1111

MANAGEMENT

SUPORT DE CURS ANUL II ID

AUTORI

PROF. DR. BIBU NICOLAE PROF. DR. PREDIŞCAN MARIANA

2006-2007

2222

CAPITOLUL I ELEMENTE INTRODUCTIVE ÎN MANAGEMENT. CONCEPTUL

DE MANAGEMENT

1.1. Managementul, activitate specializată Managementul este o activitate umană distinctă, impusă de accentuarea diviziunii

muncii pe măsura evoluţiei şi dezvoltării societăţii omeneşti. Asigurarea unei eficacităţi şi eficienţe sporite a unor grupuri umane organizate tot mai mari ca număr şi volum de activitate impune planificarea, organizarea, decizia,antrenarea, controlul proceselor de muncă de execuţie specifice organizaţiei respective. Pe măsură ce se adânceşte procesul de diviziune a muncii şi se adânceşte specializarea muncii, se intensifică şi corolarul său, respectiv procesul de creştere a gradului de cooperare în muncă între membrii unei organizaţii, precum şi între diferitele grupuri umane organizate, aflate în relaţii diferite de tip furnizor-client, sau competitor-competitor.

Pe măsură ce se adânceşte acest proces apare necesitatea creării unui sistem specializat în conducerea organizaţiei, denumit sistem de management. Sistemul managerial asigură desfăşurarea ritmică a fiecărei activităţi şi corelarea tuturor verigilor sistemului organizaţiei, să orienteze şi să armonizeze activitatea acestora în vederea atingerii scopului primar propus, respectiv a obiectivelor organizaţiei respective în ansamblul ei.

Deşi practica managementului este tot atât de veche ca şi civilizaţia umană, managementul a început să fie considerat un tip specific de muncă, desfăşurată la diferite nivele ale organizaţiei cât şi în ansamblul ei, numai la sfârşitul secolului XIX şi începutul secolului al XX-lea. În acea perioadă a început să se înţeleagă şi să se demonstreze că “managerul” deţine un rol special şi îndeplineşte o funcţie distinctă în societate şi în fiecare organizaţie. Pasul următor a fost dezvoltarea unei ştiinţe unitare a managementului, o teorie a muncii manageriale, care să ţină seama de aspectele tehnice, economice, etice şi de altă natură, ale muncii sociale.

Ca activitate umană, managementul a apărut din momentul în care un grup de oameni şi-a propus să atingă, să îndeplinească un obiectiv precis, stabilit anterior, prin acţiune organizată special în acest sens.

Ca ştiinţă, managementul s-a dezvoltat în ultima sută de ani. Primele lucrările fundamentale au apărut la începutul secolului XX, fiind scrise de practicieni de elită pe baza experienţei lor personale, acumulate ca manageri în firme mari. Numele lor sunt faimoase: Frederick Winslow Taylor, Henri Fayol, Alfred P. Sloan şi alţii.

Managementul este un termen împrumutat din limba engleză dar care provine din limba italiană, via limba franceză. În italiană, “maneggiare” înseamnă a dirija un manej. Termenul “management” este derivat din cuvântul francez “menage” care semnifică organizarea şi dirijarea unui menaj, a unei gospodării. In limba engleză, verbul „to manage” se referă la

Termenul de „management”, provenit din limba engleză, este dominant astăzi datorită succesului formidabil obţinut de firmele americane pe parcursul secolului XX. Acesta a determinat şi dominanţa metodelor, tehnicilor şi instrumentelor managementului organizaţional, dezvoltate în firmele respective, şi preluate prin tranfer de „know-how” managerial de către firme şi ulterior organizaţii din întreaga lume şi din toate domeniile vieţii sociale.

Ştiinţa managementului

3333

Managementul este o ştiinţă, adică un ansamblu organizat şi coerent de cunoştinţe, concepte, principii, metode, tehnici, instrumente, prin care se explică în mod sistematic fenomenele şi procesele care se petrec în conducerea organizaţiilor. În perioada contemporană, ştiinţa managementului se prezintă ca un sistem teoretic bine închegat susţinut atât printr-un deosebit de bogat material faptic ilustrativ cât şi prin rezultate ale sintetizării materialului faptic sub formă de legi, teorii, principii. Ştiinţa managementului are metodologie proprie de investigare ştiinţifică, atât cantitativă, cât şi calitativă.

Managementul ca ştiinţă preia informaţii referitoare la procesul managementului şi la comportamentul managerilor,individual şi ca grup, pe care le supune unor procedee de analiză şi sinteză specifice tuturor ştiinţelor, cu scopul de a valida experienţa pozitivă, de a perfecţiona metodele şi tehnicile de management existente, a adăuga altele noi şi de a difuza pe o scară cât mai largă cunoştinţele şi deprinderile din acest domeniu.

Ştiinţa managementului se bazează pe un proces analitic, selectiv, prin care ansamblul de experienţă deosebit de vast, de metode , tehnici, instrumente, reguli de decizie, comportamente organizaţionale, este sistematizat, simplificat, esenţializat,fiind formulate teorii şi ipoteze verificat prin cercetare, apoi consolidat şi difuzat celor interesaţi în cunoaşterea şi aplicarea managementului.

Profesorul Ovidiu Nicolescu (Nicolescu şi Verboncu, 1999) definesc ştiinţa managementului economic ca „studierea proceselor şi relaţiilor de management din cadrul firmelor, în vederea descoperirii legităţilor şi principiilor care le guvernează şi a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de conducere, de natură să asigure obţinerea şi creşterea competitivităţii.”

Arta managementului Considerăm că managementul este şi o artă care reflectă latura sa pragmatică. Există

opinii potrivit cărora managementul este activitatea sau arta de a conduce o organizaţie întrucât implică o mare doză de creativitate, abilitate de a inova, de a găsi soluţii la problematicile deosebit de diverse pe care organizaţia le întâlneşte în desfăşurarea activităţilor ei. Din acest punct de vedere, considerăm că managementul implică o doză apreciabilă de artă.

Arta managementului constă în măiestria, talentului managerului de a aplica cunoştinţele ştiinţei managementului la realităţile diverselor situaţii în care se află organizaţia respectivă, rezultate din interacţiunea sa cu mediul ambiant şi de a obţine rezultatele stabilite, dorite în condiţii de eficienţă.

Pe măsură ce activitatea organizaţiilor se desfăşoară într-un mediu dinamic şi de mare complexitate, cum este cel din perioada actuală, apreciem că ştiinţa managementului se impune tot mai mult în practica managerială. Acest proces contribuie la abandonarea treptată a concepţiei şi practicii managementului exclusiv ca artă, specific perioadelor în care deciziile se bazau pe talent, pe experienţa trecută şi uneori pe “metoda încercării şi erorii “. Ştiinţa managementului suplimentează progresiv arta managementului. Considerăm că ştiinţa managementului validează uneori soluţii ale artei manageriale, integrându-le în zona de cunoştinţe ştiinţifice, alteori nu.

Importanţa managementului ca ştiinţă este dovedită statistic în sensul că firmele ce folosesc mai mult instrumente ştiinţifice de conducere sunt mai viabile decât cele ce se bazează pe procese de conducere intuitive. Formula succesului managerial propusă de Kreitner este :

S = A x M x O , în care succesul (S) este produsul dintre abilitatea managerială (A), motivaţia de a conduce (M)

şi oportunitatea managerială (O). Abilitatea managerială este definită ca fiind abilitatea demonstrată de a îndeplini

realiza obiectivele organizaţionale atât eficace cât şi eficient. Exemple de abilităţi importante: de a planifica, de a organiza, de a conduce, de a lua decizii, de a comunica verbal şi în scris.

4444

Motivaţia de a conduce constă în dorinţa puternică şi persistentă de a progresa, de a împinge înainte organizaţia pe care o conduce. Unele elemente esenţiale sunt: dorinţa de a îşi asuma responsabilitatea, dorinţa de a exercita puterea şi autoritatea asupra celorlalţi.

Oportunitatea manageriala este definită ca fiind obţinrea unei ocazii de a conduce sau căutarea unei asemnea ocazii. Deci, pe scurt formula succesului este să poţi să o faci, să vrei din tot sufletul şi să ai ocazia să o faci.

Formula este astfel concepută încât dacă unul din termeni este zero, succesul managerial devine nul. Considerăm că dacă abilitatea managerială este la nivelul mediu din economia respectivă, atunci îi putem aloca valoarea 1. De asemenea, dacă motivaţia de a conduce este normală ca intensitate, atunci şi acestui nivel îi alocăm valoarea 1. De aici, dacă oricare dintre aceste variabile se află sub nivelul mediu al economiei respective, succesul managerului respectiv este diminuat. Dacă toate trei sunt peste valorile respective medii, atunci succesul managerial este unul de nivel înalt pentru contextul respectiv. Desigur, la nivel mondial, cum devine tot mai des cazul datorită procesului de globalizare al economiei mondiale, nivelele respective devin mult mai înalte. Ca atare, succesul la nivel mondial este mult mai dificil de realizat şi de menţinut.

Managementul este şi o stare de spirit specifică unor oameni reflectată de un anumit fel de vedea, a dori, a căuta şi a accepta progresul personal şi mai ales organizaţional. Modul de abordare este raţional, caracterizat prin curaj, luciditate, inovativitate şi asumarea unui risc calculat).

Managementul este şi o profesie, deci o activitate practică ce regrupează un ansamblu specific de experienţe şi cunoştinţe tehnice şi relaţionale. Are două caracteristici proprii:

a) se exercită cu şi asupra altor persoane (colaboratori, superiori ierarhici, colegi), nefiind deci o meserie solitară;

b) datorită aspectelor specifice este legată de practica propriu-zisă, de “teren Constă în a conduce, respectiv “a dirija”, “a comanda”, “a coordona”o organizaţie, “a

face să participe”, “a anima” oamenii acelei organizaţii. Cei care practică această profesie sunt managerii. Sensul managementului constă în a avea responsabilitatea unui grup care trebuie să atingă în comun anumite obiective. Managementul vizează atingerea în comun a unor obiective conforme cu finalităţile organizaţiei.

Managementul presupune totodată a conduce un grup de oameni; nu este simplul fapt de a avea un grup de oameni în subordine. Este mai mult decât percepţia comună că înseamnă a spune oamenilor ce trebuie să facă. Managementul este o combinaţie complexă şi dinamică de metode, tehnici, şi instrumente sistematice şi de bun simţ.

În concluzie, managerul profesionist exercită activităţile de management, pe baza ştiinţei şi artei managementului, având o stare de spirit specifică, asumându-şi în mod conştient responsabilitatea pentru obţinerea unor rezultate precise, definite a priori, în condiţii de eficacitate şi eficienţă.

Managerul exercită PROFESIA DE A CONDUCE UN GRUP DE OAMENI CĂTRE atingerea UN SCOP precis, definit “a priori”.

Este o profesie bine plătită, de mare prestigiu social, care solicită intens capacităţile fizice şi intelectuale ale persoanei.

În România ca echivalent pentru management au fost sau sunt încă folosiţi şi următorii termeni: conducere, sau tehnologie de conducere şi organizare. Se mai utilizează, preluaţi din limba franceză, şi termenii „gestiune” şi „administraţie”. Opţiunea noastră este folosirea termenului « management ». Propunem de asemenea utilizarea termenului de « conducere » pentru a traduce conţinutul termenului « leadership » şi a termenului de « lider » sau chiar « conducător » pentru termenului de « leader » din literatura de limbă engleză. Apreciem că se facilitează înţelegerea diferenţelor dintre manager şi lider, dintre management şi conducere („leadership”), atât de clară în literatura de limbă engleză.

5555

1.2. Definirea conceptului de management Managementul poate fi definit din două puncte de vedere: a) al procesului ; b). al

managerului, persoanei care conduce . 1.5.1.Definirea managementului ca proces Managementul reprezintă procesul de obţinere şi combinare a resurselor materiale,

umane, financiare şi informaţionale în vederea îndeplinirii scopului primar al organizaţiei respective, în condiţii de eficacitate şi eficienţă. Managementul dirijează sistemul organizaţional în contextul unui mediu dinamic, urmărind o funcţionare eficientă şi eficace.

Peter Drucker, unul din cei mai cunoscuţi specialişti în management, considerat un « guru al managementului », propune trei postulate, reprezentând sarcinile majore ale conducerii :a)Stabilirea misiunii organizaţiei ;b)Asigurarea unei funcţionări productive ;c)Reglementarea responsabilităţilor implicaţiilor sociale asociate.

Prezentăm câteva definiţii contemporane ale managementului, aşa cum sunt formulate ele în literatura de specialitate.

Managementul este procesul de atingere a obiectivelor organizaţiei lucrând cu şi prin oameni, precum şi al altor resurse ale organizaţiei (Samuel Certo, 2002).

În acelaşi sens este şi definiţia dată managementului de către (Ionescu, Cazan, Negruşa, 2001) potrivit căreia managementul este « procesul de atingere a obiectivelor organizaţionale prin angajarea şi implicarea celor patru funcţii principale : planificarea, organizarea, leadingul (antrenarea şi motivarea) şi controlul ».

În acelaşi mod, managementul este « procesul întreprins de una sau mai multe persoane în vederea coordonării activităţilor altor persoane spre a obţine rezultate pe care nu le–ar obţine dacă ar acţiona individual » (Ivancevich, Donnelly , Gibson, 1999);

Kreitner (1999) consideră că managementul reprezintă “o activitate cu şi prin alte persoane în vederea atingerii obiectivelor organizaţiei, folosind eficient resursele limitate, în condiţiile unui mediu schimbător”.

Managementul este un proces de realizare eficientă a activităţii cu şi prin oameni (Stephen Robbins, 2002). O altă definiţie originală a managementului aparţine cercetătoarei americane Mary Parker Follet, şi anume “arta de a determina realizarea unor lucruri cu ajutorul oamenilor” sau altfel spus “managementul înseamnă a pune pe alţii să facă o anumită treabă”.

Din analiza definiţiilor prezentate, reies unele elemente comune, cum sunt: scop fundamental , obiective, atingerea sau realizarea lor, resurse ale organizaţiei, cu accent pe oameni, pe mediu, pe proces.

În opinia noastră, scopul fundamental reprezintă raţiunea organizaţiei de a exista, adică obţinerea, realizarea de produse şi servicii de un anume gen, în anumite condiţii care au un caracter restrictiv: obţinerea unui anumit profit, realizarea unei anumite cifre de afaceri, încadrarea în anumite limite ecologice, ş. a. Exemple de organizaţii pot fi date din cele mai diferite domenii, în primul rând din cel al întreprinderilor, respective organizaţiile orientate pentru obţinerea de profit. Acestea pot fi întreprinderi care fabrică şi comercializează produse, pot fi întreprinderi doar de servicii, sau întreprinderi care fabrică produse, dar la care ponderea serviciilor aferente produselor este semnificativă în cadrul vânzărilor totale. În categoria organizaţiilor sunt cuprinse instituţiile statului, alte instituţii internaţionale, universităţile, asociaţiile, fundaţiile non-profit, ş. a.

Peter Drucker, unul dintre cei mai faimoşi autori din secolul XX în domeniul managementului organizaţiilor, apreciază că “managementul înseamnă organizarea resurselor în vederea atingerii unor performanţe satisfăcătoare şi a îndeplinirii unei activităţi economice pe baza resurselor materiale şi umane”. El susţine că aceasta nu înseamnă neapărat maximizarea profitului. Obţinerea permanentă a profitului maxim nu este cauza comportamentului în afaceri,

6666

este de fapt un test asupra validităţii, succesului activităţii economice. Scopul activităţii economice este de fapt de a aduce suficient profit, care să acopere riscurile care au fost asumate de proprietari şi să evite pierderile.

Organizaţia este un aranjament sistematic de resurse, în primul rând umane, dar şi materiale, financiare, informaţionale, aranjament având un scop clar, respectiv realizarea unui anumit scop primar, a unui obiectiv sau set structurat de obiective, sau realizarea unei anumite activităţi cu finalitate.

Obiectivul este definit ca fiind o sarcină care trebuie precizată în sensul identificării răspunsului la următoarele patru întrebări: Ce trebuie făcut? Cine trebuie să facă? Când trebuie finalizată, realizată sarcina? Cât, care este nivelul de performanţă care trebuie atins?

Un obiectiv trebuie să fie SMART, respectiv acronimul în limba engleză al caracteristicilor unui obiectiv. În consecinţă, un obiectiv managerial trebuie să aibă următoarele caracteristici :

1. să fie Specific, să aibă relevanţă pentru organizaţie, să fie clar despre ce se doreşte să fie realizat (CE? UNDE? CINE?)

2. să fie Măsurabil, să fie cuantificat, exprimat numeric (CÂT?) 3. să fie posibil de Atins, de realizat, (Achievable, în limba engleză), 4. să fie Realist, respectiv să existe resursele necesare pentru a permite atingerea

obiectivului propus, 5. să aibă un Termen la care să fie realizat (CÂND?). În funcţie de nivelul la care sunt formulate în cadrul unei organizaţii, obiectivele pot

fi : - individuale, la nivelul fiecărei persoane din cadrul firmei, - de grup, la nivelul diferitelor verigi, compartimente organizatorice organizate pe

anumite criterii : funcţionale, teritoriale, sau grupuri informale, - organizaţionale, formulate pentru organizaţia privită în ansamblul ei.

Cele trei categorii de obiective pot fi divergente, concluziile mai multor cercetări scoţând în evidenţă faptul că, de obicei, într-o organizaţie obiectivele individuale şi-sau de grup sunt de obicei divergente faţă de cele la nivel organizaţional. De aceea, o sarcină a managementului este de a acţiona pentru realizarea în primul rând a obiectivelor organizaţiei şi realizarea unei armonizări cu obiectivelor membrilor organizaţiei respective, fie ei manageri şi executanţi.

1.3. Managerii 1.3.1. Definirea managerului Managerul este o persoană dintr-o organizaţie care este răspunzătoare pentru

performanţele în muncă a uneia sau mai multor persoane angajate ale organizaţiei respective. Managerii ocupă poziţii care au o mare diversitate de denumiri: supervizor, maistru, lider de echipă, şef de echipă, şef de divizie, şef de compartiment, administrator, director, manager, vicepreşedinte, preşedinte, ş. a. Ei sunt cei cărora alţi membrii ai organizaţiei, numiţi de obicei executanţi, subordonaţi, colaboratori, le prezintă raportul referitor la îndeplinirea sarcinilor de serviciu primite.

Managerii şi executanţii dintr-o organizaţie, atât ca persoane cât şi ca grupuri, constituie împreună resursele umane ale organizaţiei respective.

Managerii sunt cei care deţin puterea în cadrul firmei comparativ cu angajaţii executanţi. Autoritatea formală, pe bază legală, este deţinută de proprietarii firmei, care nu sunt întotdeauna şi managerii ei. Proprietarii firmei participă la conducerea firmei, cel puţin în cadrul organismelor de conducere denumite Adunarea Generală a Acţionarilor sau Asociaţilor, după caz, respectiv Consiliul de Administraţie.

7777

În anumite situaţii, proprietarii cedează de bunăvoie către managerii firmei o parte din autoritatea formală pe care o deţin în virtutea dreptului de proprietate. Această putere delegată de către proprietari spre managerii firmei este cea care le conferă acestora din urmă autoritatea ierarhică asupra celorlalţi angajaţi.

Prin autoritate ierarhică se înţelege dreptul managerilor de a lua decizii, hotărâri cu privire la activitatea pe care o conduc; de a da dispoziţii referitoare la activitatea membrilor organizaţiei, de a controla modul în care aceştia îşi îndeplinesc sarcinile de muncă, în care duc la îndeplinire deciziile luate de către manageri; de a răsplăti-sancţiona pe membrii organizaţiei în funcţie de rezultatele muncii lor, de felul cum şi-au îndeplinit sarcinile personale sau de grup.

Managerii sunt elementul dinamic al oricărei organizaţii. Ei sunt cei care, prin controlul pe care îl au asupra structurilor de luare a deciziilor în corporaţiile moderne, dinamizează organizaţiile şi societatea, în ansamblu. Lor li se pun la dispoziţie oameni, resurse financiare, informaţionale şi materiale cu care să lucreze, şi pornind de la acestea, ei creează şi dezvoltă întreprinderi productive, care creează valoare adăugată din care rezultă bunăstarea societăţii.

În prezent, oamenii şi resursele informaţionale devin tot mai importante pentru eficacitatea şi eficienţa organizaţiilor datorită creşterii importanţei cunoaşterii şi învăţării individuale şi organizaţionale.

Managerii sunt o resursă de bază a oricărei organizaţii. Această resursă devine tot mai rară, mai scumpă şi mai perisabilă, comparativ cu necesităţile existente în societatea contemporană. De aceea ei trebuie să fie cât mai performanţi.

Robbins (2002) defineşte managerul ca fiind „persoana care integrează munca altor oameni”. El propune această definiţie cuprinzătoare pentru a înlocui definiţia tradiţională potrivit căreia „managerul este o persoană care supervizează munca altor oameni „ şi pe care o consideră ca nefiind în concordanţă cu situaţia actuală a ceea ce este considerat managerul. El explică termenul de « integrare » în sensul cuprinderii următoarelor : asumarea responsabilităţii pentru un grup de oameni, supravegherea unui singur angajat, coordonarea angajaţilor aparţinând unui alt compartiment sau chiar a altei organizaţii.

În prezent, în unele organizaţii, inclusiv întreprinderi, un manager este o persoană care lucrează ca membru egal al unei echipe de lucru fără a avea autoritate ierarhică asupra celorlalţi. Aceste echipe se numesc echipe „auto-conduse” („Self-managing teams”) în care nimeni nu supervizează grupul şi nimeni nu răspunde personal pentru rezultatele acestuia. Rolul de lider al grupului este asumat pe rând de membrii echipei, funcţie de situaţie. Cel care deţine competenţa şi abilitatea necesară situaţiei respective, va fi cel acceptat temporar ca lider.

Elementul cheie al muncii managerilor este munca cu alţi oameni. Dorim să evidenţiem că fiecare manager are o răspundere cheie: să sprijine organizaţia să realizeze performanţa maximă prin utilizarea tuturor resurselor sale, atât umane cât şi materiale. Ei asigură aceasta prin executarea activităţilor componente ale procesului de management pentru a realiza obiectivele de performanţă prestabilite.

Fiecare manager se confruntă permanent cu o provocare specifică. Provocarea constă în aceea că angajaţii respectivi sunt simultan şi manageri, şi subordonaţi. Fiecare manager trebuie să raporteze superiorului său în ierarhia organizaţiei despre realizarea fiecărei sarcini de muncă. Fiecare persoană trebuie să raporteze unei alte persoane şi să îi arate rezultatele obţinute în îndeplinirea unor sarcini de muncă primite de la superiorul ierarhic. De asemenea, managerul depinde de modul în care proprii săi subordonaţi îşi îndeplinesc sarcinile primite. El nu se poate disculpa pentru nerealizarea sarcinii primite de la un manager superior ierarhic cu argumentul că proprii săi subordonaţi nu şi-au făcut treaba, întrucât sarcina lui de manager este de a-şi determina subordonaţii să îşi execute treaba eficient şi eficace. Invocarea argumentului de mai sus de către un manager denotă lipsă de profesionalism managerial.

8888

1.3. 2. Activităţi şi roluri manageriale Henry Mintzberg, în lucrarea sa “The nature of managerial work”, apărută în anul

1988, arată că un manager îndeplineşte în activitatea sa mai multe roluri. Acest mod de abordare reprezintă un punct de vedere nou, original asupra managementului, şi în opinia noastră, completează în mod fericit abordarea axată pe conceptul de funcţii ale managementului. În concepţia lui Mintzberg, rolul managerial este ceva mai larg decât simpla enumerarea a ceea ce trebuie să facă un manager. El include, pe lângă activităţi, şi modul de comportament adoptat de un manager în diferite situaţii apărute în activitatea sa.

Urmare a cercetării efectuate, Mintzberg identifică zece roluri manageriale, pe care le grupează în trei categorii, prezentate în continuare :

a) roluri interpersonale; referitoare la modul în care managerul interacţionează cu oamenii, relaţiile pe care le are cu ceilalţi ;

b) roluri informaţionale ; referitoare la modul în care un manager schimbă (culege şi difuzează) şi procesează informaţiile;

c) roluri decizionale ; care se referă la modul în care un manager utilizează informaţia în procesul de luare al deciziei.

Sunt trei categorii de roluri interpersonale şi anume: rolul de reprezentant (« figurehead »), de lider (« leader ») şi de legătură (« liaison agent »). Managerul joacă rolul de reprezentant datorită autorităţii sale formale şi a poziţiei simbolice, fiind cel care reprezintă organizaţia. În rolul de lider, managerul îmbină nevoile organizaţiei cu cele ale persoanelor individuale de sub comanda sa. Rolul de legătură se referă la relaţiile pe orizontala ierarhiei organizaţiei, relaţii pe care fiecare manager trebuie să le dezvolte şi să întreţină. Acestea constituie o adevărată reţea de relaţii şi contacte atât în interiorul cât şi în exteriorul organizaţiei.

Rolurile informaţionale sunt tot trei, şi anume: de monitor, de difuzor de informaţii, de purtător de cuvânt. Managerul este persoana cheie care monitorizează tot ceea ce se întâmplă în cadrul organizaţiei, primind informaţii despre evenimente atât interne, cât şi externe organizaţiei. Rolul de difuzor de informaţii (« diseminator ») constă în difuzarea de către manager a informaţiilor interne şi externe primite şi procesate, către ceilalţi membrii ai organizaţiei. Rolul de purtător de cuvânt (« spokes person ») constă în aceea că managerul dă informaţii despre organizaţia sa la persoane, organizaţii din afara acesteia.

Rolurile decizionale sunt patru, fiind bazate pe diferite tipuri de decizie: întreprinzător (« entrepreneur »), factor de soluţionare a perturbărilor (« disturbance handler »), factor de alocare a resurselor (« resource dispatcher allocator »), negociator (« negotiator »).

În rolul de întreprinzător, managerul ia decizii referitoare la schimbări în evoluţia organizaţiei. El trebuie să fie cel care iniţiază schimbarea, care are un rol activ în a decide ceea ce trebuie făcut. El trebuie să acţioneze din proprie iniţiativă, să fie proactiv, şi să nu fie reactiv. Schimbările din mediul ambiant al firmei trebuiesc anticipate de către managerul proactiv, iar acţiunea trebuie declanşată la momentul propice pentru a exploata în interesul organizaţiei oportunitatea oferită de schimbarea de mediu.

În rolul de factor de soluţionare a perturbărilor, managerul trebuie să ia decizii care decurg din evenimente imprevizibile şi care nu sunt sub controlul său, respectiv în aria sa de control şi influenţă. Rolul de factor de alocare a resurselor se referă la aceea că managerul trebuie să ia decizii cu privire la alocarea de resurse financiare, umane, de echipamente, de timp, etc. Prin aceste decizii, managerul planifică timpul, programează munca, autorizează acţiunile. Rolul de negociator reprezintă o exploatare a deciziilor în timp real. Un manager trebuie să negocieze cu alţii şi să fie capabil, ca în cadrul procesului, să ia decizii cu privire la repartizarea resurselor organizaţionale.

Proporţiile în care fiecare manager îmbină aceste 10 roluri diferă de la un manager la altul, şi de la o situaţie la alta. Toţi managerii pot juca aceste roluri în activitatea

9999

lor, mai performant sau mai neperformant. Considerăm că avem de a face cu o nouă dovadă a faptului că managementul este şi ştiinţă şi artă.

Managerii trebuie să încerce să înveţe în permanenţă despre propria lor situaţie. În acest sens, autocunoaşterea este esenţială. Mintzberg consideră că abilitatea de a reacţiona la evenimente şi cea de planificare a activităţilor sunt trăsături manageriale importante în mediul de afaceri contemporan, caracterizat prin creşterea incertitudinii pe termen scurt sub impactul unui complex de factori economici, sociali, demografici, politici, culturali, atât la nivel naţional cât şi mondial.

1.3.3. Nivelele manageriale Piramida managerială, prezentată în Figura 1.5. , într-o organizaţie complexă cuprinde

trei categorii de nivele manageriale : a) nivelul de vârf (« top managers »): stabilesc obiectivele organizaţionale, politicile şi

strategia, iau deciziile pe termen lung şi care se referă la organizaţia respectivă în ansamblul ei ; b) nivelul ierarhic mijlociu (« middle managers »): coordonează unul sau mai multe

compartimente de muncă complexe, implementează planuri care sunt în concordanţă cu obiectivele de ansamblu ale organizaţiei (primare) ;

c) nivelul de bază (« first line managers, shop-floor managers »): conduc şi sprjină personalul de execuţie, iau decizii operaţionale, pe termen scurt, la nivelul unui singur compartiment de bază.

Manageriide virf

Manageriide nivel

Manageriide baza

mijlociu

Figura 1.5. Piramida managerială

10101010

1.3.4. Abilităţi şi competenţe manageriale Abilitatea (« skill ») este definită ca fiind capacitatea de a translata cunoaşterea în

acţiune concretă care are ca rezultat final o anumită performanţă dorită. Robert Katz clasifică abilităţile esenţiale ale managerilor în trei categorii: - tehnice, respectiv abilitatea de a utiliza cunoştinţe sau o expertiză specială pentru a

îndeplini a anumită sarcină; sunt cele mai importante la managerii aflaţi la nivelul de bază al organizaţiilor;

- umane, denumite şi interpersonale, de a lucra bine împreună cu alte persoane; sunt critice pentru managerii de la toate nivelele.

- conceptuale, abilitatea de gândi analitic, diagnostica şi rezolva probleme complexe ; sunt esenţiale pentru managerii aflaţi la vârful organizaţiilor.

Robbins (2002) subliniază că există un consens de a adăuga şi a patra categorie, respectiv abilităţile politice. Acestea constau în abilitatea de a întări propria poziţie, de a construi o bază de putere şi a de a stabili relaţiile potrivite. Organizaţiile sunt şi arene politice în cadrul cărora oamenii concurează pentru resurse. Managerii care au abilităţi politice bune tind să fie mai buni la obţinerea resurselor necesare grupurilor lor decât sunt cei care au abilităţi politice mai proaste. Ei sunt totodată evaluaţi mai bine şi sunt promovaţi mai uşor.

Competenţa managerială (“competency”) este o abilitate sau o caracteristică personală care contribuie la realizarea unei performanţe înalte într-o muncă managerială.

De exemplu, în această perioadă, se cere ca managerii firmelor americane să posede nouă competenţe esenţiale, şi anume :

a) conducere, (“leadership”), adică abilitatea de a influenţa pe alţii să execute în mod performant, adică eficace şi eficient, sarcinile pe care trebuie să le execute pentru a asigura îndeplinirea obiectivelor întreprinderii;

b) autoobiectivitate, respectiv abilitatea de a se evalua pe sine însuşi în mod obiectiv, sesizând propriile puncte tari şi slăbiciuni, pentru a fi capabil să îţi construieşti cariera pe baza capabilităţilor personale, fiind conştient de limitele personale ; limitele personale pot fi reduse sau eliminate prin formare şi perfecţionare profesională de specialitate în domeniul managementului, în special în domeniul tehnicilor şi metodelor manageriale performante ;

c) gândire analitică, adică abilitatea de a interpreta şi explica anumite modele, tendinţe în informaţii ; trebuie remarcat că nu toţi managerii posedă această competenţă, comportamentul organizaţional sugerând că este mai degrabă o caracteristică personală înnăscută ; cu toate acestea considerăm că oamenii pot învăţa să gândească analitic, chiar dacă pentru unii este deosebit de dificil, ei fiind mai degrabă creatori, inovatori ;

d) flexibilitatea comportamentală, adică abilitatea de a îşi modifica comportamentul personal pentru a atinge un obiectiv; constă în adaptarea stilului managerial propriu la situaţia concretă în care se află managerul şi colaboratorii săi.

Unii manageri au dificultăţi în modificarea stilului propriu de management funcţie de situaţie. Alţi manageri, mai performanţi, sunt capabili să adopte un stil situaţional de management, funcţie de diverşi factori situaţionali. De exemplu, în cadrul modelului Hersey-Blanchard variabila situaţională este gradul de maturitate al colaboratorilor liderului, sau în cazul modelului Vroom-Yetton, variabilele situaţionale sunt multiple : urgenţa deciziei, informaţia disponibilă, necesitatea acceptării deciziei de către subordonaţi, expertiza disponibilă.

Trebuie arătat că flexibilitatea comportamentală din partea unui manager presupune o flexibilitate mentală, precum şi un mediu organizaţional favorabil acestei abordări a activităţii manageriale de zi cu zi.

e) comunicare verbală, respectiv abilitatea de a exprima idei în mod clar, argumentat într-o prezentare verbală; această abilitate poate fi însuşită, întrucât există tehnici de comunicare verbală care se predau în cadrul cursurilor de formare managerială, inclusiv de tip Master of

11111111

Business Administration (MBA). Tehnica discursului este veche de mii de ani, şi este dusă la perfecţiune.

f) comunicare scrisă, respectiv abilitatea de a exprima ideile proprii în mod clar, argumentat, în scris, sub formă de rapoarte, studii, planuri. Şi acestea pot fi însuşite prin studiu, căci există tehnici clare de elaborare a rapoartelor de diverse tipuri, precum şi de redactare a diferitelor forme de materiale scrise destinate unor scopuri manageriale diverse, cu precădere sprijinirii şi influenţării procesului decizional.

g) impact personal, respectiv abilitatea de a crea a impresie bună şi a determina în alte persoane încredere în persoana sa proprie. Într-o lume a afacerilor în care durata medie a unei angajări este în scădere, este dificil de a îţi crea o opinie corectă despre a anumită persoană, îndeosebi de a avea încredere în capabilităţile ei. Pe lângă trecutul acelei persoane, atestat prin referinţe, dovezi ale realizărilor certe, opiniile unor persoane deja de încredere, managerul trebuie să inspire încredere celorlalte persoane prin atitudinile sale, modul de prezentare, limbajul folosit, cunoştinţele profesionale şi manageriale.

Câştigarea încrederii celorlalţi este fundamentul întregii activităţi a unui manager. Dorim să subliniem că încrederea câştigată trebuie şi păstrată, ceea ce se dovedeşte a fii mult mai greu. Poţi înşela pe cineva o dată, mai ales la prima întâlnire, dar este deosebit de complicat să înşeli mai mulţi oameni, mereu. Ca atare, dacă încrederea celorlalţi a fost obţinută prin înşelăciune, ea nu este durabilă, căci nu poţi înşela pe cei cu care lucrezi zi de zi.

h) toleranţă pentru incertitudine, respectiv abilitatea de a munci performant în situaţii ambigue. Această competenţă devine în lumea actuală , şi după părerea noastră, va deveni tot mai importantă în viitor. Accelerarea ratei schimbărilor din mediul ambiant determină reducerea capabilităţii individuale şi organizaţionale de a prevedea cât mai precis viitorul. Consecinţa acestui fenomen este că viitorul devine tot mai puţin previzibil, deci tot mai incert.

Cei mai mulţi oameni acceptă cu greu acest fenomen, căci le este teamă de un viitor pe care nu îl pot prevedea. Unii oameni nici nu reuşesc această adaptare, devenind deosebit de frustraţi de ceea ce li se întâmplă, ne mai fiind capabili să înţeleagă de ce rămân lăsaţi în urmă, ca femeia dintr-o baladă americană care constată cu uimire şi resemnare că « în fiecare dimineaţă, când se trezeşte a mai fost lăsată un pic în urmă » de lumea înconjurătoare.

Un manager performant înţelege acest fenomen şi acţionează pentru a diminua efectele sale asupra lui personal, precum şi asupra organizaţiei pe care o conduce. El va dezvolta o toleranţă largă pentru incertitudinea asociată viitorului.

Pentru managerii români, ţinând cont de faptul că mentalitatea românească, determinată de cultura specifică României, este caracterizată printr-o toleranţă a incertitudinii, este mai uşor să accepte că viitorul este mai ales imprevizibil. În consecinţă, ei sunt orientaţi spre a reacţina la modificările mediului, pe măsură ce se produc.

Pentru managerii americani, obişnuiţi să considere că au un control suficient de puternic asupra viitorului, mai ales personal şi organizaţional, este mult mai dificil. Ei consideră că un om îşi poate controla viitorul, muncind din greu, cu hotărâre, prin acţiuni clare, orientate spre crearea viitorului dorit, în mod proactiv.

i) rezistenţă la stres, care constă în abilitatea de a munci performant în condiţii stresante : sarcini complexe, urgente, intoleranţa la eşec şi nerealizări; stresul personal poate fi diminuat printr-o serie de tehnici vizând gestionarea timpului personal, metode şi tehnici de relaxare, de viaţă sănătoasă, fapt demonstrat de abundenţa de cărţi destinate managerilor referitoare la aceste subiecte, inclusiv la apariţia unei discipline denumită „managementul stresului „ cu precădere în SUA.

12121212

1.4. Performanţa, funcţie de eficacitate şi eficienţă Obiectivele de performanţă pot fi apreciate prin două criterii fundamentale :

eficacitatea şi eficienţa. Eficacitatea, în limba engleză “efectiveness”, este definită concis ca “să se facă ceea

ce trebuie să se facă”, (do the right things). Ea se referă la măsurarea rezultatului sarcinii sau a realizării obiectivului, ţelului primar al organizaţiei. Se întâlnesc două situaţii: prima, cea când s-a realizat ceea ce trebuia să se realizeze, a doua, cea când nu s-a realizat întocmai ceea ce trebuia realizat. Un exemplu sugestiv este următorul: o anumită firmă vândut într-o lună anumite cantităţi de produse şi a realizat un anumit volum valoric de vânzări , ambele la nivelul planificat, deci este eficace. Dacă nu ar fi realizat cantitatea şi valoarea planificată a vânzărilor pe acea perioadă, firma respectivă ar fi fost ineficace.

Eficienţa, în limba engleză “efficiency”, este definită concis ca “să se facă mai bine”, (do things right) respectiv “cât mai mult cu cât mai puţine resurse”. Eficienţa este o măsură a costului resurselor asociată cu realizarea obiectivului. Ea compară rezultatele obţinute cu resursele consumate. Şi pentru acest criteriu pot fi identificate două situaţii, respectiv eficient şi ineficient. Firma ar fi fost eficientă dacă ar fi obţinut un anumit nivel de eficienţă economică a activităţii sale, cel puţin la nivelul stabilit ca fiind necesar.

Combinarea celor două criterii determină obţinerea unei matrice cu patru cadrane, prezentată în Figura nr. 1.6.

Eficace darineficient

sunt risipiteO parte a resurselor

1

Resursele suntineficient

risipite, dar

Ineficace si3

nu sunt indepliniteobiectivele

nu sunt indeplinite

( Zonaeficient

Nu se risipeste nici

obiectivele

o resursa, dar

eficientIneficace si

Performantei )

4

Eficace si2

Eficace

Ineficace

Ineficient Eficient

Figura 1.6. Matricea performanţei Din analiza acestei matrice a performanţei manageriale, reiese că doar situaţia din

cadranul doi, când se realizează simultan eficacitate şi eficienţă, este pozitivă, corespunzând unei performanţe reale şi de dorit. Situaţiile din cadranul unu, trei şi patru sunt negative, nereflectând o performanţă reală, durabilă a organizaţiei în cauză. Cea mai slabă performanţă este cea aferentă

13131313

situaţiei din cadranul trei. Firmele aflate în această situaţie sunt periclitate în însăşi existenţa lor, fiind candidate la eşec final, respectiv la faliment.

În perioada actuală, ţinând cont de experienţa firmelor performante ale lumii, apreciem că această matrice trebuie completată cu a treia dimensiune, şi anume « satisfacţia angajaţilor la locul de muncă ». Managerii moderni trebuie să utilizeze resursele organizaţionale şi pentru realizarea unor niveluri înalte ale satisfacţiei angajaţilor organizaţiei în cauză.

Satisfacţia angajaţilor, atât manageri cât şi executanţi, la locul de muncă se măsoară prin indicatorul “Calitatea vieţii la locul de muncă” (în limba engleză, « Quality of Work Life -QWL »). Acest indicator exprimă respectul pentru oamenii care muncesc în firmă şi pentru firmă. Indicatorul QWL este considerat a avea nivel înalt dacă organizaţia oferă fiecărui individ din cadrul ei, cel puţin:

- un salariu adecvat şi corect pentru o muncă făcută cum trebuie; - condiţii de muncă sigure şi sănătoase; - ocazii de a învăţa şi de a folosi noi abilităţi profesionale; - posibilitatea de a creşte profesional şi de a avansa în cariera profesională;

- protecţia drepturilor individuale; - mândria pentru munca propriu-zisă pe care o execută şi pentru apartenenţa la

organizaţia respectivă. Introducerea acestei noi dimensiuni în evaluarea organizaţiilor performante complică

evaluarea performanţei lor întrucât nu există un indicator măsurabil, de natură cantitativă, pentru evaluarea « calităţii vieţii la locul de muncă ». Considerăm că folosirea unui set de indicatori care să evalueze indirect acest parametru de performanţă este de dorit, decât nefolosirea lor şi înlocuirea prin aprecieri calitative şi subiective.

În consecinţă, matricea performanţei se transformă în « cubul performanţei » prezentat în figura 1.7.

EFICIENTA

EFICACITATE

CALITATEA VIETII LA LOCUL DE MUNCA

EFICIENT

EFICACE

SATISFACATOARE

EFICACE

INEEFICACE

SATISFACATOARE

NESATISFACATOARE

EFICIENTINEFICIENT

Figura 1.7. Cubul performanţei organizaţionale

14141414

1.5.Caracteristici şi orientări ale managementului modern

Se poate aprecia că, în prezent, în domeniul managementului s–a constituit un sistem teoretic şi metodologic-aplicativ coerent, ce cuprinde concepte, principii, metode şi tehnici bine articulate, care constituie pilonii cadrului structural al unei adevărate metaştiinţe a gândirii şi practicii manageriale, aşa cum matematică este considerată ca fiind metalimbajul ştiinţei, cu alte cuvinte limbajul în care pot fi exprimate generalizări de ordin superior. Acest domeniu ,de maxim interes şi cu un rol de primă importanţă în societatea modernă, prezintă câteva trăsături definitorii şi orientări de perspectivă, detaliate în continuare.

a. Viziunea globală, integratoare, de abordare sistemică a problemelor

Potrivit acestei viziuni, datorită îndeosebi şcolii sistemice, integrarea în rezolvarea problemelor organizaţionale trebuie realizată pe două planuri profund întrepătrunse :

- intraorganizaţie, adică între subsistemele acesteia, respectiv între activităţile şi componentele ei ;

- între organizaţie şi mediul ei de existenţă şi de acţiune. b. Adâncirea interdisciplinarităţii

Aşa cum s–a arătat mai sus, de către oamenii ştiinţei şi practicii managementului , managementul a reprezentat şi continuă să reprezinte terenul de absorbţie şi integrare a noi şi noi elemente din alte ştiinţe adaptate şi utilizate, potrivit nevoilor specifice ale conducerii sistemelor socio–economice. Managementul integrează concepte din antropologie, filozofie, ştiinţele politice, psihologie, sociologie, ştiinţa economică, dar mai recent, şi din tehnologia informaţiei, inteligenţa artificială, teoria comunicării umane, lingvistică.

c. Accentuarea caracterului previzional şi trecerea către o abordare proactivă În evoluţia oricărei organizaţii un rol important este deţinut de strategia dezvoltării prin care se definesc principalele obiective de atins şi direcţiile de evoluţie viitoare, pe această bază stabilindu–se toate elementele manageriale care trebuie să servească eficient realizarea dezvoltării preconizate (eficacitate). Strategia are implicaţii asupra tuturor activităţilor organizaţiei, cărora le influenţează formele de realizare şi le determină cerinţele specifice şi evolutive faţă de conducere. Previziunea evoluţiei, creşterii organizaţionale se bazează pe modele de creştere, majoritatea acestora rezultând din analogii făcute cu modelul biologic al dezvoltării organismelor vii. Astfel, un model reprezentativ este cel propus de G. Lippit, care consideră că evoluţia oricărei organizaţii se face prin parcurgerea succesivă a stadiilor de naştere, tinereţe şi maturitate, în care preocupările prioritare ale conducerii organizaţiei sunt :

a) Naşterea, care are drept scopuri: crearea unei noi organizaţii ; menţinerea acesteia ca sistem viabil. b) Tinereţea, care urmăreşte creşterea stabilităţii organizaţiei şi dobândirea prestigiului acesteia. c) Maturitatea, în care managementul se focalizează pe dobândirea personalităţii proprii a organizaţiei şi creşterea adaptabilităţii acesteia , precum şi pe sporirea contribuţiei economice şi sociale a organizaţiei în cadrul societăţii. d. Creşterea dinamismului managerial

Este determinată, în primul rând de dinamismul tot mai accentuat al mediului de existenţă

şi acţiune al organizaţiei, de creşterea spectaculoasă a frecvenţei schimbărilor. Acest mediu devine deosebit de complex, manifestându – se atât prin elementele de natură diferită: politică,

15151515

economică, socială, culturală, psihologică, etc., cât şi pe planuri de cuprindere diferite : de ramură, zonal, naţional, regional, continental, mondial.

Analiza diferitelor circumstanţe existente şi efectelor acestora asupra managementului pune în evidenţă trei tipuri de medii : turbulent, schimbător, stabil.

Mediul turbulent, este caracterizat de schimbări extrem de frecvente, de amplitudini foarte variate ce au incidenţe ample asupra organizaţiei şi pot fi cu greu anticipate. Confruntarea organizaţiei cu un asemenea mediu generează modificări în cadrul acesteia, majoritatea de adaptare, ceea ce – i permite să reziste schimbărilor produse în mediu, dinamismul managerial fiind deosebit în perioada de adaptare. Mediul turbulent evidenţiază rolul determinant pe care îl au activităţile de cercetare – dezvoltare şi necesitatea practicării conducerii previzionale şi asigurării dinamismului managerial.

Răspunsul la un mediu turbulent este fie o reactivitate rapidă, adoptat de organizaţia reactivă activă, fie o atitudine proactivă, adoptată de organizaţia proactivă activă, care acţionează pentru a influenţa viitorul acţionând înainte de momentul la care anticipează că se va petrece un eveniment cu consecinţe nedorite pentru ea. Organizaţia reactivă activă este cea care acţionează într-un termen foarte scurt, odată ce a identificat evenimentul produs care ar putea avea consecinţe asupra organizaţiei (Bibu, 2000).

Mediul schimbător este caracterizat de schimbări frecvente, având amplitudini foarte variate şi în general previzibile prin utilizarea unor metode şi tehnici adecvate de anticipare a producerii lor. Acest tip este propriu mai ales domeniului serviciilor şi construcţiilor ;

Mediul stabil, cu schimbări mai rare, de amplitudine mică, dat tot mai puţin întâlnit; după unii autori, astăzi practic inexistent.

e. Accentuarea caracterului de finalitate al activităţilor manageriale

Prin finalitate înţelegem realizarea concretă a unei acţiuni, faptul că acţiunea a fost îndeplinită la anumiţi parametrii doriţi. Toate demersurile manageriale trebuie să aibă o finalitate, respectiv să asigure direct sau indirect realizarea obiectivelor generale ale organizaţiei. Raţionalitatea acestor demersuri este apreciată în mod primordial în funcţie de modul în care răspunde cerinţelor determinate de realizarea obiectivelor generale ale organizaţiei.

Determinarea finalistă a acţiunilor manageriale are următoarele aspecte cu incidenţe majore asupra componentelor acestor acţiuni :

- nomologic: priveşte condiţionările reciproce dintre activităţile organizaţiei care permit realizarea obiectivelor acesteia ;

- psihologic: priveşte gama largă de aspiraţii individuale ale membrilor organizaţiei nesubsumabile întotdeauna obiectivelor acesteia ;

- sociologic: priveşte relaţia, aspiraţiile individuale ale membrilor organizaţiei, obiectivele acesteia, problema esenţială fiind aceea a armonizării lor;

- axiologic: priveşte ordinea de importanţă a obiectivelor, în funcţie de care se determină priorităţile acţiunilor manageriale .

f. Universalitatea managementului

Ultimele decenii au fost martore ale producerii unui transfer continuu şi tot mai accentuat de concepte, principii, metode, tehnici şi instrumente manageriale din domeniul activităţii industriale, manufacturiere în toate celelalte domenii ale vieţii şi activităţii umane. Se vorbeşte astăzi curent de management administraţie publică, agrar, în construcţii, bancar, financiar, în domeniul asigurărilor, educaţional, sănătate, cultură, artă, sport, realizându – se adaptările necesare impuse de specificul fiecăruia din domeniile menţionate.

16161616

g. Profesionalizarea funcţiei de management

Profesionalizarea funcţiei de management se impune astăzi ca un element de referinţă primordial în evantaiul principalelor resorturi ale dezvoltării economice şi sociale în ritmuri rapide la nivel naţional şi organizaţional. Această idee este întărită şi ilustrată pe plan practic prin existenţa a numeroase şcoli, instituţii, centre de instruire a cadrelor de conducere răspândite în toată lumea dar concentrându – se mai ales în ţările dezvoltate care oferă acestor cadre elementele necesare unei “atestări în funcţie ” şi bazele indispensabile exercitării acesteia cu profesionalism .

Sintetizând caracteristicile actuale ale managementului, orientările prezente şi de perspectivă care se fac simţite în evoluţia acestuia, putem afirma că :

A. Ştiinţa managementului se prezintă astăzi ca un sistem teoretic, închegat, susţinut prin material faptic, ilustrativ şi prin rezultate ale generalizării materialului faptic(legi, teorii), cu metodologii proprii de investigare, de evidentă factură ştiinţifică, căreia îi este proprie o concepţie generală asupra domeniului managementului;

B. Perfecţionarea şi diversificarea modalităţilor de aplicare a ansamblului de cunoştinţe acumulate în acest domeniu, integrarea unor noi elemente preluate din alte ştiinţe, sunt procese care continuă , asigurând dezvoltarea şi consolidarea ştiinţei managementului.

C. Managementul este astăzi prezent în toate domeniile activităţii umane, în procesul extinderii treptate a sferei sale de cuprindere, cunoscând deformări, adaptări, contestări, dar impunându – se în acelaşi timp ca una din cele mai importante activităţi ale activităţii contemporane.

D. Având implicaţii pe toate planurile existenţei şi activităţii umane, managementul priveşte pe fiecare individ din societate şi în consecinţă presupune generalizări sensibil mai pretenţioase şi mai dificile decât alte ştiinţe.

E. Managementul prezintă un grad de complexitate extrem de ridicat, întrucât implică un număr apreciabil de variabile decizionale.

F. Paralel cu dezvoltarea şi consolidarea laturii ştiinţifice a managementului a evoluat, perfecţionat şi rafinat continuu şi latura sa pragmatică.

Condiţia esenţială actuală şi de perspectivă a managementului este sugestiv definită prin ceea ce P.Drucker numeşte “noile postulate ale managementului” la nivelul organizaţiei, şi anume:

1. Managementul este general , afirmându – se în toate organizaţiile din toate domeniile economice şi sociale.

2. Stimularea şi dezvoltarea spiritului de inovare constituie trăsătura esenţială a managementului modern.

1. Managementul este orientat spre sporirea permanentă a productivităţii muncii intelectuale şi fizice.

2. Managementul se grefează pe tradiţiile culturale, sociale şi politice ale fiecărei ţări, pe condiţiile istorice de dezvoltare a acesteia , desfăşurându-se în cadrul unei culturi specifice ţării, regiunii respective.

3. Managementul constituie principalul factor de sporire a eficienţei activităţii desfăşurate.

4. Managementul constituie principalul “animator” al dezvoltării economice. În condiţiile dinamismului şi complexităţii fenomenelor contemporane, managementul

organizaţiei trebuie să se bazeze atât pe ştiinţa managementului cît şi pe “priceperea”, “abilitatea” sau “talentul” unor oameni.

Ştiinţa managementului face apel la rezultatele cercetărilor din alte domenii ale ştiinţei, cu atât mai mult cu cât în ultimele decenii, de activitatea de management a întreprinderii se ocupă numeroase discipline care se interesau mai puţin de ea, cum sunt sociologia, psihologia,

17171717

comportament organizaţional, ştiinţele tehnice, economia, statistica, matematica, cibernetica, tehnologia informaţiei, teoria comunicaţiei umane.

Preluând anumite teorii şi metode din domeniul altor ştiinţe, ştiinţa managementului are un evident caracter interdisciplinar fără însă a se confunda cu acestea, ea fiind singura care se ocupă de întregul sistem al managementului întreprinderii, celelalte ştiinţe cercetând numai unele probleme ale managementului şi doar din anumite unghiuri specifice ştiinţei respective.

2. Evoluţia conceptului de management Conceptul de management nu este atât de recent, cum s-ar părea, datorită faptului că în

literatura de specialitate nu s-a ajuns încă la un punct de vedere unitar în ce priveşte definirea lui. Începuturile managementului datează de mii de ani atunci când au avut loc primele

acţiuni umane de grup care s-au desfăşurat în mod coordonat. Rezultatele se văd şi astăzi: marele zid chinezesc, piramidele egiptene, alte minuni ale lumii antice, structura bisericii creştine stabilită în secolul 2 e.n. şi rămasă neschimbată în esenţă, şi anume doar 5 nivele ierarhice: papă, cardinal, arhiepiscop, episcop, preot de parohie. O structură simplă, de invidiat de marile corporaţii ale prezentului, chiar după ce acestea au suferit mari schimbări în sensul reducerii considerabile a numărului de nivele ierarhice, şi trecerea la structuri aplatizate.

În Biblie, Moise primeşte sfaturi de la tatăl său referitor la structura organizatorică a poporului evreu aflat în faţa unei sarcini complexe şi dificile: să stabilească conducători pentru fiecare grup de o mie de oameni, pentru fiecare grup de o sută, pentru fiecare grup de 50 de oameni şi pentru fiecare grup de 10 oameni. Fiecare dintre aceştia trebuiau să aducă la judecata lui Moise, conducătorul unic, problemele majore, iar ei trebuiau să rezolve singuri fiecare problemă de mai mică importanţă.

Din simpla analiză a textului, putem identifica mai multe concepte şi principii manageriale: structura ierarhică-liniară, delegarea de autoritate, concentrarea deciziilor importante la vârful organizaţiei, diviziunea muncii între conducători şi executanţi, managementul prin excepţie, comunicarea managerială, stabilirea de sarcini concrete, derivate din obiectivul general precum şi unul din primii consultanţi de afaceri.

În secolul al XVIII-lea a avut loc revoluţia industrială, proces de înlocuire radicală a producţiei manuale cu producţia de fabrică, bazată pe folosirea în masă a maşinilor. În lucrarea sa “Bogăţia naţiunilor”, apărută în anul 1776, Adam Smith a teoretizat revoluţia industrială şi doctrina economică clasică. În aceeaşi carte, Adam Smith a demonstrat în mod strălucit care sunt avantajele economice ale diviziunii muncii pentru organizaţii şi societate. El a concluzionat că diviziunea muncii determină creşterea productivităţii muncii întrucât determină creşterea calificării şi dexterităţii muncitorilor, şi în acelaşi timp prin reducerea timpului necesar schimbării sarcinii.

Revoluţia industrială din secolul 18-19 este evenimentul cel mai important care a influenţat managementul. Începând din secolul al XVIII-lea, sub influenţa revoluţiei industriale începută în Marea Britanie, extinsă în Franţa, apoi peste oceanul Atlantic în Statele Unite ale Americii, după 1865, au început să apară mari organizaţii economice, întreprinderi. Acestea erau bazate pe forţa maşinii care înlocuia treptat forţa fizică a omului în procesul de producţie al bunurilor materiale şi serviciilor.

Concomitent, apariţia producţiei de masă, ieftinirea costului transportului de mărfuri ca urmare a dezvoltării căilor ferate şi lipsa aproape totală a unor reglementări legale au determinat apariţia şi dezvoltarea marilor corporaţii. Acestea erau organizate pe principiul diviziunii care a dus la specializarea muncii atât fizice cât şi intelectuale, întrucât aplicarea lui a determinat creşterea puternică a productivităţii muncii umane. În consecinţă, către sfârşitul secolului XIX, în ţările dezvoltate ale lumii : Marea Britanie, Statele Unite ale Americii, Franţa, Germania existau numeroase firme de dimensiuni mari care aveau nevoie de abilităţi manageriale, de stabilirea, formularea şi aplicarea unor practici manageriale formalizate, pentru a rezolva dificultăţile

18181818

generate de creşterea complexităţii activităţii lor şi pentru a exploata avantajele firmelor de dimensiuni mari. Planificarea, organizarea, antrenarea, controlul au devenit necesare pentru a asigura ca activitatea acestor organizaţii să devină eficientă şi eficace, deci să fie performantă.

Către acea dată termenul de management semnifica capacitatea de organizare raţională şi de comandare competentă a activităţii grupurilor umane orientate spre atingerea unui scop. Noţiunea de management implica în acelaşi timp şi necesitatea de a testa însuşirile şi aptitudinile fiecăruia şi de a îl aşeza pe fiecare la locul cel mai potrivit însuşirilor şi pregătirii sale.

Pe aceste baze a apărut şi s-a dezvoltat ştiinţa managementului. Momentul oficial al naşterii ei este anul 1911 când a fost publicată cartea lui Frederick Winslow Taylor, intitulată “Principiile managementului ştiinţific”. Conţinutul ei a devenit acceptat de majoritatea managerilor din întreaga lume. Cartea descria teoria managementului ştiinţific, adică folosirea metodei ştiinţifice pentru a identifica şi defini « cea mai bună unică modalitate » de a executa o anumită sarcină.

Concluzionăm că, datorită evoluţiei lente a conceptului de management ştiinţific, de la apariţia primei lucrări de specialitate a lui Adam Smith până la sfârşitul secolului XIX, mulţi specialişti consideră că ştiinţa managementului este o realizare a secolului XX. Ca urmare a creşterii interesului pentru cercetarea problemelor de management şi organizare a producţiei, în secolul nostru şi în special după cel de-al doilea război mondial, se poate vorbi de o adevărată explozie în apariţia lucrărilor de specialitate. Înţelesurile ce i s-au atribuit ştiinţei managementului, orientarea şi scopul acţiunilor întreprinse sub această denumire, au diferit însă foarte mult şi continuă încă să difere şi în prezent.

După o perioadă de acumulări, James Burnham publică în anul 1941, la New-York, cartea intitulată „Revoluţia managerială” (“The Managerial Revolution”), lucrare cu impact imediat şi răspândire largă. Burnham defineşte şi noţiunea de manager, ca vector al inovaţiei şi progresului, precum şi noţiunea de management, transmiţând idei de valoare şi actualitate.

La început, managementul era practicat doar în întreprinderile productive ; ulterior, treptat el s-a extins şi la instituţii publice şi organizaţii considerate neproductive. Şi astfel, de–a lungul unui proces de durată, conţinutul conceptului de management s–a îmbogăţit.

2. 1. Şcoli şi abordări despre managementul organizaţiilor Secolul XX se caracterizează printr-o mare varietate în gândirea managerială. Cu toate

acestea, au putut fi identificate unele şcoli de gândire bazate pe puncte de pornire şi unghiuri de abordare comune ale problematicii complexe a managementului organizaţiilor. Acestea sunt:

a)şcoala clasică cu două mari curente: managementul ştiinţific (F. Taylor), respectiv teoria administraţiei generale (H. Fayol);

b)şcoala relaţiilor umane, denumită şi comportamentalistă (behavioristă), sau relaţionistă;

c)şcoala cantitativă ; d)şcoala sistemică.

La acestea se adaugă o serie de abordări mai recente, încă insuficient dezvoltate, dar

aflate în dezvoltare şi sistematizare pe baza cercetărilor. Dintre acestea enumerăm:

a) abordarea procesuală

b) abordarea situaţională (contingency)

c) abordarea centrată pe calitate (Managementul Total al Calităţii)

d) abordarea culturală

e) altele.

19191919

2.1.1. Şcoala clasică ( a universaliştilor) În cadrul acestei şcoli, pot fi identificate două curente, şi anume : curentul

managementului ştiinţific , iar al doilea, curentul teoriei administraţiei generale a organizaţilor. Principalii reprezentanţi ai fiecărui current sunt următorii:

a) curentul managementului ştiinţific: F. W. Taylor, Frank şi Lilian Gilbreth, Morris Cooke, L.Gulick, L. Allen George Barth, Henry L. Gantt, Al. Koontz, O. Gelinier ş.a. ;

b) curentul teoriei administraţiei generale a organizaţiilor: Henri Fayol, Max Weber, Alfred P. Sloan, L. Urwick, Herbert Simon.

