1

REVISTA

MIL

ITAR

Ă DE MANAGEMENT ŞI EDUCAŢIE

2

REVISTA

MIL

ITAR

Ă DE MANAGEMENT ŞI EDUCAŢIE

NR. 4/2007

REFERENŢI ŞTIINŢIFICI:

Academician prof. univ. dr. Radu VOINEA General prof. univ. dr. Mircea MUREŞAN (UNAp) – membru al Academiei Oamenilor de Ştiinţă din România Prof. univ. dr. Ion Gheorghe ROŞCA (ASE) Prof. univ. dr. Ion STANCU (ASE) Gl. bg. prof. dr. Edwin MICEWSKI – director al Institutului de Sociologie şi Pedagogie Militară – Viena Contraamiral de flotilă (r.) prof. univ. dr. Marius HANGANU (UNAp) – membru al Academiei Oamenilor de Ştiinţă din România

REDACTOR ŞEF:

Comandor prof. univ. dr. ing. Gavril MALOŞ SECRETAR GENERAL DE REDACŢIE:

Lector univ. drd. Adriana RÎŞNOVEANU REDACTORI:

Prof. univ. dr. Constanţa BODEA (ASE) Maior lect. univ. dr. Dorinel-Ioan MOLDOVAN Conf. univ. dr. Luiza KRAFT (UNAp) Prof. univ. dr. Vasile MACOVICIUC (ASE) Prof. univ. dr. Alecxandrina DEACONU (ASE) Lt. col. conf. univ. dr. Mihail ANTON (UNAp)

COPERTA:

Elena PLEŞANU

TEHNOREDACTARE/ PROCESARE TEXT:

Liliana ILIE

Universitatea Naţională de Apărare „Carol I”, Bucureşti, Şoseaua Panduri nr. 68 – 72, sector 5

Telefon: 021-319.48.80/401; 222

I.S.S.N. 1841-2815 ISSN 1841-978X

3

REVISTA

MIL

ITAR

Ă DE MANAGEMENT ŞI EDUCAŢIE

Selecţia luptătorilor antiterorişti. Armed Services Vocational Aptitude Battery – ASVAB şi Spectrum CPI – 260 TM/ RO.......................................................................................................... 5

Profesor univ. dr. Anghel ANDREESCU Comisar - şef dr. Nicolae RADU

Aspecte psihosociale ale resurselor umane în organizarea ergonomică a colectivului unităţii militare ........................................................................................................... 13

Colonel Ioan MANCI Psiholog specialist Anda-Elena STĂNESCU

Concepţiile pedagogice de bază privind învăţământul şi pregătirea militară europeană – nevoi şi avantaje ........................................................................................................... 19

Profesor asociat Glenn-Egil TORGERSEN Metode inovatoare de predare în pedagogia militară........................................................................ 23

Victoria SYME-TAYLOR Terminologia şi standardizarea terminologică .................................................................................. 26

Lector univ. dr. Luiza-Maria OLTEANU

Conducerea managerială şi noul context economic al României ..................................................... 30 Profesor univ. dr. Dana-Victoria SAVU

4

REVISTA

MIL

ITAR

Ă DE MANAGEMENT ŞI EDUCAŢIE

EEDDIITTUURRAA UUNNIIVVEERRSSIITTĂĂŢŢIIII NNAAŢŢIIOONNAALLEE DDEE AAPPĂĂRRAARREE „„CCAARROOLL II””

Redactor-şef: colonel prof. univ. dr. Gavril MALOŞ Procesare text: Liliana ILIE

Şoseaua Panduri nr. 68-72, Bucureşti, sector 5 e-mail: editura@unap.ro

Tel: 00-40-021-319.48.80/215; 307 Fax: 00-40-021-319.59.69

Bun de tipar: .2007

TTiippaarruull eexxeeccuuttaatt llaa TTiippooggrraaffiiaa UUnniivveerrssiittăăţţiiii NNaaţţiioonnaallee ddee AAppăărraarree „„CCaarrooll II”” sub comanda nr. /07 100/ /07

5

REVISTA

MIL

ITAR

Ă DE MANAGEMENT ŞI EDUCAŢIE

Profesor univ. dr. Anghel ANDREESCU Chestor general de poliţie, Secretar de stat - Ministerul Internelor şi Reformei Administrative

Comisar - şef dr. Nicolae RADU Consilier - Ministerul Internelor şi Reformei Administrative

Instrumentele Army Alpha şi Army Beta, create de Robert M. Yerkes (1876-1956), profesor la

Harward, devenit ulterior colonel, sunt cunoscute ca cele dintâi teste psihologice aplicate soldaţilor americani, în scopul recrutării pentru frontul din Europa. Înlocuite, în anul 1968, cu ASVAB (Armed Services Vocational Aptitude Battery) de către Bayroff; Fucs (1970) aceasta este revizuită mai târziu de Massey; Valentine, Jr.(1977). În prezent ASVAB 14 (Mitrofan N. & Mitrofan L., 2005) este apreciată drept cea mai utilizată baterie de teste psihologice pentru selecţia personalului din armată (Murphy, 1985). Nu lipsit de semnificaţie este şi faptul că unitatea israeliană SAYERET MAK TAL, specializată în riposta antiteroristă, acordă o atenţie cu totul specială celor care tind sa devină luptători, modelul fiind specific atât pentru Forţele Aeropurtate sau trupele SPETNAZ din Federaţia Rusă, cât şi pentru Comandoul U.S. Air Force pentru Operaţii Speciale.

xperienţa dobândită în această perioadă de psihologii militari a pus

bazele dezvoltării tehnicilor de selecţie. Astfel a fost proiectat AGCT (Army General Classification Test), aplicat la nu mai puţin 12 milioane de militari. În paralel au fost construite şi alte baterii de teste, utilizate la selecţia pentru diferite arme speciale. Un test orientat pe performanţă a fost construit de Office of Strategic Services (OSS) din USA şi Special Operations Executive (SOE) din Marea Britanie.Odată cu al doilea război mondial accentul s-a deplasat de la testarea inteligenţei, la testarea şi a unor aptitudini specifice. În anul 1947 a fost publicat DAT (The Differential Aptitude Test), devenit, în urma revizuirilor periodice, unul dintre cele mai populare baterii de teste de aptitudini (Bennett, Seashore, Wesmn, 1982, 1984, apud Mitrofan N.&

Mitrofan L., 2005). În 1953 apare prima variantă a FACT (Testele Flanagan de clasificare a aptitudinilor) devenite baza pentru realizarea unui amplu program psihologic pentru forţele aeriene ale armatei israeliene (Army Air Aviation Psychology Program) aplicat sub numele de Kaba la momentul recrutării şi pe parcursul stagiului militar.

Cele mai utilizate instrumente de măsurare a inteligenţei rămân, însă, WAIS (Scala de inteligenţă Wechsler pentru adulţ) Deşi nu intră în sfera preocupărilor noastre, sunt de amintit si testele DTLA (Detroit Tests of Learning Aptitude - Primary) realizate de catre Hammill & Bryant (1991). În aria interesului acordat testelor psihologice se înscrie şi construirea BTPAC - Bateria de Teste Psihologice pentru Aptitudini Cognitive (Miclea si colaboratori, 2003) apreciată drept

E

6

REVISTA

MIL

ITAR

Ă DE MANAGEMENT ŞI EDUCAŢIE

una dintre cele mai semnificative creaţii ale psihodiagnosticului romanesc (Mitrofan N. & Mitrofan L., 2005), completat cu CAS (Cognitrom Assesment System, 2006).

Urmărind schema de organizare a examenului psihologic, propusă de Allport (1981), nu lipsit de semnificaţie este şi conceptul de Ergopsychometry. Pivot central al examenului psihologic, ergopsihometria este centrată pe cunoaşterea inteligenţei, utilizându-se teste de tipul Wechsler; Matricele Factoriale Raven; Domino (D70; D48).

Parte a acestui concept este şi rezistenta la stres. Aceasta presupune administrarea, în condiţii normale/ neutre, a unor teste, şi ulterior aplicarea unor forme paralele ale testelor initiale, dar în condiţii de suprasolicitare fizică şi psihică. Toleranţa la frustrare, stresul mintal, respectiv îndeplinirea unor sarcini în condiţii de zgomot şi alţi factori stresori, rezistenţa fizică, urmarită prin exerciţii fizice cu un nivel ridicat de solicitare, dar şi prin marş desfăşurat pe distanţe mari, toate acestea sunt componente ce fac obiectul evaluarii rezistenţei la stres.

Prezenţa socială (subiectul vorbeste pentru câteva minute, după o temă dată la prima vedere, fară timp de pregatire, în timp ce este „ asistat” de către ceilalţi candidaţi şi în prezenta psihologului evaluator) a făcut obiectul unui program de antrenament la nivelul luptătorilor antiterorişti din Serviciul de Protectie si Pază, datele obtinute completând pe deplin profilul rezistentei la stres.

Executarea unor teste fizice si mentale complexe, în condiţiile privării de somn, au permis înregistrarea unor concluzii interesante, dar care nu fac obiectul tematicii in discutie. Merită să amintim însă Indicatorul Individual al Rezistenţei la Stres, obţinut tocmai prin compararea rezultatelor înregistrate în condiţii normale, cu cele

înscrise dupa 24 ore de antrenament, fără program de odihnă/ somn şi prin aplicarea unor stresori mentali, precum: zgomot sub forma focurilor de arma, fum, sânge la vedere, lipsa de vizibilitate în teren necunoscut, etc.

Personalitatea este de asemenea parte a conceptului de ergopsihometrie. Aceasta face obiectul unor preocupari sustinute, cu atât mai mult cu cât o serie de cercetări/ interpretări iniţiate de Fahremeberg, Selg, Hempel (1991); Barrik si Mount (1991), structura de personalitate are o semnificaţie aparte în predicţia performanţei în muncă.

Subscriind interesului exprimat, în conturarea demersului nostru, raportat la identificarea/ cunoaşterea trăsăturilor de personalitate ce definesc luptătorul antiterorist, am procedat şi la realizarea unor profile modale (profile profesionale specializate), utilizând, numai în scop de popularizare pentru structurile de profil din sistemul Sigurantei Nationale, Inventarul Psihologic CPI –260 / Spectrum CPI – 260 TM- RO, utilizat in cadrul Centrului de Psihosociologie din M.I.R.A. Alături de acestea, Chestionarul 16 PF, varianta a 5-a se află sub copyrigt International, fiind distribuit în România de către D&D Research (www.ddconsultants.ro).

Construit pe modelul oferit de CPI 434, Spectrum CPI – 260 TM-RO reduce timpul de administrare cu 40% faţă de variantele amintite (Pitariu & Iliescu, 2004). Spre deosebire de CPI 480, CPI 462 sau CPI 434, varianta „Spectrum CPI – 260 TM/RO”, conţine 29 de scale, din care 20 sunt scale aşa – zis populare (Folk scales), trei scale vectoriale (v1,v2,v3) şi şase scale speciale, dezvoltate pe un număr de 260 itemi.

În opinia subiecţilor investigaţi, luptătorul antiterorist trebuie să dispună de următoarele calităţi, reprezentate astfel:

7

REVISTA

MIL

ITAR

Ă DE MANAGEMENT ŞI EDUCAŢIE

NIVEL CALITĂŢI LUPTĂTORI ANTITERORIŞTI

în foarte mare măsură în mare măsură Simţul responsabilităţii 92%

8% în foarte mare măsură în mare măsură Spirit de iniţiativă 89%

11% în foarte mare măsură în mare măsură Autocontrol 91%

9% în foarte mare măsură în mare măsură Camaraderie 86%

14% În îndeplinirea misiunilor este necesar

să fie concepute soluţii pentru rezolvarea situaţiilor noi, imprevizibile şi problematice (Albu,C., Centrul de Psiho - sociologie, 2007). În aceste cazuri, 91% dintre luptători apreciază că un rol important revine acuităţii vizuale şi auditive, care asigură perceperea rapidă a poziţiei în spaţiu, a raporturilor reciproce şi a deplasării obiectelor şi obiectivelor.

În ceea ce priveşte atenţia, din cercetari de profil (Băjenaru, H., 2006) sunt de reţinut: puterea de concentrare, stabilitatea şi rezistenţa acesteia în condiţii de stres, precum şi în condiţii de monotonie. Echilibrul psihic, încrederea în propriile forţe sunt regăsite ca însuşiri de bază ale unui luptător antiterorist de 94% dintre cei evaluaţi, fapt confirmat şi de profilul modal (specializat) al luptătorului antiterorist.

În vederea construirii profilului modal (specializat) am procedat la calcularea mediei aritmetice a scorurilor obţinute de 102 luptători desprinşi dintr-un eşantion iniţial format din 228 luptători. Invalidarea a nu mai puţin de 126 profile prin scorurile joase (scor mediu – 30 T) înregistrate la scalele destinate controlului sincerităţii (Wb, Gi, Cm) a fost explicată şi prin faptul că la data examinării subiecţii erau supuşi unor forme de evaluare impuse de un proces de reformă, desfăşurat în vederea restructurării / întineririi structurii de intervenţie antiteroristă.

După cum am mai precizat în demersul nostru, am calculat media (m) pe eşantionul studiat (N = 102) pentru fiecare caracteristică (scală), aceasta fiind raportată, în cele din urmă, la valoarea medie a etalonului (e) reprezentativ la nivel naţional (Pitariu & Iliescu, 2004).

