cursuri management fara parola

8/18/2019 Cursuri Management Fara Parola

http://slidepdf.com/reader/full/cursuri-management-fara-parola 1/151

duminică 11 octombrie2015

1

Curs universitar

-sem1-




2



EVALUAREA FINALĂ

• Nota FINALĂ =

1. 67% din NOTA la TEST (la Evaluarea la curs / sauExamen printr-un TEST cu 20 GRILE) +

2. 33% din NOTA la SEMINAR +

3. BONUSURI

(la nota finală)

CONDI

Ț

IE

acordare

BONUSURI !

:

6

7

% din

NOTA la TEST

/examen

+

33% d in

NOTA la

SEMINAR

>= 5,

ATENȚIE !

:

NOTA la TEST min

.

5

(adică minimum

9

grile corecte din 20 grile/test)

:

+2

-

3 pc te.

Particip are la S

esiunea

de

comun ic

ă

r i

șt.

stud

.

d

in

sem.

1 (dec.2015)


3



EVALUAREA la SEMINAR

de către

d

-

na lect.univ.dr. LAURA BĂRĂGAN

(acel 33% la NOTA FINALĂ)


4




5

CUPRINS• CAP.1 ELEMENTE INTRODUCTIVE ÎN TEORIA

MANAGEMENTULUI• CAP.2 FIRMA CA OBIECT AL MANAGEMENTULUI• CAP.3 FUNCŢIA DE PREVIZIUNE• CAP.4 DECIZIA ŞI ROLUL SĂU ÎN PROCESUL DE

MANAGEMENT• CAP.5 FUNCŢIA DE ORGANIZARE• CAP.6 NEVOIA DE SCHIMBARE ŞI INOVARE ÎN

CADRUL ORGANIZAŢIILOR• CAP.7 ANTRENAREA ŞI MOTIVAREA

PERSONALULUI• CAP.8 FUNCŢIA DE COORDONARE

• CAP.9 FUNCŢIA DE CONTROL-REGLARE• CAP.10 SISTEMUL INFORMAŢIONAL DE

MANAGEMENT• CAP.11 CULTURA ORGANIZAŢIEI• CAP.12 METODE SI TEHNICI DE MANAGEMENT



luni 19 octombrie 2015 1

CAP.I ELEMENTE INTRODUCTIVE ÎNTEORIA MANAGEMENTULUI

1.1.Obiectul de studiu al managementului1.1.1.Noţiunea de management

”Management” este un term en preluat d in l imba engleză desemnândconducerea ştiinţifică a organizaţiilor .

Corespondentul semantic altermenului de management în limbaromână este “conducere”.




Se poate afirma că nu există doar

o singură definiţie universal

consacrată a noţiunii de

management.

Nu se poate defini managementulo dată pentru totdeauna.

Definiţiile se schimbă, întrucâtmediu l ex tern (amb ian t)

organizaţional se schimbă.




Sensurile cuvântului " management " pentru majoritatea specialiştilor în

management sunt următoarele:1)- managementul constituie o ştiinţă

2)- managementul reprezintă o artă3)- managementul constituie o

stare de spirit specifică, reflectată

de un anum it mod de a vedea şi

de a căuta prog resu l .




Putem afirma că managementu l es te procesu l de :

1. prev iziune,

2. organizare,

3. motivare- antrenare,4. coordonare şi

5.control-reglare a eforturilor memb ri lor unei organizaţii şi u ti l izarea tuturor resurselor disponibile, pentru a realiza ob iect ivele stabi l i te ale organizaţiei .




• Orice proces de ma nagement presupuneurmătoarea succesiune generală: – analiza situaţiei,

– form ularea problemei,

– s tabi l i rea direcţiei de evoluţie,

– fixarea ob iectivelor,

– s tabi l i rea priorităţilor (s trateg ia de urm at), – evaluarea resu rselor,

– alocarea resu rselor,

– alegerea metodelor,

– luarea deciziei de acţiune, – organizarea sis temu lui de acţiune,

– real izarea ob iectivelor,

– cont ro lu l realizărilor,

– luarea dec izi i lor de corecţie.




1.1.2.2.Funcţiile managementului

• Funcţiile de management constau în acţiunileînt repr inse de sub iec tu l conducer ii

(de manager) po tr iv i t stadi i lor pro cesu lui de management .

o În prezent, nu există unanimitate în opiniaspecialiştilor în ceea ce priveşte delimitarea acestor funcţii, precum şi a numărului lor.

Henry Fayol în 1905, considera ca funcţii alemanagementului, următoarele: previziunea,

organizarea, comanda, coord onarea, contro lu l .




În prezent, considerăm ca funcţii ale

managementului, următoarele:

1. Previziunea

2 Organizarea

3 Motivarea – ant renarea

4 Coordonarea 5 Contro l – reglarea




1.1.3.Tipuri de manageri

Derularea proceselor de management are capersonaj principal managerul.

Prin ” manager ” se înţelege orice persoană

care este responsabilă de realizarea celor cinci

funcţii de management amintite: p reviziune,

organizare, mot ivare-antrenare, coordonare

şi contro l - re glare prin care influenţeazăcomportamentul şi acţiunile altor persoane,

numite executanţi .




1.1.3.1.Manageri pe niveluriierarhice

I. După nivelul organizator ic la care

acţionează, managerii po t fi :

• a).- managerii de la n ivelul de bază(sau supervizori);

• b).- managerii de la n ivelu l de

mi j loc ; • c).- managerii de vârf ( top manageri).




• II. - O a doua c las if icare a

manager i lor este după scopu l

activităţilor pe care le conduc ,

în:manager funcţional ;

manager general.




1.1.3.2.Rolul managerilor pe niveluriierarhice

Literatura de specialitate pune în evidenţă treiabilităţi fundamentale ale managerului: tehnice,umane şi cogni tive . Fiecare manager are nevoie dea poseda într-o oarecare măsură toate acesteabilităţi.

Abi l i tatea tehnică constă în capacitateamanagerului de a utiliza procedurile, tehnicile şicunoştinţele dintr-un domeniu special izat.

Abi l i tatea umană ţine de lucru l cu omul , de a

înţelege şi de a motiva personalul la nivel individualsau de grup. Abilităţile cogni t ive constau în capacitatea de a coordona şi de a integra interesele şi activităţile unei

organizaţii .




COGNITIVE

UMAN

TEHNIC

MANAGERI LANIVELUL DE BAZĂ

MANAGERI LANIVELUL DE

MIJLOC

MANAGERI LANIVELUL DE

VÂRF

COGNITIVECOGNITIVE

UMAN

UMAN

TEHNIC TEHNIC

Figura 1.1.3.2.1. – Abilităţi necesare pentru performanţamanagerilor pe niveluri ierarhice

= = =




1.1.4.Provocări ale managementuluiPentru ca un manager să f ie EFICIENT este nevoie ca în afara

existenţei celor mai bune circumstanţe, să existe şi confruntareamanagerilor actuali cu anumite ”provocări” speciale.

1. Una dintre cele mai presante provocări estecompetiţia din partea altor firme, în special a celor străine.

2. Provocarea competiţională face ca atât managerii, câtşi angajaţii, să cau te permanent noi căi de creşterea productivităţii munc i i (productivitatea munciitrebuie privită ca fiind cantitatea de muncă de cal i tate, creată de fiecare angajat ).

3. Managerii trebuie să adauge structurii organizatoricetradiţionale, managementu l part ic ipat iv şi munca în echipă, care în ziua de azi conduc spre cele mai buneperformanţe.



vineri 23 octombrie 2015 1

Din punct de vedere individual, o persoană fizică nu vaavea rezultate manageriale dacă nu va în d ep li n i în p lu s ,trei cerinţe f u n d am e n tal e ab s o l u t n ec es ar e oricărui manager ef icace , d in or icare t ip d e organizaţie:

• I)- Să simtă n ev o i a d e a c o n d u c e . Doar oamenii cared o r e s c să afecteze performanţele a l tora şi care obţinsatisfacţie din a face aceasta sunt pasibili de a deveni manageri eficace.

• II)- Să simtă n e v o i a d e p u t er e . Managerii buni simt on e v o i e puternică de a- i influenţa p e alţii . În acest scopei s e bazează m ai degrabă p e s u p er i o r i tat ea l o r în cunoştinţe d e s p e c i al i tat e şi p e ap t it u d in i , decât peautoritatea poziţiei pe care-o ocupă.

• III)- Să m an ifes te c ap ac itatea d e înţelegere.

Managerii eficace sunt în stare să înţeleagă şi să ţinăp iep t d es elo r reacţii emoţionale neaşteptate ale celorlalţi colaborator i sau subordonaţi din organizaţie, înscopul de a le câştiga cooperarea şi participarea în muncă.




Se pune următoarea

întrebare: Dumneavoastră, student la

Facultatea de Informatică Managerială,ca un potenţial manager ,

aveţi aceste calităţi?