Frederick Wynslow Taylor (1856 – 1917) este considerat fondatorul teoriei managementului ştiinţific. El a recomandat folosirea metodelor ştiinţifice pentru identificarea celei mai bune modalităţi, a celei care este singura cale posibilă, cea mai eficientă procedură, în orice situaţie, de a executa o anumită sarcină, operaţie, precum şi a timpului necesar pentru execuţia ei.

Cartea sa fundamentală este “Principles of Scientific Management” (Principiile managementului ştiinţific) publicată în 1911.

Taylor afirma : “Obiectivul principal al managementului trebuie să fie asigurarea maximei prosperităţi pentru patron, împreună cu maximă prosperitate pentru salariat”. Taylor a enunţat patru principii fundamentale ale managementului ştiinţific:

a) dezvoltarea unei “ştiinţe” pentru fiecare element al unei munci individuale care include reguli de mişcare, elemente standardizate ale muncii, condiţii adecvate de muncă. Această ştiinţă a muncii trebuia să înlocuiască metoda tradiţională a regulilor bazate pe experienţa acumulată, diferită de la un angajat la altul ;

b) selectarea ştiinţifică a muncitorilor posedând abilităţile necesare executării sarcinii, urmată de formarea , învăţarea şi dezvoltarea muncitorului. Acest principiu venea să înlocuiască practica anterioară potrivit căreia muncitorii erau cei care îşi alegeau munca şi apoi se pregăteau ei înşişi atât de bine cât era capabil fiecare să o facă, de regulă prin ucenicie.

c) cooperarea cuprinzătoare şi mutuală cu muncitorii, inclusiv folosirea celor mai adecvate stimulente în acest scop, pentru a determina ca întreaga muncă să fie executată în conformitate cu principiile ştiinţei dezvoltată pentru fiecare sarcină.

d) diviziunea muncii şi a responsabilităţii între muncitori şi management. Managerii preiau de la muncitori toată munca pentru care sunt mai potriviţi decât muncitorii. În acest mod, managerii sprijină munca muncitorilor. Înainte de revoluţia propusă de Taylor, aproape întreaga munca şi cea mai mare parte a răspunderii reveneau muncitorilor. Taylor a luat de la muncitori orice sarcină care nu era legată direct de executarea sarcinii de muncă proprii. El a fost primul care a făcut o separare netă între muncitorii direct productiv, executând operaţii aferente procesului de transformare a materiilor prime în produse finite, şi muncitorii implicaţi în activităţi indirect productive: repararea maşinilor, aprovizionarea locului de muncă cu piese şi materii prime, ş.a. În plus au fost eliminate orice mişcări inutile, cele pe care specialistul le aprecia ca nefiind necesare. Principiul specializării a fost aplicat cu rigurozitate.

Multe dintre ideile şi propunerile lui Taylor, cum ar fi: constituirea unor compartimente specializate, folosirea unor metode ştiinţifice de organizare a producţiei şi a muncii umane, selecţia ştiinţifică a personalului, ridicarea calificării acestuia, îşi menţin valabilitatea şi astăzi, ele fiind dezvoltate şi aprofundate.

Încă în timpul vieţii sale, ideile lui Taylor au provocat controverse aprinse asupra presupusului caracter inuman al sistemului său, care reducea muncitorul la nivelul unui utilaj eficient; acesta era caracterizat ca fiind o persoană care reacţionează numai la stimulente materiale, pe motivul că interesele lui se epuizează la nivelul satisfacţiilor de natură fiziologică..

20202020

Cu toate acestea, F. Taylor rămâne fondatorul ştiinţei managementului organizaţiei, mai ales prin studiile efectuate asupra organizării muncii la nivelul atelierelor şi procesului de producţie.

Cel de al doilea curent, teoria administraţei generale a întreprinderii, are ca reprezentant de seamă pe francezul Henri Fayol (1841-1925). Acesta a publicat în 1916 o carte intitulată “Administrarea industrială şi generală” (“Administration Industrielle et Generale”), în care şi-a prezentat opiniile personale cu privire la managementul adecvat al organizaţiilor şi al oamenilor din cadrul acestora. Acestea se bazau pe cariera sa de 50 de ani într-o mare întreprindere minieră franceză, în care a ocupat inclusiv postul de manager general.

Fayol este primul care a introdus unele concepte de bază ale managementului, şi anume conceptul de funcţiune a întreprinderii, conceptul de funcţie a managementului, şi a formulat 14 principii care să ghideze acţiunea managerilor. Din aceste motive, el este considerat adevăratul fondator al managementului modern.

Fayol menţionează că toate activităţile ce se desfăşoară în întreprinderile industriale pot fi împărţite în şase grupe de activităţi : tehnice, comerciale, financiare, de securitate, contabile, manageriale, în acest fel precizând funcţiunile unei întreprinderi.

La acea vreme se insista asupra faptului că orice organizaţie implică existenţa activităţilor manageriale, dar nu exista o definiţie clară a acestuia. Esenţa contribuţiei sale este definirea managementului ca un tot care cuprinde cinci elemente, pe care le-a denumit funcţii ale managementului:

1. Prevedere : “Examinarea viitorului şi întocmirea planului de acţiune”; 2. Organizare: “Crearea structurii materiale şi umane a întreprinderii”; 3. Comanda: “Menţinerea activităţii în rândul personalului”; 4. Coordonare: “Corelarea, unificarea şi armonizarea tuturor activităţilor şi

eforturilor ”; 5. Control: “Supraveghere, astfel încât să se desfăşoare în conformitate cu regulile

stabilite şi ordinele transmise”. H. Fayol concentrează aspectele învăţate din propria experienţă într-un număr de 14

principii generale ale managementului, considerate propriile sale reguli, neavând pretenţia de a fi aplicate universal. Cu toate acestea, majoritatea acestora fac astăzi parte dintr-un “know-how” managerial şi multe constituie adevărate dogme ale managementului. Principiile formulate de Fayol sunt:

1. Diviziunea muncii. Este un principiu preluat de la Adam Smith. Specializarea determină creşterea rezultatelor organizaţiei întrucât face munca angajaţilor mai eficientă.

2. Autoritatea. Managerii trebuie să fie capabili să dea ordine. Autoritatea este cea care le dă acest drept. Întrucât posedă autoritate, managerii poartă şi răspunderea. În orice situaţie şi loc în care se exercită autoritatea, apare şi răspunderea.

3. Disciplina. Angajaţii trebuie să se supună şi să respecte regulile care guvernează organizaţia. O disciplină adecvată este rezultatul unui conduceri eficace, a unei înţelegeri clare între manageri şi executanţi cu privire la regulile în vigoare în cadrul organizaţiei şi utilizării judicioase a pedepselor, penalizărilor pentru orice încălcare a regulilor.

4. Unitatea de comandă. Fiecare angajat trebuie să primească ordine, dispoziţii de la un singur superior (manager).

5. Unitatea de direcţie. Orice grupare de activităţi organizaţionale, respectiv grup de angajaţi care au acelaşi obiectiv comun trebuie să fie condus de către un singur manager pe baza unui singur plan.

21212121

6. Subordonarea intereselor individuale celor generale. Interesele oricărui angajat sau oricărui grup de angajaţi nu ar trebui să primeze asupra intereselor organizaţiei ca un întreg.

7. Remunerarea. Angajaţii trebuie să primească un salariu corect pentru serviciile pe care le aduc firmei.

8. Centralizarea. Centralizarea se referă la gradul în care subordonaţii sunt implicaţi în procesul de luare a deciziei. Problema este de a găsi gradul optim de centralizare în orice situaţie, respectiv dacă decizia trebuia luată centralizat (la nivelul managerilor de vârf) sau descentralizat (la nivelul subordonaţilor).

9. Filiera ierarhică. Aceasta este reprezentată de linia de autoritate ierarhică de la managementul de vârf al organizaţiei până la managerii aflaţi la nivelul de bază al organizaţiei. Comunicaţiile ar trebui să parcurgă această filieră, în ambele sensuri: de sus în jos, şi respectiv de jos în sus. Totuşi, în situaţiile în care respectarea filierei ierarhice duce la apariţia de întârzieri, pot fi permise comunicaţii directe cu orice nivel cu condiţia ca toţi cei implicaţi să fie de acord şi iar şefii ierarhici să fie ţinuţi la zi cu informaţiile respective.

10. Ordinea. Oamenii şi materialele, inclusiv banii şi informaţiile, respectiv resursele organizaţiei, trebuie să se afle la locul potrivit şi la momentul potrivit, atunci când este nevoie de ele.

11. Echitatea. Managerii ar trebui să fie amabili şi corecţi cu subordonaţii lor, pentru a obţine supunere şi loialitate.

12. Stabilitatea personalului. Rata înaltă a plecărilor personalului este ineficientă. Managerii ar trebui să planifice personalul în mod ordonat şi să se asigure că există înlocuitori disponibili pentru a ocupa posturile vacante.

13. Iniţiativa. Angajaţii cărora li se permite să iniţieze anumite planuri şi să le ducă la bun sfârşit vor depune un efort considerabil mai mare. De aceea, iniţiativa trebuie tolerată, încurajată şi răsplătită.

14. Spiritul de apartenenţă la organizaţie (“Esprit de corps”). Promovarea de către manageri a spiritului de apartenenţă la organizaţia respectivă duce la crearea şi dezvoltarea armoniei şi unităţii în cadrul organizaţiei.

Multe dintre aceste principii propuse de Fayol sunt utilizate pe larg în organizaţiile contemporane. Dintre ele amintim: filiera ierarhică, unitatea de comandă, unitatea de direcţie, autoritatea, disciplina.

Altele au devenit deosebit de actuale căpătând şi un conţinut nou, adecvat perioadei actuale: echitatea, spiritul de apartenenţă la organizaţie şi iniţiativa prin conceptul de “cultură organizaţională performantă” a lui Peters şi Waterman; ordinea, aflată la baza metodei japoneze de management a producţiei denumită “Exact la timp”.

Max Weber, sociolog german, a introdus conceptul de “birocraţie”. Prin birocraţie se înţelege “o formă de organizare ideală, voit raţională şi foarte eficientă bazată pe principiile logicii, ordinii şi autorităţii legitime” (Schermerhorn, 1997). Birocraţie este un sistem caracterizat prin diviziunea muncii, ierarhie clar definită, reguli şi reglementări detaliate, şi relaţii impersonale între oameni. Weber a propus o separare între proprietari şi manageri, legitimizând managerii profesionişti şi cariera managerială ca statut social specific. Birocraţia există în orice organizaţie chiar şi în zilele noastre.

Weber defineşte autoritatea legitimă ca fiind cea bazată pe acceptarea regulilor de către cei asupra cărora se exercită conducerea. În concepţia sa, ea este diferită de autoritatea dată de putere, respectiv cea bazată pe forţarea unei persoane de către o altă persoană de a se comporta într-un anume fel prin utilizarea forţei coercitive (biciul, sancţiunea), a răsplatei de orice fel (morcovul, recompensa).

22222222

Există trei tipuri de autoritate legitimă: -autoritatea tradiţională, acceptarea celor cu autoritate provine din tradiţie şi obiceiuri; -autoritatea carismatică, sursa ei este încrederea în calităţile personale ale conducătorul

organizaţiei şi loialitatea faţă de acesta; -autoritatea raţional-legală, sursa acceptării ei este poziţia, locul ocupat de către

persoana cu autoritate în cadrul organizaţiei, aşa cum este el demarcat de regulile şi procedurile organizaţiei.

Weber propune următoarele caracteristici ale birocraţiei ideale:

1. Este o organizaţie permanent delimitată de reguli, care sunt aplicate impersonal şi în mod uniform, nimeni nu este tratat preferenţial.

2. Sferele şi zonele de competenţă sunt clar specificate, prin specializarea muncii, alocarea unui anumit grad de autoritate şi responsabilitate, prin regulile care guvernează exercitarea autorităţii.

3. O structură ierarhizată de posturi şi compartimente, în care fiecare nivel de posturi este controlat direct de către nivelul imediat superior.

4. Repartizarea personalului pe compartimente este făcută pe baza competenţei profesionale a acestuia. Promovarea muncitorilor şi managerilor se face pe baza abilităţilor şi performanţe personale.

5. Managerii firmei sunt separaţi de proprietarii firmei.

6. Poziţiile manageriale există independent de managerii ca persoane care le ocupă.

7. Regulile, procedurile, deciziile, acţiunile sunt formulate şi înregistrate în scris. Birocraţia are mai multe slăbiciuni, dintre care amintim următoarele: a)regulile devin importante în sine şi nu pentru a se îndeplini scopul primar al

organizaţiei; b)deciziile sunt programate, ceea ce descurajează inovaţia şi creativitatea; c)regulile duc la comportamente rigide ceea ce afectează motivaţia şi performanţă

personalului; d)schimbarea şi adaptarea firmei la modificările mediului este dificilă şi lentă. Astăzi, birocraţia este încă cea mai răspândită formă de organizare. Afirmaţia este

argumentată de Charles Handy (1993), “guru” al managementului britanic, prin (1) faptul că birocraţia se bazează pe logică şi raţionalitate, larg apreciate de către manageri şi executanţi, precum şi (2) pentru că oferă securitate şi predictibilitate angajaţilor. Nevoia de siguranţă, de reducere a incertitudinii asociate viitorului este comună tuturor oamenilor, în proporţii diferite.

Ea însăşi este o structură foarte stabilă, Handy asemuind-o cu un “templu grec” de tip doric. Coloanele templului sunt funcţiunile, departamentele organizaţiei, iar acoperişul, frontonul reprezintă managementul de vârf al acesteia. Între coloane nu există legături directe, fiecare fiind separată de fiecare dintre celelalte. Comunicarea între departamente se realizează pe la vârf, prin intermediul echipei manageriale de vârf a organizaţiei.

Concluzii referitoare la şcoala clasică a managementului sunt: -au pus bazele ştiinţei managementului -au implementat maniera de abordare economică în management, în strânsă concordanţă

şi dependenţă cu finalitatea economică. Studiile elaborate de aceştia abordează într-o manieră analitică, principalele concepte şi instrumente ale economiei întreprinderii, cum ar fi: profitul, rata rentabilităţii, cheltuielile, investiţiile ş.a.

-s-au focalizat mai ales pe procesul de producţie şi procesul de muncă, respectiv pe managementul funcţiunii de producţie a unei organizaţii.

23232323

- principalul obiectiv l-a constituit structura organizatorică şi în mod deosebit stabilirea unor principii de organizare şi management, care să permită înlăturarea greutăţilor întâmpinate de conducători în activitatea lor practică.

-au stabilit un număr mare de principii, uneori contradictorii, menite să stea la baza unei conduceri eficace şi eficiente.

- au considerat aceste principii ca fiind universal valabile atât în problemele de organizare cât şi în cele de management.

Limitele şcolii clasice sunt: - organizarea este exclusiv formală, concepută şi proiectată de specialişti. - Structura şi procesul de funcţionare a organizării era concepută şi înţeleasă în mod

mecanicist, - nu iau în considerare factorul uman sau îl privesc la fel ca pe un mecanism - întreprinderea era concepută şi privită ca un sistem închis, lipsită de orice legături cu

mediul exterior. Şcoala clasică a avut o contribuţie importantă în perfecţionarea managementului ca

activitate practică şi consolidarea ştiinţei managementului. Ea a jucat un rol important în raţionalizarea şi organizarea producţiei, contribuind în

mare măsură la întemeierea managementului ştiinţific şi dezvoltarea sa ulterioară.

2.1.2. Şcoala relaţiilor umane (comportamentalistă, sau behavioristă) S-a dezvoltat în anii 1920 punând accentul pe factorul uman: individ, grupuri şi pe

comportamentul la locul de muncă, în organizaţii. Principalele caracteristici ale acestei scoli manageriale sunt următoarele:

a)convingerea că oamenii sunt fiinţe sociale care doresc să se autoperfecţioneze; b)convingerea că oamenii la locul de muncă caută să îşi satisfacă nevoia de relaţii sociale,

să răspundă la presiunea grupului din care fac parte şi că doresc să se realizeze personal; c)oamenii, resursele umane ale firmei sunt predominante în cadrul acesteia. Scopul a fost descrierea cât mai corectă a comportamentului uman în organizaţii, a

motivaţiei în muncă (caracterul descriptiv-explicativ), şi anticiparea comportamentului şi motivaţiei (caracterul predictiv).

Utilizând concepte, metode şi tehnici din ştiinţele umaniste: sociologie, psihologie, reprezentanţii acestei şcoli au studiat cu precădere activităţile manageriale de antrenare, motivare, evaluare, control. Ei au stabilit o serie de reguli şi principii care urmăresc să asigure pe de o parte, evaluarea cât mai corectă a resurselor umane ale organizaţiei, iar pe de altă parte, utilizarea acestora într-o manieră cât mai eficace şi mai eficientă. Prin aceasta ei au pus bazele managementului de personal, ulterior a managementului resurselor umane.

Fără a nega importanţa structurii organizatorice şi legăturile ce decurg din aceasta, reprezentanţii şcolii relaţiilor umane acordă cea mai mare importanţă individului, grupurilor de indivizi, comportamentului acestora. Bazându-se pe elementul nou introdus – factorul uman – relaţioniştii afirmă că în activitatea de management trebuie avută în vedere nu numai organizarea structurii şi raporturilor juridice, ci şi toate raporturile sociale.

Relaţioniştii subliniază importanţa factorilor informali în activitatea întreprinderii, dezvoltând categorii noi cum sunt: motivaţia, stimularea, tendinţa omului, etc, deosebit de importante pentru dezvoltarea ştiinţei managementului.

Pe de altă parte ei consideră că prin satisfacerea în mod corespunzător a cerinţelor de natură psihologică şi socială ale muncitorilor se poate înlătura conflictul dintre om şi organizaţie (E.Mayo), că se poate crea mediul care oferă posibilitatea unei manifestări maxime a iniţiativei faţă de scopurile organizaţiei (Mc.Gregor).

24242424

Reprezentanţii cei mai de seamă ai acestei şcoli, Elton Mayo, Mary Parker Follet, F.I.Rotlisberger, Douglas Mc.Gregor, H.J.Leavitt, Rensis Lickert, Chris Argyris, Frederic Herzberg, ş.a., sunt de profesie psihologi, sociologi, jurişti şi altele înrudite. Ei au elaborat o serie de principii, reguli, metode care să asigure punerea în valoare, la un nivel superior, a potenţialului uman. Aceştia acordă importanţă individului, grupurilor de lucru, comportamentului acestora.

Dezvoltând ideea centrală a necesităţii situării pe primul plan în procesul managerial a resurselor umane ale întreprinderii, reprezentanţii şcolii relaţiilor umane subliniază faptul că omul ar putea fi determinat să muncească mai eficient dacă i s-ar satisface anumite necesităţi psihologice şi sociale. E. Mayo a emis teza potrivit căreia procesul de producţie şi “cerinţele tehnice pure” ce se pun acestuia au o importanţă relativ mai mică în comparaţie cu poziţia socială şi psihologică a angajatului în procesul muncii.

Elton Mayo (1880-1949) este considerat adesea fondatorul Mişcării pentru Relaţii Umane, precum şi al sociologiei industriale.

Studiul principal care a condus la câteva concluzii relevante pentru teoria managementului şi care a stat la baza unor cercetări ulterioare, a fost investigaţia Hawthorne, desfăşurată între 1927 şi 1933. Mayo a urmărit la început să determine efectele oboselii muncitorilor asupra nivelului rezultatelor muncii lor. Ele au continuat un alt studiu referitor la efectele iluminatului la locul de muncă asupra rezultatelor muncii unui grup de muncitori, efectuat în anul 1924. Deşi iluminatul a fost redus, performanţa muncitorilor a rămas aceeaşi, iar ulterior a crescut, contrar tuturor aşteptărilor logice.

Studiul lui Mayo a constat în izolarea într-o încăpere specială a unui grup de 6 muncitoare care montau relee de telefonie. Echipa de cercetare a modificat pe rând frecvenţa şi durata pauzelor de odihnă, durata zilei de muncă, durata săptămânii de lucru, şi a măsurat regulat producţia fiecăruia. Rezultatele au fost din nou neaşteptate: productivitatea a crescut indiferent ce schimbări erau efectuate. În final, cercetătorii au anulat toate condiţiile favorabile şi au reintrodus condiţiile de la începutul experimentului. Ei se aşteptau ca o asemenea schimbare în rău să determine un impact psihologic negativ asupra femeilor şi să ducă la reducerea rezultatelor. Din nou, reacţia a fost inversul celei aşteptate: rezultatele muncii au crescut şi mai mult. De ce?

Experimentele au demonstrat că productivitatea muncii a crescut nu datorită ameliorării condiţiilor fizice de muncă (aspectele legate de producţie), ci datorită satisfacţiei şi mulţumirii pe care le-au simţit muncitoarele, climatului social mai plăcut creat cu prilejul experimentului (aspectele umane).

În procesul de realizare a experimentului, cercetătorii au introdus în mod neintenţionat o schimbare care s-a dovedit a fi mult mai importantă decât toate schimbările controlate de ei. Această schimbare s-a referit la noutatea situaţiei în care s-au aflat muncitoarele datorită atenţiei cu care au fost înconjurate de către cercetători. Femeile s-au simţit ca fiind o componentă importantă a firmei. Nu se mai percepeau ca persoane izolate una de alta, lucrând împreună doar datorită condiţiilor fizice de aranjare a spaţiului. Ele deveniseră membrii activi ai

unui grup de muncă sudat, bazat pe relaţii interumane de afiliere, competenţă şi realizare. Aceste nevoi nu erau satisfăcute în situaţia anterioară experimentului. Acum fiind puternic satisfăcute, femeile au lucrat mult mai eficace şi mai intens decât înainte. Astăzi, termenul de „efect Hawthorne” se referă la orice efect neintenţionat determinat de atenţia dată subiecţilor într-un experiment.

O altă concluzie importantă a fost că în situaţiile în care se instituie reguli de cooperare apar rezultate superioare datorită sentimentului importanţei activităţii, iar condiţiile fizice au un impact redus.

Concluziile au fost că ceea ce a determinat creşterea productivităţii a fost noul sistem social creat pentru cei şase muncitori în sala de testare. Doi factori au fost evidenţiaţi ca fiind cei mai importanţi:

25252525

1. atmosfera grupului, muncitorii împărtăşeau în comun relaţii plăcute de muncă şi doreau să facă o treabă bună, comunicarea era directă;

2. supravegherea muncii lor era mult mai participativă, muncitorii au fost făcuţi să se simtă importanţi, au primit numeroase informaţii, erau frecvent întrebaţi despre opiniile lor, primeau feed-back despre performanţa lor. Aceste aspecte nu se întâmplau la locurile lor obişnuite de muncă din fabrică.

Mary Parker Follet este primul specialist în management care a enunţat, în anii 1920, necesitatea ca managerii să se preocupe de: relaţiile orizontale în cadrul organizaţiei, autonomia individului, aspectele cooperative ale sistemelor manageriale: de decizie, de control, de planificare, de recompensare; pericolele excesului de ierarhie; importanţa viziunii pentru liderii organizaţiei.

Abraham Maslow a enunţat teoria ierarhiei necesităţilor umane care a avut un impact formidabil asupra managerilor americani şi din restul lumii la vremea apaariţiei, şi nu numai.

Un aport deosebit în cadrul şcolii relaţiilor umane l-a avut americanul Douglas McGregor (1906-1964) care a formulat Teoria X şi Y. D. McGregor examinează ipotezele privind comportamentul uman, care stau la baza activităţii manageriale.

Frederick Herzberg a formulat teoria „factorilor motivatori şi de igienă”, potrivit căreia factorii de igienă sau de menţinere au rolul de a preveni apariţia insatisfacţiei în muncă, iar factorii motivatori au rolul de a motiva oamenii în realizarea unei performanţe superioare.

Rensis Likert (1903-1981), a continuat munca lui F. Roethlisberger privind psiho-sociologia colectivă, în special micro-grupurile de muncă şi nevoile sociale ale omului. Likert a avut o contribuţie importantă la dezvoltarea managementului prin concluziile elaborate în domeniul metodelor manageriale, al folosirii forţelor motivaţionale şi în procesul de comunicare managerială. El a creat modelul denumit „ Sistemul 4” al stilurilor manageriale

Chris Argyris s-a remarcat prin studiile sale efectuate despre personalitate şi organizaţie, despre învăţarea organizaţională cu buclă simplă şi buclă dublă. Astfel, el este cunoscut pentru completările aduse teoriei X şI Y, introducând conceptual de comportament asociat celor două seturi de atitudini, presupuneri care reprezintă Teoria X , respective Teoria Y. Comportamentul de tip A este asociat teoriei X, iar comportamentul de tip B este asociat teoriei Y. Referitor la relaţia dintre personalitate şi organizaţie, Argyris este cel care a formulat “Teoria Imaturităţii- Maturităţii”. Contribuţia lui Argyris se referă la formularea ipotezei că organizaţiile formale, datorită modului cum sunt concepute pentru a-şi realiza scopurile fundamentale, împiedică maturizarea angajaţilor, prin practicile manageriale folosite. În aceste organizaţii angajaţii deţin un control minim asupra mediului de muncă, sunt încurajaţi să fie pasivi, dependenţi şi subordonaţi. De aceea, ei se comportă imatur.

Chester Barnard a introdus ideea că organizaţiile sunt formate din oameni care au relaţii de interacţiune socială între ei. De aceea, succesul oricărei organizaţii depinde în mare parte de gradul în care managerii obţin cooperarea personalului. Rolurile lor majore sunt cel de a comunica şi de a stimula subordonaţii să depună eforturi mari în muncă. O altă idee introdusă de Barnard este că managerii trebuie să urmărească şi să analizeze mediul înconjurător şi apoi să acţioneze pentru a ajusta organizaţia în vederea menţinerii ei într-o stare de echilibru. Pentru această idee, expusă în cartea sa „The Functions of the Executive”, publicată în 1938, Barnard poate fi considerat precursorul şcolii sistemice în management.

2.1.3. Şcoala sistemică (sistemelor sociale) – “sistematiştii” Şcoala sistemelor sociale apare pe la mijlocul anilor 1960 ca o urmare a creşterii

complexităţii organizaţiilor, în contextul descoperirilor lui Norbert Wiener din domeniul ciberneticii şi a apariţiei şi dezvoltării teoriei sistemelor, cuprinse în cartea sa „Cybernetics”, publicată în 1948. Trebuie amintit aici că unul dintre fondatorii concepţiei sistemice este românul

26262626

Ştefan Odobleja, autorul cărţii „Psihologia consonantistă”, apărută în anul 1939, cu nouă ani înaintea cărţii lui Wiener. Abordarea sistemică a organizaţiilor este capabilă să le surprindă în dinamismul lor, ceea ce este un element nou în teoria şi practica managementului.

Şcoala “sistemică » este reprezentată în principal de: Chester I.Barnard, Herbert A.Simon, I.G.March, P.Selznick, E. Etzioni, E. Katz, P. Kahn, P. Drucker, „guru” al managementului modern, Michael Porter „guru” al managementului strategic, Charles Handy, „guru” al managementului britanic.

Şcoala sistemică reprezintă o sinteză a şcolilor clasice şi a relaţiilor umane, fiind cea mai tânără, dar şi cea mai complexă şi aplicativă.

Studiile manageriale efectuate de către reprezentanţii şcolii sistemice se caracterizează prin anumite trăsături. În primul rând, sistematiştii au folosit o gamă amplă de concepte, metode şi instrumente care provin din alte ştiinţe ca: analiză economică, sociologie, psihologie, finanţe, statistică, matematică, drept, informatică, logică şi altele.

În al doilea rând, ei au folosit aceste împrumuturi de natură conceptuală şi metodologică pentru a aborda de o manieră complexă şi echilibrată relaţiile dintre cele cinci funcţii ale managementului: planificarea, organizarea, decizia, antrenarea şi controlul. În întreg procesul de abordare, analiză şi sinteză a celor cinci funcţii ale managementului, procesul managerial este tratat în ansamblul său, în unitatea sa.

Organizaţia este studiată şi tratată ca un sistem, considerând cele cinci funcţiuni ale acesteia ca subsisteme. Întreprinderea este abordată ca un sistem organizatoric complex, format din subsisteme cum sunt: structura formală şi structura informală, individul, statutele, actele normative, mediul fizic înconjurător etc. Funcţionarea sistemului se bazează pe interacţiunea subsistemelor, comunicaţiile fiind considerate drept configuraţia organizaţiei. Echilibrul sistemului, adaptarea la schimbările mediului exterior se realizează prin deciziile conducerii. Acest mod de abordare asigură realism şi dinamism analizelor şi recomandărilor elaborate.

Trăsătura esenţială a acestei şcoli este folosirea unor concepte şi metode extrem de diverse provenite din diverse domenii (sociologie, cultură, matematică, psihologie, drept, ş.a.) şi integrarea lor într-o concepţie unitară bazată pe considerarea organizaţiei ca fiind un sistem.

Ideea iniţială a fost că organizaţiile pot fi analizate din punct de vedere al teoriei sistemelor. Aplicarea conceptului sistemic în management presupune utilizarea a trei noţiuni de bază: conceptul de sistem, conceptul de flux şi interdisciplinaritatea.

Un sistem este definit ca fiind “un set de părţi legate între ele şi aflate în relaţie de interdependenţă organizate astfel încât să constituie un întreg unificat”.

Există 2 tipuri de sisteme: închise şi deschise. Sistemele închise nu sunt influenţate şi nu interacţionează cu mediul lor înconjurător. Abordarea lui Taylor de tip maşinist a organizaţiilor şi chiar a oamenilor a fost de fapt de tipul sistemelor închise.

Sistemele deschise sunt cele care interacţionează dinamic cu mediul lor înconjurător, fiind influenţate de către acesta, dar având la rândul lor influenţă asupra mediului. Faptul că orice organizaţie este de fapt un sistem deschis a fost enunţat de către Chester Barnard în anii 1930, dar a fost acceptat doar 30 de ani mai târziu. Astăzi, acest fapt este subînţeles şi necontestat.

În concluzie, orice organizaţie este un sistem deschis, adică interacţionează în mod permanent cu mediul ei înconjurător. Ea este formată din “factori interdependenţi, incluzând indivizi, grupuri, atitudini, motivaţii, structură formală, interacţiuni, obiective, statut social, autoritate, relaţii”.

Orice organizaţie este un sistem socio-tehnic, adică concomitent. atât un sistem tehnic-productiv, caracterizat prin intrări, procese de transformare, ieşiri, cât şi un sistem social, format din ansamblul oamenilor şi a relaţiilor interumane din cadrul organizaţiei.

Conceptul de flux are în vedere, în primul rând, intrările în sistem (resursele), procesul de transformare propriu-zis, care se desfăşoară în interiorul sistemului şi ieşirile din sistem (rezultatele sub formă de produse, servicii, informaţii). În al doilea rând, conceptul de flux se referă şi la principalele categorii de flux dintr-o organizaţie: fluxul informaţional care vehiculează

27272727

resursa informaţii, fluxul monetar care vehiculează resursa bani, fluxul materiilor prime şi al produselor finite, serviciilor prestate.

Interdisciplinaritatea este determinată de necesitatea colaborării oamenilor de diferite profesiuni şi pregătiri în vederea realizării unor obiective comune ale întreprinderii.

Munca managerilor este de a asigura ca toate părţile componente ale organizaţiei să fie coordonate intern astfel încât obiectivele organizaţiei să fie realizate. Managerilor le revine rolul de a menţine sistemul într-un echilibru dinamic, prin decizii sau intervenţii prin care se caută să se asigure diminuarea influenţelor din mediu şi adaptarea sistemului la modificările mediului.

Managerii firmei trebuie să înţeleagă mediul în întreaga lui complexitate şi relevanţă pentru organizaţia respectivă, să identifice restricţiile pe care acesta le impune asupra organizaţiei, dar mai ales să identifice corect toate oportunităţile, ocaziile favorabile şi ameninţările care apar în mediul ambiant.

Reprezentanţii şcolii sistemice au căutat diferite modalităţi de creştere a performanţei organizaţiilor. Dintre soluţiile recomandate enumerăm:

-menţinerea şi dezvoltarea capacităţii organizaţiei de a se adapta la cerinţele diferitelor componente ale mediului ambiant în care îşi desfăşoară activitatea.

-concentrarea atenţiei managementului pe relaţiile dintre elementele de bază ale sistemului pentru a obţine un plus de eficienţă, efect cunoscut sub denumirea de “efect de sinergie”. Acest plus apare datorită faptului că în sistemele socio-tehnice create şi dezvoltate de oameni întregul este mai mare decât suma părţilor componente ale sistemului respectiv. Diferenţa dintre întreg şi suma părţilor este reprezentată de relaţiile dintre elementele componente ale sistemului. Această idee exprimă de fapt esenţa concepţiei sistemice, ea evidenţiază o cale importantă de creştere a eficienţei sistemelor socio-tenhnice, în speţţă a oricărei întreprinderi.

- folosirea rolului structurii sistemului. Anumite organizaţii mai bine structurate, având structuri adecvate unui set de factori de situaţie interni şi din mediul ambiant, obţin rezultate superioare comparativ cu alte organizaţii mai puţin bine structurate.

Şcoala sistemică are şi câteva limite: -nu a reuşit să integreze pe deplin teoria managementului, mai ales pentru că este foarte

dificil să se operaţionalizeze concepţia sistemică. Cum pot managerii în mod concret să utilizeze conceptul de sistem deschis pentru a creşte eficienţa şi eficacitatea organizaţiei pe care o conduc?

-nu au reuşit să identifice cu certitudine variabilele importante care afectează activităţile interne ale unei organizaţii şi nici elementele din mediu care influenţează performanţa unei organizaţii. Mai ales, măsura în care acestea influenţează performanţa.

Această şcoală încearcă să facă simbioza între teoria “clasică” a organizării conducerii şi cea a “relaţiilor umane”. Ea reprezintă de mai mult timp curentul dominant în teoria americană a managementului, tezele sale fiind tot mai mult adoptate şi în ţările europene şi de pe alte continente.

2.1.4. Şcoala cantitativă

Esenţa acestei şcoli constă în prezumţia că tehnicile matematice şi statistice pot fi folosite pentru a îmbunătăţi activitatea managerială de luare a deciziilor şi de rezolvare a problemelor. În consecinţă, reprezentanţii acestei şcoli de management adaptează instrumentul matematico-statistic la cerinţele practicii manageriale în organizaţii. Dezvoltarea acestei şcoli a contribuit la amplificarea substanţială a caracterului aplicativ al analizelor şi soluţiilor manageriale, care au devenit mult mai precise şi riguroase. Modelele şi metodele propuse se utilizează în principal în tratarea funcţiilor manageriale de decizie, planificare şi organizare. Iniţial, studiile efectuate au fost axate pe abordarea activităţilor de producţie. În prezent, centrul de greutate al reprezentanţilor şcolii cantitative s-a deplasat spre problemele din domeniul funcţiunii comerciale şi al cercetării.-dezvoltării.

28282828

Abordarea tipică folosită de reprezentanţii acestei şcoli cuprinde patru faze:

1. organizaţia se confruntă cu o problemă;

2. aceasta este identificată şi analizată sistematic;

3. se aplică modelele matematice şi de calcul adecvate;

4. se identifică soluţia optimă. Caracteristicile principale ale reprezentanţilor acestei şcoli sunt:

1. concentrarea asupra luării deciziilor;

2. folosirea criteriilor decizionale de natură economică: costuri, venituri, profit, rata de profitabilitate a investiţiei;

3. folosirea modelelor matematice, conţinând reguli şi formule sofisticate;

4. folosirea computerelor, fapt care permite procesarea rapidă a datelor. Subliniem că soluţiile matematice ale problemelor trebuiesc dublate de o judecată

managerială corectă şi considerate ca fiind influenţate de către factorul uman. Căteva dintre exemplele de aplicaţii manageriale ale modelelor matematice propuse de

şcoala cantitativă sunt : previziunea matematică, ordonanţarea producţiei, modelarea stocurilor, programarea liniară, modele ale firului de aşteptare, modele de programare în reţele, simularea diferitelor probleme.

Dintre reprezentanţii de seamă ai aceste şcoli menţionăm pe A. Kaufmann, J. Kornay, von Neumann, Morgenstern, J. Starr.

Principalele merite ale şcolii cantitative sunt asigurarea unei fundamentări superioare a deciziilor şi acţiunilor manageriale, precum şi o substanţială contribuţie la accentuarea caracterului ştiinţific al managementului organizaţiilor.

Meritul lor cel mai mare a fost că au preluat din instrumentarul matematic elemente şi teorii pe care le-au adaptat la necesităţile managerilor pentru optimizarea deciziilor cantitative.

Limita cea mai importantă este determinată de faptul că focalizarea pe aspectele de natură cantitativă a împiedicat luarea în considerare a elementelor calitative, ceea ce a dus la o abordare insuficientă a tuturor funcţiilor managementului. Desigur, cel mai greu de modelat cantitativ sunt oamenii organizaţiei, datorită faptului că, deşi sunt un grup aparte, având o cultură organizaţională comună, fiecare dintre ei este un unicat. Ca atare, funcţionarea modelelor este limitată de intervenţia umană.

2.2. Alte abordări în domeniul managementului

2.2.1. Abordarea procesuală Abordarea procesuală a fost dezvoltată de Harold Koontz în 1962, pe baza ideilor lui

Fayol. Ea consideră că managementul este un proces prin care lucrurile sunt realizate prin şi cu oameni care acţionează în grupuri organizate. Mangerii exercită cele 4 sau (5) funcţii ale managementului. Koontz a propus: planificarea (planning), organizarea (organising), conducerea (leading), controlul (controlling) ca fiind legate într-un proces circular, continuu, prezentat în Figura 1.1.

Figura 1.1. Procesul managerial propus de H. Koontz

Planificare Organizare Conducere Control

29292929

Astăzi, abordarea procesuală este larg utilizată în manualele de management întrucât ea reprezintă o concepţie integrativă viabilă.

Un alt ciclu al procesului managerial cuprinde: planificare-decizie- organizare-decizie- reglare-decizie - antrenare - decizie -control-evaluare-decizie-planificare –

Meritul major al abordării procesuale este că subliniază caracterul de proces al managmentului, succesiunea în timp şi spaţiu a activităţilor derulate de manageri, caracterul iterativ al procesului managerial, precum şi ciclicitatea sa. Abordarea pe baza funcţiilor de management, propusă de şcoala clasică prin Fayol, este statică, în timp ce abordarea procesuală are caracterul dinamic al maangementului.

2.2.2. Abordarea situaţională (contextuală-contingency) Reprezentanţii acestei abordări consideră că managerii trebuie să încerce să potrivească

răspunsurile manageriale cele mai potrivite la problemele şi ocaziile unice fiecărei situaţii. Acestea sunt determinate de obicei de diferenţele existente la nivelul individual şi la nivelul mediului înconjurător al firmei. De aceea, este necesar să fie identificate variabilele interne şi externe, inclusiv stările lor, care au un impact asupra acţiunilor managerilor şi a performanţelor organizaţiei.

Esenţa acestei abordări constă în aceea că managerii trebuie să înţeleagă că nu există “doar cel mai bun unic drum” pentru a conduce în orice situaţie. Ei afirmă că nu există o singură modalitate de a conduce, care este şi cea mai bună în toate situaţiile.

Realitatea demonstrează că viaţa nu este formată pe baza unor principii simple. Regula fundamentală a sistemelor vii este simplificarea complexităţii.

Cu toate acestea, cea mai mare parte a teoriilor managementului se bazează pe aplicarea unui set de principii considerate universale, care trebuie aplicate indiferent de situaţie. Ele se bazează pe următoarea afirmaţie: “Dacă X, atunci Y”. Dacă managerii doresc o productivitate mai mare (Y) atunci ei trebuie să introducă şi să adâncească diviziunea muncii (X) conform principiului propus de F. Taylor. Dacă vrei ca muncitorii să fie mai productivi (Y), atunci fă-i să fie mai mulţumiţi (X), conform principiului propus de Elton Mayo şi colegii lui. Totuşi, practica demonstrează că aceste principii nu funcţionează întocmai în orice situaţie. Adâncirea diviziunii muncii determină sporirea productivităţii angajaţilor doar până un numit nivel. Dincolo de acel nivel se constată că productivitatea se plafonează şi apoi se reduce, datorită oboselii generate de caracterul repetitiv al muncii. Identic, nu în toate situaţiile, dacă muncitorii sunt mai mulţumiţi, ei vor munci mai productiv.

Adepţii abordării situaţionale încearcă să integreze conceptele managementului într-un anumit cadru pornind de la afirmaţia : “Dacă X, atunci Y, dar doar în anumite condiţii identificate în Z”. Z este variabila situaţională, denumită şi determinantul situaţional. Afirmaţia devine : “Dacă X, atunci Y, depinzând de Z”

Managerii acţionează într-o manieră specifică, cea mai potrivită pentru situaţia respectivă, înţelegând că întotdeauna există diferenţe situaţionale care trebuie luate în considerare.

Principiul fundamental al adepţilor acestei abordări este următorul : Ceea ce este cel mai bine pentru o organizaţie depinde în orice situaţie dată de natura situaţiei respective.

Este foarte simplu, întrucât este logic, să afirmi cele de mai sus. Mai greu este să arăţi concret care sunt factorii de care depinde aplicarea unui principiu într-o anumită situaţie dată. Cercetătorii în management au identificat până în prezent cel puţin 100 de variabile situaţionale diferite. Patru dintre cele mai des întâlnite sunt :a) dimensiunea organizaţiei ; b) diferenţele individuale, c) incertitudinea mediului, d) gradul de rutină al tehnologiei.

O primă variabilă situaţională este dimensiunea organizaţiei, exprimată prin numărul de angajaţi. Numărul de oameni implicaţi în activitatea unei organizaţii are o influenţă deosebit de mare asupra a ceea ce fac managerii. Pe măsură ce dimensiunea creşte, cresc corespunzător şi problemele de organizare şi antrenare. De exemplu, tipul de structură organizatorică potrivit

30303030

pentru o organizaţie având 30,000 de angajaţi este puţin probabil să fie potrivit, respectiv să fie eficient şi eficace, pentru o organizaţie având 30 de angajaţi.

A doua variabilă situaţională se referă la diferenţele individuale. Indivizii sunt diferiţi unul faţă de ceilalţi prin dorinţa de realizare, toleranţă faţă de situaţii ambigue, autonomie, aşteptări, şi altele. Aceste diferenţe sunt deosebit de importante atunci când managerii aleg tehnici şi metode de motivare, aleg stilul managerial, efectuează descrierea posturilor.

O altă variabilă situaţională este incertitudinea mediului. Gradul de incertitudine determinat de schimbările politice, economice, sociale, culturale, tehnologice, legale influenţează procesul managerial. Ceea ce funcţionează eficient şi eficace într-un mediu stabil şi predictibil poate deveni total nepotrivit într-un mediu aflat în schimbare rapidă şi impredictibil.

A patra variabilă situaţională exemplificată este gradul de rutină al tehnologiei. Orice organizaţie foloseşte tehnologia pentru a-şi atinge scopul ei fundamental, raţiunea ei de existenţă, misiunea ei. Tehnologia este cea care asigură transformarea resurselor (elemente de intrare) în produse, servicii, informaţii, deşeuri (elemente de ieşire). Tehnologiile cu grad înalt de repetitivitate (procese de masă, serie mare, mijlocie), grad de rutină mare, impun structuri organizatorice, stiluri manageriale şi sisteme de control diferite de cele impuse de tehnologiile cu grad mic de repetitivitate (procese de serie mică, unicate), grad de rutină redus.

Meritul cel mai mare constă în formularea unor concluzii extrem de valoroase pentru oricine este implicat în activitatea organizaţiilor, manageri, executanţi, cadre universtare, consultanţi.

Prima concluzie este că nu există o soluţie unică, universală, cea mai bună pentru fiecare problemă managerială.

A doua concluzie este că există în fiecare situaţie cea mai bună soluţie funcţie de mai

mulţi factori de influenţă. O a treia concluzie este că o soluţie potrivită pentru o anumită firmă ar putea să nu fie

potrivită pentru o altă firmă. De aceea, copierea “la indigo” de către o firmă a soluţiei adoptate de către o firmă nu este recomandabilă.

A patra concluzie este că şi în cazul aceleiaşi firme soluţia care a fost potrivită la un

anumit moment ar putea să nu mai fie potrivită în viitor atunci când condiţiile definitorii ale situaţiei se modifică.

2.2.3.Abordarea culturală Reprezentanţii acestei şcoli consideră că managementul organizaţiilor este influenţat în

mod decisiv de variabila “cultură” (naţională, organizaţională). Cultura este definită ca fiind programarea mentală colectivă, ceea ce îi face pe membrii unui grup să considere că aparţin acelui grup şi în acelaşi timp îi diferenţiază de membrii altor grupuri. Reprezentanţi de seamă sunt următorii: Gert Hofstede, Fons Trompenaars, William Ouchi, Tom Peters şi Robert Waterman, R. Hall, Andre Laurent, Richard Farmer, Nancy Adler.

Deosebirile culturale dintre ţări generează deosebiri în managementul organizaţiilor active în anumite ţări faţă de cele din alte ţări, în timp ce apartenenţa la aceeaşi cultură generează asemănări între organizaţiile care acţionează în aceeaşi ţară. Această abordarea a cunoscut o dezvoltare deosebită în ultimele două decenii ale secolului XX, putând fi considerată o adevărată şcoală de management.

2.2.4. Abordarea numită „Dezvoltare Organizaţională” (DO) este o abordare

planificată, pe termen lung, de tip strategic, pentru a înţelege, schimba şi dezvolta forţa de muncă dintr-o organizaţie în vederea creşterii performanţei organizaţiei respective. Strategia DO concură la dezvoltarea organizaţiei prin activităţi planificate, pe termen lung, care au ca scop cultura sa intemă şi procesele umane si sociale, şi care se bazează pe modele teoretice provenind din ştiinţe1e aplicate ale comportamentului uman (French/Bell, 1990). Astfel au definit fondatorii DO acest domeniu în anii 1950 şi această definiţie rămâne şi astăzi valabilă.

31313131

Specialiştii DO utilizează modelul procesual de schimbare organizaţională în trei faze descris de Kurt Lewin şi explicitat de Edgar Schein, şi anume:

În concluzie, specialiştii DO au ştiut să acumuleze şi să asimileze cunoştinţe coerente

provenind din diferite domenii. Cele mai importante sunt modelul “cercetare-acţiune” («Action Research»), abordarea sistemică a organizaţiilor şi strategia de schimbare care se ap1ică culturii echipelor de lucru şi organizaţiei. Aceste trei elemente formează baza actuală a DO. Natura abordării DO garantează flexibilitatea şi adaptabilitatea la orice situaţie.

2.3. Concepte şi tendinţe noi În managementul organizaţiiilor se manifestă şi alte concepte şi tendinţe, cele mai

răspândite fiind următoarele: a) Managementul Calităţii Totale (Josef M.Juran (român de origine),, Edward.

Deming, Kaoru Ishikawa, Philip Crosby, Armand Feigenbaum, Genichi Taguchi; b)Lecţii din managementul firmelor japoneze, sistemul “toyotist” sau sistemul economicos de producţie (William Ouchi, Richard Pascale şi Anthony Athos, Woomack şi Jones); c)Excelenţa performanţei. (Tom Peters, Robert Waterman); d)Reinginerizarea proceselor afacerii (“Business Process Reengineering”, J. Champy şi Hammer); e)Organizaţii virtuale; f) Firme de tip reţea; g) Fabricaţia agilă. Vom prezenta pe scurt în continuare câteva dintre ele.

2.3.1. Managementul Calităţii Totale (Total Quality Management-TQM) TQM este definit ca fiind o continuă îmbunătăţire a calităţii activităţii organizaţiei

care este condusă de managerii de vârf ai organizaţiei şi sprijinită de toţi membrii acesteia. Obiectivul primordial al TQM este să elimine toate tipurile de pierderi: defecte, timp,

efort, resurse materiale, umane, etc. Elementele fundamentale ale TQM sunt următoarele: a) calitatea este definită în

accepţiunea clientului; b) identificarea proceselor dintre compartimente; c) măsurări făcute pentru a asigura Controlul Statistic al Producţiei (SPC); d) obiective pentru îmbunătătirea continuă; e) lucrul în echipă şi f) benchmarking.

Calitatea, ca măsură a excelenţei, este definită de obicei ca fiind abilitatea de a satisface integral necesităţile clienţilor firmei 100% din timp.

Calitatea poate fi definită în moduri diverse, dar cea mai corectă este cea potrivit căruia “un ansamblu de caracteristici care satisfac cumpărătorul”.

Procesele reprezintă începutul muncii în echipă. Procesul începe cu dezvoltarea cerinţelor de bază pentru un produs.

Măsurarea prin SPC este cea mai bună metodă pentru a stabili creşterea calitătii. Îmbunătăţirea continuă include creşteri mici dar dese ale calităţii. Ea se bazează pe

împuternicirea cuprinzătoare a angajaţilor. Lucrul în echipă este o cerintă pentru TQM. Echipa trebuie ia toate deciziile pe care le

crede necesare. Ea trebuie să fie şi să se simtă autonomă. Echipa poate lua diferite forme: de muncă, pentru revizia proiectului, comitet de conducere, cercurile calităţii, echipe inter-

DECRISTALIZAREA SCHIMBAREA RECRISTALIZAREA

32323232

funcţionale. Aceste concepte se traduc la nivelul firmelor în activităţi care schimbă stilul de

management, sistemul de planificare strategică, conţinutul relaţiilor cu clienţii şi furnizorii, structura organizaţională, introduc lucrul în echipă, motivarea, punerea accentului pe leadership.

Se poate constata din cele prezentate că TQM se găseşte la intersecţia a trei componente: clientul, salariaţii proprii şi procesul de producţie. Pentru client este necesară analiza şi satisfacerea nevoilor sale, pentru salariaţi este nevoie de management, conducere (leadership), împuternicire, delegare de competenţe (empowerment), iar pentru proces este necesară reorganizarea radicală (reengineering), îmbunătăţirea continuă (Kaizen), realizarea eficienţei la nivelul întregii organizaţii.

2.3.2. Lecţii din managementul firmelor japoneze (William Ouchi, Richard Pascale şi

Anthony Athos, Kenichi Ohmae); Ei au arătat că există o legătură între practicile manageriale specifice firmelor japoneze şi

succesul lor. În esenţă, pricipalele caracteristici ale managementului firmelor japoneze sunt: angajarea pe viaţă, rotaţia posturilor şi experienţă profesională largă şi variată ; difuzarea largă a informaţiei în cadrul organizaţiei ; luarea deciziilor în colectiv şi prin consens; accentul pus pe calitate şi pe îmbunătăţirea continuă.

Teoria Z a lui W. Ouchi a fost formulată pe baza practicii manageriale din firmele japoneze active în SUA. Principiile unei organizaţii de tip Z sunt:

- o filozofie a angajării pe termen lung - promovare lentă dar numeroase mişcări laterale, orizontale pe acelaşi nivel ierarhic, dar

în departamente diferite - luarea deciziilor prin consens - preocuparea manageriilor pentru implicarea angajaţilor în managementul firmei. Începând de la începutul anilor 1990, performanţa economiei japoneze s-a diminuat.

Japonia este în schimbare, managementul firmelor japoneze este în schimbare. 2.3.3.Excelenţa performanţei. Acest termen a fost introdus de Tom Peters şi Robert Waterman în cartea lor “In Search

of Excellence: Lessons from America s Best-Run Companies”, apărută în 1982. Aceştia au identificat opt trăsături sau atribute ale excelenţei performanţei unei firme:

1. O predispoziţie spre acţiune, manifestată prin luarea deciziilor şi înfăptuirea lor concretă

2. Apropierea de clienţi, identificarea şi cunoaşterea necesităţilor acestora, dar şi realizarea unui nivel înalt de satisfacţie a clienţilor

3. Autonomie şi spirit antreprenorial, sprijinirea inovării, căutarii noului, a schimbărilor şi asumării riscului;

4. Productivitate prin oameni, respectiv considerarea resurselor umane ca fiind cheia calităţii şi performanţei

5. Existenţa unui sens clar al scopului primar al organizaţiei

6. Focalizarea pe ceea ce organizaţia face cel mai bine

7. Formă simplă şi personal minim, prin minimizarea numărului de nivele manageriale şi a personalului funcţional

8. Capacitatea de a fi simultan flexibile dar şi de a păstra controlul. 2.3.4. Organizaţia de tip reţea este acea organizaţie care subcontractează câteva sau

mai multe activităţi din procesul său de producţie sau din operaţiile sale către alte firme şi le

33333333

coordonează prin metode diferite pentru a îşi realiza obiectivele proprii. Uneori, în cazul organizaţiilor de dimensiuni foarte mari şi de o complexitate ridicată, aceste „alte firme” includ unităţi strategice de afaceri care sunt părţi ale aceleiaşi organizaţii.

Funcţiunile tradiţionale de vânzare, contabilitate, chiar şi fabricaţie sunt îndeplinite de organizaţii separate sau de unităţi proprii amplasate în locaţii diferite, uneori la distanţe de sute sau mii de kilometri una de cealaltă. Acestea sunt conectate cu locaţia unde se află cartierul general al organizaţiei prin intermediul calculatoarelor şi reţelelor informatice (Internet, intranet). Utilizarea pe scară largă a tehnologiei bazate pe calculatoarele electronice, permite managerilor organizaţiilor de tip reţea să reuşească să coordoneze în timp real diferitele părţi ale organizaţiei:furnizori, producători, proiectanţi, vânzători, contabili, şi alţii.

2.3.5. Organizaţia virtuală (OV) este acea organizaţie care foloseşte anumite tipuri de

tehnologie informaţională avansatăpentru a îşi integra angajaţii, echipele, şi compartimentele la nivel intern organizaţiei, precum şi pentru a îşi integra reţea sa de subcontractori externi în vederea realizării obiectivelor proprii prestabilite.

Subliniem de asemenea că apar diverse denumiri de tipuri de organizaţii care se înscriu în categoria conceptului de organizaţie de tip reţea. Una dintre cele mai interesante este organizaţia de tip „chaordic”, ilustrată de către organizaţia „VISA International” şi fondatorul ei, miliardarul american Dee Hock. Denumirea provine de la cuvintele „chaos” şi „order”, respectiv haos şi ordine. Informaţii despre acest concept de organizaţie şi istoricul ei pot fi găsite la adresa www.chaordic.org

Un alt tip de organizaţie care cunoaşte o dezvoltare în ultima perioadă este „organizaţia de tip proiect” (Bibu şi Brândaş, 2000). Acest tip de organizaţie lucrează doar pe echipe de proiect, fiecare membru al organizaţiei este alocat cel puţin unei echipe, iar de obicei, face parte din mai multe echipe simultan. Fiecare este alocat acelor proiecte unde abilităţile şi cunoştiinţele sale sunt utile şi pot fi folosite la îndeplinirea obiectivelor proiectului respectiv. Acest tip este tot mai răspândit în întreprinderile de servicii, dar este experimentat şi în întreprinderile productive, inclusiv compartimentele de fabricaţie.

La adresa www.thomaslbrown.com se află un site extrem de bogat şi util cu privire la managementul general al organizaţiilor, deschis tuturor celor interesaţi, şi gratuit. Persoana care l-a înfiinţat şi menţinut în activitate este specialistul american în managementul organizaţiilor Tom Brown, autorul primei cărţi electronice despre management scrise pe Internet şi completată în mod interactiv de către numeroşi cititori, pe măsură ce era scrisă şi afişată pe site. Lucrarea se numeşte „The Anatomy of Fire” ( „Anatomia focului” ), fiind o lectură deosebit de interesantă şi o pledoarie riguros documentată în favoarea unui nou stil de conducere (leadership) orientat spre participare, de tip democratic.Site-ul are şi o listă impresionantă de adrese Internet referitoare la problematica managementului general al organizaţiilor.

Alte site-uri interesante sunt cel al Centre for Creative Leadership având adresa www.ccl.org , al Fundaţiei Peter F. Drucker www.pfdf.org , al Societăţii pentru Învăţare Organizaţională www.sol.org , Academy of Management www.aom.pace.edu

34343434

CAPITOLUL 2.

ABORDAREA SISTEMICA A MANAGEMENTULUI ÎNTREPRINDERII

2.1. Noţiunea de sistem. Structura si funcţionarea sistemului

Abordarea sistemică (sau concepţia sistemică, analiza sistemică) este larg utilizată

azi în diferite domenii: tehnică, biologie, economie, în natură ca şi în societate, în ansamblul ei. Ea se bazează pe faptul că întreaga realitate înconjurătoare sau anumite părţi ale ei pot fi considerate ca fiind sisteme de un anumit tip. Se poate deci vorbi de sisteme tehnice, sisteme biologice, sisteme economice, sisteme industriale, sisteme sociale, sisteme filozofice, etc.

Concepţia se centrează pe noţiunea de sistem. Datorită numărului mare de categorii de sisteme şi a unghiului diferit sub care sunt

abordate de diferite discipline, întâlnim o mulţime de definiţii ale noţiunii de sistem. Salah E. Elmaghraby consideră că un sistem este o reuniune de elemente care intercondiţionează între ele şi care funcţionează în scopul realizării unui obiectiv comun.

Conceptul de sistem cibernetic aplicat la specificul economic trebuie înţeles ca un ansamblu de oameni, maşini şi alte resurse materiale, financiare şi informaţionale, cu o anumită organizare informaţional - decizională (eventual pe subsisteme), care acţionează, pentru realizarea anumitor obiective bine definite şi este caracterizat de procesul de autoreglare pe baza conexiunii inverse (feed-back) (Boldur, 1973).

Conexiunea inversă (feed-back) – este definită ca fiind informaţia de răspuns la o decizie luată şi aplicată, la o dispoziţie dată , sau care arată rezultatul unei acţiuni ce interesează managementul organizaţiei respective. Asupra acestei noţiuni vom reveni in cadrul acestui capitol.

Prin sistem organizaţional de tip cibernetic vom înţelege orice tip de organizaţie: unitate de producţie (întreprindere) industrială, întreprindere prestatoare de servicii, instituţie publică, asociaţii, fundaţii, diviziuni ale acestora (secţie, ateliere, alte compartimente, maşini, utilaje, instalaţii etc. ) precum şi orice reuniune de astfel de tipuri de unităţi care se autoreglează prin intermediul unui factor conştient de natură umană, în vederea atingerii obiectivului propriu propus.

Rezultă că sistemul reprezintă mai mult decât o sumă de elemente, între elemente trebuind să intervină legături reciproce de dependenţă sau interacţiune.

Din punct de vedere al funcţionării în timp, oricărui sistem îi este caracteristică capacitatea de a modifica elementele de intrare, fie printr-o transformare radicală, calitativă, fie prin amplificarea sau diminuarea cantitativă a acestora. Rezultă că suportul material esenţial al unui sistem îl constituie structura sa activă de transformare (A), adică acele elemente şi legăturile dintre ele care determină capacitatea de transformare a elementelor de intrare.

Un alt concept al ciberneticii este informaţia cu ajutorul căreia se realizează şi se descrie procesul de comunicare.

Sistemele dinamice complexe, în care se încadrează toate organizaţiile, se caracterizează prin faptul că evoluează pozitiv în timp sub aspectul dezvoltării, având opt caracteristici.

O primă caracteristică este specificitatea elementelor în sensul că fiecărui element îi sunt caracteristice anumite proprietăţi calitative pe care nu le are nici un alt element al sistemului şi care îi permit să-şi îndeplinească atribuţiile sale, pe care nu le poate îndeplini nici un alt element al sistemului.

Rezultă că, într-un sistem nu pot exista două elemente de acelaşi fel ( întrucât nu sunt necesare), cu excepţia a două cazuri: primul, când este necesară o siguranţă mare în funcţionare, al doilea fiind de rezervă în cazul în care primul este avariat; iar al doilea caz, atunci când

35353535

funcţionarea continuă este asigurată prin alternanţă ( în aceste cazuri două elemente îndeplinesc aceeaşi funcţie, dar nu simultan) .

Destinaţia funcţională a elementelor unui sistem trebuie privită dinamic în funcţie de etapele dezvoltării sistemului respectiv.

O a doua caracteristică este integritatea, care este dată de legăturile dintre elemente astfel încât funcţionarea lor normală devine posibilă doar în cazul existenţei ansamblului sistemului.

Ierarhizarea asigură subordonarea între elemente şi subsisteme pe seama relaţiilor de incluziune, fiind posibilă acordarea unor priorităţi.

Reglarea reprezintă procesul prin care mărimile de ieşire sunt menţinute într-o anumită dependenţă faţă de mărimile de intrare.

Autoreglarea, este procesul prin care elementele de intrare se modifică în raport cu cele de ieşire.

Dinamismul, este proprietatea de face posibilă modificarea în timp a structurii şi a variabilelor sistemului între ele, numărul şi legăturile din cadrul sistemului.