Mediile Spectrum CPI – 260 TM-RO

ETALON PITARIU ETALON LUPTĂTORI ANTITERORIŞTI

Scale Nr. itemi N

(Eşantion) Medie Scale N (Eşantion) Medie Note

T Do

32 1358 20.14 Do 102 20.01 50

Sp

29 1358 17.23 Sp 102 19.80 51

Sa

23 1358 13.89 Sa 102 15.22 49

In

23 1358 13.24 In 102 14.38 48

To

20 1358 10.33 To 102 12.40 49

Fx

22 1358 7.26 Fx 102 8.55 51

8

REVISTA

MIL

ITAR

Ă DE MANAGEMENT ŞI EDUCAŢIE

Interpretările întreprinse asupra mediei

din cele două cercetări precizate dezvăluie un pattern similar. Au fost înregistrate şi o serie

de diferenţe semnificative, ce pot fi reprezentate, astfel:

ETALON PITARIU

ETALON LUPTĂTORI

DENUMIRE SCALE Scale

Medie Scale Medie

Capacitate de statut

Cs 11.74 Cs 13.52

Sociabilitate

Sy 16.22 Sy 18.41

Impresie bună

Gi 18.35 Gi 21.81

Stare de bine

Wb 14.81 Wb 16.89

Orientare spre muncă

Wo 17.23 Wo 19.50

Potenţial managerial Mp 13.91 Mp

16.28

După cum se poate observa, profilul

mediu înregistrat la nivelul luptătorilor antiterorişti prezintă scoruri medii de valoare mai ridicată, în raport cu profilul mediu stabilit de Pitariu & Iliescu (2004), pe 13 scale din cele 26 din Spectrum CPI – 260 TMRO respectiv pe Capacitate de statut (Cs), Sociabilitate (Sy), Impresie bună (Gi), Stare de bine (Wb), Orientare spre muncă (Wo) şi Potenţial managerial (Mp).

Fără să insist asupra elementelor de detaliu, din datele obţinute (+Cs, +Sy, +Sp, +Sa,+Wb) se poate aprecia că luptătorul antiterorist manifestă eficienţă interpersonală, dublată de maturitate socială (+So, +To, +Gi). De urmărit sunt si următoarele interpretări:

• DOMINANŢA (Do) - ( scor mediu 50 - T )

Valori mari (+) - valori aflate in jurul mediei 50 T si peste aceasta. Orientat pe sarcină, autoritar, reuşeşte să-şi impună punctul de vedere. Asertiv, ferm şi sigur pe sine, se manifestă ca o persoană competitivă, cu nevoie de putere. Manifestă siguranţă în roluri de conducere.

Notă: La valori ridicate (T+65), în cazul unor funcţii de conducere, dezvoltă autoritarism excesiv, dorinţă de control asupra celorlalţi, agresivitate şi chiar un comportament aproape despotic. În situaţii tensionate, poate să dezvolte reacţii dure, lipsite de sensibilitate.

Valori mici (-). Ezitant în a lua decizii, evită iniţiativa. Inhibat, lipsit de autoritate, manifestă pasivitate şi tendinţe spre renunţare în faţa dificultăţilor. Nu se recomandă pentru funcţii de conducere.

• CAPACITATE DE STATUT (Cs) - (scor mediu 52 - T)

Valori mari (+) - valori aflate in jurul mediei 50 T si peste aceasta. Provocat de cunoaştere, ambiţios, cu dorinţă de succes, manifestă interese multiple în vederea afirmării de sine. Preocupat de ascensiunea socială, cu o imagine de sine echilibrată, doreşte un stil de viaţă activ, energic.

Notă: La valori ridicate (T+70), poate prezenta detaşare de ceilalţi prin autosuficienţă, centrare strict numai pe interesele personale şi o sensibilitate excesivă

9

REVISTA

MIL

ITAR

Ă DE MANAGEMENT ŞI EDUCAŢIE

în condiţii de critică. În atingerea scopurilor propuse acţionează fără scrupule.

Valori mici (-). Nesigur de sine, timid, tinde spre interiorizare. Rezervat faţă de cei din jur, prudent, simte adesea că viaţa este nedreaptă. Centrat pe sine, cu un nivel de aspiraţie limitat, evită competiţia directă. Preferă „lumina lămpii”, decât să fie în centrul atenţiei generale. Nu se recomandă pentru funcţii de decizie.

• ACCEPTAREA DE SINE (Sa) - (scor mediu 49 - T)

Valori mari (+) - valori aflate in jurul mediei 50 T si peste aceasta. Încrezător, sigur de sine, are sentimentul valorii personale. Tinde să-şi demonstreze calităţile personale. Sincer, spiritual, deschis faţă de nou, manifestă un comportament adaptabil la efort. Nu prezintă complex de inferioritate. Are o mare capacitate de convingere şi persuasiune, se face repede remarcat. Se exprimă bine şi poate acapara o discuţie.

Notă: La valori ridicate (T+70), prezintă supraevaluare necritică, autoglorificare, tendinţe exploatatoare şi autoritate, narcisism şi egocentrism. În spatele încrederii de sine afişate se află nesiguranţă, mascată de teama de a nu fi respins de către cei din jur.

Valori mici (-). Sensibil, neîncrezător în propriile forţe, interiorizează multiple frământări. Evită decizia. Anxios, are tendinţa de a despica firul în patru. Acordă prea multă atenţie lucrurilor lipsite de importanţă. Sever cu sine, nu-şi iartă eşecurile; dacă a greşit nu uită uşor. Tinde să dezvolte un sentiment de vinovăţie. Prezintă complex de inferioritate în relaţia cu cei din jur.

• INDEPENDENŢA (In) - ( scor mediu 48 - T)

Valori mari (+) - valori aflate in jurul mediei 50 T si peste aceasta. Activ, sigur pe sine, îşi fixează scopuri înalte şi ţine să le îndeplinească. Are o bună autonomie şi capacitate de decizie. Nu necesită supervizare şi poate lua singur decizii. Independent în acţiune, are puterea de a-şi atinge scopurile prin forţe proprii, autodirecţionându-se către ţelul propus. Dacă se simte neîndreptăţit, este

dispus să ia atitudine şi să-şi apere poziţia. Centrat pe sine, nu este afectiv sau prietenos. Nu are încredere în cei din jur.

Valori mici (-). Lipsit de încredere în sine, sensibil, cu tendinţe spre interiorizare, evită să ia decizii. Uşor inhibat, manifestă interese limitate, evitând să iasă în faţă. Preferă să rămână în umbră. Evită confruntarea şi cedează uşor în faţa dificultăţilor. Supus, ascultă de cei din jur, căutând să fie protejat de către aceştia.

• TOLERANŢA (To) - ( scor mediu 49 - T)

Valori mari (+) - valori aflate in jurul mediei 50 T si peste aceasta. Deschis, manifestă dorinţa de a fi aproape de cei din jurul său. Sensibil, uman în înţelegerea semenilor, acordă încredere, evitând situaţiile conflictuale.

Notă: La valori înalte (T+65), poate fi perceput ca naiv, riscând să subestimeze dificultatea reală a unor lucruri. Trebuie avută în atenţie şi posibilitatea, ca prin naivitatea afişată, persoana să se ascundă în spatele unei măşti. Există riscul ca într-o asemenea situaţie, subiectul să-şi schimbe purtarea şi convingerile după împrejurări, dezvoltând un comportament duplicitar. La valori normale (T+50 – 60), se manifestă diplomatic, rezonabil, respectând drepturile şi convingerile altora. Nepărtinitor, poate fi iertător şi altruist. Susţine disciplina şi încurajează iniţiativa.

Valori mici (-).Rezervat faţă de cei din jur, critic cu convingerile şi opiniile celorlalţi, poată să pară centrat pe sine şi refractar la bunul simţ al altora. Suspicios, interpretativ, se simte neapreciat în mediul în care lucrează. Insensibil, intolerant, nu iartă uşor dacă se simte neîndreptăţit. Necomunicativ, lipsit de spirit de echipă, în poziţii de conducere poate fi ostil, preferând mai mult să judece decât să-i înţeleagă pe ceilalţi. Nu susţine disciplina şi armonia la locul de muncă.

• FLEXIBILITATE ( scor mediu 50 - T)

Valori mari (+) - valori aflate in jurul mediei 50 T si peste aceasta. Provocat de acţiune, în permanentă mişcare, se manifestă

10

REVISTA

MIL

ITAR

Ă DE MANAGEMENT ŞI EDUCAŢIE

spontan. Centrat pe schimbare şi varietate apreciază ca plictisitoare rutina obişnuită. Ager la minte, optimist, tinde spre performanţă în tot ceea ce face.

Notă: La valori înalte (T+70), atras de sentimentul puterii, manifestă atracţie spre aventură. Curios, cu nevoie de cunoaştere asupra celorlalţi, poate fi uşor influenţat în luarea deciziilor. De cele mai multe ori gândeşte după ce a luat o hotărâre.

Valori mici (-). Prudent, rezervat, nu se lasă provocat de aventură. Realist, bine organizat, preferă predictibilitatea şi consistenţa în tot ceea ce face. Respinge ambiguitatea acţionând programat şi planificat. Consecvent, practic, evită asumarea riscului. Nu este adeptul schimbării fără motive întemeiate. Uşor încăpăţânat, duce lucrurile până la capăt, indiferent de urmări. Sever, nu iartă uşor dacă a fost neîndreptăţit.

Notă: La valori mici (T-30) se manifestă rigid şi inflexibil, susţinându-şi ideile până „în pânzele albe”.

• POTENŢIAL MANAGERIAL (Mp) - (scor mediu 49 T)

Valori mari (+) - valori aflate in jurul mediei 50 T si peste aceasta.Ambiţios, tenace, ferm, sigur pe sine, se manifestă echilibrat şi cu abilităţi intelectuale de nivel superior. Eficace în acţiune, orientat practic spre scop, prezintă fluenţă verbală şi deschidere faţă de ceilalţi. Realist, încrezător în propriile forţe, adaptabil la schimbare, dă dovadă de iniţiativă şi discernământ profesional. Bine organizat, clar în gândire, are capacitate de decizie. Atent la detalii, anticipativ, susţine disciplina şi spiritul de echipă. Persuasiv, determină cooperarea colectivului în care lucrează. Se remarcă prin diplomaţie şi maturitate emoţională.

Valori mici (-). Defensiv, inhibat, nu prezintă stabilitate emoţională. Anxios, veşnic nemulţumit, cu un simţ critic accentuat, are tendinţa de „a despica firul în patru”. Necooperant, răzvrătit în relaţiile cu cei din jur, nu impune disciplină şi eficienţă în mediul în care lucrează. Nemulţumit, consideră că nu este apreciat la adevărata

valoare! Confuz, dezorganizat, îşi pune propriile interese pe prim plan, reacţionând agresiv la critică, iar dacă greşeşte nu este el cel care a greşit! În faţa dificultăţilor bate în retragere.

• ORIENTAREA SPRE MUNCĂ (Wo) -(scor mediu 52 - T)

Valori mari (+) - valori aflate in jurul mediei 50 T si peste aceasta. Demn de încredere, principial, acţionează cu respect faţă de regulile de lucru stabilite. Onest, muncitor, acceptă cu uşurinţă sarcini complexe, fără să manifeste nemulţumiri. Centrat pe scop, realist, acordă semnificaţie relaţiei cu autoritatea. Cumpătat, disciplinat, într-un mediu eficient de lucru, în care îşi simte utilitatea, poate fi omul de care ai nevoie. Fidel, rezonabil, evită neînţelegerile. Preocupat de sarcini curente, are puterea de a duce lucrurile până la capăt. Adaptabil la efort, lucrează bine în echipă. Preferă participarea şi colaborarea în luarea deciziilor.

Valori mici (-). Nestatornic, cu o multitudine de interese şi aspiraţii, poate fi uşor influenţat în luarea unor decizii. Oscilant în dispoziţii, centrat mai mult pe propriile trebuinţe, nu răspunde favorabil solicitărilor. Dezorganizat, nu respectă regulile de lucru stabilite. Defensiv, inhibat, pesimist, nu are curajul de a lupta cu greutăţile vieţii. Preferă lucrurile uşoare şi mai puţin pe cele care reclamă atenţie şi efort. Influenţabil, există riscul să fie atras într-un anturaj negativ.

* * *

Urmărind „Diagrama stilurilor de viata” (Pitariu & Iliescu, 2004), scorul cel mai ridicat referitor la stilul personal de viata, potrivit tipurilor si nivelurilor prezentate de modelul cuboid ( Gough, 1987 ), se situează, în proporţie de 71 %, in ALPHA 5, fapt ce poate fi interpretat astfel:

I. TIP ALPHA - (Implementatorul): întreprinzător, pe care te poţi bizui, deschis. Investeşte propriile valori în participare, lumea interpersonală şi aderenţa la norme. Este activ, orientat pe viaţa interpersonală, productiv, orientat pe sarcină. Tinde să-şi asume responsabilităţi, legate de conducerea

11

REVISTA

MIL

ITAR

Ă DE MANAGEMENT ŞI EDUCAŢIE

şi dirijarea altora. În general aderă la norme externe şi obiceiuri. La nivel superior, poate fi lider carismatic şi implementator constructiv. La un nivel inferior, poate fi caracterizat ca centrat pe propriile interese, manipulativ, orientat pe dorinţa de ieşi in fata cu orice preţ.

Concluzii: •Necesitatea cunoaşterii in detaliu a

pregătirii psihice, fizice şi de specialitate a teroriştilor, în contextul spălării creierelor viitorilor candidaţi la grupările teroriste, al îndoctrinării religioase şi nu numai, al instruirii pe baza unor modele desprinse din Marea Enciclopedie a Jihadului, Scrisoarea de la un membru A1- Qaeda, Cum să înfrunţi şi să rezişti în faţa anchetatorilor serviciilor speciale, impun, mai mult decât oricând, o atenţie aparte în selecţia luptătorilor antiterorişti şi o nouă viziune în pregătirea acestora, adaptate la complexitatea fenomenului terorist şi la contracararea acestuia.