1.2.Evoluţia cunoştinţelor demanagement

Act iv i tatea d e m an ag em en t în f o rm a s a

embrionară a apărut odată cu constituirea primelor colectivităţi umane, în c o m u n a primitivă. Evoluţia

societăţii a determinat concomitent şi schimbări im p o rtan te în c eea c e priveşte conţinutul activităţilor d e m an a g em en t .

Ştiinţa m an a g em en t u l u i s - a cr istal izat m u l t

m ai târziu, la în c epu tu l s eco lu lu i al-XX-lea, atuncicând complexitatea şi dinamismul evoluţiei activităţiidin diferite domenii, au impus cu necesitate obiectivău n m an a g em en t p e b a ze n o i .




În privinţa şcolilor d e m a n ag em e n t , opiniilespecialiştilor sunt diferite.

În funcţie de natura conceptelor şi a metodelor utilizate cu precădere, de funcţiile

m a n a g e m e n t u l u i cărora li-se acordă prioritate şi defuncţiunile f i rmei asupra cărora se axează, se

disting 4 şcoli de management: I - Şcoala clasică (tradiţională sau universală)

II - Şcoala relaţiilor umane (behavioristă sau

comportistă) III - Şcoala cantitativă

IV - Şcoala sistemică (neoclasică)




ŞCOALA CLASICĂ

ŞCOALA RELAŢIILOR UMANE

ŞCOALA CANTITATIVĂ

ŞCOALA SISTEMICĂ

Timp

1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980

Figura 1.2.1.- Evoluţia în timp a şcolilor de management

1990

2015




Evoluţia v ii to ar e a ştiinţei m a n a g e m e n t u l u i esteghidată prin "postulatele managementului" aşa cumle vede Peter Drucker:

1. - M an a g em en t u l e s t e g e n er al afirmându-se în toate

domeniile economice şi sociale.2. - Dezvo ltarea spir i tu lu i d e ino vare constituie trăsătura

esenţială a managementului modern.3. - Man ag em en tu l es te o rien tat către creşterea

continuă a productivităţii m u n c ii intelectuale şi a celei fizice.

4. - Man ag em en tu l are la bază tradiţiile cul turale,sociale şi p o l i t i c e a l e fiecărei ţări şi organizaţie în parte.

5. - Man ag em en tu l c o n st i tu ie p r in c ip alu l fac to r d e creştere a eficac ităţii activităţii desfăşurate.6. - Man ag em en tu l c o n st i tu ie p rin c ip alu l fac to r al

dezvoltării e c o n o m i c e , afirmaţie susţinută cuargumentul unor ţări sărace în resurse materiale (cum

este de exemplu Japonia), însă puternic dezvoltateeconomic.

CAP II FIRMA CA OBIECT AL




CAP.II FIRMA CA OBIECT AL

MANAGEMENTULUI

2.1.Conceptele de organizaţie şi firmă

2.1.1.Organizaţiile şi nevoia de management

“În general organizaţia poate fi constituită d in două sau mai multe persoane care desfăşoară activităţi în comun

în vederea realizării unui obiec tiv sau mai mu lt e obiect ive comune” .

Cei mai mulţi dintre oameni sunt membr i ai unei organizaţii sau alta (scoală, echipă sportivă, grup teatral sau muzical, o organizaţie religioasă sau civică,organizaţie militarizată, sau grup de afaceri) .

Unele organizaţii sunt organizate formal (cum estearmata sau firmele mari ), altele sunt organizate informal (de exemplu o echipă de fotbal de amatori ).




În continuare, vom trataorganizaţiile formale , care auca rezultat al activităţii lor,realizarea de p roduse sau servic i i şi oferă oportunităţi

pentru cariera membrilor lor.




2.1.2.Noţiunea de firmă

“Prin firmă (sau în treprindere ) se înţelege

un grup de persoane, o rganizate potrivit unor anumite cerinţe juridice, economice,

tehnologice, care concep şi desfăşoară uncomplex de procese de muncă, folosind cel mai adesea şi anumite mijloace de muncă,

finalizate în produse şi servicii, în vedereaobţinerii unui veni t net sau pro f it , de r egulă

cât mai mare”




Această trăsătură justifică

denumirea oficială a firmelor în România de “societăţi comercia le ” conform Legii15/1990 de transformare a

întreprinderilor de stat în

societăţi comerciale şiregii autonome.




Firmele vor fi considerate

s isteme desch ise , în legăturădirectă cu mediul extern, cu

care schimbă resurse prin care

devin dependente de acesta.

2.2.Factorii mediului extern cu

influenţă asupra firmei




Mediul extern are atât elemente cu acţiunedirectă, cât şi cu acţiune indirectă.

Persoanele juridice şi fizice cu interesedirecte asupra firmei („stakeholderi”)influenţează în mod direct organizaţia,

f i ind de asemenea elemen te ale acţiunii

directe ale mediu lu i extern .

Unii dintre „stakeholderi”, cum sunt angajaţiişi acţionarii, sunt consideraţi „stakeholder i interni” , în timp ce alţii, cum sunt clienţii sau

competitorii, sunt consideraţi „stakeholder i externi” .




Executanți, Manageri

Acţionari

FIRMA

Instituţiifinanciare

Competitori Beneficiari

Furnizori

Sindicate

Guvern

Grupuri cu interese

speciale

Variabile SOCIALE Variabile TEHNOLOGICE

Variabile ECONOMICE Variabile POLITICE

STAKEHOLDERI

externi

STAKEHOLDERI

interni

Figura 2.1.1.- Factorii mediului extern cu acţiune directă şiindirectă asupra firmei

2 3 C ţi i t i ă i i d




2.3.Concepţia sistemică privindfirma

Când legăturile s is temulu i cu

ex ter io ru l nu există, atunci

sistemul este închis, izolat. Sistemele create de om nu sunt

închise, sunt sis teme deschise

întrucât schimbă informaţii cumediul extern.




Proces de

transformare

X1X2

.

.

.

xn

intrări ieşiri

Y1

Y2

.

.

.Yn

produse/

servicii

Figura 2.3.1. – Reprezentarea generalăsimplificată a unui sistem

resurse




Proces de

execuţie

intrări ieşiri

Produse

/

servicii

Figura 2.3.2. – Reprezentarea

simplificată a unui sistem tip firmă

Proces de

management

MEDIUL EXTERN

Resurese




OBIECTIVE

RESURSE EFECTOR(sistem condus)

PRODUSE,

SERVICII,

LUCRĂRI

Bloc de

filtrare a

informaţiei

REGULATOR

(conducător) COMPARATOR

MEDIUL EXTERIOR AL FIRMEI

Figura 2.3.1.1. – Modelul cibernetic simplificat al firmei

Firma trebuie analizată ca un întreg, format din mai multe




Firma trebuie analizată ca un întreg, format din mai multepărţi (ca un sistem format din subsisteme), printr-o abordaresistemică ce generează evidenţierea următoarelor caracteristici:

I. firm a este un sistem deschis , întrucât este la rândul săusubsistem în cadrul sistemului econom ie- naţională din careface parte şi cu care interacționează continuu;

II. firma es te un sistem socio-econom ic , întrucât obiectivelese realizează de către resursa umană care acţioneazăasupra obiectu lu i munci i ;

III.f irm a este un sistem com plex, întrucât reunește resu rse umane şi fac tor i de producţie între care se stabilesclegături mul ti ple;

IV.f irm a este un sistem dinam ic, întrucât în orice moment,modificările petrecute în firmă şi în relaţiile acesteia cu mediu l

extern determină o direcţie de acţiune ce va dovedi sau nubenefică pentru performanţa organizaţiei.V. f i rma este un sis tem autoreglabi l, întrucât trebuie prin

managementul său să se adapteze la nevoile pieţei şicerinţele economiei naţionale din care este parte.



vineri 6 noiembrie 2015 1

Având în vedere abordarea sistemică a firmei, se poate vorbi

de un s i s t e m a l funcţiunilor f i r m e i de sine stătător, dar care poate fi considerat c a u n s u b s i s t em c o m p a r a t i v c u s i s t e m u l

firmă c e îl generează.

Problema funcţiunilor firmei a fost abordată pentru prima datăde H.Fayol care delimitează pentru firmă, următoarele

funcţiuni :» tehnică,

» financiară,

» contabilă,

» comercială,

» d e p er s o n a l,

» d e se cu r i ta te şi

» administrativă.

2.4.Sistemul funcţiunilor firmei

I Prin funcţiune a f i r m e i se înţelege a n s a m b l u l




I. Prin funcţiune a f i r m e i se înţelege a n s a m b l u l activi tăţilor o m o g e n e sau c o m p l e m e n t a r e ,desfăşurate de personal specializat, folosind metode şi tehnici specifice, cu scopul realizării

obiectivelor firmei.II. Prin act ivi tate ( l a n i v e l d e c o m p a r t i m e n t ) se

înţelege a n s a m b l u l atribuţiilor o m o g e n e carese îndeplinesc de personal ce posedă cunoştinţe

de specialitate într-un domeniu restrâns, înscopul îndeplinirii obiectivelor derivate dinobiectivele firmei.