Adaptabilitatea şi stabilitatea reprezintă capacitatea sistemului de a se adapta în mod continuu la influenţele mediului înconjurător, menţinându-şi starea de funcţionare între anumite limite.

Finalitatea, respectiv orientarea permanentă a sistemului către îndeplinirea anumitor obiective. Finalitatea este însăşi raţiunea de a exista a fiecărui sistem.

In mod simplificat ,un sistem cibernetic general (Q) poate fi redat in felul următor, vezi Figura 2.1. :

x ' x y z

z

yx

S u b s is te m d e tra n s fo rm a re

( E )

eS u b s is te m d e r e g la re S u b s is te m d e c o m p a ra re

( R ) ( C )

- c i rc u it e fe c to r (d e t ra n s fo rm a re a e le m e n te lo r d e in tra re )- c i rc u it d e c o n tro l- c i rc u it d e c o m a n d a- e n tro p ia (g ra d u l d e n e d e te rm in a re a u n u i s is te m , m a s u ra t

p r in c a n ti ta te a d e in fro m a tie fu rn iz a ta )e

L e g e n d a :

Fig. 2.1. Schema simplificată a unui sistem cibernetic general. Funcţionarea sistemului constă în transformarea elementelor de intrare (x) în elemente

de ieşire (y) care tind să atingă obiectivele propuse ( z). Acest proces poate fi caracterizat global prin aplicarea unui operator F, astfel încât y = Fx . Transformarea are loc în cadrul subsistem de transformareului E, care este definit ca structura de transformare a sistemului.

36363636

In cadrul sistemului, subsistemul de comparare ( C ) urmăreşte permanent atingerea obiectivului (y) prin compararea valorilor lui (y) în raport cu (z). Subsistemul de comparare este o parte a sistemului informaţional al sistemului.

Atunci când obiectivul este atins ( y = z) iar entropia e = 0, nu este necesară o intervenţie a subsistemul de reglare (R), sistemul putând să funcţioneze în continuare ca atare, întrucât îşi îndeplineşte întocmai obiectivele propuse. În cadrul unei organizaţii subsistemul de reglare este managementul său.

Cum însă influenţele exterioare sistemului considerat x1 ( ale altor elemente ), precum şi stările elementelor interioare ale sistemului ( S ) au o stabilitate dinamică relativă, în cele mai multe cazuri apar abateri de la obiectivele propuse ( y ≠ z ), entropie e ≠ 0. În aceste situaţii, apare necesară intervenţia subsistemul de reglare ( R) care prin mărimea de reglare ∆ x caută să aducă elementele de ieşire y la nivelul obiectivelor stabilite z pe două căi: fie prin modificarea influenţelor exterioare x1, fie prin modificarea stărilor elementelor sistemului.

Intervenţia subsistemul de reglare ( R) este posibilă numai dacă acesta, prin circuitul de control, primeste informaţii privind abaterile elementelor de ieşire y fata de nivelul dorit al obiectivelor z. Legătura prin care se asigură transmiterea de informaţii care să genereze autoreglarea sistemului poartă denumirea de conexiune inversă ( feed-back).

2.3. Sistemul intreprindere 2.3.1. Concepţia sistemică despre întreprindere Abordată pe baza concepţiei sistemice, întreprinderea este un sistem complex cu

reglare şi autoreglare, caracterizat printr-un număr mare de subsisteme şi elemente, şi care se află în permanentă legătura cu mediul exterior.

Elementele de intrare (angajaţii, materiile prime şi materialele, utilajele si energia, banii, informaţiile) sunt combinate de o manieră predeterminată în vederea transformării in interiorul sistemului prin procesul de producţie, rezultând elementele de ieşire (produse sau servicii) la nivelul cantitativ şi calitativ dorit.

Întreprinderea are în permanenţă relaţii cu mediul ambiant. Principalele influenţe asupra sistemului întreprindere sunt exercitate de factorii de mediu care sunt de natură economică, politică, tehnologică, politică, socială, legală.

Aceşti factori se manifestă cu diferite intensităţi, unii dintre ei fiind comuni tuturor organizaţiilor care acţionează pe teritoriul unei anumite ţări, alţii fiind specifici unei anumite ramuri a economiei, unui anumit mediu concurenţial. Datorită intensificării fenomenului globalizării economiei mondiale, tot mai mulţi factori de natură globală, care acţionează la nivelul economiei mondiale, al întregii planete, influenţează direct organizaţiile, întreprinderile din fiecare ţară.

37373737

Sistemul de legatura

Sistemul managerial

Sistemul condus

I U I f I i I d I r

I i I d

U

I rI fUI

FR

Figura 2.2. Schema simplificată a sistemului întreprindere. (Sursa : Dănăiaţă şi Pîrjol, 1980)

Legenda

−U elementele de intrare care nu produc schimbări în cadrul sistemului (elementele de intrare staţionare ale mediului exterior;

−F elementele de intrare care produc schimbări în funcţionarea sistemului (elementele de intrare care influenţează sistemul);

R – rezultate, obiective (elementele de ieşire) −UI informaţii despre U, respectiv condiţiile staţionare ale mediului exterior;

−fI informaţii despre F, respectiv influenţele mediului exterior;

−iI informaţii despre starea sistemului condus;

−RI informaţii despre rezultatele sistemului condus şi reacţia la dispoziţiile date

−DI informaţii de comandă, de decizie. Rezultă din Figura 2. 2. că în cadrul unei întreprinderi se disting trei subsisteme: 1.subsistemul managerial (conducător); 2. subsistemul de legătură (informaţional);

3.subsistemul condus (operaţional); Elementele de intrare se împart din punct de vedere al intervenţiei managementului în 2

grupe: 1.prima, care priveşte condiţiile staţionare ale mediului exterior (U) şi care,

neexercitând influenţă asupra subsistemului condus, nu reclamă intervenţia subsistemului managerial la informaţiile respective (Iu);

b). a doua grupa care se referă la influenţele exterioare (F) asupra subsistemului condus, care reclamă, în urma informaţiilor (If), o intervenţie a subsistemului managerial prin informaţii de dispoziţie (Id), menite sa adapteze sistemul la noile condiţii.

38383838

Tot prin sistemul de legătură se transmit subsistemului managerial atât informaţii privind starea sistemului condus (Ii) cât şi informaţii privind rezultatele (elementele de ieşire) sistemului condus (Ir), la care sistemul managerial intervine cu informaţii de comandă, de decizie (Id).

În concluzie, rolurile sunt următoarele: subsistemul managerial execută funcţia de management a activităţii de bază, subsistemul condus prin elementele sale realizează integral procesul de producţie, iar sistemul de legătură asigură transmiterea deciziilor către proces („feed-forward”) pentru reglare şi a informaţiilor de control către management („feed-back”) pentru autoreglare.

Întrucât sistemul informaţional face obiectul unei teme distincte, vom prezenta in continuare subsistemul managerial şi subsistemul condus în cadrul întreprinderii.

2.3.2. Subsistemul managerial Subsistemul managerial al întreprinderii este format din totalitatea organismelor si

funcţiilor de management, Adunarea Generală a Acţionarilor, Consiliul de Administraţie, manager general, director general, director tehnic, director comercial, contabil şef, şefii de servicii, şefii de secţii, şefii de birouri, şefii de ateliere, şefi de compartimente şi maiştrii.

Subsistemul managerial este definit ca ansamblul elementelor cu carater decizional, organizatoric, informaţional, motivaţional etc. din cadrul firmei, prin intermediul căruia se exercită ansamblul proceselor şi relaţiilor de management, în vederea obţinerii unei eficienţe şi eficacităţi cât mai mari(Nicolescu şi Verboncu, 1999). Reiese că sistemul de management este format din cinci componente: subsistemul organizatoric, subsistemul informaţional, subsistemul decizional, subsistemul metode şi tehnici de management, şi subsistemul alte elemente de management.

2.3.3. Subsistemul condus Subsistemul condus al întreprinderii are ca funcţie principală realizarea procesului de

producţie. Pentru aceasta dispune in structura sa de o serie de compartimente de producţie strâns legate intre ele, (subsisteme , elemente) cum sint: secţii de baza, secţii auxiliare, secţii de servire, ateliere, servicii etc.

In cadrul acestora are loc procesul de transformare a materiilor prime, materialelor, informaţiilor, forţei de muncă si a altor resurse în produse si servicii.

Principalele componente ale sistemului condus sunt: subsistemul tehnic, subsistemul tehnologic, subsistemul organizării producţiei, subsistemul de resurse umane si subsistemul economic.

Subsistemul tehnic este constituit din totalitatea maşinilor, utilajelor, instalaţiilor, calculatoarelor electronice, sculelor, dispozitivelor, verificatoarelor si aparatelor cu care sunt dotate, containere şi palete pentru depozitare şi transport, mjloace de comunicaţii.

Subsistemul tehnologic se referă la documentaţia de execuţie a produselor si este format din normative ,instrucţiuni, procese tehnologice, reţete de fabricatie.

Subsistemul de organizare a producţiei asigură realizarea procesului de producţie în condiţiile unor metode si procedee de organizare eficiente, în vederea utilizării raţionale atât a mijloacelor de producţie cât şi a forţei de muncă.

Subsistemul de resurse umane are funcţia de a asigura proporţiile cantitative şi calitative în ce priveşte forţa de muncă, cele mai corespunzătoare legături între diferitele categorii de personal, cele mai corespunzătoare forme de cointeresare materială si morală .

Subsistemul economic este dat de unitatea proceselor de producţie si de legăturile economice dintre diferitele faze şi laturi ale acestuia.

Aceste subsisteme coexistă într-o strânsă interdependenţă, astfel că o anumită tehnologie nu poate fi realizată fără un anumit sistem tehnic, iar unui anumit nivel de înzestrare

39393939

tehnică trebuie să îi corespundă atât subsistemul tehnologic şi subsistemul de organizare cât şi cel de resurse umane. 2.4. Reglarea sistemului întreprindere

Reglarea sistemului întreprindere reprezintă ansamblul acţiunilor întreprinse de către managerii organizaţiei în vederea menţinerii stabilităţii sistemului, deci a capabilităţii acestuia de a-şi atinge obiectivele stabilite.

Reglarea în procesul de management al organizaţiilor prezintă un grad ridicat de dificultate deoarece aceste sisteme se caracterizează printr-o complexitate deosebită.

Sarcina reglării este de a menţine şi perfecţiona starea de organizare a sistemului organizaţie, în ansamblu, precum şi a subsistemului condus, conducător şi a subsistemului de legătură dintre ele (subsistemul informaţional).

Problema fundamentală a reglării este de a găsi şi aplica acele acţiuni de intervenţie care să asigure echilibrul dinamic al sistemului. Ruperea acestui echilibru conduce la degradarea sistemului organizaţie cu consecinţe a căror gravitate se amplifică în funcţie de dezechilibrul creat. Se urmăreşte asigurarea unui echilibru dinamic, deoarece un echilibru absolut este greu de obţinut, iar din punct de vedere practic, acesta ar necesita un volum mult prea mare de resurse.

Sistemele dinamice complexe, din categoria cărora fac parte şi organizaţiile, au anumite caracteristici. Printre aceste caracteristici se regăsesc şi cele referitoare la capacitatea de reglare şi autoreglare a sistemelor.

Reglarea propriu-zisă este procesul prin care mărimile de ieşire se menţin într-o

oarecare dependenţă faţă de mărimile de intrare şi faţă de obiectivele organizaţiei prin

intermediul conexiunii directe. Prin exercitarea funcţiei de planificare şi apoi a funcţiei de organizare într-o anumită organizaţie, managerii au creat condiţiile, obiective şi structură, precum şi procesele organizaţionale, pentru a realiza reglarea prin conexiunea directă.

Propriu-zis, reglarea este executată de manageri prin acţiuni asupra şi împreună cu angajaţii din organizaţie, prin antrenarea lor în activitate. Aceasta presupune conducerea activităţilor pe care le desfăşoară aceştia, a relaţiilor dintre ei, dintre ei şi subsistemul tehnic al organizaţiei. Reglarea presupune antrenarea angajaţilor la executarea activităţilor care le revin de o manieră eficace şi eficientă, care se realizează prin asigurarea condiţiilor care să stimuleze motivaţia.

Autoreglarea este procesul prin care elementele de intrare se modifică în raport cu

elementele de ieşire şi cu obiectivele urmărite prin intermediul conexiunii inverse. Conexiunea inversă reprezintă acţiunea ieşirii asupra intrării prin intermediul căreia sistemul se autoreglează menţinându-şi stabilitatea.

Procesul de reglare este un proces continuu şi rezultă din aceea că o serie de factori contribuie la degradarea entropică a sistemului organizaţie. Entropia reprezintă tendinţa de dezorganizare a unui sistem. Asupra sistemului organizaţie se exercită două tendinţe cu acţiune contrară: tendinţa de organizare, asigurată de exercitarea acestei funcţii de manageri şi tendinţa de dezorganizare, generată de unii factori externi şi interni ai sistemului. Includem în categoria factorilor care contribuie la degradarea entropică a sistemului organizaţie următorii: influenţa mediului ambiant (exterior), degradarea entropică a propriului sistem, influenţa subsistemului managerial asupra funcţionării ansamblului şi obiectivelor pe care sistemul şi le-a propus.

Pentru a asigura echilibrul dinamic al sistemului organizaţie, subsistemului conducător îi revin sarcinile ca prin intermediul reglării să asigure:

- limitarea influenţelor din exterior care produc modificări în sistemul intrărilor, până la limita care asigură echilibrul dinamic al organizaţiei;

- adaptarea organizaţiei la influenţele din exterior ce nu pot fi sau care nu trebuie să fie limitate sau contracarate. Posibilităţile de adaptare a sistemului organizaţie la mediu sunt

40404040

numeroase. Includem aici: schimbări în ceea ce priveşte structura şi modul de alocare a resurselor, schimbări de natură tehnică şi tehnologică la nivelul proceselor de producţie din organizaţie, schimbări organizatorice sau de altă natură etc. Toate aceste schimbări au rolul de a adapta organizaţia la mediul ambiant.

- autoreglarea sistemului pentru înlăturarea dezechilibrului datorat unor cauze interne. Sistemul organizaţie se păstrează în stare de echilibru prin acţiuni şi decizii ale

subsistemului conducător care fac ca resursele (elementele de intrare) şi elementele subsistemului condus să fie astfel structurate şi armonizate încât să asigure realizarea nivelului planificat, sau dorit al obiectivelor organizaţiei (elementele de ieşire). Sau, dacă este cazul, armonizarea poate fi făcută prin modificarea nivelurilor planificate sau dorite ale elementelor de ieşire la nivelul rezultatelor obţinute, în cazul în care sporeşte performanţa organizaţiei.

Autoreglarea presupune măsurarea şi evaluarea elementelor de ieşire, compararea lor cu nivelul planificat sau dorit al acestora, identificarea cauzelor, stabilirea acţiunilor de întreprins pentru modificarea stării sistemului organizaţie în vederea remedierii abaterilor şi executarea acestora. Executarea acţiunilor propriu-zise se realizează prin activităţi manageriale specifice de antrenare: conducere (direcţionare -leadership), motivare, comunicare. 2.5. Alte modele organizaţionale. Modelul celor 7S. Modelul OTO

Modelul celor „7 S” a fost elaborat de către specialiştii în managementul

organizaţiei din firma americană de consultanţă managerială Mc Kinsey . Modelul a fost utilizat în anii 1970 si dat publicităţii la începutul anilor 1980. A fost făcut celebru de către consultanţii americani Thomas Peters şi Robert Waterman în cartea lor ”In Search of Excellence. Lessons from the America’s Best-Run Companies” publicată în anul 1982.

Modelul a schimbat în mod radical modul în care managerii priveau organizaţia: de la concepţia tradiţională dominantă potrivit căreia organizaţia este o maşină, la

concepţia modernă potrivit căreia organizaţia este un organism viu, un sistem deschis, dinamic, aflat în permanentă interacţiune cu mediul şi într-o evoluţie permanentă.

Modelul se bazează pe regruparea elementelor componente ale oricărei întreprinderi, organizaţii în 7 subsisteme între care există legături de intercondiţionare. Denumirea sa provine de la faptul că litera iniţială a denumirii în limba engleză a celor 7 subsisteme componente este litera „S”. >Cele 7 subsisteme sunt regrupate la rândul lor în două subsisteme de rang superior, denumite subsistemul „Hard” şi subsistemul „Soft”, prin analogie cu structura unui calculator electronic.

Subsistemul „HARD” este format din 3 componente, şi anume: strategie (în engleză „Strategy”), structură („Structure”) şi sisteme („Systems”), vezi Figura 2.8. Subsistemul „Strategie” este definit drept calea de acţiune pe care întreprinderea, organizaţia o urmează ca urmare a deciziei managerilor ei pentru realizarea obiectivelor strategice şi tactice stabilite. În concepţia modelului celor „7 S”, strategia este subsistemul care asigura legătura între organizaţie şi mediul ambiant. Subsistemul „Structură” se referă la structura organizatorică şi structura procesuală, la modul în care unităţile organizaţiei sunt conectate între ele iar subsistemul „Sisteme” cuprinde procedurile, procesele şi rutinele care stabilesc modalităţile în care sunt executate activităţile organizaţiei. Sunt cuprinse sisteme cum sunt: de management, informaţional, de planificare, de control, de recrutare, promovare şi recompensare. Subsistemul „Hard” este mai stabil, are un grad de formalizare ridicat şi este mai puţin dependent de componenta umană.

Subsistemul „SOFT” este format din patru componente, şi anume: oameni (în engleză „Staff”), abilităţi („Skills”), stil managerial („Style”) şi cultură organizaţională („Shared Values”). Subsistemul „Oameni” include toţi angajaţii firmei, atât manageri cât şi executanţi cu tot ceea ce reprezintă ei din punct de vedere cantitativ şi calitativ. Pentru prima dată, acest model

41414141

pune pe acelaşi plan angajaţii firmei cu celelalte componente, arătând că sunt la fel de importanţi ca si strategia, structura, sistemele. Avem de a face aici cu o influenţă clară a şcolii sistemice a managementului organizaţiilor, a caracterului ei integrator.

STRATEGIE

SISTEME

CULTURA

STRUCTURA

ORGANIZATIONALA

OAMENISTIL

ABILITATI

MANAGERIAL

SUBSISTEMULHARD

SUBSISTEMULSOFT

MEDIULAMBIANT

AMBIANTMEDIUL

MEDIULAMBIANT

Figura 2.8. Modelul celor „7S” al organizaţiei Subsistemul „Abilităţi” se referă la aspectul calificării angajaţilor din punct de vedere

a ceea ce ştiu ei să facă, precum şi ce ar trebui să ştie să facă pentru a corespunde la necesităţile sistemului organizaţie, incluzând diversele categorii de cunoştinţe şi abilităţi. Sunt incluse de asemenea capabilităţile distinctive ale organizaţiei , denumite şi competnţe esenţiale („core competencies”). Competenţa esenţială este definită drept Orice combinaţie specifică, integrată şi aplicată de cunoştinţe, abilităţi şi atitudini prin care o organizaţie se paote adapta rapid la mediul în scimbare şi care îi conferă un avantaj concurenţial durabil faţă de competitorii ei.

Subsistemul „Stil managerial” se referă la stilul de management dominante în organizaţie, care ar trebui folosite, la stilurile manageriale folosite de managerii organizaţiei, precum şi la stilurile de conducere (în limba engleză, „leadership”) folosite de liderii existenţi în cadrul organizaţiei.

Subsistemul „Cultură organizaţională” se referă la valorile esenţiale împărtăşite în comun de oamenii organizaţiei, ceea ce au ei în comun şi pe care nu le împărtăşesc cu membrii altor grupuri, permiţându-le să se deosebesc de aceştia. Conceptul de cultură este definit fie ca "programarea colectivă a gândirii care distinge membrii unui grup ( sau categorie de oameni) de un altul" (Hofstede, 1996), fie ca totalitatea valorilor, credinţelor, convingerilor, tradiţiilor, obiceiurilor, comportamentelor pe care le împărtăşesc în comun membrii unui grup şi care îi

42424242

deosebesc de alte grupuri umane. Uneori cultura poate fi definită simplu ca fiind “modul în care noi ne facem treaba pe aici”, (“The Way we do things around here”), frază care sintetizează cultura firmei britanice ICL.

Kurt Lewin, unul dintre cei mai faimoşi specialişti în cultură organizaţională, propune ca definiţie de lucru a culturii în sens larg: “Cultura poate fi definită ca (a) un şablon al presupunerilor fundamentale, (b) inventat, descoperit sau dezvoltat de către un grup uman dat, (c)pe măsură ce învaţă să facă faţă problemelor adaptarii la mediul extern şi problemei integrării interne, (d) care a funcţionat suficient de bine o perioadă suficientă de timp pentru a putea fi considerat valid, şi de aceea (e) şablonul va fi predat unor membrii noi ca fiind (f) modalitatea corectă de a percepe, gândi şi simţi referitor la acele probleme” (Bibu, 2000).

În modelul „celor 7S”, subsistemul „cultură organizaţională” ocupă locul central, vezi Figura 2.8., fiind în egală măsură legat de fiecare dintre celelalte subsisteme ale organizaţiei. Influenţa culturii organizaţionale se regăseşte în toate celelalte subsisteme componente. Relaţia este biunivocă, desigur. Cu toate acestea, dorim să accentuăm faptul că modelul consideră cultura organizaţională ca fiind decisivă pentru toate celelalte subsisteme. De exemplu, chiar strategia este influenţată de cultura organizaţională, de la conţinutul şi nivelul obiectivelor strategice până la modul în care sunt formulate acestea, modalităţile în care este analizat mediul extern şi intern, sunt definite oportunităţile, ameninţările, punctele tari şi punctele slabe, sunt formulate alternativele strategice şi luată decizia finală referitoare la strategia de aplicat. Locul central acordat culturii organizaţionale în cadrul sistemului întreprindere determină ca cei doi autori să fie citaţi şi ca reprezentanţi ai abordării culturale.

O altă relaţie importantă în modelul celor „7S” este că subsistemul „strategie” determină subsistemul „structură” şi subsistemul „sisteme”. Aceasta determină ca, o dată ce a fost decisă aplicarea unei anumite strategii, managerii trebuie să efectueze modificări în structura organizatorică şi procesuală, în sistemele organizaţiei pentru a asigura condiţiile necesare obţinerii rezultatelor dorite. Totodată, trebuie asigurată potrivirea şi dintre aceste trei elemente, componente ale hard-ului organizaţiei, şi subsistemele „oameni”, „abilităţi” şi „stil managerial”.

În concluzie, sistemul „celor 7 S” consideră că orice organizaţie, întreprindere este un sistem deschis, aflat în permanentă interacţiune cu mediul său. Armonizarea permanentă a organizaţiei cu mediul său ambiant se realizează prin subsistemul „strategie”. Orice schimbare în mediu se reflectă asupra organizaţiei care trebuie sa analizeze şi să se orienteze in funcţie de conţinutul şi amploarea influenţei schimbării mediului asupra organizaţiei.

Organizaţia nu este pasivă în raport cu mediul, ea poate desfăşura acţiuni proprii care să influenţeze mediul să evolueze în direcţia dorită, favorabilă organizaţiei respective. În acest caz, avem de a face cu organizaţii de tip proactiv. Cele care doar reacţionează la modificările din mediu sunt denumite organizaţii de tip reactiv. Subliniem că şi în acest caz, acţiunile de tip reacţie ale organizaţiei determină modificări ale mediului ambiant. În concluzie, opinăm că nici o organizaţie nu este un sistem închis, adică total izolat de mediul său ambiant.

Un alt model organizaţional, simplu dar extrem de expresiv şi util, este modelul „OTO”, denumit astfel după iniţialele celor trei subsisteme componente, şi anume: Subsistemul „Oameni”, subsistemul „Tehnologie” şi subsistemul „Organizare”, prezentat în Figura 2.9. Modelul este fundamentat pe principiul considerării oamenilor, a organizării şi a tehnologiei ca fiind "egali" din punct de vedere al importanţei în orice organizaţie performantă.

Întreprinderile trebuie să încerce să păstreze şi să-şi dezvolte competitivitatea lor exprimată printr-o productivitate mai înaltă, o calitate mai bună şi o flexibilitate în continuă creştere. Soluţia este de a exploata pe deplin potenţialul care se află în structurile organizaţionale mai plate şi mai rapide în răspuns (organizarea); în competenţa sporită şi în autoritatea angajaţilor de la nivelul producţiei, în muncitori cooperanţi, împuterniciţi şi policalificaţi (oameni); precum şi în puterea tehnologiilor sprijinite pe computer, cum sunt sistemele flexibile de fabricaţie, celulele flexibile de fabricaţie, proiectarea asistată pe computer, fabricaţia asistată pe computer (tehnologia).

43434343

Modelul OTO încearcă să furnizeze soluţii la anumite tendinţe care se manifestă în economie, şi anume:

1. întreprinderile se vor baza tot mai mult pe sisteme avansate de fabricaţie. De aceea, este necesar ca managerii lor să acorde o atenţie egală problematicii umane, organizaţionale şi tehnologice, în vederea păstrării competitivităţii firmei;

2. Se dezvoltă sisteme informatice de sprijin în luarea deciziilor de către manageri, care se axează în primul rând pe calitatea deciziei, şi doar apoi, pe viteza în luarea deciziei;

3. In viitor, sistemele avansate de fabricaţie vor fi manipulate de operatori de înaltă calificare, care vor fi dotaţi cu sisteme suport de decizie de înaltă eficacitate.

Un factor decisiv este ca managerii de vârf ai firmelor să deplaseze concepţia de la o abordare tradiţională, în care tehnologia deţine rolul cel mai important către o abordare nouă de tip holistic, bazată pe triada: oameni, tehnologie, organizare.

Referitor la conţinutul elementelor triadei menţionăm: a). Colţul “Oameni” este caracterizat de: • competenţe sporite • policalificare, împuterniciţi şi cu autoritate majorată pentru muncitorii de la

nivelul formaţiilor de lucru • muncă în echipă (mai degrabă o problematică organizaţională) • forţă de muncă dornică de participare • nivel crescut de aptitudini pentru personalul de la nivelul atelierului de muncă. b). Colţul “Organizare” are ca particularităţi: • structuri organizaţionale aplatizate • descentralizarea procesului de luare a deciziilor şi de control • sisteme simplificate de utilizare, vehiculare şi folosire a informaţiei • procesul de îmbunătăţire continuă bazat pe implicarea tuturor angajaţilor • cultură organizaţională cooperativă şi orientată spre sprijin reciproc • management participativ în vederea creşterii motivaţiei • noi sisteme de măsurare a performanţei, de compensare şi stimulare a activităţii

personalului.

44444444

Oameni

Organizare Tehnologie

Scopfundamental,OBIECTIVE

Figura 2.9. Concepţia holistică bazată pe triada “Oameni - Tehnologie - Organizare” (Bibu, 1998)

c). Colţul “Tehnologie” este caracterizat de: • automatizare flexibilă • cel mai potrivit nivel de automatizare şi viteza producţiei corelat cu produsul • concepte mai elegante de simbioză între om şi maşină • interfeţe mult mai uşor de coordonat pentru spiritul uman

Totodată, subliniem faptul ca unele dintre elementele de mai sus ar putea fi considerate ca elemente de legătură între colţurile triunghiului, două câte două sau între toate cele trei constituente.

În încheiere, subliniem că există numeroase modele organizaţionale de tip sistemic. 2.6.Mediul ambiant. 2.6.1. Definiţie, factori Mediul în cadrul căruia îşi desfăşoară activitatea produce influenţe pozitive şi negative

asupra organizaţiilor, respective a întreprinderilor. De aceea, managementul fiecăreia dintre acestea procedează astfel încât să integreze influenţele pozitive să diminueze efectele negative pentru ca eficienţa sistemului în ansamblu să se ridice la un nivel cât mai ridicat. Între mediul ambiant şi întreprindere există o puternică interdependenţă. Aşa cum am arătat, deşi puternic influenţată de mediu, întreprinderea determină şi ea elementele mediului ambiant.

Profesorii O. Nicolescu şi I. Verboncu (1999) definesc mediul ambiant prin prisma componentelor sale arătând că “include toate elementele exogene firmei, de natură economică, tehnică, politică, demografică, culturală, ştiinţifică, organizatorică, juridică, psiho-sociologică,

45454545

educaţională şi ecologică ce marchează stabilirea obiectivelor acesteia, obţinerea resurselor necesare, adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor”.

Mediul ambiant este privit ca un factor global în care sunt luaţi în considerare toţi factorii care influenţează întreprinderea indiferent de natura lor.

Mediul înconjurător al unei organizaţii, întreprinderi este compus din mai multe categorii de factori, funcţie de criteriile folosite. Astfel, din punct de vedere al naturii lor, factorii mediului ambient pot fi grupaţi în: factori economici, factori tehnici si tehnologici, factori de management, factori politici si juridici, factori socio-culturali, factori ecologici.

Grupa factorilor economici prezintă o importanţă deosebită, cuprinzând un număr mare de factori cum sunt: piaţa internă şi internaţională, ritmul de dezvoltare al economiei, puterea de cumpărare, potenţialul financiar, resursele umane, infrastructura

In esenţă, piaţa internă şi internaţională cuprinde clienţii actuali şi potenţiali ai produselor, serviciilor întreprinderii respective, cantitatea şi valoarea de care au nevoie, structura şi calitatea de care au nevoie pentru satisfacerea necesităţilor lor de consum. In managementul întreprinderii, s-a produs o schimbare deosebit de importanta, adică totul trebuie să înceapă cu realizarea obiectivului de desfacere, respective nivelul vânzărilor, fizic şi valoric, cota de piaţă deţinută, volumul încasărilor din vânzări. Desigur, pentru a realiza vânzările dorite, este necesară existenţa unor produse şi servicii care să poată fi oferite spre vânzare. Deci, în primul rând, aceste produse, servicii trebuiesc proiectate, apoi produse în conformitate cu nevoile clienţilor.

Ritmul de dezvoltare al economiei este un factor important pentru managementul întreprinderii. Atunci când ritmul de dezvoltare este alert, când creşterile sunt importante, rezultă că cererea de produse şi servicii este în creştere. Ca atare, întreprinderile pot să se dezvolte întrucât desfacerea produselor şi serviciilor este favorizată.

In condiţiile de recesiune, cererea este limitată, concurenţa pentru o piaţă în descreştere este mult mai puternică. Ca atare, doar unele întreprinderi se pot dezvolta, altele isi pun probleme de menţinere şi de supravieţuire.

Puterea de cumpărare a populaţiei este strâns legată de nivelul de dezvoltare economică dintr-o ţară, sau anumită zonă geografică. Ea influenţează în special cererea de bunuri de consum individual.

Acolo unde puterea de cumpărare este înaltă, posibilităţile de consum şi deci de producţie se situează la un nivel ridicat. Dacă puterea de cumpărare este scăzută atunci posibilităţile de producţie se limitează drastic.

Potenţialul financiar al unei ţări, respective resursele financiare disponibile în mediul dintr-o anumită ţară, proprii sau atrase din afară, costul acestor resurse exprimat prin rata dobânzii influenţează modul de dezvoltare al întreprinderilor.

Potenţialul uman al mediului economic, respective existenţa forţei de muncă, cantitativă şi calitativă, calificată. este un important factor determinant pentru dezvoltarea întreprinderilor. Factorul uman este perceput tot mai mult la adevarata sa valoare pentru o întreprindere, respective singura sursă de inventivitate, creativitate. În întreprinderile performante, oamenii sunt consideraţi la fel de importanţi ca şi resursele materiale, tehnologice, financiare.

Infrastructura cuprinde sistemul de transport, la sol, aer şi naval, sistemul de poştă şi telecomunicaţii, inclusiv accesul la Internet. De calitatea ei depinde trezirea interesului investitorilor, atragerea lor , precum şi posibilităţile de dezvoltare a unor activităţi economice de orice nivel. Daca infrastructura este de natură să creeze dificultăţi legate de transport, de comunicaţii, atunci şansa de a beneficia de intervenţia unor investitori importanţi se reduce considerabil.

Factorii tehnici si tehnologici cuprind nivelul tehnic al maşinilor, utilajelor şi instalaţiilor care pot fi achiziţionate, tipologia şi nivelul calitativ al tehnologiilor disponibile pentru cumpărare, numărul şi calitatea licenţelor şi brevetelor înregistrate, calitatea activităţilor de cercetare tehnico-ştiinţifică naţionale, etc. Aceşti factori au o importanta considerabila asupra activităţii unităţilor economice pentru ca se refera la gradul de înzestrare tehnică, la mijloacele de

46464646

munca de care depinde complexitatea produselor ce pot fi realizate. De ei depind rezultatele economice ale întreprinderii, productivitatea muncii, ritmul de înnoire a produselor şi serviciilor oferite consumatorilor, precum şi al tehnologiilor folosite, cu impact direct asupra productivităţii şi profitabilităţii întreprinderii.

Factorii de management exogeni întreprinderii se referă la “strategia naţională economică, sistemul de organizare al economiei naţionale, modalităţile de coordonare, mecanismele de control, mecanismele motivaţionale, calitatea studiilor, metodelor şi tehnicilor manageriale furnizate de ştiinţa managementului” (Nicolescu şi Verboncu, 1999).

Factorii politici şi juridici. Factorii politici se referă la sistemul politic existent, natura activităţii partidelor politice, precum şi la natura, obiectivele şi mijloacele de realizare a politicilor pe domenii de activitate: economic, social, ştiinţă, învăţământ, externă, militară aplicate de către statul respective.

Factorii juridici sunt Constituţia, legile, decretele, hotărâri guvernamentale, ordine ale miniştrilor, decizi ale prefecturilor, primăriilor, consiliilor locale care trebuiesc respectate de către agenţii economici activi pe teritoriul statului respective. Ele reprezintă cadrul legal în care se desfăşoară activitatea întreprinderii, stimulând sau frânând activitatea respectivă. Este important să existe legi bune, iar legile existente să fie respectate.

Factorii socio-culturali cuprind structura socială a populaţiei, sistemul de ocrotire a sănătăţii, sistemul educaţional de învăţământ, ştiinţa, cultura, mentalitatea. Fiecare dintre aceşti factori influenţează considerabil activitatea întreprinderilor. De exemplu, de sistemul de învăţământ depinde asigurarea unui nivel ridicat de pregătire profesională al resurselor umane.

Factorii ecologici cuprind resursele naturale, condiţiile de sol, subsol, atmosferă, ape, climă, biosferă. Ca factori al mediului influenţează întreprinderile prin aceea că resursele nu sunt distribuite uniform pe ţări, unele dispunând de un volum şi o varietate de resurse naturale, alte ţări fiind mult mai puţin bogate.

Managementul ia in considerare acest factor, acolo unde sunt resurse suficiente, se pot dezvolta întreprinderi care utilizează acele resurse naturale sub formă de materii prime. Acolo unde resursele naturale sunt limitate este mult mai costisitor să dezvolţi întreprinderi, întrucât resursele necesare trebuiesc importate, şi transportate la distanţe mari.

Datorită efectelor negative ale distrugerii mediului natural ca urmare a epuizării resurselor neregenerabile, a poluării masive a naturii cu deşeuri, reziduuri, a poluării atmosferei, a distrugerii biosferei şi datorită ignorării relaţiilor deosebit de puternice dintre activitatea economică şi natură, interesul pentru protecţia mediului a crescut puternic în întreaga lume, îndeosebi în ţările dezvoltate economic. În consecinţă, a apărut şi disciplina de managementul mediului, sau managementul ecologic care consideră că întreprinderea trebuie să fie integrată mediului natural, într-o viziune pe termen lung.

Factorii ecologici au căpătat o mare importanta in ultimele decenii. În prezent, soluţia întrevăzută este cunoscută sub denumirea de “dezvoltare durabilă”, respective realizarea unei creşteri economice corelată cu păstrarea mediului natural.

Relaţia întreprinderilor cu mediul planetei Pământ este biunivocă. Întreprinderea este influenţată de mediul fizic in care funcţionează. La rândul ei, întreprinderea este un factor determinant pentru mediu. Pe lângă alte preocupări, întreprinderile îşi concentrează atenţia asupra efectelor acţiunilor sale asupra mediului natural.

În concluzie, considerăm că abordarea sistemică a managementului întreprinderii este esenţială pentru asigurarea unui management performant în lumea contemporană.

47474747

CAPITOLUL III

FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI. PROCESUL MANAGERIAL

Conceptele de funcţiune a întreprinderii şi funcţie a managementului precum şi alte noţiuni, strâns legate de acestea (activitatea, sarcina, operaţia, atribuţia ş.a.) au o importanţă deosebită în conceperea sistemului de producţie, în funcţionarea acestuia precum şi în înţelegerea funcţionării întreprinderii.

3.3. Definirea conceptului de funcţie a managementului

Peter Drucker arăta in 1955 că managementul constă în “organizarea sistematică a

resurselor economice având sarcina de a le face productive, de a le utiliza în mod eficace şi eficient”.

Din acest punct de vedere, managementul este o activitate complexă, respectiv un set de activităţi specifice, executate de acei membri ai unei organizaţi care îndeplinesc anumite funcţii manageriale, după Henri Fayol, respectiv care exercită anumite roluri manageriale după Henry Mintzberg. Managerul este deci o persoană care are de obicei autoritate formală şi care răspunde de munca a cel puţin unei singure persoane din cadrul organizaţiei.

Henri Fayol a fost primul autor în domeniul managementului care a grupat activităţile executate de manageri în seturi distincte în funcţie de caracterul şi direcţia lor. Aceste seturi de activităţi sunt denumite funcţii manageriale, sau funcţii (atribute) ale managementului. Fayol are meritul că a introdus acest concept, care a contribuit la înţelegerea mai clară a conceptului de management.

Funcţia de management reprezintă o activitate îndreptată către un anumit scop, specifică din punct de vedere al caracterului său, şi care în interacţiune cu alte activităţi, deosebite de aceasta prin caracter şi direcţie, este obiectiv necesară pentru conducerea eficientă a sistemului întreprinderii.

Fayol a considerat că există cinci funcţii ale managementului, şi anume: prevederea,

organizarea, comanda, coordonarea şi controlul. În literatura de specialitate din România, se tratează de obicei cinci funcţii ale

managementului, de obicei denumite: previziune-planificare; organizare; coordonare-reglare,

antrenare-motivare; control-evaluare. Profesorii O. Nicolescu şi I. Verboncu consideră că „procesul de management se poate partaja, având în vedere natura sarcinilor implicate în desfăşurarea lui şi modul de realizare, în cinci funcţii: previziune, organizare, coordonare,

antrenare şi evaluare-control (Nicolescu, O.,Verboncu, I., 1999). Unii specialişti apreciază că , datorită importanţei deciziilor în activitatea managerială, este oportună discutarea separată ca funcţia de decizie (Dănăiaţă, I., Pîrjol, N., 1980).

In literatura americană în domeniul managementului, opinia cea mai populară este că există patru funcţii manageriale: planificarea („planning”), organizarea („organizing”),

conducerea („leading”) şi controlul („controlling”), opinie împărtăşită de (Ionescu şi Cazan, 2005). Am sistematizat abordarea americană în figura 3.3. Alţi autori consideră că a treia funcţie este motivarea („motivating”).

Considerăm că la stabilirea funcţiilor managementului este important de făcut o distincţie între abordarea lor din punct de vedere al procesului de management sau nu.

Considerăm că este corect ca atunci când abordăm funcţiile managementului din punct de vedere al procesului de management este necesară păstrarea unei succesiuni logice, în timp, a activităţilor care compun acest proces. De aici, dificultatea de a considera că există o funcţie de decizie, căci decizii sunt luate şi în activitatea de planificare, şi de organizare, şi de antrenare-

48484848

reglare şi de control. De asemenea, în cadrul procesului de control, de exemplu, prima fază este cea de stabilire a obiectivelor a căror nivel de îndeplinire este controlat, şi / sau de stabilire a standardelor faţă de care comparăm mărimile de ieşire din sistem, deci clar activitate de planificare şi de decizie. Cea de a patra etapă, aplicarea acţiunii de corecţie este inclusă în funcţia de antrenare, fiind de fapt autoreglarea sistemului pe seama conexiunii inverse. Ca atare, considerăm că procesul de management nu este o succesiune de funcţii ale managementului, ci este o succesiune de activităţi, faze care se desfăşoară ciclic, prin care se realizează atributele muncii manageriale în vederea asigurării performanţei dorite a întreprinderii. De altfel, procesul tipic de management are trei faze: 1) previzională, 2) de operaţionalizare; 3) de comensurare şi interpretare a rezultatelor (Nicolescu, O., Verboncu, I., 1999).

Managementul performant se bazează pe Ceea ce determină îndeplinirea

Ceea ce are ca rezultat

Planificare (Planning) - formularea misiunii - stabilirea de obiective - evaluarea alternativelor - stabilirea resurselor necesare - formularea de strategii pentru

atingerea obiectivelor - elaborarea unei ierarhii de

planuri de acţiune - programarea sarcinilor

Conducere (Leading)

- conducerea activităţilor

angajaţilor

- motivarea angajaţilor pentru

a îndeplini obiectivele

organizaţionale

- comunicarea cu angajaţii - rezolvarea conflictelor - conducerea schimbării

organizaţionale

Organizare (Organising) - specificarea sarcinilor şi

proiectarea posturilor - crearea structurii

organizatorice şi stabilirea nodurilor decizionale

- crearea structurii procesuale - popularea cu angajaţi a

posturilor din structură - coordonarea activităţilor de

muncă - stabilirea politicilor şi

procedurilor, a sistemelor - alocarea resurselor

Controlul

(Controlling) - măsurarea performanţei - compararea performanţei cu

standardele, planurile - stabilirea acţiunilor

corective - implementarea acţiunilor

necesare pentru îmbunătăţirea performanţei

Misiunii şi obiectivelor organizaţiei

Eficienţa şi eficacitatea organizaţio-nală, deci Performanţa Organizaţio-nală

Figura 3. 1. Funcţiile managementului în abordarea americană

49494949

De aceea, susţinem că atâta timp cât la stabilirea funcţiilor de management ţinem cont, conform definiţiei date, doar de caracterul specific al fiecăreia şi de faptul că fiecare dintre ele are o direcţie proprie, subordonată criteriului de eficienţă al sistemului întreprindere, într-o abordare sistemică, nu este obligatorie regruparea în cadrul aceleiaşi funcţii a unor activităţi de management aflate strict în succesiune temporală în cadrul procesului de management. Ca atare, în cadrul aceleiaşi funcţii există activităţi care se regăsesc în faze diferite ale procesului de management.

Fiecare funcţie a managementului este cel mai bine descrisă prin procesul sau

procesele parcurse de manageri pentru a obţine elementul de ieşire dorit, necesar pentru asigurarea performanţei dorite. Astfel, identificăm pentru fucnţia de planificare un proces distinct de planificare, format dintr-o succesiune raţională de activităţi desfăşurate de manageri şi colaboratori care au ca rezultat elementul de ieşire „planul”. Desigur, că vorbim de o ierarhie de planuri, funcţie de sfera de cuprindere şi de orizontul de timp. În consecinţă, există un proces de organizare structurală şi unul de organizare procesuală, ca variante ale unui proces de organizare. Există un proces de antrenare, de motivare, de conducere, un proces decizional, un proces de control.

Noi considerăm că funcţiile managementului sunt următoarele: planificare, organizare, decizie, antrenare şi evaluare-control. Această abordare este cea folosită în continuarea acestei cărţi. Ea decurge din abordarea organizaţiei ca sistem deschis, dinamic, având capabilităţile de reglare şi de autoreglare. Ea decurge şi din convingerea noastră că decizia reprezintă unul dintre atributele manageriale pe care managerii îl deleagă către executanţi cel mai rar. În această situaţie, stilul de management este considerat ca stil de management democratic, participativ. După opinia noastră, chiar şi în cazul delegării competenţei de luare a deciziei se poate afirma că managerul ia decizia de a delega competenţa de a lua decizia, deci tot managerul este persoana care ia decizia şi în această situaţie. In orice situaţie, răspunderea deciziei luate revine maangerului respectiv.

Funcţiile managementului au o serie de caracteristici. În primul rând, activităţile componente sunt specifice numai managerilor, sunt atribute doar ale muncii lor, care îi diferenţiază de personalul de execuţie.

Cea de a doua caracteristică este că funcţiile manageriale sunt exercitate în toate organizaţiile, indiferent de domeniu, precum şi la toate nivelele ierarhice din cadrul acestora. În funcţie de nivelul ierarhic, importanţa lor diferă, precum diferă şi formele de manifestare ale acestor funcţii. Astfel, la nivelul managerial de vârf predomină funcţia de planificare şi de organizare, în timp ce la nivelul managerial de bază predomină antrenarea şi controlul.

În al treilea rând, funcţiile managementului pot fi abordate atât independent (fiecare în parte) cât şi interdependent din punct de vedere al procesului de management. Funcţiile managementului sunt puternic interdependente, iar managerii le execută atât separat una de alta, cât şi mai multe concomitent, pe parcursul unei zile de lucru normale. Relaţiile dintre funcţiile managementului sunt prezentate în figura 3.2.

Considerăm că trebuie evitată minimalizarea sau ignorarea uneia sau a mai multora

dintre funcţiile managementului. Este normal ca în diferite perioade ale evoluţiei mediului de

afaceri, şi implicit a organizaţiilor, ca anumite funcţii manageriale să deţină o importanţă mai

mare comparativ cu celelalte. Astfel, până în perioada anilor 1970, în ţările dezvoltate economic,

în cadrul organizaţiilor, predominau funcţia de organizare şi cea de control (modelul militar,

denumit şi ierarhic).

50505050

PLANIFICARE

CONTROL ORGANIZARE

DECIZIEANTRENARE

Figura 3.2. Relaţiile dintre funcţiile managementului

În prezent, accentul se pune pe funcţia de planificare (management strategic), şi pe cea de antrenare, alături de organizare. În primul rând, o explicaţie constă în aceea că mediul general şi de afaceri este mult mai instabil, mai turbulent şi de aceea mai greu previzibil. Efortul de a anticipa evenimentele din mediul şi de a controla evoluţia sa într-un grad cât mai mare determină concentrarea asupra componentelor funcţiei de planificare. Nu întâmplător, managementul strategic s-a dezvoltat considerabil începând cu anii 1960, cu lucrările lui Igor Ansoff, cu formularea abordării planificării strategice, cu apariţia modelelor cantitative de modelare a evoluţiei viitoare a organizaţiei şi a metodei scenariilor, formulată de un grup de specialişti din cadrul companiei multinaţionale anglo-olandeze Royal Dutch Shell.

Fiecare funcţie a managementului poate fi privită simultan, atât din punct de vedere al conţinutului, cât şi al caracterului ei. Din punct de vedere conţinutului, al părţilor componente, trebuie răspuns la întrebarea: “Ce trebuie făcut efectiv?”

Din punct de vedere al naturii activităţilor care trebuiesc desfăşurate: “Cum se desfăşoară activităţile respective?” După ce metode, tehnici?

Funcţia managerială este un concept care ne permite să aprofundăm înţelegerea procesului de management din fiecare organizaţie.

3.4. Descrierea funcţiilor managementului

3.4.1 Funcţia de planificare Funcţia de planificare constă în ansamblul proceselor prin care: a).se determină

obiectivele organizaţiei, respectiv misiunea organizaţiei, raţiunea ei de a exista, obiectivele strategice (pe termen lung) şi cele tactice (pe termen scurt); b). se stabileşte ceea ce trebuie făcut pentru a le putea duce la îndeplinire, ce resurse şi mijloace sunt necesare în acest scop.

Deci, se stabileşte ce trebuie făcut, ce se doreşte a fi făcut? Adică, care sunt obiectivele strategice şi tactice atât la nivelul organizaţiei, cât şi la nivelul subsistemelor componente ale acesteia.

51515151

Apoi, răspunde la întrebarea: “Cum se poate face, realiza?” Managerii analizează pe de o parte, situaţia internă a organizaţiei, resursele de care dispune ea, iar pe de altă parte, analizează mediul ambient, extern organizaţiei, care este poziţia organizaţiei în cadrul pieţei produselor, serviciilor pe care le realizează, care este poziţia organizaţiei în cadrul ramurii în care îşi desfăşoară activitatea.

Pe baza celor două seturi de răspunsuri, sunt stabilite, atât cantitativ cât şi calitativ, resursele necesare pentru atingerea obiectivelor stabilite, precum şi resursele disponibile ale organizaţiei respective. Stabilirea decalajelor dintre resursele necesare şi cele disponibile, inclusiv resursele posibil de atras, permite managerilor să acţioneze pentru identificarea de soluţii, de căi de acţiune care să asigure atingerea obiectivelor organizaţionale stabilite. În cazul în care există un deficit de resurse, căile de acţiune recomandate sunt: în primul rând, creşterea eficienţei utilizării resurselor existente, proprii ale organizaţiei; în al doilea rând, atragerea de noi resurse suplimentare. Astfel, resursele financiare pot fi obţinute prin împrumuturi bancare sau de la alte organizaţii finanţatoare, prin emisiunea de acţiuni suplimentare, prin obţinerea de capital de la investitori de capital de risc. Dacă există un deficit numeric de angajaţi, cu anumite specializări profesionale, managerii organizaţiei vor decide angajarea lor. Dacă personalul existent nu dispune de calificarea necesară impusă de noua strategie, atunci se pot organiza forme de pregătire profesională pentru calificarea sau recalificarea angajaţilor.

Dacă există un decalaj între volumul de resurse necesar şi cele proprii ale organizaţiei, la care se adaugă resursele atrase, atunci soluţia este de a ajusta obiectivele organizaţiei la nivelul realizabil.

Obiectivele sunt definite ca rezultatele specifice sau situaţiile finale pe care un individ sau o organizaţie doreşte să le obţină, respectiv să le realizeze. În capitolul 1 am discutat despre obiective pe larg.

Un plan este o înşiruire a acţiunilor care trebuiesc întreprinse şi a mijloacelor necesare pentru a îndeplini un anumit set de obiective prestabilite. Un plan ţintind îndeplinirea unui anumit set de obiective, chiar a unuia singur, conţine patru elemente:

a) sarcinile care trebuiesc îndeplinite, b) acţiunile care trebuiesc executate, c) calendarul de termene care trebuie respectat, d) resursele necesare.

De ce planifică managerii?

Există mai multe motive pentru care managerii planifică activitatea organizaţiei. În

primul rând, managerii planifică pentru stabilitate, vizând să asigure continuitatea unui succes existent in situaţia unui mediu relativ stabil.

În al doilea rând, managerii planifică pentru asigurarea adaptabilităţii organizaţiei, urmărind să asigure o reacţie de succes la schimbări frecvente, caracteristice unui mediu de afaceri mai dinamic, mai incert şi deci mai nesigur, aşa cum este mediul de afaceri în perioada actuală şi cum se prefigurează pentru viitor.

În al treilea rând, managerii trebuie să planifice pentru a pregăti organizaţia să facă faţă unor evenimente foarte neobişnuite sau momente de criză, a căror apariţie este posibilă dar a căror moment de apariţie este incert. Soluţia este elaborarea de planuri de situaţie („contingency plans”). Acestea anticipează evenimentele care ar putea să apară şi identifică din vreme cele mai potrivite căi de acţiune de întreprins, în funcţie de diverşi parametri specifici situaţiei anticipate. De obicei, aceste situaţii sunt urgenţe: incendii, o poluare majoră, accident de muncă, terorism, grevă, accidente suferite de clienţi datorită produselor, serviciilor furnizate de organizaţia respectivă, ş. a. În al patrulea rând, managerii planifică pentru a încerca să controleze viitorul prin crearea viitorului dorit, cel care apare ca fiind cel mai satisfăcător. Acest motiv este caracteristic managerilor şi organizaţiilor denumite proactive. Acestea anticipează majoritatea

52525252

consecinţelor diferitelor căi de acţiune, a reacţiei mediului faţă de acţiunile lor, şi acţionează pentru a crea mediul care să posede caracteristicile dorite. Desigur că riscurile aferente unei asemenea abordări a planificării sunt mult mai mari comparativ cu cele ale unei abordări reactive, dar şi rezultatele vor fi mai mari în caz de succes.

Planificarea este cea care iniţiază procesul de management. Stabilind obiectivele şi cea ce este de făcut pentru atingerea lor, planificarea pregăteşte terenul pentru organizare, respectiv alocarea şi aranjarea resurselor pentru îndeplinirea sarcinilor stabilite.

Procesul de planificare

Procesul de planificare are cinci etape, prezentate în figura 3.3.

D e f i n i r e ao b i e c t i v e l o rr e z u l t a t e l o r ( p u n c t e t a r i s i

i n t e r n e a c t u a l eE v a l u a r e a s i t u a t i e i

s l a b i c i u n i ) s i a m e n i n t a r i )

e x t e r n A n a l i z a m e d i u l u i

v a r i a n t e l o r d ed e z v o l t a r e aG e n e r a r e a s i

p l a n u r i d e t a l i a t d e a c t i u n e

e l a b o r a r e a u n u iS e l e c t a r e a p l a n u l u i ,

( o p o r t u n i t a t i p l a nd o r i t e

Figura 3.3. Procesul de planificare

Prima etapă constă în definirea obiectivelor sau specificarea rezultatelor dorite. Orice

organizaţie, pentru a fi performantă, trebuie să stabilească şi deci să ştie ce ţinte doreşte să atingă. Este crucial să spui destul de clar această ţintă din două motive. Primul, pentru a şti că ai sosit la ţintă atunci când vei fi acolo, iar al doilea, pentru a putea identifica şi cunoaşte locul unde te afli faţă de ţelul stabilit, ţinta finală, în funcţie de semnele de orientare de pe drumul ales unde te afli la momente diferite.

A doua etapă se referă la identificarea situaţiei actuale a organizaţiei, a punctului în care se află ea la momentul analizei. Conţinutul acestei etape presupune efectuarea următoarelor activităţi: a) evaluarea realizărilor prezente ale organizaţiei prin diagnosticare; b) compararea realizărilor prezente cu obiectivele, rezultatele dorite; c) analizarea şi identificarea punctelor tari şi a celor slabe ale organizaţiei, d.p.d.v. al capabilităţii de a îndeplini obiectivele viitoare dorite.

Considerăm că analiza mediului extern al organizaţiei reprezintă o etapă distinctă a

procesului de planificare, respectiv a treia. Scopul ei este identificarea consecinţelor posibile ale

acţiunii diverşilor factori ai mediului extern: economici, sociali, politici, tehnologici, culturali,

juridici, care vor influenţa evoluţia organizaţiei în viitor. Rezultatul acestei etape îl reprezintă

identificarea evenimentelor care au un impact favorabil asupra performanţei organizaţiei,

denumite ocazii favorabile sau oportunităţi, respectiv a evenimentelor cu consecinţe negative

asupra organizaţiei, denumite pericole sau ameninţări.

În cadrul etapei următoare, a patra, se desfăşoară acţiunile de generare şi dezvoltare a

mai multor variante de planuri, care să conţină alternative de acţiune pe baza unor premise apreciate ca fiind posibile, având drept scop atingerea obiectivelor dorite. În această etapă a procesului de planificare se desfăşoară o succesiune de mai multe activităţi: a) stabilirea premiselor cu privire la evoluţia diverşilor parametri; b) generarea de scenarii alternative pentru viitor; c) analizarea lor din punct de vedere al evenimentelor posibile care ar putea să sprijine sau să împiedice desfăşurarea lor.

Etapa a cincea, constă în analizarea alternativelor, variantelor de planuri elaborate anterior d.p.d.v. a unuia sau mai multor criterii stabilite de managerii de vârf, cum ar fi:

53535353

maximizarea profitului, maximizarea câştigului pe o acţiune, realizarea unei anume cote de piaţă, etc. Criteriile de apreciere sunt alese în corelaţie cu natura obiectivelor stabilite în prima etapă a procesului de planificare. În continuare, are loc luarea deciziei de a acţiona conform uneia dintre alternative, cea care satisface în cel mai înalt grad criteriile alese. Pasul următor al acestei etape este elaborarea unui plan de acţiune specific pentru alternativa aleasă.

Procesul planificării este iterativ, existând posibilitatea de a reveni la etapele anterioare în cazul în care managerii de vârf ai organizaţiei nu consideră satisfăcătoare rezultatele obţinute.

Implementarea planului şi evaluarea rezultatelor reprezintă un set de activităţi care nu mai aparţin funcţiei de planificare. Acestea presupun executarea acţiunilor prevăzute în plan, monitorizarea şi evaluarea atentă a rezultatelor obţinute pe parcurs din punct de vedere al progresiei către atingerea obiectivelor dorite, corectarea abaterilor dacă este necesar şi chiar revizuirea planului la nevoie. Această etapă se realizează prin exercitarea celorlalte funcţii ale managementului: organizare, decizie, antrenare, evaluare-control. 3.4.2. Funcţia de organizare

Organizarea este funcţia managementului având drept conţinut alocarea şi coordonarea resurselor organizaţiei în vederea ducerii la îndeplinire a planurilor stabilite. Organizarea include elaborarea unei structuri pentru oamenii, poziţiile, departamentele şi activităţile dintr-o organizaţie. Managerii pot aranja elementele structurale ale organizaţiei de o asemenea manieră încât să maximizeze fluxul de informaţii şi eficienţa proceselor de muncă. Ei realizează aceasta prin executarea următoarei succesiuni de activităţi: (1) divizarea sarcinilor (diviziunea muncii), urmată de (2) gruparea posturilor şi angajaţilor (compartimentare) şi de (3) alocarea autorităţii şi responsabilităţii (delegare).

Organizarea reprezintă ansamblul proceselor de management prin care se delimitează şi se stabilesc procesele de muncă fizică şi intelectuală din cadrul unei organizaţii, componentele acestor procese, modul lor de grupare pe elemente componente ale structurii organizatorice şi atribuirea, repartizarea autorităţii şi responsabilităţii pe fiecare dintre compartimentele şi angajaţilor organizaţiei. Adică, ce sarcini trebuiesc executate, cine le va executa, cum trebuiesc grupate sarcinile, cine conduce pe cine, unde vor fi luate deciziile.

Organizarea ca funcţie managerială răspunde la întrebarea cine şi cum contribuie la realizarea obiectivelor organizaţiei. Răspunsul constă în îmbinarea nemijlocită a tuturor resurselor organizaţiei: materiale, financiare, umane şi informaţionale de la nivelul întregii firme până la nivelul locurilor de muncă în cadrul structurii acesteia.

În esenţă, funcţia managementului de organizare trebuie să asigure îndeplinirea următoarelor scopuri:

- stabilirea unei structuri organizatorice raţionale; - proiectarea unui sistem informaţional care să satisfacă la cel mai înalt nivel

cerinţele managerilor organizaţiei; - condiţiile pentru folosirea cât mai completă a capacităţii de producţie a

organizaţiei; - utilizarea raţională a angajaţilor organizaţiei; - un anumit grad de delegare în cadrul structurii prin atribuirea unor competenţe

care să asigure conducerea realizării sarcinilor cât mai aproape de nivelul efectuării lor.

Rezultatul acestei funcţii este dublu: 1). Organizarea procesuală a organizaţiei, respectiv organizarea principalelor ei

componente pe funcţiuni ale organizaţiei; 2). Organizarea structurală, concretizată în structura organizatorică a organi-

zaţiei, în sistemul ei informaţional.

54545454

Organizarea procesuală este legată de noţiunea de funcţiune a organizaţiei. Ea constă în stabilirea principalelor categorii de muncă, a proceselor necesare realizării ansamblului de obiective al organizaţiei. Ea presupune descompunerea proceselor de muncă, a proceselor organizaţionale în elemente componente şi regruparea lor conform unor principii organizatorice în vederea realizării obiectivelor stabilite (eficacitate şi eficienţă).

Rezultatele organizării procesuale se concretizează în funcţiunile organizaţiei, precum şi în elementele componente ale acestora: activităţi, atribuţii şi sarcini.

Organizarea structurală constă în gruparea funcţiunilor, activităţilor, atribuţiilor şi sarcinilor, în funcţie de anumite criterii, şi repartizarea acestora, în scopul realizării lor, în subdiviziuni organizatorice pe grupuri şi persoane, pentru asigurarea unor condiţii cât mai bune pentru îndeplinirea obiectivelor organizaţiei.

Structura organizatorică reprezintă ansamblul posturilor şi compartimentelor de muncă ce o compun, modul de constituire, grupare şi coordonare a acestora, precum şi legăturile (principale) ce se stabilesc între compartimente în vederea asigurării desfăşurării în cele mai bune condiţii a realizării obiectivelor organizaţiei.

Ea se bazează pe 4 elemente fundamentale, şi anume: a) organismele sau compar-

timentele de muncă; b) legăturile structurale; c) sistemul delegării de atribuţii, d) structurile organizatorice tip.

