Management n serviciile de sntate

Management n serviciile de sntate

REGULI DE BAZ N MANAGEMENT

Cele mai importante 6 cuvinte: ADMIT C AM COMIS O GREEAL

Cele mai importante 5 cuvinte: SUNT FOARTE MNDRU DE VOI

Cele mai importante 4 cuvinte: CARE ESTE PREREA VOASTR?

Cele mai importante 3 cuvinte: DAC SUNTEI AMABIL.....

Cele mai importante 2 cuvinte: V MULUMESC!

Cel mai important cuvnt: NOI

Cel mai puin important cuvnt: EU

Definiia managementului

Dup Harold Koontz: "managementul este procesul, format din funcii i activiti interconectate social i tehnic, care survine ntr-un mediu organizaional formal, cu scopul de a ndeplini obiective predeterminate, prin utilizarea resurselor umane i de alt natur".

Dup David Gustafson: "managementul este procesul prin care munca este fcut prin intermediul altora - bine, la timp i n limita bugetului".

Existena procesului arat orientarea managementului spre aciune i rezultate, deci caracterul su practic.

Procesul managerial poate fi privit ca un sistem n care intrrile sunt reprezentate de oameni, resurse, iar ieirile sunt obiective i rezultate comune.

Sntatea ca sistem presupune:

Abordarea sistemic reprezint baza conceptual pentru nelegerea managementului.

Definiia managerului: o persoan din organizaie creia i s-a ncredinat responsabilitatea de-a face posibil ndeplinirea unei activiti prin colaboratorii si din interiorul unei uniti operaionale,deci, managerul este cel care rspunde de antrenarea colaboratorilor pentru realizarea obiectivelor propuse, n limita resurselor alocate i n timp util.

Leadership-ul este: influena, arta sau procesul de a influena persoanele, astfel nct acestea s se strduiasc, cu bunvoin i entuziasm, s ndeplineasc scopurile grupului. Adic: arta de a induce persoanelor dintr-un grup dorina i angajarea responsabil de a participa cu entuziasm i ncredere la realizarea unor obiective ale grupului.

Primele referiri la management au fost gsite n Vechiul Testament din Biblie. La descrierea construciei piramidelor egiptene au fost utilizate concepte manageriale folositoare i azi.

Funciile manageriale

Abordarea sistemic nu explic totul despre tiina i arta conducerii.

Pentru a putea rspunde la o serie de ntrebri, ca: Ce fac, de fapt, managerii ?, Cum fac ceea ce fac?, Ce-l face pe un manager s fie mai bun dect altul? trebuie s privim managementul din trei perspective diferite: funciile manageriale, rolurile manageriale, aptitudinile manageriale.

piramida ierarhiei manageriale

ansamblul aciunilor manageriale

Funciile manageriale reprezint ceea ce fac managerii pentru atingerea obiectivelor organizaiei lor, utiliznd oameni i alte resurse. Ele sunt activitile de baz ale managerilor.

Atribuiile managerului pot fi clasificate n 5 categorii:

Ciclul funciilor manageriale arat astfel:

In realitate funciile manageriale se pot suprapune frecvent i pot apare n orice secven.Funciile manageriale PLANIFICARE: Planificarea implic luarea deciziei asupra a ceea ce trebuie fcut, cnd trebuie fcut i cum trebuie fcut. ORGANIZARE: stabilirea relaiilor de autoritate i responsabilitate. Organizarea stabilete structura interioar a organizaiei i definete rolul persoanelor n cadrul diferitelor compartimente. Ea presupune i stabilirea relaiilor dintre compartimente i oameni. FUNCIA DE PERSONAL: - recrutarea angajailor;- selectarea celor ce vor fi angajai;- alocarea personalului n posturile existente;- instruirea personalului pentru creterea calitii muncii;consilierea angajailor n privina performanei i avansrii n carier;-stabilirea criteriilor pentru plata angajailor i distribuirea beneficiilor;- pensionarea, transferul i concedierea angajailor, desemnarea pe post a celor mai adecvate persoane care au calificarea cea mai corespunztoare cerinelor fiei postului. CONDUCERE: orientarea oamenilor pentru a contribui la realizarea scopurilor grupului din care fac parte, sau a organizaiei, n ntregul ei, deci este orientat spre aciune. Delegarea de autoritate.

CONTROLconst n monitorizarea i evaluarea performanei, msurnd i corectnd, permanent, activitile desfurate de colaboratori, pentru a avea certitudinea c evenimentele se desfoar conform planului.

