curs_componente strategice si managementul resurselor umane.pdf

7/26/2019 CURS_Componente strategice si managementul resurselor umane.pdf

1/32

1

COMPETENE STRATEGICE I MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

- CURS SINTEZ -

Prof.univ.dr. Stelian Pnzaru

1. NATURA, ORIGINILE I IMPLICAIILE MANAGEMENTULUI STRATEGIC ALRESURSELOR UMANE

Expresia management strategic i-a fcut intrarea oficial n vocabularul managementuluin anul 1973 n cadrul Primei Conferine Internaionale asupra Managementului Strategic, iniiat deteoreticianul american Igor Ansoff la Universitatea Vanderbilt (SUA). Asupra a ceea ce definete acestconcept au existat i exist nc numeroase discuii, neputndu-se ajunge la o unanimitate a prerilor.Unii autori nu au renunat la ceea ce se numeaplanificare strategic, conceput ca activitatea integrat

n funcia de previziune a managementului. Alii consider c cele dou concepte au aceeaisemnificaie. Cei mai muli consider ns c managementul strategic reprezint o treapt distinct adezvoltrii calitative a managementului, treapt ce reflect modificrile actuale ale concepiei holistice

privind relaia mediu-organizaie i a influenei acesteia asupra teoriei managementului. Se maiconsider c diferenaplanificare strategic - management strategic apare n coninut, mod de operarei implicaii, ca trecere de la simplu la complex.

Managementul strategic reprezint n mai multe privine o mbogire a conceptului deplanificare strategic. Orice decizie, exceptndu-le pe cele operaionale, este evaluat prin prismaconsecinelor strategice. Dac n planificarea strategic, reflexia strategic implic doar mediulnconjurtor al firmei, n cazul managementului strategic i se adaug mediul intern organizaie,cultur, putere. Managementul strategic reflect imediat orice modificare generat de un evenimentimportant deosebit, spre deosebire de planificarea strategic, care este neadaptiv la aceastmodificare. n plus, managementul strategic antreneaz nu doar direcia general sau partea superioara ierarhiei (top management), ci i persoanele de la nivelurile inferioare i operaionale, responsabilede implementarea strategiilor. Procesul decizional este relativ descentralizat i difer de planul deaciune impus de planificarea ntr-o schem rigid de sus n jos pe cale ierarhic.

Evoluia managementului strategic ncepe cu dezvoltarea unei baze operaionale dat deutilizarea unui buget i evolueaz n patru faze spre un instrument de construcie pe termen lung:

Faza I.Planificarea financiar de baz se bazeaz pe utilizarea bugetelor, realizate anual i cufocalizare funcional, cu scopul asigurrii unui control operaional.

Faza a II-a. Planificarea bazat pe previziune utilizeaz analiza mediului pentru a realiza oalocare static a resurselor cu un orizont de civa ani. Previzionarea este direcionat pentrufundamentarea mai eficient a unui plan de cretere.

Faza a III-a. Planificarea orientat extern realizeaz un rspuns activ dat provocrilor unuimediu competiional mai agresiv. Procesul bazat pe o gndire strategic const n construcia unoralternative strategice ce sunt rezultatul unei analize complete a pieei i a concurenei. Flexibilitatea

procesului se datoreaz alocrii dinamice a resurselor.

Faza a IV-a. Managementul strategic reprezint treapta superioar a abordrii relaiei

organizaie-mediu. Organizaia creeaz viitorul prin dirijarea tuturor resurselor pentru obinerea unuiavantaj competiional i realizarea unei flexibiliti a structurilor i procedurilor de planificare.Elementul de stabilitate al organizaiei este constituit dintr-un sistem de valori favorabil abordrilorcreative.


2/32

2

Saltul calitativ ce se face de la planificarea strategic la managementul strategic este un rezultat

i, n acelai timp, un rspuns la creterea gradului de incertitudine i complexitate n care opereaz lamomentul actual organizaiile. Sintetiznd, organizaia lupt folosind managementul strategic cu ceamai important ameninare a sfritului de secol al XX-lea, schimbarea.

Accepiunile date acestui concept de un autor sau altul sunt, n general, destul de diferite.Un mod de conducere a firmei cu asigurarea unei legturi strnse ntre strategie i producie

(Ansoff, 1965).

Un set de decizii i aciuni ce conduc la dezvoltarea unei sau unor strategii efective pentru aajuta la ndeplinirea obiectivelor corporaiei (Gloeck, 1980).

