Definirea o"iectivelor.

4ntreprenorul descrie companiasa n termeni de I)iziuneI, I)isI, ImisiuneI, i

reuete s ofere angajailor si sentimentul c lucreaz pentru un scop mult mai mare dec3tcomercializarea unui produs su ser)iciu.

#anagerul profesionist descrie compania n termeni de segmente de pia, randament

pe angajat i profita+ilitate.

#. $titudinea fa de "ani.

Dei mitul spune c antreprenorii sunt condui de dorina de +ani i putere, studii

recente au artat c antreprenorii sunt condui de dorina de succes, mai degra+ dec3t de

putere. 4cest lucru nseamn c, dei +anii sunt un produs +ine primit pentru eforturile lor,

acesta nu este un moti) pentru implicarea lor.

#anagerulunui +usiness, se uita la afacerea pe care o conduce i i definete

o+iecti)ele doar n termeni financiari.

%. $titudinea fa de ri&c.

4ntreprenoriinu se tem de riscurisisuntfoarte+uni n e)aluareariscurilor. #anagerul

profesionist, care are sarcina de a consolidasimentinecompania, se teme n mod natural de

riscuri i ncearc s menin o linieconstanta.

1'. (ultura companiei.

4ntreprenorul nu ncearc s sta+ileasc o cultur pentru companie, deoarece n cele

mai multe cazuri el nsui este compania.

#anagerul ncearc s sta+ileasc o cultur +ine definite pentru companie, +azat

pe)alorile companiei pe de o parte i pe o+iecti)ele comerciale pe de alt parte.

(oncluzii

=n concluzie, pri)it prin prisma comportamentului n practicile de afaceri, antreprenorul difer n


11/12

multe pri)ine de manager. @e poate spune c toi antreprenorii sunt manageri, n sensul c ei tre+uie si

conduc propria afacere, ns nu toi managerii sunt i antreprenori. 4ceasta pentru c, n +un msur,

marile firme au de)enit foarte structurate, cu reguli stricte necesare controlrii unor entiti de o asemenea

mrime. #icile firme nu au aceste pro+leme.

4ntreprenoriatul conine o +un doz de management. =ns antreprenoriatul i managementul nu

sunt sinonime. 4ntreprenoriatul presupune un management specific, cu propriile sale concepte, scopuri i

metode. 5l se +azeaz pe gestiunea riscului i nu pe minimizarea acestuia, pe orientarea spre oportuniti

i nu spre resurse, pe aciune i nu pe analiz, pe o structur informal, supl de conducere i nu pe una

formal. 4ceste caracteristici deri) i din trsturile specifice antreprenorului.

@intetic, diferenele dintre antreprenor i manager sunt redate n !a+elul nr. 1.

!a+elul nr. 1.

!rsturi specifice antreprenorului i managerului

Br.

Crt.

!rstura 4ntreprenor #anager

1. 6rientare temporal 6rientare pe termen#ediu i lung

6rientare pe termen scurt

2. 4sumarea riscului 4sumarea unui risc moderat 4sumarea unui risc minim'. 4cceptarea

incertitudinii

4cceptarea unui

Grad incertitudine ridicat

4cceptarea unui

Grad de incertitudine sczut;. @tandarde personale @tandarde autoimpuse, interne @tandarde externe, ale

organizaiei7. Deprinderi de

conducereFimitate sau inexistente,5ducaie formal de management,deprinderi te"nice,Poate fi un fost director

5ducaie formal demanagement, cunotine iexperien largPri)ind conducerea oamenilor igestiunea resurselor

8. #oti)aii Puternic moti)at de realizri increztor n sine

#oti)at n special de o+iecti)elei recompensele sta+ilite deorganizaie

Din perspecti)a trsturilor personale se poate afirma c unii antreprenori )or putea de)eni cu

dificultate manageri n firme mari, ntruc3t aici spiritul antreprenorial este n mare parte ngrdit. Pe de

alt parte, managerii din firmele mari pot de)eni antreprenori de succes, atunci c3nd au calitile

antreprenoriale necesare i c3nd mprejurrile le ofer oportuniti de afaceri )ia+ile.

Din perspecti)a diferenelor, n concluzie, exista o diferen clar ntre un antreprenor i un

manager. Dar este e)ident c managerul ideal ar fi unul care tie cum s com+ine anumite

trsturi ale unui manager profesionist %cum ar fi ordine i disciplina( cu caracteristiciantreprenoriale cum ar fi reactiarapida la oportuniti de afaceri, creati)itate i capacitate de


12/12

a inspira angajaii cu un sentiment de )iziune i pro)ocare.

definirea noţiunii de manager

Documents