3.4.3 Funcţia de decizie

Activităţile desfăşurate de manageri într-o organizaţie presupun luarea unui număr

impresionant de decizii. Acestea pot fi decizii de rutină, ce se iau în mod frecvent şi care nu

necesită un volum mare de informaţii sau pot fi decizii foarte importante pentru organizaţie, care

necesită aptitudini şi cunoştinţe deosebite din partea managerilor. Una din caracteristicile de bază

ale unui manager de succes o reprezintă abilitatea acestuia de a lua decizii de calitate.

Importanţa funcţiei de decizie a managementului, a procesului decizional într-o organizaţie este determinată de legătura puternică de influenţare şi intercondiţionare ce există între calitatea actelor decizionale şi rezultatele acelei organizaţii.

Procesul decizional constă în activităţi secvenţiale şi iterative de stabilire a existenţei unei situaţii decizionale şi a necesităţii unei decizii manageriale, de culegere a informaţiilor necesare pentru fundamentarea deciziei, de elaborarea mai multor variante decizionale, şi apoi de luare propriu-zisă a deciziei adică alegerea celei mai avantajoase variantă de acţiune, care să conducă la rezolvarea favorabilă într-o proporţie cât mai mare a problemelor cu care se confruntă organizaţia. De modul în care se reuşeşte ca, într-un interval limitat de timp, să se ia decizia optimă depinde calitatea procesului managerial. Acesta, la rândul său influenţează în mod direct performanţa de ansamblu a organizaţiei.

Decizia are un rol foarte important în procesul de management, ea regăsindu-se în toate funcţiile managementului. Prin decizii se îndeplinesc toate funcţiile managementului. În cadrul organizaţiei, decizia este prezentă în toate domeniile de activitate.

Decizia face obiectul acţiunilor tuturor managerilor de la organismele ierarhice superioare până la organismele situate la baza piramidei organizaţionale. Tot ea, decizia, este instrumentul prin care managementul pune în mişcare organizaţia şi asigură integrarea tuturor eforturilor pentru atingerea obiectivelor.

Datorită importanţei pe care o are, decizia şi procesul decizional au fost studiate de numeroşi specialişti. Pe lângă cercetătorii din domeniul managementului, asupra acestor probleme s-au mai aplecat şi specialişti din alte domenii cum ar fi: matematica (în special partea de cercetări operaţionale), statistica, informatica.

55555555

Decizia nu este un produs al ultimei perioade de timp aşa cum pare datorită rolului din ce în ce mai important pe care îl are în activitatea de management. Ceea ce apare nou este faptul că s-a realizat trecerea de la metodele şi procedeele bazate pe experienţă, intuiţie, empirism, la metodele bazate pe fundamentarea ştiinţifică.

3.4.4. Funcţia de antrenare

Este o funcţie importantă a managementului care influenţează toate celelalte funcţii, cu o

intensitate relativ ridicată.

Antrenarea reprezintă ansamblul acţiunilor managerilor de la diferite niveluri ierarhice ce urmăresc influenţarea membrilor organizaţiei în participarea eficientă a acestora la realizarea obiectivelor ei.

Fiecare organizaţie are un scop principal şi anumite obiective ce exprimă scopul în formă cuantificată. Membrii organizaţiei au şi ei scopuri şi obiective proprii, care nu coincid întotdeauna cu cele ale organizaţiei.

Sarcina managerilor în îndeplinirea funcţiei de antrenare este de a găsi şi aplica modalităţile specifice de acţiune pentru a-i determina pe membrii organizaţiei să înţeleagă că, utilizându-şi cât mai bine propriul potenţial, pot să acţioneze pentru a-şi îndeplini atât propriile lor obiectivele, precum şi în acelaşi timp să contribuie la realizarea obiectivelor organizaţiei.

Îndeplinirea acestei funcţii necesită înţelegerea de către manageri a următoarelor aspecte: - membrii organizaţiei îndeplinesc diferite roluri (lucrători, consumatori, membri

de familie, cetăţeni) care le marchează nevoile şi comportamentul; - fiecare membru are o individualitate unică, care se distinge net de ceilalţi membri

prin: potenţial, interese, ambiţii, comportament, nevoi, ceea ce conduce la cerinţa ca managerii să îi trateze diferenţiat pe angajaţii organizaţiei, în mod individual; desigur, că acest tratament diferenţiat trebuie să se desfăşoare în limitele a ceea ce este etic şi legal, cel puţin în cultura naţională respectivă. Propria cultură a organizaţiei respective poate, de asemenea, să influenţeze relaţiile dintre manageri şi angajaţi.

- relaţiile manager-subordonat trebuie să fie guvernate de principiul demnităţii umane, iar acest lucru este necesar să se facă fără a afecta relaţiile de disciplină; aceasta presupune abandonarea stilului de management autoritar care determină o relaţie de tipul şef-subaltern, şi evoluţia către stilul de management democratic cu variantele sale, consultativ şi participativ,; dorim să exprimăm profunda convingere că acest aspect este fundamental pentru obţinerea unei performanţe durabile maxime.

- fiecare membru al organizaţiei trebuie tratat în funcţie de întreaga personalitate, definită prin: caracter, temperament, cunoştinţe, aptitudini, atitudini, etc.

Antrenarea este nemijlocit legată de participare. Participarea reprezintă implicarea unei anumite persoane într-o acţiune oarecare. Participarea poate fi privită sub două aspecte: pragmatic şi ideologic. Din punct de vedere pragmatic, adică al rezultatului acţiunii, succesului practic, al utilităţii, participarea este necesară pentru motivul că managerii din cadrul organizaţiilor se găsesc în faţa a numeroase probleme care impun adaptarea firmei la mediu ambiant. Atât în schimbările reactive (de adaptare la mediul ambiant) cât şi în schimbările organizaţionale proactive, succesul acestor acţiuni este într-o mai mare măsură asigurat, dacă managerii oferă condiţii unui număr mare de angajaţi afectaţi de schimbare să participe la elaborarea strategiei de implementare a acestora şi apoi la punerea în practică a ei.

56565656

Abordarea ideologică privind ideile şi concepţiile care exprimă relaţiile interumane, este necesară deoarece acţiunea managerială la nivelul ideologic este necesară în scopul reducerii rezistenţei la schimbare pe care oamenii o exercită la nivelul organizaţiilor.

Participarea este necesară încă din faza de identificare a necesităţii şi tipului schimbării organizaţionale întrucât permite reducerea incertitudinii cu privire la intenţiile managementului, şi deci rezistenţa provocată de teama necunoscutului adus de o schimbare organizaţională. Iar în lumea contemporană, singura constantă în viaţa organizaţiilor este schimbarea.

De aceea, considerăm că tendinţa actuală de creştere a importanţei managementului participativ înregistrată la nivelul organizaţiilor este o tendinţă pe termen lung. Fiind rezultatul unui proces de evoluţie de la managementul autoritar către un stil de management democratic, managementul participativ este varianta aplicării principiilor democraţiei din viaţa politică în lumea afacerilor, desigur cu limitele de rigoare. Apreciem că stilul de management autoritar de tip dirijist se justifică în anumite situaţii, de exemplu în situaţii de criză, sau în situaţii în care nivelul de pregătire şi volitiv al subordonaţilor nu asigură un caracter calitativ superior deciziei manageriale, atât în faza pregătirii deciziei cât şi în faza luării deciziei.

Procesele care constituie conţinutul antrenării sunt deosebit de complexe şi de delicate, deoarece au în vedere descoperirea şi valorificarea resurselor umane. Sarcina managerului este de a identifica şi de a stimula angajaţii pentru a se motiva în vederea depunerii unei munci performante.

Dicţionarul explicativ al limbii române (DEX) defineşte motivaţia ca reprezentând

totalitatea motivelor sau mobilurilor (conştiente sau nu) care determină pe cineva să efectueze o

anumită acţiune sau să tindă spre anumite scopuri.

Motivaţia umană reprezintă ansamblul factorilor care-i determină pe oameni să îndeplinească unele activităţi. Robbins (2002) defineşte motivaţia ca fiind „hotărârea de a exercita un nivel înalt şi persistent de efort orientat către realizarea unui obiectiv organizaţional, condiţionat de abilitatea efortului de a satisface o necesitate oarecare a persoanei care depune efortul”.

3.4.5. Funcţia de control

Funcţia de control constă în ansamblul acţiunilor de măsurare şi corectare a performanţelor înregistrate în activitatea organizaţiei, a verigilor ei organizatorice şi a subordonaţilor, în scopul asigurării îndeplinirii obiectivelor stabilite.

Controlul este procesul prin care se măsoară nivelul în care obiectivele stabilite au fost realizate şi se stabilesc măsuri corective acolo unde se înregistrează abateri, atât nerealizări cât şi depăşiri. Controlul detectează şi corectează variaţiile semnificative, în scopul obţinerii obiectivelor planificate. În acţiunile concrete ale angajaţilor unei organizaţii pot apărea probleme diverse care să conducă la îndepărtarea realizărilor de obiectivele stabilite. Organizaţiile utilizează controlul pentru a reduce la minim aceste probleme.

Pentru marea majoritate a oamenilor controlul are conotaţii negative. El reprezintă restricţii, obligaţii, supraveghere, limitarea unor acţiuni, etc. Cu toate acestea, controlul are un scop pozitiv – să determine realizarea obiectivelor stabilite. În general, scopul controlului este de a determina ca părţi din organizaţie şi desigur şi organizaţia în ansamblu să fie eficientă.

Pentru ca o organizaţie să fie performantă managerii trebuie să exercite, în forme diferite, acţiuni specifice de control. Acestea pot viza vânzările, calitatea produselor sau a serviciilor, costurile cu care s-a reuşit obţinerea lor, activele organizaţiei şi nu în ultimul rând angajaţii.

Controlul trebuie legat de obiectivele strategice ale organizaţiei.

57575757

Procesul de control poate fi definit ca fiind procesul prin care se identifică şi se elimină sau se reduce abaterea realizărilor faţă de obiectivele stabilite.

În principal, realizarea procesului de control necesită parcurgerea a patru etape. Acestea sunt:

a)stabilirea standardelor; b)măsurarea performanţelor; c)compararea performanţelor cu standardele şi determinarea abaterilor ; d)corectarea abaterilor.

În concluzie, toate funcţiile managementului se află în relaţii strânse de intercondiţionare. Modul cum se desfăşoară fiecare dintre ele influenţează modul de manifestare al celorlalte. Activităţile sunt desfăşurate de manageri într-o anumită succesiune constituind ceea ce am definit ca fiind procesul managerial. Considerăm că abordarea problematicii managementului organizaţiilor pornind de la funcţiile managementului tratate procesual este adecvată întrucât este o concepţie dinamică despre management. Ea promovează noi modalităţi de creştere a performanţei procesului managerial şi , implicit, şi a activităţii organizaţiei.

3.4.6. Procesul de management În orice întreprindere procesul muncii în sens larg cuprinde două componente: - procesul de execuţie, prin care resursele umane acţionează asupra elementelor

materiale; - procesul de management, prin care o parte a resurselor umane ale organizaţiei

acţionează asupra celeilalte părţi. Prin urmare, procesul de management constă într-un ansamblu de acţiuni prin care

managerul individual sau de grup planifică, organizează, antrenează, ia decizii şi controlează activitatea executanţilor în vederea realizării scopului primar al organizaţiei respective, în condiţii de eficienţă şi eficacitate.

Conţinutul procesului de management poate fi abordat din mai multe puncte de vedere:

a) funcţional, procesul de management include: -planificarea -organizarea -decizia - antrenarea - controlul b) metodologic, procesul managerial constă în succesiunea următoarelor etape: -definirea scopului, adică a stării dorite sistemului -analiza situaţiei actuale, adică înţelegerea stării sistemului în prezent -determinarea problemei, respectiv a decalajlui dintre situaţia actuală şi scopul propus -adoptarea deciziei referitoare la căile de acţiune prin care se încearcă rezolvarea

problemei, respectiv eliminarea decalajului prin atingerea stării dorite - implementarea căilor de acţiune decise - Controlul performanţei pe parcursului executării planului de acţiune decis şi la finalul

acesteia c) economic, procesul managerial cuprinde etape logice care vizează corelaţia nevoi-

resurse şi anume: - determinarea necesităţilor întreprinderii - determinarea resurselor necesare - analiza resurselor disponibile, proprii şi atrase - repartizarea resurselor disponibile funcţie de priorităţi - folosirea resurselor în vederea satisfacerii nevoilor întreprinderii.

58585858

d) social, procesul managerial constă în implicarea omului, ca individ şi grup, în toate activităţile dintr-o întreprindere în întregul proces de atragere şi utilizare a resurselor în vederea realizării scopului primar al organizaţiei respective, în condiţii de eficacitate şi eficienţă

e) informaţional, procesul de management vizează parcurgerea următoarelor etape: ˇ găsirea-regăsirea informaţiilor disponibile ˇ completarea informaţiilor disponibile cu noi informaţii utile ˇ prelucrarea informaţiilor ˇ transmiterea informaţiilor -stocarea şi regăsirea informaţiilor În practică, aceste abordări ale procesului de management se întrepătrund una cu

celelalte. Funcţia de planificare se referă şi la resurse, utilizează informaţii, aplică o metodologie şi este executată de o parte dintre oamenii organizaţiei. De aceea, considerăm că abordarea funcţională este cea mai cuprinzătoare.

Procesul de management este universal, dar se realizează în forme specifice de la organizaţie la alta, ducând la nivele diferite de performanţă ale acesteia.

Această diversitate este determinată de factorii obiectivi care influenţează întreprinderea (resursele disponibile, informaţia cunoscută, abilităţile factorului uman, comptenţele organizaţionale, ş.a.) iar pe de altă parte în funcţie de abilitatea managerilor organizaţiei de a face faţă conjuncturii, respectiv schimbărilor din mediul general şi concurenţial al întreprinderii.

Managementul poate fi şi definit ca un proces format din activităţi fundamentale, aflate într-o succesiune logică, proces denumit uneori “bucla managementului” ; vezi Figura 3.4. şi care cuprinde următoarele etape:

1. Identificarea obiectivelor generale ale organizaţiei 2. Stabilirea obiectivelor pe termen scurt 3. Elaborarea planurilor de acţiune 4. Organizarea resurselor 5. Comunicarea 6. Motivarea 7. Controlul 8. Acţiuni corective corespunzătoare

Figura 3.4. Procesul (bucla) managerială Un alt model al procesului de management este cel propus de specialistul american

consierat fondatorul managementului calităţii, Edward Deming. El apreciază că procesul de management are patru etape: Planificare (“Plan”), Acţiune (“Act”), Verificare-control (“Check”), Execuţie (“Do”). Ciclul Deming în varianta americană (occidentală), constă din succesiunea celor patru etape prezentate, vezi Figura 3.5.

1 2 3 4 5 6 7 8

59595959

PLANIFICARE

ACTIUNE

VERIFICARE

EXECUTIE

Figura 3.5. Modelul procesual al lui Deming

Prima etapă, planificarea, este executată de către manageri, a doua, acţiunea, este

executată de către angajaţi, a treia etapă, verificarea-controlul este făcută de management, fie în mod direct fie indirect, prin persoane cărora li s-a delegat de către management dreptul de a controla. În etapa a patra, execuţie, cei care fac acţiunile corective sunt executanţii.

Modelul japonez, prezentat în Figura 3.6., introduce un subciclu Deming în cadrul

etapei a doua, respectiv Acţiunea. În consecinţă, în etapa a doua angajaţii sunt cei care execută activităţi de planificare a muncii proprii, o duc la îndeplinire, se controlează ei înşişi, evaluează eventualele abateri de la nivelul planificat, stabilesc măsurile corective şi acţionează pentru a le aplica.

60606060

PLANIFICARE

ACTIUNE

AUTOCONTROL

EXECUTIE

PLANIFICARE

EXECUTIE

VERIFICARE

Figura 3.6. Modelul procesual Deming în varianta japoneză

61616161

Capitolul 4. Funcţia de planificare a managementului

Planificarea este un proces prin care organizaţiile încearcă să anticipeze schimbările

externe şi interne şi să se adapteze în aşa fel încât să asigure atingerea obiectivelor organizaţionale. Planificarea este o activitate orientată spre viitor. Majoritatea specialiştilor în management consideră că planificarea reprezintă cea mai importantă sarcină a managerilor. Se constată că organizaţiile care au sisteme de planificare bine puse la punct sunt mai eficace şi mai ales mai eficiente, căci planificarea permite optimizarea utilizării resurselor. Reducând risipa de resurse, ele reduc şi cheltuielile, ceea ce sporeşte eficienţa lor economică.

Funcţia de planificare constă în ansamblul proceselor prin care: a).se determină obiectivele organizaţiei, respectiv misiunea organizaţiei, raţiunea ei de a exista, obiectivele strategice (pe termen lung) şi cele tactice (pe termen scurt); b). se stabileşte ceea ce trebuie făcut pentru a le putea duce la îndeplinire, ce resurse şi mijloace sunt necesare în acest scop.

Deci, se stabileşte ce trebuie făcut, ce se doreşte a fi făcut? Adică, care sunt obiectivele strategice şi tactice atât la nivelul organizaţiei, cât şi la nivelul subsistemelor componente ale acesteia.

Apoi, răspunde la întrebarea: “Cum se poate face, realiza?” Managerii analizează pe de o parte, situaţia internă a organizaţiei, resursele de care dispune ea, iar pe de altă parte, analizează mediul ambient, extern organizaţiei, care este poziţia organizaţiei în cadrul pieţei produselor, serviciilor pe care le realizează, care este poziţia organizaţiei în cadrul ramurii în care îşi desfăşoară activitatea.

Pe baza celor două seturi de răspunsuri, sunt stabilite, atât cantitativ cât şi calitativ, resursele necesare pentru atingerea obiectivelor stabilite, precum şi resursele disponibile ale organizaţiei respective. Stabilirea decalajelor dintre resursele necesare şi cele disponibile, inclusiv resursele posibil de atras, permite managerilor să acţioneze pentru identificarea de soluţii, de căi de acţiune care să asigure atingerea obiectivelor organizaţionale stabilite.

În cazul în care există un deficit de resurse, căile de acţiune recomandate sunt: în primul rând, creşterea eficienţei utilizării resurselor existente, proprii ale organizaţiei; în al doilea rând, atragerea de noi resurse suplimentare. Astfel, resursele financiare pot fi obţinute prin împrumuturi bancare sau de la alte organizaţii finanţatoare, prin emisiunea de acţiuni suplimentare, prin obţinerea de capital de la investitori de capital de risc. Dacă există un deficit numeric de angajaţi, cu anumite specializări profesionale, managerii organizaţiei vor decide angajarea lor. Dacă personalul existent nu dispune de calificarea necesară impusă de noua strategie, atunci se pot organiza forme de pregătire profesională pentru calificarea sau recalificarea angajaţilor.

Dacă există un decalaj între volumul de resurse necesar şi cele proprii ale organizaţiei, la care se adaugă resursele atrase, atunci soluţia este de a ajusta obiectivele organizaţiei la nivelul realizabil.

Executarea activităţilor de planificare îi determină inerent pe manageri să se gândească la viitorul organizaţiei, la cum să îl îmbunătăţească, şi la ce rol le revine în schimbare. Planificând, managerii învaţă să devină proactivi – oameni care fac lucrurile să se întâmple acţionând în mod conştient, conform unei succesiuni raţionale de acţiuni antestabilite, cărora le-au fost alocate rsurse, în vederea atingerii unor obiective raţional decise.

Obiectivele sunt definite ca rezultatele specifice sau situaţiile finale pe care un individ

sau o organizaţie doreşte să le obţină, respectiv să le realizeze. În capitolul 1 am discutat despre obiective pe larg, arătând ce condiţii trrebuie să îndeplinească un obiectiv managerial..

Un plan este o înşiruire a acţiunilor care trebuiesc întreprinse şi a mijloacelor necesare pentru a îndeplini un anumit set de obiective prestabilite. Un plan ţintind îndeplinirea unui anumit set de obiective, chiar a unuia singur, conţine patru elemente:

e) sarcinile care trebuiesc îndeplinite,

62626262

f) acţiunile care trebuiesc executate, g) calendarul de termene care trebuie respectat, h) resursele necesare.

De ce planifică managerii activitatea organizaţiei?

În primul rând, managerii planifică pentru stabilitate, vizând să asigure continuitatea unui

succes existent in situaţia unui mediu relativ stabil. În al doilea rând, managerii planifică pentru asigurarea adaptabilităţii organizaţiei,

urmărind să asigure o reacţie de succes la schimbări frecvente, caracteristice unui mediu de afaceri mai dinamic, mai incert şi deci mai nesigur, aşa cum este mediul de afaceri în perioada actuală şi cum se prefigurează pentru viitor.

În al treilea rând, managerii trebuie să planifice pentru a pregăti organizaţia să facă faţă unor evenimente foarte neobişnuite sau momente de criză, a căror apariţie este posibilă dar a căror moment de apariţie este incert. Soluţia este elaborarea de planuri de situaţie („contingency plans”). Acestea anticipează evenimentele care ar putea să apară şi identifică din vreme cele mai potrivite căi de acţiune de întreprins, în funcţie de diverşi parametri specifici situaţiei anticipate. De obicei, aceste situaţii sunt urgenţe: incendii, o poluare majoră, accident de muncă, terorism, grevă, accidente suferite de clienţi datorită produselor, serviciilor furnizate de organizaţia respectivă, ş. a.

În al patrulea rând, managerii planifică pentru a încerca să controleze viitorul prin crearea viitorului dorit, cel care apare ca fiind cel mai satisfăcător. Acest motiv este caracteristic managerilor şi organizaţiilor denumite proactive. Acestea anticipează majoritatea consecinţelor diferitelor căi de acţiune, a reacţiei mediului faţă de acţiunile lor, şi acţionează pentru a crea mediul care să posede caracteristicile dorite. Desigur că riscurile aferente unei asemenea abordări a planificării sunt mult mai mari comparativ cu cele ale unei abordări reactive, dar şi rezultatele vor fi mai mari în caz de succes.

Planificarea este cea care iniţiază procesul de management. Stabilind obiectivele şi cea ce este de făcut pentru atingerea lor, planificarea pregăteşte terenul pentru organizare, respectiv alocarea şi aranjarea resurselor pentru îndeplinirea sarcinilor stabilite.

Procesul de planificare

Procesul de planificare are cinci etape, prezentate în figura 4.1.

D e f i n i r e ao b i e c t i v e l o rr e z u l t a t e l o r ( p u n c t e t a r i s i

i n t e r n e a c t u a l eE v a l u a r e a s i t u a t i e i

s l a b i c i u n i ) s i a m e n i n t a r i )

e x t e r n A n a l i z a m e d i u l u i

v a r i a n t e l o r d ed e z v o l t a r e aG e n e r a r e a s i

p l a n u r i d e t a l i a t d e a c t i u n e

e l a b o r a r e a u n u iS e l e c t a r e a p l a n u l u i ,

( o p o r t u n i t a t i p l a nd o r i t e

Figura 4.1. Procesul de planificare

Prima etapă constă în definirea obiectivelor sau specificarea rezultatelor dorite. Orice organizaţie, pentru a fi performantă, trebuie să stabilească şi deci să ştie ce ţinte doreşte să atingă. Este crucial să spui destul de clar această ţintă din două motive. Primul, pentru a şti că ai sosit la ţintă atunci când vei fi acolo. Al doilea, pentru a putea identifica şi cunoaşte locul unde te afli în fiecare moment faţă de ţelul stabilit, ţinta finală, în funcţie de semnele de orientare de pe drumul ales .

63636363

A doua etapă se referă la identificarea situaţiei actuale a organizaţiei, a punctului în care se află ea la momentul analizei. Conţinutul acestei etape presupune efectuarea următoarelor activităţi: a) evaluarea realizărilor prezente ale organizaţiei prin diagnosticare; b) compararea realizărilor prezente cu obiectivele, rezultatele dorite; c) analizarea şi identificarea punctelor tari şi a celor slabe ale organizaţiei, d.p.d.v. al capabilităţii de a îndeplini obiectivele viitoare dorite. Rezultatul acestei etape constă în stabilirea punctelor forte şi a slăbiciunilor organizaţiei, prioritizarea lor dpdv al importanţei penru atingerea obiectivelor dorite.

Considerăm că analiza mediului extern al organizaţiei reprezintă o etapă distinctă a procesului de planificare, respectiv a treia. Scopul ei este identificarea consecinţelor posibile ale acţiunii diverşilor factori ai mediului extern: economici, sociali, politici, tehnologici, culturali, juridici, care vor influenţa evoluţia organizaţiei în viitor. Rezultatul acestei etape îl reprezintă identificarea evenimentelor care au un impact favorabil asupra performanţei organizaţiei, denumite ocazii favorabile sau oportunităţi, respectiv a evenimentelor cu consecinţe negative asupra organizaţiei, denumite pericole sau ameninţări.

În cadrul etapei următoare, a patra, se desfăşoară acţiunile de generare şi dezvoltare a mai multor variante de planuri, care să conţină alternative de acţiune pe baza unor premise apreciate ca fiind posibile, având drept scop atingerea obiectivelor dorite. În această etapă a procesului de planificare se desfăşoară o succesiune de mai multe activităţi: a) stabilirea premiselor cu privire la evoluţia diverşilor parametri; b) generarea de scenarii alternative pentru viitor; c) analizarea lor din punct de vedere al evenimentelor posibile care ar putea să sprijine sau să împiedice desfăşurarea lor.

Etapa a cincea, constă în analizarea alternativelor, variantelor de planuri elaborate anterior d.p.d.v. a unuia sau mai multor criterii relevante pentru organizaţie, stabilite de managerii de vârf, cum ar fi, pentru o întreprindere: maximizarea profitului, maximizarea câştigului pe o acţiune, realizarea unei anume cote de piaţă, etc. Criteriile de apreciere sunt alese în corelaţie cu natura obiectivelor stabilite în prima etapă a procesului de planificare.

Un criteriu important est existenţa resurselor necesare pentru aplicarea fiecărei alternative de acţiune construită. Dacă nu ai suficiente resurse, cantitativ şi calitativ, şi nu poţi atrage resurse suplimentare, atunci alternativa respectivă nu este viabilă, şi trebuie respinsă din start. Este unul din momentele în care procesul de palnificare include o buclă de revenire, fie către etapa întâia, revederea obiectivelor, fie către etapa a patra, evizuirea variantei de plan.

În continuare, are loc luarea deciziei de a acţiona conform uneia dintre alternative, cea care satisface în cel mai înalt grad criteriile alese. Pasul următor al acestei etape este elaborarea unui plan de acţiune specific pentru alternativa aleasă.

Procesul planificării este iterativ, existând posibilitatea de a reveni la etapele anterioare în cazul în care managerii de vârf ai organizaţiei nu consideră satisfăcătoare rezultatele obţinute.

Implementarea planului şi evaluarea rezultatelor reprezintă un set de activităţi care nu mai aparţin funcţiei de planificare. Acestea presupun executarea acţiunilor prevăzute în plan, monitorizarea şi evaluarea atentă a rezultatelor obţinute pe parcurs din punct de vedere al progresiei către atingerea obiectivelor dorite, corectarea abaterilor dacă este necesar şi chiar revizuirea planului la nevoie. Această etapă se realizează prin exercitarea celorlalte funcţii ale managementului: organizare, decizie, antrenare, evaluare-control.

Abordarea conservatoare Există şi o altă abordare a procesului de planificare. Eu o denumesc abordarea

conservatoare, întrucât se caracterizează printr-o prudenţă sporită. În această abordare, etapa întâia constă în analiza internă a organizaţiei, a situaţiei şi performanţei prezente. A doua etapă constă în analiza mediului extern al organizaţiei. Doar în a treia etapă, managerii trebuie să definească obiectivele organizaţiei, pe bază unei certitudini sporite de cunoaşterea punctelor tari şi a slăbiciunilor, a ocaziilor favorabile şi a ameninţărilor viitoare anticipate.

În acest model este schimbată logica: în primul caz, obiectivele sunt puse în faţa managerilor şi a organizaţiei, sub formă de deziderate, urmând ca prin analiza şi creare de

64646464

alternative să ajungem să construim o cale de acţiune pentru atingerea dezideratului. În cel mai rău caz, dacă dezideratul cade la testul realismului (avem destule resurse, capabilităţi să realizăm ceea ce ne-am dorit? Dacă nu, revizuim în final nivelul şi chiar natura dezideratului), atunci ajungem la abordarea conservatoare, raţional-prudentă.

Se pare că această abordare conservatoare reduce efortul de planificare, căci reduce considerabil sau chiar elimină iteraţiile. Desigur, iteraţiile pot să se refere în această situaţie la amplificarea nivelului obiectivelor, în cazul în care nivelul stabilit raţional se dovedeşte uşor realizabil cu resursele existente.

Personal, optez pentru primul model descris. Motivul principal se referă la faptul că având întâi ţinta, sunt mobilizate energiile creatoare pentru a găsi căi de atingere a ei, de a face faţă provocării. Ideea este nu a de ţinti un scop rezonabil ca nivel, ci de a găsi nivelul maxim care poate fi atins cu un risc calculat raţional amplificând resursele pe acre le deţii şi pe cele pe acre le poţi atrage.

Tipuri de planuri

În funcţie de perioada de timp la care se referă (termen) : planuri pe termen lung 3-5 ani sau mai mult, planuri pe termen mediu 1-2 ani şi plan pe termen scurt până la 1 an

Cu cât termenul este mai scurt obiectivele şi acţiunile planului sunt mai specifice, mai detaliate. În planurie pe termen lung obiectivele şi acţiunile sunt mai generale.

Managerii de vârf sunt mai implicaţi în elaborarea planurilor pe termen lung, dar fiecare manager din organizaţie are nevoie de o perspectivă pe termen lung a activităţii lor.

Obiectivele strategice trebuie comunicate în final tuturor membrilor organizaţiei pentru a le da sensul direcţiei către care se îndreaptă firma respectivă. Cea mai eficientă este comunicarea viziunii şi a misiunii organizaţionale, folosite de organizaţiile care aplică managementul strategic.

Eliott Jacques consideră că oamenii se deosebesc între ei prin capacitatea de a gândi, de a organiza şi de a munci printre evenimente care au orizonturi de timp diferite. Cea mai mare parte a oamenilor lucrează confortabil cu orizonturi de timp de 3 luni, un grup redus lucrează bine pentru un orizont de 1 an, şi doar o persoană în câteva milioane poate lucra pentru un orizont de 20 de ani.

Managerii de la nivele ierarhice diferite trebuie să facă faţă la orizonturi de timp diferite: -operaţional de bază, 3 luni; -mijlociu până la 1 an, de varf, vicepreşedinte 3 ani, preşedintele 5-10 ani sau mai mult.

De aceea, traiectoria carierei către posturi manageriale de vârf depinde şi de abilităţi conceptuale de a lucra eficient şi eficace cu orizonturi de timp de durată mare.

Un alt criteriu se referă la sfera de cuprindere: Planuri strategice şi planuri operaţionale Planurile strategice: • se referă la necesităţie pe termen lung ale întregii organizaţii • stabilesc direcţii de acţiune cuprinzătoare pe termen lung • implică întâi, stabilirea obiectivelor întregii organizaţii sau a unei subunităţi

majore, apoi stabilirea tipului de acţiuni care trebuiesc întreprinse şi resursele necesare pentru ducerea lor la îndeplinire.

• sunt rezultatul procesului de planificare strategică • implică managerii de vârf.

Planurile operaţionale au o sferă de cupridere limitată şi definesc ceea ce trebuie făcut pentru a implementa planurile strategice şi a realiza obiectivele strategice.

65656565

Tipologia lor cuprinde planuri de: producţie, care se referă la metodele şi tehnologia oamenilor pentru a îşi îndeplini munca; financiare, referitoare la banii necesari pentru execuatrea diferitwelor operaţii, acţiuni; marketing, care se referă la acţiunile de vânzare şi distribuţie a bunurilor şi serviciilor; de resurse umane, referitoare la recrutarea, selecţia, repartizarea, instruirea, recompensarea angajaţilor; ş.a.

Un exemplu: Planul strategic al unei firme cuprinde două strategii: 1. Abandonarea afacerilor necorelate cu afacerea de bază prin vânzarea lor, 2.Creşterea cifrei de afaceri concentrată pe produsele centrale ale afacerii de bază în

vederea câştigării poziţiei de lider. În acest caz, planurile operaţionale pot fi următoarele:

- plan de marketing: concentrarea asupra pieţelor regionale folosind produse particularizate fiecărui client (executate la comandă);

- plan de producţie: centralizarea operaţiilor de producţie în cele mai eficiente uzine

- plan financiar: reducerea costurilor şi majorarea cotelor de profit brut pentru fiecare produs

- planul de resurse umane: păstrarea celor mai performanţi angajaţi şi instruirea lor în metode moderne de management a calităţii şi de îmbunătăţire continuă. În concluzie, un plan strategic eficient şi eficace este cel care pregăteşte terenul pentru

planurile operaţionale care la rândul lor sprijină îndeplinirea planului strategic prin identificarea acţiunilor şi resurselor necesare pentru îndeplinirea lor.

Un alt criteriu de clasificare este frecvenţa sau repetitiviatea folosirii lor. Conform acestuia, distingem două tipuri:

-stabile, cele care sunt folosite fără modificări de mai multe ori -de unică folosinţă Planurile stabile sunt de 2 tipuri: POLITICA, un plan stabil care stabileşte şi comunică recomandările largi referitoare la

luarea deciziilor şi iniţierea de acţiuni într-un anumit domeniu, exemple: angajări, concedieri, disciplină, etc. Ele decurg de obicei din obiectivele şi strategiile organizaţionale. Sunt definite de managerii de pe nivele ierarhice superioare, care doresc să elimine confuziile sau neînţelegerile la nivelele ierarhice inferioare ale organizaţiei, să sporească nivelul de eficienţă în atingerea obiectivelor şi să limitezele experimentele făcute de manageri în luarea de decizii. Politicile orientează deciziile managerilor şi permit implementarea planurilor strategice acţionând ca ghiduri.

PROCEDURA (regula) un plan stabil care descrie tipurile de acţiuni care trebuie întreprinse în anumite situaţii bine precizate. Ea comunică recomandări precise care nu permit interpretarea lor de către angajaţi. Se prezintă sub formă de instrucţiuni detaliate menite să îl orienteze pe angajatul care trebuie să îndeplinească o sarcină, respectiv pe toţi angajaţii implicaţi în realizarea unei activiăţi, complexe, care presupune executarea ei de către mai mulţi angajaţi. Ele sunt cuprinse în manualele organizaţiei care cuprind Procedurile Operaţionale Standard. Procedura se referă la sarcini repetitive, şi sunt rezultatul unui proces de standardizare. Şi politicile, dar mai ales procedurile sunt supuse revizuirii, îmbunătăţirii în vederea sporirii eficaciăţii şi eficienţei lor.

Planuri de unică folosinţă sunt: a )bugete, b) programe; c)proiecte;

· Proiectele. Un proiect reprezintă un plan de unică folosinţă mai punctual din punctul de vedere al orientării decât un program, dar mai complex. Fiecare proiect reprezintă

66666666

responsabilitatea unor indivizi desemnaţi, cărora li se pun la dispoziţie resursele necesare (sub forma unui buget) şi data încheierii.

· Bugetul este un plan de unică folosinţă care alocă resurse pe activităţi, proiecte sau programe.

Sunt instrumente manageriale extrem de puternice care servesc la alocarea de resurse deficitare pe destinaţii adeseori concurente una cu celelalte (programe, proiecte). Ele îi ajută pe manageri -să clarifice şi să întărească priorităţile de acţiune -să menţină coordonarea -să efectueze controlul şi evaluarea rezultatelor Sunt consideraţi manageri performanţi cei care: -au abilitatea de a negocia şi de a obţine bugete adecvate pentru acoperirea necesităţilor compartimentelor pe care le conduc -realizează obiectivele de performanţă stabilite (eficacitate) concomitent cu încadrarea în bugetul alocat (eficienţă) Există 3 tipuri de bugete pentru manageri

a) fix, alocă resursele pe baza unei singure estimări a costurilor. Nu poate fi depăşit (50000 dolari pentru achiziţionarea de echipamente de producţie)

b) flexibil, permite alocarea resurselor corelată cu nivele diferite de activitate.

c) bază zero, orice proiect, activitate este bugetat ca şi cum ar fi total nou. Nu se ţine cont de anul anterior. Toaate proiectele vechi sau noi concurează în mod egal pentru fondurile disponibile. Impune ca managerii să îşi reconsidere la începutul fiecărei perioade bugetare toate priotităţile, obiectivele, activităţile.

Un program reprezintă un plan de unică folosinţă creat pentru activităţi care includ mai multe proiecte care contribuie la realizarea unui obiectiv complex. Pentru a fi eficiente, întocmirea programelor şi a proiectelor ar trebui să respecte următorul proces:

1. Divizarea setului de activităţi în subactivităţi semnificative.

2. Clarificarea relaţiei de precedenţă dintre subactivităţi şi stabilirea succesiunii lor

3. Atribuirea responsabilităţii pentru fiecare subactivitate managerilor şi/sau subunităţilor responsabile.

4. Stabilirea şi alocarea de resurse necesare fiecărei subactivităţi

5. Estimarea datelor de începere şi încheiere pentru fiecare subactivitate.

6. Atribuirea datelor limită pentru încheierea fiecărei subactivităţi în aşa fel încât obiectivul complex să fie realizat întocmai cum a fost dorit de către beneficiarul-client (calitatea), la costul maxim acceptat şi la termenul stabilit iniţial pentru terminare.

Proiectul este un plan de unică folosinţă care cuprinde

a) seturi de activităţi necesare pentru realizarea unei anumite sarcini, anumit obiectiv

b) orizonturile de timp aferente

c) ţintele de performanţă stabilite

d) resursele necesare. De obicei, proiectul alocă resursele pe activităţi şi în timp, programează activităţile în

timp alocându-le priorităţi. Instrumente uzuale folosite de managerul de proeict: graficul Gantt, tehnica PERT

(Program Evaluation and Review Technique), dinamica echipei.

67676767

Altă clasificare a planurilor se bazează pe durata de tmp la care se referă. Astfel,

distingem: a)Prognoza, evaluarea a evoluţiei unui anumit domeniu, fenomen, făcută pe baza

tendinţelor posibile ale ramurii, domeniuli respectiv. Acoperă perioade de timp de peste 5 ani, până la 25 de ani.

Au un caracter explorativ al viitorului, încervând să îl prefigureze. Pe baza cunoştiinţelor actuale şi a tendinţelor posibile sunt identificate viitorurile posibile. Au un grad înalt de incertitudine, oferă doar indicaţii. Utilitatea lor constă în creşterea graduluide certitudine şi obiectivitate în fundamentarea obiectivelor strategice pe termen lung ale firmei.

Prognozarea este procesul de a face presupuneri referitoare la ceea ce se va întâmpla în viitor. Prognozarea reprezintă totalitatea acţiunilor de investigare în timp a activităţii întreprinderii în vederea anticipării evoluţiei viitoare a sistemului şi fundamentării deciziilor strategice. Prognoza este o viziune despre viitor.Toate planurile bune includ prognoze, explicit sau implicit.Prognozarea calitativă se bazează pe opinia unui specialist sau a unui panel de experţi.

Prognozarea cantitativă foloseşte analize matematice şi statistice efectuate asupra unor baze de date existente: a)analiza seriilor de timp care foloseşte analiza regresională pentru a proiecta în viitor tendinţele trecutului, b) modelarea econometrică; c) cercetări statistice.

Prognoza se bazează pe raţionamentul uman. Orice prognoză se bazează pe judecata umană, de aceea trebuie să fim prevăzători când le utilizăm la elaborarea unui planul de afaceri. Chiar şi cele mai sofisticate abordări cantitative au nevoie de interpretare făcută de oameni.

b)Planuri, care acoperă perioade de la 1 lună la 5 ani c)Programele, care acoperă o perioadă de 1 oră la 1 lună. Sunt de obicei lunare,

decadale, săptămânale, zilnice dar şi orare. Există trei tipuri de abordări ale procesului de planificare, şi anume:

1) Planificarea din afară spre înăuntru sau planificarea dinspre înăuntru spre în afară

2) planificarea de sus în jos sau planificarea de jos în sus;

3) planificarea situaţională. Planificarea „Din înăuntru către în afară” se concentrează pe ceea ce faci deja, dar

încercând să o facă cât mai bine. Planurile elaborate se bazează pe folosirea punctelor tari ale organizaţiei pentru a spori eficienţa utilizării resurselor. Contribuie la îmbunătăţirea utilizării resurselor, este eficace. Se bazează pe folosirea competenţelor distinctive ale organizaţiei, pe ceea ce ea face cel mai bine comparativ cu competitorii ei.

Planificarea „Din afară către înăuntru” consideră că organizaţia trebuie să se ajusteze la mediul general şi concurenţial în care acţionează. De aceea, se începe cu analizarea mediul extern al firmei, fiind analizate tendinţele, principalii competitori, principalii clienţi, se elaborează planuri de exploatare a oportunităţilor ivite şi-sau de minimizare a ameninţărilor. Principala ei competenţă disinctivă este flexibilitatea organizaţiei în relaţia ei de „potrivire-aliniere” la mediu („fit to environment”).

In cele mai frecvente situaţii, cele două abordări trebuie combinate pentru a obţine cel mai bun avantaj.

Se recomandă utilizarea primei abordări atunci când o firmă doreşte să realizeze ceva ce alţii fac deja, dar doreşte să o facă mai bine. De aceea, trebuie stabilit CUM să se facă mai bine?

A doua abordare se recomandă atunci când vrei să faci ceva ce nu fac alţii, adică doreşi să identifici o nişă unică pentru activităţile firmei. De aceea, este necesară identificarea acelei oportunităţi, ocazii favorabile externe firmei, aflate în mediu, pe care organizaţia o poate exploata pentru obţienrea maximului de avantaje.

68686868

Planificarea de sus în jos (top – down) se desfăşoară astfel: managerii de vârf stabiliesc obiectivele generale şi apoi permit managerilor de la nivele ierarhice mai inferioare să elaboreze planuri vizând realizarea acestor obiective în cadrul unor restricţii date. Prncipalul avantaj constă în existenţa unei direcţii generală, cuprinzătoare a organizaţiei ca o entitate globală. Dezavantajul major este lipsa sentimentului angajaţilor de identificare a obiectivelor proprii cu cele ale organiazaţiei.

Planificarea de jos spre în sus (bottom-up) începe prin dezvoltarea planurilor la nivelele ierarhice de bază ale organizaţiei fără a lua în considerare restricţiile existente. Apoi, aceste planuri sunt transmise pe cale ierarhică spre vârful ierarhiei organizaţiei, fiind agregate de fiecare nivel ierarhic superior. Pe orizontala organizaţiei, fiecărui manager îi revine obligaţia de a armoniza planul propriu cu cele ale colegilor manageri de departamente situaţi pe acelaşi nivel ierarhic. Planul pe întreaga organizaţie este rezultatul neocierilor şi consensului construit în acest fel. Este utilizat pe larg în marile firme japoneze, unde procesul decizional („ringi-sei”) este colectiv prin obţinerea consensului tuturor celor implicaţi.

Este posibilă şi o combinare a celor două abordări, procesul începe de la vârful organizaţiei, managerii de vărf, continuând apoi prin comunicarea către toţi cei implicaţi care sunt presupunerile de bază ale planificării: cine suntem noi ca firnmă? Ce dorim noi să devenim? Ce surprize ne mai oferă viitorul? Managerii trebuie să obţină elemente de intrare de la toate nivelele organizaţiei. Ei ar trebui să sugereze unele modalităţi de acţiune, dar şi să fie deschişi la alte idei, diferite de cele ale lor. Fiecare angajat trebuie să discute meritele şi defectele fiecărei modalităţi.

Planficarea situaţională (contingency) Implică identificarea de modalităţi alternative de acţiune care pot fi implementate în locul

planului iniţial dacă şi atunci când acesta devine nepotrivit întrucât circumstanţele iniţiale s-au modificat.

Cheia succesului o constituie identificarea timpurie a unori modificări posibile ale unor evenimente viitoare care ar putea să afecteze planul stabilit. Stabilirea acestor evenimente care joacă rolul de evenimente de tip “trăgaci-declanşator” permite ca atunci când un asemenea eveniment are loc să se stabilească faptul că planul iniţial nu mai este corespunzător şi că un alt plan, cel situaţional, antestabilit, trebuie implementat.

De ce apar aceste evenimente? Pentru că viitorul este incert. Planificarea înseamnă să gândeşti viitorul. Deci planificarea trebuie să planifice vitorul pe baza unor anumite presupuneri, predicţii, sau chiar dorinţe. Modificarea uneia dintre acestea poate determina necesitatea schimbării planului iniţial şi aplicarea planului deja pregătit.

Unele popoare consideră că viitorul este atât de incert încât nu merită să te osteneşti să îl prevezi. A prevedea viitorul înseamnă a îl controla. Şi cum nu poţi controla viitorul pentru că el este deja predestinat, scris, stablit de voinţa divină, atunci nu trebuie să elaborezi tot felul de planuri, ci mai bine pregăteşte-te să improvizezi, să fii original, creativ, să găseşti soluţii atunci când ele sunt necesare şi când ştii cu certitudine ce s-a întâmplat. Aceste culturi sunt caraterizate prin evitarea incertitudinii mică.

Alte popoare(americanii, englezii, germani consideră că incertitudinea asociată viitorului poate fi redusă, şi deci controlată parţial de către oameni, prin acţiuni concrete de prognoză, elaborarea de planuri de acţiune vizând realizarea unor obiective de viitor precise, prin elaborarea de standarde şi reguli a căror respectare trebuie întărită. Aceste culturi au dezvoltat la nivelul organizaţiilor numeroase metode şi tehnici de planificare: prognozarea, scenariile, etalonarea, participarea şi implicarea, folosirea de specialişti în planificare. Ele au dezvoltat planificarea strategică, managementul strategic, ca domenii de mare importanţă ale managementului.

69696969

În concluzie, funcţia de planificare a managementului, aflată la începutul unui ciclu de activitate managerial, pune bazele viitoarei performanţe a organizaţiei. De aceea, exercitarea ei pe baze ştiinţifice este decisivă în realizarea eficace şi eficientă o scpului primar al organizaţiei.

70707070

CAPITOLUL V. FUNCŢIA DE ORGANIZARE. ORGANIZAREA PROCESUALĂ. ORGANIZAREA STRUCTURALĂ

Organizarea este a doua funcţie a managementului având drept conţinut alocarea şi coordonarea resurselor organizaţiei în vederea ducerii la îndeplinire a planurilor stabilite.

Altfel spus, organizarea este funcţia managementului care realizează determinarea, enumerarea şi gruparea activităţilor necesare, precum şi complexul de măsuri menite să asigure realizarea obiectivelor printr-o folosire cât mai raţională a resurselor materiale, umane şi de altă natură.

În cadrul funcţiei de organizare a managementului, la conceperea sistemului şi a structurii organizatorice a acestuia, se disting două grupuri de activităţi, diferite atât din punct de vedere al conţinutului, cât şi al scopului. Ele sunt organizarea procesuală şi organizarea structurală.

5.1. ORGANIZAREA PROCESUALĂ. Funcţiunile întreprinderii, definire, clasificare

Organizarea procesuală are ca scop să determine ce trebuie întreprins (realizat)? în

întreprindere pentru ca obiectivele acesteia să fie realizate. Pentru aceasta se stabilesc activităţile ce trebuie desfăşurate şi lucrările necesare pentru ca obiectivele să fie realizate, prin îndeplinirea corespunzătoare a funcţiunilor întreprinderii şi a funcţiilor managementului. Organizarea procesuală este legată de noţiunea de funcţiune a firmei.

Ea constă în stabilirea principalelor categorii de muncă, a proceselor necesare realizării ansamblului de obiective al firmei, în condiţii de eficacitate şi eficienţă.

Rezultatele organizării procesuale se concretizează în funcţiunile firmei, precum şi în elementele componente ale acestora: activităţi, atribuţii şi sarcini.

Funcţiunea reprezintă un ansamblu de activităţi omogene şi sau complementare, desfăşurate de personal muncitor având o anumită calificare şi specializare, folosind anumite metode şi tehnici specifice în scopul realizării obiectivelor firmei.

Funcţiunile firmei sunt subdiviziuni cuprinzătoare ale sistemului întreprindere, reprezentând anumite grupări ale tuturor activităţilor care se desfăşoară în cadrul sistemului firmă într-un anumit domeniu, inclusiv a activităţilor legate de relaţia cu mediul ambiant.

Cu privire la delimitarea domeniilor există un cvasiconsens că principalele domenii de activitate, respectiv de funcţiuni din cadrul unei întreprinderi sunt:

1. Funcţiunea de cercetare-dezvoltare 2. Funcţiunea de producţie sau operaţională 3. Funcţiunea comercială 4. Funcţiunea financiar-contabilă 5. Funcţiunea de personal (resurse umane).

Funcţiunile unei unităţi economice sunt, în general, aceleaşi, în sensul că ele nu diferă de la o ramură a economiei la altă ramură în funcţie de obiectul activităţii desfăşurate. Ceea ce diferă între întreprinderi este gradul de dezvoltare al acestor domenii de activitate, aria lor de cuprindere. În anumite tipuri de întreprinderi sunt mai dezvoltate unele funcţiuni , pe când în întreprinderi din alte ramuri de activitate alte funcţiuni sunt mai dezvoltate.

Fiecare funcţiune a întreprinderii este compusă din activităţi. Activitatea poate fi definită ca totalitatea atribuţiilor omogene de o anumită natură

(tehnică, economică, juridică) pentru a căror efectuare sunt necesare cunoştiinţe de specialitate dintr-un anumit domeniu prin care se realizează o parte dintr-o funcţiune a întreprinderii, cu scopul de a atinge un anumit obiectiv al funcţiunii sau un obiectiv specific activităţii respective. Obiectivele funcţiunii sunt derivate din obiectivele generale ale firmei.

La rândul ei, fiecare activitate este compusă din mai multe atribuţii.

Atribuţia are două inţelesuri:

71717171

- în primul rând, atribuţia reprezintă ansamblul de sarcini de muncă identice necesare pentru realizarea unei părţi dintr-o activitate atunci când se referă la întreprindere sau părţile componente ale acestora. Ca atare, Atribuţia reprezintă ansamblul sarcinilor executate periodic de către personal muncitor specializatpe un domeniu restrâns şi care urmăreşte realizarea unui obiectiv specific activităţii respective.

- în al doilea rând, atribuţia reprezintă ansamblul de obligaţii şi împuterniciri, conferite unei persoane în virtutea funcţiei pe care o ocupă dacă ne referim la persoane cu funcţii de conducere sau de execuţie.

Fiecare atribuţie cuprinde mai multe sarcini. Sarcina reprezintă o acţiune de o anumită natură care se realizează după o anumită

procedură cu scopul îndeplinirii unui obiectiv individual. Ea reprezintă cea mai mică unitate de muncă individuală sau de grup care are un caracter complet. În calitatea ei de acţiune, sarcina are un caracter concret. Sarcina reprezintă elementul de bază al activităţii umane, cărămida structurii procesuale a firmei, o grupare de operaţii ale procesului de muncă simplu sau complex care se desfăşoară în scopul realizării unui obiectiv individual.

De obicei o sarcină se atribuie unei singure persoane. O sarcină reprezintă tot ceea ce o persoană poate executa singură, pe baza cunoştiinţelor de care dispune precum şi a altor elemente primite de la o altă persoană.Sarcina presupune o anumită autonomie operaţională.

Fiecare sarcină poate fi descompusă în operaţii şi mişcări.

Operaţia reprezintă o acţiune indivizibilă care nu poate fi realizată decât în acelaşi moment, la acelaşi loc de muncă şi de către acelaşi executant individual sau colectiv.

Intre funcţiunea întreprinderii şi noţiunile anterioare activitatea, atribuţia, sarcina există o interndependenţă şi un grad de subordonare, prezentate în figura 5.1.

Funcţiunea Activitatea Sarcina Operaţia

Figura 5.1. Relaţia de subordonare între funcţiuni, activităţi, sarcini, operaţii

În figura 5.2 este prezentat un exemplu referitor la funcţiunea de producţie, din care reies

activităţile componente, iar pentru una dintre ele, activitatea de programare, lansare şi urmărire a

producţiei (2a), unele dintre sarcinile componente ale acestei activităţi (2a1, 2a2).

Funcţiunea de producţie 2a) programarea, lansarea şi urmărirea producţiei

(cuprinde activităţi) 2b) fabricaţia 2c) gospodărirea energetică

2a) Programarea,lansarea 2a) 1 verificarea concordanţei între contracte şi program şi urmărirea producţiei 2a) 2 întocmire comenzi

(cuprinde sarcini) (cuprinde lucrări) Figura 5.2 Funcţiunea de producţie, activităţi, sarcini

72727272

5.2. Descrierea funcţiunilor întreprinderii

5.2.1. Funcţiunea de cercetare-dezvoltare

Funcţiunea de cercetare-dezvoltare este una din funcţiunile importante ale între-prinderii a cărei importanţă creşte în mod continuu.

De modul în care se realizeaza activităţile în acest domeniu depinde viitorul unităţii economice, sub aspectul înnoirii permanente a portofoliului de produse şi servicii, a tehnologiilor folosite, precum şi al creşterii prin investiţii. Această funcţiune cuprinde activităţi care se desfăşoară în cadrul întreprinderii pentru realizarea obiectivelor în domeniul generării de noi idei care să se materializeze în produse, servicii utile.

Activităţile care se desfăşoară în cadrul funcţiunii de cercetare-dezvoltare au un profund caracter inovator, asigurând adaptarea firmei la evoluţia necesităţilor consumatorilor, clienţilor, dar şi la evoluţia ştiinţei, tehnicii.

Activităţile de bază ale acestei funcţiuni sunt următoarele: a) conceperea şi asimilarea de produse şi servicii noi şi modernizarea celor

existente; b) cercetarea şi asimilarea de tehnologii noi; c) activitatea de organizare a sistemului întrepindere şi a subsistemelor sale

componente, respectiv procesul de elaborare, implementare şi adaptare de noi concepte, tehnici cu caracter organizatoric;

d) elaborarea, stabilirea normelor şi normativelor de consumuri specifice de materii prime, materiale, energie, combustibili şi partial pentru resurse umane;

e) dezvoltarea capacităţilor de producţie; elaborarea prognozelor, planurilor strategice şi tactice;

f) documentarea. În concluzie, alături de tehnologie, sunt incluse şi activităţi de organizare, de

previzionare a funcţionării şi dezvoltării firmei, de investiţii.

5.2.2. Funcţiunea de producţie (operaţională)

Funcţiunea de producţie (operaţională, utilizată mai ales în cazul serviciilor) se caracterizează prin aceea că ea cuprinde activitatea de bază a întreprinderii/organizaţiei prin care se realizează transformarea obiectelor muncii în produse, servicii finite destinate vânzării către clienţi. În cadrul domeniului, se realizează activităţi auxiliare şi de deservire necesare pentru ca activităţile de bază să poată avea loc. Ea cuprinde ansamblul activităţilor prin care se realizează obiectivele firmei în domeniul producţiei, fabricaţiei produselor, prestării de servicii.

Activităţile principale sunt:

a) fabricaţia, exploatarea, operaţiunile de prestare a serviciilor; b) programarea, lansarea şi urmărirea operativă a producţiei; c) producţie auxiliară prin care se asigură unele cerinţe necesare desfăşurării în

condiţii bune a procesului de fabricaţie din firmă: producţia şi distribuţia de energie, distribuirea energiei, combustibilului, gaze; producţia şi repararea sculelor şi dispozitivelor;

d) întreţinerea şi reparaţia maşinilor, clădirilor, echipamentelor de lucru în vederea menţinerii lor în stare de funcţionare la parametrii cât mai apropiaţi de cei optimi

e) controlul tehnic de calitate a materiilor prime, resurselor pe parcursul procesului de fabricare, a produselor finite, serviciilor prestate;

73737373

f) transportul intern tehnologic.

5.2.3. Funcţiunea comercială

Funcţiunea comercială cuprinde majoritatea activităţilor, prin care unitatea economică realizează legătura cu mediul ambiant atât pentru procurarea resurselor materiale şi energetice precum şi pentru desfacerea produselor, lucrărilor şi serviciilor rezultate din activitatea proprie.

Activităţile din acest domeniu sunt:

a) aprovizionarea tehnico-materială, care includ atribuţiile aferente procurării rapide şi complete, la termenele necesare şi în condiţii de eficienţă, a materiilor prime, materialelor, echipamentelor de producţie şi altor factori materiali ai producliei necesari;

b) depozitarea, conservarea şi gospodărirea stocurilor de materii prime, materiale şi combustibili;

c) desfacerea produselor, lucrărilor şi serviciilor; d) transportul în afara unităţii economice; e) marketing, respectiv publicitate , reclamă, cercetare a pieţei, distribuire a

produselor şi serviciilor finite.

5.2.4. Funcţiunea financiar-contabilă

Funcţiunea financiar-contabilă cuprinde un ansamblu de activităţi prin care se asigură resursele financiare necesare atingerii obiectivelor, evidenţierea valorică a fenomenelor economice din cadrul întreprinderii, analiza modului de utilizare a resurselor şi de obţinere a rezultatelor. Aceste activităţi au un pronunţat caracter de sinteză, evidenţiind în expresie monetară aspectele economice ale activităţii întregii întreprinderi.

Activităţile care aparţin acestei funcţiuni sunt: a) planificarea financiară, respectiv previzionarea mijloacelor financiare necesare

activităţii firmei; b) execuţia financiară, prin care se asigură distribuirea acestor resurse în cadrul

firmei; urmărirea utilizării lor eficiente; c) contabilitate, ansamblul atribuţiilor prin care se înregistrează şi se evidenţiază

valoric resursele materiale, umane şi financiare, precum şi rezultatele activităţii firmei;

d) calculaţia costurilor şi a preţurilor; e) analiza economico-financiară.

5.2.5. Funcţiunea de personal

Funcţiunea de personal cuprinde activităţile prin care se asigură resursele umane

necesare desfăşuării activităţilor întreprinderii, se realizează ridicarea nivelului calitativ al acestora şi se asigură utilizarea eficientă a forţei de muncă. Ea cuprinde ansamblul activităţilor desfăşurate pentru realizarea obiectivelor firmei în domeniul asigurării resurselor umane necesare, precum şi în domeniul utilizării şi dezvoltării, al motivării angajaţilor firmei respective.

Cele mai importante activităţi sunt: a) determinarea necesarului de personal, cantitativ şi în structură; b) recrutarea, selecţionarea şi încadrarea personalului; c) evidenţa sa; d) aprecierea, promovarea; e) recompensarea şi sancţionarea angajaţilor;

74747474

f) pregătirea, perfecţionarea, ridicarea nivelului pregătirii profesionale a personalului;

g) protecţia şi igiena muncii; h) încheierea calităţii de angajat al firmei; i) activitatea administrativă.

Aceste activităţi sunt foarte complexe pentru că fiecare om este un unicat. Managerii trebuie să armonizeze interesele angajaţilor cu cele ale organizaţiei. Ele sunt diferite cel mai adesea.

Soluţia o reprezintă obţinerea unui echilibru între interesele respective, care să asigure realizarea obiectivelor şi a misiunii întreprinderii respective în condiţii de eficienţă şi eficacitate. În acest scop managerii trebuie să folosească tehnici şi metode manageriale, furnizate de ştiinţa managementului, dar şi elemente de arta managementului, abilitatea sa managerială, experienţa sa acumulată.

Între funcţiunile întreprinderii există raporturi de interdependenţă şi intercondiţionare

(Nicolescu, O., Verboncu, I., 1995, pp.223-225). Dăm un singur exemplu: realizările deosebite din domeniul funcţiunii de cercetare, privind introducerea de maşini, utilaje şi tehnologii noi, nu pot fi puse în valoare în mod eficient dacă în cadrul funcţiunii de personal nu s-a realizat specializarea lucrătorilor în mânuirea tehnicii noi.

5.3. Definirea structurii organizatorice şi a elementelor fundamentale ale acesteia

Organizarea structurală are ca obiectiv să stabilească cine, când şi cum? trebuie să

realizeze activităţile, pentru asigurarea unui grad de eficienţă cât mai ridicat. Organizarea structurală reprezintă ansamblul proceselor de management prin care se

delimitează şi se stabilesc procesele de muncă fizică şi intelectuală din cadrul unei organizaţii, componentele acestor procese, modul lor de grupare pe elemente componente ale structurii organizatorice şi atribuirea, repartizarea autorităţii şi responsabilităţii pe fiecare dintre compartimentele şi angajaţilor firmei. Adică ce sarcini trebuiesc executate, cine le va executa, cum trebuiesc grupate sarcinile, cine conduce pe cine, unde vor fi luate deciziile.