Form de conducere care urmrete s asigure n timp cea mai bun congruen posibil ntre

exigenele mediului nconjurtor, ale partenerilor interni i externi i obiectivele conductorilor,

administrarea existenei dar i crearea de potenial i se intereseaz att de interiorul ct i de

exteriorul ntreprinderii, de dimensiunea politic i de cea economic i confer un rol important

dimensiunii organizaionale, respectiv structurilor i culturii ntreprinderii (Martinet, 1983).Procesul examinrii simultane a prezentului i viitorului mediului nconjurtor, al formrii

obiectivelor organizaiei i a adoptrii, implementrii i controlrii deciziilor focalizate asupra

acestor obiective n mediul nconjurtor actual i viitor (Higgins, 1983).Procesul prin care conductorii determin direcia pe termen lung i performanele

organizaiei, asigurnd realizarea unei formulri atente, a unei implementri corecte i a uneicontinue evaluri a strategiei (Rue i Holland, 1986).

Procesul n care managerii stabilesc orientarea pe termen lung a ntreprinderii, propun

obiective specifice de performan, dezvolt strategii pentru ndeplinirea acestor obiective n

conformitate cu toi factorii interni i externi i ncearc s execute planurile de aciune alese

(Thompson i Stricklaned, 1987).Un mod de conducere al ntreprinderii care vizeaz s asigure o mbinare strns ntre

strategie i operaii; aceasta semnific faptul c toate deciziile operaionale, care nu sunt dect decizii

ale conducerii curente, sunt examinate dintr-o perspectiv strategic (Avenier, 1988).Un set de decizii i aciuni ce au ca rezultat formularea i implementarea strategiilor

proiectate pentru realizarea obiectivelor unei companii (Pearce i Robinson, 1988).Un ansamblu de decizii i aciuni care duce la dezvoltarea unei strategii care ajut la

realizarea obiectivelor ntreprinderii. Managementul strategic e modul n care strategii (cei care se

ocup cu aa ceva) determin obiectivele i iau decizii strategice. Strategia e calea utilizat pentru a

atinge obiectivele. Strategia nu e doar un plan oarecare. Strategia e un plan care unete toate laturile

unei ntreprinderi. O strategie e dinamic: acoper toate aspectele majore ale ntreprinderii. O

strategie este integrat (Jauch Lawrence R. i Glueck William F, 1988).Procesul care urmrete s faciliteze conducerea unei organizaii i s utilizeze strategia

pentru a-i orienta aciunile; el integreaz punerea n oper a aciunilor strategice legate de factorii

structurali i culturali (Hermel, 1989).Arta i tiina formulrii, implementrii i evalurii deciziilor funcionale corelate care permit

unei organizaii s i ating obiectivele (David, 1989).tiina i arta de a mobiliza, combina i angaja resursele n scopuri de eficien, eficacitate i

de reducere a incertitudinii (Koening Gerard, 1991).Procesul prin care conducerea de vrf a organizaiei determin evoluia pe termen lung i

performanele acesteia, asigurnd formularea riguroas, aplicarea corespunztoare i evaluarea

continu a strategiei stabilite (Russu, 1993).Diversitatea definiiilor i construciilor conceptuale folosite de autori semnific, uneori, nu

numai diferene de limbaj, ci i de fond, n funcie de percepia diferit a fenomenelor i de sfera decuprindere pe care fiecare dintre acetia o confer managementului strategic, de mutaiile ce au avutloc n planul gndirii strategice i al concepiilor privind organizaia.

Cu toate acestea, dup cum o dovedesc i exemplele citate, se poate aprecia c exist un anumit

consens ntre punctele de vedere exprimate de unii autori care converg n a recunoate cmanagementul strategic reprezint o form modern de conducere a ntreprinderii bazat peanticiparea schimbrilor mediului nconjurtor, pe evaluarea potenialului intern al ntreprinderii i pe


3/32

3

operarea modificrilor ce se impun n vederea armonizrii acesteia cu mediul din care face parte, arealizrii misiunii i obiectivelor stabilite, a asigurrii supravieuirii i perenitii sale.