III. Prin atribuţie (l a ni v el de persoană ) se înţelegean s am b l u l s ar c in i lo r e x ec u t at e p er io d i c de

personal cu cunoştinţe specifice unui domeniurestrâns şi care urmăresc realizarea unui obiectiv specific.

IV. S ar c i n i l e d e muncă (la n iv el d e persoană)

sunt constituite din operaţii s i m p l e.




SApD

Spers

SPr.

SFinC

Sintr.

SFabr

Sistemul

de

Management

SISTEM DE PRODUCŢIE

FM

FI

FE

PRODUSE,

SERVICII,

LUCRĂRI

FI

FE

Figura 2.3.2.1. – Structura simplificată a unui sistem clasic

de producţie (firmă)




1.- Funcţiunea de cercetare-

dezvoltare

2.- Funcţiunea de producţie/exploatare

3.- Funcţiunea comercială

4.- Funcţiunea financiar-contabilă5.- Funcţiunea de personal

Funcţiunile f i r m e i moderne sunt

considerate următoarele:

•




1. Funcţiunea de cercetare-dezvoltare este

reprezentată de ansamblul activităţilor

care se desfăşoară în cadrul firmei, învederea realizării obiectivelor din

domeniul inovaţional şi al transformării

ideilor în noutăţi utile dezvoltării în viitor a

acestora.

O firmă în c adr u l căreia func ţiunea d e

c e r c e t ar e -d ezv o l t ar e n u s e manifestă c h i ar

în ip o teza în c ar e c elelalt e funcţiuni acţionează ideal este sortită stagnării .

Principalele activităţi ale funcţiunii de cercetare-




Principalele activităţi ale funcţiunii de cercetare-dezvoltare sunt următoarele:

a) - act ivi tatea de cercetare ştiinţifică, i n g i n e r i e tehnologică şi in tr o d uc er e a p ro g res u lu i teh n ic

reprezintă ansamblul atribuţiilor firmei pentru realizareaobiectivelor din domeniul cercetării aplicative, constând în descoperirea de n o i i d e i , sau în im p lem en t ar ea în practică a n o i l o r cunoştinţe.

b) - act ivi tatea de investiţii şi construcţii este ansamblul

atribuţiilor firmei referitoare la transformarearesurselor materiale, financiare şi de muncă în f o n d u r i f ixe, prin realizarea de noi capacităţi de producţie,modernizarea, dezvoltarea, reconstrucţia şi reînnoireafondurilor fixe existente.

c) - act ivi tatea de o r g a n i z a r e a producţiei şi a m u n c i i constă în ansamblul atribuţiilor creativ - inovative dindomeniul introducerii în cadrul firmei, a unor n o i m e t o d e , tehnici şi instrumente de organizare şi dem a n a g e m e n t .




2. Funcţiunea de producţie / exploatare

reprezintă ansamblul activităţilor debază, auxi l iare şi a n e x e , prin care se

realizează o b iec tiv ele d in d o m en iu l

fabricării p ro d u selo r, ex ec u t ar ea d e

lucrări şi p r e s t ar ea s e r v i c i i lo r în cadrul

firmei.

Transformarea obiectelor muncii în

produse şi servicii constituie raţiuneafuncţionării firmei.

Funcţiunea de producţie cuprinde activităţile:




ţ p ţ p ţ

a) - act ivi tatea de fabricaţie / sau exploatare constă înt r a n sf o r m a r e a o b i e ct e l o r m u n c i i în p r o d u s e , se r vi ci i ,

lucrări , care fac obiectul de bază al activităţii

întreprinderii;b) - act iv i tatea de c o n t r o l t eh n i c d e c al it at e al materi i lor

p r i m e, s e m i f a b r i ca t el o r , su b a n sa m b l e lo r p e în t r e g u l

f lu x d e fabricaţie, precum şi al p r o d u s el o r f in i te

potrivit metodelor prevăzute în documentaţia tehnică;c) - act ivi tatea de întreţinere şi r e p a r a r e a u t i l a j e l o r în

vederea menţinerii a ce st o r a în st a r e d e funcţionare, preîntâmpinarea şi evitarea efectelor u zu r i i f izice şi

m o r a l e ale acestora;d) - act ivi tatea de producţie auxiliară prin care seasigură condiţiile p en tr u b u n a desfăşurare a

fabricaţiei d e bază d in c ad ru l f ir m ei (SDV-uri;Gospodăria energetică;)




3. Funcţiunea comercială cuprinde

ansamblul activităţilor menite să

conducă la realizarea o b i e c t i v e l o r d i n d o m en i u l s t ab i li r i i legăturilor unităţii ec o n o m ic e c u m ed iu l

a m b i a n t , în vederea procurăriiresurselor materiale necesare şi adesfacerii produselor ce fac

obiectul activităţii de bază a întreprinderii.

Funcţiunea comercială cuprinde activităţile:




Funcţiunea comercială cuprinde activităţile:

a) - act ivitatea de ap ro v izio n ar e teh n ic o - materială este menită să as ig u r e în m o d

c o m p l e t şi la t im p , m i j lo ac ele d e producţienecesare desfăşurării neîntrerupte şi în bunecondiţii, a procesului de producţie;

b) - act ivitatea de des f ac er e vizează l ivrarea p r o d u s e lo r , s er v i c ii lo r şi a lucrărilor , precumşi încasarea contravalorii acestora (trecerea produselor din sfera producţiei în sferacirculaţiei);

c) - act ivitatea de m ar k et in g are ca scopcrearea şi d es c o p er ir ea n ev o ilo r c o n s u m a t o r i l o r în vederea orientării producţiei proprii spre satisfacerea acestor

necesităţi .

4 Funcţiunea financiar-contabilă reprezintă




4. Funcţiunea financiar-contabilă reprezintăansamblul activităţilor prin care serealizează o b i ec t iv el e p r iv i n d obţinerea şi

f o lo s i rea m ij lo ac elo r f in an c i ar e nec es ar e f i r m e i , p r e c u m şi în r eg is tr ar ea şi evidenţa în

e x p r e s i e valorică a f e n o m e n e l o r e c o n o m i c e

din cadrul firmei.

Rolul funcţiunii financiar-contabile este unul s tat ic , p as iv având în vedere evidenţierearezultatelor obţinute.

Pentru ca rolul funcţiunii financiar-contabile sădevină ac t iv este necesară participareaspecialiştilor din activităţile financiare şi contabile,în mod direct l a m a n a g e m e n t u l p r o c e s e l o r d e

producţie.




Funcțiunea f i n a n c i a r - contabilăcuprinde activitățile:

a) - ac t iv i tatea financiară care se referăla obţinerea şi folosirea raţională a

mijloacelor financiare necesare

firmei;

b) - act ivi tatea contabilă care vizează înregistrarea şi evidenţa în expresie

valorică a fenomenelor

economice din cadrul firmei.

5. Funcţiunea de

personal cuprinde ansamblul




ţ p p

activităţilor desfăşurate în cadrul firmei, pentru

realizarea obiectivelor din domeniul asigurării

şi dezvoltării potenţialului u m an necesar. P r i n c i p a l el e activităţi s u n t :

– planif icarea,

– recrutarea,

– selecţia,

– în c ad r ar ea,

– fo r m a r e a , perfecţionarea,

– m o ti va r e a , – p r o m o v a r e a ,

– salarizarea şi

– protecţia p e r s o n al u l u i ,

– dezvo ltarea carierei etc.

2 5 3 Tipologia firmelor în




2.5.3.Tipologia firmelor în

România

• În România, Legea 31 din 1990 privind înfiinţarea şi funcţionarea societăţilor comerciale menţionează următoareleposibilităţi de organizare a firmelor:

1. Societăţi comerciale în nume colectiv (SCNC).

2. Societatea în comandită simplă (SCS).

3. Societatea în comandită pe acţiuni (SCA).4. Societatea cu răspundere limitată (SRL).5. Societatea pe acţiuni (SA).




2.5.4.Mărimea firmei

Gradul de mărime al firmei se

stabileşte în general, pe baza

următoarelor criterii:

număr de angajaţi ;cifra de afaceri;

capitalul social;

activul total;

profitul obţinut .




• În general, criteriul economic european declasificare a firmelor după mărimea lor îl

constituie în prezent numărul de salariaţi (tabel).

Nr. desalariţi

Micro-

firme Firme mici

Firme

mijlocii

Firme

mari

persoane: 1-10 11-50 51-250 >250

2 6 O l d d




2.6.Organele de conducere

colectivă în cadrul firmei

Corespunzător tipului de firmă, managementul prezintă anumite particularităţi .

