Evaluarea mediului intern Mediul intern conţine ansamblul elementelor asupra cărora întreprinderea are o influenţă determinantă şi un control total.•În funcţie de conţinutul lor resursele întreprinderii pot fi:–financiare;–umane;–fizice;–organizaţionale;–tehnologice.

Important pentru o întreprindere este ceea ce ştie să realizeze ca produs sau serviciu, adică modul în care combină resursele de care dispune pentru a crea valoare (competenţele întreprinderii).•Întreprinderea îşi dezvoltă progresiv capabilităţile strategice, pe măsură ce exerciţiul alocării şi conversiei resurselor ei se perfecţionează în timp şi se ridică la niveluri tot mai înalte de randament şi eficienţă.Apariţia capabilităţii întreprinderii implică existenţa unor competenţe organizaţionale ca premiză a urmăririi cu succes a unei strategii.Aspectele privind mediul intern şi influenţa sa reciprocă cu mediul competitiv al întreprinderii pot fi studiate folosind o serie de instrumente, procedee, metode şi tehnici dintre care:

1. –lanţul valorii;2. –analiza potenţialului întreprinderii;3. –matricea de evaluare a factorilor interni ;4. –matricea puncte tari – puncte slabe – oportunităţi – ameninţări (SWOT);5. –analiza culturii organizaţionale;6. –analiza modului de exercitare a puterii .

–lanţul valorii

Conceptul de lanţ al valorii se bazează pe detalierea diferitelor etape de realizare a unui produs, de la materia primă până la serviciul post vânzare.•Valoarea este suma, respectiv preţul pe care clienţii sunt gata să-l plătească pentru a obţine produsul care le este oferit. Această valoare rezultă din diferite activităţi elementare realizate prin înlănţuire care formează ceea ce M.Porter numeşte lanţul valorii interne.activităţile unei întreprinderi care creează valoarea sunt împărţite în două mari categorii:

–activităţi principale sau direct productive; activităţi de susţinere sau indirect productive.

Activităţile principale•logistica internă.•producţia;•logistica externă;•marketingul şi vânzarea;•serviciile post-vânzare.

Activităţile de susţinereSunt cele care vin să ajute activităţile principale, asigurând cumpărarea de mijloace de producţie, furnizând tehnologie, gestionând resursele umane şi realizând unele activităţi administrative strict necesare ansamblului, deci aşa numita infrastructură a întreprinderii (management general, planificare, finanţe-contabilitate, juridic, relaţii externe, gestiunea calităţii).Activităţile dintr-o întreprindere nu sunt independente unele de altele, dimpotrivă ele se influenţează reciproc.Studiul acestor legături relevă cum pot contribui activităţile respective la formarea avantajului concurenţial. În practică, există două moduri de realizare a acestui lucru:

–Prin optimizare –Prin coordonare

Lanţul valorii externe• trebuie construit pentru a lua în considerare ceilalţi actori ai mediului care au influenţă asupra lanţului valorii interne şi care pot determina în mod real şi decisiv avantajul concurenţial al întreprinderii. Ei sunt: furnizori importanţi; canale de distribuţie; sectoare de piaţă (de fapt o regrupare la nivel strategic a unor segmente de marketing).•În fapt, lanţul valorii externe este o analiză a “filierei” în care se evidenţiază actorii cu o influenţă de necontestat asupra întregii filiere şi care participă la formarea avantajului concurenţial.

Demersul propriu-zis privind analiza lanţului valorii în general, presupune parcurgerea următoarelor etape:a) Dezagregarea ansamblului activităţii întreprinderii în activităţi generatoare de valoare; se vor adăuga şi activităţile de aprovizionare şi distribuţie;b) Identificarea acelor activităţi critice care sunt la baza poziţiei competiţionale şi care pot asigura succesul;c) Identificarea intermediarilor din aval şi din amonte şi modul în care aceştia contribuie la realizarea valorii pe care o percepe consumatorul final;d) Identificarea factorilor determinanţi în costul şi valoarea produsului, care conferă avantaje competiţionale;e) Identificarea legăturilor între activităţile principale şi activităţile de susţinere care generează avantajele competiţionale;f) Optimizarea legăturilor între activităţile principale şi între cele de susţinere;g) Optimizarea relaţiilor cu verigile externe generatoare de valoare în acelaşi sistem.

Analiza potenţialului întreprinderii•Analiza potenţialului întreprinderii urmăreşte identificarea punctelor forte şi a punctelor slabe ale activităţii acesteia, în comparaţie cu situaţia celorlalţi competitori din sectorul în care este integrată precum şi cu standardele de excelenţă stabilite.• Pe această bază, în continuare, stabilindu-se oportunităţile şi ameninţările posibile.Punctele forte ale întreprinderii reprezintă caracteristici sau competenţe distinctive pe care aceasta le posedă la un nivel superior în comparaţie cu alte întreprinderi. Competenţa distinctivă a unei întreprinderi reprezintă o abilitate sau resursă deosebită sau exclusivă a acesteia care constituie atuuri concurenţiale ale ei.•Punctele slabe ale întreprinderii sunt caracteristici ale acesteia care îi determină un nivel de performanţe inferior celor ale întreprinderilor concurente sau standardelor de excelenţă.

Prin compararea punctelor tari şi a punctelor slabe cu standardele de excelenţă specifice sectorului sau cu nivelul activităţilor similare realizate de întreprinderile concurente poate rezulta faptul că întreprinderea nu dispune de nivelul competenţelor cerute de aceste standarde definindu-se pe această bază aşa-numitele vulnerabilităţi-cheie . • Se consideră că apare o astfel de vulnerabilitate-cheie atunci când se constată un punct slab al activităţii întreprinderii comparativ cu activitatea similară desfăşurată de întreprinderile concurente sau comparativ cu standardele de excelenţă, punct slab care poate constitui domeniul posibil al unui atac din partea întreprinderilor concurente.Analiza potenţialului întreprinderii presupune şi abordarea competenţelor funcţionale ale întreprinderii, adică domeniile:

–comercial; –financiar; –productiv; –personal; –cercetare-dezvoltare; –managerial.

Pentru evaluarea potenţialului întreprinderii, în literatura de specialitate se recomandă folosirea “Matricei de evaluare a factorilor interni” – (MEFI).Pe baza factorilor cărora li s-au ataşat cele două elemente de evaluare, se stabileşte “puterea globală internă a întreprinderii” (–PGI–) pe domenii de analiză strategică: comercial, financiar, productiv, de personal, de cercetare–dezvoltare, managerial şi pe ansamblul acestora. Calculul acestui indicator se face cu relaţia:

PGIÎ=KiNi, cu condiţia ca Ki=1

În funcţie de nivelul “puterii globale interne a întreprinderii” se evaluează potenţialul acesteia sub raportul fiecărui domeniu de analiză strategică, precum şi pe ansamblul sistemului. În acest sens, se poate utiliza scala de evaluare următoare:

Analiza potenţialului întreprinderii în interconexiune cu mediul competitiv al acesteia (Modelul SWOT)•Analiza punctelor forte (Strengths), a punctelor slabe (Weaknesses), a oportunităţilor (Opportunities) şi ameninţărilor (Threats) întreprinderii stă la baza modelului SWOT.

În condiţiile cadranului 1 SO întreprinderea se va limita la acele oportunităţi ale mediului pentru a căror valorificare beneficiază de forţele necesare în potenţialul său intern. Este o alternativă strategică activă, orientată spre folosirea unor oportunităţi ale mediului concurenţial bazată pe o stabilitate internă: utilizarea în acest scop a punctelor forte de care dispune.În cadranul 2, WO prin strategia adoptată în astfel de situaţii, întreprinderea se va concentra asupra oportunităţilor pentru a căror valorificare trebuie să-şi îmbunătăţească unele punte slabe. Această alternativă strategică are un caracter activ şi este bazată pe o dezvoltare în interiorul potenţialului întreprinderii, concretizată în măsuri de perfecţionare a diferitelor laturi de activitate pentru atenuarea sau eliminarea slăbiciunilor.

În situaţia cadranului 3 ST strategia adoptată de întreprindere se va concentra pe contracararea ameninţărilor posibile ale mediului de competiţie prin aplicarea unor măsuri orientate spre valorificarea forţelor de care dispune

în potenţialul său. Ca urmare, întreprinderea trebuie să-şi fundamenteze o alternativă strategică pasivă, de ocolire a pericolelor cu care se confruntă în cadrul mediului, bazată pe o stabilitate a posibilităţilor sale interne.În situaţia cadranului 4 WT strategia adoptată de întreprindere presupune concentrarea pe contracararea ameninţărilor posibile ale mediului prin folosirea unor acţiuni de eliminare sau atenuare a punctelor slabe din potenţialul său. Este o alternativă strategică pasivă, bazată pe o dezvoltare internă a activităţii întreprinderii în scopul îmbunătăţirii diferitelor laturi ale acesteia.

FORMULAREA, ANALIZA ŞI ALEGEREA STRATEGIEI Caracteristicile procesului de formulare, analiză şi alegere a strategiei•Identificarea şi evaluarea strategiilor alternative trebuie să implice managerii şi angajaţii întreprinderii.•Formularea strategiei reprezintă un proces complex bazat pe o serie de tehnici importante ce pot fi integrate într-o schemă de luare a deciziei, situată pe trei niveluri.

Stadiul inputului în formularea strategiei•La acest prim nivel din schema generală de formulare a strategiei se face un rezumat al informaţiilor de intrare fundamentale necesare pentru formularea strategiilor şi se bazează pe matricele: MEFE, MEFI şi MPC al căror mod de creare a fost deja prezentat.Stadiul combinării în formularea strategiei•Întrucât matricea puncte tari- puncte slabe – oportunităţi şi ameninţări (matricea SWOT) şi Matricea Poziţiei Strategice şi Evaluării Acţiunii ( SPACE) au fost prezentate în capitolul anterior, vom analiza celelalte matrice menţionate în schema generală.Matricea Boston Consulting Group (B.C.G.)•Grupul de consultanţă american B.C.G. a construit o grilă de analiză care permite studierea portofoliului de activităţi pornind de la doi indicatori: rata de creştere a domeniului de activitate analizat şi partea de piaţă relativă a întreprinderii în acel domeniu de activitateMatricea Boston Consulting Group (B.C.G.)1.Rata de creştereCând activităţile sunt în creştere se înregistrează mari reduceri de costuri ce permit obţinerea de avantaje concurenţiale durabile. Invers, în cazul activităţilor stabile, atât costurile cât şi părţile de piaţă ale întreprinderilor se menţin neschimbate.