•Informatizarea şi reconfigurarea procesului de evaluare psihologică, prin raportarea stricta la analiza postului, in scop de selecţie, evaluare şi avizare psihologică periodică a personalului, constituie deja obiectul preocuparilor la nivelul Ministerului Internelor şi Reformei Administrative. Un model functional, desprins din ani de experienta si cercetări, poate fi si cel care revine Secţiei de Psihologie din cadrul Statului Major al Ministerului Apărării.

•Dat fiind procesul de uzură morală a componentelor bateriilor de teste psihologice, unele utilizate incă dinainte de 1950, validarea probelor utilizate trebuie sa reprezinte prioritatea absolută pentru toate structurile de profil din sistemul Siguranţei Naţionale.

•Orice program de selecţie trebuie periodic reevaluat, pentru a se vedea dacă, condiţiile pentru care a fost elaborat nu s-a schimbat şi n-au alterat relaţiile predictor – criteriu. Acest lucru trebuie făcut cel puţin o dată pe an. Din nefericire, sunt structuri unde reevaluarea se face la 5 ani sau niciodată.

•Procesul de structurare/adaptare a activităţilor legate de selecţia psihologică nu este lipsit de complexitate. În condiţiile aspectelor juridice reglemenate prin Legea 213, psihologul trebuie să reprezinte mai mult decât un simplu instrument aflat în mâna acelora care, în exercitarea actului de decizie, încearcă să se acopere cu semnătura acestuia. Situaţia este des întâlnită, din păcate, la nivelul multora dintre structurile din sistemul Siguranţtei Naţionale.

• În acest context, fără definirea/ consolidarea locului psihologului la nivelul unităţii în care îşi desfăşoară activitatea, ideea de performanţă capătă cel mai adesea un caracter doar de simplă formalitate.

BIBLIOGRAFIE

BARRICK, M.R. & MOUNT, M.K. (1991). The Big Five personality dimensions and job performance: A meta – analysis, în, Personnel Psychology, 47, SUA, 1991.

ALLPORT, G.W. Structura şi dezvoltarea personalităţii. Bucureşti, Ed. Didactică şi Pedagogică, 1981. ANDREESCU, A.; RADU, N., Modele şi strategii de selectie in evaluarea psihologică a personalului

destinat misiunilor speciale, în, “Buletin Documentar”, MIRA, Centrul de Studii Postuniversitare (CSP), nr. 1, 2007;

ANDREESCU, A.; RADU, N., (2007). Profilul specializat 16 PF al luptatorului destinat misiunilor speciale (M.I.R.A.; S.P.P.) în, “Conferinţa de Psihologie Militară” (PSIHOMIL), Ministerul Apărării, 31 mai 2007;

ALBU, C. Particularităţi ale selecţiei psihologice a personalului destinat misiunilor speciale, în, Conferinţa Internaţională “Diversitate şi multiculturalitate”, Universitatea “Dimitrie Cantemir”, Tg. Mureş, 2007.

BARRICK, M.R. & MOUNT, M.K. The Big Five personality dimensions and job performance: A meta – analysis, în, „Personnel Psychology”, 47, 1991.

12

REVISTA

MIL

ITAR

Ă DE MANAGEMENT ŞI EDUCAŢIE

BĂJENARU, H. Consideratii actuale privind pregatirea psihologica. Prelegere, “Simpozion de Psihologie”, Jandarmeria Română, Ministerul Administraţiei şi Internelor, 2006.

BERNARD, J.L. Les methodes d evaluation de la personalite, Paris, 1975. BOGATHY, Z., Manual de psihologia muncii şi organizaţională, Ed. Polirom, Iaşi, 2004. BOGATHY, Z., Aspecte psiho – organizaţionale ale pregătirii, formării şi perfecţionării resurselor umane

în economia de piaţă, în, vol. “Psihologia astăzi”, Eurobit, 1999. BOGATHY, Z., Dificultăţi metodologice în selecţionarea managerilor, volumul celui de-al II-lea

„Simpozion Internaţional de Management”, Timişoara, 1994 BYRDORF, P. Military Pilot Selection, în, „Aviation Psychology: A Science and a Profession”, Goeters,

K.M. (ed.), Asgate Pubilsing Company, 1998. COLLINS, J.M. Green Berets SEALs & Spetsnaz: U.S. & Soviet Special Military Operations. Pergamon –

Brassey’s, 1987. CRACSNER, E.C. Elemente de Psihologie Militară. Bucureşti, Ed. A.I.S.M., 2003. FAHREMBERG, J.; SELG, H.; HAMPEL, R. Inventarul de Personalitate Freiburg – Manual de aplicare,

în, « Inventare Multifazice de Personalitate », Institutul de Ştiinţe ale Educaţiei, Bucureşti, 1991. GRIGORAŞ, M.; LIŢĂ, St., (2004). Aspecte metodologice privind analiza psihologica a posturilor din

domeniul ordinii si sigurantei publice, în, « Buletin de Informare şi Documentare » , Direcţia Management Resurse Umane, nr.3-4, Bucureşti, Ed. Ministerul Administraţiei şi Internelor.

HAMIL & Bryant, 1991, în, MITROFAN, N. şi MITROFAN, L. op.citat. MASSEY; VALENTINE, Jr., 1997, în, MITROFAN, N. şi MITROFAN, L. op.citat. MICLEA, M. şi colaboratori. BTPAC (Bateria de Teste Psihologice pentru Aptitudini Cognitive),

COGNITROM, Cluj – Napoca, 2003. MICLEA, M. şi colaboratori. CAS (Cognitrom Assesment System), COGNITROM, Cluj – Napoca, 2006. MITROFAN, N. & MITROFAN, L. (2005). Testarea psihologică. Inteligenţă şi aptitudine, Iaşi, Editura

Polirom, 2005 MURPHY, K. The Wonderlic Personnel Test, 1985, în, KEYSER & SWEETLAND , Test Critiques, vol. I,

Test Corporation of America, SUA. PITARIU, H. D. & ILIESCU, D. Spectrum CPI 260 Tm – Ro; Universitatea „Babeş – Bolyai”, Cluj –

Napoca, 2004 PITARIU, H. D., Inventarul Psihologic California, varianta 462, Cluj-Napoca, 1995. PITARIU, H. D., Psihologia selecţiei şi formării profesionale, Cluj – Napoca, Ed. Dacia, 1983. PITARIU, H. D.; HEHN, H. Investigarea personalităţii cu ajutorul CPI, în Revista de Psihologie, 26, 1980. RADU, N. Luptătorul antiterrorist - un profil psihomoral, în, « Spirit militar modern », vol. 3, 1999. RADU, N. Recurs la Siguranţa Statului, Evaluarea psihologică a personalului destinat misiunilor speciale,

Bucureşti, Ed. FED PRINT, 2006. SCHMIDT, FL., Personnel selection, în “Annual Review of Psychology”, vol.43, 1992.

13

REVISTA

MIL

ITAR

Ă DE MANAGEMENT ŞI EDUCAŢIE

Colonel Ioan MANCI Comandantul Brigăzii 15 Mecanizate Iaşi Psiholog specialist Anda – Elena STĂNESCU Batalionul 198 Logistic Iaşi

Administrarea resurselor de muncă ale instituţiilor trebuie făcută astfel încât să urmărească,

atât interesele instituţiei, cât şi ale personalului. Pentru aceasta nu trebuie uitat faptul că omul este esenţa tuturor lucrurilor şi că instituţia există şi funcţionează, în primul rând, datorită oamenilor de care dispune. Iată de ce, orice proces în care este implicat omul trebuie să ţină seama de rolul activ şi creator al acestuia, de forţa lui de a munci, de capacitatea lui de a cheltui eficient această forţă, de caracteristicile lui fizice şi psihice.

A. Caracterul interdisciplinar al instituţiei militare - condiţie favorizantă a organizării ergonomice a activităţii

ealizarea obiectivului principal al oricărei instituţii militare presupune

cooperarea unui colectiv de oameni pregătiţi în diferite specialităţi. Fiecare îşi exercită activitatea în specialitatea dobândită într-o formă de învăţământ sau prin practică mai mult sau mai puţin îndelungată, toţi urmărind realizarea obiectivului comun al unităţii. Această convergenţă a eforturilor întregului colectiv este asigurată de conducerea organizaţiei militare, exercitată la toate eşaloanele structurii sale.

Organizarea ergonomică a muncii devine o necesitate deoarece activitatea care se desfăşoară într-o instituţie militară are un caracter interdisciplinar. Un climat psihologic optim reprezintă una dintre condiţiile favorabile acestei organizări întrucât, cu cât este mai extins, de la nivelul conducerii, până la nivelul microgrupurilor (subunităţi,

compartimente, birouri etc.), cu atât asigură rezultate mai bune.

B. Structura organizatorică a instituţiei militare – rezultantă a raportului dintre volumul cantitativ şi calitativ al solicitărilor şi capacităţile de prestare a activităţii de către personal Un colectiv de muncă bine structurat din

punct de vedere ergonomic, se realizează numai din locuri de muncă echilibrate din acest punct de vedere. Colectivele numeroase, compuse din locuri de muncă foarte diverse, nu pot fi conduse cu competenţă de o singură persoană. De aceea, in cadrul diviziunii muncii, se constituie subcolective, subdiviziuni, pe baza criteriului identităţii sau similitudinii profilurilor, corespunzătoare capacităţii de conducere operativă a unui singur om.

La diferite niveluri se constituie astfel subdiviziuni de concepţie, de execuţie sau de planificare.

Criteriul care stă la baza stabilirii structurii unei unităţi militare este realizarea echilibrului permanent între solicitările de pe

R

14

REVISTA

MIL

ITAR

Ă DE MANAGEMENT ŞI EDUCAŢIE

fiecare funcţie şi capacitatea de muncă a fiecărui ocupant de a le satisface în mod curent, asigurându-i-se realizarea refacerii forţei de muncă de la o zi la alta.

Ansamblul subdiviziunilor unităţii militare bazate pe un astfel de echilibru se exprimă sinoptic în organigrama unităţii.

C. Ierarhia conducerii operative – rezultatul raportului dintre volumul şi complexitatea problemelor de decizie ce revin persoanelor cu funcţii de conducere Conducerea operativă începe de la

echipa de comandă a unităţii şi se continuă până la ultima funcţie de conducere din statul de organizare.

În stabilirea numărului de niveluri de conducere şi a numărului cadrelor subordonate direct se ţine seama de acelaşi principiu al echilibrului dintre volumul si complexitatea problemelor de decizie, pe de o parte, iar pe de altă parte, de capacitatea persoanei însărcinate să execute funcţia de conducere respectivă.

În instituţiile militare, cu locuri de muncă în care ponderea subalternilor cu pregătire superioară este predominantă, modul de conducere autoritar constituie o greşeală. Competenţa membrilor colectivului generează dorinţa acestora de a o pune în valoare, creând satisfacţia împlinirii profesionale prin contribuţia eficientă pe care o pot aduce. Datorită competenţei ridicate, aceştia au atitudine critică atât în analizele pe care le efectuează, cât şi faţă de soluţiile care s-ar încerca să li se impună fără a fi consultaţi.

Conducătorul nu mai este un simplu comandant, ci un coordonator al unui colectiv în care problemele se discută şi se iau hotărâri colective, obligatorii pentru toţi membrii.

Funcţionarea impecabilă a comunicării ierarhice interpersonale, la toate nivelurile, este condiţionată de respectarea principiului dintre persoanele cu drept de decizie şi cele cu obligaţie de execuţie: un executant să depindă de o singură persoană cu drept de decizie. Acest principiu presupune o delimitare precisă a competenţelor şi a responsabilităţilor.

D. Comportamentul colectiv Personalul instituţiei militare, pentru a-

şi aduce contribuţia scontată la realizarea obiectivelor acesteia, necesită a fi utilizat cu mare grijă, în aşa fel ca eficienţa muncii să se plaseze la un nivel ridicat, iar timpul de muncă să fie folosit cât mai raţional. Acest lucru se urmăreşte prin realizarea unei organizări eficiente a muncii, bazată pe metode şi tehnici de lucru oferite de ştiinţa contemporană şi practica înaintată.

Este firesc în aceste condiţii să ne raportăm nu la organizarea muncii pur şi simplu, ci la organizarea ştiinţifică a muncii, care îşi propune în principal, economisirea şi sporirea eficienţei acesteia. În acelaşi timp, organizarea ştiinţifică a muncii vizează şi alte aspecte cum ar fi: promovarea tehnicilor şi tehnologiilor noi, în vederea uşurării acesteia şi a reducerii cheltuielilor menite să asigure menţinerea în timp a capacităţii de muncă a personalului şi chiar să contribuie la realizarea ei; punerea în valoare a capacităţii creatoare a salariaţilor şi orientarea acesteia spre eficientizarea muncii lor, imprimarea unei discipline riguroase a muncii, paralel cu asigurarea unui climat fizic şi psihosocial propice performanţei.

Existând un cadru organizaţional specific instituţiei militare, comportamentul colectiv este influenţat puternic prin organigramă, regulamente, legi şi dispoziţiuni specifice, dar şi prin organizarea activităţii.