Firmele private sau de stat (regiile autonome)au managementul organizat pe baze

participative, realizat efectiv prin intermediulorganelor colective de conducere (Adunareagenerală a acţionarilor, Consiliul deadministraţie, Consiliul director), cucompetenţe în special la nivel strategic.

Managementul operativ se realizează prinmanageri profesionişti , pe nivelurile ierarhice debază, mijloc şi de vârf.

I Pentru societăţile de

persoane cum sunt




I. Pentru societăţile de persoane cum suntsocietăţile comerciale în nume colectiv (SCNC) şi pentru societăţile în comandită

simplă (SCS), managementul esteasigurat de unul sau mai mulţi

administratori aleşi de către asociaţii care

au majoritatea de capital social. Administratorilor li-se fixează

responsabilităţile şi puterea, salarul şi

durata de funcţionare dacă acesteelemente nu sunt stabilite prin contractul desocietate.




II. Pentru societăţile de ca pitaluri cumsunt societatea în comandită pe

acţiuni (SCA), societatea pe acţiuni (SA) şi pentru societăţile cu răspundere limitată (SRL), organele

colective de conducere (de

management) sunt următoarele:

1. Adunarea generală a acţionarilor

(AGA)

2. Consiliul de administraţie (CA)

3. Comitetul de direcţie

1 Ad lă di ă/




1. Adunarea generală ordinară/

extraordinară se întruneşte anual/ ori

de câte ori este nevoie, în situaţiile: schimbarea sediului firmei;

lichidarea activităţii sau

fuziunea firmei; schimbarea obiectului de

activitate;

creşterea capitalului social şi emiterea de acţiuni etc.

2 Consiliul de administraţie (CA) este organul




2. Consiliul de administraţie (CA) este organul

colectiv de conducere permanent.

Consiliul de administraţie se întruneşte cel puţin odată pe lună, sau de câte ori este nevoie.

• CA este format din administratorii aleşi de

către acţionari din rândurile lor sau a

specialiştilor desemnaţi de acţionari să lereprezinte interesele, aceştia fiind aleşi

temporar şi pot fi revocaţi de către cei ce i-au

numit.• La începutul existenţei firmei, administratoriipot fi numiţi prin contractul de asociere pedurata de patru ani.




3. Comitetul de direcţie al firmei

este constituit din managerii lanivelul ierarhic de mijloc,profesionişti, angajaţi ai societăţii

comerciale. Membrii comitetului director nu

pot fi legal, membri ai consiliului de administraţie.

2 5 2 Tipologia firmelor în




2.5.2.Tipologia firmelor în

diferite ţări

În S.U.A. pot fi organizate toate cele treitipuri de firme din statele cu economie depiaţă (de stat, private, mixte).Majoritatea afacerilor americane sunt

derulate de corporaţii (mari firme peacţiuni ) întrucât aceste firme mari

operează profitabil în piaţa americană demare extindere care le favorizează.

CAP 3 FUNCŢIA DE PREVIZIUNE




CAP.3 FUNCŢIA DE PREVIZIUNE3.1.Definirea noţiunilor de bază

3.1.1.Definirea noţiunii de previziune• Prev iziunea cons t i tu ie cea mai

importantă funcţie a managementulu i p rin exerc itarea căreia se anticipeazăevoluţia condiţiilor în care se va af la s is temu l economico-soc ia l condus ,

precum şi starea, comportarea şi funcţionarea acestu ia.

R lt t l i i i i




Rezu ltatu l p rev iziun ii

microeconomice se împarte înfuncţie de orizontul de timp, întrei categorii:

I. prognoze; II . planuri ;

III. p rograme.

Previziune macroeconomică



Previziune microeconomică


Prognoză Strategie

Planificare

Programare

Acţiune

Figura – Schema procesului general de previziune

3.1.2.Definirea noţiunii de




3.1.2.Definirea noţiunii destrategie

• Noţiunea de strategie îşi are originea înterminologia militară, semnificând „arta de a duce războiul ”.

• În timpul lui Pericle (450 î.e.n.), accepţiuneastrategiei era de calitate managerială(administrativă, leadership, oratorie, putere).

• Referindu-ne strict la domeniul economic, pebaza examinării de către Henry Mintzberg a1495 de lucrări consacrate noţiunii de strategie,s-au identificat 10 şcoli de gândire managerială

în ceea ce priveşte strategia (tabelul 3.1.2.1).

T b l l 3 1 2 1




Tabelu l 3.1.2.1

Şcolile de strategii

Denumirea şcoliistrategice

Elaborarea strategiei tratată ca unproces

Proiectare Conceptualizat

Planif icare Formalizat

Poziţionare Analitic

Antreprenorială Vizionar

Cognitivă Mental

Învăţare Emergent (conturat în timp)

Politică Bazat pe putere

Culturală Ideologic

Environmentală(Mediul)

Pasiv

Configurativă Secvenţial

Definiţiile s trategiei fundamentează următoarele




e ţ e s t ateg e u da e tea ă u ătoa e etrăsături def in i tor i i :

a.strategia urmăreşte realizarea unor scopuri

bine precizate prin m is iunea şi ob iect ivele organizaţiei ;

b.strategia vizează perioade viitoare din viaţa

organizaţiei, cel mai adesea vizând următorii 3-5 an i ;c.conţinutul strategiei se rezumă la elementele

esenţiale. Prin strategie se prevăd mutaţiiletehno logice, f inanciare, comerc iale,manageriale etc. de natură să asiguredezvoltarea şi supravieţuirea organizaţiei ;

3 1 3 Definirea noţiunilor de politică




3.1.3.Definirea noţiunilor de politică,tactică şi programe de firmă

• Strategiile servesc drept fundament pentruelaborarea politicilor („unii autori,

îndeosebi cei occidentali, folosesc în locul

termenului de politică, termenul detactică a organizaţiei) şi a programelor

de către firmă.

• Considerăm că noţiunile de politică şi de tactică la n ive lu l f i rmei au conţinut difer i t .

O politică bună este:




O politică bună este:I. comunicată – toţi cei interesaţi sunt

înştiinţaţi, deoarece o politică poate orienta înmod eficient deciziile managerilor doar dacăeste cunoscută;

II.uşor de înţeles – o politică va influenţa

comportamentul angajaților doar în situaţia încare aceştia înţeleg scopul politicii;

III.constantă, dar nu inflexibilă – fără a fi schimbate prea des, politicile trebu ie să f ie adm inis trate cu f lexib i l i tate şi trebu ie săsupor te modificările pe care le imprimăschimbările.




• Spre deosebire de politici, regu l i le reprezintă moduri specifice şi relativ

rigide de abordare a unei anumite

situaţii .

• O regulă poate fi raportată la oanumită politică, o organizaţie saupoate să existe fără legătură cu

acestea (de exemp lu , anunţul „Fumatul interzis”).

• Tac t ica de firmă este comportamentul




Tac t ica de firmă este comportamentul

curent al organizaţiei implementat în practică pe baza strategiei.

• Strategia stabilind obiective pe termen lung între 3-5 ani, se operaţionalizează pe

perioade medii şi scurte de timp (între

0,5-2 ani) prin intermediul tacticilor de firmă.• Tac tica are caracter ob ligatoriu .

• Obiect ivele strategice sunt urmărite pe per ioade medi i de t imp p r in intermediu l

ob iect ivelor tact ice.

3 1 4 Definirea noţiunii de management




3.1.4. Definirea noţiunii de management

strategic - delimitarea strategiei de

managementul strategic

Strategia nu se confundă cu„managementul strategic” .

• Managementu l strategic se poate defini ca fiind procesul managerial de fo rmu lare şi imp lementare a unei s trateg i i .

3.2.Componentele strategiei de




p g

firmă

O strategie eficace trebuie să sefundamenteze pe următoarele componente:

I. m is iunea;

II. ob iect ivele fundamentale; III. opţiunile s trategice; IV. resursele;

V. termenele strateg ice; VI. avantajul competit iv;

VII. s inerg ia.

3 3 Locul planificării strategice în




3.3.Locul planificării strategice înelaborarea şi implementarea strategiei

• Implementarea (aplicarea) strategieieconomice la nivelul organizaţiei serealizează cu ajutorul p lanu lu i .

• „Planificarea strategică este o

activitate de programare, organizare,

coordonare şi conducere pe bază de plan a activităţii economice”




Concepţia şiformularea

strategiei

Implementarea

strategiei

PLANIFICARE

Figura 3.3.1 – Locul planificării în elaborarea

şi implementarea strategiei

Planificare




Planificare logică

Planuri

STRATEGICE

(3-5 ani)

Planificarestrategică

Planificaretactică

Bugete

anuale

cronologică

Plan peterenlung

Plan petermen

mediu

Plan peTermen

scurt

Figura 3.3.2 – Planificarea logică şi cronologică în organizaţie

Planificarea strategică formală a




Planificarea strategică formală a

organizaţiei industriale se concretizează

într-un document numit :„Planul de dezvo l tare econom ico- socialăal organizaţiei” .