2. Partea de piaţă relativă a întreprinderii face referire la teoria efectului de experienţă. Pentru măsurarea sa se foloseşte raportul:partea de piaţă a întreprinderiipartea de piaţă a concurentului principal

Fiecare dintre activităţile întreprinderii conform concepţiei BCG poate fi poziţionată într-o matrice.•Pe abscisă este reprezentată partea de piaţă relativă, descrescând în valoare de la stânga la dreapta; pe ordonată este redat indicele de creştere anual al pieţei, descrescător, de sus în jos (exprimat în procente).

•Matricea pune în evidenţă, prin cele patru cadrane, patru tipuri de domenii de activitate având caracteristici diferite.

•Activităţile "vedete" (stele) se caracterizează printr-o creştere rapidă şi printr-un mare consum de lichidităţi; fiind dominante pe piaţă acestea generează un volum mare de lichidităţi. Încasările nete (cash flow) ar trebui în mod normal să fie echilibrate.•Activităţile "vaci cu lapte" sunt cele care înregistrează o creştere slabă, aflându-se în faza de maturitate sau de declin şi necesită puţine investiţii noi atât sub aspectul capacităţii de producţie cât şi al finanţării nevoii de fond de rulment. Acestea sunt activităţi deosebit de rentabile în măsura în care întreprinderea ocupă o poziţie dominantă.Activităţile "pietre de moară" se caracterizează printr-o slabă parte de piaţă, consum mic de capitaluri, negenerând flux stabil de lichidităţi. Acestea sunt activităţi fără viitor, au o rentabilitatea slabă, chiar nulă sau negativă, întreprinderea fiind prost situată pe curba de experienţă în raport cu concurentul său principal.•Activităţile "dileme" sunt activităţi puţin rentabile, au o creştere ridicată, necesită investiţii mari pentru a ţine pasul cu evoluţia pieţei, mai ales dacă întreprinderea vrea să-şi îmbunătăţească poziţia sa mediocră. Dilemele sunt activităţi care, în termeni financiari, prezintă deficite şi pentru care întreprinderea trebuie să cucerească rapid o poziţie concurenţială, trecându-le în zona vedetelor, pentru a nu fi transformate în pietre de moară.Cu referire la activităţile fiecărui cadran în parte pot fi făcute recomandări strategice corespunzătoare

1. se recomandă menţinerea poziţiei dominante a vedetelor, aşteptând ca prin îmbătrânirea activităţii, aceste vedete să devină vaci de lapte.

2. • se recomandă rentabilizarea vacilor de lapte. Întreprinderea trebuie să practice o gestiune riguroasă, în scopul obţinerii unor rezultate financiare cât mai bune cu putinţă pe care să le reinvestească în activităţi promiţătoare.

3. • recomandare strategică alternativă: abandonarea activităţilor "pietre de moară" sau menţiunea lor în cazul în care nu necesită investiţii.

4. • dilemă recomandări: dublarea şanselor de afirmare pe piaţă prin trecerea lor în rândul vedetelor sau abandonul (dezinvestirea).

Portofoliul de activităţi al întreprinderii poate urma un scenariu de succes sau de eşec, sau tot atât de bine un scenariu intermediar.•Scenariul de succes presupune că lichidităţile generate de vacile de lapte servesc la finanţarea dilemelor pentru a le face vedete care, la rândul lor (când creşterea pieţei se va diminua) vor deveni vaci de lapte ş.a.m.d.•Scenariu de eşec se înregistrează în situaţiile următoare: când o activitate "vedetă" pierde partea sa de piaţă şi devine sau redevine o "dilemă"; când o "dilemă" redevine o "piatră de moară" ca urmare a descreşterii pieţei, nemaiavând parte de piaţă suficientă; când o activitate "vacă cu lapte" devine "piatră de moarăStrategia B.C.G. constă în menţinerea unui echilibru între diferitele activităţi generatoare de lichidităţi (pe de o parte activităţi "vaci de lapte", iar pe de altă parte activităţi "dilemă" şi "piatră de moară", care au fost abandonate) pentru a fi suficiente asigurării finanţării dezvoltării activităţilor "vedetă" şi a celor "dilemă" selecţionate.Portofoliul îmbătrânit” pune în evidenţă faptul că declinul nu este prea departe, cele mai bune activităţi fiind pe cale de a dispărea.•Opus acestui tip de portofoliu, "portofoliul tânăr” unde majoritatea activităţilor principale sunt "dilemă" sau "vedetă", va crea şi el o situaţie strategică defavorabilă, deoarece firma nu dispune practic de resurse financiare necesare finanţării dezvoltării acestor activităţi.•"Portofoliul echilibrat” reflectă o situaţie bună a portofoliului activităţilor firmei, aceasta dispunând de toate categoriile de activităţi.

În scopul evitării unora din limitele proprii modelului B.C.G. în prima variantă, a fost propusă o nouă variantă care ia în considerare pe lângă evaluarea factorilor de ordin cantitativ, din varianta iniţială şi evaluarea unor factori de ordin calitativ, cum ar fi "prima de preţ" de care o întreprindere poate beneficia dacă prin produsele sau serviciile oferite cumpărătorului poate asigura avantaje deosebite sub raportul calităţii, unicităţii, stilului, imaginii, serviciilor post-vânzare ş.a.•Noul model B C G actualizat prezintă o matrice constituită cu ajutorul a două variabile respectiv, partea de piaţă care asigură un avantaj de cost şi gradul de diferenţiere a produselor în funcţie de care se asigură primele de preţ sau altfel spus avantajul de preţ.

Matricea lui Artur D. Little (ADL)

•Grupul de consultanţă Artur D. Little propune un model de analiză strategică sub forma unei matrice în care pe abscisă ia în considerare maturitatea domeniului de activitate strategică, pentru a aprecia astfel interesul pe care îl prezintă fiecare domeniu, şi pe ordonată, poziţia concurenţială, pentru a aprecia capacitatea concurenţială a domeniului.•Faţă de modelul BCG criticat pentru abordarea sa cantitativă, modelul ADL are mai mult un caracter calitativ folosind un criteriu compozit (gradul de maturitate al domeniului şi poziţia concurenţială a întreprinderii) •Gradul de maturitate al domeniului ia în considerare cele patru faze ale ciclului de viaţă: lansarea, creşterea, maturitatea şi declinul.În faza de lansare, întreprinderea care a descoperit un produs nou şi/sau o tehnologie nouă se izbeşte nu numai de o concurenţă directă ci şi de ansamblul concurenţilor indirecţi care fabrică şi vând produsul pe care întreprinderea doreşte să-l înlocuiască.•Faza de creştere este aceea în care apare potenţialul veritabil al produsului (sau al tehnologiei), şi în care concurenţa devine directă.•Faza de maturitate nu permite dezvoltarea decât în detrimentul altora, fiind perioada conflictelor directe. Este vorba de războiul preţurilor şi mai ales al imaginii de marcă, domeniul fiind bine delimitat.•Faza de declin (îmbătrânire) este caracterizată printr-o stabilizare a poziţiilor existente. Structurile sectorului devin rigide, niciunul dintre concurenţi nu doreşte să apară un conflict direct şi deschis.Poziţia concurenţială măsoară, printr-un indicator sintetic, forţa relativă (în raport cu concurenţii) a întreprinderii în legătură cu principalii factori cheie de succes ai activităţi sale. Acest indicator cere, pe de o parte, reperarea factorilor de succes, a factorilor cheie de reuşită din fiecare segment şi, pe de altă parte, ponderarea acestor factori. Având în vedere că stabilirea indicatorului se face pe baza judecăţii conducătorilor, metoda ADL comportă un aspect calitativ.Odată ce indicatorul a fost stabilit se ajunge la un clasament pe o scală cu cinci poziţii, care merge de jos (marginal) în sus (dominant).Aceste diferite poziţii sunt analizate după cum urmează:

1. unităţile „dominante” sunt cele care dispun de un număr foarte mare de atuuri, ceea ce ar trebui să le permită să conducă politica în cadrul sectorului;

2. unităţile „puternice” dispun, în cadrul sectorului, de posibilităţi de acţiune importante; 3. unităţile „favorabile” nu se pot menţine decât dacă sunt capabile să se adapteze condiţiilor fixate de

lider;4. unităţile în poziţie „defavorabilă” şi „marginală” datorează existenţa, supravieţuirea, în cadrul

sectorului, bunăvoinţei mediului lor concurenţial, situaţia lor fiind cel puţin precară şi instabilă.

Similar modelului BCG, modelul ADL dă posibilitatea formulării a treirecomandări strategice: dezvoltare naturală; dezvoltare selectivă, abandon.

Dezvoltarea naturală presupune angajarea tuturor resurselor necesare pentru continuarea dezvoltării şi corespunde activităţilor în care întreprinderea are o poziţie concurenţială bună, dar integrează şi activităţi de viitor aflate în faza de lansare.• Dezvoltarea selectivă este recomandată pentru activităţile care au o poziţie concurenţială mijlocie, chiar slabă; obiectivul urmărit îl reprezintă obţinerea unei mai bune poziţii şi deci a unei rentabilităţi mai bune.•Abandonul este preferabil pentru activităţi în care rentabilitatea este scăzută şi în care poziţia concurenţială a întreprinderii este slabă.O abordare mai analitică a modelului ADL permite precizarea naturii şi intensităţii strategice de urmat în funcţie de poziţionarea activităţilor: poziţia concurenţială dictează intensitatea şi amploarea efortului de realizat. O poziţie puternică necesită o strategie intensă pe toate segmentele de piaţă. În schimb, strategia unei activităţi cu poziţie slabă nu se va referi decât la un număr limitat de segmente (nişe); stadiul de maturitate indică natura şi obiectul principal al strategiei de pus în aplicare.