Planificarea

Dup Rakich, Longest i Darr, scopul planificrii este acela de a da posibilitatea serviciilor de sntate s fac fa prezentului i s anticipeze viitorul. Planificarea implic luarea deciziei asupra a ceea ce trebuie fcut, cnd trebuie fcut i cum trebuie fcut.

Planificarea poate fi pe termen lung (mai mult de un an) sau pe termen scurt (un an sau mai puin).Dup Taylor R. i S. Taylor: "managerii fac planificare atunci cnd proiecteaz o viziune asupra viitorului i aciuni care au ca scop realizarea anumitor obiective declarate.

Scopul planificrii este definirea viitorului organizaiei, adic, cunoaterea finalitilor att la nivel organizaional ct i al componentelor organizaiei, precum i adaptarea organizaiei la schimbrile mediului extern.

Necesitatea planificrii este justificat de frecvena i impactul schimbrilor mediului extern, creterea complexitii organizaiilor de sntate, creterea intervalului dintre momentul adoptrii deciziilor i momentul obinerii rezultatelor, precum i de condiiile necesare dezvoltrii procesului de coordonare (relaia ntre funciile managementului).

La nivele manageriale mai nalte, accentul se pune pe determinarea misiunii organizaiei precum i a scopurilor i obiectivelor adecvate, n timp ce la nivele mai joase lucrul important este determinarea modului de a realiza aceste aspecte.

Aceast funcie permite selectarea misiunilor, a obiectivelor i a aciunilor necesare pentru realizarea lor. Activitatea de planificare presupune luare de decizii prin selectarea celei mai bune alternative. Este, deci, o alegere care orienteaz managerul n utilizarea resurselor.

Scopul planificrii este definirea viitorului organizaiei i presupune, pe de o parte, cunoaterea finalitilor att la nivel organizaional ct i al componentelor organizaiei, precum i adaptarea organizaiei la schimbrile mediului extern.

Planificarea este necesar datorit frecvenei i impactului schimbrilor aprute n mediul extern, asupra organizaiei; creterii complexitii organizaiilor; creterii intervalului dintre momentul adoptrii deciziilor i momentul obinerii rezultatelor; condiiilor necesare dezvoltrii procesului de coordonare.

Caracteristicile planificrii rezult din importana i scopul pe care le are n cadrul procesului managerial:

planificarea este funcie determinant pentru stabilirea i realizarea misiunii organizaiei de sntate;

planificarea este funcie primordial n management;

planificarea este funcie universal exercitndu-se la toate nivelurile piramidei ierarhiei manageriale;

eficiena planificrii este premisa eficienei organizaiei, planificarea asigurnd o relaie corect ntre intrri i ieiri.

Obiectivele planificrii exprim finaliti ale activitii, rezultate dorite n viitor.

Domeniile pentru care organizarea economic stabilete obiective sunt:

dezvoltarea organizaiei,

inovarea,

productivitatea,

resursele financiare i materiale,

rentabilitatea,

poziia pe pia,

reacia beneficiarilor,

atitudinea angajailor.

Dup Constantinescu D. i colab. Bazele managementului, Ed. Printech, Bucureti, 1999, pag. 23

Exercitarea funciei de planificare implic adoptarea deciziilor privind cele patru elemente fundamentale ale planului: obiective, aciuni, resurse, implementare.

Procesul planificrii necesit cunotine despre datele de intrare (input) n sistem, adic informaii privind potenialul organizaiei i mediul extern organizaional; procesul managerial, adic adoptarea deciziilor pentru elementele planului (obiective, strategii, implementare), precum i datele de ieire (output) din sistem: rezultate finaliti obinute; desfurarea procesului: iterativ, adic, realizarea etapelor planificrii n mod succesiv .

Obiectivele globale (organizaionale) se stabilesc pe termen lung, mai mult de trei ani, i orienteaz ntreaga organizaie.

Din aceste obiective globale se extrag obiective specifice la nivelul ariilor funcionale ale organizaiei, care apoi vor fi concretizate pn la nivelul compartimentelor.

Acestea decurg din strategia adoptat pentru realizarea obiectivului corespunztor nivelului superior. Pentru derivare se pot folosi metoe analitice sau se ine cont de obiectivele unui anumit nivel (specifice, departamentale, compartimentale).