Structura organizatorică a întreprinderii reprezintă ansamblul posturilor şi compartimentelor de muncă ce o compun , modul de constituire, grupare şi subordonare a acestora, precum şi principalele legături ce se stabilesc între ele în vederea asigurării îndeplinirii în cele mai bune condiţii a obiectivelor unităţii economice.

Ea exprimă modul în care se alcătuieşte (realizează) un ansamblu, pornind de la elementele sale constitutive.

Structura organizatorică se bazează pe câteva elemente fundamentale, dintre care se evidenţiază:

1) postul; 2) organismele sau compartimentele de muncă; 3) legăturile structurale; 4) structurile organizatorice tip; 5) sistemul delegării de atribuţii; 5.3.1. POSTUL POSTUL reprezintă elementul primar al structurii organizatorice (sau cea mai simplă

subdiviziune organizatorică) şi este definit de ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi răspunderilor stabilite (pe o anumită perioadă fiecărei persoane din structura organizatorică a firmei.

75757575

FUNCŢIA, ca denumire asociată postului, constituie factorul de generalizare al unor posturi asemănătoare din punct de vedere al ariei de cuprindere, a autorităţii şi responsabilităţii. Exemplu: funcţia de economist; funcţia de inginer; funcţia de contabil etc.

Instrumentul de reprezentarea a postului de muncă în structura organizatorică este “FIŞA POSTULUI”.

După prezentarea denumirii postului şi a compartimentului din care face parte, “FIŞA POSTULUI”, conţine două părţi:

I. Descrierea postului II. Cerinţele postului I. Descrierea postului . Elementele primei părţi a fişei postului sunt: a).-obiectivele individuale; b).-relaţiile structurale; c).-competenţele decizionale; d).-responsabilităţile. a).Obiectivele individuale se exprimă prin intermediul sarcinilor dar şi prin intermediul

atribuţiilor care au un caracter mai larg, cuprinzând şi autoritatea şi responsabilitatea. În obiectivele individuale se pot încadra şi lucrările ce trebuie realizate de titularul postului de muncă. Lucrarea este materializarea unei sarcini de muncă pe un suport de consistenţă materială. Ex.: balanţă de verificare, bilanţ.

b).Relaţiile structurale sunt reprezentate de legăturile în care va intra titularul postului în virtutea obligaţiilor de serviciu, a obiectivelor individuale dar şi în virtutea legăturilor de bază, manager-subordonat.

c) Competenţele decizionale reprezintă elemente prin care se delimitează dreptul de a hotărâ, de a lua decizii de către titularul de post. Limitele în cadrul cărora titularii de posturi pot să acţioneze în vederea realizării obiectivelor individuale constituie competenţa sau autoritatea finală asociată postului.

d). Responsabilităţile se corelează cu obiectivele individuale, relaţiile structurale, competenţele decizionale, precizând răspunderea ce revine titularului de post în cazul nerealizării obiectivelor atribuite. Responsabilitatea reprezintă obligaţiile ce revin titularului postului pentru realizarea obiectivelor individuale şi îndeplinirea sarcinilor aferente. Deci, constă în obligaţia membrilor unei organizaţii de a realiza în cele mai bune condiţii sarcinile care le revin. Un individ responsabil de o anumită activitate trebuie să facă eforturi pentru finalizarea ei manifestând clar interesul şi preocuparea pentru executarea acestei obligaţii. Răspunderea constă în obligativitatea indivizilor de a răspunde de realizarea sau neîndeplinirea unor sarcini de serviciu, respectiv de a da socoteală în faţa superiorilor săi de stadiul lucrării respective.

Între obiectivele individuale (Oi), competenţele decizionale (Cd) şi responsabilităţi (R) trebuie să existe un echilibru, o corelare judicioasă a acestora. Este ceea ce numim “triunghiul de aur” al organizării, vezi Figura 5.3..

Cercetările întreprinse au concluzionat că multe din problemele ce apar la nivelul firmei au la bază nesincronizarea dintre cele trei elemente. Supra sau subdimensionarea unei componente determină ruperea echilibrului organizatoric al postului, ceea ce se reflectă în nerealizarea sau îndeplinirea parţială a unor sarcini, irosirea de resurse, abuzuri de putere, situaţii conflictuale etc.

76767676

Cd R

Oi

Figura 5.3 Triunghiul de aur al postului

II. Cerinţele postului stabileşte condiţiile necesare pentru ocuparea unui anumit post. Cerinţele postului conţine:

a) studii; b) stagiul (experienţa); c) calităţi şi capacităţi personale a) Prin studii se stabileşte profilul de pregătire tehnică, economică, alte specialităţi,

necesar să-l deţină titularul postului, precum şi nivelul de pregătire, specializarea, eventual perfecţionări.

b) Experienţa în domeniu este cerută la anumite posturi, chiar la cele de execuţie. Se exprimă în ani. Pot să existe şi cerinţe de stagiu pentru funcţiile de conducere.

c) Anumite calităţile şi capacităţi personale, anumite predispoziţii anatomo-fiziologice sau anumite deprinderi care sunt cerute în unele posturi de muncă.

Totalitatea posturilor care prezintă aceleaşi caracteristici principale formează o funcţie. În raport de amploarea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor se

deosebesc două tipuri principale de funcţii: manageriale şi de execuţie. Funcţia managerială se caracterizează printr-o sferă mai largă de competenţe şi

responsabilităţi referitoare la obiectivele colectivului condus care implică sarcini de managerizare a activităţilor altor persoane.

Funcţia de execuţie se caracterizează prin obiective individuale limitate cărora le sunt asociate competenţe şi responsabilităţi mai reduse, sarcinile neimplicând luarea de decizii privind munca altor titulari de posturi.

5.3.2. Organismele sau compartimentele de muncă şi activitatea lor Oricare ar fi obiectul şi structura de producţie a întreprinderii, activitatea personalului ei

se desfăşoară în cadrul unor organisme (compartimente de muncă), care trebuie să coopereze în mod armonios pe bază de atribuţii şi procedee determinate.

Compunerea acestor organisme, stabilirea importanţei şi sarcinile fiecăruia, precum şi a sistemului de legături dintre ele, reprezintă o condiţie sine-qua-non a funcţionării întreprinderii.

1. Definirea organismelor sau compartimentelor de muncă Organismul sau compartimentul de muncă reprezintă elementul constitutiv al structurii

întreprinderii. El poate fi definit ca un grup coerent de persoane reunite sub o singură autoritate, care îşi asumă în mod permanent un rol bine determinat. Din definiţie se desprind câteva caracteristici ale acestuia:

77777777

a) Organismul reprezintă un grup coerent de persoane. Această coerenţă se asigură prin unitatea autorităţii ierarhice, fiecare membru al grupului fiind subordonat, unui singur conducător.

b) Dependenţa membrilor grupului de aceeaşi autoritate ierarhică. În funcţie de modul în care se exercită autoritatea ierarhică se disting două tipuri de organisme: 1)organisme de bază sau elementare şi 2)organisme de ansamblu sau complexe. 1) Organismul de bază – elementar Organismul de bază este acela în care nimeni în afara şefului nu posedă delegare de autoritate asupra persoanelor din grup, persoane care nu-şi asumă de regulă decât sarcini de execuţie. Se compune numai din două niveluri: cel al conducerii şi cel al execuţiei, cum rezultă din figura 5.4.

NIV. I - conducere NIV. II – execuţie

Fig. 5.4. – Organism de bază

Organismele de bază sunt elementele constitutive ale întreprinderii, prin a căror grupare şi funcţionare se realizează o entitate productivă distinctă. 2) Organismul de ansamblu – complex Rezultă din gruparea sub o autoritate unică a mai multor organisme de bază. Gruparea mai multor organisme de ansamblu sub aceeaşi autoritate constituie tot un organism de ansamblu sau complex. Autoritatea ierarhică într-un organism de ansamblu este exercitată prin delegări succesive de autoritate.

Niv. I - Conducătorul compartimentului complex Niv. II - Conducătorii compartimentelor de bază Niv. III – Executanţi Fig. 5.5. Organism complex

c) Organismul trebuie să aibă o activitate permanentă Existenţa unui organism este legată de o activitate permanentă, adică înfiinţarea oricărei noi verigi trebuie să corespundă unei necesităţi reale, de durată a întreprinderii. Desigur că pot exista cazuri când pentru soluţionarea unor probleme cu caracter temporar, sau periodic, să fie necesar înfiinţarea unor grupuri, dar acestea nu constituie organisme

78787878

sau compartimente ale întreprinderii, ci grupuri nepermanente care poartă denumirea de:comisii, grupul de studii, grupul operaţional Faptul că un organism este creat ca urmare a unei necesităţi permanente face ca fiecare organism să aibă un rol bine precizat. Rolul unui organism exprimă finalitatea activităţii lui. Îndeplinirea rolului atribuit presupune îndeplinirea unui anumit număr de activităţi. specifice, care corespund rolului său şi activităţi auxiliare care contribuie la îndeplinirea celor specifice. Activităţile unui compartiment se realizează prin îndeplinirea sarcinilor ce revin

membrilor compartimentului respectiv, care în acest scop întreprind unele acţiuni concrete, efectuează anumite operaţiuni indivizibile.

5.3.3. Legăturile structurale

Legăturile structurale sunt legăturile între compartimente şi constau în emiterea şi recepţia reciprocă a informaţiilor privind domeniul şi rezultatele exercitării activităţii lor.

Desfăşurarea normală a activităţii într-o întreprindere necesită frecvente schimburi de informaţii între diversele compartimente (conducere, funcţionale şi de execuţie).

Multitudinea de legături dintre compartimente şi din cadrul compartimentelor se pot grupa din următoarele puncte de vedere:

a) din punct de vedere juridic; b) din punct de vedere al conţinutului mesajului.

a) Clasificarea legăturilor structurale din punct de vedere juridic Din acest punct de vedere se pot distinge legături formale şi legături neformale.

� Legăturile formale sunt cele stabilite prin regulamentul de organizare şi funcţionare sau alte acte normative în care se precizează natura comunicaţiilor dintre compartimente. Acestea constituie legături de drept, iar în măsura în care intervin în procesul managerial, adică sunt utilizate în mod real, devin legături de fapt.

� Legăturile neformale sunt acelea care nu sunt prevăzute explicit în regulamentul de organizare şi funcţionare sau alte acte normative, dar apar de fapt în activitatea curentă în urma unor necesităţi reale. Ele nu pot fi definite apriori şi de aceea reglementarea devine dificilă. Instaurarea de legături neformale nu trebuie interzisă sau privită întotdeauna ca un aspect negativ. În timp, ele pot deveni formale şi cuprinse în actele normative.

b) Clasificarea legăturilor între compartimente din punct de vedere al conţinutului

informaţiei După cum conţinutul informaţiei are pentru cel ce a recepţionat-o un caracter obligatoriu

(ordine, directive, reglementări, prevederi) sau unul facultativ (avize, recomandări, sfaturi etc.), se pot distinge două categorii de legături: 1) legături de autoritate şi 2)legături de cooperare.

Legăturile de autoritate sunt acelea care se stabilesc între două compartimente şi provin din delegarea de autoritate pe care conducătorul unuia o posedă faţă de conducătorul celuilalt, precum şi legăturile dintre şefi şi subordonaţi.

După cum delegarea de autoritate este ierarhică şi funcţională, legăturile de autoritate pot fi ierarhice şi funcţionale.

Legăturile ierarhice se stabilesc întotdeauna între şefi şi subordonaţi şi între două compartimente, dintre care unul posedă prin conducătorul său o autoritate ierarhică delegată asupra conducătorului celuilalt compartiment.

Ele se manifestă prin comunicaţii imperative, sub forma de ordine, dispoziţii şi directive, scrise sau orale şi prin răspunsuri sub formă de dări de seamă sau rapoarte din partea subordonaţilor.

79797979

Ansamblul acestor legături apar în reprezentarea grafică a structurii, în organigrame, fiind reprezentate prin linie continuă. Ele stratifică personalul de conducere al întreprinderii pe niveluri ierarhice. Ele sunt necesare pentru asigurarea ordinei şi disciplinei în cadrul întreprinderii.

Legăturile funcţionale. Pe măsura specializării compartimentelor de muncă, s-a extins delegarea de autoritate asupra unui grup de activităţi, în care un compartiment dispune de autoritate funcţională – ca urmare a specializării sale.

Legăturile funcţionale se stabilesc deci între două compartimente şi provin din autoritatea funcţională delegată unui compartiment asupra celuilalt.

Ele se materializează în transmiterea de către organismul specializat a unor reglementări, recomandări, proceduri, îndrumări etc., de care celelalte compartimente trebuie să ţină seama.

Legăturile de cooperare (colaborare) Acestea se deosebesc fundamental din punct de vedere al caracterului mesajului de cele

de autoritate. Ele se stabilesc între două compartimente de muncă în vederea transmiterii unor informaţii neimperative (facultative), dar care sunt necesare pentru buna desfăşurare a activităţii.

Se disting patru categorii de legături de cooperare: -legături de stat major sau de consilii; -legături contractuale sau de tip „client-furnizor”; -legături de informare; -legături de reprezentare.

5.3.4. Tipurile de structuri organizatorice

Pentru gruparea activităţilor în concordanţă cu funcţiunile întreprinderii şi funcţiile

managementului, constituirea compartimentelor de muncă şi stabilirea legăturilor între acestea, subordonarea şi gruparea compartimentelor, există o diversitate de posibilităţi dintre care în practică s-au impus doar câteva, care au condus la stabilirea unui număr limitat de tipuri de structuri organizatorice.

Principalele tipuri de structuri organizatorice sunt: � structura ierarhic-liniară; � structura funcţională; � structura ierarhică cu organisme de stat major; � structura ierarhic-funcţională (mixtă); � structura de tip matricial.

Structura ierarhic-liniară

Structura ierarhic-liniară este primul tip de structură cunoscut în managementul întreprinderilor, care a avut o largă răspândire la sfârşitul secolului al XIX-lea şi începutul secolului XX. Are la origine sistemul de conducere din armată, având două caracteristici de bază importante:

- se respectă cu stricteţe principiul unităţii de conducere; - managerii au un caracter universal, în sensul că ei conduc unitatea încredinţată

din toate punctele de vedere, luând decizii în toate domeniile, de la cel tehnic la cel financiar-contabil.

Structura ierarhic-liniară se prezintă schematic ca în figura 5.6.

80808080

DIRECTORUNITATEA "A"

SEFUNIT. I

SEFUNIT. II

SEFUNIT. III

DIRECTORUNITATEA "B"

DIRECTORUNITATEA "C"

DIRECTOR GENERAL

CA

AGA

Legendă: AGA – Adunarea generală a acţionarilor CA – Consiliul de administraţie – legături de autoritate ierarhică

Fig. 5.6. - Organigramă bazată pe structura ierarhic-liniară

Acest tip de structură organizatorică prezintă următoarele avantaje: autoritatea şi răspunderea sunt foarte bine definite; managementul se poate realiza operativ, în principal prin dispoziţii verbale; permite o corelare a deciziilor privind diversele domenii de activitate; asigură condiţii bune pentru formarea managerilor prin participare la procesul de conducere.

Dezavantajele acestei structuri organizatorice derivă din lipsa de specializare. Concentrarea tuturor problemelor ce privesc diverse domenii de activitate în mâna unei singure persoane, conduce la lipsa de fundamentare a unor decizii. O persoană oricât de pregătită ar fi, nu poate acumula cunoştinţele necesare în toate domeniile de activitate.

Acest tip de structură se recomandă pentru unităţile mici şi mijlocii, care realizează o gamă sortimentală de produse redusă, fără produse de complexitate ridicată.

Structura funcţională

Tipul de structură funcţională a fost propus de Fr.W. Taylor pentru a elimina neajunsurile determinate de lipsa de specializare din cadrul structurii ierarhic-liniare.

Caracteristica principală a structurii funcţionale constă în aceea că fiecare domeniu principal de activitate (funcţiune a întreprinderii) este încredinţat unui manager care are o pregătire specială în acel domeniu.

Structura funcţională se prezintă schematic ca în figura 5.7. În cadrul acestui tip de structură se înlătură dezavantajele structurii ierarhic-liniare, în

sensul că prin specializare se asigură o bună fundamentare a deciziilor în fiecare domeniu Datorită încălcării principiului unităţii de conducere, fiecare unitate structurală fiind

dublu subordonată în fiecare domeniu (Director general, Directorul pe domeniu) şi multiplu subordonată pe ansamblul activităţii, structura generează dezavantaje majore cum sunt: diluarea autorităţii şi a răspunderii; lipsa de corelare a deciziilor; inoperativitate în realizarea actului managerial ş.a.

81818181

Datorită acestor neajunsuri structura de tip funcţional nu s-a extins în activitatea practică de management, rămânând doar cu valoare teoretică prin introducerea specializării managerilor pe domenii de activitate (funcţiuni).

Legendă: AGA – Adunarea generală a acţionarilor CA – Consiliul de administraţie – legături de autoritate ierarhică

Fig. 5.7. - Organigramă bazată pe structura funcţională

Structura ierarhică cu organisme de stat major

Structura ierarhică cu organisme de stat major a apărut din dorinţa de a prelua avantajele structurii ierarhic-liniare, derivate din respectarea principiului unităţii de conducere şi ale celei funcţionale, rezultate din specializare, fără a prelua şi dezavantajele acestora.

Elementul specific prin care se realizează obiectivele de mai sus este acela că organismele specializate au caracter de consiliu, pregătind deciziile pentru managementul executiv, fără a purta legături directe cu unităţile de bază şi alte verigi structurale.

Schematic un model de organigramă bazată pe structura ierarhică cu organisme de stat major este prezentată în figura 5.8.

Această structură asigură obţinerea avantajelor de la structurile ierarhic-liniară şi funcţională, dar datorită concentrării dreptului de luare a deciziei şi a limitării principiului delegării de autoritate, apare dezavantajul că procesul de management este lipsit de operativitate.

UNITATEA DEBAZÃ "A"

UNITATEA DEBAZÃ "B"

DIRECTORCERCET.-DEZV

DIRECTORPRODUCTIE

DIRECTORCOMERCIAL

DIRECTORFIN.-CONTAB.

DIRECTOR GENERAL

CA

AGA

DIRECTOR PERSONAL

82828282

Organisme de stat major(specializate pe domenii)

UNITATEADE BAZÃ "A"

UNITATEADE BAZÃ "B"

UNITATEADE BAZÃ "C"

DIRECTOR GENERAL

CA

AGA

Legendă: AGA – Adunarea generală a acţionarilor CA – Consiliul de administraţie – legături de autoritate ierarhică – legături de stat major (consiliere)

Fig. 5.8. - Organigramă bazată pe structura ierarhică cu organisme de stat major

Se poate utiliza eficient în cazul marilor întreprinderi cu unităţi de producţie dispersate

teritorial sau care realizează o producţie cu grad ridicat de complexitate, când nu se justifică crearea organismelor specializate în cadrul fiecărei unităţi.

Structura ierarhic-funcţională (mixtă)

Aşa cum arată şi denumirea, structura mixtă reprezintă îmbinarea tipului de structură ierarhic-liniară cu cea funcţională, prin care se caută să se menţină avantajele fiecăreia şi să se înlăture dezavantajele ce le prezintă acestea.

Elementul caracteristic îl constituie noul tip de legături structurale – legăturile funcţionale.

Legăturile directe cu organismele de execuţie sunt însă de autoritate funcţională ( a se vedea figura 5.9, derivate din competenţa în probleme de specialitate şi se realizează prin directive, instrucţiuni şi recomandări, putând lua caracter de dispoziţie dacă sunt întărite de aprobarea organului ierarhic superior comun.

Se menţin avantajele specializării de la structura funcţională, existând compartimente specializate care au legături directe cu unităţile de execuţie, degrevând astfel conducerea ierarhică de un număr important de probleme.

Acest nou tip de legături – de autoritate funcţională – conduce la menţinerea unităţii de conducere.

decizia

pregătirea deciziei

83838383

• • • • • • • • • • • Legendă: AGA – Adunarea generală a acţionarilor

CA – Consiliul de administraţie – legături de autoritate ierarhică – legături de autoritate funcţională

Fig. 5.9. - Organigramă bazată pe structura mixtă (ierarhic-funcţională)

Este tipul de structură organizatorică cel mai răspândit întrucât nu impune restricţii legate de

domeniul de activitate, complexitatea produselor fabricate, nici de mărimea întreprinderii, putându-se utiliza în orice unitate economică.

Structura matricială (de tip matricial)

Structura matricială este cel mai nou tip de structură organizatorică cunoscut în teorie şi aplicat

în practică. Ea se bazează pe aşa-numitele „module” sau „centre de responsabilitate”, ca elemente structurale specializate care intră într-o combinaţie de astfel de elemente pentru realizarea unui obiectiv caracterizat de o complexitate ridicată.

Principalele caracteristici ale acestei structuri sunt următoarele: - compartimentele specializate sunt divizate în module, care sunt repartizate să

deservească obiective sau activităţi complexe, diferite; - modulele repartizate (arondate) să deservească un anumit obiectiv constituie un

grup de module, care sunt subordonate pe orizontală conducerii obiectivului respectiv;

- modulele specializate intră în componenţa grupului de module ce deserveşte un obiectiv atunci când este necesară intervenţia lor şi ies din componenţa acestuia, revenind în cadrul compartimentului specializat, atunci când şi-au încheiat misiunea.

Există mai multe modalităţi de realizare a unei structuri matriciale, dintre care cele mai cunoscute şi utilizate în practică sunt: structura matricială adaptivă; structura matricială divizionară.

UNITATEA DEBAZÃ "A"

UNITATEA DEBAZÃ "B"

UNITATEA DEBAZÃ "C"

DIRECTORCERCET.-DEZV

DIRECTORPRODUCTIE

DIRECTORCOMERCIAL

DIRECTORFIN.-CONTAB.

DIRECTOR GENERAL

CA

AGA

DIRECTOR PERSONAL

84848484

ORGANISME (COMPARTIMENTE) SPECIALIZATE

PROIECTARE PRODUSE

PROIECTARE TEHNOLOGII

PLAN-DEZVOLTARE

ORGANIZARE MARKETING ETC.

OB 1

•

OB 2

OB 3

PR

OIE

CT

E, O

BIE

CT

IVE

, AC

TIV

ITĂŢ

I C

OM

PL

EX

E,

EL

EM

. ST

RU

CT

UR

AL

E

OB 4

Legendă: AGA – Adunarea generală a acţionarilor CA – Consiliul de administraţie OB – Obiectiv

Fig. 5.10. - Organigramă matricială adaptivă

Structura matricială adaptivă se caracterizează prin aceea că „modulele” constituite în cadrul

compartimentelor de muncă specializate intră în componenţa unui grup de module ce deservesc o activitate complexă, care poate fi:

- realizarea unui proiect de produs nou şi asimilarea acestuia în fabricaţie; - realizarea unui produs complex sau a unei game de produse diversificate; - un obiectiv complex cu ciclu mare de execuţie (aeroport, autostradă, cale ferată

etc.) Organigrama simplificată a unei astfel de structuri (model) este redată în figura 5.11.

AGA

CA

DIRECTOR GENERAL

Modul de marketing ce deserveşte obiectivul 1

Modul de proiectare tehnologică ce deserveşte obiectivul 2

Grup de module specializate ce deservesc obiectivul 3

85858585

În cadrul acestei structuri se constituie o componentă pe orizontală a structurii cu o conducere proprie căreia îi sunt subordonate ierarhic toate modulele specializate ce deservesc realizarea unui obiectiv, pe toată perioada cât fac parte din grupul de module.

După îndeplinirea misiunii modulele revin în cadrul compartimentelor specializate (cărora le aparţin) şi fie că sunt repartizate la alte obiective (obiective noi), fie că realizează activităţi de pregătire etc. în cadrul compartimentului de muncă.

Structura matricială divizionară este specifică marilor companii care au în componenţa lor unităţi de tip DIVIZII – pe tipuri de produse sau pe zone geografice.

Acestora le sunt repartizate „module” din cadrul compartimentelor de muncă specializate, care pot funcţiona în cadrul centralei companiei (structură centralizată) sau în cadrul diviziei (structură descentralizată).

Un model de organigramă a unei astfel de structuri (structură matricială centralizată) este prezentat în figura 5.11.

DIVIZIA

„A”

DIVIZIA

„B”

DIVIZIA

„C”

PROIECTARE

MARKETING

FINANCIAR

RESURSE UMANE

OR

GA

NIS

ME

SP

EC

IAL

IZA

TE

Fig. 5.11. - Organigramă matricială divizionară (centralizată)

Spre deosebire de structura matricială adaptivă, în cadrul acestei structuri „module”

specializate sunt repartizate pentru deservirea permanentă a unei anumite divizii. Ele pot fi mărite sau restrânse în funcţie de necesităţi. Asupra acestora autoritatea ierarhică este exercitată de managerul compartimentului specializat din care fac parte.

Dintre multiplele avantaje pe care le conferă structurile matriciale subliniem: • asigură bune condiţii pentru deservirea obiectivelor noi de către specialişti prin

redistribuirea de module şi constituirea operativă de module de specialitate noi; • asigură un grad ridicat de folosire a specialiştilor de înaltă calificare, prin aceea că

modulele din care fac parte desfăşoară activităţi de deservire a unui obiectiv atâta timp cât este necesar, după terminarea misiunii aceştia revin în cadrul compartimentului „mamă” şi primesc însărcinări noi.

DIRECTOR GENERAL

•

86868686

Structura matricială, considerată cea mai modernă structură, se recomandă pentru unităţile de construcţii civile şi industriale, pentru marile unităţi industriale (companii naţionale, internaţionale, transnaţionale).

5.3.5. Delegarea de autoritate şi responsabilitatea

Autoritatea reprezintă dreptul de a conduce, adică de a decide, de a da dispoziţii

obligatorii şi de a controla îndeplinirea sarcinilor. În cadrul întreprinderii, acest drept aparţine în plenitudinea sa Adunării Generale a

Acţionarilor. Aceasta nu poate şi nu trebuie să planifice, organizeze, antreneze, decidă şi să controleze direct întreaga organizaţie. O parte din autoritatea sa o transmite Consiliul de Administraţie, care procedează identic pe linia descendentă, transmiţând o parte din autoritate şefilor de compartimente.

Transmiterea parţială şi succesivă de autoritate pe diferite trepte ierarhice poată denumirea de delegare de autoritate.

Delegarea de autoritate implică două elemente principale: a) delimitarea precisă a domeniului în care se va exercita autoritatea conferită, se face

precizarea activităţilor care trebuie îndeplinite de organismul sau şeful respectiv (aşa-zisa formă pozitivă);

b) delimitarea clară a genului de decizii pe care cel în cauză este împuternicit să le ia, pentru aceasta se utilizează forma negativă, prin fixarea limitelor autorităţii, cum ar fi: „are dreptul de a lua toate deciziile în afară de ...” sau „... numai până la suma de ...”.

Odată cu delegarea autorităţii nu se deleagă şi responsabilitatea managerului care rămâne integrală, răspunzând şi de ceea ce nu mai decide în mod nemijlocit.

Există două tipuri esenţiale de autoritate: 1) autoritatea ierarhică, reprezintă autoritatea delegată pe persoane şi se caracterizează

prin aceea că este exercitată în principal asupra acţiunii, într-un domeniu operaţional. 2) autoritatea funcţională, reprezintă autoritatea delegată pe activităţi şi conferă

dreptul de reglementare şi control asupra activităţilor care aparţin funcţiunii respective (specializare), care însă nu se impune prin ordine, ci se limitează la definirea regulilor şi a procedurilor după care trebuie să se desfăşoare acţiunea.

Asupra personalului din întreprindere se exercită ambele tipuri de autoritate: a) autoritatea ierarhică a şefului compartimentului de care angajatul depinde

(este unică, adică un singur şef); b) autoritatea funcţională a unor responsabili de activităţi funcţionale (care

poate fi exercitată de mai multe persoane, pe domenii de specialitate). În mod normal, n-ar trebui să existe neînţelegeri între aceste două genuri de autorităţi,

fiecare din ele fiind limitată prin definirea atribuţiilor care armonizează interacţiunea lor. Atunci când apar incidenţe asupra unei decizii şi un acord între cele două organe de conducere este greu de realizat, se apelează la arbitrajul autorităţii superioare comune. Dacă nu se poate recurge la autoritatea ierarhică, sau până la pronunţarea acesteia, organismul de execuţie respectă decizia autorităţii sale ierarhice. În acest fel, autoritatea ierarhică îşi asumă întreaga responsabilitate faţă de cea funcţională în legătură cu decizia luată.

Prioritatea care se acordă autorităţii ierarhice asupra autorităţii funcţionale se bazează pe considerentele:

- deţinătorul autorităţii ierarhice este mai aproape de acţiune şi deci în general mai interesat în rezolvarea rapidă a problemei în litigiu;

- unitatea de conducere nu trebuie afecttă.

87878787

Din delegarea de autoritate rezultă elemente structurale importante pentru proiectarea şi funcţionarea structurii organizatorice: linia (filiera) ierarhică, gradul de legătură; eşalonul ierarhic; nivelul ierarhic (vezi figura 5.12).

NIV. I (A) NIV. II (B) (B’) (B”) NIV. III (C) (C’) (C”) NIV. IV (D) (D’) (D”) A – B – C – D A – B’ – C’ – D’ linii (filiere) ierarhice A – B” – C” – D”

Fig. 5.12. - Organigramă divizionară (centralizată)

Un organism este legat direct de acela de care depinde nemijlocit şi indirect de acela care exercită

autoritatea asupra acestuia din urmă. Linia (filiera) ierarhică arată succesiunea legăturilor de autoritate ierarhică rezultate din

delegare, de la nivelul superior până la baza strcuturii oganizatorice.inia (filiera) ierarhică. Gradul de legătură indică numărul de delegări succesive ale autorităţii dintre două psoturi

manageriale arătând cît de apropiate sau depărtate sunt acestea în strcutura organizatorică. Organismele situate pe aceeaşi linie ierarhică constituie un eşalon ierarhic. Nivelul ierarhic cuprinde toate funcţiile manageriale care au acelaşi grad de legătură faţă de

nivelul ierarhic cel mai înalt din structura organizatorică a organizaţiei respective (director general, preşedinte)

În timp ce gradul de legătură se stabileşte faţă de oricare din organismele superioare din cadrul întreprinderii (exemplu: D faţă de C sau A; C’ faţă de B’ sau A etc.), nivelul ierarhic se stabileşte întotdeauna în raport cu directorul întreprinderii.

DIRECTOR

DIRECTOR CERCET.-DEZV.

DIRECTOR PRODUCŢIE

DIRECTOR ECONOMIC

Inginer şef concepţie

Inginer şef producţie

Contabil şef

Şef atelier proiectare

Şef secţie

Şef serviciu financiar

Filieră ierarhică

Eşalon ierarhic

88888888

5.4. Conceperea şi reprezentarea structurii organizatorice

5.4.1. Principiile de bază ale proiectării structurii organizatorice

Proiectarea structurii organizatorice trebuie să se bazeze pe respectarea unor principii,

dintre care prezentăm câteva. • Principiul managementului în echipă sau de grup trebuie să se regăsească în structură,

indicându-se care sunt organismele de conducere şi modul în care acestea sunt implicate în procesul de management. În organigramă aceste organisme (Adunarea generală a acţionarilor, Consiliul de administraţie, Comitetul director) trebuie să ocupe un loc central, situându-se la nivelurile ierarhice superioare.

• Principiul divizării activităţii şi individualizarea funcţiunilor întreprinderii este un principiu fără de care nu se poate realiza gruparea activităţilor complexe în organisme sau compartimente de muncă, conduse de către un manager. În organigramă funcţiunile întreprinderii trebuie să fie clar evidenţiate, iar compartimentele de muncă ce aparţin aceleiaşi funcţiuni să fie grupate, evitându-se dispersarea acestora pe baza altor criterii.

• Principiul supremaţiei obiectivelor asigură condiţiile absolut necesare ca fiecare compartiment de muncă să aibă un rol bine definit, în concordanţă cu obiectivele firmei. Acest rol trebuie să rezulte în organigramă din însăşi numele propriu atribuit compartimentului (Atelier de proiectare ..., Serviciu financiar, Secţia de montaj ...etc.).

• Principiul unităţii de conducere asigură condiţiile ca o persoană să fie subordonată unui singur şef, de la care primeşte dispoziţii şi în faţa căruia răspunde cu privire la îndeplinirea lor şi a sarcinilor ce-i revin. Este principalul instrument prin care se asigură ordinea şi disciplina în cadrul unităţii economice. În cadrul organigramei trebuie să se evite dubla şi multipla subordonare, prin legături de autoritate ierarhică cu două sau mai multe organisme sau funcţii de conducere.

• Principiul apropierii managementului de locul de desfăşurare a acţiunilor vizează limitarea numărului de niveluri ierarhice la strictul necesar, în funcţie de gradul de cuprindere a activităţilor manageriale de către o persoană. În organigramă trebuie să rezulte clar numărul de niveluri ierarhice, gradul lor de importanţă şi numărul de persoane ce revin unui manager (ponderea ierarhică).

• Principiul delegării de autoritate asigură apropierea managerului de locul de desfăşurare a acţiunilor, cu multiple implicaţii asupra cunoaşterii fenomenelor şi a modului de desfăşurare a activităţilor şi implicit mai multă competenţă în luarea deciziilor.

• Principiul eficienţei structurii, în baza căruia trebuie aleasă şi descrisă prin organigramă varianta de structură care prezintă cele mai multe avantaje şi cele mai puţine dezavantaje. Aplicarea permanentă a acestui principiu se poate face numai prin perfecţionarea structurii organizatorice în concordanţă cu mutaţiile ce au loc cu privire la obiective, resurse sau în mediu.

5.4.2. Etapele procesului de concepere şi reprezentare a structurii organizatorice

În teorie, dar şi în practică, se utilizează termeni cum sunt: proiectarea structurii

organizatorice; reproiectarea structurii organizatorice; perfecţionarea structurii organizatorice.

Diferenţa între aceşti termeni este următoarea:

89898989

� proiectarea structurii organizatorice are în vedere unităţi noi, iar procesul se bazează pe documentare;

� reproiectarea se referă la o unitate existentă, iar procesul de elaborare a structurii porneşte de la situaţia existentă;

� perfecţionarea structurii organizatorice este o reproiectare a structurii care are la bază anumite obiective, cărora li se subordonează întregul proces.

Etapele procesului de elaborare a structurii organizatorice sunt aceleaşi, impunându-se adaptările necesare.Un model de desfăşurare a acestui proces este prezentat în figura 4.14.

Conform acestui model proiectarea/reproiectarea structurii organizatorice implică următoarele trei etape:

I. identificarea obiectivelor, activităţilor şi lucrărilor, gruparea acestora pe funcţiunile întreprinderii şi funcţiile managementului;

II. determinarea necesarului de personal de execuţie pe baza volumului de muncă pentru realizarea lucrărilor;

III. proiectarea propriu-zisă a structurii şi descrierea acesteia. Fiecare etapă se realizează în mai multe faze distincte, într-o înlănţuire logică ce rezultă

din figura 5.13. Etapa I-a Identificarea obiectivelor, activităţilor şi lucrărilor, gruparea acestora

pe funcţiunile întreprinderii şi funcţiile managementului

1. Stabilirea obiectivelor şi funcţiunilor întreprinderii, funcţiilor managementului şi identificarea activităţilor ce trebuie desfăşurate Structura organizatorică a unei unităţi economice devine specifică datorită faptului că se

elaborează pornind de la obiectivele unităţii, care pot să difere de la o unitate la alta, cât şi de la o perioadă la alta în cadrul aceleaşi unităţi.

Identificarea activităţilor ce trebuie desfăşurate în vederea îndeplinirii funcţiunilor întreprinderii, funcţiile managementului şi a obiectivelor întreprinderii, presupune o muncă concretă şi sistematică, rezultând în final o listă de activităţi specifice unităţii respective.

2. Identificarea lucrărilor necesare

Fiecare activitate pentru a fi desfăşurată presupune realizarea unui anumit număr de lucrări legate de sistemul de informare, realizarea procesului decizional privind proiectarea produselor şi tehnologiei, de documentare, asigurarea bazei tehnico-materiale, asigurarea forţei de muncă, elaborarea normelor de tehnica securităţii muncii şi protecţia muncii ş.a.

În această fază se pune problema inventarierii tuturor lucrărilor ce trebuie executate în cadrul fiecărei activităţi, întocmindu-se lista lucrărilor necesare, care va sta la baza determinărilor cantitative şi calitative din fazele următoare.

3. Clasificarea lucrărilor şi stabilirea ordinii de succesiune a acestora

În vederea determinării volumului de muncă, constituirea posturilor şi a compartimentelor de muncă se impune clasificarea lucrărilor după diverse criterii cum sunt: funcţia managementului căreia îi este destinată (previziune, organizare, decizie, reglare, evaluare-control); complexitatea lucrării (redusă, medie, deosebită); .specialitatea executanţilor şi nivelul de calificare (tehnică superioară, tehnică medie, economică superioară, economică medie, alte specialităţi cu pregătire superioară sau medie etc.); caracterul de noutate al lucrării (de concepţie, de rutină); frecvenţa (zilnică, săptămânală, decadală, lunară, trimestrială, anuală, neperioadică); destinaţia lucrării (în exterior, în întreprindere).

90909090

Etapele elabo-rării structurii organizatorice

Conţinutul etapelor şi fazelor elaborării structurii organizatorice

Fazele elaborării structurii organi-zatorice

1. Stabilirea obiectivelor întreprinderii, a funcţiunilor ei şi a funcţiilor ma-nagementului, precum şi a acti-vităţilor ce tre-buie desfăşurate

2. Identificarea lucrărilor necesare

I. I

dent

ific

area

obi

ecti

velo

r, a

ctiv

ităţ

ilor

şi l

ucră

rilo

r,

grup

area

ace

stor

a pe

fun

cţiu

nile

înt

repr

inde

rii ş

i fu

ncţi

ile

man

agem

entu

lui

3. Clasificarea lucrărilor şi sta-bilirea ordinii de succesiune a execuţiei

II. D

eter

min

area

nec

esa-

rul

ui d

e pe

rson

al d

e

e

xecuţi

e pe

baz

a vo

lu

m

ului

de

mun

că p

entr

u

rea

liza

rea

lucrăr

ilor

4. Determinarea volumului de muncă, a necesarului de personal de execuţie şi stabilirea structurii acestuia

5. Constituirea compartimen-telor de muncă

6. Elaborarea organigramei şi a regulamen-tului de organi-zare şi funcţio-nare (ROF)

III.

Ela

bora

rea

prop

riu-

zisă

a

stru

ctur

ii ş

i des

crie

rea

aces

teia

7. Evaluarea structurii organizatorice

Fig. 5.13. – Etapele elaborării structurii organizatorice a întreprinderii

FUNCŢIUNILE ÎNTREPRINDERII

OBIECTIVELE ÎNTREPRINDERII

FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI

IDENTIFICAREA ACTIVITĂŢILOR NECESARE

CLASIFICAREA LUCRĂRILOR

STABILIREA ORDINII DE SUCCESIUNE A LUCRĂRILOR

DECIZIONALE INFORMAŢIONALE ALTE LUCRĂRI

ÎNTOCMIREA LISTEI LUCRĂRILOR NECESARE

REPARTIZAREA SARCINILOR PE POSTURI

DETERMINAREA VOLUMULUI DE MUNCĂ

NECESAR

STABILIREA NECESARULUI ŞI STRUCTURA PERSO-NALULUI DE EXECUŢIE

GRUPAREA POSTURILOR ÎN COMPARTIMENTE

ELABORAREA ORGANIGRAMEI ŞI A ROF

EVALUAREA STRUCTURII

STABILIREA NECESARULUI DE MANAGERI

STRUCTURI TIP

NORME DE STRUCTURĂ

DESCRIEREA POSTULUI

NORMATIVE DE PERSONAL

METODE DE MĂSURARE A

MUNCII

91919191

Etapa a II-a Determinarea necesarului de personal de execuţie pe baza volumului

de muncă pentru realizarea lucrărilor

4. Determinarea volumului de muncă, a necesarului de personal de execuţie şi stabilirea structurii acestuia Determinarea volumului de muncă pe categorii de lucrări este necesară pentru aprecierea

cantitativă a activităţilor. Pentru determinarea volumului de muncă se folosesc metode specifice cum sunt: cronometrarea; fotografierea zilei de muncă; autofotografierea.

Stabilirea necesarului de personal de execuţie pentru activităţi omogene sau complementare se realizează prin calcule pe baza volumului de muncă cu relaţia (1), sau cu ajutorul normativelor de personal, cu modelul prezentat în relaţia (2).

ut

moL IF

VN

×= (1)

în care: NL – necesarul de personal pentru o grupă de activităţi omogene, într-o perioadă

(de regulă un an); Vmo – volumul de muncă, exprimat în ore-normă, pentru activităţi omogene,

necesar într-un an; Ft – fondul de timp de muncă al unui lucrător într-un an, în ore efective; Iu – indicele de îndeplinire a normelor de muncă.

Etapa a III-a Elaborarea propriu-zisă a structurii şi descrierea acesteia

5. Constituirea compartimentelor de muncă

Această fază începe cu repartizarea sarcinilor pe posturi căutându-se ca fiecărui post să-i fie repartizate sarcini şi lucrări în concordanţă cu nivelul de pregătire şi specialitatea cerută, care pe cât posibil să fie omogene, complementare sau convergente. Pentru constituirea postului este indicat a se utiliza „FIŞA POSTULUI”.

După repartizarea sarcinilor pe posturi şi asigurarea unui grad de încărcare corespunzător,

pentru fiecare post, se trece la gruparea posturilor pe compartimente. Această lucrare trebuie să ţină seama de normele de structură şi de asigurarea unui raport corespunzător între numărul de persoane subordonate unui manager.

Raportul corespunzător între personalul de execuţie şi cel de conducere se verifică cu ajutorul coeficientului de încadrare (C) şi a ponderii ierarhice (p).

Coeficientul de încadrare (C) este raportul între personalul de conducere şi cel de execuţie, în cadrul unei structuri organizatorice.

Ponderea ierarhică (p) reprezintă numărul de subordonaţi ce revin unui manager în cadrul unei structuri organizatorice sau într-un compartiment.

Creşterea ponderii ierarhice constituie o sursă însemnată de economii în funcţionarea structurii, atât prin reducerea numărului de manageri, cât şi prin simplificarea sistemului de legături.

Ponderea ierarhică poate atinge o valoare limitată de o serie de factori cum sunt: capacitatea managerului; nivelul de pregătire al subordonaţilor; numărul de legături ierarhice cu fiecare subordonat etc.

92929292

Evaluarea structurii organizatorice presupune măsurarea avantajelor şi dezavantajelor conferite de fiecare variantă şi alegerea variantei considerate optime. Pentru evaluare se face apel la metodologii bazate pe anumite criterii de evaluare, cu apreciere subiectivă, sau prin calcul pe bază de coeficienţi de importanţă ai criteriilor.

5.4.3. Reprezentarea şi descrierea structurii organizatorice

Reprezentarea şi descrierea modului de funcţionare a structurii organizatorice se face cu

ajutorul a două instrumente: Organigrama de structură; Regulamentul de organizare şi funcţionare.

Definirea organigramei Organigrama este reprezentarea grafică a structurii organizatorice a unei unităţi

economico-sociale, întreprindere/firmă, sau a unor componente ale acestora, care arată modul cum au fost constituite şi grupate compartimentele de muncă, subordonarea acestora unor funcţii de conducere (manageriale), precum şi legăturile de autoritate ierarhică din cadrul structurii organizatorice.

Tipologia organigramelor Dintre numeroasele criterii după care se pot clasifica organigramele, considerăm ca fiind

mai importante următoarele: 1) gradul de cuprindere a structurii reprezentate; 2) forma de reprezentare şi descriere a structurii; 3) tipul de structură ce stă la baza conceperii structurii organizatorice.

a) După gradul de cuprindere a componentelor sistemului se disting: organigrame generale sau de ansamblu; organigrame parţiale sau de detaliu. • Organigramele generale reprezintă întreaga structură a sistemului unitate

economică (întreprindere, firmă). • Organigramele parţiale descriu structura organizatorică a unei părţi a sistemului

unitate economică, de regulă componente complexe, reuniuni de compartimente de muncă sau subunităţi (fabrici, secţii complexe etc.). Acestea au rolul de a face o descriere detaliată a elementului structural respectiv, fără a încărca organigrama generală, uşurând astfel înţelegerea acesteia.

b) După forma de reprezentare (descriere) a structurii organizatorice organigramele pot fi: organigrame piramidale; organigrame circulare; organigrame cu ordonare de la stânga la dreapta.

• Organigramele piramidale sunt reprezentări grafice ale structurii organizatorice în care nivelurile ierarhice sunt ordonate de sus în jos, iar filierele ierarhice sunt redate prin linii continue, frânte, care pornesc din vârful piramidei spre baza acesteia, reprezentând legăturile de autoritate ierarhică. După numărul de niveluri ierarhice se pot distinge: � organigrame piramidale în formă de evantai, caracterizate de un număr

mare de niveluri ierarhice, unui manager revenindu-i un număr relativ mic de subordonaţi (vezi figura 5.14);

93939393

Fig. 5.14 - Organigramă piramidală în formă de evantai

� organigrame piramidale în formă de grilă (greblă), caracterizate de un număr

redus de niveluri ierarhice, unui manager revenindu-i un număr mare de subordonaţi

• Organigramele circulare sunt construcţii (reprezentări) grafice ale structurii organizatorice în care nivelurile ierarhice sunt aşezate în inele concentrice pornind din centru spre exterior, iar filierele ierarhice sunt redate cu linii continue frânte, ce pornesc de asemenea din centru spre exterior, aşa cum rezultă din figura

Regulamentul de organizare şi funcţionare

a întreprinderii Pe lângă organigramă, structura organizatorică este redată în detaliu cu ajutorul

regulamentului de organizare şi funcţionare (ROF). Spre deosebire de organigramă, acesta prezintă toate legăturile din cadrul structurii (ierarhice, funcţionale, de cooperare) printr-o descriere detaliată, arată componenţa organului colectiv de conducere, atribuţille, competenţele şi responsabilităţile organismelor şi funcţiilor de conducere, indică rolul, atribuţiile, lucrările care se execută şi personalul prevăzut pentru fiecare compartiment, alte elemente ale structurii organizatorice.

Regulamentul de organizare şi funcţionare a întreprinderii cuprinde următoarele părţi: 1) Dispoziţii generale cum sunt: actul normativ prin care s-a înfiinţat întreprinderea

şi data înfiinţării; adresa sediului; subordonarea ierarhică a compartimentelor; obiectul activităţii şi destinaţia produselor şi serviciilor etc.

2) Organizarea - Structura organizatorică cu toate detaliile legate de AGA, Consiliul de

administraţie, managerii întreprinderii, compartimentele de muncă; - Sistemul informaţional şi de circulaţie a documentelor importante; - Organigrama.

3) Atribuţii şi sarcini

94949494

- Descrierea atribuţiilor şi sarcinilor pe compartimente şi pe posturi de conducere şi de execuţie;

- Diagrama de relaţii a compartimentelor. 4) Dispoziţii finale

Structura organizatorică a întreprinderii şi ca atare şi documentele prin care este redată, nu au caracter static. Ele trebuie să sufere modificări şi perfecţionări (să permită realizarea acestora) ori de câte ori apar modificări în elementele care au stat la baza elaborării lor, ori de câte ori apar elemente noi, când din evaluarea structurii rezultă astfel de măsuri.

5.4.4, Trecerea de la structurile de tip mecanicist la

structurile de tip organic Toate elementele noi cu privire la perfecţionarea structurilor organizatorice vizează un

obiectiv important: trecerea de la structurile organizatorice de tip mecanicist la structuri organizatorice de tip organic.

O structură de tip mecanicist se caracterizează prin aceea că abordează întreprinderea ca un sistem închis (aproape închis), static, concentrat pe fabricaţie. Ca urmare a acestei viziuni în cadrul ei se regăsesc câteva elemente caracteristice ca:

- un grad ridicat de formalizare; - predomină legăturile de autoritate bazate în principal pe ierarhie; - legăturile structurale sunt de regulă rigide şi se bazează de regulă pe

informaţii scrise; - din cadrul lor lipsesc elementele de natură consultativă şi participativă şi

altele, care în ansamblu fac ca activitatea dintr-o astfel de structură să fie una cu pronunţat caracter birocratic.

Structura de tip organic abordează firma ca un sistem deschis şi dinamic, iar în cadrul său elementele specifice sunt:

- grad redus de formalizare, respectiv elementele de natură neformală sunt admise, stimulate şi pot predomina în cadrul activităţii;

- autoritatea este tot mai mult înlocuită cu elemente de colaborare şi participare şi alte elemente care în ansamblul lor garantează, asigură condiţiile pentru introducerea progresului şi pentru obţinerea unei eficienţe ridicate.

Elementele de bază care se caută a fi asigurate în proiectare şi funcţionarea structurilor moderne ar fi:

- introducerea elementelor managementului participativ, adică în definirea sarcinilor, atribuţiilor compartimentelor şi managerilor etc., continuând cu asigurarea unui nivel motivaţional ridicat, utilizarea în principal a legăturilor de cooperare în locul celor de autoritate;

- tendinţa de modificare a naturii sarcinilor încorporate în fiecare post al structurii;

- accentul să cadă pe elementele intelectuale creative generatoare de satisfacţii mai mari pentru cei ce desfăşoară o anumită activitate;

- materializarea tendinţei, necesităţii de reducere a diferenţei între natura posturilor de conducere şi natura posturilor de execuţie;

- creşterea rolului compartimentelor care asigură introducerea rapidă a progresului ştiinţific şi tehnic (dezvoltarea compartimentului de cercetare, a compartimentului de informatică, de planificare, organizare ş.a.);

- asigurarea condiţiilor pentru organismele intercompartimentale: pentru probleme deosebit de importante se asigură cadrul necesar ca la soluţionarea lor să participe specialişti din mai multe compartimente;

95959595

- asigurarea flexibilităţii structurii (a posibilităţii de adaptare a acesteia la modificări cu eforturi minime).

96969696

Capitolul 6. FUNCŢIA DE DECIZIE. PROCESUL DECIZIONAL

6.1.Metode matematice utilizate pentru adoptarea deciziei. Elementele deciziei Adoptarea unor decizii fundamentate ştiinţific presupune utilizarea unor metode care să

fie adecvate situaţiei decizionale apărute la un moment dat într-o organizaţie. Un rol important îl au metodele matematice, care pot fi utilizate pentru alegerea variantei optime. Managerii au la dispoziţie astăzi mai multe grupe de metode matematice, dintre care amintim: programarea matematică, PERT, Electre, utilităţii, Onicescu, drumul critic, speranţa matematică, funcţii de producţie, simularea decizională.

În general, o problemă decizională care se rezolvă cu ajutorul metodelor matematice cuprinde următoarele elemente:

- decidentul sau decidenţii; - o stare sau mai multe stări ale naturii; - mulţimea probabilităţilor de realizare a stărilor naturii; - mulţimea criteriilor decizionale; - mulţimea coeficienţilor de importanţă ai criteriilor decizionale; - mulţimea variantelor decizionale; - mulţimea coeficienţilor de importanţă ai decidenţilor; - mulţimea consecinţelor. Decidentul poate fi o persoană (manager), sau un organism de conducere colectivă.

Mulţimea decidenţilor (De), apare când la adoptarea deciziei participă mai multe persoane. Notăm decidentul cu D şi mulţimea decidenţilor cu De.

De = {D1 ,D2 ,...., De , ....,Dq} Stările naturii sau de condiţii obiective (Sk), reprezintă ansamblul condiţiilor existente

care determină apariţia unor consecinţe diferite, specifice, ale indicatorilor (criteriilor) simpli de decizie. Exemple de stări ale naturii: concurenţa puternică,. rata inflaţiei, creşterea economică. Starea naturii se simbolizează cu S. Când deciziile se adoptă în condiţii de risc sau incertitudine, se iau in considerare mai multe stări ale naturii, care pot forma mulţimea stărilor naturii, notată cu Sk.

Sk = {S1 ,S2 ,...., Sk , ....,Sn} Mulţimea probabilităţilor de realizare a stărilor naturii (pk), reprezintă un element

important al deciziei, care grupează problemele decizionale în trei mari grupe: decizii în condiţii de certitudine, decizii în condiţii de risc si decizii în condiţii de incertitudine. În conditii de certitudine, avem o singură stare a naturii a cărei probabilitate de realizare este 1. În condiţii de risc, există mai multe stări ale naturii a căror probabilitate de realizare este cunoscută, estimată de către decident. Probabilitatea de realizare a stării naturii se notează cu p, iar mulţimea probabilităţilor de realizare a stărilor naturii cu pk.

Pk = {p1 ,p2 ,...., pk , ....,pn} Trebuie respectată următoarea relaţie: n Σ pk = 1 k=1 În condiţii de incertitudine, decidentul nu poate estima probabilităţile de apariţie ale stărilor

naturii. Mulţimea criteriilor decizionale (Cj), reprezintă indicatori cu ajutorul cărora se

evaluează, ierarhizează variantele decizionale. Criteriile decizionale pot fi de maximizare (profitul, rata rentabilităţii, venitul, cifra de afaceri, productivitatea muncii, calitatea) sau de minimizare (costul unitar, consumul de energie electrică, cheltuielile de producţie). Pentru o mai

97979797

bună evaluare a variantelor decizionale se recomandă utilizarea unui număr mai mare de indicatori, diverşi. Criteriul decizional se notează cu C iar mulţimea criteriilor de decizie cu Cj.

Cj = {C1 ,C2 ,...., Cj , ....,Cr} Mulţimea coeficienţilor de importanţă ai criteriilor decizionale (Kj), este elementul

deciziei care permite diferenţierea criteriilor decizionale între ele. În situaţia în care se utilizează mai multe criterii de decizie pentru evaluarea variantelor decizionale pot apare două situaţii: a) importanţa criteriilor să fie aceeaşi b) importanţă diferită. Coeficientul de importanţă al unui criteriu de decizie se notează cu K. Mulţimea coeficienţiilor de importanţă ai criteriilor de decizie se notează cu Kj.

Kj = {K1 ,K2 ,...., Kj , ....,Kr }. Când criteriile decizionale sunt diferenţiate, întotdeauna criteriul cel mai important va

primi punctajul cel mai mare. La atribuirea coeficienţilor de importanţă, se recomandă respectarea următoarei relaţii:

r Σ Kj = 1 j=1 Mulţimea variantelor decizionale (Vi), reprezintă mulţimea liniilor de acţiune posibile de

urmat de către decident. A decide înseamnă de fapt a alege o variantă, din mai multe variante decizionale posibile (cel puţin două). Varianta decizională se notează cu V, iar mulţimea variantelor decizionale cu Vi .

Vi = {V1 ,V2 ,...., Vi , ....,Vm} Mulţimea coeficienţilor de importanţă ai decidenţilor ( Se), are un rol similar cu cel al

mulţimii coeficienţilor de importanţă ai criteriilor decizionale. Deosebirea este că ierarhizarea se realizează de această dată la nivelul mulţimii participanţilor la decizie. Acest element permite ierarhizarea opiniilor decidenţilor în raport de importanţa acestuia. Coeficientul de importanţă al decidentului se notează cu s, iar mulţimea coeficienţiilor de importanţă ai decidenţilor cu Se .

Se = {s1 ,s2 ,...., se , ....,sq} În literatura de specialitate se recomandă respectarea următoarei relaţii:

q Σ se = 1 e=1 Mulţimea consecinţelor. Fiecare variantă este evaluată prin acordarea unei mărimi

numerice (cantitative) sau a unui calificativ (evaluare calitativă), în funcţie de fiecare criteriu decizional avut în vedere, mărimi ce sunt diferite de la o stare a naturii la alta. Variantele decizionale generează consecinţe economice.

Notăm consecinţa cu x. Consecinţele variantelor sunt exprimate prin unităţi de măsură diferite. De exemplu, in condiţii de certitudine, ierarhizarea variantelor decizionale se face folosind criterii diferite. Pentru a alege varianta decizională cea mai avantajoasă trebuie ca fiecărei consecinţe economice decizionale să-i asociem o singură mărime, varianta optimă rezultând în urma comparării acestor valori unice. Însumarea consecinţelor nu poate fi făcută în situaţia în care ele sunt exprimate prin unităşi de măsură diferite. Consecinţele se transformă în utilităţi (utilitatea se noteaza cu u) si atunci se poate însuma valoarea lor pentru fiecare variantă decizională. Pentru o variantă decizională i, care generează conseciţe diferite în funcţie de criteriile decizionale j, care ia valori de la 1 la r, mulţimea consecinţelor economice Xij se poate scrie astfel:

Xij= {xi1, xi2, xij…xir }

98989898

6.1.1. Adoptarea deciziilor în condiţii de certitudine

Deciziile de adoptă în condiţii de certitudine când se consideră că fiecare variantă aleasă de către

decident are un singur rezultat (consecinţă) ca urmare a cunoaşterii precise a stării de realizare a

deciziei. Deciziile în condiţii de certitudine pot fi adoptate luând în considerare unul sau mai

multe criterii. Când se utilizează un singur criteriu, acela trebuie să fie cel mai important pentru

situaţia decizională respectivă. Specialiştii recomandă utilizarea mai multor criterii pentru

adoptarea unei decizii în condiţii de certitudine.

O problemă decizională în condiţii de certitudine poate fi scrisă sub formă de tabel astfel:

Criterii C1 C2 …. Cj … Cr

Coef. de importanţă K1 K2 … Kj … Kr

V1 x11 x12 … x 1j … x 1n

Vi x i1 x i2 … x ij … x ir Vk x k1 x k2 … x kj … x kr Vm x m1 x m2 … x mj … x mr

xij - consecinţa economică a variantei decizionale i pentru criteriul j

Cj - criteriu decizional

Kj - coeficient de importanţă al criteriului j

Vi - varianta decizională i

Una dintre cele mai cunoscute metode folosite pentru adoptarea deciziilor îin condiţii de

certitudine este metoda utilităţii globale.

Metoda utilităţii globale În condiţiile utilizării mai multor criterii decizionale, respectiv a apariţiei unor consecinţe

exprimate prin unităţi de măsură diferite, poate fi folosită utilitatea ca măsură a gradului în care o variantă decizională este preferată alteia. După J. Von Neuman şi O. Morgenstein, utilitatea, notată cu u, ia valori în intervalul [0,1].

Etapele care trebuie parcurse pentru rezolvarea problemei decizionale sunt următoarele: 1. Scrierea problemei sub formă matriceală

2. Transformarea consecinţelor în utilităţi şi întocmirea matricei utilităţilor. Utilităţile se pot stabili pe cale grafică, prin interpolare sau pe cale analitică. Pentru

această aplicaţie se foloseşte metoda interpolării, care pleacă de la ecuaţia unei drepte de forma Y=AX + B, unde A şi B sunt constante, Y este utilitatea iar X reprezintă consecinţele. Se ajunge la un sistem de două ecuaţii cu două necunoscute şi în final la cele două formule, (1) şi (2). Pentru un criteriu dat, cea mai favorabilă consecinţă se transformă in utilitatea 1 iar cea mai nefavorabilă în utilitatea 0. Restul consecinţelor se calculează cu ajutorul formulelor următoare:

99999999

ijminijmax

kjkj cx

xijmin- xu

−= (1)

pentru criteriile de maxim şi

ijmaxijmin

kjkj xx

xijmax- xu

−= (2) pentru criteriile de minim, unde:

- xkj este consecinţa pentru care urmează să se stabilească utilitatea, - xijmin este consecinţa economică cea mai mică dintre consecinţele criteriului j - cijmax este consecinţa cea mai mare dintre consecinţele criteriului j.

Matricea utilităţilor

Criterii C1 C2 …. Cj …. Cn

Coef. de importanţă K1 K2 … Kj … Kn

V1 u11 u12 … u1j … u1n

Vi ui1 ui2 … uij … uin Vm um1 um2 … umj … umn

3. Calcularea utilităţii globale pentru fiecare variantă decizională. Utilitatea globală

se notează cu Ug . Pot apare două situaţii: a) criteriile decizionale au aceeaşi importanţă pentru decident iar coeficienţii de

importanţă sunt identici (K1=Kj=Kr=1). Utilitatea globală a unei variante se calculează însumând utilităţile variantei respective, calculate pentru fiecare criteriu în parte.

Ug (Vi) = ui1 + ui2 + ……+ uin b) coeficienţii de importanţă sunt diferiţi. Utilitatea globală se calculează ca o sumă a

produselor între utilităţi şi coeficienţii de importanţă pentru fiecare criteriu.