Viaţa în colectivul unităţii militare îmbracă multiple aspecte. Dintre acestea, ne vom opri la câteva pe care le considerăm esenţiale şi anume:

Statutul persoanei în colectivul în care îşi desfăşoară activitatea defineşte poziţia sa faţă de ceilalţi membri, atât la nivelul întregii unităţi, cât şi la nivelul microgrupului în care este încadrată.

Această poziţie este determinată de ansamblul sarcinilor încredinţate, de îndeplinirea cărora răspunde, pe linie ierarhică, începând cu şeful imediat superior, până la nivelul conducerii unităţii. Totodată, poziţia precizează şi drepturile pe care le are persoana respectivă de a pretinde celorlalţi

15

REVISTA

MIL

ITAR

Ă DE MANAGEMENT ŞI EDUCAŢIE

membri ai colectivului să-şi îndeplinească îndatoririle lor care condiţionează îndeplinirea sarcinilor ce-i revin potrivit statutului său.

Activitatea desfăşurată potrivit statutului pe care îl deţine fiecare, constă într-un număr oarecare de roluri. În exercitarea fiecărui rol, se reflectă obligaţiile şi drepturile prevăzute pentru statutul pe care îl realizează în practică. Se poate spune astfel că statutul este un mod structural şi global al exprimării obligaţiilor şi drepturilor unei persoane în cadrul colectivului, în timp ce rolul este un mod dinamic-funcţional şi fragmentar al realizării statutului din care derivă. Rolul este întotdeauna acordat cu statutul pe care îl realizează în practică.

Integrarea în colectivul de muncă. Constituirea colectivului de muncă al unei unităţi militare este un proces psiho-social foarte complex, care se realizează în timp, devenind chiar permanent, dacă ţinem seama de mişcările care au loc pe parcurs (încadrări noi pentru înlocuirea celor au plecat din diferite motive, încadrarea absolvenţilor instituţiilor militare de învăţământ). Prin intermediul metodelor de organizare şi iniţiere noii veniţi încep prin a-şi cunoaşte fiecare statutul şi rolurile care le revin. Animaţi de dorinţa de a-i cunoaşte pe ceilalţi membri ai colectivului şi de a colabora cu aceştia, are loc un schimb de informaţii şi un început de cooperare. Acest proces de adaptare se desfăşoară normal şi plăcut dacă şefii ierarhici creează climatul psihosocial agreabil. Din partea fiecărui membru al colectivului trebuie să existe dorinţa de cunoaştere temeinică a sarcinilor ce-i revin şi de căutare a căilor cele mai simple de adaptare în acest angrenaj complex.

Conducerea unităţii însăşi este interesată să cunoască nivelul de cultură generală, competenţa profesională, trăsăturile de caracter şi perspectivele de dezvoltare ale fiecărui membru al colectivului, lucru posibil prin consemnarea datelor semnificative, a aprecierilor periodice, precum şi a faptelor sau evenimentelor mai importante survenite pe parcurs în dosarul personal.

După intrarea în cadrul colectivului unităţii, urmează integrarea propriu-zisă, care se realizează în procesul de muncă, prin contactele ce se stabilesc cu ceilalţi membri ai colectivului. Cele mai frecvente dintre acestea se realizează la nivelul microgrupurilor. Integrarea la nivelul macrogrupurilor se rezumă la stabilirea de relaţii bazate pe stimă, respect reciproc, încredere, disciplină în muncă şi alte forme de natură să creeze un climat psiho-social agreabil.

Disciplina în muncă. În unităţile militare – instituţii în care îşi desfăşoară activitatea un număr mare de oameni – modul de organizare al muncii constituie factorul principal care impune participarea fiecărui individ la activitatea colectivă, cantitativ şi calitativ, cu maximă promptitudine. În acest mecanism, întreg personalul trebuie să realizeze o cooperare riguroasă şi permanentă. Orice abatere, de exemplu atitudine negativă faţă de muncă, conflicte între membrii colectivului, acte de indisciplină, dereglează mecanismul, afectând homeostazia sistemului.

Respectarea cu stricteţe a ordinii şi disciplinei în cadrul colectivului de muncă reprezintă obligaţia de bază a fiecărui membru al unităţii militare. Disciplina în muncă se concretizează în îndeplinirea cantitativă şi calitativă a sarcinilor primite şi în respectarea strictă a legilor şi regulamentelor în vigoare.

Pentru că în procesul de muncă apar inevitabil greşeli şi abateri, care atrag uneori şi sancţiuni disciplinare, este indispensabil şi un proces de recunoaştere a meritelor şi lucrului bine realizat – recompensa.

Recompensele sunt instrumente foarte stimulative pentru mobilizarea mai puternică a capacităţii de muncă, bineînţeles fără a se periclita îndeplinirea cerinţei legii ergonomice a reproducţiei forţei de muncă de la o zi la alta.

Ridicarea performanţelor unei organizaţii este condiţionată de nivelul motivaţiei indivizilor săi. Teoriile motivaţionale, în special cele care pun în centrul analizei nevoile, apreciază ca principal motivator aspectul material, sub forma

16

REVISTA

MIL

ITAR

Ă DE MANAGEMENT ŞI EDUCAŢIE

salariului şi a diverselor forme adiţionale (recompense), în funcţie de anumite criterii strâns corelate cu pregătirea profesională şi rezultatele în muncă.

Alături de recompensele materiale se folosesc stimulente morale şi, împreună, aceste două categorii motivaţionale constituie pârghiile cele mai uzitate care răspund exigenţelor personalului, iar comandanţilor le înlesneşte procesul de comandă şi decizie.

Motivarea personalului nu este deplină numai sub aspect material. Se înregistrează situaţii frecvente când câteva cuvinte încurajatoare au un caracter mult mai stimulator pentru cel căruia îi sunt destinate decât şi-ar putea imagina adresantul. De aceea, un bun comandant trebuie să ştie cum să-şi motiveze moral subordonaţii, astfel încât să poată obţine implicarea integrală a capacităţii umane în activitate.

Un individ motivat moral este unul care-şi cunoaşte foarte bine sarcinile şi vine corect în întâmpinarea aprecierilor colegilor şi superiorilor.

Aprecierea anuală a comportării în muncă oferă posibilitatea cunoaşterii aptitudinilor şi a perspectivelor de dezvoltare şi promovare a cadrelor, în scopul repartizării şi utilizării judicioase a acestora.

Aprecierile anuale trebuie să reflecte sintetic activitatea desfăşurată, având în vedere:

- rezultatele obţinute în îndeplinirea sarcinilor de serviciu;

- nivelul pregătirii profesionale; - calităţile personale (spirit de

iniţiativă, disciplină în muncă, conştiinciozitate, prestigiu profesional);

- dorinţa de perfecţionare profesională; - preocuparea faţă de bunul mers al

unităţii; - grija pentru apărarea bunurilor din

patrimoniul unităţii şi al armatei; - respectarea legalităţii; - comportarea în cadrul colectivului de

muncă, în familie şi în societate. Unul din obiectivele de bază a evaluării

performanţelor este selectarea persoanelor

pentru promovare. O noţiune recent apărută în managementul resurselor umane este planificarea carierei, care reprezintă procesul de identificare a nevoilor, aspiraţiilor şi oportunităţilor privind cariera în cadrul unei organizaţii, precum şi acela de realizare a unor programe de dezvoltare a resurselor umane - în scopul susţinerii carierei respective.

E. Mobilizarea părţii latente a capacităţii de muncă În cadrul activităţii cotidiene, individul

îşi formează un stil propriu de lucru, caracterizat printr-un anumit ritm şi printr-un anumit nivel calitativ al operaţiilor sau produsului finit pe care îl execută. În mod natural, el nu pune în acţiune întreaga sa capacitate de muncă. Partea menţinută în rezervă reprezintă partea latentă a capacităţii de muncă, a cărei mobilizare parţială este posibilă prin următoarele căi: formele de salarizare, salariul de încadrare; acordarea treptelor şi gradaţiilor; stimularea prin premii; forme de pregătire profesională şi de perfecţionare; promovarea.

F. Cerinţele ergonomice privind reproducerea şi recuperarea capacităţii de muncă Refacerea energiei consumate în

procesul de muncă este o condiţie obligatorie a menţinerii capacităţii de muncă. Forma elementară a acestei refaceri este „reproducerea forţei de muncă de la o zi la alta”, care reprezintă cea de-a doua lege obiectivă a ergonomiei. Ea se concretizează în pauza de masă în timpul programului de lucru, durata zilei de muncă şi repausul zilnic. Pe termene mai lungi, această reproducere a forţei de muncă se asigură prin repausul săptămânal şi concediul de odihnă, iar în cazurile de pierdere temporară a capacităţii de muncă, prin diferite tipuri de concedii medicale.

În fine, în cazurile deosebite, când capacitatea de muncă este definitiv diminuată în urma unor boli sau accidente, nu se mai pune problema reproducerii, ci a recuperării, a

17

REVISTA

MIL

ITAR

Ă DE MANAGEMENT ŞI EDUCAŢIE

readaptării şi a reintegrării celor afectaţi în viaţa economico-socială.

G. Relaţiile interpersonale de colaborare şi ajutor reciproc, lipsite de tensiuni perturbatoare ale echilibrului psihic – principala condiţie ergonomică a succesului colaborării interdisciplinare la nivelul grupurilor de lucru şi a întregii unităţi. Activitatea unei instituţii militare ca grup

social se rezumă, în ultimă instanţă, la relaţiile care se statornicesc între membrii colectivului.

Relaţiile sporadice între membrii care vin în contact foarte rar sau deloc în general nu generează tensiuni. Experienţa arată că şi în aceste cazuri se pot stabili relaţii de prietenie, respect şi simpatie reciprocă.

În cazul relaţiilor frecvente, la nivelul micro-grupurilor (subunităţi, compartimente, birouri), există cele mai prielnice condiţii de apariţie a unor astfel de tensiuni perturbatoare. De aceea, preocuparea realizării unui climat psiho-social favorabil în astfel de micro-grupuri trebuie să fie permanentă. Experienţa a arătat că în colectivele în care relaţiile dintre membri sunt de prietenie, agreabile şi lipsite de conflicte, nivelul productivităţii muncii este superior.

H. Grupa de muncă Structura grupei de muncă este

hotărâtoare pentru succesul ei. Această noţiune a fost caracterizată ca un complex de roluri şi status-uri care definesc comportamentele indivizilor şi relaţiile dintre ei.

Prin diviziunea muncii în grupă se urmăreşte dezvoltarea unui tip specific de cooperare. Repartizarea muncii în cadrul grupei în sarcini specializate reprezintă o operaţie foarte dificilă. Sintetizând punctele de vedere existente, J. McGrath a relevat că o astfel de diviziune în muncă trebuie să aibă în vedere cel puţin trei aspecte:

• stabilirea reţelei de roluri să fie strâns legată de aptitudinile componenţilor grupei de muncă;

• munca să fie legată într-un tot;

• sarcina trebuie să fie astfel împărţită, încât să fie bine coordonată în timp şi spaţiu.

Sistemul comunicării la nivelul grupului prezintă o deosebită importanţă în viaţa grupei de muncă. Rolul principal al comunicaţiilor în grup este umanizarea structurilor. Se înlătură monotonia în muncă, relaţiile umane se dezvoltă, sunt satisfăcute cerinţele psihicului uman.

Structura afectivă a grupei rezultă din relaţiile interpersonale. Modelul afectiv al grupei are rol în optimizarea structurii acesteia, dezvoltând atitudini similare, acceptarea, interdependenţa scopurilor. Relaţiile afective, deşi au un puternic rol de liant al grupului, nu garantează calitatea conduitelor de grup şi nici orientările lor de valoare.

Structura şi dinamica grupului sunt interdependente. Structura este în fapt, efectul dinamicii grupului, care poate fi definită cu un termen generic: comportamentul de grup. Efectele se observă în formarea unor tipologii individuale, ridicarea nivelului capacităţii de învăţare socială şi de rezolvare a problemelor cerute de situaţie, orientarea, nivelul motivaţiilor şi al performanţei.

Prin dinamica sa grupul sprijină formarea unor tipologii umane la nivel individual şi colectiv. Cu cât funcţionarea internă a grupei de muncă este mai raţională, cu atât rezultatele ei – pe plan individual sau social – sunt mai bune. Performanţele individuale se contopesc într-un nivel de performanţă colectivă.

În final, se poate afirma că performanţa apare ca un fenomen de sinteză a elementelor de componenţă, structură şi dinamică a grupei de muncă.

O grupă de muncă nu poate exista decât dacă dezvoltă o conştiinţă de sine, dacă membrii au conştiinţa existenţei lor ca grup. Această conştiinţă fundamentează unitatea acţiunii, coeziunea, solidaritatea, scopurile şi aspiraţiile comune. Ca atare, legăturile dintre membrii unui grup nu sunt numai funcţionale sau afective, ci comportă şi un element moral. Moralul grupei de muncă poate fi

18

REVISTA

MIL

ITAR

Ă DE MANAGEMENT ŞI EDUCAŢIE

determinat de mai mulţi factori: material, psiho-individual şi psiho-social şi apare în special legat de trebuinţele membrilor grupei. Satisfacerea acestora este prima condiţie de instruire a unui moral de grup.

Coordonatorul grupei de muncă. Leadership-ul presupune, din punct de vedere psiho-social, şi organizatorico-managerial, întreaga activitate a grupului, inclusiv procesul de influenţare şi dirijare (dar nu în mod coercitiv) a acestuia. Cum exact se desfăşoară conducerea conştientã, se exprimã prin stilul de management, definit de relaţiile interumane ce apar în urma realizării funcţiilor managementului. De aceea, stilul de conducere este perceput de către cel asupra căruia se exercitã (în special sub forma motivaţiei şi performanţei, în sens pozitiv sau negativ) şi de către cel ce-l practicã.