Acesta cuprinde:p rinc ipali i ind icato ri can ti tat iv i şi calitativ i ai organizaţiei ;

term enele lo r de realizare; resursele care vor fi alocate;

nivelul costu r i lor de producţie etc.

„Planul de dezvo l tare econom ico - socială al




„organizaţiei” cuprinde o serie de secţiuni, dintrecare mai reprezentative sunt următoarele:

secţiunea „Capacităţi de producţie şi gradu l de u ti l i zare a acestora” ; secţiunea „ Producţie industrială” ; secţiunea „ Investiţii, construcţii, reparaţii” ; secţiunea „ Resu rse umane” ; secţiunea „Marketing, aprovizionare,

desfacere” ;

secţiunea „ Plan financiar” ; secţiunea „ Cos tur i de producţie” ; secţiunea „ Comerţ exterior” .

3 4 Planul de afaceri al firmei instrument




3.4.Planul de afaceri al firmei, instrument

de management

• Orice proces demanagementbeneficiază de ostructură formală, iar planificarea afacerilor nu face excepţie de laaceastă regulă.

• Planificareaafacerilor este un

proces c ic l ic ,cont inuu în timp,etapizat, conformreprezentării din figura3.4.1.1.

ANALIZAAFACERII

MISIUNEA FIRMEI

ELABORAREA

STRATEGIEI

EVALU-AREA

STRATEGIEI

IMPLEMEN-

TAREA

MONITORIZAREA

AFACERII

ACŢIUNEACORECTIVĂ

Figura 3.4.1.1. – Ciclul procesului de

planificare a afacerilor firmei

3.4.2.Noţiunea de ”plan de




ţ pafaceri” (business-plan)

• Planu l de afaceri poate fi definit ca modul preferat de comunicare între întreprinzători, potenţialii investitori şi creditori, la nivelul

firmei.

• În orice formă de prezentare a sa, un plan de

afaceri este o reprezentare scrisă simplăşi clară a orientării firmei, a modului cum

firma îşi va realiza obiectivele propuse şicum va arată în următorii 3-5 ani, odată ceţinta sa vizată a fost atinsă .

CAP IV DECIZIA ŞI ROLUL SĂU ÎN



luni 30 noiembrie 2015 1

CAP.IV DECIZIA ŞI ROLUL SĂU ÎNPROCESUL DE MANAGEMENT

Definirea deciziei

• Dec izia consti tu ie punctu l

cen tral al activităţii de management, în trucât ea se

regăseşte în toate funcţiile de management .

Clasificarea deciziilor




Clasificarea deciziilor

Clasificarea deciziilor este o necesitatecare decurge din următoarele:

volumu l mare de p rob leme ce fac

obiectul deciziei;complexitatea factor i lo r ce trebuie luaţi

în considerare la fundamentarea deciziei;

d iversi f icarea ob iect ivelor urmărite şi a procedurilor de urmat.

1).- După tipul deciziei:




) p pA .dec izi i le nep rogramate se

caracterizează prin faptul că se

referăla p rob leme no i , cu care organizaţianu a mai fost confruntată.

• Sunt deciziile luate în condiţiinestabilite sau în situaţii unice.

• Pentru rezo lvarea acesto r p rob leme nu există procedur i prestabi l i te fie

datorită faptului că nu au mai fost întâlnite, fie pentru că sunt foarteimportante şi complexe;

B d i i i l t



B. dec izi i le programate secaracterizează prin aceea căsun t pregătite prin procedee reg lementate, s tab i l i te dinainte.

• Sunt decizii repetitive şi de rutină.• Decizi i le programate sunt cel

mai uşor

de luat datorită faptului

că managerii au la dispoziţie oserie de reguli şi proceduri.


C dec izi i le sem i p rogramate



C. dec izi i le sem i-p rogramate se caracterizează prinaceea că soluţionareaprob lemei se bazează pe

elemente cunoscu te (programate) dar care necesită o nouă

combinare a lor stabilităodată cu luarea deciziei;


3).- După gradul cunoaşteriilt t l d i iil l ifi ă î




rezultatelor deciziile se clasifică înurmătoarele categorii:

A.Dec izi i le în condiţii s igure (certe) suntcaracterizate prin faptul că fiecareacţiune duce la un rezultat determinat.

• Atunci când manageri i ştiu cu siguranţă care sunt al ternat ivele şi rezu ltatele asoc iate fiecărei alternative , spunem că există condiţii de

certitudine.• Ele intervin atunci când probabi l itatea de realizare a stărilor naturi i este egală cu " 1" .

B D i i i l î diţii d i



B. Dec izi i le în condiţii de risc sunt caracterizate prinexistenţa unui ansamblu derezultate posibile pentrufiecare acţiune în care

probabilităţile fiecărui rezu ltat nu sun t cunoscu te exact însă se estimează a fi în tre " 0 şi 1" .


C. Dec izi i le în condiţii de incert i tud ine t i ă



se caracterizează pr in necunoaşterea probabilităţilor de

realizare a stărilor natur i i .• În multe situaţii manageru lu i îi

l ipsesc informaţiile, determinarea

obiectivă a probabilităţilor cu privire laeventualele rezultate devenind dificilă.• Datorită complexităţii mediului extern

al firmei, această situaţie este des

întâlnită de manageri, motiv pentrucare baza luării deciziei o reprezintăintuiţia acestora.


C tit diTurbu-

RiIncertitu-




Certitudinelenţă

Riscdine

Puternic

Control managerial

Scăzut

Figura 4.3.3.1. – Condiţiile de luare a deciziilor

4.3.4.Modelul raţional de luare a




ţdeciziilor

• Organizaţiile care-şi evaluează corect opţiunile şi-şi calculează nivelul optim al riscului utilizează

„modelu l raţional de luare a decizii lo r ” .

• Acest model este ut i l în special în luarea decizi ilor neprogramate şi vine în sprijinulmanagerilor ajutându-i să meargă dincolo deraţionamentul sumar care se bazează pe ipoteza

că cea mai superficială soluţie logică însă şi cea mai clară, este cea considerată corectă.

Particularităţile luării deciziei în




ţcolectiv (echipă)

Luarea deciziilor în colectiv urmăreşteelim inarea dezavan taju lu i specializării îngus te a manageri lo r .

• Ob iec tu l dec iziei co lec t ive es te dec izia

semiprogramată sau neprogramată.I. Decizia programată se ia de către manageriisituaţi pe orice nivel ierarhic.

II. Decizi i le co lect ive se iau de organele

co lec t ive de management care constituiegrupurile decizionale (Adunarea Generală a Acţionarilor, Consil iu l de Administraţie,Com itetul de Direcţie etc .).

METODE ŞI MODELE DEFUNDAMENTARE A DECIZIILOR




FUNDAMENTARE A DECIZIILOR• Într-un proces de decizie pot să intervină următoarele elemente: c riteri i le de decizie , notate Cj , ca puncte de vedere din care se

analizează problema decizională;o obiec t ivu l urmărit ; o dec identu l (facto ru l de decizie), adică persoana sau grupul de

persoane care urmează să ia decizia; mulţimea alternat ivelor , notate Vi, care cuprinde toate variantele

posibile de acţiune pentru atingerea obiectivelor considerate; mulţimea stărilor pos ib i le (stări ale naturii), notate Sk, fiecare

stare reprezentând complexu l de condiţii care determinăapariţia unei anum ite consecinţe pen tru o anumită alternativăşi pentru un obiectiv precizat;

mulţimea consecinţelor alternat ivelor , notate aij , care pot cuprinde fie exact atâtea consecinţe câte alternative există, fiemai multe consecinţe posibile pentru fiecare alternativă, atunci când decizia este una în condiţii de risc sau de incertitudine;

u t i l i tatea pe care o aşteaptă decidentul în urma realizării unei anumite consecinţe, utilitate notată cu ui j .

CARACTERISTICI C j




VARIANTE Vi Preţ[euro]

Zona EtajCalitatea

con-strucţiei

Investiţiainiţială

[lei]

Nivel depoluare

Apartament cu2 camere

150000 Central 1 I 30000 sonoră


250000Ultra-

central

2 I 35000Sonoră +

praf + noxe


200000 Central 3 II 40000 Sonoră+praf

Apartament cu

o cameră 50000

Ultra-

central 3 I 20000

FĂRĂ

POLUARE


100000 Zona I 0 II 30000 praf

Metode de raţionalizare a




procesului decizional

• În mod curent, decidentul individualsau în colectiv (grup) se confruntă cuunul dintre următoarele cazuri de

decizie:1. - cert i tud ine;

2. - r is c ; 3. - incert i tud ine.