Ug (Vi) = j

n

1jij Ku ⋅∑

=

4. Compararea rezultatelor obţinute (a utilităţilor globale) şi alegerea variantei optime. Varianta optimă este cea care corespunde celei mai mari valori calculate a utilităţii globale.

∑=

=

n

1jij

iopt umaxV pentru coeficienţi de importanţă egali

∑=

⋅=

n

1jjij

iopt KumaxV pentru coeficienţi de importanţă diferiţi

După părerea unor specialişti, această metodă prezintă unele limite generate de “aprecierea subiectivă a utilităţii variantelor decizionale şi a coeficienţilor de importanţă ai criteriilor folosite pentru optimizarea deciziei.” (vezi O. Nicolescu, Management, 1992). APLICAŢIA NR. 1 În urma studierii pieţei, managerii unei întreprinderi au hotărât să achiziţioneze o nouă linie tehnologică necesară realizarii produsului X. Produsul X mai este oferit şi de alte intreprideri. Concurenţa este slabă. Managerii intreprinderii au solicitat si primit oferte de la 4 furnizori diferiţi, din ţară. Condiţiile în care furnizorii oferă liniile tehnologice sunt prezentate în tabelul următor :

100100100100

� Furnizori

�

� Preţ de livrare

� euro

� Producţia fizică

� buc/oră

� Consum energie elec.

� Kw/h

� Ponderea produselor de calitatea a-I-a

� F1 � 490000 � 1000 � 3,6 � 85%

� F2 � 505000 � 1100 � 3,7 � 88%

� F3 � 550000 � 1200 � 4,2 � 90%

� F4 � 520000 � 1150 � 3,9 � 92%

Care este cea mai avantajoasă variantă decizională pentru cele două situaţii: a) coeficienţii de importanţă ai criteriilor sunt egali, respectiv K1=K2=K3=K4=1 b) coeficienţii de importanţă sunt diferiti K1=0,3, K2 =0,2, K3=0,1, K4=0,4. Rezolvare Avem o singură stare de condiţii obiective, concurenţă slabă, notată cu S, şi mai multe criterii decizionale, diferite. 1 Se scrie matricea decizionala C1 C2 C3 C4

=

...

...

...

eleintseccon

4V

3V

V

V

C 2

1

K1 K2 K3 K4 2. Se transformă consecinţele în utilităţi. Pentru situaţia decizională dată, tabelul utilităţilor se poate scrie astfel:

Tabelul utilităţilor C1 C2 C3… C4 Criterii

Coeficienţi de importanţă Variante

K1 K2 K3 K4

V1 u11 u12 u13 u14

V2 u21 u22 u23 u24

V3 u31 u32 u33 u34

V4 u41 u42 u43 u44

În tabel, u11 este utilitatea variantei 1 pentru criteriul C1.

Pentru criteriul C1 (preţ de livrare) cea mai favorabilă consecinţă este 490000, cea mai mică dintre consecinţele 490000, 505000, 550000 şi 520000, care se transformă în utilitatea 1, iar cea mai nefavorabilă este consecinţa cea mai mare 520000, care primeşte utilitatea 0. Restul consecinţelor se calculează dupa formula:

ijmaxijmin

kjkj cc

cijmax- cu

−=

101101101101

550000490000

550000- 505000u 21

−= = 0,75

550000490000

550000-520000u41

−= = 0,50

Criteriul C2 este un criteriu de maximizare. Cea mai favorabilă consecinţă este 1200 şi se

transformă în utilitatea 1 iar cea mai nefavorabilă este consecinţa 1000 care primeşte utilitatea 0. Restul consecinţelor se calculează dupa formula:

ijminijmax

ijminkjkj cc

c- cu

−=

12001000

1200-1100u21

−=

1200-1000

1200-1150u42

Utilităţile calculate se scriu în următorul tabel: Tabelul utilităţilor

� Criterii

� Variante

� C1 � C2 � C3 � C4

� V1 � 1 � 0 � 1 � 0

� V2 � 0,75 � 0 � 0,83 � 0,43

� V3 � 0 � 1 � 0 � 0,71

� V4 � 0,5 � 0,75 � 0,50 � 1

În continuare, se calculează utilităţile globale pentru fiecare variantă decizională Situatia a) Ug1= 1+0+1+0= 2 Ug2 = 0,75+0+0,83+0,43=2,01 Ug3 = 0+1+0+0,71=1,71 Ug4 = 0,5+0,75+0,50+1=2,75 Varianta cea mai avantajoasă este V4 pentru că îi corespunde cea mai mare valoare

calculată a utilităţii globale. Situatia b) Ug1 = 1x0,3+0x0,2+1x0,1+0x0,4=0,4 Ug2= 0,75x0,3+0x0,2+0,83x0,1+0,43x0,4=1,32 Ug3 = 0x0,3+0,75x0,2+0,5x0,1+1x0,4= 0,6 Ug4 = 0,5x0,3+0,75x0,2+0,50x0,1+1x0,4=0,75 Varianta cea mai avantajoasa este V3 pentru că îi corespunde cea mai mare valoare

calculată a utilităţii globale. 6.1.2 Adoptarea deciziilor în condiţii de risc În literatura de specialitate, există două tipuri de abordări ale riscului şi anume: 1. riscul este văzut doar ca o pierdere, fatalitate (L. Matthew, dicţionarul Webster,

Maynard), 2. a risca înseamnă a câştiga sau pierde.

102102102102

Riscul abordat din perspectiva câştigului sau pierderii este specific proceselor manageriale şi este denumit risc managerial sau speculativ. Acest risc are două forme de manifestare:

- riscul întreprinzătorului, care este asumat de întreprinzătorul-manager cu prilejul gestionării afacerilor sale, din care poate rezulta un câştig sau o pierdere.

- riscul aleatoriu, determinat de evenimente brutale neprevăzute, care se pot finaliza cu pierderi.

Atitudinea faţă de risc este diferită de la un decident la altul şi poate fi: - de acceptare - aversiune totală - indiferenţă În economia de piaţă, nenumăraţi factori din mediul extern (nivelul cererii, preferinţele

consumatorilor, strategiile concurenţilor) nu se află sub controlul managerilor, ceea ce face ca aceştia să adopte decizii în condiţii de risc.

În condiţii de risc, fiecărei variante îi corespund mai multe consecinţe posibile, în funcţie

de stările naturii, a căror materializare se estimează în termeni probabilistici. Deciziile în condiţii

de risc se caracterizează prin existenţa mai multor stări de condiţii obiective, a căror probabilitate

de apariţie se poate estima. Pentru adoptarea deciziilor în condiţii de risc se pot utiliza mai multe

metode matematice, dintre care amintim următoarele:

- metoda speranţei matematice; - metoda arborelui decizional;

- simularea decizională

Metoda sperantei matematice Metoda speranţei matematice poate fi aplicată în două situaţii decizionale în funcţie de

numărul criteriilor decizionale luate în considerare: a) când pentru fiecare stare de condiţii obiective se ia în considerare un singur criteriu, care poate fi de maximizare sau de minimizare. Se poate spune că prima situaţie reprezintă o particularitate a celei de a doua. b) când pentru fiecare stare de condiţii obiective se iau în considerare mai multe criterii decizionale, diferite între ele.

Situaţia a Pentru rezolvarea unei probleme prin metoda speranţei matematice se parcurg următoarele etape: 1. Se scrie problema sub formă matriceală, ca în tabelul următor:

� Stări

� Variante � S1

� SK

� Sn

�

� V1 � x11

� x1k

� x1n

� Vi

� xi1

� xik

� xin

� Vm

� xm1

� xmk

� x1n

P1 pk pn 2. Se calculează speranţa matematică pentru fiecare variantă decizională după relaţia: E (Vi) = p1. xi1 + p2

. xi2 +….+ pj

. xij +…..+ pn. xin sau

103103103103

E (Vi) = ∑=

⋅

n

1kikxpk

unde: E (Vi) reprezintă speranţa matematică asociată variantei Vi. xik - consecinţa economică a variantei i conform stării de condiţii k pk - probabilitatea de apariţie a stării de condiţii obiective k 3. Se compară speranţele matematice calculate, corespunzătoare fiecărei variante decizionale şi se alege varianta optimă, în funcţie de criteriu, astfel:

• când criteriul este de maximizare, varianta optimă este cea la care speranţa matematică are valoarea cea mai mare.

Vopt = ∑=

⋅

n

1kk

ikxpmax

• când criteriul este de minimizare, varianta optimă este cea pentru care speranţa matematică are valoarea cea mai mică.

Vopt = ∑=

⋅

n

1kikk xpmin

APLICAŢIA nr. 2 Decidentul ia în considerare un singur criteriu, care este de de maximizare.

Managerul unei firme trebuie să adopte o decizie privind strategia de preţ pentru produsul X. Decizia sa poate fi influenţată de ceea ce presupune că va decide concurentul puternic cu privire la preţul produsului său. Optează pentru 3 variante decizionale:

- V1 - creşte preţul cu 5% - V2 - scade preţul cu 10% - V3 - nu modifică preţul Concurentul său se confruntă cu aceeaşi problemă şi, în acest caz, managerul presupune că

pot să apară următoarele stări de condiţii obiective: S1- concurentul creşte preţul cu 6%, (probabilitatea de apariţie a stării este estimată la 50%); S2- concurentul scade preţul cu 10% (probabilitatea de apariţie a stării este estimată la 10%); S3- concurentul nu modifică preţul (probabilitatea de apariţie a stării este estimată la 40%). Informaţiile privind rezultatele posibile a fi obţinute de către managerul firmei (în euro) sunt prezentate în tabelul următor:

Matricea consecinţelor

� Stări

� Variante

� S1 � S2 � S3

�

� V1 � +1000 � -10000 � -8000

� V2 � +12000 � -1000 � +4000

� V3 � +8000 � +2000 � +5000

Care este varianta cea mai avantajoasă dacă se utilizează metoda speranţei matematice?

Rezolvare Pentru fiecare variantă decizională se calculează speranţa matematică ca sumă a

produselor dintre consecinţele economice şi probabilităţi. E(V1)= 1000x0,5+ (-10000)x0,1+ (-8000)x0,4=-3700 E(V2)= 12000x0,5+ (-1000)x0,1+4000x0,4=+7500

104104104104

E(V3)= 8000x0,5+2000x0,1+5000xo,4=+5800 Varianta cea mai avantajoasă este V2 pentru că acesteia îi corespunde cea mai mare

valoare calculată a speranţei matematice. Dacă alege V2, managerul speră să obţină un profit în jur de 5800 de euro. APLICAŢIA nr. 3

Decidentul ia în considerare un singur criteriu, care este de minimizare. Managerul unei ferme vegetale trebuie să aleagă cea mai avantajoasă variantă de plan de

producţie. Variantele de plan sunt diferenţiate în funcţie de tehnologia aplicată. Presupune că pot să apară trei stări ale naturii: S1 = precipitaţii suboptime; S2= precipitaţii optime; S3= precipitaţii peste medie. Consecinţele economice sunt exprimate prin cheltuieli totale (în RON). Probabilităţile de apariţie ale stărilor naturii sunt următoarele: p1= 20%, (pt. S1) p2=50% (pt. S2) şi p3=30% (pt. S3). Informaţiile necesare adoptării deciziei sunt prezentate în tabelul următor :

Tabelul consecinţelor economice

� Stări

� Variante

� S1 � S2 � S3

�

� V1 � 20000 � 30000 � 25000

� V2 � 26000 � 29000 � 35000

� V3 � 30000 � 22000 � 19100

Care este cea mai avantajoasă variantă de plan dacă se utilizează metoda speranţei

matematice ? Rezolvare E(V1)= 20000x0,2+30000x0,5+25000x0,3=26500 E(V2)= 26000x0,2+29000x0,5+35000x0,3=30200 E(V3)= 30000x0,2+22000x0,5+19100x0,3 =22730 Varianta cea mai avantajoasă este V3 pentru că îi corespunde cea mai mică valoare

a speranţei matematice dintre cele 3 calculate. Dacă alege V3 managerul speră să cheltuie în jur de 22730 RON în condiţii de precipitaţii optime. Situaţia b În această situaţie decidentul ia în considerare mai multe stări de condiţii obiective cărora le corespund mai multe criterii, aceleaşi pentru fiecare stare de condiţii obiective. Etapele care trebuie parcurse pentru rezolvarea problemei decizionale, în această situaţie sunt următoarele: 1. Stabilirea utilităţilor şi întocmirea matricei utilităţilor, care în general, pentru acest tip de problemă, are următoarea formă:

105105105105

Matricea utilităţilor

S1 Sk Sn Stări Criterii

Variante

C1…Cj …Cr C1…Cj …Cr C1…Cj …Cr

V1 u111…u1j1…u1r1 U11k…u1jk…u1

rk u11n…u1jn…u1rn

Vi ui11…uij1…u1r1 ui1k…uijk…uirk Ui1n…uijn…..uirn

Vm um11…umj1…um

r1

um1k...umjk...umr

k

Um1n…umjn…um

rn

Probabilităţi p1 pk ps

unde:

Vi - varianta i pentru i = 1 ÷ m; avem m variante decizionale Sk - starea de condiţii obiective k, pentru k = 1÷n; Cj - criteriul j, pentru j =1÷r, uijk - utilitatea variantei i după criteriul j în starea de condiţii k; pk - probabilitatea de apariţie a stării k. Stabilirea utilităţilor se face ca la metoda utilităţii globale (cele două formule).

3. Se calculează speranţa matematică pentru cele două situaţii a) coeficienţi de importanţă egali între ei, K1=K2=...Kr= 1

E(Vi) = ∑=

n

1k∑

=

⋅

r

1jkijk pu

b) coeficienţi de importanţă diferiţi: suma produselor dintre utilităţi, coeficienţi de importanţă şi probabilităţi

E(Vi) = ∑=

n

1k∑

=

⋅

r

1jkijk pu . Kj

4. Se compară valorile speranţelor matematice calculate şi se alege varianta optimă, care, în ambele situaţii, este cea căreia îi corespunde cea mai mare valoare calculată a speranţei matematice.

APLICAŢIA nr 4

Într-o firmă trebuie să se adopte o decizie privind cea mai avantajoasă variantă de investire (retehnologizare). Managerii opteză pentru 3 variante decizionale, diferenţiate în funcţie de trei criterii decizionale: C1- producţia fizică (buc/zi), C2- cheltuieli de producţie (RON) şi C3 – consum energie electrică (kw/h). Se presupune că pot să apară două stări de condiţii obiective: S1= concurenţă slabă (30% probabilitatea de apariţie) şi S2= concurenţă puternică (70% probabilitatea de apariţie) . Informaţiile necesare adoptării deciziei sunt prezentate în tabelul următor:

106106106106

S1 S2 Stări Criterii

Variante C1 C2 C3 C1 C2 C3

V1 1200 60200 4,0 955 59200 3,9 V2 960 56000 3,9 1150 40500 4,2 V3 850 70000 3,6 1500 48300 3,7

Care este varianta cea mai avantajoasă pentru cele două situaţii? a) coeficienţi de importanţă egali K1=K2=K3=1 b) coeficienţi de importanţă diferiţi K1=0,2, K2= 0,5, K3=0,3.

Rezolvare

Situaţia a) 1. Se scrie problema sub formă matriceală 2. Se transformă consecinţele în utilităţi şi se întocmeşte matricea utilităţilor

Consecinţele se transformă în utilităţi folosind cele două formule de la metoda utilităţii

globale. Matricea utilităţilor

S1 S2 Stări Criterii

Variante C1 C2 C3 C1 C2 C3

V1 1 0,70 0 0 0 0,6 V2 0,31 1 0,25 0,36 1 2 V3 0 0 1 1 0,58 1

E(V1)=1x0,3+0,7x0,3+0+0+0+o,6x0,7= 0,93 E(V2)= (0,31+1+0,25)x0,3+(0,36+1+2)x0,7=2,82

E(V3)= 1x0,3+2,58x0,7=2,11 Varianta cea mai avantajoasă este V2 pentru că îi corespunde cea mai mare valoare a speranţei matematice dintre cele 3 calculate. Situaţia b) K1=0,2, K2=0,5, K3=0,3

E(V1)= 1x0,3x0,2+0,7x0,3x0,5+0+0+0+0,6x0,7x0,3= 0,237 E(V2)= ,31x0,3x0,2+1x0,3x0,5+0,25x0,3x0,3+0,36x0,7x0,2+1x0,7x0,5+2x0,7x0,3=1,01 E(V3)= 0+0+1x0,3x0,3+1x0,7x0,2+0,58x0,7x0,5+1x0,7x0,3=0,64 Varianta cea mai avantajoasă este V2 pentru că îi corespunde cea mai mare valoare a

speranţei matematice dintre cele 3 calculate

Metoda arborelui decizional Pentru adoptarea deciziilor strategice, complexe, care se referă la o perioadă mai

mare de timp, când decidentul este interesat să analizeze nu numai consecinţele imediate ci şi cele îndepărtate şi când momentele de decizie alternează cu momente aleatoare, se poate utiliza arborele decizional.

Denumirea metodei provine de la asemănarea graficului, ce detaliază situaţia decizională, cu un arbore stilizat, desenat de la stânga la dreapta ca în figură.

107107107107

Un arbore cuprinde următoarele : D - noduri decizionale

d - momente decizionale a - momente aleatoare A - noduri aleatoare C - consecinţe cikjr - consecinţa variantei din momentul decizional d1, în starea de condiţii obiective k din momentul aleator a1, a variantei decizionale j din momentul decizional d2 în starea de condiţii obiective r, din momentul aleator a2.

Aplicarea metodei arborelui decizional pentru rezolvarea situaţiilor decizionale complexe necesită parcurgerea mai multor etape: 1. Stabilirea ansamblului evenimentelor, a mulţimii secvenţelor; 2. Stabilirea momentelor decizionale şi aleatoare şi a alternanţei acestora; 3. Identificarea stărilor de condiţii obiective;

4. Culegerea informaţiilor referitoare la variantele de rezolvare posibile, identificarea consecinţelor posibile pentru fiecare variantă şi estimarea probabilităţilor de manifestare a stărilor de condiţii obiective;

5. Reprezentarea grafică a problemei sub forma arborelui decizional; 6. Calcularea speranţei matematice pentru toate variantele decizionale care se face începând cu ultimele noduri decizionale şi continuând până la nodul decizional iniţial; 7. Alegerea variantei optime. De exemplu, calculul speranţei matematice pentru nodul decizional Dk1 se face astfel: E (Vj) = (Cikj1 p1) + (Cikjr pr) + (Cikj0 p0) unde: E (Vj) reprezintă speranţa matematică a variantei j din momentul decizional d2.

La fel se procedează pentru toate variantele decizionale. La sfârşitul calculelor se vor obţine speranţele matematice maxime din fiecare nod decizional şi pentru fiecare moment decizional. Varianta optimă pentru nodul decizional iniţial va fi cea pentru care speranţa matematică este maximă.

Fig. 6.1. Arborele decizional

D1 A1 D1k

A2

A1

A1

D11

D1s

A2

A2

Cikjr

Cikj1

Cikj010p−

10S

1rp−

1rS

11p−

11S

2mV

21V

2jV

11p−

11S

1kp−

1kS

1sp−

1sS

2iV

11V

2nV

d1 a1 d2 a2

108108108108

Ţ APLICAŢIA nr. 5

O firmă doreşte să-şi lanseze un produs pe pieţele externe dar resursele limitate impun, la început, lansarea pe o singură piaţă. În urma studiilor efectuate se constată că cele mai bune variante sunt Franţa şi Germania. Indiferent de variantă, vânzările ar putea fi mari sau mici. În Franţa sunt 80% şanse pentru vânzări mari (venituri estimate - 20000000 euro) respectiv 20% şanse pentru vânzări mici (venituri estimate - 3000000 euro). În Germania, probabilitatea de a avea vânzări mari (venituri estimate-25000000 euro) este de 60% respectiv 40% pentru vânzări mici (6000000). Care este varianta cea mai avantajoasă?

Rezolvare Problema decizională are un singur nod decizional în care se decide varianta decizională

cea mai avantajoasă. Stările naturii sunt S1 vânzări mari şi S2 vânzări mici. 1. Se calculează speranţa matematică pentru V1, Franţa (ca sumă a produselor dintre

consecinţe şi probabilităţi)

E(V1)= 20000000x0,8+3000000x0,2= 16600000 euro 2. Se calculează speranţa matematică pentru V2 Germania E(V2)= 25000000x0,6+6000000x0,4= 17400000 euro 2. Se compară rezultatele şi se alege varianta cea mai avantajoasă. Varianta cea mai avantajoasă este V2, Germania, pentru că îi corespunde cea mai mare

valoare a speranţei matematice dintre cele două calculate

6.1.3 Adoptarea deciziilor în condiţii de incertitudine În condiţii de incertitudine nu se dispune de informaţii nici măcar privind

probabilitatea de apariţie a diferitelor stări de condiţii obiective, nu există posibilitatea de a estima aceste probabilităţi şi deci de a calcula valoarea speranţei matematice. Adoptarea deciziilor în condiţii de incertitudine se poate face după mai multe reguli, dar şi prin folosirea metodei gradelor de apartenenţă la varianta optimă.

În condiţii de incertitudine, problema decizională cuprinde mai multe stări de condiţii obiective. Decizia se poate adopta în funcţie de unul sau mai multe criterii. Rezolvarea problemei decizionale în condiţii de incertitudine, când decidentul ia în considerare un singur criteriu decizional, presupune parcurgerea următoarelor etape: 1. Scrierea problemei decizionale sub formă matriceală. Matricea consecinţelor variantelor decizionale V1, V2….Vi…..Vn corespunzătoare stărilor de condiţii obiective S1, S2,…..Sj ….Sn este următoarea:

Matricea consecinţelor

Stări de condiţii Variante

S1 S2 … Sk … Sn

V1 x11 x12 … x1k … x1n

Vi xi1 xi2 … xik … xin Vm xm1 xm2 … xmk … xmn

109109109109

2 Alegerea criteriului are o importanţă deosebită deoarece influenţează valoarea consecinţelor în funcţie de care se stabileşte varianta optimă. Literatura de specialitate recomandă utilizarea următoarelor criterii:

• criteriul optimist; • criteriul pessimist (Abraham Wald) • criteriul optimalităţii (Leonid Hurwicz) • criteriul raţionalităţii sau a echiprobabilităţilor (Bayes-Laplace) • criteriul regretelor (Leonard Savage) Decidentul alege un criteriu în funcţie de gradul de optimism sau de pesimism al său.

3 Aplicarea criteriului . Se efectuează calculele necesare aplicării criteriului ales. Pe baza matricei consecinţelor economice se efectuează calculele pentru fiecare variantă decizională. 4. Analiza variantelor decizionale, alegerea variantei optime şi formularea dispoziţiilor de aplicare a deciziei.

Dacă decidentul utilizează mai multe criterii decizionale, consecinţele se transfiormă în utlilităţi şi se calculează, pentru pentru fiecare variantă şi fiecare stare de condiţii obiective suma utilităţilor (coeficienţi de importanţă ai criteriilor egali între ei.), care apoi se iau în considerare la aplicarea celor 5 criterii de rezolvare menţionate.

Dacă coeficienţii de importanţă ai criteriilor sunt diferiţi, se calculează pentru fiecare fiecare variantă şi stare a naturii suma produselor dintre utilităţi şi coeficienţii de importanţă ai criteriilor. De exemplu, pentru situaţia în care decidentul utilizează mai multe criterii decizionale, matricea utilităţilor poate fi reprezentată astfel:

Matricea utilităţilor

S1 Sk Sn Stări Criterii

Variante C1…Cj …Cr C1…Cj …Cr C1…Cj …Cr

V1 u111…u1j1…u1r1 u11k…u1jk…u1rk u11n…u1jn…u1rn

Vi ui11…uij1…u1r1 ui1k…uijk…uirk Ui1n…uijn…..uirn

Vm um11…umj1…umr1 um1k...umjk...umrk Um1n…umjn…umrn

În continuare prezentăm criteriile care se pot aplica pentru rezolvarea unei probleme

decizionale în condiţii de incertitudine Criteriul optimist

La aplicarea acestui criteriu se consideră că stările de condiţii obiective sunt

binevoitoare faţă de decident. Criteriul optimist presupune alegerea valorii maxime pentru fiecare variantă decizională în cazul în care criteriul este de maximizare şi a valorii minime în cazul în care criteriul este de minimizare. Vopt = max (max xij) criteriu de maximizare i j Vopt = min (min xij) criteriu de minizare i j

În adoptarea unor decizii strategice, care privesc probleme importante sau care necesită un

volum mare de resurse, este riscant ca decidentul să fie total optimist, de aceea acest criteriu este

indicat să fie ales doar pentru decizii curente ce privesc probleme mai puţin importante.

110110110110

Dacă decidentul foloseşte mai multe criterii decizionale - egale ca importanţă: r

Vopt = max max (ΣΣΣΣ uijk ) i k j=1 - criterii decizionale diferite ca importanţă: r

Vopt = max max (ΣΣΣΣ uijk * kj ) i k j=1

Criteriul pesimist, prudent (Abraham Wald)

n baza acestui criteriu se urmăreşte ca decidentul să adopte prudenţă maximă, ca şi cum stările de condiţii i-ar fi împotrivă, deoarece el trebuie să aleagă aceea variantă care oferă avantajul cel mai mare din cele minime posibile. În aplicarea criteriului pesimist soluţia optimă este dată de relaţiile: Vopt = max (min xij) – criteriu de maximizare i k Vopt = min (max xij) – criteriu de minimmizare i k Criteriul se poate aplica şi în cazul unor decizii care angajează un volum mare de resurse privind obiective de investiţii importante, deoarece are în vedere cel mai bun rezultat din cele mai nefavorabile, evitând riscurile.

În cazul deciziilor operative, criteriul este prea restrictiv, deoarece o variantă prea prudentă dă o satisfacţie minimă decidentului, limitează iniţiativa, mai ales a managerilor de la nivelurile inferioare şi nu corespunde cu realitatea, deoarece nu apare întotdeauna cea mai nefavorabilă stare.

Dacă decidentul foloseşte mai multe criterii decizionale, consecinţele se transformă în utilităţi.

- egale ca importanţă:

r

Vopt = max min (Σ uijk) i k j=1 - mai multe criterii decizionale diferite ca importanţă: r

Vopt = max min (Σ uijk * kj) i k j=1 Criteriul optimalităţii (Leonid Hurwicz) Acest criteriu porneşte de la premisa că stările de condiţii obiective nu sunt întotdeauna

nefavorabile dar nici foarte favorabile. În această situaţie se introduce un coeficient de optimism respectiv pesimism, care permite să se ţină seama de valorile cele mai favorabile şi cele mai puţin favorabile. Coeficientul introdus exprimă optimismul sau pesimismul decidentului fiind cuprins între 1 (optimism absolut) şi 0 (pesimism absolut).

111111111111

Aplicarea acestui criteriu pentru alegerea variantei optime presupune parcurgerea următoarelor etape: 1. Fixarea de către decident a unui coeficient de optimism αααα şi a unui coeficient de

pesimism 1 - αααα. αααα ia valori în intervalul (0,1).

2. Calcularea, pentru fiecare variantă, a mărimii hi după relaţiiile: hi = α max xij + (1 - α)min xij – pentru criterii de maximizare hi = α min xij + (1 - α)max xij - pentru criterii de minimizare

3. Analiza rezultatelor şi alegerea variantei optime. Varianta optimă este acea variantă care are cea mai mare valoare pentru mărimea hi (în

cazul criteriilor de maximizare) sau varianta care are cea mai mică valoare pentru mărimea hi (în cazul criteriilor de minimizare).

Vopt = max [αααα . max xij +(1-αααα). min xij ] max xij -cea mai mare consecinţă i Vopt = min [αααα . min xij +(1-αααα). max xij ] min xij- cea mai mică consecinţă i

Criteriul optimalităţii combină cea mai avantajoasă şi cea mai dezavantajoasă soluţie într-o proporţie fixată de gradul de optimism sau de pesimism al decidentului. De fapt, în baza acestui criteriu, se apreciază o probabilitate p1 de realizare a situaţiei celei mai avantajoase (egală cu coeficientul de optimism) în fiecare variantă şi o probabilitate p2 de realizare a situaţiei celei mai dezavantajoase (egală cu coeficientul de pesimism 1- α), când p1 + p2 =1, după care se calculează speranţa matematică a variantelor decizionale şi se alege varianta optimă.

Critica adusă acestui criteriu este legată de faptul că permite un anumit subiectivism în determinarea mărimii hi.

Dacă decidentul foloseşte mai multe criterii decizionale - egale ca importanţă: r r Vopt = max [α . ∑ uij

1 +(1-α) . ∑ uijo ]

i j=1 j=1 b2). Mai multe criterii decizionale diferite ca importanţă: r r Vopt = max [α . ∑uij

1 * kj +(1-α). ∑ uijo * kj ]

i j=1 j=1 unde ∑ uij

o este cea mai mică dintre sumele utilităţilor iar ∑ uij1 este cea mai mare sumă a

utilităţilor.

Criteriul raţionalităţii, a echiprobabilităţilor (criteriul lui Bayes- Laplace)

În baza acestui criteriu se consideră că necunoscându-se probabilităţile de apariţie ale diferitelor stări de condiţii obiective, toate au aceleaşi şanse să se realizeze, deci probabilităţile de apariţie a lor sunt egale. Considerând stările de condiţii echiprobabile, alegerea variantei optime se bazează pe compararea valorilor medii, a speranţelor matematice a variantelor şi alegerea celei mai avantajoase, transpunându-se decizia din condiţii de incertitudine în condiţii de risc (cu probabilitatea de apariţie a stărilor cunoscută). Dacă presupunem că S1, S2,…. Sn reprezintă stările de condiţii obiective atunci probabilităţile de apariţie corespunzătoare sunt: p1= p2 = pn = 1/n.

Pentru fiecare variantă decizională se calculează speranţa matematică după relaţia:

112112112112

E (Vi) = ∑=

⋅

n

1kkik px

unde: xik sunt consecinţele variantei decizionale i pentru starea k pk este probabilitatea de apariţie a stării de condiţii obiective k

Dacă criteriul ales este de maximizare varianta optimă este cea căreia îi corespunde valoarea cea mai mare a speranţei matematice. Când criteriul ales este de minimizare, varianta optimă este cea căreia îi corespunde valoarea cea mai mică a speranţei matematice. n

Σ xik Vopt = min k=1 i n

Dacă decidentul foloseşte mai multe criterii decizionale - egale ca importanţă: n r Σ Σ uijk Vopt = max k=1 j=1 i n b2). Mai multe criterii decizionale diferite ca importanţă:

n r Σ Σ uijk * kj Vopt = max k=1 j=1 i n

Critica adusă acestui criteriu se referă la faptul că se folosesc valori medii. Dacă speranţa matematică este aceeaşi pentru două variante, potrivit acestui criteriu, se pot adopta una sau alta dintre ele, ceea ce nu se poate întâmpla dacă se examinează direct rezultatele.

Criteriul regretelor (Leonard Savage) Criteriul regretelor are la bază ideea că decidentul după ce a adoptat o anumită strategie şi după ce s-a realizat o anumită stare, regretă că nu a ales o alternativă mai bună. Acest criteriu are ca principiu minimizarea regretului decidentului. Pentru rezolvarea problemei decizionale folosind acest criteriu se parcurg următoarele etape:

1. Scrierea matricei decizionale. 2 Întocmirea matricii regretelor, pe baza matricii consecinţelor. Regretele se notează cu

rik şi se calculează astfel:

rik= max (xik) - xik pentru criteriu de maximizare i

rik = xik - min (xik) pentru criteriu de minimizare i unde: xik - reprezintă consecinţa economică a variantei i pentru starea k

max xik - este cea mai mare consecinţă economică a stării k min xik – este cea mai mică consecinţă economică a stării k

113113113113

3. Aplicarea criteriului pesimist la matricea regretelor şi alegerea variantei optime;

după stabilirea regretelor varianta optimă va fi aceea pentru care regretul maxim este minim, adică: Vopt = min (max xik) i k Pe linie se aleg regretele cele mai mici (cele care au valoarea absolută mai mare), iar dintre acestea se alege maximul (cea care are valoarea absolută cea mai mică).

Dacă decidentul foloseşte mai multe criterii decizionale egale ca importanţă r r Vopt = min max [ max (Σ uijk ) - Σuijk ] i k i j=1 j=1 - Mai multe criterii decizionale diferite ca importanţă: r r Vopt = min max [ max (Σ uijk*kj) - Σ uijk*kj ] i k i j=1 j=1

APLICAŢIA nr. 6 Decidentul ia în considerare un singur criteriu decizional O întreprindere produce trei produse diferite care sunt vândute pe piaţa oraşului A.

Compartimentul de marketing analizează informaţiile primite de la magazine şi constată că profitul produselor (exprimat în euro/buc) este diferit. Situaţia este prezentată în tabelul următor:

Matricea consecinţelor

� Produsul � S1 1000 buc

�

� S2 1200 buc

� S3 1400 buc

� S4 1600 buc

�

� P1 � 6 � 21 � 40 � 74

� P2 � 0 � 18 � 39 � 68

� P3 � 10 � 22 � 43 � 69

� P4 � 8 � 20 � 42 � 66

S1, S2, S3, S4, sunt stări de condiţii obiective, care se referă la numărul de bucăţi posibile a

fi vândute pe piaţă. Deoarece capacitatea de producţie este limitată, să se aleagă produsul cel mai avantajos de fabricat utilizându-se criteriile cunoscute.

114114114114

Rezolvare

� Criteriul optimist

� Max(max xik)

� Criteriul pesimist

� Max( mim xik)

� Criteriul optimalităţii

� Vopt = max [α *xi1 +(1-α)*xi

o ]

� i

� α=0,6, 1- α= 0,4

� 74 � 6 � H1= 0,6x74+0,4x6=46,8

� 68 � 0 � H2=0,6x68+0,4x0=40,8

� 69 � 10 � H3=0,6x69+0,4x10=45,4

� 66 � 8 � H4=0,6x66+o,4x8=42,8

� Vopt= V1 � Vopt= V3 � Vopt=V1

Criteriul regretelor Se întocmeşte matricea regretelor

� Produsul � S1 � S2 � S3 � S4 � Vopt=min(max rik)

� i k

� P1 � 4 (10-6)

� 1 � 3 � 0 � 4 var. optimă

� P2 � 10 � 4 � 4 � 6 � 10

� P3 � 0 � 0 � 0 � 5 � 5

� P4 � 2 � 2 � 1 � 8 � 8

Criteriul proporţionalităţii

� Vopt= max ∑=

⋅

n

1kkik px

�

� E(V1)=6x1/4+21x1/4+40x1/4+71x1/4= 34,5

� E(V2)=0+18x1/4+39x1/4+68x1/4=31,25

� E(V3)=10x1/4+22x1/4+43x1/4+69x1/4=36 este varianta optimă

� E(V4)=8x1/4+20x1/4+42x1/4+66x1/4=34

115115115115

APLICAŢIA nr. 7 Decidentul ia în considerare mai multe criterii decizionale Un manager trebuie să aleagă cea mai avantajoasă variantă de investire pentru

modernizarea tehnologiei de fabricaţie a produsului X, în funcţie de 3 criterii. Informaţiile necesare adoptării deciziilor sunt prezentate în tabelul următor:

Matricea consecinţelor

S1 S2

� Criterii

� Variante

� Producţia fizică

� Buc/oră

� Consum energie el.

� Kw/h

� Profit total

� RON

� Producţia fizică

� Buc/oră

� Consum energie el.

� Kw/h

� Profit total

� RON

� V1 � 1000 � 3,5 � 20000 � 1300 � 4,0 � 26000

� V2 � 800 � 4,2 � 25000 � 1100 � 3,5 � 27000

� V3 � 900 � 3,0 � 27000 � 1000 � 3,9 � 30000

S1- vânzări bune, S2- vânzări scăzute Care este cea mai avantajoasă variantă decizională dacă se folosesc cele 5 criterii

cunoscute? Se vor lua în considerare două situaţii: a) coeficienţi de importanţă egali b) coeficienţi de importanţă diferiţi

Rezolvare Situaţia a)

1. Se întocmeşte matricea utilităţilor S1 S2

� Criterii

� Variante

� C1 � C2 � C3 � C1 � C2 � C3

� V1 � 1 � 0,58 � 0 � 1 � 0 � 0

� V2 � 0 � 0 � 0,71 � 0,33 � 1 � 0,25

� V3 � 0,5 � 1 � 1 � 0 � 0,2 � 1

2. Pentru a uşura calculele, se întocmeşte un tabel care cuprinde sumele utilităţilor pentru

cele două stări:

� Stări

� Variante

� S1

�

� S2

� V1 � 1,58 � 1,0

� V2 � 0,71 � 1,58

� V3 � 2,5 � 1,2

116116116116

3. Se aplică criteriile cunoscute

� Criteriul optimist r � Vopt = max max (Σ uijk )

� i k j=1

� 1,58

� 1,58

� 2,5 varianta optimă

� Criteriul pesimist r � Vopt = max min (Σ uijk )

� i k j=1

�

� Criteriul optimalităţii r � Vopt = max [α x ∑ uij

1 +(1-α) x ∑ uijo

]

� i j=1

j=1

�

� α=0,6, 1- α= 0,4

� 1,0 � H1=0,6x1,58+0,4x1,0= 1,35

� 0,71 � H2=0,6x1,58+0,4x0,71= 1,21

� 1,2 � H3=0,6x2,5+0,4x1,2=1,98

� Vopt= V3 � Vopt=V3

Criteriul regretelor

Se întocmeşte matricea regretelor

� Variante � S1 � S2 � r r

� Vopt = min max [ max (Σ uijk ) - Σuijk ]

� i k i j=1 j=1

� V1 � 0,92 � 0,58 � 0,92

� V2 � 1,79 � 0 � 1,79

� V3 � 0 � 0,38 � 0,38 varianta optimă

117117117117

Criteriul proporţionalităţii

� E(V1)=1,58x1/2+1x1/2= 1,29

� E(V2)=0,71x1/2+1,58x1/2= 1,14

� E(V3)=2,5x1/2+1,2x1/2= 1,85 este varianta optimă

Situaţia b) Coeficienţi de importanţă diferiţi K1=0,2;K2=0,5;K3=03 1. Se întocmeşte matricea utilităţilor S1 S2

� Criterii

� Variante

� C1 � C2 � C3 � C1 � C2 � C3

� V1 � 1 � 0,58 � 0 � 1 � 0 � 0

� V2 � 0 � 0 � 0,71 � 0,33 � 1 � 0,25

� V3 � 0,5 � 1 � 1 � 0 � 0,2 � 1

2. Pentru a uşura calculele, se întocmeşte un tabel care cuprinde suma produselor dintre

utilităţi şi coeficienţi de importanţă

� Stări

� Variante

� S1

�

� S2

� V1 � 3,1 � 2,0

� V2 � 0,21 � 1,91

� V3 � 0,9 � 0,4

. 3. Se aplică criteriile cunoscute

� Criteriul optimist r � Vopt = max max (Σ uijk * kj )

� i k j=1

� 3,1 varianta optimă

� 1,91

� 0,9

118118118118

� Criteriul pesimist

�

r

� Vopt = maxmin (Σ uijk * kj)

� i k

j=1

�

� Criteriul optimalităţii

� r r � Vopt = max [α x ∑uij

1 * kj +(1-α)* ∑ uijo *

kj ]

� i j=1

j=1

� α=0,6, 1- α= 0,4

� V1 2,0 � 0,6x3,1+0,4x2=2,66

� V2 0,21 � 0,6x0,21+0,4x1,91=0,89

� V3 0,4 � 0,6x0,9+0,4x0,4=0,7

� Vopt= V1 � Vopt=V1

Criteriul regretelor

Se întocmeşte matricea regretelor

� Variante

� S1

� S2

� r r

� Vopt = min max [ max (Σ uijk*kj) - Σ uijk*kj ]

� i k i j=1 j=1

� V1 � 0 � 0 � 0

� V2 � 2,89

� 0,09

� 2,89

� V3 � 2,2

� 1,6

� 2,2

� � � � Vopt=V1

Criteriul proporţionalităţii

� E(V1)= 3,1x1/2+2x1/2=2,55 varianta optimă

� E(V2)= 0,21x1/2+1,91x1/2=1,06

� E(V3)= 0,9x1/2+0,4x1/2=0,65

119119119119

6.2. Metode de raţionalizare a deciziilor de grup Ca urmare a extinderii utilizării metodelor participative de management a crescut

importanţa acordată deciziilor de grup, la care participă mai mulţi decidenţi. J. K Arrow (citat de O. Nicolescu, în cartea Management, 1992, pag.140) defineşte condiţiile ce trebuie respectate la adoptarea deciziilor de grup:

- “metoda deciziei de grup trebuie să se poată aplica tuturor variantelor decizionale; - dacă o anumită variantă urcă pe scara preferinţelor fiecărui individ din cadrul grupului, ea

trebuie să urce pe scara preferinţelor grupului; - dacă decizia se referă la n variante posibile, clasamentul variantelor nu trebuie modificat

prin luarea în considerare a unei noi variante; - decizia de grup nu trebuie să fie independentă de opiniile individuale. - decizia de grup nu trebuie să fie identică cu opinia unui anumit membru al grupului fără a

se ţine cont de opiniile celorlalţi membrii”. Prezentăm mai jos relaţiile după care se poate identifica varianta decizională cea mai

avantajoasă în cazul unor decizii de grup, în care variantele decizionale sunt evaluate cu ajutorul mai multor criterii de decizie a căror importanţă este diferită, pentru cele trei situaţii decizionale ce pot apărea (certitudine, risc, incertitudine).

Decizie de grup în condiţii de certitudine:

q r Vopt = max Σ Σ uije *kj *se i e=1 j=1

Decizie de grup în condiţii de risc:

q n r Vopt = max Σ Σ Σ uijke *pk * kj *se i e=1 k=1 j=1

În această situaţie se mai poate utiliza şi metoda ELECTRE.

Decizie de grup în condiţii de incertitudine: a).- criteriul optimist q r

Vopt = max max (Σ Σ uijke * kj *se) i k e=1 j=1 b).- criteriul pesimist q r

Vopt = max min (Σ Σ uijke * kj *se) i k e=1 j=1 c).- criteriul optimalităţii q r q r Vopt = max [α * Σ Σ uije

1 * kj *se +(1-α)* Σ Σ uijeo * kj *se ]

i e=1 j=1 e=1 j=1 d).- criteriul regretelor q r q r Vopt = min max [ max (Σ Σ uijke*kj *se) - Σ Σ uijke*kj *se] i k i e=1 j=1 e=1 j=1

e).- criteriul proporţionalităţii q n r Σ Σ Σ uijke * kj * se Vopt = max e=1 k=1 j=1 i n

120120120120

. Pentru adoptarea deciziilor de grup se pot utiliza mai multe metode: - decizia de grup ca o "compunere" de preferinţe individuale; - decizia de grup ca o "compunere" de utilităţi individuale; - metoda permutărilor succesive;

- algoritmul Deutch-Martin

6.2.1 Decizia de grup ca o "compunere" de preferinţe individuale Metoda presupune ca fiecare decident să stabilească o anumită ordine de preferinţă a

variantelor decizionale ce formează problema decizională. În funcţie de preferinţele tuturor decidenţilor, se încearcă să se găsească o regulă raţională care să conducă de la preferinţe individuale la o ordonare reprezentativă pentru grup. O astfel de regulă este regula simplei majorităţi. La aplicarea metodei se respectă regula tranzitivităţii. Dacă Vi > Vj şi Vj >Vk atunci rezultă că Vi > Vk.

APLICAŢIA nr. 7 Presupunem că la adoptarea unei decizii participă trei decidenţi, D1, D2 şi D3 care au de ales varianta decizională cea mai bună din 3 variante. Aceştia îşi exprimă preferinţele privind variantele decizionale astfel: D1: V1>V2>V3 D2: V2>V3>V1

D3: V3>V1>V2 Prin V1>V2 înţelegem că varianta V1 este preferată variantei V2 Pe baza acestor preferinţe se determină perechile de preferinţe (de câte ori o variantă este

preferată altei variante) V1>V2 - 2 V1>V3 - 1 V2>V1 - 1 V3>V1 - 2

V2>V3 -2 V3>V2 -1 Se aplică regula tranzitivităţii la preferinţele exprimate astfel: dacă V1>V2 şi V2>V3

atunci V1>V3, iar V1 ar fi varianta preferată. Dar V3>V1. În literatura de specialitate acest caz este cunoscut sub numele de paradoxul CONDORCET. În această situaţie, managerii pot apela pentru soluţionarea problemei decizionale la alte metode specifice deciziilor de grup (o parte sunt prezentate în continuare).

6.2.2. Decizia de grup ca o "compunere" de utilităţi individuale Această metodă nu ia în considerare preferinţele ci utilităţile individuale exprimate de

membrii grupului pentru variantele ce formează problema decizională. Alegerea variantei reprezentative la nivelul grupului de decidenţi se face în funcţie de

utilitatea colectivă rezultată prin însumarea utilităţilor individuale. Elementele decizionale specifice deciziei de grup ce poate utiliza această metodă sunt: - mulţimea variantelor decizionale; - mulţimea decidenţilor; - mulţimea utilităţilor variantelor decizionale evaluate de către decidenţi;

121121121121

Toate aceste elemente se pot sintetiza într-un tabel, după cum urmează:

Elemente decizionale Decidenţi Variante

D1 D2 ….. De ….. Dq Utilitatea globală

V1 V2 .. Vi . Vm

u11 u12 … u1e …. u1q

u21 u22 … u2e…. u2q

ui1 ui2 … uie …. uiq

um1 um2 … ume … umq

u11+u12+…..u1q

u21+u22+…..u2q

ui1+ui2+……uiq

um1+um2+…umq

Etape.

1. Se transformă consecinţele în utilităţi (vezi metoda utilităţii globale) 2. Se stabilesc preferinţele decidenţilor privind criteriile utilizate 3. Se calculează pentru fiecare variantă decizională utilitatea globală. Utilitatea globală

a variantelor se calculează ca o sumă a utilităţilor individuale a variantelor din punctul de vedere al fiecărui decident.

4. Alegerea variantei optime. Varianta care are utilitatea globală cea mai mare se consideră varianta optimă. Se poate întâmpla ca două sau mai multe variante variante să aibă utilităţi globale egale, ceea ce generează dificultăţi în alegerea variantei optime.

APLICAŢIA nr. 8

Într-o întreprindere trebuie să se aleagă cel mai avantajos furnizor pentru un utilaj performant. Informaţiile primite de la furnizori sunt prezentate în tabelul următor:

Matricea consecinţelor

� Furnizor � Preţ de livrare euro

� Ponderea prod. de calit aI-a

� Consumul de energie electrică

� F1 � 12000 � 84 � 55

� F2 � 14000 � 88 � 50

� F3 � 13000 � 92 � 60

� F4 � 12500 � 90 � 55 La decizie participă 3 decidenţi, manageri, care îşi exprimă preferinţele pentru criterii astfel:

� Criterii

� Decidenţi

� C1 � C2 � C3

�

� D1 � 0,3 � 0,4 � 0,3

� D2 � 0,5 � 0,2 � 0,3

� D3 � 0,3 � 0,5 � 0,2 Care este cel mai avantajos decident dacă se ţine seama de opiniile celor trei decidenţi? Rezolvare 1. Se transformă consecinţele în utilităţi

122122122122

� Criteriul

� Varianta

� C1 � C2 � C3

� V1 � 1 � 0 � 0,50

� V2 � 0 � 0,5 � 1

� V3 � 0,5 � 1 � 0

� V4 � 0,75

� 0,75 � 0,5

2. Se determină utilitatea de grup pentru fiecare variantă

D1 D2 D3

� � C1 � C2 � C3 � C1 � C2 � C3 � C1 � C2

� V1 � 1 � 0 � 0,5 � 1 � 0 � 0,5 � 1 � 0

� V2 � 0 � 0,5 � 1 � 0 � 0,5 � 1 � 0 � 0,5

� V3 � 0,5 � 1 � 0 � 0,5 � 1 � 0 � 0,5 � 1

� V4 � 0,75 � 0,75 � 0,5 � 0,75 � 0,75 � 0,5 � 0,75 � 0,75

� Pref. � 0,3 � 0,4 � 0,3 � 0,5 � 0,2 � 0,3 � 0,3 � 0,5 Ug1= 1x0,3+0+0,5x0,3+1x0,5+0+0,5x0,3+1x0,3+0+0,5x0,2=1,4 Ug2=0+0,5x0,4+1x0,3+0+0,5x0,2+1x0,3+0+0,5x0,3+1x0,2=1,25 Ug3= ,5x0,3+1x0,4+0+0,5x0,5+1x0,2+0+0,5x0,3+1x0,5+0=1,65 Ug4= 0,75x0,3+0,75x0,4+0,5x0,3+0,75x0,5+0,75x0,2+0,5x0,3+ 0,75xo,3+o,75x0,5+0,5x0,2= 2,03 Varianta cea mai avantajoasă este V4.

123123123123

Capitolul 7. FUNCŢIA DE ANTRENARE

7.1. Caracterizare generală

ANTRENAREA reprezintă ansamblul acţiunilor managerilor de la diferite niveluri

ierarhice ce urmăresc influenţarea membrilor organizaţiei în participarea eficientă a acestora la realizarea obiectivelor ei.

Fiecare organizaţie are un scop bine definit şi obiective ce exprimă în formă cuantificată scopul. Membrii organizaţiei au şi ei scopuri şi obiective proprii, care nu coincid cu cele ale organizaţiei.

Sarcina managerilor în îndeplinirea funcţiei de antrenare este de a-i determina pe membrii organizaţiei să înţeleagă că, utilizându-şi cât mai bine propriul potenţial, pot să-şi îndeplinească obiectivele lor şi în acelaşi timp să contribuie la realizarea obiectivelor organizaţiei.

Îndeplinirea acestei funcţii necesită înţelegerea de către manageri a următoarelor aspecte: - membrii organizaţiei îndeplinesc diferite roluri (de factori de producţie, de

consumatori, membri de familie, cetăţeni) care le marchează nevoile şi comportamentul;

- fiecare membru are o individualitate unică, care se distinge net de ceilalţi membri prin: potenţial, interese, ambiţii, comportament, nevoi, ceea ce conduce la cerinţa de a trata angajaţii organizaţiei diferenţiat, în mod individual;

- relaţiile şef-subaltern trebuie să fie guvernate de principiul demnităţii umane, iar acest lucru este necesar să se facă fără a afecta relaţiile de disciplină;

- fiecare membru al organizaţiei trebuie tratat în funcţie de întreaga personalitate, definită prin: caracter, temperament, cunoştinţe, aptitudini, atitudini, etc.

Antrenarea este nemijlocit legată de participare.

7. 2. Participarea

Participarea reprezintă implicarea unei anumite persoane într-o acţiune oarecare. O tendinţă actuală înregistrată la nivelul organizaţiilor este creşterea importanţei

managementului participativ. În două direcţii se poate realiza extinderea participării membrilor unei organizaţii la managerizarea ei:

- mărirea numărului de participanţi (calea extensivă); - deschiderea accesului la procesul decizional (calea intensivă).

În acelaşi timp, este necesar ca managerii să ţină seama de limitele participării prin reprezentanţi, urmărind efectul pozitiv al participării asupra activităţii firmei şi a motivării salariaţilor.

Managerii trebuie să asigure un raport eficace între nivelul de aplicare a principiului participării şi costul acesteia, adică să stabilească limita optimă a extinderii participării.

În activitatea lor, managerii trebuie să ţină cont de unele reguli privind participarea: a). Atitudinea angajaţilor faţă de rezultatele lor este cu atât mai pozitivă cu cât au participat

mai direct la luarea deciziilor legate de munca lor. Această participare presupune consultarea sistematică a subalternilor asupra sarcinilor ce le

revin. Dacă membrii organizaţiei participă la luarea unei decizii, o consideră ca fiind a lor şi deci se simt angajaţi în îndeplinirea ei. Astfel, interesul pentru scopurile şi deciziile proprii este mai mare decât pentru cele adoptate de alţii.

b). Indiferent de numărul celor care au participat la elaborarea unei decizii, ultimul cuvânt trebuie să-l aibă managerul. Tot el trebuie să-şi asume întreaga răspundere.

124124124124

c). Managerul are datoria să încurajeze spiritul de colaborare, cu efecte pozitive pentru viitor, ca şi spiritul de solidaritate pentru actele săvârşite în comun.

Procesele care constituie conţinutul antrenării sunt deosebit de complexe şi de delicate, deoarece au în vedere descoperirea şi valorificarea resurselor umane. Sarcina managerului este de a identifica şi a activa motivele salariaţilor către o muncă performantă.

7.3. Motivaţia personalului

7.3.1. Ce este motivaţia?

Dicţionarul explicativ al limbii române (DEX) defineşte motivaţia ca reprezentând totalitatea motivelor sau mobilurilor (conştiente sau nu) care determină pe cineva să efectueze o anumită acţiune sau să tindă spre anumite scopuri.

Motivaţia umană reprezintă ansamblul factorilor care-i determină pe oameni să îndeplinească unele activităţi.

Performanţele unei organizaţii reprezintă suma performanţelor individuale ale angajaţilor ei. Nivelul de performanţă al unui angajat este în funcţie de:

- motivaţia acestuia; - capacitatea sa profesională; - imaginea pe care o are despre propriul său rol în organizaţie. De aici rezultă şi importanţa pe care motivarea personalului o are în obţinerea de

performanţă la nivelul unei organizaţii. Motivaţia exprimă faptul că la baza condiţiei umane se află un ansamblu de mobiluri -

nevoi, tendinţe, intenţii, idealuri - care susţin realizarea anumitor acţiuni şi fapte precum şi adoptarea anumitor atitudini.

Motivaţia porneşte de la nevoi şi determină o reacţie în lanţ, potrivit schemei următoare:

Fig. 7.1.Lanţul nevoi-satisfacţie În cadrul unei organizaţii, prin motivare se înţelege procesul prin care, managerii

orientează şi focalizează energiile creatoare ale personalului din subordine, în direcţia utilizării cu maxim de eficienţă economică a resurselor de care dispune organizaţia.

Gary Johns în “Comportament organizaţional” (1998) defineşte motivaţia ca fiind măsura în care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop.

Primul aspect al motivaţiei este forţa comportamentului faţă de muncă al angajatului sau cantitatea de efort pe care o depune acesta în timpul muncii.

A doua caracteristică a motivaţiei este perseverenţa pe care o manifestă angajaţii când muncesc.

Efortul şi perseverenţa se referă în principal la cantitatea de muncă depusă de un angajat. Dar, la fel de importanţă este calitatea muncii angajatului. Astfel, a treia caracteristică a motivaţiei este direcţia comportamentului legat de muncă al angajatului. Altfel spus, îşi dirijează angajaţii efortul perseverent în direcţia generării de eficacitate şi eficienţă pentru organizaţie?

NEVOI DORINŢE TENSIUNI ACŢIUNI SATISFACŢIE (dorinţe nesatisfăcute)

125125125125

Evident că răspunsul la această întrebare trebuie să fie unul pozitiv. Motivaţie înseamnă să lucrezi inteligent, nu numai să lucrezi din greu.

Orice comportament motivat are anumite obiective spre care este dirijat. Desigur, angajaţii motivaţi vor acţiona spre realizarea obiectivelor organizaţiei.

7.3.2.Componentele motivaţiei

În urma studierii comportamentului uman în muncă, specialiştii au ajuns la concluzia că motivaţia are în componenţă două mari categorii de elemente. Acestea sunt:

a).- motivele

b).- factorii motivaţionali. a). Motivele sunt resimţite ca expresie a nevoilor şi aşteptărilor umane. Nevoile reprezintă lipsurile pe care o persoană le resimte la un moment dat. Aşteptările sunt credinţele oamenilor în existenţa unor şanse ce pot fi obţinute printr-un anumit nivel al efortului.

Astfel, pentru a realiza o motivare eficientă într-o organizaţie este necesar să cunoaştem sistemul de nevoi şi de aşteptări ale angajaţilor din acea organizaţie.

Pornind de la complexitatea deosebită a fiinţei umane se pot identifica o mare diversitate de nevoi, care desigur, diferă ca pondere şi intensitate de manifestare de la o persoană la alta. Cu toate acestea însă, specialiştii grupează în mod frecvent nevoile în două clase. Acestea sunt:

- nevoi fizice (de bază – primare) - nevoi sociale (secundare) Informaţii suplimentare despre cele două categorii de nevoi sunt prezentate la paragraful

“teorii ale motivaţiei muncii bazate pe nevoi”. Nevoile îmbracă forma obiectivelor pe care persoanele şi le propun pentru anumite

perioade: asigurarea unor condiţii decente de locuit, a alimentaţiei, obţinerea prestigiului, a celebrităţii etc. Pentru realizarea acestor obiective personale, oamenii sunt dispuşi să-şi asume anumite responsabilităţi, să realizeze anumite sarcini.

Pentru a armoniza obiectivele personale ale angajaţilor cu cele ale organizaţiei în care ei îşi desfăşoară activitatea, managerii au la dispoziţie o serie de instrumente. Includem aici cele de natură materială, limitate ca volum şi structură sau psiho-afective, practic, nelimitate. Managerii eficienţi apelează în mod frecvent la astfel de stimulente sun factori motivatori pentru motivarea propriilor angajaţilor.

b).Factorii motivaţionali sau stimulentele sunt elemente care determină o persoană să îndeplinească anumite acţiuni sau să adopte anumite atitudini.

În funcţie de natura lor şi de posibilitatea de a îndeplini anumite categorii de nevoi, factorii motivaţionali sau stimulentele pot fi grupaţi astfel:

- stimulente economice, unde includem: salariul, primele diverse, participarea la profit, facilităţi pentru obţinerea diverselor bunuri etc. . Prin aceste stimulente de natură materială se poate realiza o orientare instrumentală către muncă şi performanţă.

- factori motivaţionali intrinseci, unde se includ satisfacţiile oferite de natura muncii: interesul faţă de postul ocupat, carieră, propria dezvoltare personală. Prin aceste stimulente de natură psiho-intelectuală se poate realiza o orientare personală a individului faţă de muncă.

- factori motivaţionali relaţionali care includ satisfacţiile legate de prietenie, munca în grup, dorinţa de afiliere şi de statut social. Aceste stimulente fiind de natură afectivă pot crea o orientare relaţională a individului faţă de muncă.

Rezultă astfel, că este necesar să se identifice nevoile individuale ale angajaţilor unei organizaţii pentru ca acestea să fie corelate cu categoriile de stimulente care pot să le ofere satisfacţii. Dacă s-a reuşit acest lucru înseamnă că s-a realizat o motivare corectă. Aceasta

126126126126

generează îndeplinirea atât a obiectivelor individuale ale angajaţilor cât şi a obiectivelor organizaţiei.

La polul opus motivaţiei se află demotivaţia. Aceasta se caracterizează printr-o muncă de calitate inferioară, performanţe scăzute, insatisfacţie. Răspunsul angajaţilor la demotivaţie poate fi pozitiv sau negativ.

În cazul unui răspuns pozitiv angajatul poate dezvolta un comportament activ-constructiv de găsire a cauzei blocajului şi de eliminare a ei sau un comportament activ - de compromis, ce presupune substituirea obiectivului considerat prioritar cu altul, imediat urmărit.

În cazul unui răspuns negativ angajatul poate dezvolta un comportament materializat în frustrare. Cele mai frecvente forme sub care se manifestă frustrarea sunt:

- Agresiunea care constă în atacuri fizice sau verbale orientate spre anumite obiecte sau persoane.

- Regresia care constă în promovarea unor forme de comportament infantil sau primitiv. - Fixaţia este o formă de comportament persistent, lipsit de capacitatea de adaptare şi

prin care se repetă inutile sau cu rezultate negative.

7.3.3. Formele motivaţiei Pentru a evidenţia, prin contrast, caracteristicile fiecărui tip de motivaţie acestea sunt

prezentate în perechi, cu componente opuse. Principalele grupe de astfel de perechi sunt: - motivaţia pozitivă şi negativă; - motivaţia intrinsecă şi extrinsecă; - motivaţia cognitivă şi afectivă.

Prin prima grupare a formelor de motivaţie în motivaţie pozitivă şi motivaţie negativă se pune în valoare efectele laudei şi recompenselor în opoziţie cu ameninţările şi pedeapsa.

Motivaţia pozitivă presupune stimularea personalului prin generarea de satisfacţii personale în strictă legătură cu rezultatele obţinute sau comportamentul promovat. Datorită structurii psiho-intelectuale deosebit de diferită de la un individ la altul, satisfacţia este percepută diferit de către diferiţi angajaţi. Aceasta reprezintă o provocarea pentru manageri, care trebuie să identifice, la nivelul fiecărui angajat, tipul de satisfacţii la care este acesta sensibil. Includem în grupa instrumentelor cu ajutorul cărora se poate realiza motivarea pozitivă a angajaţilor următoarele: câştigurile băneşti sau de altă natură, diverse facilităţi de ordin material, lauda, evidenţierea meritelor, a realizărilor prin avansări în funcţie, acordarea de medalii, titluri, acordarea încrederii etc.