Prezentarea stilurilor de management suportã multiple interpretări. După modul de luare a deciziilor, Kurt Lewin a conturat trei stiluri de conducere:

1) Liderul democratic = cel care îi stimulează pe membrii grupului să-şi exprime opiniile şi nevoile, încurajând participarea directă la influenţarea calităţii şi orientării deciziei;

2) Liderul autocratic = trece totul prin filtrul propriilor criterii de evaluare, considerate ca exclusive. Reţeaua de comunicare este în stea, în jurul conducătorului plasat în centrul tuturor mesajelor;

3) Liderul “laissez-faire” = lasă lucrurile să meargă de la sine în virtutea spontaneităţii relaţiilor de grup, care, uneori, degenerează în anarhie.

Modelul lui R. Likert, asemănător celor de mai sus, se bazează pe patru sisteme de conducere, respectiv tipuri de manageri:

1) Sistemul autoritar-explorator; 2) Sistemul autoritar-paternalist-

binevoitor; 3) Sistemul consultativ; 4) Sistemul participativ (în grup).

Exercitarea autorităţii este legitimă numai în spaţiul puterii, fiind o parte a acesteia, întrucât toate status-rolurile care conţin posibilităţi de a influenţa relaţiile interumane circumscriu domeniul conducerii, iar deţinătorii acestora se numesc lideri.

Dintre principalele funcţii pe care liderul trebuie să le îndeplinească pentru a-şi onora învestitura, amintim:

1) funcţii executive: organizare, iniţiere, reprezentare, coordonare, control; 2) funcţii de menţinere: cristalizare, facilitare, sprijin, simbol, ideal şi model.

După modul în care sunt personalizate aceste funcţii prin integrarea lor eficientă în prescripţiile de status-rol, se poate vorbi de prestigiul liderului, element deosebit de important pentru calitatea participării la realizarea obiectivelor comune.

Cea mai importantă problemă la nivelul colectivului de muncă este aceea ca liderul să se ridice la autoritatea deţinută la nivelul organigramei. În caz contrar, exercitarea autorităţii prin sprijinirea exclusiv de poziţia deţinută în ierarhie conduce spre lipsa de colaborare, în plan uman, şi spre eşec, în planul realizării obiectivelor.

Cunoaşterea capacităţilor reale ale membrilor colectivului şi delegarea autorităţii şi a status-rolurilor corespunzătoare fiecăruia constituie garanţia succesului sigur şi modalitatea confirmată de practică pentru constituirea unor colective înalt coezive şi performante.

BIBLIOGRAFIE

Burloiu, Petre, Managementul resurselor umane, Ed. Lumina Lex, Bucureşti, 1997. Buzărnescu, Ştefan, Sociologia conducerii, Timişoara, 2003. Cornescu, Viorel, Bonciu, Cătălina, Managementul resurselor umane, Ed. Trei, 1999. Creţu, Ina, Managementul resurselor umane (note de curs), Universitatea Tehnică a Moldovei, Chişinău,

2007.

19

REVISTA

MIL

ITAR

Ă DE MANAGEMENT ŞI EDUCAŢIE

Profesor asociat Glenn-Egil TORGERSEN Colegiul de Apărare şi Stat Major, Norvegia

Ţările europene se aseamănă tot mai mult din punct de vedere politic şi cultural păstrându-şi în

acelaşi timp caracterul şi originea. În operaţiile militare internaţionale mai mulţi participanţi din ţări diferite vor colabora pentru un ţel comun. Vor exista mari cerinţe în privinţa competenţelor individuale cu privire la limbile străine, aptitudinile de comunicare, înţelegerea culturală, voinţa şi comportarea. Exerciţiile şi operaţiile multinaţionale de azi adună participanţi cu diferite nivele de pregătire şi de structură. Mai mult, există diferite nivele de cultură, etică şi ideologie. Aceste realităţi influenţează modul de percepere, înţelegere şi executare a sarcinilor şi situaţiilor. Aceste diferenţe profunde pot fi în avantajul sau în dezavantajul eficienţei militare a exerciţiilor şi operaţiilor militare. Scopul trebuie să fie reducerea influenţelor naţionale. O soluţie ar fi o concepţie comună asupra pedagogiei militare europene: Concepţia Pedagogică Militară asupra Învăţământului şi Pregătirii Militare Aliate (doctrina PAMET). O sugestie ar fi dezvoltarea doctrinei PAMET cu aceeaşi structură ca aceea norvegiană. Totuşi toate ţările trebuie să participe la acest proces. IAMP* poate fi „centrul gravitaţional” al acestei dezvoltări. Dezvoltarea unei doctrine PAMET se aşteaptă să dureze aproximativ 5 ani.

* International Association of Military Pedagogy

oncepţia norvegiană asupra învăţământului şi pregătirii militare

În primăvara anului 2006, liderul comandamentului norvegian de apărare educaţională a lansat o platformă pentru toate activităţile educaţionale şi de pregătire ale Apărării Norvegiene: Concepţia Pedagogică de Bază Asupra Apărării (FPG).

Concepţia pedagogică de bază este o descriere colectivă a conceptelor pedagogice centrale şi felul în care acestea sunt înţelese într-o organizaţie. Concepţia de bază va crea o înţelegere comună a faptului că aceste concepte vor fi aplicate tuturor proceselor de predare şi pregătire din organizaţie. FPG se axează pe 8 structuri de bază: Învăţământ, Relaţiile Umane, Societate, Învăţare,

Cunoaştere, Tipuri de Activităţi, Scopuri şi Organizaţia. Stresul pedagogic se bazează pe principii democratice în special pe egalitate cu alte cuvinte incluziune şi toleranţă; o democraţie şi pedagogie deliberate. Scopul FPG este dezvoltarea cunoştinţelor şi accentul pe învăţarea bazată pe experienţă şi pe rezolvarea problemelor. Asemenea calităţi sunt necesare pentru interpretarea situaţiilor politice şi a forţelor de putere cât şi pentru controlarea situaţiilor neprevăzute şi neliniare în timpul operaţiilor. FPG pune deci accentul pe dezvoltarea competenţelor. FPG va fi un mijloc pentru o predare mai coordonată şi eficientă şi deci creează o apărare mai solidă bazată pe competenţe.

C

20

REVISTA

MIL

ITAR

Ă DE MANAGEMENT ŞI EDUCAŢIE

Poate concepţia pedagogică aliată comună să contribuie la un învăţământ mai eficient ?

Concepţia pedagogică de bază va fi un mijloc de a dezvolta mai prompt competenţele şi în acest fel să contribuie la dezvoltarea Apărării. Există două tipuri de relaţii de restrângere a pregătirii care au legătură cu pregătirea şi exerciţiile internaţionale:

1. Provocarea ataşată culturii, comunicării şi valorilor

În timpul exerciţiilor internaţionale comune se întâlnesc oameni cu diferite preferinţe.

Este ştiut faptul că efectele unei misiuni grele pot fi reduse datorită diferenţelor de limbă, organizaţionale, culturale şi de rutină. Aceste realităţi influenţează comunicarea şi înţelegerea, perceperea şi executarea sarcinilor. Asemenea diferenţe profunde pot fi un avantaj şi un dezavantaj pentru eficienţa militară în timpul exerciţiilor şi operaţiilor internaţionale. Scopul trebuie să fie reducerea acelor condiţii care pot reduce eficienţa. Seci este necesar să dezvoltăm o înţelegere comună a diferitelor valori democratice de bază. Mai mult conceptele de valoare de bază sunt interpretate diferit atât individual cât şi naţional. De exemplu, termenul toleranţă poate fi văzut în mai multe feluri, fapt care influenţează procesele de determinare şi acţiune la toate nivelele. De exemplu, este puţin probabil ca forţele desfăşurate într-o operaţie CIMIC să fie întâmpinate cu un nivel de toleranţă pe care Jacques Derrida îl descrie ca ospitalitate iar forţele trebuie la rândul lor să se echilibreze între sarcina care trebuie executată şi în acelaşi timp să arate cât mai multă toleranţă faţă de cultura, dorinţele şi cerinţele părţilor.

2. Provocările ataşate didacticii Sistemul educaţiei militare este diferit

de la o naţiune la alta. Asta dă naştere la diferite aşteptări în privinţa învăţării, cum se desfăşoară ea şi cum ar trebui organizată şi evaluată predarea. Un grup cu o lungă tradiţie în pedagogia se poate obişnui greu cu o situaţie de învăţare cu scopuri difuze fără

anumite proceduri sau activităţi conduse de un instructor. În acelaşi timp, un astfel de grup va trebui convins mai mult timp de faptul că dezbaterile orale bazate pe principii deliberate şi metode pedagogice de dialog pot reprezenta o abordare sensibilă în situaţiile în care ei fuseseră învăţaţi să-şi afirma clar autoritatea la mică distanţă de folosirea puterii şi forţei. În alte tipuri de operaţii se pune problema învăţării populaţiei locale din ţările care se confruntă cu conflicte şi în zone cu o cultură diferită şi o concepţie diferită asupra învăţării. Acest lucru cere tact pedagogic şi înţelegere culturală.

Pentru a reduce aceste relaţii dificile de învăţare, este nevoie de o concepţie pedagogică de bază aliată comună (doctrina PAMET) care se aplică tuturor naţiunilor care fac parte din sisteme mai standardizate pentru exerciţiile internaţionale, cum ar fi Directiva de planificare a exerciţiilor.

Doctrina PAMET trebuie să conţină o concepţie de bază şi principii de învăţare dezvoltate în comun de mai multe ţări. Din acest punct de vedere de bază, ţări diferite îşi pot dezvolta concepţia lor de bază specifică. O concepţie de bază comună poate dezvolta activităţi comune de învăţământ militar şi deci poate contribui la o predare mai bună şi mai eficientă. Pe o astfel de bază, se pot desfăşura exerciţii cu o înţelegere comună didactică şi a conceptelor de valoare. Astfel, participanţii pot desfăşura operaţiile internaţionale dificile într-un mod mai eficient.

O concepţie militară de bază comună poate crea diferenţe mai vizibile între alianţele de puteri deoarece concepţia de bază va dezvolta relaţiile în interiorul alianţei, lucru care poate fi considerat o ameninţare de către celelalte alianţe de puteri sau ca schimbări în deja stabilitele balanţe multinaţionale de puteri. John Dryzek afirmă că „Multe alte aspecte ale sistemelor politice, inclusiv aspectele culturale poate face dificil ca grupurile dezavantajate să ajungă la o recunoaştere şi un acces reale chiar dacă aceste grupuri sunt mari.” Acest lucru poate contribui la faptul că o singură alianţă devine mai restrictivă în includerea unor noi state sau

21

REVISTA

MIL

ITAR

Ă DE MANAGEMENT ŞI EDUCAŢIE

organizaţii. În plus, se pune întrebarea ce state şi organizaţii ar trebui incluse într-o concepţie pedagogică comună, dintr-o perspectivă europeană.

Filozoful Jurgen Habermas ne avertizează şi el în privinţa egalitarismului: „Într-un sens strict universalismul este echivalentul individualismului egalitarian şi a moralităţii care cere o recunoaştere reciprocă în sensul respectului şi a consideraţiei reciproce.” O asemenea camaraderie exclusivă şi morală acordă drepturi egale pentru protejarea individualităţii şi a caracterului diferit.” Totuşi, acest discurs universal poate fi şi o formă insidioasă de legitimare deoarece în spatele faţadei strălucitoare a universalităţii rezonabile se pot ascunde anumite interese. Sociologul Zygmunt Bauman avertizează în legătură cu abordările universale şi raţionale în special cele politice şi etice. O concepţie pedagogică de bază comună poate fi un mijloc de avansare a unui anumit program politic chiar dacă intenţia cu pedagogia de bază se axează pe dezvoltarea predării şi pregătirii militare.

Totuşi, având în vedere pericolele de mai sus se pune întrebarea dacă o concepţie comună de bază poate întări camaraderia atât între naţiunile aliate cât şi între alte alianţe de puteri. Este posibil ca doctrina PAMET să fie considerată o forţă pedagogică care eficientizează învăţământul militar internaţional şi astfel dezvoltă capacitatea de a se descurca în timpul operaţiilor dificile.

Dezvoltarea doctrinei PAMET trebuie să se desfăşoare într-o strânsă cooperare deliberativă între naţiunile în cauză. Ca punct de plecare, cursurile ar trebui realizate conform cu concepţia norvegiană de bază. Propun ca IAMP să numească o comisie care va discuta necesitatea unei doctrine PAMET sau să propună eventual organizarea şi strategia unei dezvoltări ulterioare. Autorităţile din diferite ţări ar trebui contactate şi puse la curent cu acest proiect. IAMP poate fi „centrul gravitaţional” într-o astfel de activitate de dezvoltare. Presupun că această activitate va dura între 3 şi 5 ani, iar comunitatea pedagogică militară din Norvegia ar dori să contribuie la această dezvoltare.

BIBLIOGRAFIE

Bauman, Z. 1996. Postmoderne etik. Göteborg: Daidalos. Beck, U. 2002. Power in the Global Age. Cambridge: Polity Press. Bessette, J.M. 1980. Deliberative Democracy: The Majority Principle in Republican Government. I: R.A.

Goldwin & W.A. Schambra (red.). How Democratic is the Constitution? Washington: American Enterprise Institute.

Biesta, G. 2006. Beyond Learning: Democratic Education for a Human Future. London: Paradigm Publishers.