Obiectivele planificrii au o serie de caracteristici cum ar fi:

1. Prioritatea:

- dac planificarea este funcia primordial a managementului, atunci obiectivele sunt primordiale pentru dezvoltarea procesului de planificare;

- prioritatea obiectivelor reflect i importana relativ a scopurilor stabilite pentru un interval de timp, iar evaluarea i ordonarea sunt necesare pentru alocarea raional a resurselor.

2. Trebuie exprimate n termeni cantitativi pentru a fi verificabile i pentru o alocare corespunztoare a resurselor. Dac obiectivele nu se pot exprima n termeni cantitativi, este necesar formularea unor criterii de succes (exprimri n termeni cantitativi, ale consecinelor ce vor rezulta dac obiectivele au fost realizate).

3. Trebuie s fie mobilizatoare i realiste pentru ca nivelul rezultatelor stabilite s constituie o provocare pentru personalul organizaiei dar i s poat fi realizate.

4. Trebuie s fie corelate i sincronizate reprezentnd un ansamblu de scopuri compatibile prin care se urmrete atingerea obiectivelor globale, implicit realizarea misiunii, aceste scopuri necesitnd ordonarea n timp a realizrii lor.

Organizarea

Se refer la stabilirea relaiilor de autoritate i responsabilitate.

Structura formal a unei organizaii ce furnizeaz servicii de sntate ct i relaiile de raportare intern, sunt determinate, n mod obinuit, de cei care iau deciziile la nivelul cel mai nalt al organizaiei. Putem spune c managerul de nivel nalt este cel care trebuie s stabileasc structura formal i relaiile dintre colaboratori.

Organizarea stabilete structura interioar a organizaiei i definete rolul persoanelor n cadrul diferitelor compartimente. Ea presupune i stabilirea relaiilor dintre compartimente i oameni.

n luarea deciziilor managerul trebuie s selecteze soluia optim dintre mai multe variante de structurare.

n organizare exist dou componente: structural i funcional, ambele favoriznd ndeplinirea sarcinilor ce servesc la realizarea scopurilor preformulate.

Organizarea vizeaz crearea mediului favorabil realizrii performanelor serviciului de sntate.

Organizaiile pot fi structurate pe baza:

funciilor - activiti similare grupate n acelai loc (exemplu: laborator clinic, radiologie, farmacie);

serviciilor (exemplu: camere de gard, sli de ateptare);

n funcie de produse: activitile din diferite departamente funcionale sunt interconectate pentru c toate contribuie la realizarea aceluiai rezultat (exemplu: maternitatea, centrul pentru diabet).

Organizarea, n management, poate fi fcut pe termen lung cnd se stabilesc departamente sau alte structuri permanente, sau pe termen scurt prin formare de grupuri de lucru care se vor dizolva cnd sarcina este ndeplinit.

Managerul trebuie s in cont i de multitudinea relaiilor informale existente ntr-o organizaie. Majoritatea angajailor sunt influenai de oamenii cu care lucreaz (prieteni, grupuri de lucru informale, asociaii profesionale).

Un manager trebuie s fie contient de prezena liderilor de opinie ai organizaiei, chiar dac acetia nu au o autoritate formal atribuit.

Organizarea este un mijloc i nu un scop n sine.

Structura organizatoric reprezint ansamblul unitilor structurale ale organizaiei, legturile, relaiile dintre acestea i modul de corelare pentru asigurarea funcionrii eficiente a organizaiei, sub aspect tehnic i economic.

Elementele structurii de organizare cuprind uniti structurale, reprezentate de posturi (ansamblu de sarcini de munc) i compartimente (grupare de posturi sub aceeai autoritate), precum i relaii structurale de tip ierarhic, cum sunt, ariile de control (numrul de subordonai din compartiment, numrul de compartimente aflate sub o aceeai autoritate) i autoritatea (competena adoptrii deciziilor manageriale).

Personalul

Funcia de personal cuprinde activitile legate de managementul resurselor umane sau administrarea personalului.

Scopul principal al funciei de personal este desemnarea pe post a celor mai adecvate persoane care au calificarea cea mai corespunztoare cerinelor fiei postului.

Postul reprezint un ansamblu de sarcini de munc ce vor fi realizate de o persoan sau un grup de persoane i este cea mai simpl subdiviziune organizatoric.

Funcia de personal presupune:

recrutarea angajailor;

selectarea celor ce vor fi angajai;

alocarea personalului n posturile existente;

instruirea personalului pentru creterea calitii muncii;

consilierea angajailor n privina performanei i avansrii n carier;

stabilirea criteriilor pentru plata angajailor i distribuirea beneficiilor;

pensionarea, transferul i concedierea angajailor.