Motivaţia negativă reprezintă un tip primitiv de motivaţie bazat pe ameninţare, pedeapsă, dojană. Includem în grupa instrumentelor cu ajutorul cărora se poate realiza motivarea negativă a angajaţilor următoarele: ameninţarea cu pierderea locului de muncă, cu pierderea unor avantaje materiale (penalizare, amendă, imputaţie) sau de altă natură (retrogradarea, destituirea), mustrarea scrisă, critica, blamul etc.

Specialiştii în comportament organizaţional prezintă în literatura de specialitatea distincţia dintre motivarea intrinsecă şi motivarea extrinsecă.

Motivarea intrinsecă este generată de relaţia directă dintre angajat şi sarcinile de muncă pe care acesta le are de îndeplinit. Este de obicei autoaplicată. Motivarea intrinsecă este reprezentată de sentimentele de realizare, împlinire, competenţă pe care le simte un angajat în urma realizării sarcinilor de muncă. Se mai numeşte şi motivaţie directă iar caracteristica acestei forme de motivaţie constă în obţinerea satisfacţiei prin îndeplinirea unei acţiuni adecvate ei. De exemplu: o persoană desfăşoară o anumită activitate pentru că îi face plăcere, lucrează la un anumit proiect pentru că tema proiectului îi trezeşte interes, practică un anumit sport pentru că se simte atras de el, citeşte sau învaţă din nevoia de a şti etc.

127127127127

Motivarea extrinsecă este generată de mediul de muncă extern sarcinii. De obicei este aplicată de altcineva. Motivarea extrinsecă este reprezentată de salariu, de sporuri de natură diferită pe care le poate primi un angajat. Se mai numeşte şi motivare indirectă. Următoarele exemple pot fi considerate ca aparţinând motivării extrinseci: atunci când un student lucrează la un proiect pentru a obţine o notă mare, o persoană merge la teatru pentru a crea imaginea unei persoane cultivate, când cineva va practica un sport pentru a slăbi etc.

Motivaţia cognitivă şi motivaţia afectivă sunt forme ale motivaţiei legate de unele nevoi imediate ale oamenilor.

Motivaţia cognitivă este legată de nevoia de a şti, de a cunoaşte. Ea se manifestă sub forma curiozităţii faţă de nou ca şi prin toleranţa faţă de risc. Denumirea de cognitivă este dată de preponderenţa proceselor de cunoaştere şi înţelegere. Motivaţia cognitivă îşi găseşte satisfacţia în a explica şi a rezolva ca scopuri în sine.

Motivaţia afectivă este determinată de nevoia omului de a obţine recunoaşterea celorlalţi şi de a se simţi bine în compania lor. În organizaţii motivaţia afectivă poate apare sub forma acceptării unor sarcini sau responsabilităţi din dorinţa de a nu fi considerat incapabil sau rău intenţionat.

7.3.4. Teorii reprezentative ale motivaţiei În literatura de specialitate teoriile motivaţiei muncii sunt grupate în două mari categorii.

Este vorba de: - teorii ale motivaţiei muncii bazate pe nevoi; - teorii procesuale ale motivaţiei muncii.

Din categoria teoriilor motivaţiei muncii bazate pe nevoi reprezentative sunt: - “piramida nevoilor” a lui Maslow; - teoria ERG a lui Alderfer; - teoria necesităţilor a lui McClelland.

Aceste teorii au la bază proiectarea unui sistem eficient de motivare a personalului pornind de la cunoaşterea sistemului nevoilor. Omul, fiind o fiinţă extrem de complexă, nevoile sale sunt şi ele foarte diferite ca mod de ordonare şi intensitate.

O nevoie umană devine factor de motivare în muncă doar atunci când ea este cea mai urgentă. Cea mai cunoscută grupare a nevoilor umane este cea în care acestea se împart în două mari grupe:

a). Nevoi fizice (de bază – primare) sunt cele care stau la baza vieţii biologice, asigurând supravieţuirea speciei umane. Ele sunt specifice tuturor categoriilor de oameni, dar au o intensitate variabilă de manifestare de la o persoană la alta.

b). Nevoi sociale (secundare) sunt cele care ţin de aspiraţiile psihice şi intelectuale ale oamenilor. Includem aici: stima de sine, autoafirmarea, simţul responsabilităţii. Cercetările specialiştilor au concluzionat ca aceste nevoi :

- sunt foarte variabile ca tip şi intensitate de la un om la altul; - se manifestă ca urmare a modificărilor interioare ale unei persoane; - sunt stimulate de munca în grup într-o măsură mai mare decât munca individuală; - nu sunt întotdeauna conştientizate; - sunt influenţate de experienţă şi mediul de muncă; - influenţează comportamentul şi performanţele umane. În cele ce urmează vor descrie cele trei teorii reprezentative ale motivaţiei muncii bazate pe

nevoi. A. “Piramida nevoilor” a lui Maslow

128128128128

Abraham Maslow a realizat o ierarhizare a nevoilor umane, aceasta fiind cunoscută sub

numele de piramida lui Maslow. Pornind de la baza piramidei spre vârf Maslow a stabilit următoarele categorii de nevoi:

1- Nevoi fiziologice, cum ar fi nevoia de hrană, adăpost, îmbrăcăminte. Acestea sunt nevoile care trebuie satisfăcute pentru ca o persoană să poată trăi. Ele sunt satisfăcute prin stimulente materiale băneşti.

2- Nevoi de siguranţă, unde includem nevoia de securitate (asigurare a capacităţii fizice şi psihice a angajaţilor), nevoia de stabilitate (asigurare şi siguranţă a locului de muncă), lipsa de ameninţări şi teamă (eliberare de anxietate). Aceste nevoi sunt satisfăcute de condiţii de muncă sigure, de reglementări corecte şi realiste la locul de muncă, de existenţa unui mediu confortabil la serviciu, de asigurarea de către organizaţie a plăţilor asigurărilor de sănătate şi a contribuţiilor la fondurile de pensii.

3- Nevoi de apartenenţă, care include nevoia de afecţiune, de dragoste, companie şi prietenie. Organizaţia poate satisface astfel de nevoi prin exercitarea de către manageri a unei supravegheri amicale dispusă la ajutor, prin asigurarea posibilităţilor de lucru în echipă, de dezvoltare de noi relaţii sociale, de colaborare cu alţi angajaţi ai organizaţiei.

4- Nevoi de stimă care se exprimă prin necesitatea pe care o simte fiecare persoană de a avea un statul social, de a fi competent, independent, de a fi recunoscut de membrii societăţii. Tot în această grupă includem şi necesitatea exprimată de angajaţi de a fi promovaţi, de a ocupa un post la un nivel ierarhic superior. Organizaţia poate satisface astfel de nevoi prin repartizarea de sarcini ce conduc la sentimente de realizare, prin promovări, premii, prin recunoaştere profesională.

5- Nevoi de autorealizare sunt reprezentate de dorinţa de a dezvolta potenţialul real al unei persoane până la posibilităţile lui maxime. În concepţia lui Maslow oamenii care se autoîmplinesc au percepţii clare asupra realităţii, sunt independenţi, creativi şi apreciativi cu lumea din jur. Organizaţia poate contribui la satisfacerea nevoilor de autoîmplinire prin atribuirea de posturi de muncă care să le solicite creativitatea şi să contribuie la progresul lor personal.

Categoriile1 şi 2 formează grupa nevoilor primare în timp ce categoriile 3,4,5 formează grupa nevoilor sociale, a nevoilor superioare.

Cele superioare acţionează, în concepţia lui Maslow, doar când nevoile primare sunt satisfăcute ce o manieră convenabilă. Managerii trebuie să ofere garanţia că necesităţile primare vor fi satisfăcute o perioadă mai îndelungată. Momentul de atingere a unui grad înalt de satisfacere şi a unei perioade de o durată convenabilă este greu de stabilit. El este, în final, diferit chiar de la un individ la altul.

Momentul în care un manager apreciază ca anumite nevoi au fost satisfăcute este foarte important, deoarece după acest moment el trebuie să aplice modalităţi de satisfacere a unor nevoi superioare.

În esenţă, concluzia acestei teorii este: o nevoie satisfăcută nu mai reprezintă un factor de motivaţie. Maslow consideră că singura excepţie o constituie nevoile de autorealizare. El afirmă că acestea sunt nevoi de dezvoltare şi devin din ce în ce mai puternice pe măsură ce sunt satisfăcute.

129129129129

Persoanele ce se află la baza piramidei nevoilor a lui Maslow (nu au satisfăcute pe deplin nevoile primare) sunt sensibili la motivarea extrinsecă (salarii, programe de asigurări şi pensii, etc.). Pe măsură ce persoanele urcă treptele piramidei, aceştia devin sensibili la motivarea intrinsecă. Pentru aceştia managerii trebuie să stabilească sarcini de muncă care să îi automotiveze.

B.Teoria ERG a lui Alderfer

Denumirea teoriei ERG vine de la iniţialele din limba engleză a cuvintelor:

existenţă (Existence), relaţii (Relatedness) şi dezvoltare (Growth). Cele cinci categorii de nevoi stabilite de Maslow sunt regrupate de Alderfer în trei.

Acestea sunt: - necesităţi de existenţă; - necesităţi relaţionale; - necesităţi de dezvoltare. 1. Necesităţile de existenţă includ nevoia de hrană, adăpost, plată şi condiţii sigure de

lucru. Sunt nevoi satisfăcute de anumite condiţii materiale. Ele cuprind primele două categorii de nevoi din piramida lui Maslow.

2. Necesităţile relaţionale sunt satisfăcute de comunicarea liberă, schimbul de sentimente şi concepţii cu ceilalţi angajaţi. Acestea corespund categoriilor 3 şi 4 din piramida lui Maslow.

3. Necesităţile de dezvoltare sunt satisfăcute de implicarea puternică la locul de muncă. Acestea corespund ultimei categorii, cea a nevoilor de automulţumire din piramida lui Maslow.

În concluzie, teoria ERG susţine următoarele: - cu cât mai mult sunt satisfăcute nevoile de nivel inferior cu atât mai mult sunt dorite

necesităţile de rang superior; - cu cât mai puţin sunt satisfăcute nevoile de rang superior, cu atât mai mult este dorită

satisfacerea necesităţilor inferioare. - toate cele trei categorii de nevoi pot fi operaţionale în acelaşi timp. Astfel, şansa de a

satisface necesităţi de dezvoltare printr-o muncă ce stimulează şi provoacă poate fi motivaţională chiar dacă nevoile existenţiale nu sunt pe deplin satisfăcute.

Motivatorii extrinseci satisfac în special necesităţile existenţiale şi relaţionale în timp ce motivatorii intrinseci satisfac în special nevoi de dezvoltare. Specific teoriei ERG este şi faptul că motivatorii extrinseci pot servi ca substituenţi pentru motivatorii intrinseci şi invers.

C. Teoria necesităţilor a lui McClelland. Conform teoriei necesităţilor a lui McClelland, nevoile reflectă caracteristici personale

relativ stabile pe care o persoană le dobândeşte prin experienţa de viaţă într-un anumit mediu social.

Grupele de nevoi studiate de către McClelland au fost: - nevoile de realizare ; - nevoile de afiliere ; - nevoile de putere.

Nevoile de realizare. Angajaţii care au o mai mare nevoie de realizare au o dorinţă puternică de a executa bine sarcini provocatoare. Aceştia se pot caracteriza prin următoarele:

- preferă situaţiile care le permit asumarea de responsabilităţi pentru rezultatele obţinute; - îşi stabilesc obiective de dificultate medie care corespund unor riscuri medii; - sunt interesaţi de obţinerea continuă de date şi informaţii cu privire la rezultatele

obţinute.

130130130130

Angajaţii cu mari nevoi de realizare sunt interesaţi de depăşirea propriilor recorduri, precum şi ale celorlalţi angajaţi, sunt inovatori şi se implică în obiective pe termen lung. Toate aceste acţiuni le oferă motivaţie intrinsecă.

Nevoile de afiliere. Angajaţii care au o mai mare nevoie de afiliere îşi doresc să stabilească şi să menţină relaţii personale amicale cu ceilalţi angajaţi. Aceştia au abilităţi în comunicare şi evită cu constanţă conflictele şi competiţia. Nevoia de afiliere este de fapt nevoia de apartenenţă din piramida lui Maslow şi necesitatea relaţională din teoria ERG.

Nevoile de putere. Angajaţii care au o mai mare nevoie de putere îşi doresc să-i poată influenţa cât mai mult pe cei din jurul lor. Aceştia sunt foarte preocupaţi de prestigiul personal, iar când se află în grupuri mici de persoane se comportă astfel încât să fie în centrul atenţiei. Nevoile de putere par să corespundă nevoilor de autostimă stabilite de Maslow.

McClelland consideră că angajaţii vor fi motivaţi dacă posturile pe care le ocupă se potrivesc nevoilor lor. Tot el afirmă că nu există o corespondenţă perfectă între structura de nevoi a unei persoane şi comportamentul său. Nevoile sunt numai unul dintre determinanţii comportamentului, care mai este influenţat şi de valori personale, obiceiuri, abilităţi la fel ca şi de particularităţile mediului ambiant.

Toate cele trei teorii prezentate mai sus se încadrează în grupa teoriilor motivaţiei bazate pe nevoi. Aceste teorii pun accent pe ceea ce motivează angajaţii.

Teoriile procesuale ale motivaţiei Teoriile procesuale ale motivaţiei muncii se concentrează pe cum apare motivaţia.

Reprezentative pentru această grupă de teorii sunt teoria aşteptărilor şi teoria echităţii. A. Conform teoriei aşteptărilor motivaţia este determinată de rezultatele pe care

angajaţii le aşteaptă să apară în urma muncii depuse. Teoria aşteptărilor focalizează analiza motivaţiei în muncă asupra urmatoarelor trei variabile:

-expectanţa (aşteptările) -instrumentalitatea -valenţa Aşteptările implică evaluarea probabilităţii de obţinere a unor rezultate în anumite

condiţii de efort si implicare. Instrumentalitatea reprezintă de asemenea o probabilitate subiectivă, acordată de

persoana în cauză, care presupune evaluarea raportului dintre rezultate si recompensele promise, aferente obţinerii rezultatelor dorite.

Valenţa este valoarea atribuită de individ satisfacţiilor intrinseci sau extrinseci obţinute de pe urma efortului depus.

Înainte de a face o anumită muncă, omul evaluează ce rezultate ar putea obţine dacă depune un anumit efort, ce recompensă ar trebui să obţină pentru aceste rezultate, care este valoarea pe care o au pentru el recompensele pe care le va primi dacă obţine rezultatele cerute de organizaţie. Motivaţia individului respectiv este dependentă de valorile acordate de individ celor trei variabile.

Motivaţia angajaţilor poate fi menţinută la un nivel ridicat în măsura în care recompensele intrinseci şi extrinseci generează satisfacţie, iar eforturile depuse sunt recompensate la nivelul asteptat. Oamenii sunt motivaţi dacă recompensele pe care le obtin generează satisfacţie, au valoare şi înseamnă ceva pentru ei. Motivaţie se reduce de fiecare dată când recompensele nu îndeplinesc satisfăcător una dintre cele trei condiţii de mai sus.

B. Teoria echităţii se întemeiază pe ideea conform căreia asigurarea egalităţii de tratament a angajaţilor în raport cu drepturile şi obligaţiile lor specifice costituie un factor motivaţional important. Omul ca angajat consideră că exista echitate (dreptate) la locul de

muncă dacă sunt îndeplinite concomitant cele două condiţii:

131131131131

-raportul dintre eforturile depuse şi recompensele primite este echivalent : pe masura eforturilor se obţine recompensa.

-Raportul eforturi-recompense este echitabil distribuit : eu ca individ mă compar cu ceilalţi din acelaşi compartiment de muncă sau din aceeaşi organizaţie.

Ca atare, teoria echităţii susţine că angajaţii compară eforturile depuse la locul de muncă şi recompensele pe care le obţin cu eforturile şi recompensele unor alţi angajaţi. Atunci când cei ce au făcut comparaţia identifică un raport corect între aceste mărimi, se poate afirma că aceştia sunt satisfăcuţi. Când lucrurile nu stau aşa, când ei percep că la eforturi egale depuse, recompensele sunt diferite, va apărea cu siguranţă un sentiment de insatisfacţie. Desigur, acest lucru se întâmplă atunci când se presupune că alţi angajaţi obţin recompense mai mari, la acelaşi volum de efort depus. Ca atare, se produce demotivarea concretizată în: reducerea productivităţii, conflicte, indisciplină, demisie. Teoria echităţii este o teorie motivaţională deoarece angajaţii sunt motivaţi să menţină o relaţie de schimb echitabilă.

In practică aplicarea acestor teorii se regăseşte în conceperea unor sisteme de salarizare motivantă, precum şi în folosirea unor metode nesalariale de motivare.

Privind sistemul de salarizare acesta ar trebui să răspundă concomitent la 3 condiţii: -să ofere un salariu suficient de ridicat pentru a fi atractiv -să fie echitabil -să recompenseze preferenţial performanţele care depăşesc media (prime, premii, salarii

de merit). In ce priveşte metodele nesalariale de motivare menţionăm: -acordarea de recompense simbolice -oferirea de posibilităţi de formare si de promovare -oferirea de condiţii de muncă adecvate -asigurarea unui climat de muncă pozitiv -îmbogăţirea conţinutului posturilor (creşterea varietăţii activităţilor şi a nivelului de

responsabilitate din posturile respective ).

7.3.5. Stilul de management Stilul managerial sau de management este definit ca ansamblul particularităţilor

activităţii managerului, atitudinea lui în raport cu subordonaţii , modul său de a se comporta în activitatea de zi cu zi , precum şi capacitatea de a se adapta la diferite situaţii folosind metode si tehnici specifice .

Fiecare manager are stilul său specific, personal care e netransmisibil si care poate să difere de la o perioada la alta. Apreciem că există în cazul fiecărui manager un stil dominant de management sau un model de alegere a stilului de management practicat funcţie de situaţie. In literature de specialitate se găsesc o multitudine de metodologii .

Un model de clasificare a stilurilor de management, util şi des întâlnit în practica managerială, foloseşte criteriul “modul de exercitare a autorităţii” existând trei tipuri:

a)Stilul autoritar care este propriu managerilor rigizi care refuza participarea personalului la luarea deciziilor adoptându-le în mod unilateral, de unul singur . Se pune mare accent pe controlul si respectarea normelor in realizarea sarcinilor. Stilul este eficace şi eficient pe termen scurt. Pe termen lung, acest stil genereaza : tensiuni , conflicte , nemulţumiri , reducerea interesului subordonaţilor pentru muncă, afectând performanţa compartimentului condus.

b)Stilul participativ democratic, constă în colaborarea managerului cu subordonaţii în luarea deciziilor. Este menţinut un climat de munca pozitiv, stimulativ. Acest stil generează sporirea motivaţiei anagjaţilor, creşterea performanţei compartimentului, reducerea conflictelor si tensiunilor .

132132132132

c)Stilul permisiv, care se caracterizează prin toleranţa exagerată faţă de subalterni cărora li se lasă o mare libertate de decizie şi acţiune . Acest manager nu sprijină colectivul în îndeplinirea sarcinilor, nu impune şi nu poate menţine disciplina în muncă , iar subalternii lucrează la întmplare , fără o implicare puternică.

Considerăm că managerul trebuie să utilizeze stilul de management adecvat situaţiei. De exemplu, condiţiile de normalitate impun ca eficient un stil de management participativ, pe când condiţiile de urgenţă impun utilizarea unui stil autoritar pe durata urgenţei, a crizei; faţă de subordonaţi indisciplinaţi un manager care e participativ poate sa adopte un stil de management autoritar.

133133133133

Capitolul 8. FUNCŢIA DE CONTROL

8.1. Caracterizare generală

Funcţia de control constă în măsurarea şi corectarea performanţelor înregistrate în activitatea organizaţiei, a compartimentelor acestei, a subordonaţilor, în scopul asigurării îndeplinirii obiectivelor stabilite.

Controlul este procesul prin care se măsoară nivelul în care obiectivele stabilite au fost realizate şi se stabilesc măsuri corective acolo unde se înregistrează nerealizări.

Controlul detectează şi corectează variaţiile semnificative, în scopul realizăriii obiectivelor planificate. În acţiunile concertate ale angajaţilor unei organizaţii pot apărea probleme diverse care să conducă la îndepărtarea realizărilor de obiectivele stabilite. Organizaţiile utilizează controlul pentru a reduce la minim aceste probleme.

Pentru marea majoritate a oamenilor controlul are conotaţii negative. El reprezintă restricţii, obligaţii, supraveghere, limitarea unor acţiuni, etc.

În realitate, controlul are un scop pozitiv – să determine realizarea obiectivelor stabilite. În general, scopul controlului este de a determina ca părţi din organizaţie şi desigur şi organizaţia în ansamblu să fie eficace şi eficientă.

Funcţia de control este funcţia care încheie procesul de management, asigurând conexiunea inversă în sistemul organizaţiei.

8.2. Tipologia controlului

Multiplele posibilităţi de control pot fi grupate în funcţie de mai multe criterii. 1. În funcţie de conţinutul şi obiectivele controlului, identificăm:

• Controlul tehnic care urmăreşte verificarea modului în care sunt respectate tehnologiile de fabricaţie, în care calitatea produselor obţinute sau a serviciilor prestate se încadrează în parametrii proiectaţi.

• Controlul economic se referă la folosirea eficientă a mijloacelor fixe şi circulante în procesul de producţie.

• Controlul financiar este strâns legat de controlul economic şi urmăreşte modul în care sunt gestionate fondurile materiale şi băneşti, respectarea disciplinei financiare, păstrarea integrităţii patrimoniului organizaţiei, etc.

2. După momentul efectuării controlului, distingem următoarele tipuri: - Controlul preliminar (anticipativ) se realizează înaintea începerii acţiunii şi vizează

prevenirea consecinţelor negative posibile ca urmare a încălcării regulilor, regulamentelor a altor reglementări. Este orientat către viitor. Cheia: să acţionezi ca manager înainte ca să apară problema, prin prevenirea apariţiei acesteia.

- Controlul concomitent se efectuează în timpul desfăşurării acţiunii şi urmăreşte dacă activitatea se desfăşoară corect. Această formă de control este eficientă numai dacă se finalizează prin corectarea în timp real a abaterilor constatate. Cea mai răspândită formă este supravegharea directă a activităţii de către manager. Echipamentul tehnic poate fi proiectat pentru control simultan.

- Controlul post-acţiune se realizează după încheierea acţiunii. Se concentrează pe rezultatele finale şi nu permite o intervenţie corectivă directă. Informaţiile generate de această formă de control se utilizează pentru declanşarea unor acţiuni corective în viitor. Este cel mai răspândit. Dezavantajul cel mai mare este că în momentul în care managerul deţine informaţiile necesare, răul este deja făcut. Are 2 mari avantaje: 1)furnizează managerilor informaţii semnificative cu privire la eficacitatea efortului lor de planificare. Dacă devierea este mică, atunci

134134134134

planificarea a fost efectivă; dacă devierea a fost mare, atunci această informaţie trebuie integrată în procesul de planificare pentru perioada urmaătoare. 2) furnizează angajaţilor informaţii referitoare la performanţă lor în muncă, ceea ce permite recompensare legată direct de performanţa sa, şi pe această bază amplifică motivaţia muncii.

3. În raport de poziţia managerului faţă de control, se conturează următoarele forme de control:

• Controlul direct se realizează prin contactul direct dintre manageri şi unul sau mai mulţi colaboratori ai săi.

• Controlul indirect se realizează de către manageri după analiza rezultatelor obţinute.

• Autocontrolul este forma de control prin care fiecare angajat îşi evaluează nivelul rezultatelor obţinute prin raportare la obiectivele stabilite. 4. După scop, identificăm următoarele tipuri de control:

• Control preventiv are ca scop reducerea greşelilor în vederea minimizării nevoii unor măsuri corective. Stabilirea de reguli, regulamente, standarde, dezvoltarea de programe de instruire a personalului sunt numai câteva posibilităţi de punere în practică a controlului preventiv. În aceste condiţii, există prezumţia că dacă angajaţii şi managerii respectă regulile, regulamentele stabilite şansele ca organizaţia să-şi atingă obiectivele sunt mult mai mari.

• Controlul corectiv are ca scop reducerea sau eliminarea comportamentelor sau a rezultatelor nedorite ce se abat de la regulamentele şi standardele organizaţiei.

5. După provenienţa subiecţilor care efectuează controlul, identificăm: • Control intern care se efectuează de manageri asupra angajaţilor din subordine,

precum şi de colective din cadrul organizaţiei, specializate în acţiuni de control. Fiecare manager verifică la angajaţii din subordinea sa modul de realizare al sarcinilor şi obiectivelor individuale atribuite. Colectivele ce există în organizaţii şi sunt specializate în activităţi de control sunt: controlul tehnic de calitate, comisiile de cenzori etc. Acestea exercită acţiuni de control preventiv, operativ şi postoperativ în domeniile lor de competenţă.

• Controlul extern este efectuat de organe din afara organizaţiei, specializate în acţiuni de control. Aici pot fi incluse acţiunile de control exercitate de organele de control din subordinea Ministerului de Finanţe, Ministerului Muncii, Ministerul Mediului, alte organe centrale sau locale.

6. După sfera de cuprindere a acţiunilor controlate, identificăm: • Controlul total este orientat asupra tuturor domeniilor, a activităţilor desfăşurate într-o

organizaţie. Prin controlul total se acordă aceeaşi importanţă tuturor domeniilor de activitate sau proceselor din organizaţie.

• Controlul selectiv este orientat cu prioritate asupra rezultatelor cheie şi a factorilor critici, asupra unui eşantion reprezentativ de elemente sau asupra excepţiilor. Înaintea declanşării acţiunilor de control este necesar să se identifice rezultatele cheie şi punctele critice.

Rezultatele cheie sunt acelea care determină succesul într-un domeniu important al activităţii şi influenţează succesul organizaţiei. Punctele critice sunt factorii care influenţează hotărâtor rezultatele cheie. De exemplu, rezultatele reprezentând cantitatea şi calitatea produselor obţinute reprezintă un rezultat cheie pentru domeniul producţie. Asigurarea cu materii prime, materiale în structura necesară şi la termenele la care producţia are nevoie de ele reprezintă un punct critic pentru rezultatele cheie: cantitatea şi calitatea produselor.

135135135135

7. În funcţie de tipul de organizare, distingem: • Controlul mecanicist presupune utilizarea intensivă a regulilor şi procedurilor,

autoritatea managerilor asupra angajaţilor, descrierea precisă a obiectivelor individuale din fişa postului şi alte metode formale de prevenire şi corecţie a abaterilor de la obiective. Controlul mecanicist este o parte importantă a managementului birocratic.

• Controlul organic presupune utilizarea flexibilă a autorităţii, descrierea în linii mari a obiectivelor individuale din fişa postului, autocontrolul individual şi alte metode informale de prevenire şi corecţie a abaterilor de la obiective. Controlul organic reflectă managementul de tip organic.

8.3. Procesul de control

Procesul de control poate fi definit ca fiind procesul prin care se identifică şi se elimină

sau se reduce abaterea realizărilor faţă de obiectivele stabilite. În principal, realizarea procesului de control necesită parcurgerea a patru etape. Acestea

sunt: 1. stabilirea standardelor; 2. măsurarea performanţelor; 3. compararea performanţelor cu standardele şi determinarea

abaterilor ; 4. corectarea abaterilor.

Schematic cele patru etape ale procesului de control pot fi reprezentate astfel:

Aplicarea corecţiilor în vederea atingerii nivelului performanţelor standard (dorite).

Fig.8.1. Schema procesului de control

1. Stabilirea standardelor Standardele reprezintă elemente utilizate în evaluarea cantitativă şi calitativă a

caracteristicilor şi trebuie stabilite pentru fiecare caracteristică măsurată.

1. Stabilirea standardelor

4.Determinarea abaterilor 3.Compararea 2.Măsurarea performanţelor

Standarde Abaterile sunt în cadrul limitelor ?_

NU DA 4. Corectarea abaterilor

Continuarea procesului

136136136136

Fiecare organizaţie are stabilite anumite obiective. Acestea se pot referi la rata rentabilităţii, la cifra de afaceri, la numărul de inovaţii, la satisfacerea acţionarilor, etc. Standardul reprezintă nivelul dorit a se realiza al unui obiectiv stabilit. În cadrul metodei generale de management “Managementul prin obiective”, obiectivele stabilite de comun acord între manageri şi angajaţi reprezintă standarde măsurabile.

Standardele se pot stabili cu respectarea următorilor parametri: a). cantitate; b). calitate; c). timp; d). cost. De exemplu, pentru controlarea activităţilor de producţie trebuie să ţinem cont de

volumul producţiei obţinute (cantitate), de defectele identificate (calitate), de timpul utilizat pentru obţinerea producţiei şi de costul cu care s-au realizat produsele. Luând în considerare cei patru factori, managerii pot identifica caracteristicile care trebuie controlate.

Standardele se pot grupa în funcţie de mai multe criterii. După forma de exprimare, identificăm:

- standarde fizice ; - standarde valorice.

Standardele fizice se exprimă în unităţi naturale. Exemple de standarde fizice: obţinerea a 10000 de bucăţi din produsul A, în luna august; nivelul fizic al stocului pentru diferite materiale; normele de consum pentru materiale şi normele de timp etc.;

Standardele valorice se exprimă în unităţi monetare. De exemplu: valoarea producţiei, nivelul cifrei de afaceri, nivelul profitului net, nivelul costurilor totale etc.

După orizontul de timp, standardele pot fi grupate în: - standarde curente; - standarde de bază.

Standardele curente vizează un orizont de timp de până la un an. Prin acestea se stabilesc obiectivele tacticii adoptate de organizaţie;

Standardele de bază vizează un orizont de timp de până la cinci ani. Prin acestea se stabilesc obiectivele strategice ale organizaţiei.

2. Măsurarea performanţelor A doua etapă a procesului de control o reprezintă măsurarea nivelului performanţelor.

Informaţii cu privire la performanţe pot fi obţinute în mod obişnuit din trei surse. Acestea sunt: rapoartele scrise, rapoartele orale, rapoartele statististice, şi observaţiile personale.

Rapoartele scrise sunt utilizate în mod curent de toate organizaţiile. Sunt mai lente si mai formale decat cele orale şi observaţia directă, dar mai concise şi mai la obiect, uşor de catalogat şi de referit la ele.

Cu ajutorul rapoartelor orale managerii pot observa expresia feţei, tonul vocii şi alte semne nonverbale. În această situaţie, managerii pot pune întrebări suplimentare, care să clarifice eventualele neînţelegeri ale informaţiilor primite. Astfel, rapoartele orale suplimentează informaţiile cuprinse în rapoartele scrise. Rapoartele statistice sunt în creştere ca folosinţă, şi din cauza computerelor. Furnizează informaţii uşor de vizualizat şi arată relaţiile dintre fenomene. Dar, furnizează informaţii limitate despre o activitate, întrucât raportează doar despre aspectele importante, ignorând altele care pot fi tot atât de importante.

Observaţiile personal, directe presupun deplasarea la locul unde activităţile au loc şi urmărirea acţiunilor la faţa locului. Informaţia nu este filtrată de alţii. Consuma mult timp, si este considerată ca un semn de neîncredere, este prea calitativă pentru o lume în care domină informaţia cantitativă.

137137137137

Realizările (performanţele) se exprimă în aceleaşi unităţi de măsură ca şi standardele cu care se compară. Concret, măsurarea performanţelor presupune evaluarea realizărilor. De exemplu: nivelul realizat al cifrei de afaceri, al producţiei, al profitului, al normelor de timp sau a normelor de consum pentru materii prime şi materiale etc.

What you measure is what you get!, adică ceea ce măsurăm este ceea ce obţinem de la oamenii implicaţi în activitatea respectivă. Dacă măsurăm indicatorii din standarde, atunci acestia determină în mare măsură ceea ce oamenii firmei vor încerca să îi îndeplinească.

Criteriile sunt şi comune dar şi specifice fiecărui domeniu de activitate, fiecărui manager.

Orice manager trebuie să măsoare criteriile comune: rata absenteismului, fluctuaţia forţei de muncă, gradul de satisfacţie în muncă, încadrarea costurilor în nivelul stabilit prin buget.

În plus, trebuie măsurate cele specifice: marketing: valoarea medie a unei vânzări, cota de piaţă capturată, numărul mediu de vizite la clienţi făcute de un agent de vanzări.

Nivelul de performanţă al multor activităţi este greu de exprimat în termeni cantitativi. Soluţia constă în divizarea activităţii respective în segmente obiective componente care pot fi măsurate. Managerul trebuie să determine care este valoarea cu care contribuie la performanţa organizaţiei o persoană, un departament şi să convertească această contribuţie în standarde măsurabile, tangibile.

Când nici aşa nu se poate, atunci managerul trebuie să accepte şi să folosească măsuri subiective. Deşi au limite, ele sunt mai bune decât nimic. Nimic înseamnă că managerul abandonează controlul, şi deci procesul managerial este incomplet, devenind ineficace şi ineficient.

3. Compararea performanţelor cu standardele şi determinarea abaterilor Managerii care au responsabilităţi în activităţile de control trebuie să evalueze şi să

analizeze cu atenţie rezultatele. Principiul managerial al excepţiilor îşi găseşte un cadru potrivit de aplicare în

procesele de control. Conform acestui principiu interesul managerilor trebuie să fie diferit în funcţie de măsura în care se înregistrează deviaţii de la standarde sau de la obiectivele previzionate. În urma comparării performanţelor cu standardele, managerii trebuie să acorde atenţie excepţiilor. Managerii nu trebuie să se fie preocupaţi cu situaţiile în care performanţele egalează sau sunt foarte apropiate de standarde. Acest principiu este important în procesele de control. În urma aplicării principiului managerial al excepţiilor se economiseşte mult timp şi deosebite eforturi.

Abaterile sunt devierile în plus sau în minus de al standardele de performanţă. Unele abateri sunt nesemnificative şi pot fi tolerate , iar altele trebuie limitate şi eliminate prin corectare.

4. Corectarea abaterilor Ultima etapă a unui proces de control o reprezintă aplicarea acţiunilor ce au ca scop

corectarea abaterilor semnificative. În urma etapei anterioare s-au stabilit abaterile dintre performanţe şi standarde. Pentru

trecerea la corectarea abaterilor este necesar mai întâi diagnosticarea problemelor. Diagnosticarea presupune identificarea cauzelor care au determinat abaterea performanţelor de la standarde. Acţiunile ce urmează a fi luate pentru eliminarea abaterilor sunt mai eficiente dacă au la bază cauzele care au determinat aceste abateri.

138138138138

Acolo unde sunt descoperite variaţii semnificative între performanţe şi standarde, este absolut necesar ca imediat să se treacă la aplicarea unor acţiuni concrete ce urmăresc reducerea acestui decalaj. Acţiunile eficiente de control nu pot tolera nepăsarea, scuzele sau excepţiile.

Acţiunile corective sunt iniţiate de cei ce au autoritatea asupra performanţelor obţinute.

Acţiunea corectivă cea mai potrivită depinde de natura problemei. Sunt posibile 3 căi de acţiune: 1. Nu fă nimic, fie pentru că nu sunt abateri semnificative, fie nu suntem capabili sau nu

dorim să acţionăm. 2. Corectarea performanţei realizate prin schimbarea strategiei, structurii, programelor

de pregătire, politicii de recompensare a muncii, reproiectarea posturilor, înlocuirea personalului. Trebuie luată şi altă decizie: acţiune imediată sau acţiune fundamentală? Cea imediată

corectează ceva imediat, pe loc şi repune lucrurile pe calea dorită. Cea fundamentală presupune să identifice cum şi din ce cauză performanţa a deviat. Doar

după ce ai răspunsurile să treci la efectuarea acţiunilor de corecţie a sursei abaterilor, a cauzelor concrete. In aceste caz se acţionează asupra cauzelor pentru a elimina efectele nedorite, pe când în cazul acţiunii de corecţie imediată managerul acţionează asupra efectelor.

3. Revizuirea standardului de performanţă, atunci când abaterea se datorează unui stabndard nerealist: prea înalt sau prea redus. Reducerea unui standard este cerută de către cei care nu îl îndeplinesc. Ea trebuie acceptată de către un manager doar atunci când el se convinge că standardul nu este realist, adică nu etse realizabil.

8.4. Cerinţe ale sistemelor eficace de control

Sistemele eficace de control maximizează avantajele şi minimizează rezistenţa pe care

angajaţii ar putea-o manifesta sau alte comportamente nepotrivite ale acestora. Pentru ca aceste deziderate să se realizeze este necesar ca:

1- controlul să aibă standarde realizabile; 2- să se comunice angajaţilor nevoia de a se obţine informaţii adecvate; 3- controlul să fie acceptat de către angajaţi; 4- să se utilizeze sisteme flexibile de control; 5- controlul să fie oportun; 6- controlul să fie obiectiv; 7- să permită aplicarea principiului managerial al excepţiilor; 8- să pună accent pe îndrumare.

Controlul să aibă standarde realizabile; Un control eficace trebuie să aibă la bază standarde perfect realizabile. Cele mai potrivite

sunt exprimate în termeni cantitativi, ceea ce determină o mai mare obiectivitate a lor. De asemenea este necesar ca modalitatea de măsurare a realizărilor să se realizeze prin mijloace ce reflectă fidel mărimea lor. Mai mult, sistemul de control trebuie să includă toate aspectele importante ale rezultatelor.

Pentru a realiza controale tolerabile de angajaţi, managerii pun accent pe câteva zone importante, în timp ce acceptă nivele mai moderate ale rezultatelor în alte zone.

Să se comunice angajaţilor nevoia de a se obţine informaţii adecvate; Managerii trebuie să comunice angajaţilor importanţa şi natura sistemelor de control.

Apoi angajaţii trebuie să primească informaţii despre rezultatele obţinute. Feed-back-ul motivează oamenii şi furnizează informaţii ce permit corecţia propriilor abateri de la obiective.

Permiţând oamenilor să iniţieze propriile lor acţiuni corective se încurajează autocontrolul şi se elimină nevoia ca cineva din afară să realizeze acest lucru.

139139139139

Informaţiile trebuie să fie accesibile pe cât posibil, mai ales atunci când angajaţii au de luat decizii rapide şi frecvente.

Controlul să fie acceptat de către angajaţi; Angajaţii vor manifesta o mai mică rezistenţă la sistemele de control pe care le acceptă.

Aceştia vor accepta un anumit control dacă s-au stabilit standarde utile şi nu se exercită un control excesiv. Mai mult, ei vor aprecia controlul ca fiind mult mai acceptabil dacă nu percep standardele stabilite ca fiind imposibile de realizat.

Una din cele mai bune căi de a stabili standarde rezonabile şi apoi de a câştiga acceptul angajaţilor faţă de control este de a stabili obiective (standarde) participative. Permiţând oamenilor să participe în sistemul de control care afectează direct posturile lor se va obţine o reducere a rezistenţei şi o rapidă acceptare a controlului.

Să se utilizeze sisteme flexibile de control; La ritmul deosebit de accelerat al schimbărilor din mediul ambiant organizaţia nu poate

rămâne indiferentă. De aceea, ea trebuie să promoveze schimbarea organizaţională. Fie că aceasta este adaptivă sau proactivă, modificările ce le determină în subsistemele organizaţiei vor afecta ansamblul proceselor de management ce au loc aici. În aceste condiţii, este necesar să se utilizeze în perioade diferite sisteme de control diferite. Flexibilitatea sistemelor de control presupune adaptarea la schimbările ce au loc fără ca rigurozitatea şi obiectivitatea acestora să fie afectate. Controlul să fie oportun;

Un control oportun furnizează informaţii când este cea mai mare nevoie de ele. Un control oportun este un control efectuat în momentul în care poate să prevină abaterea semnificativă a rezultatelor de la standarde. Aceasta nu înseamnă că un control trebuie să se realizeze din ce în ce mai des. Controlul trebuie efectuat atât de des cât este necesar, astfel încât să asigure informaţii utile celor ce au nevoie de ele. Controlul să fie obiectiv;

Aceasta presupune că în urma unui control trebuie să se obţină informaţii care să nu fie influenţate de interpretări personale. Cei ce au responsabilităţi în realizarea controlului trebuie, de asemenea, să manifeste obiectivitate în aplicarea diferitor tipuri de control unor grupe sau angajaţi diferiţi ai organizaţiei, astfel încât informaţiile obţinute să reflecte fidel realitatea. Să permită aplicarea principiului managerial al excepţiilor;

Prin utilizarea în acţiunile de control a principiului excepţiilor se reuşeşte reducerea volumului de informaţii ce urcă de la nivelurile ierarhice inferioare spre vârful piramidei organizaţionale. Astfel, în raport cu mărimea înregistrată a decalajului dintre standardele stabilite şi rezultatele obţinute, responsabilitatea remedierii situaţiei va revenii angajaţilor şi managerilor la nivelul ierarhic unde are loc acţiunea (în cazul decalajelor mici), sau, la rezolvarea problemei vor participa manageri de la nivelurile ierarhice superioare (în cazul depăşirii unor anumite limite ale decalajelor). Să pună accent pe îndrumare.

Un sistem eficace de control nu trebuie să fie pur constatativ şi să urmărească prioritar sancţionarea tuturor celor care au contribuit la nerealizarea obiectivelor organizaţiei. În primul rând, un sistem performant de control trebuie să pună accent pe îndrumarea angajaţilor în realizarea obiectivelor, prin aceasta urmărindu-se reducerea riscurilor ca să se înregistreze la finele procesului decalaje semnificative între realizări şi standardele propuse.

Managerii controlează cinci domenii: oamenii, finanţele, operaţiile, informaţia, performanţa întregii organizaţii, şi anume:

a)Oamenii. Managerii realizează obiective muncind cu şi prin alţi oameni. Ei depind de subordonaţi pentru a realiza obiectivele compartimentului pe care îl conduc. Ei îi controlează în 2 feluri: 1) prin supraveghere zilnică în vederea corectării problemelor pe măsură ce acestea apar; 2) prin folosirea unor sisteme formale de evaluare a performanţei la anumite termene. Dacă

140140140140

performanţa este pozitivă, atunci managerul o va răsplăti. Dacă este negativă, sub standard, atunci fie o va corecta, fie va disciplina angajatul dacă este cauza.

b)Finanţele. Scopul primar al oricărei firme este să obţină un profit. De aceea, managerii vor controla la diferite intervale: nivelul cheltuielilor, diferitele rate financiare, de lichiditate, de profitabilitate, de îndatorare. Scopul este de a reduce costurile şi de a utiliza eficient resursele financiare disponibile. Instrumentul este bugetul. Acesta pune la dipoziţia managerilor standarde cantitative faţă de care poate fi măsurat consumul de resurse.

c)Operaţiunile (producţia). Diferite aspecte cantitative şi calitative ale rezultatelor, consumului de resurse de tipul materii prime, materiale, energie, combustibil, apă, fizic şi valoric, randamentele diferitelor maşini, utilaje, instalaţii tehnice, consumul de timp pe total şi pe unitate de produs şi operaţii, costurile unitare, gradul de utilizare al capacităţii de producţie, ş. a.

d)Informaţiile. Managerii au nevoie de informaţii pentru a-şi face munca eficient şi eficace. Este necesară dezvoltarea unui sistem informaţional managerial care să furnizeze informaţia adecvată pentru fiecare persoană la momentul şi locul când aceasta are nevoie de ea.

e)Performanţa întregii organizaţii. Controlul trebuie să identifice precis gradul în care întreaga organizaţie îşi realizează simultan eficacitatea şi eficienţa dorită, planificată. Astfel, activitatea de control desfăşurată de manageri permite acestora acţiunea corectă, adecvată în vederea menţinerii organizaţiei pe direcţia de acţiune care va asigura obţinerea rezultatelor dorite întocmai, la timp şi cu utilizarea eficientă a resusrselor organizaţiei.

141141141141

CAPITOLUL 9. METODE DE MANAGEMENT

9.1. Definirea şi tipologia metodelor de management

Principiul de management reprezintă elementul fundamental, ideea de bază care

exprimă sintetic un ansamblu de coordonate şi criterii pe care se bazează activitatea de management şi care-i imprimă acesteia caracterul ştiinţific.

Tehnica de management trebuie înţeleasă ca fiind ansamblul de procedee şi instrumente folosite de managementul unităţii economice, în condiţiile aplicării unei metode, pentru asigura realizarea acţiunii propuse în mod cât mai eficient.

Cercetarea operaţională, prelucrarea automată a datelor, modelarea, simularea ş.a. sunt tehnici pe care managementul le-a preluat din alte domenii de cercetare pentru a simplifica procesul de management, asigurarea creşterii productivităţii muncii, o precizie sporită şi o eficienţă ridicată a activităţii de management.

Metoda în general, constituie procedeul folosit pentru atingerea unui obiectiv. Ea sugerează deci calea urmată, sau drumul parcurs, pentru obţinerea unui rezultat, atingerea unui scop ori obiectiv.

În activitatea de management, metoda constituie mijlocul prin care se realizează în condiţii optime funcţiile (atributele) managementului, în scopul realizării scopului primar în condiţii de eficienţă şi eficacitate prin utilizarea raţională a resurselor umane, materiale şi financiare de care dispune unitatea economică.

Metoda de management se concretizează în tehnici, procedee şi instrumente de management.

După sfera de aplicabilitate metodele de management se împart în: a) generale şi b) specifice.

Metodele generale de management sunt acelea care pot fi aplicate atât la nivelul întregii întreprinderi, cât şi la cel al compartimentelor, în toate domeniile de activitate din unitatea economică şi la toate nivelurile ierarhice.

Exemple: managementul previzional, managementul prin obiective, managementul prin excepţie, managementul prin bugete, managementul prin proiecte, etc.

Metodele specifice de management au o sferă de aplicabilitate mai restrânsă, se aplică eficient într-un domeniu sau altul de activitate (tehnica Delphi – în previziune, zero defecte – în probleme de calitate, rotaţia în posturi – în probleme de personal, clinica costurilor – în analiza costurilor de producţie etc.).

9.2. Metode generale de management 9.2.1. Managementul prin obiective (Management by Objectives)

Managementul prin obiective poate fi definit ca un proces în care conducătorii superiori

şi cei subordonaţi lor identifică împreună ţelurile organizatorice comune, definesc domeniul major al responsabilităţilor individuale ale fiecăruia dintre ei, precizează rezultatele aşteptate şi folosesc măsurile pe care le întreprind doar ca ghid pentru unităţile operative, fixând contribuţia fiecărui compartiment şi a membrilor acestora.

Managementul prin obiective este un sistem dinamic cu ajutorul căruia se pot integra obiectivele şi interesele unităţii eşalonate în timp, cu folosirea şi participarea creatoare a factorului uman.

Management pe bază de obiective a fost enunţat de Peter F. Drucker, în anul 1954, în

142142142142

lucrarea „The Practice of Management”, printre alte metode noi de management: El a propus o nouă metodă de management prin care să fie combătut fenomenul „deviaţionismului funcţional”1, manifestat în marile întreprinderi americane prin tendinţa centrifugală a organismelor organizaţiei către obiective proprii. P. Drucker preconizează unele obiective generale ce trebuie să stea în faţa tuturor compartimentelor, şi care privesc opt domenii considerate cheie: 1. Poziţionarea pe piaţă – trebuie stabilite obiective care să măsoare rezultatele în

raport cu cele ale competitorilor. De exemplu, un obiectiv poate fi deţinerea unei cote de piaţă de 30% în anul 2009, sau să fii lider de piaţă în anul 2007.

2. Inovaţia – calitatea este măsură a succesului; trebuie stabilite obiective de îmbunătăţire a produselor şi serviciilor actuale şi de dezvoltare de noi produse. Exemple: 20% din volumul vânzărilor anuale să provină din produse mai noi de trei ani,

3. Productivitatea – pentru toate ariile operaţionale trebuie determinate standarde de productivitate. Un exemplu poate fi creşterea cu 8% a producţiei în condiţiile menţinerii constante a numărului de muncitori, sporirea cu 13% a randamentului unui anumite instalaţii

4. Resursele fizice şi financiare – trebuie stabilite obiective specifice pentru utilizarea resurselor fizice şi materiale şi a capitalului. Obiective în acest domeniu pot fi investirea a 5 milioane lei în 2007 pentru dublarea capacităţii de servire a clienţilor, reducerea cu 35% a datoriilor pe termen lung la sfârşitul anului 2007 faţă de 2006, sau identificarea unor furnizori mai ieftinii de materii prime şi materiale care să reducă cheltuielile mateiale cu 3% în anul 2007.

5. Profitabilitatea – trebuie stabilite nivele minime acceptabile de performanţe financiare. De exemplu, o companie poate să îşi propună creşterea cu 16 % a ratei profitului în următorii doi ani.

6. Performanţele şi dezvoltarea managerială – trebuie stabilite obiective pentru dezvoltarea talentului managerial prezent şi viitor. Un exemplu poate fi implementarea unui sistem de evaluare a performanţelor pentru toţi angajaţii în anul 2007-2008, participarea a minimum 50% la cursuri de formare şi perfecţionare în anul 2007.

7. Performanţele şi atitudinea muncitorilor – trebuie stabilite obiective referitoare la performanţele şi atitudinea angajaţilor care nu au funcţii de conducere. De exemplu, se pot stabili obiective privind reducerea cu 30% a orelor de absenţe nemotivate in anul 2007, nivlul mediu de utilzare a timpului de lucru să crească de la 80% in anul 2006 la 825 in anul 2007.

8. Responsabilitatea publică (socială) – organizaţiile trebuie să determine gradul în care vor să se implice în activităţi care presupun servirea intereselor comunităţii în cadrul căreia acţionează. Aici se pot include obiective referitoare la activităţi de protecţie a mediului, de sponsorizare a unor programe în folosul comunităţii etc. (The Practice of

Management. New York: McGraw-Hill, 1974) Exprimarea obiectivelor se recomandă să se facă în cifre (cuantificare) după o amănunţită

analiză a punctelor „tari” şi „slabe” din întreprindere sau compartimente şi a mediului înconjurător.

Pentru a fi aplicat cu rezultate bune, managementul prin obiective trebuie să asigure – după P. Drucker – aplicarea următoarelor principii:

1 Diviziile, direcţiile şi alte compartimente acordau o importanţă deosebită intereselor proprii (cercetare, producţie, desfacere etc.) neglijând interesele generale ale întreprinderii. Situaţia ducea la optimizarea unui subsistem component în detrimentul sistemului organizaţiei, care devenea suboptimizat.

143143143143

- a da toată libertatea dinamismului şi simţului responsabilităţii individuale, oferind totodată o viziune comună şi o orientare a eforturilor capabile să dezvolte munca în echipă şi să armonizeze ambiţiile fiecăruia cu binele tuturor;

- o stăpânire mai bună a dezvoltării întreprinderii şi mai multă satisfacţie pentru individ în îndeplinirea muncii sale;

- obiectivele parţiale, derivate trebuie să se subordoneze obiectivelor generale şi să contribuie la realizarea acestora.

De asemenea, pentru reuşita metodei în cadrul unităţii economice trebuie să se asigure un climat psiho-social bazat pe un nivel ridicat al motivaţiei.

Metoda prevede: - stabilirea unor obiective realiste-cuantificabile; - identificarea factorilor care îngreunează atingerea acestora, a măsurilor pentru eliminarea lor; - evaluarea periodică a rezultatelor obţinute în vederea stabilirii de noi obiective.

Avantajul principal al stabilirii prealabile a obiectivelor constă în clarificarea simultană a tuturor problemelor şi creşterea motivaţiei ca urmare a participării la stabilirea obiectivelor. Fiecare conducător se preocupă de realizarea obiectivelor, renunţă la tactica justificărilor – situaţie frecventă în cazul sarcinilor impuse – cunoscând că greutăţile neprevăzute în momentul stabilirii obiectivelor nu constituie un merit pentru el, ci dimpotrivă un semn de superficialitate sau chiar incompetenţă.

Obiectivele clar formulate asigură luarea în considerare a ţelurilor principale ale întreprinderii, eliminarea activităţilor inutile sau cu eficienţă redusă şi a contradicţiilor care influenţează negativ eficienţa activităţii (asigurarea unei calităţi cu costuri nejustificate, satisfacerea unor livrări urgente pe seama unor stocuri neraţionale etc.).

Pentru înţelegerea mecanismului metodei de management pe bază de obiective este necesar să se precizeze cu claritate noţiunea de OBIECTIV.

Obiectivele sunt scopuri, ţeluri, deziderate, exprimate într-o formă cuantificabilă, pe care un colectiv de muncă sau un individ şi le-a însuşit (participând la stabilirea lor) şi pe care se angajează să le îndeplinească într-un termen stabilit şi cu mijloace predeterminate în vederea realizării unor cerinţe mai generale.

În cadrul unei firme se întâlnesc mai multe tipuri de obiective: 1. obiective de bază care se referă numai la obiectivele formulate şi controlate potrivit

MPO; 2. obiective funcţionale care nu interesează în mod direct aplicarea MPO, ele fiind de

natură administrativă. Ele nu sunt ignorate ci sunt lăsate pe seama funcţionării normale, automate a firmei. De la un ciclu la altul de aplicare a MPO o parte din obiectivele funcţionale pot deveni obiective de bază şi invers;

3. obiective personale sunt obiectivele pe care omul şi le propune lui însuşi. Caracteristicile generale ale obiectivelor de bază Pentru a deveni eficiente toate obiectivele de bază trebuie să prezinte următoarele

caracteristici: 1. Să fie exprimate şi formulate clar, concis şi inteligibil; 2. Să fie consecvente faţă de politica şi strategia generală a firmei şi compatibile în raport

cu statutul şi ROF –ul ei. 3. Fiecare obiectiv de bază să fie pus sub competenţa decizională a unui singur manager

şi numai a aceluia care este răspunzător de realizarea obiectivului respectiv. Managerii de la orice nivel ierarhic trebuie să dispună de libertate decizională în a alege

sau a modifica metodele şi căile de realizare a obiectivelor ce le revin. Libertatea decizională nu le este limitată decât de prevederile politicii şi strategiei generale ale organizaţiei, de statutul şi regulamente acesteia, de normativele specifice de la nivel naţional.

În fond managerii de vârf sunt interesaţi în primul rând de CE trebuie făcut şi numai pe plan secundar de CUM să se facă acest lucru. Libertarea decizională a managerilor este cea care

144144144144

încurajează manifestarea iniţiativei, a creativităţii şi inventivităţii acestora. Aceste avantaje rămân simple deziderate dacă nu sunt corelate cu conţinutul ROF-ului, cu delegarea competenţei decizionale şi cu responsabilitatea.

Astfel, ROF-ul trebuie să fie adecvat metodei, preîntâmpinând eventualele obstacole în calea aplicării ei, dar nu până într-atât încât să i se subordoneze.

Delegarea competenţei decizionale (a autorităţii) devine necesară în cazurile în care un manager răspunzător de realizarea unui obiectiv nu este îndeajuns de abilitat pentru aceasta.

Specific MPO este principiul răspunderii unipersonale, dar nu o răspundere atribuită pe baza unui regulament sau a unor dispoziţii ierarhice ci o răspundere asumată de către fiecare angajat. Momentul asumării răspunderii de către un angajat coincide cu momentul acceptării obiectivelor ce îi revin, fiind rezultatul unor discuţii directe şi libere pe această temă cu superiorul său.

4. Să fie măsurabile şi comparabile. Evaluarea performanţelor obţinute de managerii titulari de obiective se face prin

comparaţia dintre nivelul obiectivelor acceptate ca sarcină de aceştia şi nivelul realizat al acestora. Pentru a putea fi comparabile obiectivele trebuie să fie măsurabile prin intermediul unei unităţi de măsură adecvate sau dacă această unitate de măsură nu poate fi găsită, cu ajutorul unui sistem de calificative, de punctaj, care să reducă la minim subiectivismul aprecierilor.

Standardul (nivelul) de performanţă al obiectivului constituie o convenţie între manager şi subordonat şi se stabileşte cu ajutorul ambelor părţi.

5. Obiectivele individuale, ca elemente din cadrul obiectivelor de bază, trebuie să cointereseze, să motiveze şi să mobilizeze pe titularii acestora.

Obiectivele cointeresează când răspund în acelaşi timp şi intereselor personale ale titularilor respectivi.

Obiectivele motivează când răspund preferinţelor şi înclinaţiilor titularilor respectivi. Obiectivele sunt mobilizatoare când îi solicită titularului toate calităţile personale şi în

general cele ale personalităţii sale, care îi oferă prilejul să arate ce poate. Metoda de management prin obiective comportă parcurgerea succesivă a următoarelor

etape: I. stabilirea obiectivelor, identificarea factorilor ce pot îngreuna atingerea lor şi a

măsurilor pentru eliminarea influenţelor unor factori; II. acţiunea cadrelor de management şi a compartimentelor pentru realizarea

obiectivelor şi a planului de acţiune; III. controlul şi evaluarea rezultatelor, stabilirea de noi obiective.

Managementul pe bază de obiective are un caracter dinamic (în concordanţă cu dezvoltarea întreprinderii şi a mediului înconjurător) şi un caracter ciclic (etapele sale repetându-se la anumite intervale de timp), aşa cum rezultă din figura nr. 9.1.

Se disting trei categorii de cicluri: ciclul iniţial, care are un conţinut legat de introducerea metodei; mai multe cicluri obişnuite care conţin etapele comune tuturor ciclurilor; un ciclu în care se face şi evaluarea potenţialului de management (revizuirea structurii organizatorice).

I. Stabilirea obiectivelor, identificarea factorilor ce pot îngreuna atingerea lor şi

stabilirea măsurilor pentru eliminarea influenţelor negative a unor factori

1. Stabilirea obiectivelor În managementul pe bază de obiective, stabilirea obiectivelor pe termen lung (în

perspectivă) şi pe termen scurt (imediate), pe baza unei analize complete a situaţiei existente şi a perspectivei, asigură în orice moment criterii juste de alegere a strategiei şi politicii întreprinderii.

145145145145

de la ciclul spre ciclul anterior următor 4 1 3 2

Fig. 9.1. – Ciclul intermediar

Pe cale participativă se stabilesc succesiv două categorii de obiective:

- obiectivele generale ale întreprinderii; - obiectivele parţiale ale compartimentelor, ce derivă din primele, sunt în

concordanţă cu acestea şi asigură realizarea lor. Atât obiectivele generale cât şi cele ale compartimentelor se pot împărţi după importanţa

lor şi nivelul ierarhic la care se stabilesc şi urmăresc în: a) obiective de bază; b) obiective suplimentare/complementare.

Obiectivele generale În ce priveşte obiectivele de bază ale întreprinderii se consideră că cele care sunt comune

celor mai reprezentative întreprinderi se referă la:maximizarea volumului vânzărilor şi în special a vânzărilor la export; maximizarea profitului; minimizrea costurilor, plata unor salarii corespunzătoare personalului; asigurarea unor condiţii optime de muncă tuturor categoriilor de angajaţi.

Obiectivele de bază pot fi completate (detaliate) cu o serie de obiective suplimentare. Aşa cum s-a mai arătat, obiectivele trebuie să fie cuantificate, cum ar fi:

- creşterea volumului producţiei fabricate şi a vânzărilor cu 10% în anul 2007(obiectiv general de bază);

- reducerea costurilor de fabricaţie cu 3% începând cu 1 ianuarie 2007 (obiectiv general suplimentar la maximizarea beneficiului);

- reducerea începând cu 1 ianuarie 2007 a volumului de rebuturi sub 1% (idem cazul precedent) etc.

Obiectivele derivate (parţiale) ale compartimentelor Odată cu stabilirea obiectivelor generale ale întreprinderii se stabileşte şi contribuţia

fiecărui compartiment la realizarea acestora, rezultând astfel obiectivele fiecărui compartiment, ca obiective derivate din cele generale ale întreprinderii. Şefii compartimentelor implicate, participând la stabilirea obiectivelor generale, pot argumenta posibilităţile compartimentelor pe

ACŢIUNEA MANAGERILOR ŞI A

PERSONALULUI

STABILIREA OBIECTIVELOR

ACŢIUNEA MANAGERILOR ŞI A PERSONALULUI

REVIZUIREA OBIECTIVELOR

146146146146

care le conduc (de care se ţine cont). Urmează ca la nivelul compartimentului, împreună cu personalul acestuia să se stabilească datele de detaliu privind obiectivele proprii (obiective derivate ale compartimentului).