Bohman, J. & Rehg, W. 1997. Deliberative democracy. London: The MIT Press. Borradori, G. 2003. Philosophy in a Time of Terror: Dialogues with Jürgen Habermas and Jacques Derrida.

Chicago: University of Chicago Press. Burke, J. (Ed). 1990. Competency Based Education and Training. London: The Falmer Press. Cohen, J. 1997. Deliberation and Democratic Legitimacy. I: Bohman, J. & William Rehg. Deliberative

democracy. London: The MIT Press. Dryzek, J.S. 2000. Deliberative democracy and beyond. Oxford: Oxford university press. Elster, J. (ed.). 1998. Deliberative Democracy. Cambridge: Cambridge university press. Englund, T. 2004a. Skola för deliberativ demokrati?. I: Petter Aasen; Per Björn Foros & Per Kjöl red.:

Pedagogikk og Politikk s 249-270. Festskrift til Alfred Oftedal Telhaug i anledning 70-årsdagen 25.september 2004. Oslo: Cappelen akademisk forlag.

Englund, T. 2004b. Deliberativa samtal i ljus av deliberativ demokrati – en fråga om att utveckla deliberativa förhållningssätt. I: I: Klas, R. & Premfors Roth (red.). Deliberativ demokrati. Lund: Studentlitteratur.

22

REVISTA

MIL

ITAR

Ă DE MANAGEMENT ŞI EDUCAŢIE

Eriksen, E. O. & Weigård, J. 2000. Habermas politiska teori. Lund: Studentlitteratur. FKOPUB. 2003. Pædagogiske principper for forsvaret. FKOPUB PS. 180-1. Forsvarskommandoen,

Danmark. Florian, H. (ed.) 2002. Military Pedagogy – an International Survey. Frankfurt: Peter Lange Verlag.FPG.

2006. Forsvarets Pedagogiske Grunnsyn. Oslo: Forsvarets stabsskoleGreen, A. 1997. Education, globalization and the nation state. London: Macmillan Press Ltd.Heyd, D. 1996. Toleration. An Elusive Virtue. Princeton N.J.: Princeton University press.Howorth, J. & John T.S. Keeler (ed 2004): Defending Europe: The EU, NATO and the Quest for European

Autonomy. Palgrave: Macmillian. Kernic, F., Callaghan, J. & Philippe Manigart. 2002. Public Opinion on European Security and Defense.

Frankfurt: Peter Lang GmbH. Lynton, R.P. & Pareek, U. 2000. Training for Organizational Transformation. Part 1 and Part 2. London:

Sage Publications Ltd. Løvlie 2006. Education for Deliberative Democracy. In: Ilan Gur Ze’ev & Klas Roth (eds). 2006. Critical Issues

in Education in a Global World (Springer, forthcoming). Muth, J. 1962. Pädagogischer Takt. Heidelberg: Quelle & Meyer.NATO. 2004. Exercise planning directive.

NATO UNCLASSIFIED. Peters, Michael A. 2005. Education, Globalization and the State in the Age of Terrorism. London: Paradigm Publishers.

Rieker, P. 2006. Europeanization of National Security Identity. The EU and the Changing Security Identities of the Nordic States. Routledge: Taylor & Francis Group. Roth, K. 2004. Deliberativ pedagogik och deliberative samtal som värderingsprocedur. I: Klas, R. & Premfors

Roth (red.). Deliberativ demokrati. Lund: Studentlitteratur.Thomassen, L. (Ed). 2006. The Derrida-Habermas Reader. Edinburgh University Press.

Tobias, S., Fletcher, J.D. (Ed). 2000. Training & Retraining. A Handbook for Business Industry, Government and the Military. New York: Macmillian References USA.

Torgersen, G.E. & Bergh, J. 2006. Prosjektrapport for Forsvarets Pedagogiske Grunnsyn. Oslo: Forsvaretsstabsskole/Forsvarets institutt for ledelse.Walzer, M. 1997. On toleration. New Haven: Yale University press. Young, I.M. 2000. Inclusion and democracy. Oxford: Oxford university press.

23

REVISTA

MIL

ITAR

Ă DE MANAGEMENT ŞI EDUCAŢIE

Victoria SYME-TAYLOR Director pentru Relaţii Externe, Departamentul Studii pentru Apărare, Serviciile Întrunite de Comandă şi Stat Major, Marea Britanie

Această lucrare va căuta să exploreze diferite metode ale predării ofiţerilor. Va examina abordări mai

tradiţionale de predare ca predarea de către un profesor activ şi un student pasiv şi apoi va explora felul în care noile metode de predare pot fi eficiente. Studiul de caz va fi folosit în cazul unui curs de masterat unde studenţii examinează felul în care este exprimat conflictul prin literatură, film şi media şi cum astfel înţelegem mai bine impactul cultural şi social al războiului.

Concluzia articolului va fi aceea că trebuie să dăm dovadă de imaginaţie în privinţa predării pentru a împlini aşteptările viitoarelor generaţii de ofiţeri. Acest lucru va accentua importanţa comparaţiilor internaţionale.

INTRODUCERE

ând luăm în considerare noile abordări ale educaţiei militare la

nivel mediu, este important să înţelegem de ce cursul a fost alcătuit într-o manieră anume, cum se leagă informaţiile şi ceea ce încearcă studentul să realizeze prin învăţarea obiectivelor şi a rezultatelor. Acest lucru va spori distincţia dintre pregătire care reproduce o anumită sarcină şi educaţia care asigură dezvoltarea capacităţilor intelectuale ale indivizilor. Totuşi acest lucru se realizează pe baza afirmaţiei că educaţia militară este un instrument important în realizarea unei armate profesioniste.

PROVOCAREA Motivul pentru care educaţia este atât de

importantă pentru un ofiţer stă în natura provocărilor cu care se confruntă apărarea în secolul 21. Aceste provocări rezultă din schimbările din mediul strategic datorate factorilor sociali, economici şi politici. Aceste schimbări afectează natura războiului şi securitatea ca un tot. Ca o consecinţă,

niciodată nu a fost mai mare nevoia de profesionalism în rândul armatei.

DEFINIREA SCOPURILOR În cadrul unui curs dat, ele pot fi

definite astfel: a. Scopul. Pregătirea ofiţerilor pentru

posturi importante, dezvoltarea abilităţilor lor de comandă, analitice şi de comunicare şi asigurarea înţelegerii largi şi a cunoştinţelor de operaţii întrunite, combinate şi ale unei singure arme.

b. Scopurile studenţilor. Dezvoltarea unei minţi flexibile care poate analiza şi conceptualiza contextul militar pentru luarea unor decizii prompte şi logice în toate tipurile de posturi.

APTITUDINI NECESARE Scopurile studenţilor trebuie să se axeze

pe capacitatea de a lua decizii militare prompte, logice şi relevante. Pentru ca o alegere să fie logică, relevantă şi eficientă, este esenţial ca problema să fie înţeleasă iar opţiunile potenţiale sunt interpretate, analizate

C

24

REVISTA

MIL

ITAR

Ă DE MANAGEMENT ŞI EDUCAŢIE

şi evaluate pentru obţinerea unui rezultat bun. Toate acestea cer studentului să înţeleagă domenii ca sistemul internaţional, dimensiunile morale ale războiului, impactul valorilor culturale asupra aşteptărilor sociale ale războiului.

FOCUS OPERAŢIONAL Deşi dezvoltarea aptitudinilor de luare a

deciziilor şi ale rezolvării problemelor este generică, modul de dezvoltare a acestor aptitudini este cheia succesului oricărui curs la acest nivel. Un factor cheie al nivelului OF5 este cerinţa de transpunere în practică a ideilor înalte. Interfaţa dintre conceptual şi practic este conform descrierii nivelului operaţional din Lucrarea de Doctrină Joint 01. Nivelul operaţional reprezintă punctul în care problema asociată cu folosirea practică a forţei au rezultatele strategice aşteptate. Realizarea acestei conversii cere o rezolvare eficientă a problemelor şi o luare a deciziilor dezvoltate pe o bază solidă a cunoştinţelor de apărare ca un întreg. Astfel la acest nivel, un curs militar cere un focus operaţional astfel încât aptitudinile de rezolvare a problemelor şi de luare a deciziilor să fie profesional relevante. Aceast focus cere studenţilor să tragă concluzii şi să determine implicaţiile relevante pentru luarea deciziilor şi îndeplinirea cu succes a sarcinilor la nivel operaţional.

De exemplu, studenţii vor trebui să ştie cât de strategice sunt ideile despre război şi dacă ele se pot aplica contextului modern. Acesta este şi cazul exemplelor istorice de calităţi de conducere.

ÎNVĂŢAREA Pe baza analizei de mai sus, se poate

afirma că principalele scopuri de învăţare este dezvoltarea aptitudinilor profesionale relevante de rezolvare a problemelor şi luare a deciziilor. Relevanţa profesională se realizează prin concentrarea materialului la nivel operaţional iar acest lucru cere studenţilor să ia în considerare următorii factori constanţi şi centrali în procesul de învăţare.

1. Comandă şi Conducere. Aici studenţii trebuie să înţeleagă obstacolele care există într-o situaţie dată. Aceste obstacole pot fi culturale, organizaţionale bazate pe percepţii de încredere sau o lipsă de înţelegere datorată constrângerilor fizice şi de resurse sau mai degrabă o combinaţie a acestora. Deci scopul este încurajarea înţelegerii sistematice şi reflective a problemelor şi provocărilor cu care se confruntă liderii şi comandanţii care lucrează la nivel operaţional pentru promovarea calităţilor personale şi de echipă privind Comanda şi Controlul.

2. Întrebări Cheie. Succesul la nivel organizaţional cere capacitatea de identificare a problemelor cheie dintre o multitudine de detalii. S-au făcut eforturi de rezolvare a problemelor decisive iar acest lucru a cerut o mare claritate a gândirii şi scopul este dezvoltarea capacităţii studentului de definire a deciziilor critice necesare succesului la nivel operaţional.

3. Implicaţii Practice. Scopul este analizarea problemelor la nivel operaţional şi dezvoltarea soluţiilor organizaţionale, metodologice şi de resurse.

4. Soluţii. Provocările şi problemele la nivel operaţional sunt specifice situaţiilor şi adesea unice. Problemele unice cer o gândire independentă, inovatoare şi creatoare pentru eficienţa soluţiilor. Scopul este dezvoltarea capacităţii de evaluare a implicaţiilor şi problemelor la nivel operaţional care apar dintr-un context strategic şi realităţi tactice.

NIVELUL ŞI METODELE DE

PREDARE Cerinţele şi metodologia de mai sus

sunt destinate nivelului post universitar care reprezintă cerinţa de dezvoltare a capacităţilor intelectuale. Sunt folosite următoarele seturi de metode de predare:

1. Dezvoltarea cunoştinţelor prin metode ca activarea grupurilor mici, media, cercetare şi e learning.

2. Învăţarea activă care include exersarea rezolvării problemelor şi a luării de decizii prin metode ca discuţii în clasă,

25

REVISTA

MIL

ITAR

Ă DE MANAGEMENT ŞI EDUCAŢIE

dezbateri, brainstorming, exerciţii, studiul de caz şi prezentări susţinute de studenţi.

EVALUARE Evaluarea unui curs la acest nivel (post

universitar) reflectă cea mai bună practică în învăţământul superior din Marea Britanie. Studenţii trebuie să definească în mod clar obiectivele şi rezultatele. Exemple de evaluare includ eseurile, dezbaterile, comunicările şi aptitudinile de conducător de grup. Studenţii vor avea evaluări academice reflectate în raportul de sfârşit de curs.

METODE ŞI ABORDĂRI

INOVATOARE DE PREDARE Studenţii de la cursurile militare se vor

confrunta cu provocări în timpul studierii materialelor de curs. De aceea noi ca educatori trebuie să căutăm să contracarăm criticile de abordare stereotipă a educaţiei militare. Astfel sursele materialelor de cercetare trebuie să fie foarte variate şi să reflecte un spectru larg de opinii. La acest nivel studenţii trebuie să fie capabili să fie inovatori în cazul materialelor de cercetare pe care le folosesc. Următorul exemplu va arăta cum se realizează acest lucru.

IMAGINI DE RĂZBOI Acest curs arată cum este exprimat un

conflict în mediile populare şi elitiste. Memorii, jurnale şi poezii sunt folosite pentru a explica răspunsurile individuale la conflicte. Cerinţa de memorializare după război este văzută în contextul unei nevoi de explicare colectivă a sacrificiilor. Rolul războiului în dezvoltarea identităţii naţionale este examinat

folosind imagini de propagandă, arta şi filme. O analiză a filmelor de război după conflicte reflectă folosirea războiului ca mediu pentru emoţiile umane şi pentru accentuarea ideii de „niciodată un alt război”. .Prin natura sa, subiectul este multidisciplinar şi foloseşte diverse medii. El cere studenţilor un grad de analiză a textului. La sfârşitul perioadei de studiu, studenţii trebuie să fie capabili să evalueze rolul central al unui război în psihicul unei naţiuni şi cum experienţele conflictelor anterioare afesctează modul în care o naţiune vede un conflict. Cursul este pe grupuri de 12 studenţi. Studenţilor li se cere să scrie un eseu de 6000 de cuvinte pe un subiect ales.

CONCLUZII În concluzie, se poate observa că

învăţământul militar al ofiţerilor de nivel mediu trebuie mereu revizuit din două motive. Primul, o cerinţă de reflectare a naturii schimbătoare a mediului de securitate şi al doilea o nevoie de reflectare a schimbărilor în practica cea mai bună în învăţământul superior. Este foarte important ca educaţia pe care o primesc să fie la cel mai înalt nivel şi comparabil cu nivelul post universitar din mediul civil. Învăţământul trebuie să fie inovator cu accent pe diferitele procese de învăţare. Studenţii trebuie să folosească materiale şi informaţii moderne dincolo de ceea ce noi numim „învăţământ militar”. Toate acestea sporesc capacitatea studenţilor de a lua decizii juste şi echilibrate în calitate de comandanţi sau ca sprijin al deciziilor de comandă.