Metode de raţionalizare a procesului




ţ pdecizional în condiţii de certitudine

În condiţii de certitudine existăo singură stare a condiţiilor

obiect ive; pentru fiecare variantă dedecizie se va determina o s ingura consecinţă, în cadrul fiecărui criteriu de decizie.

CRITERIUL CRITERIUL”A” CRITERIUL”B” . . . CRITERIUL”N”




CRITERIUL”A” 1 0

CRITERIUL”B” 1 1

.

.

.1

CRITERIUL”N” 1

TOTAL ORDINEDE REFERINŢĂ

2. În condiţiile utilizării mai mu lto r




cr i ter i i decizionale, deci a unor

consecinţe care pot f i expr imate pr in unităţi de măsură difer i te ,poate fi folosită “utilitatea” ca măsură

a gradului în care o variantă estepreferată alteia.

Se pune problema transformării

tuturor consecinţelor în utilităţi, caresă ierarhizeze corect varianteledecizionale.

Se notează:• V1 = varianta cu utilitate maximă pentru care




• V1 = varianta cu utilitate maximă, pentru careuij = 1;

• V0 = varianta cu utilitate minimă, pentru careuij = 0;• Vi = varianta “i”;

• Cj = criteriul “j”;• = consecinţa cea mai favorabilă pentruvarianta “i” şi criteriul “j”;

• = consecinţa cea mai nefavorabilăpentru varianta “i” şi criteriul “j”;• aij = consecinţa variantei “i” şi a criteriului “j”;• uij = utilitatea variantei “i” şi a criteriului “j”;

a ]1[ij

a ]0[

ij




aa

aau 0

ij

1

ij

0ijij

ij

Raţionalitatea deciziilor




Raţionalitatea deciziilor

multicriteriale se poate face încondiţiile de certi tud ine , după

următoarele metode

fundamentale:a)- Metoda utilităţii g lobale

b)- Metoda tabelu lu i decizional

c )- Metoda ELECTRE

a)- Metoda utilităţii globale




a) Metoda utilităţii globale

În tabelul 5.2.1.2. se prezintă forma generală aconsecinţelor unei decizii optimizate după mai multecriterii.Se cunosc:

- mulţimea variantelor decizionale, notată cu, Viunde: i=1-n;

- mulţimea criteriilor de importanță, notată cu Cjunde j=1-m;

- mulţimea coeficienţilor de importanţă, notaţi cu Kj;

- utilităţile uij ale variantelor “i” si criteriului “j”.

Coeficienţii de importanţă Kj sunt identici saudiferenţiați (Kj

1 sau Kj

[0;1]).

C j

VI

C1 C2 ... C j ... Cm




V1 u11 u12 ... u1j ... u1m

V2 u21 u22 ... u2j ... u2m

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

Vi ui1 ui2 ... uij ... uim

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

Vn un1 un2 ... unj ... unm

K j k1 k2 ... k j ... km

m

1 j jij

iopt kuMaxV

CARACTERISTICI C j

Calitatea Investiţia




VARIANTE Vi Preţ[euro]

Zona EtajCalitatea

con-strucţiei


[lei]

Nivel depoluare




250000Ultra-

central2 I 35000

Sonoră +praf + noxe


200000 Central 3 II 40000 Sonoră+praf

Apartament cu

o cameră50000

Ultra-

central3 I 20000

FĂRĂ

POLUARE


100000 Zona I 0 II 30000 praf

VARIANTE Vi

CARACTERISTICI C j

PreţZona Etaj

Calitateacon-


Nivel de




VARIANTE Vi[euro]

Zona Etaj construcţiei

iniţială[lei]

poluare

C1criteriu deminim

C2criteriu demaxim

C3criteriu deminim

C4criteriu deminim

C5criteriu deminim

C6criteriu demaxim

Apartament cu 2camere



250000 Ultra-central

2 I 35000 Sonoră +praf + noxe


200000 Central 3 II 40000 Sonoră

Apartament cu o

cameră 50000

Ultra-

central 3 I 20000

FĂRĂ

POLUARE


100000 Zona I 0 II 30000 Sonoră

COEFICIENTDE IMPORTANŢĂ

Kj

8 10 9 6 7 9




aa

aau 0

ij

1

ij

0ijij

ij

VARIANTE Vi

CARACTERISTICI C j

Preţ[ ]

Zona EtajCalitatea

con-Investiţia

iniţialăNivel de

l




VARIANTE Vi[euro]

Zona Etaj construcţiei

iniţială[lei]

poluare

C1criteriu deminim

C2criteriu demaxim

C3criteriu deminim

C4criteriu deminim

C5criteriu deminim

C6criteriu demaxim




250000 Ultra-central

2 I 35000 Sonoră +praf + noxe


200000 Central 3 II 40000 Sonoră

Apartament cu o

cameră 50000

Ultra-

central 3 I 20000

FĂRĂ

POLUARE


100000 Zona I 0 II 30000 Sonoră


Kj

8 10 9 6 7 9

VARIANTE Vi

CARACTERISTICI C j

Preţ[ ]

Zona EtajCalitatea

con-Investiţia

iniţialăNivel de

l




[euro]Zona Etaj con

strucţieiiniţială

[lei]poluare

C1criteriu deminim

C2criteriu demaxim

C3criteriu deminim

C4criteriu deminim

C5criteriu deminim

C6criteriu demaxim


150000 6 1 1 30000 6


250000 10 2 1 35000 0


200000 6 3 0 40000 6

Apartament cu o

cameră 50000 10 3 1 20000 10Apartament cu 4

camere100000 0 0 0 30000 6


Kj

8 10 9 6 7 9

VARIANTE Vi

CARACTERISTICI C j

Preţ[ ]

Zona EtajCalitatea

con-Investiţia

iniţialăNivel de

l




[euro]Zona Etaj con

strucţieiiniţială

[lei]poluare

C1criteriude minim

C2criteriude maxim

C3criteriude minim

C4criteriude minim

C5criteriude minim

C6criteriude maxim


0,5 0,6 0,66 1 0,5 0,6


0 1 0,33 1 0,25 0


0,25 0,6 0 0 0 0,6

Apartament cu o

cameră 1 1 0 1 1 0,6Apartament cu 4

camere0,75 0 1 0 0,5 1


Kj

8 10 9 6 7 9




m

1 j jij

iopt kuMaxV

VARIANTE

Vi

CARACTERISTICI C j

Preţ[euro]

Zona EtajCalitatea

con-Investiţia

iniţialăNivel depoluare Vopt




[euro]strucţiei [lei]

poluare p

C1

criteriude

minim

C2criteriu demaxim

C3criteriu deminim

C4criteriu deminim

C5criteriu deminim

C6criteriu demaxim


0,5 0,6 0,66 1 0,5 0,6 30,84


0 1 0,33 1 0,25 0 20,72


0,25 0,6 0 0 0 0,6 13,4

Apartament cu o

cameră1 1 0 1 1 0,6 36,4


0,75 0 1 0 0,5 1 27,5


Kj

8 10 9 6 7 9

Metode de raţionalizare a procesuluidecizional în condiţii de risc




decizional în condiţii de risc• În economia de piaţă, o serie de factori care

determină eficienţa firmei cum sunt: preţul de vânzare al produselor sau tarifele la

servicii,n ivelul cereri i

“gustul” clienţilor

strategia concu rentei etc. nu se află sub

con tro lul depl in al decidenţilor

!!! • Deciziile în condiţii de risc se caracterizează prinmai multe stări ale natur i i, cunoscându-seprobabi l i tatea de manifestare a acestora.




Luarea deciziilor în condiţii de

risc se poate face prin următoarelemetode:

a)- Metoda “speranţei matematice” b)- Metoda arborelu i decizional

c)- Metoda simulărilor dec izionale

a)- Metoda speranţei matematice




Sk; C j

Vi

S1; p1; S j; p j; Ss; ps;

K1...K j...Km

C1...C j...Cm

...K1...K j...Km

C1...C j...Cm

...K1...K j...Km

C1...C j...Cm

V1 u111...u1m1 ... u11k...u1mk ... u11s...u1ms

V2 u211...u2m1 ... u21k...u2mk ... u21s...u2ms

... ... ... ... ... ...

Vi ui11...uim1 ... ui1k...uimk ... ui1s...uims

... ... ... ... ... ...

Vn un11...unm1 ... un1k...unmk ... un1s...unms

K j k11...km1 ... k1j...kmj ... k1s...kms

- pk, este probabilitatea apariţiei stării k, iar

- Sk, este starea condiţiilor obiective k, unde k=1-s.

s

1kk 1p

s

1kk

m

1 j jij

iopt pkuMaxV

PIAŢA

S1PIAŢA INTERNĂ

(probabilitate p=70%)

S2PIAŢA EXTERNĂ

(probabilitate p=30%)




PIAŢAVARIANTE

(probabilitate p=70%) (probabilitate p=30%)

C1

Preţ[$/per.]