Avnd n vedere aspectele prezentate, consider c managementul strategic reprezint o nouform de management bazat pe strategie, prin care managerii urmresc s asigure evoluia i

performanele organizaiei pe termen lung, accentul punndu-se pe formularea riguroas a strategiei,

pe implementarea sistemic i eficace i pe evaluarea continu a acesteia. Din perspectiva celor spuse,putem afirma c managementul strategic reprezint un concept cu multiple conotaii, att economicect i social-politice ale crui coninut i esen, pentru a fi mai bine conturate, necesit punerea n

eviden a trsturilor sale specifice care l fac s se deosebeasc de alte forme de management,precum i de alte concepte cu care, din pcate, se confund adesea.

2. DE LA MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE LA MANAGEMENTUL STRATEGICAL RESURSELOR UMANE

Managementul resurselor umane presupune mbuntirea continu a activitii tuturorangajailor n scopul realizrii misiunii i obiectivelor organizaionale. Aciunile manageriale iau nconsiderare fiecare salariat ca o individualitate distinct, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succesa acestui tip de management presupune existena unui sistem de evaluare a performanelor, de

stimulare a angajailor i de recompensare a rezultatelor. Obiectivul esenial al MRU const nasigurarea i dezvoltarea permanent a potenialului uman, astfel nct s se obin performane

profesionale optime, utiliznd cele mai adecvate metode i mijloace de munc.Indiferent de specificul activitilor desfurate de ctre o organizaie, MRU al acesteia are

urmtoarele categorii de obiective:- obiective strategice, pe termen lung i mediu, care vizeaz n spe planificarea i

organizarea resurselor umane;- obiective operaionale, de natur tactic, care au n vedere activitile de zi cu zi privind

administrarea i gestionarea resurselor umane disponibile.Managerii de vrf trebuie s acorde o atenie deosebit obiectivelor strategice n domeniul

managementului resurselor umane, dat fiind importana acestora pentru succesul unei organizaii. Nu

trebuie neglijate nici obiectivele operaionale. Specialitii susin c activitatea de personal este unadintre cele mai importante, iar organizaiile care abordeaz n mod profesionist resursele umane autoate ansele s obin performane ridicate n toate domeniile de activitate. Prin urmare,managementului resurselor umane i se asociaz dou roluri importante: strategic i operaional.

Activitile tipice celor dou laturi ale managementului resurselor umane sunt urmtoarele:- activiti strategice referitoare la planificarea i organizarea resurselor umane pe termen

lung, n scopul ndeplinirii obiectivelor organizaiei; este vorba de: planificarea necesarului de resurseumane, pregtirea i perfecionarea resurselor umane, elaborarea planurilor de dezvoltare a carierei,elaborarea sistemelor de evaluarea a performanelor i a politicilor de recompensare a rezultatelor etc.;

- activiti operaionale sau de gestiune a personalului, de ntreinere a acestuia pe termenscurt, cum ar fi: recrutarea, selecia, testarea angajailor, orientarea i integrarea noilor angajai,rezolvarea problemelor de securitate i protecie a muncii, evidena personalului, recompensarea isalarizarea salariailor etc.

Strategia, n general, mbin cunoaterea prezentului cu previziunea fundamental a viitorului,iar pentru a defini o strategie necesar realizrii unor obiective sunt necesare informaii despre trecut,

prezent i viitor.Procesul de stabilire a unei strategii trebuie s nceap cu identificarea i cunoaterea filozofiei

i misiunii organizaiei respective, cutndu-se rspuns la o serie de ntrebri precum: De ce existorganizaia?, Care este contribuia ei?, Care sunt valorile de baz i motivaiile soluiilormanageriale? etc.

Stabilirea unor strategii reprezint un proces complex de previziune a activitii organizaiei,

care s-i permit acesteia s identifice, s cuantifice i s menin n mod continuu o corelaiepermanent ntre resurse i obiective, pe de o parte, i s cunoasc oportunitile oferite de mediulambiant, pe de alt parte.


4/32

4

Planificarea strategic trebuie s se bazeze att pe particularitile organizaiei (misiune,cultur, puncte tari, resurse existente sau previzionate) ct i pe condiiile, tendinele, oportunitile,riscurile pe care le prezint mediul ambiant n care aceasta fiineaz.

n domeniul resurselor umane, strategia permite stabilirea necesarului de personal,perfecionarea profesional, politica salarial i implicaiile acesteia asupra organizaiei. Strategiaresurselor umane trebuie corelat cu strategia de ansamblu a organizaiei dar i invers, pentru c numain felul acesta strategia resurselor umane va reui s furnizeze suportul necesar pentru realizareaobiectivelor organizaionale.