Avnd drept scop diferite poziii n structura organizaiei, funcia de personal se refer, n special, la persoanele cu responsabiliti ("cadre") i mai puin la personalul de execuie.

Funcia de personal are o importan deosebit n toate organizaiile (n special n serviciile de sntate).

Conducerea (ndrumarea)

Funcia de conducere (dirijare, ndrumare) presupune orientarea oamenilor pentru a contribui la realizarea scopurilor grupului din care fac parte sau a organizaiei, n ntregul ei, deci este orientat spre aciune. Prin aceast funcie managerul are posibilitatea s orienteze oamenii asupra atribuiilor i drepturilor lor, prevzute n "Fia postului". Astfel se realizeaz un mediu motivaional, de comunicare i leadership prin care membrii organizaiei neleg ce se ateapt de la ei, n munc.

Conducerea presupune i atribuirea unei sarcini unui subordonat - DELEGARE DE AUTORITATE.DELEGAREA DE AUTORITATE - CA METOD DE CONDUCERE EFICIENT A UNUI SERVICIU DE SNTATEDelegarea de autoritate este procesul prin care depozitarul autoritii transmite o parte din sarcinile care-i revin de drept, unei alte persoane, n scopul realizrii unor obiective.

Este un proces necesar atunci cnd se promoveaz descentralizarea.

Autoritatea poate fi delegat cnd eful nu poate coordona ntreaga activitate, nu are timp suficient pentru rezolvarea tuturor problemelor sau cnd dorete s verifice potenialul unor colaboratori n a ndeplini atribute de conductor.

Delegarea uureaz munca conductorului i poate crete randamentul muncii de conducere i eficacitatea responsabilitii.

Formele delegrii de autoritate

1. Delegarea simpl - se practic n unitile mici i se refer la sarcini curente.

2. Autorizarea - nseamn mandat limitat pentru rezolvarea unei sarcini precise.

3. mputernicire - d mai mult libertate de aciune.

4. Trecerea temporar a puterii unei alte persoane pe perioada concediului de odihn, de boal, de studii. Este singura form care deleag i responsabilitatea.

Principii

1. Responsabilitatea NU poate fi delegat. Excepie: perioada de trecere temporar a puterii unei alte persoane.

2. Responsabilitatea este proporional cu autoritatea delegat.

3. Responsabilitatea se exercit fa de un singur ef: eful direct. Excepie: urgenele vital.

Cui se deleag autoritatea?

Subalternilor direci, competeni, care au timp pentru executarea sarcinii delegate.

Scopul delegrii este: dobndirea de experien; creterea nivelului profesional; afirmare; demonstrarea incapacitii i a comoditii subalternilor.

Reguli n delegarea de autoritate

1. Cnd se deleag autoritate trebuie s se stabileasc precis obiectivele i s se formuleze clar sarcinile.

2. Trebuie motivat clar delegarea i verificat nelegerea rostului delegrii.

3. Cnd se deleag autoritate trebuie s existe un acord n privina resurselor umane, financiare, de timp.

4. Trebuie formulate precis responsabilitile.

5. Trebuie asigurat libertatea de aciune pentru cel cruia i se deleag autoritate.

6. Cel care deleag autoritate trebuie s-i asigure posibilitatea de control i un sistem eficient de informare ( feed-back) pentru c responsabilitatea rmne a celui care a delegat autoritatea.

Autoriti ce pot fi delegate:

1. sarcini de rutin;

2. sarcini ce pot fi realizate la fel de bine, sau mai bine, de alte persoane;

3. sarcini ce necesit o competen special;

4. sarcini care au ca scop creterea nivelului profesional al cadrelor.

Autoriti care nu se deleag:

1. sarcinile dificile;

2. evaluarea subordonailor;

3. propunerile de avansare i recompensare a subalternilor;

4. autoriti care in de prestigiul i poziia efului.

Dificulti n delegarea de autoritate: aparin conductorului: supra-aprecierea personal, incompetena profesional (teama de a nu putea rspunde la ntrebrile subordonailor; incapacitatea de a definii clar obiectivele);

aparin subordonailor: nepricepere, lips de ncredere n forele proprii, suprancrcare cu alte sarcini, pasivitate i dezinteres.

Autoritatea reprezint puterea de a adopta decizii manageriale, de coordonare a activitilor unui grup.