Matricea lui McKinsey•Ca şi cele două modele precedente, modelul lui McKinsey se bazează pe o matrice constituită cu ajutorul a două variabile: poziţia concurenţială (atuurile) după modelul lui ADL şi valoarea domeniului (atracţiile). Poziţia concurenţială, este determinată, ca şi în cazul modelului ADL, ţinând cont e o serie de variabile cum ar fi: partea de piaţă, procentul de creştere, preţul competitiv, eficacitatea promovării şi a publicităţii, capacitatea de producţie, productivitatea, efectul de experienţă, costul materiilor prime, calitatea produselor, calitatea forţei de muncă, calitatea reţelei de comercializare, imaginea firmei etc. Aceste variabile se ierarhizează, prin ponderarea lor cu anumiţi coeficienţi de importanţă şi se cuantifică prin acordarea unui anumit punctaj obţinând pentru fiecare o notă ponderată.Valoarea domeniului, este o dimensiune care ţine cont de interesul manifestat de întreprindere faţă de o activitate, interes apreciat pe baza unor variabile legate de ciclul de viaţă al activităţii şi valoarea relativă a domeniului cum sunt: mărimea domeniului de activitate şi creşterea acestuia, preţul de piaţă, structura concurenţială, perspectivele de profit, solvabilitatea clientelei, diferenţierea, restricţiile legale, climatul sociale s.a.

Cele două dimensiuni luate în considerare de modelul McKinsey se apreciază cu trei calificative, respectiv: ridicată, medie şi scăzută; aceasta permite poziţionarea portofoliului de activităţi şi gruparea activităţilor cuprinse în cadrul acestuia în trei grupe: interesante, mediu interesante şi puţin interesante.

Modelul McKinsey recurge, de fapt ca şi modelul ADL la trei strategii elementare:1. strategia de dezvoltare, în zonele în care valoarea activităţii şi poziţia concurenţială sunt interesante; 2. strategia de menţinere a poziţiei prin rentabilizare, în zonele de interes mediu; 3. strategia de retragere parţială sau totală, în zonele de interes scăzut.

Matricea Intern-Extern (I.E.)•Această matrice poziţionează diferitele domenii de activitate specifice ale unei întreprinderi în cadrul unui tabel cu nouă căsuţe.•Matricea IE este similară cu matricea BCG, ambele tehnici implicând marcarea domeniilor de activitate specifice ale întreprinderii în cadrul unei diagrame. De asemenea, mărimea fiecărui cerc reprezintă procentul vânzărilor cu care contribuie fiecare domeniu de activitate, în feliile fiecărui cerc relevă procentul contribuţiei la profit al fiecărui domeniu de activitate specific.

Există şi câteva diferenţe importante între cele două matrice: axele folosite au semnificaţii diferite; matricea IE necesită mult mai multe informaţii cu privire la domeniile de activitate specifice decât

BCG; implicaţiile strategice ale fiecărei matrice sunt diferite.

•Matricea IE se bazează pe două dimensiuni cheie: valorile ponderate totale obţinute din matricea EFI pe axa X şi valorile ponderate totale obţinute din matricea EFE pe axa Y.•Valorile ponderate totale corespunzătoare fiecărui domeniu de activitate specific permit construirea matricei IE de nivel superior (nivelul întreprinderii).Matricea IE poate fi împărţită în trei regiuni majore cu diferite implicaţii strategice.1) Domeniile de activitate specifice ce se regăsesc în căsuţele I,II şi IV pot urma recomandarea “creşte şi construieşte”. Cele mai potrivite strategii în acest caz sunt cele intensive sau cele ale integrării.2) Domeniile de activitate din căsuţele III, IV sau VI pot fi cel mai bine administrate folosind strategii de tipul “stăpâneşte şi menţine”; strategiile aplicate în cazul acestor domenii de activitate specifice, sunt penetrarea pieţei şi dezvoltarea produsului.3) Pentru domeniile de activităţi din căsuţele VI, VIII şi IX, recomandarea este “culege sau diminuează”.

Matricea Marii Strategii (MGS)

•Această matrice se bazează pe două dimensiuni de evaluare: poziţia competitivă şi creşterea pieţei. Toate întreprinderile pot fi poziţionate într-unul din cele patru cadrane strategice ale MGS. De asemenea domeniile de activitate specifice ale unei întreprinderi pot fi poziţionate în cadranele matricei.

Strategiile cele mai potrivite pentru o întreprindere sunt listate în ordinea atractivităţii în fiecare cadran al matricei, astfel:1) Întreprinderile aflate în cadranul I se află într-o excelentă poziţie strategică. Pentru aceste întreprinderi, concentrarea asupra pieţelor actuale (penetrarea şi dezvoltarea pieţei) şi a produselor (dezvoltarea produsului) reprezintă strategiile de aplicat.2) Întreprinderile situate în Cadranul II trebuie să-şi evalueze abordarea curentă a poziţiei pe piaţă. Deoarece întreprinderile cadranului II se află într-o ramură industrială caracterizată printr-o creştere rapidă a pieţei, prima opţiune de strategie este reprezentată de strategiile intensive.3) Întreprinderile situate în cadranul III concurează în ramuri industriale cu o creştere lentă şi au o poziţie competitivă redusă. O primă strategie ce poate fi aplicată este reprezentată de reducerea costurilor extensive.O strategie alternativă este reprezentată de transferul resurselor din activitatea curentă în alte arii de activitate. Dacă toate aceste strategii vor eşua, opţiunea finală pentru întreprinderile cadranului III este vânzarea sau lichidarea.4) Întreprinderile cadranului IV deţin o poziţie competitivă puternică dar se află într-o ramură industrială cu dezvoltare lentă. Ele pot aplica strategiile de diversificare şi de joint venture.

Stadiul deciziei în formularea strategiei

•În afară de tehnicile utilizate pentru crearea listei de strategii prioritare, există o singură tehnică analitică proiectată să determine atractivitatea relativă a acţiunilor alternative fezabile. Această tehnică, reprezentată de Matricea Planificării Strategice Cantitative, indică în mod obiectiv care strategii alternative sunt cele mai bune.•Matricea PSC utilizează informaţiile de intrare obţinute din analizele stadiului 1 şi rezultatele combinării obţinute din analizele stadiului II pentru a se lua o decizie obiectivă cu privire la strategiile alternative.•Matricea PSC este un instrument care permite specialiştilor strategi să evalueze strategiile alternative pe baza factorilor cheie de succes interni şi externi identificaţi anterior.Matricea PSC determină atractivitatea relativă a diferitelor strategii pe baza gradului în care factorii cheie de succes interni şi externi pot fi îmbunătăţiţi sau pot influenţa obţinerea capitalului. Atractivitatea relativă a fiecărei strategii din cadrul unui set de alternative este calculată prin determinarea impactului cumulat al fiecărui factor cheie de succes intern şi extern. Orice număr de grupuri de strategii alternative poate fi inclus în matricea PSC şi orice număr de strategii poate alcătui un set dat, dar numai strategiile din cadrul unui set sunt evaluate comparativ cu celelalte.Paşii necesari pentru crearea matricei PSC sunt următorii:1) În coloana stângă a matricei PSC se listează factorii cheie externi (oportunităţi şi ameninţări) şi cei externi (forţele şi slăbiciunile). Această informaţie trebuie luată din matricele EFE şi EFI. Un minim de 10 factori externi şi 10 factori interni trebuie incluşi în matricea PSC.

2) Se atribuie ponderi fiecărui factor intern şi extern. Aceste ponderi sunt identice cu cele din matricele EFE şi EFI. Ponderile sunt prezentate în dreapta coloanei factorilor interni şi externi.3) Se examinează matricele stadiului 2 şi se identifică strategiile alternative pe care întreprinderea le poate considera ca fiind posibile de implementat în viitor. Aceste strategii se înregistrează pe prima linie a matricei. De menţionat că trebuie să se încerce gruparea acestor strategii în seturi cât mai exclusive.4) Se determină Scorurile Atractivităţii (SA), definite ca valorile numerice care indică atractivitatea relativă a fiecărei strategii într-un set dat de alternative.Scorurile atractivităţii sunt determinate prin examinarea pe rând a fiecărui factor cheie intern sau extern şi prin răspunsul la întrebarea “Acest factor afectează alegerea strategiilor?”. Dacă răspunsul la întrebare este “Da”, atunci strategiile trebuie comparate relativ la factorul cheie respectiv. În mod specific, scorurile atractivităţii trebuie atribuite fiecărei strategii pentru a indica atractivitatea relativă a unei strategii faţă de altele, în funcţie de factorul respectiv. Scorurile atractivităţii pot lua următoarele valori: 1 – neatractivă; 2 – puţin atractivă; 3 – convenabil de atractivă; 4 – foarte atractivă. Pag.81

TIPOLOGIA ALTERNATIVELOR STRATEGICE ALE ÎNTREPRINDERIIStrategii la nivel de întreprindere

Strategia de specializareStrategia de specializare urmăreşte să valorifice experienţa întreprinderii într-un domeniu care îi oferă o poziţie favorabilă.Avantaje ale specializării:•creşterea seriilor de fabricaţie şi scăderea pe această bază a costurilor de producţie;•se creează condiţii favorabile pentru folosirea unor tehnologii de fabricaţie şi metode de organizare performante, a unor utilaje de mare randament•o simplificare a gestiunii.Inconveniente ale specializării:•obligă întreprinderea să-şi concentreze, pe o singură activitate;•specializarea oamenilor şi a mijloacelor tehnice poate crea rigidităţi în planul organizării;Strategiile de creştere (de dezvoltare)Alegerea de către o întreprindere a unei strategii de creştere este determinată de numeroase raţiuni, dintre care cele mai importante sunt următoarele:

asigură o imagine bună a întreprinderii;numeroşi manageri de întreprinderi doresc intens să-şi asocieze numele lor cu perioadele de creştere puternică a activităţii acestora,;conduce în mod direct la creşterea câştigurilor salariaţilor întreprinderii şi la obţinerea de premii sub formă de bonus-uri suplimentare pentru cei din conducerea întreprinderii;adoptarea strategiilor de dezvoltare este agreată de posesorii de acţiuni ai întreprinderii şi de toţi cei din afară, care, sub o formă sau alta, sunt interesaţi de creşterea sistematică a activităţii întreprinderii (furnizori, creditori, etc.);ansamblul societăţii beneficiază, pe cele mai diferite căi şi în cele mai diverse forme, de pe urma creşterii substanţiale a unui număr cât mai mare de întreprinderi.Strategiile de creştere se pot prezenta sub forme variate:–strategiile de concentrare;–strategiile de integrare verticală;–strategiile de diversificare;–strategiile de internaţionalizare.Strategia de concentrareStrategia de concentrare a unei întreprinderi reprezintă acea formă a strategiei de creştere care are ca obiect mărirea volumului vânzărilor în cadrul tipului de afaceri sau de activităţi, care îi sunt specifice sau apropiate acesteia.Strategia de concentrare se poate realiza în trei variante:a. Strategia de concentrare bazată pe dezvoltarea pieţei. Extinderea se poate face prin diferite modalităţi, cum ar fi obţinerea unei părţi mai mari din piaţa curentă, pătrunderea pe noi arii geografice sau extinderea segmentelor de piaţă pe care să îşi desfăşoare activitatea.b. Strategia de concentrare bazată pe dezvoltarea produsului. În acest caz se urmăreşte asigurarea succesului întreprinderii prin schimbarea unor caracteristici la produsul sau serviciul de bază.c. Strategia de concentrare prin integrarea pe orizontală. Această variantă a strategiei de concentrare se caracterizează prin aceea că întreprinderea, care aplică o astfel de strategie, îşi dezvoltă activitatea prin cumpărarea, de regulă, a altor întreprinderi care desfăşoară acelaşi tip de activitate şi vând produsele sau serviciile pe pieţe similare sau pe aceeaşi piaţă.Strategia de integrare pe verticalăO astfel de strategie se caracterizează prin atragerea în întreprinderea care o aplică a stadiilor de producţie situate în amontele procesului, până la faza de obţinere a materiilor prime - integrarea în amonte - sau în avalul acestuia, până la faza de distribuţie a produselor executate - integrarea în aval.Strategia de integrare pe verticală se poate aplica fie la nivelul ansamblului filierei, fie pentru dominarea unor puncte cheie sau stadii critice din cadrul filierei.•În primul caz întreprinderea care face obiectul acestei strategii integrează în activitatea sa toate stadiile cuprinse în filiera respectivă, începând cu obţinerea materiilor prime necesare şi încheind cu distribuţia la beneficiari a produselor executate.•În cel de-al doilea caz, prin adoptarea strategiei de integrare pe verticală se urmăreşte, fie obţinerea unui monopol asupra anumitor stadii, prin crearea unor bariere de intrare a concurenţilor în cadrul acestora, fie asigurarea controlului asupra acelor stadii de pe filieră în care se obţin cele mai mari profituri sau care permit dominarea întregii filiere.Avantajele economice ale integrării pe verticală:•reducerea costurilor de producţie şi desfacere;•garantează întreprinderii că aprovizionările sale se vor executa cu regularitate;•integrarea în aval îi permite întreprinderii să garanteze că distribuţia produselor executate va fi făcută conform cerinţelor de eficienţă ale producătorului şi gradului de exigenţă a clienţilor.•întreprinderea îşi asigură debuşee regulate, controlul asupra circuitelor şi costurilor de distribuţie.•realizarea unor cote de piaţă ridicate.Riscuri la care se expune întreprinderea care alege strategia de integrare verticală:–creştere însemnată a resurselor ce trebuie să fie alocate, comparativ cu cele distribuite în condiţiile profilului iniţial, ceea ce presupune efectuarea unor investiţii financiare deosebite.–creşterea complexităţii în gestionarea întreprinderii. În condiţiile unui nivel ridicat de integrare, problemele legate de coordonarea diferitelor subsisteme şi de obţinere a echilibrului general devin mult mai dificile.

–strategia de integrare pe verticală devine fragilă în cazul înregistrării unei recesiuni a activităţii în unul sau mai multe sectoare integrate. Atunci când situaţia economică se deteriorează, întregul lanţ, de la furnizorii de materii prime până la distribuitori, este afectat de implicaţiile recesiunii. În loc de profituri, întreprinderea va cumula pierderiStrategia de diversificareStrategia de diversificare este cea potrivit căreia întreprinderea îşi extinde sfera de cuprindere a activităţii sale în arii diferite de cele ale afacerilor sale curente.Raţiunile pentru care întreprinderile se angajează să urmeze o strategie de diversificare a afacerilor sale au în vedere următoarele: reducerea dependenţei de evoluţia actuală şi de perspectivă a vânzării produselor specifice industriei de profil; echilibrarea fluctuaţiilor sezoniere sau ciclice prin oferirea de alte produse pentru care nu există asemenea fluctuaţii; identificarea unor oportunităţi în alte domenii de afaceri mai promiţătoare decât cele apărute în domeniul afacerilor curente şi dorinţa întreprinderii de a difuza riscul pe mai multe afaceri.Strategia de diversificare se poate realiza sub două forme: diversificarea concentrică şi diversificarea conglomerată:•Diversificarea concentrică, se caracterizează prin faptul că întreprinderea penetrează în domenii diferite de cele ale afacerilor sale curente dar apropiate de acestea. Aplicarea unei astfel de strategii de diversificare concentrică are ca obiect produsul, piaţa sau tehnologia.Atunci când se execută produse sau servicii diferite care au însă ca element comun şi ca punct de plecare cunoaşterea la perfecţie a unei anumite tehnologii este vorba de diversificarea concentrică bazată pe tehnologie. Diversificarea concentrică are ca avantaje faptul că difuzează nereuşita pe mai multe afaceri, asigurând extinderea specializării în alte ramuri înrudite•Diversificarea conglomerat, are loc atunci când întreprinderea penetrează în domenii de afaceri complet diferite de cele ale activităţii ei curente, fiind determinată să facă acest pas de perspectiva atractivă a obţinerii unor profituri ridicate.Acest tip de diversificare conglomerată prezintă ca dezavantaj principal faptul că întreprinderea se deplasează spre executarea unor activităţi diferite (produse, lucrări sau servicii) pentru care nu are cunoştinţe şi o specializare temeinică, existând un mare risc de a nu obţine rezultatele dorite.Strategia de internaţionalizare•Raţiunile internaţionalizării pot fi legate de pieţe, sau de alte raţiuni strategice. În ceea ce priveşte raţiunile legate de pieţe, întreprinderea poate fi incitată spre a se internaţionaliza, datorită caracteristicilor pieţei sale de bază sau ale pieţelor externe (străine).•Piaţa de bază a unei întreprinderi (piaţa românească) poate prezenta caracteristici care determină întreprinderea să se internaţionalizeze. Aceasta se întâmplă atunci când:piaţa de bază este saturată (de exemplu, televizoarele alb-negru);concurenţa unei întreprinderi face foarte dificilă creşterea părţii de piaţă (de exemplu, conservele de legume);Pieţele externe pot prezenta şi ele anumite trăsături care, adesea, incită întreprinderile să se internaţionalizeze. Astfel, internaţionalizarea concurenţei, urmare a deschiderii pieţelor internaţionale, face ca întreprinderile să nu mai considere piaţa lor de bază ca singura piaţă de referinţă. Ele trebuie să se plaseze fie la nivel european, fie la nivelul ţărilor dezvoltate sau chiar la nivel mondial.•Alte raţiuni sunt legate, îndeosebi, de politica protecţionistă pe care o practică unele ţări (taxe vamale ridicate, constrângeri, interdicţii de importuri ş.a.) care îngreunează exportul în acele ţări, fapt pentru care cea mai bună soluţie pentru întreprindere este de a se implanta în respectivele ţări creând sucursale sau filiale.•Raţiunile strategice ale internaţionalizării se referă la: diminuarea riscurilor, obţinerea avantajelor concurenţiale suplimentare şi efectului de experienţă.În primul rând, prin internaţionalizare, întreprinderea caută să diminueze riscurile pe care le întâlneşte pe piaţa sa de bază. În acest sens poate fi vorba de:riscul fazei ciclului de viaţă al produselor;riscul conjuncturii;riscul concurenţei;În al doilea rând, întreprinderea internaţionalizându-se caută să beneficieze de avantajele concurenţiale suplimentare pe care i le pot aduce pieţele externe în comparaţie cu cele de care dispune pe piaţa sa de origine. Aceste avantaje se referă la:

disponibilitatea resurselor;nivelul mai scăzut al salariilor;productivitatea muncii sau calificarea mâinii de lucru de un nivel mai ridicat;incitaţii financiare şi fiscale;În al treilea rând, există situaţii când numai internaţionalizarea poate oferi întreprinderii posibilitatea de a realiza volumul de producţie care să-i permită să beneficieze de efectul de experienţă.•Atunci când o întreprindere vrea să se internaţionalizeze trebuie, mai întâi, să aleagă una sau mai multe ţări, apoi stabileşte care va fi modul său de prezenţă în străinătate, adică: simplul export de produse fabricate pe piaţa sa de bază sau implantarea în ţările vizateAlegerea uneia sau a mai multor ţări pentru internaţionalizare impune efectuarea de către întreprindere a unor studii de piaţă, pentru a detecta nevoile pe care le poate satisface.•Într-o primă etapă alegerea ţării se va face în funcţie de informaţiile care privesc evoluţia preţurilor şi salariilor, structura concurenţei, stadiul populaţiei (numărul de locuitori, piramida vârstelor), clima etc. Într-o altă etapă a alegerii ţării pentru internaţionalizare trebuie să se determine accesibilitatea pieţei străine, fiind vorba de:accesibilitatea fizică care priveşte reţeaua de transporturi şi telecomunicaţii, costul transporturilor, posibilităţile şi costul depozitării produselor;accesibilitatea administrativă, care are în vedere eventualele dispoziţii luate de guvernul din ţara respectivă pentru protejarea sau, din contră, pentru deschiderea pieţei naţionale.Exportul constituie cea mai frecventă modalitate de internaţionalizare. În acest caz. întreprinderea continuă să fabrice pentru piaţa sa de bază, dar va vinde o parte din producţie într-o ţară străină. Ea poate să exporte direct, prin intermediari, sau să acţioneze împreună cu alte întreprinderi.•Exportul direct este soluţia adoptată atunci când întreprinderea organizează ea însăşi distribuţia produselor sale în străinătate.•Exportul prin intermediari presupune să se apeleze la agenţii exportatori din ţară sau la agenţii importatori din ţara de destinaţie.•Exportul împreună cu alţi parteneri din ţară este practicat, îndeosebi de micile întreprinderi sau de cele care debutează la export.•Exportul poate fi practicat şi împreună cu alţi parteneri străini. Întreprinderile care urmăresc să se implanteze pe o piaţă străină, fără să investească în mod direct, pot să recurgă la următoarele tehnici:concesiunea de licenţă;franciza internaţională.Implantarea în străinătate este o altă modalitate de internaţionalizare. Întreprinderea poate să se implanteze în străinătate creând o sucursală sau o filială (singură sau cu parteneri străini).•Sucursala nu are personalitate juridică proprie, respectiv nu este decât un stabiliment de întreprindere într-o ţară străină.•Filiala este o societate care primeşte naţionalitatea ţării în care este implantată.•Filialele de distribuţie comercializează produsele care provin dintr-o altă ţară (fabricate de societatea - mamă în ţara de origine, sau de o altă filială într-o altă ţară).•Un ”joint venture” internaţional este o filială comună, sub forma unei societăţi, creată prin unirea a doi parteneri de naţionalităţi diferite sau prin luarea de participaţii de către o întreprindere exportatoare în capitalul unei întreprinderi locale.Căi şi mijloace de realizare a strategiilor de creşterePunerea în aplicare a strategiilor de creştere se poate face pe cale internă şi pe cale externă.a. Creşterea internă. Aceasta rezultă prin crearea de către întreprindere a unor noi capacităţi adăugând mijloace suplimentare de producţie, de cercetare sau de distribuţie, realizate cu resursele proprii ale întreprinderii respective (financiare, umane şi tehnice).Atunci când întreprinderea optează pentru înfăptuirea pe cont propriu a creşterii sale, ea se sprijină în general pe competenţele în domeniile sale tradiţionale pentru a profita: de cererea puternică a produselor sale; de eforturile sale pe linia cercetării-dezvoltării; de capacităţile sale financiare; de potenţialul său uman;Mijloacele folosite pentru creşterea internă sunt de două tipuri:

fabricaţia în întreprindere a activelor fixe; de exemplu, întreprinderea produce ea însăşi maşini pentru a-şi asigura creşterea; cumpărarea de active fixe; întreprinderea cumpără sau închiriază maşini cu fondurile pe care le are la dispoziţie, rezultate din activitatea proprie (autofinanţare). Bunurile achiziţionate pot fi noi sau de ocazie.Dintre avantaje esenţiale sunt următoarele: stăpânirea totală a întreprinderii; stimulente din partea puterilor publice; ameliorarea climatului social în întreprindere;Inconvenientele creşterii interne se referă la următoarele: sporirea îndatorării întreprinderii;dependenţa de starea de sănătate a sectorului de activitate; termenul de punere în aplicare;b. Creşterea externă se realizează prin achiziţionarea de întreprinderi sau de active existente (materiale, imateriale sau financiare). Ea implică, deci, relaţii între întreprinderi.Operaţiunile de creştere externă presupun existenţa de întreprinderi direct concurente (creştere orizontală) sau complementare (creştere verticală) sau chiar fără nici un fel de legături prealabile unele cu altele (creşterea conglomerat).Creşterea externă se justifică, în esenţă, prin argumente de natură economică: câştigarea în mod rapid de părţi de piaţă suplimentare pentru a rezista ofensivei concurenţilor pe piaţa de bază sau pentru a avea acces la o piaţă exterioară; beneficierea de efectul de sinergie pe planul instalaţiilor tehnice şi asigurarea coerenţei eforturilor de cercetare-dezvoltare; posibilitatea de acces la tehnologiile noi, care vor permite creşterea competenţelor întreprinderii; creşterea rentabilităţii mijloacelor puse în funcţiune prin eliminarea concurenţilor şi restructurarea capacităţilor (eventual excedentare); controlul asupra regularităţii aprovizionărilor (atât ca volum cât şi valoric) prin integrarea către amonte şi/sau asigurarea de debuşee prin integrarea către aval, în scopul de a reduce costurile de difuzare; eliminarea întregului proces de ucenicie necesar în cazurile diversificării şi beneficierea de amplasamente imediate etc.Creşterea externă se poate face folosind modalităţi juridice şi financiare.Din rândul modalităţilor juridice cele mai folosite sunt: achiziţiile şi fuziunea; Joint-venture-ul şi alianţele strategice, iar ca modalităţi financiare; concentrarea bursieră, oferta publică de cumpărare, oferta publică are schimb şi negocierea bilaterală sau multilaterală.•Achiziţia este definită drept cumpărarea de către o întreprindere a unei alte întreprinderi în totalitatea sa sau parţial (pachetul majoritar de acţiuni), în timp ce fuziunea reprezintă operaţia prin care două sau mai multe întreprinderi de mărimi egale sau diferite decid reunirea patrimoniului lor în unul singur.Fuziunea poate îmbrăca mai multe forme: fuziune prin topire, absorbţie, fuziune-sciziune.•Concentrarea bursieră se realizează atunci când o anumită societate cumpără pachete de titluri de la o altă societate, constituind în mod progresiv o minoritate de control realizând prin cumpărarea de titluri o concentrare bursieră într-o piaţă puternic dispersată.•Oferta publică de cumpărare este operaţiunea prin care o societate propune, în mod public, acţionarilor unei alte societăţi să îi cumpere titlurile la un curs garantat (în general, superior cursului bursier), în cadrul unei perioade de timp limitată (de la una la trei luni) cu condiţia ca numărul acţiunilor dorite (toate sau corespunzător unei părţi a capitalului societăţii vizate) să fie oferite la scadenţă. Acţiunile sunt aşadar plătite în numerar.•Oferta publică de schimb constă în aceea că o anumită societate propune atât cumpărarea în numerar a titlurilor unei alte întreprinderi cât şi schimbul de acţiuni ale acestei societăţi cu titluri proprii, de tipul acţiunilor, obligaţiilor ş.a.Strategia neutrală (de stabilitate)•Strategia neutrală sau de stabilitate, cum mai este cunoscută, are caracteristică faptul că, prin obiectivele pe care le cuprinde, ea permite întreprinderii să menţină nivelul performanţelor economice existent, realizând acelaşi tip de afaceri, care satisface conducerea.Raţiunile alegerii acestei strategii sunt multiple: realizarea de către întreprindere a unui anumit nivel al performanţelor care satisface conducerea şi astfel nu doreşte să se complice iniţiind strategii de creştere;

perspectivele de creştere a pieţei sunt mici şi nu necesită schimbări în strategie; întreprinderea nu mai dispune de resursele necesare pentru a aplica o strategie de dezvoltare, aşteptând o anumită perioadă de timp pentru formarea acestora în vederea unei noi dezvoltări; preocuparea întreprinderii de a minimiza riscul prin evitarea dezvoltării sub diferite forme a acestuia, considerând că dacă întreprinderea merge bine trebuie să se menţină cursul existent, folosind, de regulă, aceleaşi metode, tehnici sau rutine în executarea activităţilor.O variantă a acestui tip de strategie este cea de recoltare urmată de o întreprindere atunci când încearcă să recolteze cât mai multe câştiguri de pe urma actualelor sale produse. Strategia de recoltare se adoptă, în cele mai multe cazuri, atunci când produsele existente au ajuns la un punct pe curba ciclului lor de viaţă de la care şansele de creştere viitoare devin nule sau foarte costisitoare din cauza schimbării cerinţelor cumpărătorilor, apariţiei unor produse noi cu performanţe superioare, intensificării concurenţei pe piaţă etc.Adoptarea strategiei de recoltare se bazează pe următoarele raţiuni: întreprinderea operează pe o piaţă saturată sau aflată în declin; întreprinderea a identificat oportunităţi mai atractive de alocare a resurselor disponibile; segmentul de piaţă acoperit de întreprindere este redus şi nu poate fi mărit decât cu eforturi foarte costisitoare; perspectivele profitului nu sunt foarte promiţătoare; reducerea nivelului cheltuielilor şi al investiţiilor nu va determina scăderea accentuată a vânzărilor.Strategiile defensive•Strategiile defensive definesc acele strategii care prin obiectivele fixate urmăresc, din anumite motive, o anumită dare înapoi în desfăşurarea unei activităţi sau readucerea întreprinderii la o situaţie profitabilă.Întreprinderile adoptă strategii defensive, de regulă, pe termen scurt, şi când nu există alternativă mai bună de urmat, determinate de următoarele raţiuni: sunt confruntate cu probleme financiare dificile, generate de ineficienţa activităţii unor compartimente; proprietarii întrevăd posibilitatea obţinerii unor câştiguri substanţiale din vânzarea întreprinderilor sau a unor părţi ale acestora; perspectivele activităţii întreprinderii sunt sumbre din cauza unor reglementări guvernamentale anticipate ca defavorabile, a intensificării concurenţei pe piaţă, a apariţiei unor noi produse mai performante etc.Din categoria strategiilor defensive fac parte cele de inversare, de renunţare, de lichidare şi de firmă captivă.Strategia de inversare se recomandă să se adopte ori de câte ori întreprinderea, din diferite cauze de natură obiectivă sau subiectivă, înregistrează un curs nefavorabil, cu pierderi la activităţile desfăşurate.•În aceste condiţii, adoptând o astfel de strategie cu obiective concrete de a reveni la un curs profitabil, întreprinderea poate adopta un ansamblu de măsuri concrete cum ar fi:Revenirea la nivelurile anterioare de profitabilitate, în unităţile cu activitate ineficientă sau cu niveluri modeste ale eficienţei; Reducerea dimensiunii activităţii unităţilor cu activitate ineficientă sau cu eficienţă scăzută; Reconsiderarea portofoliului de afaceri ale întreprinderii prin vânzarea unităţilor neperformante sau slab performante ale acesteia şi înlocuirea lor cu noi unităţi performante sau în industrii mai atractive; Lichidarea unităţilor slab performante ale întreprinderii şi intensificarea eforturilor de creştere a unităţilor performante prin orientarea prioritară a resurselor spre acestea; Aplicarea unui program concret de reducere a costurilor în toate domeniile şi la toate nivelele.Strategia de renunţare reprezintă acea strategie prin care întreprinderea îşi propune să părăsească o industrie sau numai o parte a acesteia cu un potenţial de dezvoltare insuficient, care are o poziţie strategică slabă sau care nu mai prezintă interes sub raport economic pentru conducerea întreprinderii.Raţiunile care determină adoptarea unei strategii de renunţare se referă în principal la următoarele: profitabilitatea scăzută sau nulă a unor unităţi de afaceri strategice; apariţia unor alternative mai promiţătoare la activitatea actuală a unor unităţi de afaceri strategice; creşterea necorespunzătoare a vânzărilor sau faptul că întreprinderea acoperă un segment neadecvat al pieţei cu produsele sale; cerinţa restructurării tehnologice a activităţii întreprinderii care necesită fonduri importante de care aceasta nu dispune.Renunţarea la o unitate de afaceri strategice se poate efectua pe mai multe căi:a. Organizarea unităţii respective ca o întreprindere independentă, în cazul în care este viabilă;b. Vânzarea unităţii respective salariaţilor ei, dacă ea este viabilă şi salariaţii sunt dornici să o achiziţioneze;