Politica n domeniul resurselor umane se concretizeaz ntr-un ansamblu de reguli i atitudinicare orienteaz activitatea fiecrui angajat i pe baza crora se adopt deciziile n acest domeniu. Eatrebuie s in seama de importana factorului uman, de rspunderea care revine ntreguluimanagement i de obiectivele organizaiei stabilite n acest domeniu funcional.

O politic eficace i eficient n domeniul resurselor umane trebuie s aib stabilite urmtoareleinte:

- integrarea MRU n Managementul general al organizaiei;- integrarea strategiei resurselor umane n strategia de dezvoltare a organizaiei;- asigurarea unui climat de valorificare a potenialului fiecrui angajat;- implementarea celor mai eficiente metode de motivare n munc;- antrenarea n procesul decizional a tuturor celor care dovedesc competen profesional

deosebit;- asigurarea condiiilor optime de munc;- asigurarea proteciei i securitii personalului n timpul procesului de munc.

Pentru ndeplinirea acestor cerine, funciunii de resurse umane trebuie s i se amplificecaracterul de funciune strategic, cu o dubl finalitate:

- integrarea obiectivelor cu caracter social n obiectivele generale ale organizaiei;- coordonarea i antrenarea permanent i eficient a resurselor umane, n vederea atingerii

performanelor ridicate.Din categoria obiectivelor strategice ale MRU, urmtoarele prezint o importan deosebit

n realizarea obiectivelor generale ale unei organizaii:

- asigurarea resurselor umane corespunztoare cantitativ i calitativ n vederea ndepliniriiobiectivelor organizaiei;

- pregtirea profesional i dezvoltarea carierei personalului;- crearea cadrului motivaional stimulativ pentru obinerea rezultatelor performante i

recompensarea corespunztoare a acestora.

3. MANAGEMENTUL STRATEGIC AL RESURSELOR UMANE N CONTEXTINTERNAIONAL

Aspecte comparative n conducerea resurselor umane la nivel europeann aceast perioad a pieei unice, n care expresia de "unitate european" este tot mai des

utilizat, este dificil de descris global managementul n Europa, unde diversitatea de concepii ipractici este extrem de mare. Aceast varietate are la baz diferene de ordin geografic, economic,lingvistic, legislativ i cultural.

Diversitatea de contexteSpre deosebire de alte continente, Europa nu este izolat geografic, diferenele mai mari fiind

ntre statele situate la extremiti (Germania i Italia, Spania i Belgia), dar se ntlnesc diferenieri in cadrul acelorai frontiere ntre nord i sud, chiar i ntre provincii. Diferenele marcante dintre ri sereflect direct n funcionarea ntreprinderilor i n practicile de management.

Managementul resurselor umaneConducerea resurselor umane, aflate la intersectarea diferenelor naionale, este influenat

puternic de sistemele de valori, de dispozitivele sociale i de legislaiile muncii.


5/32

5

Legislaia munciin rile n care statul joac un rol important, funciile conducerii resurselor umane sunt

influenate puternic de legile eseniale; angajarea, remunerarea, durata muncii, desfacerea contractuluide munc, concediile pltite, formarea personalului fac obiectul unor reglementri naionale n mareamajoritate a rilor europene.

Frana este singura ar european ce dispune de o lege n domeniul contribuiei ntreprinderiila formarea profesional i la participarea salariailor la beneficiu.

Italia are o legislaie precis i restrictiv n materie de recrutare, concediere, contractul i

durata muncii.Spania are o legislaie notabil legat de concediere.n Belgia, statul intervine n dreptul muncii, dar mai puin sistematic.n Germania, Suedia, rile de Jos, statul intervine puin n ceea ce privete dreptul muncii.

Regulile vor fi deci altele n negocierea contractelor de munc cu partenerii sociali.n Anglia remarcm, de pild, absena statului, dar are o importan marcant contractul

individual. Anglia este singura ar din Europa care are stabilit un minim legal n materie de concediipltite (se apropie prin aceasta de S.U.A.).

Astfel, constrngerile i proteciile legale, reglementrile sunt foarte diferite de la o ar la alta,aceasta determinnd relaii sociale diferite.