Descentralizarea reprezint transmiterea autoritii de la vrful spre baza piramidei manageriale prin delegare. Descentralizarea reflect filozofia organizrii i conducerii organizaiei. Premisele unei descentralizri eficiente sunt:

selectarea deciziilor pentru care se deleag autoritatea;

elaborarea politicilor specifice pentru orientarea n adoptarea deciziilor;

formarea i selectarea personalului;

control adecvat.

Procesul delegrii autoritii cuprinde precizarea rezultatelor ateptate, alocarea sarcinilor, alocarea autoritii necesare adoptrii deciziilor pentru coordonarea activitilor i asumarea rspunderii pentru consecinele deciziilor.

Stilul de conducere, ales de manager, poate fi diferit, n funcie de sarcina delegat i de dorina angajatului de-a rezolva acea sarcin.

n cazul unui angajat cu experien n problema delegat, dac aceasta este simpl, s-ar putea s nu fie nevoie de ndrumare din partea managerului. Acelai angajat, care are o sarcin nou sau complex, poate necesita instruire parial, iniial pentru rezolvarea problemei, dup care i se poate delega total autoritatea. Un angajat fr experien poate necesita direcionare specific i supervizare continu, chiar pentru o sarcin simpl.

Managerul poate folosi un stil preferat de conducere, bazat pe preferinele sau pe filozofia personal. El poate adopta un stil puternic autoritar sau democratic, n funcie de nevoile momentului.

Exemplu:

stil foarte directiv - cnd trebuie evacuat o cldire n flcri;

stil democratic - cnd se elaboreaz planul de evacuare n caz de incendiu.

n activitatea de conducere un rol important l au oamenii, iar realizarea acestei funcii presupune dezvoltarea unor relaii interpersonale, favorabile realizrii misiunilor instituiei.

n funcie de gradul utilizrii autoritii de ctre manager apar mai multe stiluri de conducere.

Pentru a putea conduce e nevoie de un post de conducere;

Pentru a putea conduce eficient i eficace e nevoie de stil managerial;

Pentru a optimiza stilul de gestiune e nevoie de gndire;

Pentru a putea gndi e nevoie de minte ascuit;

Pentru a ascui mintea e nevoie de cunotine;

Pentru a acumula cunotine e nevoie de informaie;

Pentru a obine informaia e nevoie de canale de recepie deschise;

Pentru a deschide canalele de recepie e nevoie de comunicare;

Pentru a comunica eficient e nevoie de un limbaj standardizat;

Pentru a realiza un limbaj standardizat e nevoie de consens;

Pentru a ajunge la o nelegere unanim e nevoie de o echip;

Pentru a reui formarea unei echipe e nevoie s fii un bun manager;

Pentru a fi un bun manager e nevoie de un stil de conducere adecvat;

Pentru a optimiza stilul managerial e nevoie de a fi omul cu stilul potrivit plasat la locul potrivit.

Controlul

Funcia managerial de control const n monitorizarea i evaluarea performanei, msurnd i corectnd, permanent, activitile desfurate de colaboratori, pentru a avea certitudinea c evenimentele se desfoar conform planului.

Controlul sau monitorizarea realizeaz corectarea abaterilor de la plan, standarde sau proceduri, n scopul mbuntirii continue a calitii. Este, de fapt, o funcie fundamental n management, care trebuie inclus n orice activitate managerial intit spre obinerea de rezultate sau spre mbuntirea performanei.

Controlul implic stabilirea de standarde i compararea rezultatelor concrete cu aceste standarde.

Standardul realizeaz o baz msurabil, cantitativ care servete managerului n monitorizarea, ajustarea i mbuntirea performanei activitii unui grup.

Taylor R. i S. Taylor consider c procesul de control presupune 4 etape:

1. stabilirea standardelor de timp, calitate, cantitate;

2. msurarea rezultatelor;

3. compararea rezultatelor cu standardele

4. aplicarea modificrilor necesare.

Controlul presupune un mecanism bine pus la punct, care s ofere un feed-back sistematic ce permite compararea intrrilor i a resurselor folosite cu ieirile sau rezultatele obinute. Pe baza acestui feed-back managerul poate face schimbrile necesare (la resurse folosite, proces de producie, standarde de performan). Repetarea constant a acestui proces reprezint baza mbuntirii continue a calitii.

Evaluarea poate fi periodic sau final.

Premisele necesare funcionrii controlului managerial sunt existena planurilor la toate nivelele organizaiei i o structur de organizare clar, cu atribuirea precis a sarcinilor de munc precum i delegarea autoritii i asumarea rspunderii.