C2Cantitate[perechi]

C3

Calitate

C1

Preţ[$/per.]

C2Cantitate[perechi]

C3

Calitate

V1 25 30.000foartebună

35 10.000foartebună

V2 15 40.000 bună 20 25.000 bună

V3 20 35.000 bună 30 15.000 extra

V4 40 20.000foartebună 40 5.000 bună

V5 50 15.000 extra 40 10.000 bună

Metode de raţionalizare a procesuluid i i l î diţii d i tit di




decizional în condiţii de incertitudine

• Decidentul se găseşte într-o stare de incert itud ine,atunci când nu d ispune de informaţiilenecesare stabi l ir i i probabilităţilor demanifestare a stărilor condiţiilor obiective.

• Alegerea variantei optime se poate realiza prinurmătoarele metode:1).- Criteriu l pesim is t

2.)- Criteriu l op tim is t

3.)-Cr it er iu l coef ic ien tu lu i de op t im ism (c r it er iu l HURWICS)

4.)- Cri teriu l proporţionalităţii (crit eriul LAPLACE)

5).- Cri teriu l minimizării regretelor (cri teriu l SAVAGE)

Stările naturii:S

(Costu l total ca procent din cifra de afaceri)




Alternative

Stările naturii:S

Legislaţiepozitivă şicompetiţie

scăzutăS1

Legislaţiepozitivă şicompetiţieputernică

S2

Nu existălegislaţie iarcompetiţia

este scăzutăS3

Nu există

legislaţie iarcompetiţia

esteputernică

S4

V130 de

camere90% 95% 96% 102%

V2

40 decamere

83% 90% 99% 110%V3

50 de

camere

76% 85% 103% 120%

1).- Criteriu l pesim is t




• Potrivit acestui criteriu, varianta optimăeste acea variantă pentru care se obţincele mai mar i avan taje, în condiţiile cele mai nefavo rabile.

• unde: k=1-s sunt stările naturii;i=1-n, sunt variante decizionale.

uMinMaxV ik

kiopt

2.)- Criteriu l op tim is t




• Varian ta optimă este acea variantă,pent ru care se obţin cele mai mari avan taje, în condiţiile obiect ive

cele mai favorab ile.

uMaxMaxV ikki

opt

3.)- Criteriu l coefic ien tu lu i de




opt im ism (criteriul HURWICS)

• unde: - coeficient de optimism:

[0;1];• Când 1, decidentul este mai optimist.

uuMaxV

0ik

1ik

i

opt 1

4.)- Criteriul proporţionalităţii

( it i l LAPLACE)




(criteriul LAPLACE)

n

uMaxV

n

1k

ik

iopt

5).- Criteriul minimizăriiregretelor (criteriul SAVAGE)




regretelor (criteriul SAVAGE)

• Potrivit acestui criteriu, varian ta optimă este aceea pentru care regretul de a nu fi ales var ianta cea mai bună (optimă)

este cel mai m ic .

RMaxMinV ik

kiopt

uuMaxR ikiki

ik

CAP.VFUNCŢIA DE ORGANIZARE



vineri 4 decembrie 2015 1

FUNCŢIA DE ORGANIZARE

Structura organizaţională

se referă la modul în caresunt divizate, organizate şi

coordonate activităţile

organizaţiei.

prof.univ.dr. MARIUS DALOTĂ

5.1.Definirea structuriiorganizatorice




organizatorice

Funcţia de organ izare desemneazăansamblul proceselor de management

prin intermediul cărora se stabilesc şi se

delimitează procesele de muncă fizicăşi intelectuală, componen tele lo r

(mişcări, timpi, operaţii, lucrări etc.),

precum şi gruparea acestora pe posturi,

formaţii de muncă, compartimente şi

atribuirea de personal corespunzător .


Structura organizatorică se




bazează pe trei elemen te

fundamentale:

1. - compar timentele de muncă

(organismele de muncă);2. - legăturile struc turale;

3. - s is temu l delegării de atribuţii

(de autoritate).


5.1.1.1.Definireacompartimentului de muncă




compartimentului de muncă

• Compart imen tu l de muncă(organismul) este elementul de

bază al structurii organizatorice a

firmei şi constă dintr-un grup

coeren t de persoane reun i te

sub o singură auto ri tate, ce-şi asumă permanent un rol bine

determinat.prof.univ.dr. MARIUS DALOTĂ

• Organismele trebuie să aibă activitate




gpermanentă.

• Un organism poate exista dacă activitateacorespunde nevoilor reale şi de durată.

• În cadrul organizaţiilor există şi grupur i

nepermanente cum sunt:I. comisii le,

II. grupele de studiu ,

II I . grupele operaţionale.


În majoritatea cazurilor, nu este posibil ca în cadrulcompartimentelor de muncă să se exercite doar activităţi

ifi



6

specifice.Se acceptă faptul că pe lângă acestea să mai existe şi

activităţi auxiliare care asigură îndeplinirea celor specifice,conform exemplului din figura 5.1.1.1.1.:

Activităţi specifice Activităţi

auxiliare

Figura 5.1.1.1.1.- Activităţi specifice şi auxiliare

Aprovizionare Desfacere Marketing Transport Oficiu

juridic

Manager

comercial

vineri 4 decembrie 2015 prof.univ.dr. MARIUS DALOTĂ

5.2. Elaborarea organigramei şi aregu lamentu lui de organizare şi de




funcţionare a firmei

1.- Organig rama • Organ igrama es te reprezentarea grafică a

st ruc tur ii organizator ice în care se prezintămodul de g rupare a compart imen telo r de

muncă, subordonarea acestora şi legăturileierarhic e d in cadru l structu ri i o rganizato rice.

Din organigramă trebuie să rezulte clar:numărul niveluri lo r ierarhice;

l in i i le ierarhice;

t ipu l şi mărimea fiecărui compartiment ;

numărul de manageri şi personalul de execuţied in fiecare compart iment de muncă.prof.univ.dr. MARIUS DALOTĂ

5.3.Tipuri de structuriorganizatorice




organizatorice

O organizaţie poate f i structuratăformal în următoarele moduri:

1. s tructura organizatorică a

întreprinzătorului part icu lar; 2. struc tura organizatorică ierarh ic- lineară;

3. structura organizatorică funcţională;

4. struc tura organizatorică divizională; 5. structura organizatorică matriceală.


Manager general




Executant Executant Executant

Manger 1


Manager2


Manager3

g g

Figura 5.3.1. – Reprezentarea structurii organizatoriceierarhic-lineare


Manager general



Organism de stat-major


Manger 1


Manager2


Manager3


Figura 5.3.2. – Reprezentarea structurii organizatoriceierarhic-lineare cu organisme de stat-major


Managergeneral

Legendă:

_ _ _ _ _ _ _ _ legătură funcţională

_____________ legătură ierarhică




Managercomercial

Managertehnic

Secţia 3Secţia 2Secţia 1

Managerfinanciar

Figura 5.3.3. – Reprezentarea structuriiorganizatorice funcţionale


Managergeneral

Legendă:

_ _ _ _ _ _ _ _ legătură funcţională

____________ legătură ierarhică




Managercomercial

Managerfinanciar

Secţia 3Secţia 2Secţia 1

Managertehnic

Figura 5.3.4. – Reprezentarea structurii organizatoriceierarhic – funcţională / mixtă


PREŞEDINTE




Vice –preşedinte

Finanţe

Vice –preşedinteMarketing

Managergeneral

DIVIZIA1

ManagergeneralDIVIZIA2

Managergeneral

DIVIZIA3

Figura 5.3.5. – Structura organizatorică divizională

Vice - preşedinteCercetare-Dezvoltare


PREŞEDINTE




Vice - preşedinteCercetare-Dezvoltare

Vice –preşedinte

Finanţe

Vice –preşedinteMarketing

Managergeneral

EUROPA

Managergeneral

ASIA

Managergeneral

AFRICA

Figura 5.3.7. – Structura organizatoricã divizionalã pe pieţe specifice


5. - Stru ctu ra organizatorică matriceală

• Nici una dintre tipurile de structuri



sâmbătă 12 decembrie

2015

1

Nici una dintre tipurile de structuriorganizatorice amintite nu satisface

complet toate nevoile oricărei organizaţii.• În structura organizatorică matriceală

angajaţii sunt subordonaţi unei autorităţi

duale (doi şefi). – O subordonare este ierarhică (în planvertical).

– A doua subordonare este reprezentatăorizontal (funcţională) faţă de un manager de proiect sau de produs.

prof.univ.dr.MARIUS DALOTĂ

Manager general

ManagerManagerManager Manager

alte funcţiuni




2015

2

Managercomercial

Managertehnic

Managerfinanciar

Managercercetaredezvolt.

Manager produs1

Manager produs N

……….