c. Vânzarea unităţii vizate unui cumpărător independent care o apreciază ca atractivă;d. Lichidarea unităţii în cauză şi vânzarea activelor acesteiaStrategia de lichidare constă în vânzarea activelor sau lichidarea lor, putând avea loc prin vânzare sau prin dizolvare.•Lichidarea întreprinderii se poate face fie la opţiunea proprietarilor, fie în mod forţat.•Opţiunea proprietarilor de a lichida întreprinderea poate avea loc din diferite motive, cum ar fi de pildă aprecierea că întreprinderea nu are un viitor sigur şi, ca urmare, trebuie vândută din timp pentru a se obţine un preţ bun, sau dorinţa proprietarilor ca prin lichidare să intre în posesia unor fonduri care să le permită folosirea lor în afaceri mai rentabileLichidarea forţată are loc în condiţii dezavantajoase, atunci când situaţia financiară a întreprinderii nu mai permite continuarea activităţii, proprietarii fiind nevoiţi să vândă acţiunile sau să lichideze activele pentru a face faţă datoriilor.•Aplicarea strategiei de lichidare se bazează pe două raţiuni. O primă raţiune constă în aceea că alternativa este pur şi simplu falimentul. A doua raţiune se referă la acţionarii întreprinderii care consideră la momentul respectiv că este preferabilă lichidarea acesteia decât funcţionarea ei în continuare. O formă a strategiei de lichidare poate fi falimentarea.Acest tip de strategie defensivă constă în aceea că întreprinderea este declarată în încetare de plată de către o hotărâre judecătorească.•Procedura de falimentare poate fi de două feluri, şi anume: voluntară şi involuntară. Cea voluntară se face pe baza unei cereri adresate la tribunal pentru ca întreprinderea să fie declarată falită, în timp ce la procedura involuntară creditorii iau iniţiativa şi supun tribunalului o cerere prin care solicită ca întreprinderea debitoare, aflată în încetare de plăţi să fie declarată falită.Strategia de întreprindere captivă se adoptă în mod forţat de către întreprinderi mici care, din anumite motive de ordin economic, transferă în competenţele unor întreprinderi mari luarea unor decizii, în schimbul asigurării unor avantaje de ordin economic, devenind astfel dependente de acestea, sub denumirea de captive.Opţiunea pentru strategia de întreprindere captivă poate fi determinată de cel puţin două raţiuni: incapacitatea managementului întreprinderii de a practica în mod adecvat funcţia de marketing sau de a o întări corespunzător realităţilor pieţei; cerinţa de întărire financiară a întreprinderii, această strategie fiind considerată calea cea mai eficace de răspuns.Strategiile de combinaţie•Strategiile de combinaţie constau în aplicarea de către întreprindere, în diferitele sale unităţi, a unor strategii diverse, potrivit specificului unităţilor respective, la momente diferite.

Principalele raţiuni ale adoptării strategiilor de combinaţie sunt următoarele: cerinţa de a răspunde adecvat prin unităţile de afaceri strategice ale întreprinderii la mediile diferite în care operează acestea; cerinţa de a asigura condiţii adecvate de dezvoltare diferitelor produse pe care le oferă întreprinderea şi care se află în stadii diferite ale ciclului lor de viaţă; necesitatea de a face faţă unor perioade de dificultăţi economice (de instabilitate, de recesiune etc.) care afectează diferit diversele industrii şi implicit, activitatea unităţilor strategice de afaceri ale întreprinderii care aparţin acestora.Strategiile relaţionale•Strategiile relaţionale care, în realitate, sunt strategii de alianţă sau de cooperare.•Strategia este relaţională dacă nu se bazează pe legea concurenţei, ci pe relaţii privilegiate pe care întreprinderea le stabileşte cu anumiţi parteneri din domeniul său.•În practică se pot deosebi patru tipuri de strategii relaţionale: strategia pieţei, strategia tehnologică, strategia financiară şi strategia socială care au ca obiect patru categorii de parteneri, cum sunt statul, unul sau mai mulţi concurenţi, unii clienţi sau furnizori şi toate tipurile grupurilor de presiune.Statul reprezintă un partener privilegiat pentru întreprinderi, el putând interveni în viaţa economică în diferite modalităţi, cum ar fi sub raportul protecţiei ce poate fi asigurată, prin bariere vamale, sub raportul reglementării

relaţiilor de muncă, cum sunt cele privind condiţiile şi durata muncii, drepturile sindicale sau sub raport financiar, privind fiscalitatea, creditul ş.a.Concurenţii constituie a doua categorie de parteneri privilegiaţi şi ei pot deveni primii în cazul în care Statul acceptă neintervenţionismul în economie (de exemplu, în SUA şi Germania). Aceste înţelegeri vizează, în general, strategia pieţei fie definind repartizarea domeniilor de activitate în cadrul aceluiaşi sector, fie organizând repartizarea în funcţie de criteriile geografice; ele se pot limita numai la preţuri.•Alteori, înţelegerile au în vedere crearea unei filiale comune fie la sfârşitul cercetării-dezvoltării noilor tehnologii, fie la finele realizării unui produs finit sau a unui subansamblu. Ele pot avea un aspect financiar important, asigurând economisirea resurselor.Strategii de tip relaţional se pot stabili între întreprinderi, pe de o parte, şi clienţi sau furnizori pe de altă parte, asigurându-se pe această bază relaţii de lungă durată, cu avantaje reciproc avantajoase sub raport economic.•În cadrul strategiilor de tip relaţional o atenţie deosebită se acordă asigurării de către întreprinderi a unor legături cu diferitele grupuri de presiune cum sunt: sindicatele, asociaţiile consumatorilor, organizaţiile ecologiste, mass media ş.a., care să permită desfăşurarea activităţii în condiţii de continuitate şi de siguranţă economică, cu evitarea unor conflicte posibile.În general, strategiile relaţionale completează strategiile concurenţiale astfel ca întreprinderea să înfrunte mai bine concurenţa. Dar, trebuie menţionat că prevederile unor astfel de strategii de tip relaţional trebuie să fie în concordanţă cu legislaţia în vigoare privind asigurarea condiţiilor necesare referitoare la libera concurenţă în cadrul economiei naţionale.Strategie la nivelul unităţii strategice de afaceri•La nivelul unităţilor strategice de afaceri pot fi stabilite o serie de strategii care sunt componente ale strategiei întreprinderii care le cuprinde.•Strategiile de afaceri au o sferă de cuprindere mai restrânsă decât strategia întreprinderii.Strategiile generice în faţa concurenţei•Există trei tipuri de strategii generice aplicabile de către o întreprindere la nivelul unităţii de afaceri pentru a face faţă concurenţilor dintr-un sector de activitate şi anume:•dominaţia prin costuri;•diferenţierea;•focalizarea.Strategia de dominare prin costuri•Strategia de dominare a ansamblului sectorului prin costuri constă aşa cum deja am văzut în obţinerea avantajului competitiv prin reducerea costurilor sub cele ale concurenţilor.•Susţinerea unei asemenea strategii cere descoperirea şi exploatarea tuturor surselor posibile de avantaje de cost (tehnologie exclusivă, acces preferenţial la materii prime etc.) pentru obţinerea unei marje la costul mediu, superioară celei obţinute de concurenţi, ceea ce îi va permite întreprinderii reducerea preţului şi creşterea părţi de piaţă.Un nivel scăzut al costurilor apără întreprinderea: împotriva agresiunii concurenţilor din sector; împotriva clienţilor puternici, pentru că aceştia nu-şi pot exercita puterea decât dacă reuşesc să găsească concurenţi întreprinderii care să propună preţuri mai joase; împotriva furnizorilor puternici, pentru că ea va putea face faţă cu mai mult succes unor preţuri mai ridicate ale factorilor de producţie; o situaţie favorabilă sub raportul costurilor va prezenta un obstacol important în faţa noilor concurenţi potenţiali care doresc să intre în sector, şi va asigura firmei, vis-à-vis de produsele de substituire, o poziţie mai favorabilă decât cea a concurenţilor săi.Strategia de dominare prin costuri nu este însă lipsită de riscuri. Printre cele mai importante evidenţiem: în cazul apariţiei pe piaţă a unor produse noi, îmbunătăţite, sau a produselor de substituţie, întreprinderea care aplică strategia de cost, fabricând în masă un produs, o perioadă mai mare de timp, riscă să-şi vadă limitate vânzările, anulându-se efectul de experienţă acumulată; dacă strategia de cost este pusă în aplicare simultan de mai multe întreprinderi, aparţinând aceluiaşi sector, fiecare din aceste întreprinderi, urmărind să-şi sporească partea de piaţă, va sacrifica pentru o perioadă de timp marjele sale, vânzând la un preţ mai scăzut. În această situaţie există, deci, riscul de a se instaura un război al preţurilor care în final nu va fi profitabil pentru nici-un concurent.