Indiferent de aria funcional i de domeniul de activitate al organizaiei, funcia de control presupune aceleai categorii de aciuni i decizii.

n funcie de timpul la care se efectueaz controlul fa de perioada desfurrii proceselor dintr-un sistem, exist trei tipuri de procese de control managerial:

Proces de control reactiv i cu reacie feed-back

Luarea deciziei necesit o alegere informat dintre mai multe variante existente, decidentul alegnd-o pe cea care pare a fi optim n momentul respectiv.

n concluzie, toate funciile manageriale presupun coordonare i urmresc msurarea eforturilor individuale n realizarea scopurilor grupului. Pentru a stimula implicarea personalului n realizarea scopului organizaiei, este important s vad c efortul depus de ei duce la creterea performanei grupului.

Principii generale ale conducerii:

1. conducerea prin obiective;

2. nvarea prin experien;

3. diviziunea muncii;

4. nlocuirea resurselor rare;

5. convergena muncii;

6. funciile determin structura;

7. delegarea autoritii;

8. conducerea prin excepie;

9. utilizarea celui mai scurt drum pn la decizie.

Dup Taylor, aceste principii sunt:

1. nlocuirea regulilor de "bun simt" cu tiina (cunoaterea organizat);

2. obinerea armoniei n aciunea de grup, i nu a discordiei;

3. realizarea cooperrii persoanelor i nu a individualismului haotic;

4. a lucra pentru rezultate maximale i nu limitate;

5. dezvoltarea tuturor lucrrilor la capacitatea maxim pentru a obine cel mai nalt grad de prosperitate pentru ei i pentru companie.

Dup Fayol, optica privind principiile conducerii este:

1. diviziunea muncii;

2. autoritatea i responsabilitatea;

3. disciplina;

4. unitatea de comand;

5. unitatea de direcie;

6. subordonarea interesului personal celui general;

7. remunerarea;

8. centralizarea;

9. lanul scalar;

10. ordinea;

11. echitatea;

12. stabilirea ocuprii postului;

13. iniiativa;

14. spiritul de "corp".Aptitudini manageriale

Aptitudinile manageriale eseniale pe care un manager trebuie s le aib pentru a-i exercita eficient activitatea, pot fi grupate n trei categorii (dup Robert Katz):

1. tehnice; 2. umane; 3. conceptuale.

Katz sugereaz c proporia timpului afectat de manager fiecrei aptitudini depinde de nivelul lui n organizaie.

De exemplu, un manager de nivel de intrare va afecta mai mult timp aptitudinilor tehnice dect celor conceptuale, comparativ cu un manager de nivel superior i invers, dar la orice nivel managerii aloc aproximativ aceeai unitate de timp pentru aptitudinile umane.

1. Aptitudinile tehnice presupun un anumit nivel de competen ntr-o activitate specific i este n legtur cu situaiile i nu cu oamenii. Ele includ procese specializate, metodologii, proceduri i tehnici necesare activitii ntr-un domeniu specific.

Managerii trebuie s posede aptitudini tehnice specifice tipului de activitate coordonat. Un foarte bun chirurg care are aptitudini tehnice deosebite pentru realizarea operaiilor poate s nu posede aptitudinile tehnice specifice necesare unui bun manager, de exemplu s citeasc i s interpreteze un raport financiar, s scrie un raport sau s fac o propunere concis i uor de citit; s organizeze i s in o prelegere n management, clar i logic.

Odat cu promovarea la nivele mai nalte de responsabilitate, managerii aloc tot mai puin timp aplicrii aptitudinilor tehnice n favoarea celor conceptuale.

2. Aptitudinile umane reprezint abilitatea managerilor de a lucra eficient cu indivizi i grupuri. El trebuie s cunoasc i s in cont de atitudinile, percepia i sentimentele colaboratorilor n procesul managerial.

Managementul este un proces continuu de nelegere a comportamentului i atitudinilor celor implicai n organizaie i de comportare ntr-o manier care s le ctige ncrederea.

Aptitudinile umane presupun respectarea ctorva reguli:

- a conduce fr a jigni;

- a nu fi de acord, fr a fi dezagreabil;

- a conduce o ntrunire sau a facilita o discuie;

- a media un conflict; etc.

La toate nivelele, managerii aloc o bun parte din timpul lor aptitudinilor umane, fr modificri majore odat cu avansarea la nivel ierarhic superior.