Manager

produs2

Legături ierarhice

CENTREDE

PROFIT

Legături funcţionale

Figura 5.3.8. – Reprezentarea structurii organizatorice matricealã pe produsprof.univ.dr.MARIUS DALOTĂ

Odată cu globalizarea firmelor structura matriceală devine dince în ce mai utilizată pentru derularea operaţiilor internaţionale (figura 5 3 9 )




2015

3

internaţionale (figura 5.3.9.).

Manager divizional

Managercomercial

Managertehnic

Managerfinanciar

Managercercetaredezvolt.

Manager

ţara1

Manager

ţara N

…..

Managerţara2

alte funcţiuni

Legături ierarhice

CENTREDE

PROFIT

Legătură funcţională

Figura 5.3.9. – Reprezentarea structurii organizatorice matricealăpentru firme globaleprof.univ.dr.MARIUS DALOTĂ

5.4.Principiile de bază alestructurii organizatorice




2015

4

gDintre numărul mare de p r i n c i p i i c a r e s t a u l a

baza funcţionării u n e i s t r u c t u r i o r g a n i zat o r i c e seevidenţiază următoarele :

1 . P r i n c i p i u l divizării activităţii şi individualizării funcţiilor f i rmei se referă la gruparea activităţilor

omogene sau complementare în compartimente subo singură autoritate ierarhică.2 . P r i n c i p i u l supremaţiei obiect ivelor asigură

existenţa scopului la nivelul fiecărui compartiment lanivelul organizaţiei, scop derivat din obiectivelegenerale ale acesteia.

3. Pr in c ip iu l c o n d u c er ii c o lec t iv e prin A d u n a r e a Generală a Acţionarilor, Co n s i l iu l d e Administraţie, Co m i t et u l d e Direcţie etc.prof.univ.dr.MARIUS DALOTĂ

5.5.Proiectarea şi reproiectareastructurii organizatorice




2015

5

g

5.5.1.Proiectarea structurii organizatorice

• Pr o i ec t ar ea s t r u c t u r ii o r g a n izat o r ic e ar e

lo c etap izat (figura 5.5.1.1.).


INTERNE EXTERNE




2015

6

1

OBIECTIVEORGANIZAŢIONALE

Funcţii demanagement

Funcţiunilefirmei

INFORMAŢIONALE DECIZIONALE ALTE LUCRĂRI

Identificarea ACTIVITĂŢILOR

necesare

2

1


Identificarea LISTEI LUCRĂRILOR

2

Clasificarea lucrărilor Stabilirea succesiunii lucrărilor




2015

7

Fi ura 5 5 1 1 - Eta ele roiectării structurii or anizatorice

Clasificarea lucrărilor Stabilirea succesiunii lucrărilor

Determinarea VOLUMULUI DE MUNCĂ necesar Metode demăsurare a

munciiStabilirea necesarului de PERSONAL

Repartizarea personalului pe posturiFIŞAPOSTULUI

Gruparea posturilor pe compartimente de muncăElaborarea ORGANIGRAMEI şi a REGULAMENTULUI DE

ORGANIZARE ŞI FUNCŢIONARE (ROF)

1 1

EVALUAREAstructurii organizatorice

Stabilireanecesarului

de MANAGERI

IMPLEMENTAREAstructurii organizatorice

Reluarea procesuluidecizional

Raportul corespunzător în tre numărul p er s on alu lu i d e execuţie şi cel d e




2015

8

m a n a g e m e n t se verifică cu ajutorul

co ef ic ientulu i de în cadrare şi a p o n d e r i i ierarhice .

I. Po n d erea ierarhică este calculată prin

raportul între numărul personalului deexecuţie şi a numărului de manageri în

cadrul unei structuri organizatorice.

II. Coefic ientu l de înc adrare este inversul ponderii ierarhice.


5.6.Evaluarea structuriiorganizatorice




2015

9

g

• Ev al u ar ea s t r u c t u r i i o r g an i zat o r i c e

urmăreşte determinarea eficienţei s t r u c t u r i i organizatorice proiectate.


Ev alu area s tr u ctu ri i o rg an izato ric e seefectuează în mod obişnuit prin una dinurmătoarele două metode:




2015

10

I. Aprecierea eficienţei structurii organizatorice p e

b a za u n o r c r i t er i i g e n er al e fără efectuarea unor calcule de cuantificare.Criteriile mai importante sunt următoarele:

• c o s t u l s t r u c t u r i i o r g a n i zat o r i c e;

• c o m p l ex i t at ea s t r u c t u r i i organizatorice apreciatăprin numărul de niveluri ierarhice existente;• d i m e n s i u n ea s t ru c t u r i i o r g an i zat o r ic e dată de

numărul compartimentelor, profilul şiomogenitatea sarcinilor acestora, numărulpersonalului etc.;

• m o d u l d e soluţionare a delegării d e au t o r i t at e şi a c o n t r o l u l u i .


II. A l 2-lea m od d e ev alu are al s tr u c tu r i i organizator ice permite cuantificarea unor criterii de evaluare stabilite în 2 etape:




2015

11

E t a p a I : stabilirea compartimentelor de muncă şi a

numărului de personal din fiecare compartiment.Etap a a-II-a: enumerarea unor criterii de eficacitate

pentru aceste compartimente cum sunturmătoarele:

obiect ivele măsurabile;

m ij lo ac ele m ater iale la dispoziţiac o m p a r t i m e n t e l o r ;

g r a d u l d e încărcare a manager ilor c u s arcin i ;

g ru p area c o m p art im en telo r p e funcţiile d e c o n d u c e r e ;

mărimea c o m p a r ti m e n t el o r etc.prof.univ.dr.MARIUS DALOTĂ

• Fiecare criteriu este notat de la 1 la 10. Punctajulmaxim este atribuit celui mai eficace criteriu.

• Se determină indicele eficienţei s t r u c t u r i i




2015

12

• Se determină „indicele eficienţei s t r u c t u r i i organizatorice” (notat cu I) cu relaţia:

unde:Pi = punctajul obţinut pentru compartimentul "i";

Ni = numărul personalului din compartimentul "i".

Este preferată valoarea maximăpentru „indicele eficienţei s t r u c t u r i i organizatorice” .

n

1ii

n

1i

ii

N

NP

I


5.7.Tendinţe în proiectarea şi reprezentareastructurii organizatorice a firmelor




2015

13

Tendinţele principale în proiectareaactuală a structurilor organizatorice sunturmătoarele:

Constituirea organelor d e m an ag em en t part ic ipat iv în structura organizatorică

de ansamblu a firmei tendinţă răspândită

larg la nivelul majorităţii organizaţiilor dinlume.


5.8.Autoritate, putere şi influenţă



sâmbătă 12 decembrie2015

14

A . ”Autoritatea” este

d r e p t u l d e a c o n d u c e , d e a l u a d ec i zi i, d e a d a dispoziţi i obligatorii, precum

şi dreptul d e a c o n t r o l a îndeplinirea sarcinilor.

• ”Autoritatea formală” este un tip de putere.

• Asupra personalului din organizaţie se exercitădouă tipuri de autoritate:

– autor i tatea ierarhică a superiorului direct

(fiecare şef ierarhic este unic); – autor i tatea funcţională a unor responsabilide activităţi funcţionale pe domenii diferite despecialitate. prof.univ.dr.MARIUS DALOTĂ

5.9.Delegare de autoritate,responsabilitate




15

• Transmiterea temporară, parțialăşi succesivă d e autor i tate pe

diferite trepte ierarhice împreună c u responsabi l i tatea corespunzătoare

se numeşte ” d eleg ar e d e

autoritate” .


PREŞEDINTE

Nivel ierarhic 0

FILIERĂ




16

Vice –preşedinte1

Vice –preşedinte 3

PREŞEDINTE

Vice –preşedinte 2

Manager generalDIVIZIA2



IERARHICĂ

Figura 5.9.1. – Filiere şi niveluri ierarhice

Nivel ierarhic 1


Nivel ierarhic 2

• În cazul delegării se produce dublarea responsabilităţii .




17

• Deşi subordonatul răspunde integral de

realizarea sarcinii, managerul care aefectuat delegarea îşi menține în faţasuperiorilor responsabilitatea finalăpentru realizarea sarcinii.

• Odată cu d eleg ar ea d e au to r itate s e transferă şi p uterea .

• Când este conferită autoritatea formală

subordonatului este transmisă acestuia şiputerea de a recompensa şi de a pedepsi.


5.10.Descentralizarea - factori deinfluenţă şi tendinţe



• Conceptele de descentralizare şi centralizarese referă la extinderea în care au to ri tatea şi

responsabi l i tatea:

A .au fo s t tr ans ferate în jo s p e l in ia ierarhică pentru o lungă perioadă de timp la niveluri

mai mici ( descentral izare) sau dimpotrivă,

B . a u f o s t reținute la nivelul ierarhic de vârf în cadrul organizaţiei (cen tralizare)

cursuri management fara parola

Documents