strategia de cost nu este cu adevărat eficace decât dacă tehnicile de fabricaţie puse în aplicare sunt apanajul exclusiv al întreprinderii. Altfel, în cazul în care unul din concurenţii întreprinderii va putea beneficia de îmbunătăţirile sale tehnologice, este posibil ca experienţa sa să fie anulată; strategia de cost nu se aplică pe pieţe în care variabila preţ nu este determinantă, ca de exemplu pe piaţa produselor de lux; strategia de cost reclamă investiţii importante pentru a câştiga o poziţie dominantă pe piaţă.Strategia de diferenţiere•Această strategie vizează crearea a ceva unic care să fie resimţit la nivelul ansamblului sectorului, astfel încât să se formeze o clientelă fidelă şi să se obţină un suprapreţ. Acel „ceva” resimţit ca unic poate privi imaginea produsului (aspect exterior, originalitate, fiabilitate, calitate etc.) sau se poate referi la serviciile oferite clientelei (asistenţă tehnică, servicii şi garanţi după vânzare etc.).Strategia de diferenţiere mai este denumită şi de dominare prin calitate.•Strategie de dominare prin calitate, ca şi strategia de dominare prin costuri, protejează întreprinderea, astfel: de concurenţii din sector, în cazul slabei sensibilităţi a clienţilor la variabila preţ şi a fidelităţii lor faţă de marcă; de puterea de negociere a furnizorilor, având în vedere marjele la costurile variabile mai ridicate care pot să le obţină, asigurându-i o protecţie mai mare împotriva creşterilor unilaterale ale costurilor factorilor de producţie.de puterea clienţilor, pentru că în ochii acestora nu există produse comparabile pe piaţă; de concurenţa produselor de substituire, atunci când costul de informare este ridicat; de pericolul noilor concurenţi potenţiali, întreprinderea dispunând de o clientelă şi de un produs fără echivalent substituibil, ceea ce permite ridicarea unei veritabile bariere la intrare.Dar, şi strategia diferenţierii implică o serie de riscuri, astfel: aplicarea sa nu presupune automat obţinerea unei părţi de piaţă însemnate (este foarte frecventă situaţia în care întreprinderea care adoptă strategia de diferenţiere nu dispune de partea cea mai importantă de piaţă). deşi mulţi clienţi admit superioritatea întreprinderii la nivelul sectorului, nu toţi vor putea sau sunt dispuşi să plătească un preţ atât de ridicat, diferenţierea putându-se între altele, să se dovedească costisitoare sub raportul cercetării sau sub raport comercial (asistenţă intensivă acordată clienţilor, întreţinerea imaginii etc.);diferenţa de cost între concurenţii ale căror costuri rămân scăzute şi firma care se diferenţiază poate deveni prea importantă pentru a menţine fidelitatea consumatorului faţă de marcă; există un risc, pentru produsul judecat iniţial ca foarte sofisticat, şi anume acela de a se banaliza, aspect ce anihilează efectul strategic de diversificare (gusturile consumatorilor evoluează); întreprinderea este ameninţată de imitatori; imitarea fiind o practică foarte curentă, dacă întreprinderea alege această strategie, ea trebuie să fie capabilă să ofere regulat caracteristici noi produselor sale, pentru a evita concurenţa imitatorilor.Strategia de focalizare•Contrar celor două strategii de mai înainte, strategia de focalizare nu vizează să se atingă ansamblul unui sector, ci doar un segment restrâns pe care întreprinderea oferă un foarte bun produs sau serviciuAşadar, această strategie constă în specializarea întreprinderii pe un segment (grup de clienţi, tip de produs, zonă geografică) şi ocuparea pe acel segment a unei poziţii de neînlocuit, fie ca urmare a unei situaţi favorabile a costurilor (dominare prin costuri), fie ca urmare a caracterului puternic diferenţiat al produselor sau serviciilor oferite (dominare prin calitate). Ea mai este denumită şi strategia de nişă.•În primul caz (dominare prin costuri) firma se specializează pe o clientelă particulară, faţă de care va căuta să obţină un avantaj concurenţial în materie de cost. Pe o piaţă, unde produsele sunt vândute, în general, în cantităţi mari, există un loc pentru o întreprindere capabilă să dezvolte un avantaj concurenţial, prin vânzări în cantităţi mici clienţilor marginali.

După cum reiese şi din figură odată făcută opţiunea dominării prin costuri pe un segment (o nişă a pieţei), întreprinderea nu va putea niciodată să se dezvolte printr-o mărire a cantităţilor fabricate, adică prin creşterea capacităţi de producţie, ci va trebui să aleagă alte căi de dezvoltare, respectiv deschiderea unor noi sucursale, geografic dispersate şi specializate în vânzări de cantităţi mici.În cel de-al doilea caz (dominarea prin calitate), întreprinderea concentrându-şi activitatea sa pe un segment va selecta o clientelă exigentă în ce priveşte calitatea produselor. Vis-á-vis de o clientelă numeroasă, care alege, în general, bunuri corespunzătoare unei producţii de masă există un loc pentru o întreprindere orientată spre o clientelă care doreşte să evite producţia standardizată şi alege produse noi sofisticate, dar care oferă o imagine particulară proprietarilor lor (de exemplu, firma constructoare de automobile Rolls-Roys).În acest caz, întreprinderea poate pretinde clienţilor săi un suprapreţ, care să depăşească costurile suplimentare, pentru a conferi produsului de bază caracteristici sofisticate.•Strategia de focalizare permite unei întreprinderi să aleagă o strategie de dominare prin costuri, pe o piaţă unde întreprinderea dominantă a optat pentru o strategie prin calitate, sau invers, să aleagă dominarea prin calitate pe o piaţă orientată esenţial pe reducerea costurilor produselor.Esenţial într-o strategie de focalizare este identificarea foarte precisă a segmentului, respectiv cunoaşterea populaţiei ţintă.•Riscuri:concurenţii a căror activitate este vastă pot reuşi să scadă considerabil preţul şi să anuleze în acest fel avantajul costului pe care îl avea întreprinderea servind un segment restrâns sau repunând în discuţie diferenţierea permisă prin concentrare;anumiţi concurenţi pot descoperi alte posibilităţi de segmentare vizând aceeaşi ţintă strategică, şi să depăşească astfel strategia utilizată de întreprindere;în caz de succes, întreprinderea poate fi tentată să uite cauza acestuia (respectiv concentrarea activităţii) şi să compromită proiectul printr-o strategie de creştere.

IMPLEMENTAREA STRATEGIEI Caracteristicile implementării strategiei

Prin implementarea strategiei se înţelege totalitatea acţiunilor întreprinse pentru realizarea stării viitoare dorite, exprimată sintetic prin misiunea şi obiectivele întreprinderii.

Punerea în aplicare a unei noi strategii necesită rezolvarea unor aspecte cu caracter administrativ:–Proiectarea şi punerea în practică a unei noi organizări structurale;–Alocarea şi focalizarea resurselor pentru realizarea obiectivelor strategice;–Asigurarea însuşirii de către personalul întreprinderii a deciziei de aplicare a noii strategii;–Punerea în funcţiune în cadrul administraţiei interne a sistemelor de sprijin necesare aplicării strategiei;–Exercitarea unei conduceri strategice eficiente la nivelul conducerii superioare a întreprinderii.Implementarea cu succes a strategiei necesită luarea în considerare a specificităţii întreprinderii sau a afacerilor, respectiv a contextului în care se face punerea sa în aplicare.

De asemenea, trebuie avut în vedere că amploarea adaptărilor structurale, culturale, de resurse etc. depinde, la rândul său, de amploarea schimbării strategice. Aşa de exemplu, dacă considerăm patru dimensiuni ale schimbării (care? unde? cum? cine?), apar, practic, două profiluri extreme:a) o schimbare localizată, anticipativă şi consensuală, care se va derula uneori fără mutaţii (structurale, culturale sau de resurse) majore;b) o repoziţionare strategică a ansamblului întreprinderii (generalizată), în situaţie de criză, orchestrată de o nouă direcţie generală (revoluţionară) care va implica o veritabilă transformare culturală şi structurală şi o redesfăşurare a resurselor.

Etapele implementării strategiei

În mod concret, punerea în aplicare a strategiei presupune parcurgerea mai multor etape ce pot fi grupate în două stadii:• pregătirea implementării•instituţionalizarea implementării.Pregătirea implementăriiAcest stadiu cuprinde câteva activităţi referitoare la:

1. stabilirea modalităţilor de comunicare a strategiei;2. stabilirea obiectivelor pe termen scurt;3. elaborarea strategiilor funcţionale care vor sprijini aplicarea strategiei adoptate;4. formularea şi comunicarea politicilor care să orienteze deciziile.

Stabilirea modalităţilor de comunicare a strategieiPentru ca o strategie să fie implementată, este necesară înainte de toate ca ea să fie înţeleasă de toţi cei ce participă la punerea sa în aplicare.La rândul său înţelegerea strategiei presupune comunicarea acesteia.Cu excepţia elementelor de confidenţialitate, un proiect strategic trebuie însă comunicat, cel puţin în linii mari, pentru a da un sens ansamblului acţiunilor ce trebuie întreprinse pentru realizarea sa.

Concretizarea obiectivelor pe termen scurtRealizarea obiectivelor pe termen lung, şi implicit a strategiei de ansamblu sau a strategiilor de afaceri, impune în prealabil concretizarea obiectivelor pe termen scurt care reprezintă scopuri precise, măsurabile, referitoare la finalităţile subunităţilor întreprinderii.Stabilirea obiectivelor pe termen scurt este o activitate descentralizată care implică participarea tuturor managerilor întreprinderii.În scopul asigurării implementării în bune condiţii a strategiei, este foarte important ca obiectivele pe termen scurt să fie măsurabile, compatibile, coordonate şi integrate, pentru a se evita disfuncţionalităţile şi stările conflictuale dintre diferite subunităţi organizaţionale şi conducătorii operaţionali ai acestora, care pot să conducă la eşecul îndeplinirii obiectivelor pe termen lung şi la nerealizarea strategiei.