3. Aptitudinile conceptuale presupun abilitatea managerului de a nelege relaiile existente n situaii complexe, de a vedea conexiuni n haos i de-a avea o viziune de viitor, ceea ce presupune vizualizarea organizaiei i operaiunilor ca un ntreg. Ele i permit managerului eficient s neleag consecinele unei aciuni i sunt necesare, n special, la nivele superioare ale managementului, dar i la nivel mediu i chiar de intrare n sistem.

Managerii de nivel inferior au mai rar ocazia de a-i exercita aptitudinile conceptuale, dar existena lor i ajut s realizeze integrarea adecvat a unitii lor n schema mare a organizaiei.

Exist diferene n ceea ce privete aptitudinile manageriale: unii le pot avea nativ, alii le dobndesc prin exerciiu i practic.

Important: managerii seniori, cu experien, s-l ajute pe cei juniori s dobndeasc aptitudini manageriale. Cu ct se implic mai mult i cu ct i exercit n public funciile manageriale mai des, cu att ctig mai mult experien.

Autoritatea este dublat de responsabilitate, iar n organizaiile concepute clasic exist trei nivele de responsabilitate:

- responsabilitate de nivel strategic - exemplu: directori generali n ministere care au responsabiliti majore legate de evoluia serviciilor de sntate, privind dezvoltarea, diversificarea i finanarea acestora pe durat medie;

- responsabilitate managerial de nivel mediu - exemplu: managerii ce au ca atribuii buna desfurare a proceselor, ei alocnd i gestionnd resursele, putnd decide n probleme de personal, materiale, bani;

- responsabilitate de nivel operaional - exemplu: managerul care se implic n producerea de servicii, cu importan major n sntate (medic de familie).

Rolurile manageriale

Dup Henry Mintzberg, rolurile manageriale au o serie de caracteristici care depesc funciile manageriale. Un manager are un anumit statut care i confer o autoritate i o responsabilitate nu numai n cadrul organizaiei, ci i n afara ei, ce nu se ncadreaz total n funciile manageriale.

Totalitatea acestor comportamente sau activiti realizeaz rolurile manageriale. Exist trei mari categorii de roluri: interpersonale; informaionale; decizionale.1. Roluri interpersonale fac parte din autoritatea formal a managerului.

rolul de reprezentare se refer la ndeplinirea sarcinilor sociale i ceremoniale (managerul este cel care are obligaia, n calitate de reprezentant al organizaiei, s participe la o serie de evenimente ca: ntmpinarea oaspeilor; pensionri).

Ele ocup o bun parte din timpul managerilor.

rolul de lieder - liderii, prin autoritatea formal cu care sunt investii, rspund de conducerea muncii depuse de compartimentul lor. n aceast calitate de lider-manager, el stabilete o direcie i un mediu de munc menite s ncurajeze subordonaii pentru a lucra la nivel optim.

rolul de legtur - managerii au obligaia de a stabili contacte permanente la nivel de egalitate, cu ali manageri, din afara departamentului de lucru i din alte organizaii, realiznd, astfel, lucrul n reea.2. Roluri informaionale: managerul trebuie s fie sursa de informaii pentru departamentul su de lucru.

Informaiile pot proveni din propria zon de influen a managerului, sau din afara acesteia. Datorit rolurilor de receptor (monitor), diseminator i purttor de cuvnt, managerul poate s transmit informaia subordonailor, fie nemodificat, fie modificat parial, fie s nu o transmit deloc.

rolul de monitor (receptor): managerul poate primi informaii despre funcionarea unei instituii sau poate cuta informaii legate de munca pe care o desfoar.

Sursa informaiilor: cri, reviste, mass-media, rapoarte, ntlniri, conferine, conversaii informale, etc. Managerul sorteaz toate aceste date i alege informaia cea mai util i pertinent.

Sursele formale i informale utilizate de manager au drept scop informarea lui riguroas, documentat care s-i permit luarea deciziilor avantajoase naintea altor manageri care nu au acces la aceste informaii.

rolul de diseminator: alege informaiile pe care le mprtete altora. Aceast funcie cuprinde i transferul de informaie ctre subalterni care, altfel, nu ar avea acces la aceasta sau nu ar sesiza la timp importana informaiei.

rolul de purttor de cuvnt: managerul este delegat s vorbeasc n numele departamentului sau organizaiei, putnd informa sau influena persoanele din organizaie sau din afara ei.3. Roluri decizionale: luarea deciziei reprezint cel mai important aspect al muncii manageriale. Pentru luarea deciziilor se apeleaz la informaiile disponibile, pe baza crora se iniiaz aciuni menite s ating obiectivele organizaiei.