26

REVISTA

MIL

ITAR

Ă DE MANAGEMENT ŞI EDUCAŢIE

Lector univ. dr. Luiza-Maria OLTEANU Universitatea Naţională de Apărare ”Carol I”

Fiecare termen se află într-un anumit sistem terminologic. Oferim, în continuare, două definiţii ale

terminologiei, una restrânsă (totalitatea termenilor dintr-o anumită sferă conceptuală) şi alta extinsă (totalitatea termenilor din toate sferele de activitate profesională a oamenilor).

n acest articol vom aborda următoarea definiţie a terminologiei: „totalitatea

termenilor dintr-o anumită sferă a producţiei, activităţii, cunoaşterii, ce formează un anumit sector al lexicului, ce se pretează cel mai mult la reglementări şi ordonări conştiente.” 1

În cadrul terminologiei, fiecare termen îşi are propriul său câmp terminologic, cel pe care acelaşi Reformatskji îl defineşte ca fiind „un sector al lexicului reunit prin legături de paralelism (sinonime), contrast (antonime) şi suprapunere (legături metonimice şi sinecdotice ale cuvintelor), iar, cel mai important, prin opoziţii de diferite tipuri. Doar în cadrul câmpului lexical cuvântul poate să primească sensul său (...) contextul este sfera de folosire a cuvântului în vorbire, iar câmpul este sfera existenţei acestuia în sistemul limbii” 2

În literatura de specialitate se menţionează două modalităţi de formare a noilor termeni, şi anume cea morfologică şi cea lexico-semantică. Aceasta din urmă se * Сухов, Н.К., Об основных направлениях терминологической работы в технике, Вопросы терминологии, Москва, 1961, pp. 72; Даниленко, В.П., Русская терминология, Москва, 1977, pp. 15. 1Реформатский, А.А., Термин как член лексической системы языка//Проблемы структурной лингвистики/Отв. ред. С.К. Шаумян, Москва, Наука, 1968, pp. 116. 2 Реформатский, А.А., Введение в языковедение, Москва, Аспект Пресс, 2005, pp. 147-148.

mai numeşte şi metaforică şi a fost una dintre primele modalităţi de formare a noilor termeni, iar astăzi este cea mai productivă. În consecinţă, sistemele terminologice ale ştiinţei şi tehnicii se formează pe baza şi potrivit legilor limbii naţionale literare, păstrându-şi şi dezvoltându-şi astfel mijloacele caracteristice de creare a noilor termeni, printre care cel semantic este cel mai important.

Pe de altă parte, terminologia aparţine limbii literare, ceea ce dovedeşte influenţa tuturor proceselor lexico-semantice caracteristice acesteia din urmă. Corespondenţele monosemantice şi polisemantice oglindesc legăturile încrucişate dintre câmpurile semantice şi grupurile noţionale. Contactele dintre acestea generează o gândire asociativă, ceea ce duce la multitudinea sensurilor figurative de diferite tipuri.

Între limbajul comun şi sistemele terminologice există o interacţiune permanentă şi un schimb de elemente ce ne determină să stabilim criteriile de delimitare a cuvântului de termen. Astfel se naşte aspectul criteriilor alinierii unui cuvânt la clasa lexicului specializat, ceea ce în literatura de specialitate se numeşte „caracterul

Î

27

REVISTA

MIL

ITAR

Ă DE MANAGEMENT ŞI EDUCAŢIE

terminologic al termenului”3. Acest caracter se stabileşte prin observarea procesului de terminologizare, care se defineşte ca „adaptarea cuvântului din limbajul comun la un sistem terminologic ca rezultat al conversiei semantice a acestuia, realizate pe baza specializării sau schimbării de sens prin transfer metonimic sau metaforic”4. În orice terminologie există termeni care aparţin majorităţii sistemelor terminologice moderne. De exemplu, în terminologia militară, în afară de termenii ce desemnează noţiuni pur militare, există un număr mare de termeni ştiinţifici şi tehnici ce sunt utilizaţi în legătură cu noţiunile militare.

Procesul de terminologizare se realizează în mai multe etape, de la non-termen → terminoid (termenul contextual) → termen5. Există terminoizi în anumite terminologii ce fac dovada realizării incomplete a procesului de formare a sistemului terminologic. Terminoidul este, de fapt, o expresie a unei legături insuficient de clare dintre noţiune şi definiţie. Cu timpul, terminoidul devine termen, iar încercarea de a stabili pragul spre terminologizare duce la evidenţierea multor tipuri de lexic specializat (ex. nomene, prototermeni, antetermeni, cvasitermeni, profesionalisme etc.).

În ceea ce priveşte profesionalismele, sunt exprimate în literatura actuală trei puncte de vedere:

Asimilarea lor cu termenii; Delimitarea lor diacronică la baza

căreia se află originea profesionalismelor în lexicul meşteşugurilor;

Delimitarea funcţional-stilistică a acestei clase de lexic specializat prin care profesionalismele se deosebesc prin folosirea 3 Городецкий, Б.Ю., Термин и его лингвистические свойства, Структурная и прикладная лингвистика, Вып. 3, Ленинград, 1987. 4 Хижняк, С.П., Терминологичность языкового знака и специфика терминологизации номинативных единиц в юридической терминологии, Единицы языка и их функционирование, Вып. 7, Саратов, 2001, pp. 74. 5 Богачева, Д.П., Проблемы лексикографического описания научной терминологии: Дис. .... канд. Филол. наук, Москва, 1999, pp. 120.

în limbajul oral de către specialişti în situaţii informale, de unde şi rezultă conotaţiile expresiv-emoţionale ale acestora.

Practic toţi cercetătorii definesc lexicul militar ca fiind compus din cuvinte şi expresii ce desemnează „noţiuni militare”, dar „noţiune militară” este oarecum neclar şi are legătură cu o serie de factori extralingvistici. Armata este o instituţie de stat şi socială care aparţine domeniului politicii de stat, iar, în consecinţă, se poate vorbi despre lexicul militar şi politic. Pe de altă parte, sfera armelor şi a dotării tehnice a armatei include numeroase grupuri tematice. Aşadar, lexicul terminologiei militare, din punct de vedere al contrastelor lexic militar /vs./ non-termen, folosirea specializată în sfera militară profesională /vs./ folosirea nespecializată în aceiaşi sferă, se dovedeşte a fi complex şi discutabil.

În literatura de specialitate, acei factori extralingvistici menţionaţi mai sus au dus la lipsa unităţii de opinie în ceea ce priveşte diferenţierea funcţională a lexicului militar. Dar, după părerea celor care lucrează în domeniul militar, armata este atât un instrument al statului folosit la rezolvarea problemelor de politică internă şi externă, organizarea acţiunilor armate, având drept scop desfăşurarea acţiunilor de luptă, cât şi cea care are putere combatantă, armament şi tehnică militară pentru rezolvarea aspectelor politico-militare. De aici rezultă faptul că lexicul funcţionabil pentru exprimarea noţiunilor corespunzătoare şi lexicul folosit în comunicarea ofiţerilor poate fi considerat lexic militar cu caracter terminologic sau non-terminologic.

Comunicarea de specialitate diferă de cea generală din două puncte de vedere: prin tipul de texte orale şi scrise pe care le produce şi prin folosirea unei anumite terminologii.

Folosirea unei terminologii standardizate face comunicarea dintre specialişti mai eficientă. Criteriile pe care aceştia le folosesc în evaluarea textelor de specialitate nu sunt aceleaşi cu cele folosite în evaluarea textelor generale. În cazul celor din urmă, expresivitatea, varietatea şi

28

REVISTA

MIL

ITAR

Ă DE MANAGEMENT ŞI EDUCAŢIE

originalitatea au preponderenţă asupra altor trăsături; în textele de specialitate, criteriile relevante sunt concizia, precizia şi corespondenţa. Un text ştiinţific trebuie să fie concis deoarece astfel se reduce posibilitatea distorsionării informaţiei; de asemenea, trebuie să fie clar datorită naturii subiectelor ştiinţifice şi tehnice şi a relaţiilor funcţionale dintre specialişti. Şi nu în cele din urmă, un text ştiinţific trebuie să fie adecvat situaţiei de comunicare astfel încât, în funcţie de circumstanţe, fiecare text să fie adaptat la caracteristicile interlocutorilor şi la nivelul lor de cunoştinţe asupra subiectului. Iar terminologia joacă un rol deosebit în realizarea celor trei obiective menţionate.

Progresul rapid şi constant în domeniul ştiinţei şi tehnologiei a generat o creştere spectaculoasă a numărului de noţiuni ce trebuiau denumite. În consecinţă, terminologia câtorva domenii de activitate a fost martora unei creşteri necontrolate a noilor denumiri. Standardizarea terminologică organizată reprezintă o modalitate de combatere a diversităţii de denumiri, astfel asigurându-se precizie în comunicarea dintre specialişti.

Organizaţia Internaţională pentru Standardizare (ISO), care a fost creată în 1947 pentru a dezvolta standardele universale în îmbunătăţirea comunicării şi cooperării între popoare şi pentru a înlătura barierele în schimburile comerciale la nivel internaţional, defineşte termenul de standardizare după cum urmează:6

The process of formulating and applying rules for an orderly approach to a specific activity for the benefit and with the co-operation of all concerned, and in particular for the promotion of optimum overall economy taking due account of functional conditions and safety requirements.7 6 Cabre, M. Teresa, Terminology. Theory, Methods and Applications, Amsterdam, Philadelphia, John Benjamin, 1999, pp. 195. 7 Procesul de formulare şi aplicare a legilor în scopul unei abordări ordonate a unei anumite activităţi, spre beneficiul şi cooperarea tuturor celor implicaţi şi, în

Obiectul standardizării îl reprezintă produsele şi procesele care sunt în primul rând, dar nu exclusiv, industriale, unităţile de măsură, siguranţa oamenilor şi a produselor, terminologia şi reprezentarea simbolurilor.

Rondeau menţionează că în cadrul acestor parametrii, standardizarea se bazează pe o serie de principii ce trebuie urmate:8

a. este un act de simplificare ce reduce varietatea şi creşte uniformitatea prin alegerea unei alternative şi nu a altora;

b. reprezintă o activitate în echipă care se realizează prin consens şi nu prin impuneri;

c. este o activitate a cărei valoare se află în aplicarea acesteia; publicarea unui standard este inutilă dacă acel standard nu se şi aplică;

d. este un act ce poate fi revizuit, dar ar trebui să fie destul de stabil astfel încât cei care lucrează pe această bază să-l poată lua în considerare; hotărârile trebuie să fie rezultatul unor discuţii detaliate şi argumentate;

e. este o activitate socială cu repercusiuni economice.

Termenul de standardizare aplicat la nivel lingvistic reprezintă o altă ambiguitate, chiar dacă renunţăm la posibila interpretare de extindere a întrebuiţării. Aşa cum nota Auger9, standardizarea termenilor se poate referi atât la stabilirea unor forme lexicale prin intermediul auto-monitorizării, cât şi la intervenţia unei organizaţii de specific care să stabilească folosirea unor anumite forme şi nu a altora. În consecinţă, standardizarea terminologică are cel puţin trei definiţii:

standardizarea instituţională este un proces prin care un organism stabileşte preferinţa utilizării unui anumit termen;

standardizarea instituţională este un proces prin care un organism internaţional stabileşte caracteristicile sau condiţiile cu care

special, spre promovarea unei economii generale optime, ţinând cont de condiţiile de funcţionare şi cerinţele de siguranţă. (traducerea noastră) 8 Rondeau, Guy & Juan C. Sager, Terminologie et coopération internationale, Quebec, 1986. 9 Auger, Pierre, La Commission de terminologie de l’Office de la langue française et la normalization terminologique, Terminogramme, 1984.

29

REVISTA

MIL

ITAR

Ă DE MANAGEMENT ŞI EDUCAŢIE

anumite produse trebuie să se conformeze şi să folosească termenii potriviţi pentru acestea;

standardizarea non-intervenţionistă este un proces prin care un anumit sistem terminologic este monitorizat, cu acordul mutual al utilizatorilor acestuia.

Primele două definiţii ale standardizării terminologice sunt o parte a standardizării generale, ce includ atât standardizarea termenilor specializaţi, cât şi standardizarea principiilor şi metodelor terminologiei ca teorie şi practică.

Standardizarea terminologiei joacă un rol primordial în standardizarea produselor industriale şi comerciale şi, de asemenea, este o parte esenţială a procesului, deoarece specialiştii exprimă idei şi transpun realitatea în noţiuni prin intermediul termenilor şi, în acelaşi timp, au nevoie de termeni pentru a stabili şi exprima standarde.

Standardizarea termenilor este un proces complex care implică o serie de

operaţiuni: unificarea conceptelor şi a sistemului conceptual, definirea termenilor, reducerea omonimiei, eliminarea sinonimiei, stabilirea denumirilor, includerea abrevierilor şi a simbolurilor şi crearea de noi termeni. Scopul standardizării terminologice este acela de a facilita comunicarea prin limbajele de specialitate şi nu se aplică la vocabularul limbajului general. Standardizarea terminologică nu se poate realiza fără participarea specialiştilor din diverse domenii de activitate, a celor care sunt, de fapt, adevăraţii utilizatori ai produselor. Chiar dacă este constant revizuită, terminologia standardizată trebuie să creeze impresia de stabilitate. În acest sens, propunerile pentru termeni, în special a celor din domenii de activitate la nivel mondial, trebuie să reunească puncte de vedere naţionale şi internaţionale.