Elaborarea strategiilor funcţionale

Strategiile funcţionale reprezintă planuri de acţiune pe termen scurt (un an sau mai puţin) stabilite pentru domeniile funcţionale din cadrul întreprinderii: marketing, finanţe-contabilitate, producţie, cercetare-dezvoltare şi resurse umane. Scopul lor este de a transpune în realitate strategia de ansamblu a întreprinderii şi strategiile de afaceri şi de a contribui la clarificarea acestora, oferind mai multe detalii cu privire la modul în care aceste strategii vor fi conduse în viitorul apropriat.Strategii de marketing. În cadrul acestor strategii, accentul se pune pe cei 4 P care alcătuiesc mixul de marketing şi anume: produs (calitate, garanţie, linii de producţie etc.); piaţă (segmentul de piaţă deservit, canalele de distribuţie); preţ şi promovare (acţiuni promoţionale, publicitate etc.);Strategii de producţie. În esenţă această categorie de strategii funcţionale se referă la: capacităţile de producţie, integrarea verticală, procesele de producţie, nivelul stocurilor, sursele de materii prime, energie, forţă de muncă, calitate, reamplasarea echipamentelor.Strategii financiar-contabile. Aceste strategii direcţionează resursele financiare pentru sprijinirea strategiilor de afaceri, a obiectivelor pe termen lung şi a celor anuale şi se referă la: sursele de capital, costul şi alocarea capitalului (priorităţi şi periodizări pentru investiţii), repartizarea dividendelor, fluxul de capital (cash-flow) ş.a.Strategii de cercetare-dezvoltare. Acestea urmăresc, în principal: opţiunile între cercetarea fundamentală şi cea aplicativă; repartiţia eforturilor pe linia cercetării-dezvoltării între produse şi procedee; modul de realizare a acesteia; strategiile adoptate faţă de competitori, care determină orientarea către un anumit tip de cercetare; fondurile disponibile şi utilizarea acestora pe teme etc.Din perspectiva cercetării-dezvoltării, există cel puţin trei elemente majore care influenţează implementarea strategiilor:• întreprinderea trebuie să fie prima care să vândă pe piaţă produse noi din punct de vedere tehnologic;• întreprinderea trebuie să fie un imitator dar şi un inovator al noilor produse, minimizând astfel riscurile şi costurile de pornire;• întreprinderea trebuie să realizeze cu costuri reduse produse fabricate în masă, similare dar mai ieftine decât produsele recent introduse pe piaţă.Strategii de resurse umane. Acestea au ca scop să orienteze utilizarea eficientă a resurselor umane în vederea realizării obiectivelor întreprinderii şi să asigure satisfacerea nevoilor de autorealizare ale acestora.Strategia funcţională de resurse umane trebuie să asigure personalul cu calificarea necesară punerii în aplicare a strategiei, competenţele tehnice şi economice necesare, precum şi capacitatea de conducere şi coordonare pe diferitele niveluri ierarhice.O atenţie deosebită este necesară să se acorde prin strategia de personal cointeresării materiale şi morale a personalului pentru aplicarea cu succes a strategiei.

Formularea şi comunicarea politicilor care să orienteze deciziile strategicePoliticile reprezintă liniile directoare, metodele, procedurile, regulile, formele şi practicile administrative specifice stabilite pentru a susţine şi încuraja activitatea în scopul atingerii obiectivelor stabilite. Privite într-o manieră mai operaţională, politicile se traduc printr-un ansamblu de reguli ale jocului întreprinderii faţă de exterior şi ale membrilor acesteia între ei.Politicile reprezintă instrumente folosite pentru implementarea strategiilor. Ele stabilesc limitele şi constrângerile diferitelor tipuri de acţiuni administrative care trebuie executate pentru a sancţiona sau răsplăti comportamentul angajaţilor şi tot ele clarifică ce poate şi ceea ce nu poate fi executat pentru îndeplinirea obiectivelor întreprinderii.Instituţionalizarea strategieiConcretizarea obiectivelor pe termen scurt (anuale), a strategiilor funcţionale şi formularea politicilor reprezintă, desigur, mijloace importante care arată ce trebuie făcut pentru implementarea strategiei. Problema care se pune însă este de a face strategia operaţională, de a o integra în viaţa întreprinderii sau, cu alte cuvinte, de a o instituţionaliza. Acest lucru se realizează prin:•adaptarea structurii organizatorice la cerinţele strategiei;•punerea de acord a managementului cu exigenţele strategiei şi redistribuirea puterii în cadrul întreprinderii;•schimbări în cultura întreprinderii pentru a asigura armonia între proiectul strategic şi normele de comportament.Adaptarea structurii organizatorice la cerinţele strategiei (armonizarea structurii cu strategia)Prin modul în care este concepută şi funcţionează, structura întreprinderii influenţează nemijlocit aplicarea strategiei, facilitând-o şi accelerând-o sau, dimpotrivă stânjenind-o până la anulare.Structura organizaţională constituie, astfel, un instrument util şi eficace pe care managerii şi specialiştii în probleme de strategie îl pot utiliza pentru a asigura cadrul necesar aplicării unei strategii şi conectări strânse a întreprinderii la mediul ei de acţiune.

Modelul de evoluţie de la strategie la structură cuprinde patru etape:•În prima etapă, întreprinderile demarează ca organizaţii mici cu o singură afacere şi un singur amplasament, volumul vânzărilor lor creşte simţitor, întreprinzătorul - proprietar are contact nemijlocit şi zilnic cu toţi salariaţii şi cu toate fazele procesului de producţie, ia toate deciziile privind misiunea întreprinderii, obiectivele şi operaţiile pe care le desfăşoară.•În etapa a doua, amplificarea volumului afacerii impune trecerea de la managementul unipersoanl al întreprinderii la cel de grup, în care echipa de conducere cuprinde manageri specializaţi funcţional.•În etapa a treia, întreprinderea îşi extinde operaţiile în noi zone geografice pentru a-şi menţine creşterea volumului vânzărilor, apărând astfel necesitatea creării unor unităţi descentralizate capabile să acopere zonele recent cucerite şi, implicit, a coordonării lor de la distanţă şi a standardizării produselor oferite.•În etapa a patra, întreprinderile au devenit mari şi foarte mari, desfăşoară afaceri diversificate şi au unităţi descentralizate pe linii de afaceri.

Unele studii ulterioare, cum sunt cele ale lui: Lawrence şi Lorch (1973), Miles şi Snow (1978), Mintzberg (1984), Russu (1983) ş.a., au analizat mai bine modelul avansat de A. Chandler şi au demonstrat că relaţia nu este nici de forma strategie - structură şi nici structură - strategie, ci o relaţie dialectică în care influenţele sunt reciproce. Preexistenţa unei structuri organizatorice condiţionează formularea strategiei, iar implementarea cu succes a strategiei presupune operarea unor modificări structurale în vederea unei mai bune adaptări a structurii organizatorice şi a sistemului de management la noul tip de strategie. Această nouă structură va fi ulterior suportul unei noi orientări ş.a.m.d.

Pentru a proiecta o structură organizatorică care să se potrivească şi se să armonizeze cu strategia se recomandă luarea în consideraţie a câtorva principii:•evidenţierea activităţilor critice ale strategiei;•înţelegerea şi determinarea legăturilor dintre diferitele activităţi;•gruparea activităţilor în unităţi organizaţionale;•determinarea gradului de autoritate şi independenţă care trebuie acordat fiecărei unităţi;•asigurarea coordonării între diferitele activităţi.•În funcţie de strategiile aplicate se pot adopta diferite tipuri de structuri (funcţională, divizională, matriceală, ş.a.) tratate pe larg în literatura de specialitate.

Armonizarea calităţii managementului cu exigenţele strategiei şi redistribuirea puterii în cadrul întreprinderiiAcţiunile din interiorul întreprinderii sunt condiţionate în mare măsură de structurile sale de conducere şi putere. Drept urmare, pentru implementarea cu succes a strategiei pot fi avute în vedere, în funcţie de situaţia specifică a fiecărei întreprinderi, o serie de aspecte cum sunt :•însoţirea schimbărilor strategice de o schimbare parţială sau totală a conducerii când aceasta nu are caracteristicile potrivite pentru execuţia noii strategii (pregătire, experienţă anterioară, posibilitate etc.);•oportunitatea menţinerii managerilor de la nivelele superioare, aducerea altora din afară, adoptarea unei soluţii combinate;atribuirea de sarcini managerilor "cheie" şi persoanelor "critice" care pot influenţa pozitiv aplicarea strategiei;•promovarea persoanelor favorabile strategiei pentru a învinge inerţia sau rezistenţa la schimbare;•mărirea bugetului, a efectivelor şi întărirea statutului, în cazul anumitor unităţi de afaceri.În plus faţă de aspectele menţionate, trebuie avut în vedere că un sprijin important în aplicarea cu succes a strategiei şi a menţinerii direcţiei acesteia îl are adoptarea şi aplicarea unui sistem adecvat de recompense.Rezistenţa la schimbare poate fi considerată o ameninţare majoră pentru implementarea strategieiEa poate apărea la orice nivel ierarhic sau în cadrul oricărui stadiu al implementării strategiei. Deşi există numeroase abordări ale implementării schimbărilor trei modalităţi sunt frecvent folosite:•Schimbarea în forţă: implică emiterea ordinelor şi impunerea executării acestora. Este o strategie rapidă dar va fi însoţită de implicarea redusă a angajaţilor şi de o rezistenţă maximă din partea acestora;•Schimbarea de tip educativ: implică prezentarea informaţiilor necesare pentru a convinge angajaţii de nevoia schimbării. Deşi se va observa o implicare mai mare a acestora şi o rezistenţă mult mai redusă, strategia este dificilă şi lentă;•Schimbarea de tip raţional: se încearcă să se convingă angajaţii că schimbarea este în interesul personal al acestora. Deşi este mult mai uşor de implementat, este evident faptul că schimbările intervenite nu servesc interesul fiecărui angajat.Cultura întreprinderii şi implementarea strategieiÎn realizarea schimbărilor impuse de implementarea noii strategii un factor cu rol apreciabil îl reprezintă cultura întreprinderii.În cazul în care noua strategie pune probleme de adaptare internă sau externă, modificarea culturii este absolut necesară fiind mult mai eficientă decât modificarea strategiei pentru a corespunde culturii. În general, este dificil să se schimbe cultura întreprinderii pentru că aceasta înseamnă, practic, a acţiona asupra istoriei întreprinderii, a macroculturii şi culturilor profesionale. Se poate acţiona însă în vederea schimbării comportamentului conducătorilor şi a practicilor de management care, la rândul lor, pot să influenţeze normele de comportament

Se poate pune întrebarea dacă cultura trebuie considerată ca o pârghie importantă pentru aplicarea strategiei sau, dimpotrivă, reprezintă o constrângere strategică în sensul că, prin natura componentelor sale specifice, poate îngreuna sau chiar împiedica implementarea strategiei.Argumentele invocate de ambele părţi fac dificilă obţinerea unei concluzii clare cu privire la rolul culturi întreprinderii în aplicarea unei noi strategii. Un argument, posibil, în favoarea tezei potrivit căreia cultura întreprinderii reprezintă mai curând o constrângere strategică este situaţia actuală din întreprinderile româneşti obligate, să se angajeze în aplicarea unor ample strategii de restructurare şi modernizare (tehnologică, financiară, ecologică, organizatorică, managerială); eforturile de aplicare în numeroase întreprinderi a unor asemenea strategii sunt simţitor stânjenite, dacă nu chiar împiedicate, de existenţa unei culturi de întreprindere deficitare, cu filozofie, valori, credinţe şi comportamente specifice economiei centralizate şi modelului paternalist privitor la rolul statului.