rolul de antreprenor sau agent al schimbrii: mbuntirea activitii nseamn schimbarea unitilor de lucru i cutarea unor noi idei, din orice surs, care, dup analiz i evaluare pot fi implementate. n acest rol pot fi utilizate surse tradiionale dar i netradiionale.

n perioadele de schimbare managerul trebuie s sesizeze i s fac fa att forelor motrice ale schimbrii ct i celor care se opun.

rolul de mediator este rolul managerial prin care se mediaz ( rezolv) conflictele, presupune cunoaterea i aplicarea metodelor de rezolvare a conflictelor. Cnd n organizaie apar tulburri, managerul trebuie s gseasc soluii prin care s rezolve din timp problemele pentru ca ele s nu ia proporii crescute. El trebuie s se informeze asupra situaiei reale i s ncerce reconcilierea.

rolul de distribuitor de resurse. Managerul este cel care aloc rolurile n cadrul organizaiei. n limita resurselor existente managerii trebuie s decid cine i ct va primi din acestea. Dac alocarea resurselor existente se face innd cont de nevoi, echitate, performan i nu de influen politic, prietenie, coerciie, deciziile managerului nu vor fi arbitrare.

rolul de negociator. Managerul reprezint interesele organizaiei, ncercnd s obin sprijinul altor persoane sau organizaii influente. n cadrul acestui rol, el este obligat s protejeze interesele i resursele unitii, asigurndu-se c exist un schimb echitabil.

Rolurile manageriale, la fel ca i funciile, nu sunt ntotdeauna distincte, ci se pot suprapune, dar experiena managerial poate realiza o integrare abil a acestora.Rolul managerilor

IEIRI

INTRRI

Oameni

Resurse

Obiective

Rezultate

comune

PROCES

Productivitate

Resurse

Umane

Financiare

De timp

Starea de sntate

Servicii de sntate

Organizare

Populaia

planificare

Nivel strategic

control

Nivel tactic

organizare

conducere

(antrenare)

Nivel operaional

100%

0

PLANIFICARE

ORGANIZARE

FUNCIA DE PERSONAL

CONDUCERE

CONTROL.

Organizare

Planificare

Control

Personal

Conducere

Manager nivel superior

Manager nivel mediu

Manager nivel operaional

MISIUNE

SCOP

OBIECTIVE

PLANURI DEFALCATE

MOD CURENT DE REALIZARE TEHNIC

CONCEPTE

PLANIFICARE

Obiective i strategii

Ce structur de organizare?

Ce oameni sunt necesari?

Cum pot fi antrenai la activitate?

Cum se verific realizarea obiectivelor?

Funciile managementului

ORGANIZARE

CONDUCERE

CONTROL

AUPHA

Distribuia adaptabilitii individuale

Inovatori 2,5%

Cei ce adopt devreme 13,5%

Majoritatea devreme 34%

Majoritatea trzie

34%

Rogers, Everett M, i I.F. Floyd Shoemaker, Communication of inovation: A Cross-Cultural Approach 2nd ed. New York Free Press, 1971

Codaii 13,5%

STILUL DE CONDUCERE

Timp

Relaii

Sarcina

Sarcina

Dorina adepilor

Hershey, P., i K.H. Blanchard, Management of Organizational Behaviour,

Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1988

ncurajare Antrenare

S3 S2

S4 S1

Delegare Instruire i

supervizare

Poate i este Poate, dar este Nu poate, Nu poate i

ncreztor nesigur dar vrea nu vrea

R4 R3 R2 R1

R1

R2

R3

R4

S1

S2

S3

S4

Rezultate actuale

Evaluare rezultate

Comparare cu standardele

Identificare abateri

Analiza cauzelor

Programe aciuni corective

Implementare corecii

Rezultate

INTERPERSONAL

DECIZIONAL

INFORMAIONAL

Asigurarea informaiilor necesare activitilor;

Diseminarea informaiilor.

Adaptarea organizaiei la mediu;

Asigurarea i alocarea resurselor;

Adoptarea aciunilor corective.

Lider;

Asigur legturi n afara ariei subordonate;

Reprezint grupul/organizaia.

Aptitudini tehnice

Aptitudini umane

Aptitudini conceptuale

Manager de la intrarea n sistem

Manager de nivel mediu

Manager de nivel superior