30

REVISTA

MIL

ITAR

Ă DE MANAGEMENT ŞI EDUCAŢIE

Prof. univ. dr. Dana-Victoria SAVU Catedra de Filosofie a A.S.E.

Ritmul vremurilor actuale limitează până la anulare reprezentările tradiţionale, care înteleg prezentul ca o structură relativ stabilă, născută din trecut şi prelungită prin continuitate. Dintre multiplele dimensiuni ale timpului nostru, caracterul nestaţionar şi mobilitatea, se află printre cele mai pregnante. Traiectoriile măsurate pe care încadram, până nu demult, estimările progresive şi evoluţia, înţeleasă doar ca extrapolare, la care viitorul adaugă cel mult corecturi, apar astăzi spectaculos deformate de adevărate explozii.

ub presiunea unor factori, precum cei tehnico-ştiinţifici, social-politici,

economici, ecologici, militari etc. accelerarea transformă arealul, până la adevărate mutaţii. Staţionaritatea este dezminţită de fapte şi prezentul devine trecut cu o viteză ce anulează ipotezele de lucru tradiţionale. Dinamismul caracteristic societăţii moderne rămâne fără suportul unui orizont al acţiunii, dacă proiectele manageriale sunt racordate în exclusivitate la prezent sau la viitor, ce doar prelungeşte trecutul. Miza jocului, este astăzi schimbarea, iar organizaţiile care nu pot face faţa într-o manieră eficientă, nu prea au şanse să reziste pe piaţă mult timp.

România, ţara ale cărei trăsături definitorii, nu puţine, îşi au izvorul într-o tipologie umană, descinsă din sfera latinităţii, ,,forjată radial” de mari imperii vecine de-a lungul istoriei, prin vectori ai unor religii, mentalităţi, tradiţii, obiceiuri, deseori conflictuale, suferind procoustian avatarurile unui communism dictatorial, ar putea constitui un obiect de studiu aparte. Cei aproape 18 ani care au trecut de la teribila fractură produsă la finele anilor ’80 în sistemul social de atunci (fenomen

nemaiîntâlnit în alte ţări europene după al Doilea Război Mondial), permit o perspectivă de un interes deosebit asupra unei perioade bine delimitate de cele două evenimente covârşitoare, ca importanţă: răsturnarea comunismului şi momentul aderării la Uniunea Europeană.

Aceşti 18 ani se definesc printr-o penurie accentuată de manageri maturi, cu personalităţi închegate, responsabili şi capabili să răspundă cerinţelor unei tranziţii mai mult decât dureroase. Cei care-şi încheiaseră ciclul de pregătire în anii ’80 şi la începutul deceniului următor (este vorba de directorii de întreprinderi având azi vârste cuprinse între 40 şi 50-55 de ani), au fost privaţi, în majoritate prin schimbările structurale, inerente tranziţiei, de posibilitatea antrenării în activităţi manageriale, ca şi de aceea a remodelării lor prin canalele diverse de pregătire a specialiştilor în manageriat, corespunzătoare şi conectate noii lumi în care ne pregăteam să intrăm.

Conturarea personalităţii manageriale şi perfecţionarea ei este, aşadar, o problemă ce trebuie abordată în contextul interferenţei a două fenomene deosebit de complexe:

S

31

REVISTA

MIL

ITAR

Ă DE MANAGEMENT ŞI EDUCAŢIE

procesul de transformări structurale profunde din România, derulate pe parcursul intervalului amintit şi sistemului comunitar european, cu exigenţele şi rigiditatea lui relativă, concepute ştiinţific şi reglate pe parcursul a 6 decenii de confruntare cu realităţile socio-economice dintr-un spaţiu cultural eterogen.

Dintre cele mai importante dimensiuni ale formării şi reformării personalităţii manageriale în acest ansamblu de condiţii precizăm modificarea mentalităţii în actul de conducere, ca si de receptare de către colaboratori a noului context economic: trecerea de la forţarea planificată a creşterii cantitative a producţiei, de desfacerea şi repartiţia căreia se ocupau organele centrale ale statului la producţia orientată spre piaţa liberă. Apare o provocare dificilă şi total nouă pentru managerul în formare: marketingul.

Această orientare a filosofiei producţiei aduce cu sine un ansamblu de probleme adiţionale, dintre care amintim; calitatea compatibilă cu piaţa UE, preocuparea pentru reducerea costurilor (salariile mici nu pot compensa pierderile din organizare, risipa de energie, materii prime şi materiale, tehnologiile depăşite, informatizarea redusă etc.), exigenţele privind protecţia mediului, gestionare computerizata, ERP (Entreprise Resourses Planning) etc.

În aplicarea sistemelor moderne de management, considerăm că în condiţiile actuale ale României, managementul de risc ar putea caracteriza noua categorie profesională ce se conturează, nu fără greutate. Să amintim doar câteva din marile riscuri la care se expune un manager actual în România: legislaţia instabilă, care a creat şi posibilitatea ,,marilor tunuri” din domeniile privatizării, fondurilor de investiţii, sistemului bancar etc.; corupţia, care a împiedicat funcţionarea legilor concurenţei; frica de convulsiile sociale, care a accentuat

concurenţa neloiala, prin subvenţionarea întreprinderilor neviabile; inflaţia, care a denaturat atât câştigurile cât şi pierderile; politica financiar-monetară şi de credite…

Să exemplificăm succint doar impactul politicii financiar-monetare şi de credite asupra economiei româneşti în general şi asupra riscului managerial, în special. La începutul anului 2004 firmele producătoare au fost forţate să facă faţă noii politici de ţintire a inflaţiei lansată de Banca Naţională. Principial, această politică este salutară, întreprinzătorii eficienţi nemaifiind forţaţi să-şi vadă erodate câştigurile de către o inflaţie ridicată. De asemenea, firmele cu pierderi nu mai pot să-şi mascheze ineficienţa prin diminuarea datoriilor, ca urmare a acţiunii aceleiaşi inflaţii ridicate. Banca Naţională a acţionat însă într-o manieră brutală: în doi ani şi trei luni a forţat căderea cursului de schimb leu/euro cu cca 20%, diminuând cu acelaşi procent încasările firmelor, în special al celor exportatoare. În acelaşi timp inflaţia cumulată s-a reflectat în creşterea costurilor cu aproximativ 20% în condiţiile unei inflaţii urbane (zona în care îşi înregistrează costurile marea majoritate a firmelor producătoare) net superioare celei statistice. Totodată, dobânzile la creditele în lei, în lei care se întăreau continuu, tindeau spre 30% pe an, iar competitorii noştri din ţările Uniunii Europene aveau acces la credite cu dobânzi de 5-7% pe an.

Consecinţele acestui mod de abordare a problematicii financiar-monetare nu s-au lăsat aşteptate: mii de unităţi productive s-au închis (numai în ultimul an au dispărut aproape 70 000 de locuri de muncă în industrie), dezechilibrele macroeconomice au atins nivele record (în special deficitul comercial şi de cont curent), tendinţa de creştere a acestora accentuându-se progresiv.

În nici unul din statele europene managerii nu s-au confruntat cu astfel de

32

REVISTA

MIL

ITAR

Ă DE MANAGEMENT ŞI EDUCAŢIE

situaţii. Cum au reuşit managerii unor firme româneşti să menţină bilanţurile pe linia de plutire? Iată cum: având în vedere că asupra cheltuielilor cu materii prime, materiale, energie, nu se putea acţiona, principalele măsuri adoptate au vizat blocarea creşterilor salariale (una din cauzele migraţiei forţei de muncă, respectiv a deficitului actual), consumarea fondurilor de amortizare, deci anularea investiţiilor de retehnologizare şi trecerea creditelor de la moneda naţională la euro, obţinându-se astfel, costuri de finanţare mai reduse. Deşi marea majoritate a managerilor români au conceput şi pus în aplicare astfel de programe, numai o parte au reuşit să salveze de la faliment firmele pe care le conduceau; într-atât de puternic a fost recepţionat şocul intervenţiei Băncii Naţionale, suprapus peste problematica generală a tranziţiei către economia de piaţă. Aici s-a manifestat profesionalismul (chiar arta managerială, am putea spune) unor manageri, care au reuşit să depaşească situaţia creată.

Se ştie că principalul, dacă nu singurul avantaj al producătorului român faţă de competitorii săi este costul scăzut al forţei de muncă. El se estompează însă în timp datorită alinierii costurilor vieţii cu cele ale Uniunii Europene. Pentru a face faţă acestei evoluţii, managerii au fost obligaţi să adopte urgent măsuri concrete ale căror efecte să cumuleze cele două condiţionări ale eficienţei economice: creşterea veniturilor şi scăderea costurilor. Pachetul lor de măsuri a cuprins următoarele:

- îmbunătăţirea performanţelor, a gradului de tehnicitate a produselor pentru a se identifica şi ocupa un loc pe piaţă;

- atingerea unor standarde de calitate şi menţinerea acestora pe baza procedeelor standardizate în UE;

- identificarea şi implementarea soluţiilor tehnologice moderne, inclusiv prin programe de investiţii susţinute;

- introducerea informatizării şi a sistemelor moderne de gestionare computerizată cu efecte directe şi substanţiale în reducerea costurilor;

- restructurarea organizaţională şi managementul resurselor umane.

Pentru exemplificare ne putem opri asupra S.C. COMELF Bistriţa. Situată într-o zonă economică puternic afectată de evenimentele din ultimii 18 ani, caracterizată de o contracţie a volumului şi complexităţii produselor (este vorba de industria constructoare de utilaje şi echipamente industriale), COMELF reuşeşte să prezinte următoarele evoluţii ale indicatorilor de bază în perioada 1991-2005:

- producţia fizică a crescut de la 7349 t utilaje şi echipamente la 9834 t, iar cea valorică de la 8725 mii € (echivalent) la 22 264 mii €, cifre care exprimă o îmbunătăţire substanţială a complexităţii şi nivelului tehnic al produselor;

- productivitatea muncii a crescut de la 3,1 mii € pe salariat/an la 20,5 mii € pe salariat/an;

- venitul mediu brut (VMB) lunar a crescut de la 50 € la 353 €.

Este determinant pentru a ilustra ce înseamnă procesul de restructurare, condus de un management modern performant, faptul că rezultatele au fost obţinute în condiţiile reducerii personalului de la 2843 salariaţi la 1085, în aceeaşi perioadă. Analiza conducerii firmei şi experienţa altor unităţi similare din străinătate confirmă că numărul optim de personal la un producător de mărimea COMELF sub aspectul capacităţilor, cu dotările acesteia şi corelat cu perspectiva de dezvoltare este de circa 1100-1200 salariaţi.

Adoptate din timp, cu clarviziune şi energie, măsurile au diminuat impactul

33

REVISTA

MIL

ITAR

Ă DE MANAGEMENT ŞI EDUCAŢIE

politicilor financiar-monetare. Unele consecinţe, cum ar fi migraţia masivă a forţei de muncă, în special a celei calificate, nu pot fi încă înlăturate. Principala problemă căreia managerii români trebuie azi să-i facă faţă este tocmai lipsa forţei de muncă (resurse umane?) calificate.

Deşi managerii cu experienţă nu s-au confruntat în timp cu problematica specifică activităţii economice actuale, iar cei tineri se află abia în pragul acumulării de experienţă, putem aminti în acest context evoluţia exponenţială a angajării în top management a specialiştilor români la societăţile multinaţionale, atât în ţară cât şi în străinătate.

Secolul XXI aduce în faţa managerului, în general şi a celui român în special, o firmă (întreprindere) care se prezintă ca o realitate deosebit de complexă ce trebuie înţeleasă şi condusă în conformitate cu modul în care se constituie şi evoluează fiecare colectiv de lucru. Managementului de risc i se asociază managementul centrat pe om, care modifică într-o masură considerabilă ideile despre ,,ce

înseamnă omul” în sfera economicului. El nu mai poate fi conceput ca simplu salariat, ci ca ,,persoană” cu un potenţial uman dezvoltat. A conduce devine o artă orientată prioritar spre structurile organizaţionale şi spre crearea unei ambianţe care să favorizeze trecerea de la aprecierea oamenilor ca salariaţi la aprecierea lor ca persoane. Dacă oamenii nu sunt motivaţi să-şi dezvolte întregul lor potenţial, firmele nu pot atinge şi, mai ales, nu-şi pot menţine nivelul optim de performanţe.

Managementul modern şi managerul zilelor noastre nu mai tratează omul ca membru al unui colectiv de salariaţi, ca individ ce are valoare doar pentru însuşirile profesionale, ci ca individualitate socio-culturală, ca personalitate. Mai mult decât atât, contextul în care acţionează azi managerul, sistemul de roluri şi exigenţe, tot mai complexe şi variate, în care este implicat, îl obligă la o gândire, pregătire şi activitate caracterizată prin dinamism, originalitate, adecvare.

34

REVISTA

MIL

ITAR

Ă DE MANAGEMENT ŞI EDUCAŢIE

COPYRIGHT: ♦ Articolele publicate în această revistă sunt supuse legii copyright-ului. Toate

drepturile sunt rezervate Universităţii Naţionale de Apărare „Carol I”. ♦ Sunt autorizate orice reproduceri fără perceperea taxelor aferente cu condiţia

precizării sursei. ♦ Responsabilitatea privind conţinutul articolelor revine în totalitate autorilor.