De exemplu, pentru obiectivul general „creşterea vânzărilor cu 10% în anul 2007 faţă de 2006”, obiectivele derivate sunt

Compartimentul desfacere: creşterea volumului vânzărilor cu 13 % în anul 2007 2; depistarea unui număr de 20 de noi beneficiari pentru anul 2003; elaborarea programului de studiere a pieţei pentru produsul (x) până la 01.04.2007 etc.

Secţia de producţie „A”: creşterea cu 15% a volumului producţiei în anul 2007; reducerea consumurilor de materiale, materii prime cu 3% începând cu 1 ianuarie 2007; menţinerea stocului de producţie neterminată la cel mult 7% din totalul producţiei realizate etc.

Atelierul proiectări produse „I”: terminarea documentaţiei tehnologice pentru produsul (x) până la 1 februarie 2007; realizarea proiectului pentru produsul (y) până la 1 august 2007; reproiectarea unor repere în vederea economisirii unei cantităţi de metal de 130 tone în anul 2007 etc.

În mod similar se stabilesc obiective pentru fiecare compartiment în parte, în raport cu specializarea şi posibilităţile pe care le are.

Pentru realizarea aceste faze se poate utiliza ca instrument “Fişa obiectivelor cheie”

Fişa obiectivelor cheie

Firma Nume Compartimentul Prenume 1. Activitatea princi-pală a titularului

2. Funcţia actuală 2.Resurse disponi-bile a) Umane b) Materiale c) fonduri fixe

4.Alte activităţi realizate

5.Competenţe decizionale

Nr crt

Descrierea obiectivelor Nivelul performan-ţelor

Data de control Observaţii

Înscrierea obiectivelor pentru fiecare titular de obiective încheie prima fază a etapei I-a. 2. Identificarea factorilor care pot îngreuna atingerea obiectivelor şi stabilirea

măsurilor de contracarare a cauzelor Pentru o participare competentă, constructivă şi eficientă a conducătorilor

compartimentelor la stabilirea obiectivelor se impune ca fiecare să dispună de informaţiile necesare privind capacitatea şi posibilităţile compartimentului. Stabilirea obiectivelor făcându-se prin consens şi prin corelarea posibilităţilor tuturor compartimentelor implicate, se impune ca şefii de compartimente să prezinte factorii ce influenţează atingerea obiectivului studiat şi să exprime cerinţe privind măsurile ce trebuie să fie luate pentru eliminarea unor influenţe negative.

Pentru acesta se poate utiliza ca instrument “Planul de acţiune”

Planul de acţiune

2 Nivelul obiectivului este mai mare decât cel al întreprinderii (10%) pentru a avea garanţia realizării în orice condiţii a obiectivului general. Acest procedeu se aplică în toate cazurile când nu există restricţii dictate de corelarea obictivelor.

147147147147

Firma Nume Compartimentul Prenume 1. Activitatea princi-pală a titularului

2. Funcţia actuală 2.Resurse disponi-bile d) Umane e) Materiale f) fonduri fixe

4.Alte activităţi rea-lizate

5.Competenţe de-cizionale

Nr crt

Obiectiv Factori de influenţă

Acţiuni de întreprins

Ter-men

Rezultate

previzibile

Observaţiile superiorului

asupra acţiunilor întreprinse.

II. Acţiunea managerilor şi a compartimentelor pentru realizarea obiectivelor şi a

planului de acţiune După ce sunt stabilite obiectivele generale ale întreprinderii şi obiectivele parţiale ale

fiecărui compartiment, acestea constituie un sistem unitar care creează o nouă ierarhie, care grafic se prezintă sub forma unei organigrame în care locul funcţiilor îl iau obiectivele. Aşa cum rezultă din figura 9.2 , întreaga activitate în cadrul structurii se desfăşoară în vederea realizării obiectivelor.

obiectivele generale ale întreprinderii obiectivele conducerii întreprinderii obiectivele şefilor de compartimente obiectivele managerilor din prima linie

Fig. 9.2 - Schemă privind subordonarea şi corelarea obiectivelor

Din schemă rezultă că obiectivele sunt mai numeroase şi specifice la nivelul de execuţie (pot fi detaliate la nivel de program de realizat), se reduc şi devin mai complexe pe măsură ce creşte nivelul ierarhic.

Sarcina principală a fiecărui manager constă în mobilizarea subordonaţilor la realizarea obiectivelor. Reuşita acţiunilor este garantată de faptul că motivaţia creşte dat fiind faptul că obiectivele constituie deziderate personale. Aşa cum s-a mai arătat, fiecare persoană care a participat la stabilirea obiectivelor este mult mai angajată la realizarea lor decât dacă acestea ar fi fost stabilite de superior.

Managementul pe bază de obiective are un pronunţat caracter participativ, în sensul că după stabilirea şi însuşirea obiectivelor, se trece direct la acţiunea de realizare a lor. Fiecare angajat, manager sau subordonat, îndrumat şi ajutat de superiorul său, se angajează fără rezerve cunoscând că nerealizarea oricărui subobiectiv conduce la nerealizarea obiectivului superiorului. Acelaşi fenomen are loc şi în ce priveşte colaborarea între compartimentele care concură la realizarea aceluiaşi obiectiv.

Realizarea obiectivelor (atingerea rezultatelor aşteptate) stă la baza aprecierii activităţii

148148148148

managerilor şi a colectivelor de muncă.

III. Controlul şi evaluarea rezultatelor, stabilirea de noi obiective Funcţia de control este obligatoriu de îndeplinit şi în cadrul metodei de management prin

obiective, ca de altfel în oricare dintre metodele generale de management. Particularităţile acestei funcţii în cadrul metodei de management pe bază de obiective

sunt următoarele: - controlul urmăreşte în principal realizarea obiectivelor şi a planurilor de acţiune elaborate - controlul are un caracter permanent pe toată durata ciclului de realizare a obiectivului; - se realizează în cea mai mare parte direct de conducător prin discuţii de analiză cu nivelele ierarhice inferioare; - pune în mod obligatoriu accentul pe îndrumare.

Instrumentul cu ajutorul căruia se realizează evaluarea rezultatelor este “Fişa de raportare”

“Fişa de raportare”

Firma Nume Compartimentul Prenume

Abateri Nr. crt.

Descrierea obiectivelor

Standardul de performanţă

Nivel realizat al performanţelor + -

Observaţii (cauzele

abaterilor) La sfârşitul fiecărui ciclu de realizare a obiectivelor se impune o evaluare completă a

rezultatelor, atât pentru cunoaşterea cauzelor care au influenţat negativ nivelul rezultatelor, cât şi pentru cunoaşterea unor noi factori cu influenţă pozitivă şi care nu au fost luaţi în considerare la stabilirea obiectivelor.

Evaluarea rezultatelor obţinute în cadrul unui ciclu de activitate se încheie cu stabilirea de noi obiective, ce pot rezulta din cele anterioare sau să constituie obiective cu totul noi.

Aplicarea metodei

Implementarea managementului prin obiective presupune întrunirea unor condiţii

prealabile cum sunt: managementul să aibă un pronunţat caracter participativ; managerii să cunoască avantajele metodei dar şi elementele specifice pe care se bazează; o analiză a oportunităţilor aplicării metodei în condiţiile specifice unităţii economice date ş.a.

Aplicarea metodei se face în funcţie de situaţia concretă a întreprinderii, de specialiştii de care dispune, de sistemele de comunicaţii existente etc., în practică impunându-se două căi:

- lansarea şi experimentarea într-un compartiment, mergându-se apoi cu extinderea până la nivelul întregii unităţi economice;

- pregătirea acţiunii şi introducerea simultană în toate compartimentele şi la toate nivelurile de management.

La întreprinderile mari sau cu activitate complexă se consideră necesar constituirea unui organism funcţional la un nivel ierarhic corespunzător, care să coordoneze acţiunea de stabilire a obiectivelor, să sugereze obiective noi şi să asigure pregătirea condiţiilor în vederea stabilirii obiectivelor.

Pentru desfăşurarea conducerii pe bază de obiective se folosesc următoarele documente specifice (mai importante):

149149149149

1) Fişa obiectivelor cheie, care are un conţinut specific pentru fiecare manager, în funcţie de nivelul ierarhic şi domeniul de activitate;

2) Planul de acţiune, care se elaborează pentru întreaga activitate şi pentru fiecare compartiment în parte;

3) Fişa de urmărire a obiectivelor, care este specifică fiecărui compartiment şi nivel ierarhic, ea constituind un „tablou de bord” adaptat metodei de management prin obiective;

Printre avantajele desprinse din aplicarea în practică a metodei se pot evidenţia: - prin caracterul său participativ antrenează întregul personal al firmei în realizarea

obiectivelor; - permite învăţarea, formarea şi obişnuirea managerilor cu metode şi stiluri dinamice,

flexibile; - asigură dezvoltarea procesului creativ inovativ la nivelul managerilor şi executanţilor; - utilizarea metodei asigură relaţii mai bune între personal; - creşte motivaţia prin crearea posibilităţilor de apreciere prin prisma rezultatelor

obţinute. Dezavantajele MPO: - inadaptarea la obiective pe termene diverse; - este greu de aplicat în domeniul prestărilor de servicii.

9.2.3.Managementul prin excepţie (Management by Exception)

Managementul prin excepţie urmăreşte simplificarea procesului de management, în

sensul ca un manager să aibă posibilitatea de a se concentra asupra acelor probleme ce reclamă într-adevăr intervenţia sa, problemele de rutină urmând să fie rezolvate de subordonaţii săi. Prin urmare, un manager urmează să intervină numai atunci când apare o situaţie excepţională, pe care subordonaţii săi nu o pot soluţiona.

Managementul prin excepţie presupune în esenţă ca informaţiile să se refere numai la obiectivele care nu au fost realizate. Fiecare nivel de management primeşte numai acele informaţii care corespund poziţiei ierarhice şi intervine numai în aceste cazuri.

Metoda constituie o concepţie sistemică de diviziune a muncii în cadrul procesului de management şi de luare a deciziilor în întreprindere, care ţinând seama de diferite niveluri de management, împarte problemele în două categorii de cazuri:

- „cazuri normale” în care problemele pot fi rezolvate de subalterni în mod independent;

- „cazuri excepţionale” în care problemele sunt de competenţa superiorilor, decizia trebuind să o ia aceştia.

Avem de-a face deci cu un sistem de identificare a problemelor şi de comunicare, care semnalează managerului când este nevoie ca el să intervină şi care „tace” atunci când intervenţia managerului nu este necesară.

Oricare ar fi varianta de realizare a managementului prin excepţie, se pune problema pe baza căror criterii urmează a fi definite cazurile normale pe de o parte şi cazurile excepţionale pe de altă parte.

Criterii adecvate sunt valorile/mărimile preliminate ale unor indicatori tehici, economici, sub forma unor valori/mărimi planificate şi a unor toleranţe dinainte stabilite, aşa cum rezultă din figura 9.3.

Dacă evoluţia valorii efective se abate de la valoarea planificată, depăşind toleranţa admisă, atunci este vorba de un „caz excepţional”. În acest moment colaboratorul este dezlegat de obligaţia de a dirija singur procesul, devine necesară o intervenţie din partea nivelului ierarhic superior.

150150150150

Dacă evoluţia valorii efective nu se abate de la valoarea planificată, sau nu depăşeşte toleranţele admise, situaţia se încadrează în „caz normal” şi intervenţiile ce se impun rămân în sarcina conducătorului procesului urmărit (nivelele ierarhice superioare nu sunt informate).

De asemenea, managerii intervin în raport cu mărimea abaterilor, nivelul ierarhic la care se situează şi resursele pe care le au la dispoziţie.

+ t

Npl Npr

- t Npl - nivelul planificat al indicatorului de performanţă ± t - toleranţe în plus ( + t ) şi în minus ( - t ) ce delimitează nivelul

până la care din punct de vedere al managementului realizările au aceeaşi semnificaţie ca şi realizarea planului

Npr - nivelul preliminat al indicatorului, determinat cu relaţia: Npr = Npl ±±±± t

Fig. 9.3. - Schema privind determinarea nivelului preliminat Aşadar, managementul prin excepţie creează condiţiile ca atenţia şi energia managerilor

să fie concentrate asupra problemelor importante (deziderat al tuturor managerilor, greu de atins în practică), folosindu-se cu maximă eficienţă priceperea şi experienţa managerilor.

Descrierea metodei Aplicarea sistematică şi continuă a managementului prin necesită întrunirea prealabilă a

următoarelor condiţii: • managementul să accepte delegarea de sarcini, competenţe şi răspunderi

subalternilor, pe cât posibil până la nivelul de care acestea aparţin potrivit naturii lor;

• deciziile şi acţiunile colaboratorilor trebuie să fie conduse pe bază de directive, care să evite reglementările rigide-birocratice şi să se refere în special la modul de comportament personal,

• existenţa unui sistem informaţional sigur şi eficace, bazat pe prelucrarea automată a datelor, capabil să participe la toate fazele procesului managerial, să poată determina cu precizie abaterile de la nivelurile preliminate şi să raporteze managerilor în timp optim cazurile excepţionale după regulile prestabilite.

Procesul metodei de Management prin excepţie, conţine patru faze: 1) faza stabilirii mărimilor (valorilor) planificate ale indicatorilor de

performanţă Npl; 2) faza determinării toleranţelor +t şi –t, respectiv a limitelor abaterilor

considerate admisibile; 3) faza comparării nivelului realizat cu cel preliminat şi stabilirea cazurilor

excepţionale; 4) faza analizei cazurilor excepţionale şi intervenţia managerilor.

1) Stabilirea mărimilor (valorilor) planificate Este etapa prin care se îndeplineşte funcţia de planificare a managementului şi se

realizează după metodologia cunoscută, adaptată la specificul unităţii economice. Singura cerinţă specifică este aceea ca toţi indicatorii utilizaţi să fie cuantificaţi. 2) Determinarea toleranţelor şi a limitelor abaterilor considerate admisibile

151151151151

Pentru toate activităţile ce se desfăşoară, pentru fiecare indicator urmărit în parte, pot interveni abateri mai mari sau mai mici faţă de situaţia plan/realizat.

Se pune problema esenţială, ce abateri sunt admisibile. Dacă abaterile admise sunt strânse, se ajunge la un număr de excepţii atât de mare, încât

metoda nu şi-ar mai pune în valoare avantajele privind reducerea numărului de intervenţii ale nivelului de management superior.

Măsura opusă, de a stabili abateri admisibile cât mai largi, poate conduce la situaţii de nesesizare a managerilor atunci când intervenţia lor este absolut necesară.

Stabilirea valorii abaterilor (toleranţelor) trebuie să ţină seama de următoarele reguli: • cu cât activitatea este mai importantă pentru atingerea obiectivului central

planificat al întreprinderii, limitele toleranţelor trebuie fixate cu mai multă precauţiune;

• toleranţele care se referă la “domenii cheie” trebuie să fie relativ strânse, dat fiind faptul că, chiar unele abateri mici, pot avea o influenţă decisivă asupra realizării obiectivului general;

• cu cât domeniul de activitate prezintă mai puţine puncte de contact cu celelalte sectoare de activitate în cadrul sistemului general, cu atât toleranţele pot fi mai mari.

Modelele alese trebuie să ia în considerare date privind nivelul abaterilor în perioadele anterioare, respectiv frecvenţa şi nivelul acestora.

3) Compararea nivelului realizat cu cel preliminat şi stabilirea cazurilor excepţionale

Considerăm că aspectele de fond privind această etapă se rezumă la înregistrarea exactă (cât mai fidelă) a nivelului realizărilor şi stabilirea destinatarului cazurilor excepţionale.

Exactitatea informaţiilor privind mărimile efective este deosebit de importanţă pentru evitarea cazurilor de “alarmă falsă” sau “alarmă ratată”, ambele fiind dăunătoare procesului de management.

“Alarma falsă” are loc atunci când anumite abateri eronat stabilite sunt prezentate drept cazuri excepţionale şi declanşează acţiuni inutile ale managerilor.

“Alarma ratată” are loc atunci când abateri semnificative sunt prezentate drept cazuri normale, sistemul “tace”, iar intervenţia necesară a managementului nu are loc.

În ce priveşte stabilirea destinatarului cazurilor excepţionale şi transmiterea informaţiilor, se recomandă Informarea managerilor despre cazurile excepţionale pe baza schemei cerinţei de

a lua măsuri. Schema cerinţei de a lua măsuri este un sistem, o tehnică, prin care managerii de la

diferite niveluri ierarhice sunt informaţi în raport de importanţa problemei (mărimea abaterii) şi posibilităţile de soluţionare în virtutea funcţiei ce o îndeplinesc.

Instrumentul denumit “Schema cerinţei de a lua măsuri” trebuie elaborat în etapa de stabilire a toleranţelor şi a limitelor admisibile. Elaborarea schemei porneşte de la nivelul planificat şi un număr mai mare de toleranţe, ale căror mărimi ţin seama de nivelul ierarhic şi determină zone diferite de intervenţie a managerilor (a se vedea fig. 9.4).

152152152152

Fig. 9.4 - Schema cerinţei de a lua măsuri

La conceperea schemei s-au avut în vedere patru niveluri ierarhice: nivelul de bază (IV) delimitat de toleranţele ±±±±t1 şi aria de competenţă - zona I; nivelul III, delimitat de toleranţele ±±±±t2 şi aria de competenţă - zona II; nivelul II, cu limitele de toleranţe ±±±±t3 şi aria de competenţă - zona III; nivelul I, în care competenţele se încadrează în afara zonei III, cu abateri peste câmpul de toleranţe ±±±±t3 .

Pe baza schemei din figura 9.4, mărimile efective de la A la G se încadrează astfel: • B, C, F din zona I sunt considerate cazuri normale şi rămân în competenţa

nivelului de bază (N IV); • E este un caz excepţional care depăşeşte limitele zonei I, dar se încadrează în

zona II şi este transmis spre rezolvare nivelului de management imediat superior (N III);

• G este un caz excepţional ce depăşeşte limitele zonei II, dar se încadrează în zona III şi este transmis spre soluţionare unui manager de la un nivel ierarhic superior (N II);

• D este cazul excepţional care prezintă cea mai mare abatere de la nivelul planificat, aceasta depăşind toleranţele ±±±±t3 ce delimitează zona III şi se transmite spre rezolvare managerului de la nivelul cel mai superior (N I).

4) Analiza cazurilor excepţionale şi intervenţia managerilor Pe baza informaţiilor din raportul privind realizările, managerii au obligaţia de a analiza

cazurile excepţionale, de a identifica cauzele acestora şi de a interveni pentru soluţionarea acestora.

Pe baza cunoaşterii cauzelor ce generează cazurile excepţionale se pot stabili 4 categorii de intervenţii manageriale: generalizarea metodelor utilizate; eliminarea cauze-lor nerealizărilor; eliminarea cauzelor ce au generat abateri pozitive cu repercursiuni negative în alte domenii; modificarea nivelului planificat sau a toleranţelor.

1. Atunci când cazurile excepţionale semnifică abateri de natură pozitivă, rezultat al unor cauze cunoscute şi admise (metode utilizate mai bune decât cele prevăzute),

153153153153

intervenţia constă în luarea unor măsuri de generalizare a metodelor utilizate în vederea multiplicării efectelor, la toate locurile unde acest lucru este posibil.

2. Când cazurile excepţionale semnifică abateri cu efecte negative asupra activităţilor şi rezultatelor, intervenţiile sunt de tip corectiv, constând în măsuri vizând eliminarea cauzelor sau cel puţin diminuarea efectelor produse de acestea.

3. Dacă abaterile pozitive într-un domeniu au incidenţe critice în alte domenii, corelându-se cu abaterile negative din cadrul acestora din urmă, măsurile ce se impun sunt tot de natura eliminării cauzelor ce au generat abaterile (Exemplu: depăşirea producţiei fizice la prelucrarea unor repere, dacă se datorează nerespectării regimurilor tehnologice optime, poate să conducă la creşterea volumului rebuturilor şi remanierilor, creşterea consumului de energie, creşterea consumului de scule aşchietoare, creşterea costurilor reparaţiilor utilajelor etc.)

4. Atunci când din analiza abaterilor rezultă că nivelul planificat greşit stabilit, sau toleranţele prea strânse/prea largi constituie cauza abaterilor semnificative, intervenţia trebuie să constea în corectarea după caz a nivelului planificat sau a sistemului de toleranţe.

Avantajele metodei Aplicarea permanentă a principiului excepţiei duce la o diviziune foarte raţională a

muncii în cadrul procesului de management şi la creşterea considerabilă a eficienţei managementului.

Managementul superioară este degrevată de problemele de detaliu, cu caracter de rutină, putând să acorde o mare parte din timp problemelor de importanţă deosebită, sporind astfel eficienţa managementului.

Se asigură nivelurilor de management medii şi inferioare o sferă concretă pentru activităţi pe propria lor răspundere, ceea ce conduce la integrarea lor adecvată în procesul de management şi luare a deciziilor.

Se asigură condiţii prielnice pentru formarea prin participarea la proces a managerilor.

9.2.4. Managementul prin bugete (MPB)

MPB este o metodă generală de management care se bazează pe un model specific de

planificare, organizare, decizie, antrenare şi control al activităţilor în care obiectivele sunt cu precădere financiare, au ca unitate de măsură pe cea monetară, iar ca formă de exprimare pe cea contabilă.

MPB nu este o metodă de economisire a resurselor, ci o metodă de amplificare a acestora. Bugetul în management este un plan pe o anumită perioadă care se exprimă în unităţi şi

termeni financiari şi care prevede cotele părţi din ansamblul resurselor care sunt destinate realizării unui obiectiv scadent la sfârşitul perioadei şi aferent unei responsabilităţi din cadrul întreprinderii.

Bugetul trebuie să asigure corelarea a patru tipuri de factori: 1) obiectivele; 2) perioadele; 3) resursele; 4) responsabilităţile

Obiectivele se deosebesc de cele din cadrul MPO prin aceea forma de exprimare este monetară. Chiar dacă au şi alte forme de exprimare, cea valorică este obligatorie. Sistemul de elaborare a obiectivelor îl putem asemăna cu cel din MPO, cu deosebirea că după nominalizarea lor sub formă fizică acestea trebuie transpuse în termeni financiari.

Perioadele pot fi diferite: calendaristice: de obicei, lunare, trimestriale, anuale. Sau, peroada se referă la durata exactă de timp în care se derulează activităţile pentru realizarea unui

154154154154

obiectiv. Resursele cuprind toate categoriile de resurse: materiale, financiare, umane. Acestea se

regăsesc în cadrul sistemului de MPB într-o dublă ipostază, aceea de alocaţii sau cheltuieli şi aceea de venituri ce trebuie obţinute în urma consumării lor.

Responsabilităţile vizează precizarea verigii organizatorice care are obligaţia de a asigura realizarea întocmai a bugetului aprobat. Aceasta înseamnă dreptul să consume anumite resurse cu încadrarea în limitele de cheltuieli aprobate, dar care au în acelaşi timp obligaţia de a asigura îndeplinirea obiectivelor şi nivelul veniturilor aşteptate.

Responsabilitatea poate fi oricare element din cadrul întreprinderii, putând să meargă până la post şi persoana care îl ocupă. În cazul în care destinatarii sunt elemente structurale din cadrul unităţii economice, pentru aceştia se utilizează termenul de centru de responsabilitate.

MPB trebuie să aibă în vedere respectarea a cel puţin trei principii de management: - principiul participării; - principiul realismului; - principiul flexibilităţii.

Participarea presupune (ca şi la MPO) ca întregul personal, dar mai ales conducătorii organismelor, compartimentelor de muncă şi a domeniilor de activitate să participe efectiv şi constructiv la activitatea de elaborare a bugetelor, cât şi la execuţia bugetară. Bugetele sunt propuse prin proiecte. Se aleg acele proiecte care se dovedesc a fi cele mai bune, aduc în schimbul consumării lor nişte avantaje mai mari.

Realismul are în vedere ca pe de-o parte obiectivele să nu fie prea ambiţioase încât să devină nerealizabile. Pe de altă parte normativele care stau la baza bugetelor trebuie să nu fie prea strânse, astfel încât să înlăture iniţiativa şi până la urmă să demobilizeze pe cei ce urmează a realiza execuţia bugetară.

Flexibilitatea în faza de proiectare a bugetelor trebuie să constituie un criteriu de raţionalitate, iar în faza de execuţie bugetară să dea posibilitatea de adaptare. Un buget flexibil trebuie să dea o marjă de acţiune celor care-l aduc la îndeplinire.

Întrucât într-un sistem de producţie, indiferent de mărimea acestuia, se operează cu un număr mare de bugete, acestea trebuie cunoscute şi înţelese cât mai corect pentru a putea fi derulate în mod corespunzător.

Totalitatea bugetelor din cadrul unui sistem pot fi categorisite după următoarele criterii: obiective; impactul cu timpul; responsabilitate.

După natura obiectivelor, în cadrul sistemului de bugetare se disting: - bugetul obiectivului - care cuprinde toate categoriile de resurse alocate pentru

atingerea unui obiectiv şi rezultatele aşteptate în urma consumării acestuia; - bugetul preobiectivului (resurselor) - vizează modul de alocare a unei anumite

categorii de resurse ţinând seama de totalitatea obiectivelor (de exemplu: resursele umane).

După perioada în care se realizează execuţia bugetară, bugetele pot fi: - bugetele periodice - corespund exact unei anumite perioade de timp; - bugetele neperiodice – care au la bază destinaţia resurselor care pot fi consumate

raţional pentru realizarea unor obiective independent de o anumită perioadă. După durata execuţiei bugetare, bugetele sunt de două feluri:

- bugetele pe durată scurtă de timp; - bugetele de lungă durată.

După desfăşurarea în timp bugetul poate fi: - bugetul cu desfăşurare continuă – se alimentează cu resurse, desfăşoară activităţi

care prin natura lor au un caracter continuu; - bugetele glisante – acelea care, în afara resurselor destinate unei perioade, mai

cuprind o parte de resurse necesare pentru continuarea activităţii în perioada următoare.

155155155155

Avantaje: - este un sistem eficient de alocare a resurselor în raport cu eficienţa pe care aceste

consumuri o asigură; - asigură ridicarea nivelului responsabilităţilor, responsabilitatea controlului asupra

consumului de resurse şi atingerii obiectivelor se realizează prin autocontrol; - prin folosirea eficientă a resurselor se asigură condiţiile pentru ridicarea nivelului

motivaţiei, a responsabilităţii în antrenarea personalului la atingerea obiectivelor şi a consumului raţional de resurse;

- realizarea bugetului este singurul mijloc de evaluare şi apreciere a personalului.

9.2.5. Managementul prin proiecte (MPP)

Managementul prin proiecte este o metodă generală de management cu o durată de

acţiune limitată, conceput în vederea soluţionării unor probleme complexe, dar precis definite, cu un puternic caracter inovaţional, care implică aportul unei game largi de specialişti din subdiviziuni organizatorice diferite şi integrarea temporală într-o reţea organizatorică autonomă.

Metoda se ocupa de proiecte. Un proiect este definit drept un obiectiv complex cu caracter puternic inovaţional, de regulă realizat o singură dată sau în serie mică, cel mai adesea pentru un singur client, la care participă specialiştii din diverse funcţiuni ale firmei si care trebuie terminat la o dată precisă.

Exemple de proiecte : -proiectarea unui nou produs sau serviciu si asimilarea lui in procesul operational al firmei; -cucerirea unei piete noi ( interna sau externa ).; -introducerea unei tehnologii noi; -lucrarea de licenţă, -J.O. 2008 Beijing.

MPP se bazează pe următoarele principii : - crearea unei structuri speciale separate in interiorul organizatiei avand drept

caracteristica principala limitarea duratei ei de existenta. - durata unei structuri organizatorice de proiect este determinata de termenul de finalizare

a proiectului. - aceasta structura functioneaza pe langa structura permanenta a organizatiei

interactionand cu ea la orice moment cand este nevoie. Exista seturi de variabile pe care managerii le aplica. Tipuri de variabile care influenteaza proiectele : -durata proiectului -noutatea proiectului -complexitatea proiectului -complexitatea firmei -gradul de calificare al personalului Caracteristicile acestei metode sunt: - obiectul proiectului poate fi o unitate economică, o subdiviziune a acesteia, un alt

obiectiv de construcţie – aeroport, pod, autostradă, linie de cale ferată; - cumpărătorul, respectiv beneficiarul, este unul singur, care a comandat şi care

finanţează integral realizarea proiectului; - activitatea care se desfăşoară este complexă, cuprinde: cercetarea, proiectarea şi o

gamă diversificată de activităţi de execuţie; - diversitatea şi complexitatea activităţilor implică participarea unui număr mare de

specialişti din mai multe domenii; - activitatea este temporară – până la finalizarea, predarea şi punerea în funcţiune a

proiectului; - resursele sunt importante – se impune realizarea în avans a unui grafic, calendar

de termene şi succesiune în realizarea lucrării.

156156156156

MPP se poate realiza în câteva variante: 1) MPP cu responsabilitate individuală – atribuirea întregii responsabilităţi pentru

realizarea proiectului unei singure persoane care coordonează activitatea responsabililor pentru anumite părţi ale proiectului;

2) MPP cu stat-major – la realizarea proiectului participă mai multe grupuri de specialişti şi persoane atât din cadrul unităţii, cât şi din afară. Activităţile sunt coordonate de un colectiv ce poate fi asimilat unui stat major;

3) MPP mixt – îmbină cele 2 sisteme (1 şi 2). Acesta este cel mai des utilizat. Procesul de desfasurare al aplicarii managementului prin proiecte cuprinde şase

etape: 1.definirea proiectului – se stabileste obiectivul, sfera de cuprindere a proiectului, clientul

beneficiar, termenul final, complexitatea proiectului, modalitatile de masurare a rezultatelor, criteriile de apreciere a rezultatelor parţiale şi finale . Este de fapt exercitarea funcţiei de planificare.

2. nominalizarea managerului de proiect – acesta poartă întreaga responsabilitate a proiectului. Este un manager, deci trebuie să aibă abilităţi manageriale, de lucru cu oamenii, de lucru în echipă, sa fie un bun specialist în domeniul principal al proiectului.

3. definirea organizatorica a proiectului – se stabileşte care variantă a MPP se aplică, se defineşte lista atributiilor, competenţelor şi responsabilităţii managerului de proiect, mărimea echipei de proiect, structura ei pe posturi, apoi se aleg membrii echipei. Se stabileşte cadrul organizatoric al relaţiei structurii de proiect cu structura permanentă a organizaţiei, respectiv procedurile de colaborare, de transmitere a informaţiilor.

4. pregatirea climatului organizational in vederea implementarii MPP- Ţinând seama de faptul că la realizarea proiectului pot participa diverse grupuri din compartimente diferite, care nu se cunosc între ele, este necesară realizarea colaborării între grupuri diverse care participă la realizarea proiectului. Este necesară o prezentare si explicare a principiilor metodei, a modului de desfasurare, a cauzelor ce determina implementarea metodei avantajate.Trebuie prezentate dificultatile metodei in mod deschis, explicate celor implicaţi, în special managerilor subdiviziunilor organizaţiei, confruntaţi cu faptul că apare dubla subordonare a angajaţilor: faţă de managerul direct din compartimentul permanent, şi faţă de managerul de proiect. Scopul este depăşirea opoziţiei managerilor de compartimente şi evitarea apariţiei de conflicte care vor afecta negaiv performanţa orgaizaţiei ca un întreg. Această etapă este cel mai adesea neglijată iar ca urmare implementarea metodei se face greu şi rata de eşec creşte.

5. implementarea propriu-zisă a metodei – se derulează activităţile prevăzute pentru realizarea proiectului, activităţi care sunt specifice fiecărui proiect în parte. Managerul de proiect îşi exercită atribuţiile. Se intâlnesc aspecte ale motivării, controlului. Trebuie respectat termenul final si resursele alocate.

6. evaluarea periodică şi finală a rezultatelor proiectului- evaluarea periodică se face la termenele intermediare şi urmăreşte încadrarea în calitatea lucrărilor efectuate şi încadrarea în costurile aferente. Evaluarea finală este făcută împreună cu clientul beneficiar al proiectului. Ea are loc dupa ce proiectul s-a încheiat, evaluându-se gradul de realizare a obiectivelor proiectului, apreciindu-se ca performantă activitatea echipei şi a managerului de proiect dacă au fost îndeplinite toate obiectivele dpdv al calităţii, costurilor şi termenului final, aşa cum au fost stabilite în etapa de definire a proiectului. Urmează recompensarea ei pentru rezultate sau sancţionarea ei, apoi dizolvarea echipei.Este de dorit ca în această etapă să se evalueze şi ceea ce s-a învăţat de către membrii echipei si de către organizaţie, să se elaboreze un raport care să puncteze aspectele pozitive şi cele negative, să se elaboreze recomandări pntru derularea unor proiecte viitoare.

Avantajele metodei sunt: - prezintă cele mai bune condiţii pentru soluţionarea problemelor specifice care nu

pot fi realizate la fel de bine prin alte metode de management;

157157157157

- pe parcursul realizării proiectului se pot aduce corecţii în ce priveşte participanţii şi termenele;

- obişnuieşte managerii să fie mai îndrăzneţi, dar în acelaşi timp mai responsabili.

9.2.6. Managementul pe produs (M.P.Pr.)

Managementul pe produs este o metodă generală de management caracterizată prin

atribuirea către un singur manager a „principalelor sarcini, competenţe şi responsabilităţi de management, privind fabricarea şi comercializarea unui produs sau unei grupe de produse asemănătoare, cu pondere semnificativă în producţia întreprinderii”, manager care se ocupă în exclusivitate de adoptarea deciziilor şi operaţionalizarea acţiunilor pentru menţinerea şi creşterea competitivităţii sale (O. Nicolescu, Ion Verboncu, 1999).

Metoda este o variantă a MPP în care proiectul este reprezentat de către un produs sau familie de produse cu pondere considerabilă în cifra de afaceri a întreprinderii respective. Metoda se bazează pe idea că un singur manager de produs, sau un compartiment specializat, se ocupă mai eficace şi mai eficient de toate problemele ce se pun în legătură cu cercetarea, asimilarea, fabricaţia, desfacerea, dezvoltarea, calitatea, preţul, rentabilitatea unui produs sau a unei grupe de produse deosebit de importante.

Esenţa metodei constă în realizarea unui proces de management care să poată supraveghea fiecare produs sau grupă de produse omogene cu scopul de a satisface atât cerinţele beneficiarului cât şi interesele întreprinderii.

Principalele etape pe care le implică aplicarea cu succes a metodei managementului pe produs sunt (O. Nicolescu, 2000,):

1. stabilirea de către top managementul firmei a produsului sau grupei de produse care face obiectul managementului de produs;

2. desemnarea managerului de produs şi stabilirea sarcinilor, autorităţii şi responsabilităţii acestuia; elpoate fi subordonat managerului general, ceea ce îi conferă o poziţie importantă în cadrul întreprinderii, fie managerului departamentului de marketing, situaţie în care este de aşteătat o mai intensă orientare faţă de piaţă şi client.

3. elaborare de către fiecare manager de produs a variantelor de strategii privind fabricarea şi comercializarea produsului sau a grupei respective de produse; se face prin consultarea tuturor departamentelor implicate în procesul de creare a valorii pentru produsul respectiv; variantele elaborate sunt prezentate conducerii organizaţiei în vederea luării deciziei de implemenatre a uneia dintre ele.

4. efectuarea de către managerul de produs a acelor modificări de ordin structural-organizatoric, informaţional, decizional şi metodologic;

5. evaluarea periodică a produselor care trebuie scoase din fabricaţie, a celor care au devenit nerentabile şi datorită cărora volumul vânzărilor este în continuă scădere, precum şi asimilarea în fabricaţie a unor noi produse.

La baza eficienţei managementului pe produs se află multiple avantaje: - creşterea gradului de raţionalizare a organizării şi desfăşurării fabricaţiei

principalelor produse ca urmare a abordării lor sistemice, centrate pe eficienţă; - orientarea mai pronunţată spre cerinţele pieţei pentru produsul respectiv; - creşterea calităţii produsului,; - coordonarea unitară a proceselor tehnice şi economice privind obţinerea unui

produs; - elaborarea unor decizii fundamentale ştiinţific de către decidenţi specializaţi, cu

experienţă în domeniu.

158158158158

Dintre dezavantajele potenţiale ale sistemului amintim următoarele: - managerul de produs nu are autoritate ierarhică asupra departamentelor care

proiectează, produc, distribuie, finalizează sau vând produsul respectiv,; - managerilor de produs le lipseşte autoritatea corespunzătoare responsabilităţii lor - în principal, limitele acestei metode decurg din dificultatea asigurării unei

autonomii suficiente ale managerului pe produs în cadrul unităţii economice, pe de-o parte, şi din sincronizările care apar în joncţiunea managerului pe produs cu sistemul de management al întreprinderii.

9.2.7. Managementul prin sisteme

Metoda de management pe bază de sistem porneşte de la ipoteza că dezvoltarea marii

întreprinderi moderne este însoţită de o creştere considerabilă a activităţilor de management. Prin urmare, eficienţa activităţii întreprinderii depinde în mod hotărâtor de măsura în care se poate sistematiza şi simplifica procesul de management

Modelul Harzburg

Un exemplu de management pe bază de sistem îl constituie „Modelul Harzburg” elaborat

de Academia pentru cadrele de management din economie, din Bad Harzburg – Germania. Având la bază principiul „managementului colegial”, modelul elaborat constituie un

exemplu privind modul de abordare (sub aspect teoretic şi practic) a problemei implementării unei metode de management, adaptându-se la specificul întreprinderilor şi la particularităţile oamenilor, elemente a mai multor metode de management cunoscute: prin obiective, prin excepţie, pe bază de rezultate etc.

Principiile şi trăsăturile modelului Harzburg Modelul Harzburg sau managementul pe bază de colaborare, are la bază un concept

propriu privind delegarea autorităţii. Se pune problema de a transforma angajaţii în adevăraţi colaboratori, ceea ce impune ca pe lângă repartizarea de sarcini, acestora să li se delege şi împuternicire de a lua decizii.

Astfel, delegarea de autoritate devine în cadrul acestei metode un principiu de management, un principiu de organizare şi un principiu de degrevare de sarcini.

a) Principiu de management Unui colaborator atunci când i se transmite răspunderea pentru sectorul lui de

activitate, i se deleagă şi competenţe, împuterniciri de decizie asupra oamenilor, mijloacelor tehnice şi financiare ale întreprinderii. Pus într-o astfel de situaţie, persoana va adopta o atitudine pozitivă, va realiza mai mult, contribuind la obţinerea de rezultate de către întreprindere.

b) Principiu de organizare Întreaga organizare a întreprinderii este bazată pe sistemul de legături de colaborare între

persoane. Se reduce numărul funcţiilor de management şi nivelele ierarhice. c) Principiu de degrevare de sarcini Managerii de la orice nivel ierarhic sunt nevoiţi să se ocupe adesea de probleme care nu

au o legătură directă cu funcţiile şi atribuţiile ce li s-au încredinţat. Fenomenul este apreciat ca fiind foarte costisitor pentru orice întreprindere.

Modelul Harzburg, prin sistemul de delegare a atribuţiilor către colaboratori, urmăreşte ca ceea ce nu este absolut necesar să fie făcut de cadrele de management, să fie preluat de colaboratorii acestora.

În legătură cu delegarea în cadrul acestei metode de management, se impun unele precizări privind sarcinile colaboratorilor şi sarcinile cadrelor de management.

Sarcinile colaboratorilor În stabilirea sarcinilor colaboratorilor se au în vedere următoarele:

159159159159

- colaboratorul trebuie să acţioneze şi să decidă independent, nefiind admisă practica de a hotărî pe baza indicaţiei şefului şi prin aceasta să se împartă răspunderea;

- când o decizie depăşeşte domeniul său de activitate, colaboratorul trebuie să transmită şefului său informaţii şi propuneri pentru ca acesta să poată hotărî;

- cadrele de management intervin pentru a coordona activitatea colaboratorilor numai atunci când aceştia nu ajung la un punct de vedere comun asupra unei probleme;

- fiecare colaborator are datoria să-şi perfecţioneze permanent pregătirea în specialitate, în domeniile conexe şi cea generală, pentru a avea posibilitatea să rezolve cât mai competent sarcinile ce-i revin în urma delegării de autoritate.

Sarcinile managerilor La stabilirea sarcinilor conducătorilor se au în vedere următoarele:

- autoritatea acestora nu se întemeiază doar pe funcţia pe care o deţin, ea trebuie să fie câştigată prin competenţa lor, pregătirea în domeniul de specialitate şi aptitudini de conducător;

- să permită colaboratorului să-şi îndeplinească sarcinile în mod independent şi să-i formeze permanent imaginea modului în care acesta acţionează în cadrul direcţiilor ce i s-au dat;

- legăturile cu colaboratorii să fie considerabil lărgite, controalele cu caracter de îndrumare fiind sistemul principal de realizare a acestora;

- în cadrul controlului asupra activităţii colaboratorilor nu trebuie evidenţiate numai deficienţele, rezultatele pozitive trebuind să fie arătate în egală măsură, astfel încât cel controlat să ştie dacă activitatea desfăşurată a fost bună sau nu;

- promovarea elementelor capabile este una din sarcinile principale ale şefilor ierarhici în cadrul conducerii bazată pe colaborare;

- şeful este obligat să coordoneze şi coreleze acţiunile colaboratorilor, căutând soluţiile pentru o înţelegere deplină între aceştia.

9.3. Metode specifice de management

9.3.1. Metoda scenariilor

Este un procedeu prin care se scot în evidenţă momentele critice în care într-un anumit

domeniu trebuie să se intervină printr-o decizie opţională între mai multe variante posibile. Scenariul, adică descrierea unui eveniment pe secvenţe într-o structură logică, are

capacitatea de a scoate în evidenţă momentele denumite „critice” în care continuarea acţiunii se poate face pe mai multe direcţii.

Decizia de opţiune permite continuarea acţiunii pe o direcţie sau alta, creându-se o nouă succesiune logică de secvenţe, ce conduc din nou spre alte momente critice în care este necesară o nouă opţiune ş.a.m.d.

În cadrul metodei se pot utiliza elemente de teoria jocurilor strategice, stimularea creativităţii în cadrul grupului, se poate recurge la simulare, modele matematice şi programare dinamică.

9.3.2. Metoda Pattern Este o tehnică de previziune ce se utilizează pentru atingerea unor obiective stabilite prin

decizii ce ţin seama de importanţa atingerii lor, fără să se fi întreprins un studiu prealabil. Particularitatea metodei constă în stabilirea de către managementul organizaţiei a unui

160160160160

scop, unei ţinte dorite a fi atinsă în viitor la un anumit moment, la un termen precis. Uneori, acestea pot fi formulate ca obiective strategice. Acestea reprezintă de obicei deziderate formulate de către acţionarii oganizaţiei sau managerii de vîrf, fără a avea la bază o analiză diagnostic a situaţiei interne şi externe a organizaţiei.

Doar în faza următoare se trece la efectuarea unui studiu previzional pentru a descoperi factorii ce favorizează sau îngreunează atingerea acestuia, precum şi a acţiunilor cree urmează a fi luate în vederea înlăturării influenţelor negative şi amplificării influenţelor pozitive.

Elementul specific îl constituie faptul că momentul atingerii obiectivului se stabileşte fără parcurgerea programelor necesare, care se elaborează ulterior ţinând seama de termenul de realizare a obiectivului.

Este utilizată în special în previziunile din domeniul tehnicii şi tehnologiei, precum şi în programe complexe în care acestea au rol determinant.

9.3.3. Matricea descoperirilor Este un procedeu care se foloseşte pentru precizarea evoluţiei unor evenimente sau stări

atunci când se au în vedere doar doi factori, de regulă factori tehnici sau un factor tehnic şi unul economic.

În figura 9.6 se prezintă un model simplificat al unei matrice a descoperirilor. Din combinaţia celor doi factori rezultă situaţii diferite: A – situaţie limită - nu se produce nimic nou; B – menţinând tehnologia să cucerească o nouă piaţă - dacă este posibil; A' – tehnologie nouă, aceeaşi piaţă - dacă este economic; B' – tehnologie nouă, piaţă nouă - soluţie posibilă; A'' – tehnologie nouă, aceeaşi piaţă – se exclude, nu se justifică economic;

B'' – tehnologie nouă, lărgirea pieţei – soluţie posibilă cu cel mai ridicat grad de schimbare

Fiecare din situaţiile generate de combinarea celor doi factori este analizată sub aspectul avantajelor conferite, dezavantajelor şi a resurselor implicate de alegerea strategiei respective.

Tehnologia

Tehnologie nouă

Factori tehnologici

Factori economici

Actuală

Utilizată de alţii

Nouă

Actuală

A

A'

A''

PIAŢA

Lărgită

B

B'

B''

Fig. 9.6. – Model de matrice a descoperirilor

161161161161

9.4. Metode specifice pentru stimularea creativităţii

Metodele de management sunt cercetate şi în raport cu actul de creaţie, de imaginaţie creatoare, însuşire de maximă importanţă pentru orice conducător. În acest sens, un loc important între metodele de management îl ocupă metodele de stimulare a creativităţii – pe scurt metodele de creativitate.

Numeroşi autori au definit creativitatea ca fiind facultatea de a crea în sensul cel mai general al cuvântului, prin creativitate înţelegându-se aptitudinea intelectuală de a emite o idee originală sau a descoperi o soluţie nouă la o problemă dată prin asocierea şi combinarea imprevizibilă a unor informaţii dispersate.

Termenul de creativitate este folosit, de asemenea, pentru a desemna capacitatea de a descoperi soluţii originale, de a inventa metode noi, a propune explicaţii inedite.

Din analiza definiţiilor elaborate de diverşi specialişti se desprinde concluzia că principalul element definitoriu al creativităţii este generarea de idei noi. Inovarea în schimb, se caracterizează atât prin apariţia de idei noi, cât şi prin efectuarea de schimbări pe baza acestora.

Procesul inovaţional are o sferă largă de cuprindere. Practic, se manifestă în toate activităţile ce se desfăşoară în întreprinderi, nerezumându-se la produse şi tehnologii, el vizând şi sisteme informaţionale, metode economice, structuri organizatorice, procedee decizionale. Se face această precizare deoarece există tendinţa de a limita creativitatea şi inovarea la activităţile de producţie.

Concepând creativitatea ca arta de a combina elemente vechi pentru a face lucruri noi, în scopul măririi cantităţii şi originalităţii ideilor şi în vederea realizării acestui lucru în cel mai scurt timp, este nevoie de anumite metode, care să pună în stare activă, de creaţie, aptitudinile de inovare ale grupurilor sau indivizilor, înlăturând barierele psiho-sociale, care împiedică, prin inhibiţie, manifestarea efectivă, şi deci din plin, a acestor aptitudini.

Se consideră de către majoritatea specialiştilor că procesul de creaţie trece prin următoarele faze:

� În prima fază – problema este obiectivul unei preocupări intense, realizându-se activităţi de: informare, înţelegerea problemei, structurale, căutarea posibilităţilor de rezolvare.

� În a doua fază – cercetătorul se îndepărtează de problemă (are loc înstrăinarea), preocupările sunt îndepărtate spre probleme cu tensiune intelectuală mai redusă, urmărindu-se destinderea corporală prin odihnă activă etc.

� A treia fază – constă în alcătuirea de legături prin procese libere de gândire, asociaţii, comparaţii etc., între elementele descoperite şi problema de soluţionat.

� A patra fază – cercetătorul printr-un efort intelectual, prin sclipire intelectuală sau chiar o idee spontană caută soluţia problemei.

Fazele procesului de creaţie sunt aceleaşi atât pentru creativitatea individuală, cât şi pentru cea desfăşurată în cadrul grupului.

Dintre metodele de stimulare a creativităţii de grupsunt prezentate în continuare următoarele: Brainstorming-ul; Tehnica Gordon; Sinectica; Reuniunea Philips ’66; Analiza valorii.

9.4.1.Metoda Brainstorming („Asaltul de idei”)

162162162162

Se spune despre această metodă că era practicată în vechime de către filosofii indieni şi de către secta budistă Zen. A fost preluată, regândită, perfecţionată, adaptată şi lansată de către Alexander F. Osborn.

Metoda Brainstorming-ului („asaltul de idei“) este o metodă care pe calea discuţiei în grup, serveşte la obţinerea a cât mai multe idei, soluţii, privind modul de rezolvare a unei probleme, în speranţa că în cadrul lor se va găsi şi soluţia optimă căutată.

Această metodă se bazează pe stimularea şi dezvoltarea creativităţii în cadrul grupului, în condiţiile unei atmosfere de aptitudine relaxată. Metoda se realizează în trei etape principale şi anume:

1) pregătirea discuţiei; 2) analiza problemei în cadrul grupului; 3) selecţia ideilor emise.

1) Etapa de pregătire În această primă etapă se stabileşte şi se delimitează subiectul problemei puse în discuţie

pentru care se cer şi se caută soluţii, după care se aleg participanţii la discuţie (într-un număr de 5 până la 12 persoane) şi conducătorul grupului. Persoanele participante nu trebuie alese după funcţie, ci după capacitatea lor de a emite idei.

Se recomandă ca aceştia să fie specialişti în diferite domenii sau cadre de management de acelaşi nivel ierarhic, iar conducătorul grupului trebuie să aibă o pregătire de specialitate şi pricepere. Acesta din urmă trebuie să asigure condiţiile ca fiecare participant să-şi spună cuvântul, să asigure un ritm progresiv şedinţei, să asigure încadrarea discuţiilor în timpul afectat (45 min. până la 1 oră).

2) Etapa sesiunii propriu-zise Această etapă cuprinde două faze şi anume: faza introductivă şi faza discuţiilor. În prima

fază, conducătorul grupului expune în mod succint şi clar problema pentru care se cer solu-ţii de rezolvare precum şi modul de desfăşurare a şedinţei, iar în a doua fază cea a discuţiilor, fiecare participant emite idei, conţinând soluţii de rezolvare a problemei puse în discuţie. Acestea sunt înregistrate cu fidelitate, cu diferite mijloace.

Pentru clarificarea problemei se folosesc următoarele procedee: • Comparaţia simplă. Acest procedeu este folosit de grup pentru a căuta alte

situaţii care să posede cel puţin o caracteristică comună cu cea a obiectului discutat.

• Comparaţia funcţională. În cazul acestui procedeu se caută proprietăţi noi şi neobişnuite ale unor lucrări cunoscute. Acestea sunt combinate şi rearanjate astfel încât să asigure modalităţi noi pentru realizarea aceleiaşi funcţii.

• Factori ştiinţifici. Prin acest procedeu se face apel la diferite discipline ştiinţifice pentru a se realiza aceeaşi funcţie fundamentală.

• Inspiraţia, creativitatea şi perfecţionarea. Acestea sunt procedee prin care se caută încordarea forţei intelectuale pentru a evada din atitudinea obişnuită. Se urmăreşte abordarea într-un mod original a problemei, prin care să se ajungă la o soluţionare cât mai bună a problemei.

3) Etapa selecţiei ideilor emise Cuprinde inventarierea ideilor, selecţionarea celor care pot fi utilizate, calculul eficienţei

fiecăruia, în vederea stabilirii celei care urmează să fie adoptată, rezultă că soluţiile finale, sunt

163163163163

categoriale astfel doar din punctul de vedere al discuţiilor, soluţia ce urmează a fi adoptată se stabileşte după parcurgerea etapei de selecţie, de către organul de decizie competent.

Ideile inventariate se împart în trei categorii pe baza unor criterii de condiţionare şi anume: idei utilizate, idei utilizabile după o anumită pregătire şi idei neutilizabile, aşa cum rezultă din figura 9.10.

Fig. 9.10. Selecţia ideilor emise pentru reuniunea de „Brainstorming“

Ideile utilizate imediat prezintă o importanţă deosebită întrucât conduc la soluţionare

problemei puse, cele neutilizabile trebuie să fie reţinute şi cunoscute ca atare pentru a nu mai face obiectul unor soluţii de rezolvare în viitor a problemei, iar cele ce se pot utiliza în viitor sunt reţinute şi utilizate atunci când s-au asigurat condiţiile tehnico-organizatorice necesare.

Reuşita şedinţei de „Brainstorming“ este condiţionată de o serie de factori legaţi de condiţiile şi atmosfera de lucru, de calitatea membrilor colectivelor, fapt ce a condus la stabilirea unor reguli ce trebuie respectate. Dintre acestea amintim:

• determinarea cu precizie a problemei care constituie subiectul sesiunii; • selecţionarea cu atenţie a participanţilor; • admiterea şi solicitarea formulării de idei oricât de neobişnuit ar fi; • în cadrul şedinţei nici o idee nu trebuie înlăturată; • cuvântul „ridicol“ este de neconceput în Brainstorming, el fiind nu numai

nepoliticos ci şi dezastruos pentru un proces creator; • evitarea luării de cuvânt de dragul participării, al devierii de la subiect, adică de a

emite idei de rezolvare a altor probleme; • programarea sesiunilor să se facă atunci când participanţii sunt odihniţi.

Avantajele utilizării acestei metode sunt multiple: - lucrătorii sau cadrele de management, pot preciza efectul pe care ideea altcuiva îl

poate exercita asupra propriului său domeniu de activitate; - specialiştii din aproape oricare domeniu de activitate trebuie să furnizeze

motivaţii şi orientări pentru specialiştii din alte domenii; - se apelează în mod direct la mai multă pricepere în tratarea unei probleme, iar

obiectivul şi profunzimea efortului sunt incomparabil lărgite; - se utilizează la modul cel mai efectiv timpul disponibil, deoarece problemele sunt

mai uşor rezolvate prin comunicare directă. Metoda are un câmp larg de aplicabilitate, în etapa de depistare a diferenţelor variante sau

soluţii a problemelor, puse în discuţie, în vederea conturării elementelor care trebuie să stea la baza procesului de analiză şi luarea deciziilor.

164164164164

9.4.2. Tehnica Gordon Este o variantă a brainstorming-ului prin care se caută evitarea abordării egocentrice a

problemei, fapt ce conduce la emiterea unui număr foarte mare de idei, unele fără legătură cu problema pusă în discuţie.

Elementul caracteristic constă în aceea că numai conducătorul grupului cunoaşte de la început problema de soluţionat. El antrenează membrii grupului pornind de la aspecte generale, ajungându-se treptat la fondul problemei, analiza acesteia şi căutarea de soluţii.

Conducătorul grupului trebuie să aibă o pregătire deosebită şi multă experienţă.

9.4.3. Sinectica Este o metodă de stimulare a creativităţii în cadrul grupului, echipei de cercetare, bazată

pe asociaţii libere de idei şi folosirea principiilor şi mecanismele creativităţii indivizilor, concepută de W.Gordon.

Mecanismele operaţionale utilizate de sinectică în procesul de inovare constau în: � transformarea neobişnuitului şi noului în elemente obişnuite, care asigură

liniştea indivizilor care nu agreează necunoscutul şi plasarea într-un cadru cunoscut;

� transformarea elementelor obişnuite în elemente neobişnuite, prin schimbarea, inversarea şi transformarea funcţiilor acestora.

Sinectica acordă o mare importanţă stărilor psihologice ale cercetătorului, în special sentimentului euforic, convingerea că va reuşiă, care se constată la întrezărirea unei noi soluţii. Se caută ca acest element creator al cercetării să fie reînnoit continuu.

Succesul metodei este condiţionat în mare măsură de competenţa grupului, care este un grup bine echilibrat, compus din 5-8 persoane, cu o pregătire cât mai variată, majoritatea trebuind să o constituie nespecialişti. Aceştia din urmă, se pot detaşa mai uşor de soluţiile existente, simplifică şi generalizează mai uşor aspectele problemei, au o viziune diferită asupra problemelor, fac mai uşor analogii noi în comparaţie cu specialistul. Specialistul are rolul de a orienta grupul pe căi care i se par că au cele mai multe posibilităţi practice de soluţionare.

Fazele procesului creator în cadrul metodei sinectice sunt următoarele: � definirea exactă, analiza şi eventual reformularea problemei supusă rezolvării;

� faza de înstrăinare în timp şi spaţiu de situaţia de fapt a problemei prin diferite procedee;

� legarea elementelor descoperite în faza anterioară (de înstrăinare) de problema ce trebuie soluţionată; (Force - fit)

� desprinderea, formularea unor puncte de vedere noi, surprinzătoare pentru rezolvarea problemei.

Utilizarea acestei metode este mult mai pretenţioasă decât cea a metodei Brainstorming. Sinectica se recomandă să se folosească în obţinerea de idei noi în toate problemele majore cu care managerii din societăţi comerciale şi regii autonome sunt confruntaţi şi unde se impune analiza în cadrul grupului de cercetători.

165165165165

9.4.4. Reuniunea Philips ’66 Este considerată o variantă a metodei Brainstorming, dar spre deosebire de aceasta,

permite consultarea mai multor echipe funcţionale, formate din 6 persoane, numărul participanţilor la reuniune putând să ajungă până la 30 de participanţi sau o altă cifră multiplu de 6.

Reuniunea se desfăşoară pe baza aceloraşi etape ca la Brainstorming (pregătirea, desfăşurarea şi valorificarea producţiei de idei). Elementele specifice care dau identitate metodei sunt:

� numărul participanţilor (n>12);

� structura şi organizarea grupurilor creative;

� durata reuniunii (aproximativ 2 ore);

� modul de desfăşurare în două faze: discuţia pe grupe şi dezbaterea în plen

Discuţia pe grupe începe după ce liderul reuniunii informează grupele asupra

problemei complexe pentru care se aşteptă soluţii de rezolvare originale. Problema este însuşită de fiecare grupă şi discutată separat (timp de 6 minute, maximum 12 minute), durată în care fiecare participant (bun cunoscător al problemei) emite idei, soluţii care se reţin de către liderii reprezentanţi ai grupului

Dezbaterea în plen reprezintă reuniunea propriu-zisă şi începe cu intervenţia liderilor reprezentanţi ai fiecărei grupe (R) care fac cunoscute punctele de vedere elaborate în faza discuţiei de grup.

Liderul reuniunii şi membrii grupelor ascultă fără a se limita durata intervenţiilor. Dacă sunt necesare informaţii suplimentare, datorate confruntării de idei dintre liderii grupelor, intervin şi membrii participanţi, pentru a susţine punctul de vedere comun, furnizând informaţii şi argumente suplimentare .

Ideile şi soluţiile fiecărui grup se confruntă cu cele ale altor grupuri, fiind permisă analiza critică ce contribuie la selecţia şi ierarhizarea soluţiilor. Reuniunea se încheie cu evaluarea generală a ideilor care se face de către lideri. Ideile valoroase sunt reţinute pentru a fi supuse ulterior unei analize de detaliu, care se face de către experţi şi de către managementul societăţii comerciale.

9.4. Alegerea metodei de management

Pentru fiecare întreprindere (unitatea economică) se pune problema de a stabili care din metodele de management corespund cel mai bine activităţii sale specifice, condiţiilor interne şi externe în care-şi desfăşoară activitatea.

Este necesar în primul rând să se cunoască potenţialul fiecărei metode de management (avantajele şi dezavantajele), după care se poate opta pentru o metodă sau alta pe baza unor analize temeinice, recomandându-se şi o perioadă de experimentare.

Metoda de management trebuie să satisfacă următoarele cerinţe: � să simplifice cât mai mult posibil acţiunile întreprinse pentru realizarea

sarcinilor managerilor;

� să nu fie dominate de procedee sau reguli prea rigide;

� să permită un control dozat şi să nu impună intervenţia frecventă a managerilor de la nivelele superioare asupra problemelor delegate;

166166166166

� să contribuie la creşterea eficienţei muncii de management şi la măsurarea acesteia etc.

În luarea deciziei privind alegerea unei metode de management trebuie să se ţină seama şi de faptul că introducerea unei metode reclamă:

- o serie de modificări în structura organizatorică şi în procedeele de lucru; - adoptarea metodei la specificul unităţii economice.

Pentru ca o metodă nouă să dea rezultate scontate este necesar să existe o atitudine pozitivă faţă de aceasta, dar care să fie în acelaşi timp analitică. Susţinerea cu prea mult zel a unei metode de management, în special a celor specifice, poate conduce la situaţia ca aceasta să devină un scop în sine, să devină doar o problemă de prestigiu în utilizarea unor „instrumente moderne“. Unele cadre de management cred că utilizarea calculatoarelor electronice – de exemplu – constituie un remediu universal pentru rezolvarea problemelor.

În practică, este posibil ca o metodă foarte bună să nu corespundă cel mai bine specificului unei întreprinderi, după cum şi situaţia când rezultatele necorespunzătoare obţinute să fie datorate aplicării în mod incorect a metodei. Aceste situaţii pot fi preîntimpinate prin adaptarea corectă a metodei la specificul fiecărei organizaţii.