Managementul personalului n firmele italiene

n ultimele decenii ale secolului trecut managementul personalului din firmele italiene a suferitprofunde schimbri calitative. n principal, procesul trebuie pus n legtur cu integrarea n stadiul dedezvoltare postindustrial a Italiei i cu aciunea unui ir ntreg de factori de natur economic,

politic i social-culturali pe care i redm mai jos:ridicarea rolului personalului n producie, generat de utilizarea n activitatea de producie a

noilor tehnici, tehnologii i metode;schimbarea posibilitilor de control asupra personalului i creterea autocontrolului i

autodisciplinei;modificarea orientrii i dinamicii cererii i a produciei orientate spre atingerea acesteia, n

condiiile ascuirii concurenei pe piaa european i mondial;larga utilizare a formelor colective de organizare a muncii la nivelul ntreprinderilor italienedezvoltarea democraiei n producie i n societate sub influena democraiei n limitele

statului i pe calea culturii i adoptrii legilor;creterea preului forei de munc.n concluzie, semnificaia personalului n producia italian contemporan este pus n

eviden de faptul c salariatul cost scump, este dificil s se desfac contractul individual de munc imai scump s i se asigure un serviciu corespunztor, n condiiile n care coninutul muncii implic ocalificare superioar, simul rspunderii i iniiativa.

i n Italia schimbrile manifestate n producie au avut consecine asupra creteriisemnificaiei factorului uman, ceea ce a propulsat managementul personalului n prim planul activitiimanageriale i a stimulat o dezvoltare rapid a cercetrilor tiinifice n acest domeniu. Ca urmare,asistm la abordri numeroase i diferite a managementului personalului n literatura de specialitateitalian1. Se pledeaz pentru renoirea n firmele italiene a managementului personalului, cu ajutorulurmtoarelor aciuni:

- dezvoltarea competenelor pe calea externalizrii activitilor, a coordonrii micilorntreprinderi i a dezvoltrii de relaii contractuale;

- orientarea managementului personalului de tip uniform la unul de tip segmentat iindividualizat;

- transformarea ntreprinderilor italiene printr-o nou gestiune a personalului i acompetenelor;

-

descentralizarea deciziilor strategice din domeniul managementului personalului.

1 Camufo, A., Costa, G., Strategia dimpresa e GRH, UTET, Torino, 1997


6/32

6

n felul acesta se urmrete ca angajaii ntreprinderii italiene s-i manifeste prezena iefectele n procesul de nnoire radical a managementului personalului i de dinamizare a economieiitaliene.

Managementul personalului n ntreprinderile germane

Managementul personalului n ntreprinderile germane prezint urmtoarele caracteristici:nivelul ridicat al costurilor salariale, ceea ce situeaz Germania pe primul loc n Europa;

durata sczut a timpului de lucru, Germania situndu-se din acest punct de vedere peultimul loc n Europa i n ntreaga lume;productivitatea ridicat a resurselor umane, considerate una dintre cele mai nalte din

ntreaga lume i cea mai bine corelat ca reducere a duratei zilei de lucru i creterea salariilorindividuale;

conjunctura favorabil a pieei muncii determinat de politica bugetar i economic profundstimulatoare dezvoltrii, ncurajarea climatului favorabil investiiilor strine, aplicarea unei politicisalariale favorabile creterii generale a productivitii;

crearea unui model original de management al personalului care evideniazprofesionalismul i dezvoltarea competenelor specializate ntr-un context social favorabil formriiprofesionale;

prezena redus a managerilor de resurse umane n cadrul comitetelor directoare;managerii de vrf acord o atenie deosebit motivaiilor intrinseci, adic cele de natur

moral;sistemul de motivare este meritocratic, bazndu-se n cea mai mare msur pe performanele

salariailor.

Managementul personalului n modelul britanic

n ultimii ani,funciunea de personal a cunoscut schimbri profundedeterminate n special decontextul economic i socio-politic. n prezent, funciunea se caracterizeaz n principal prin aceea cintegreaz din

ce n ce mai mult o viziune strategic.Schimbrile n funciunea britanic de personal, la care ne refeream mai sus, au fost numeroase

i bogate n semnificaii n perioada anilor 90 ai secolului trecut.Ele au fost generate de pensionarea managerilor marilor organizaii care a determinat creterea

numrului vntorilor de capete. Profilul funciunii evolueaz, n egal msur2. Astfel, n prezent secaut specialiti capabili s intervin la cel mai nalt nivel n strategia previzional a ntreprinderii, ndefinirea structurii organizatorice, n motivarea resurselor umane i maximizarea productivitii3.

Se nfiineaz centre de profit, se reorganizeaz comitetele de direcii. Se urmrete ca peaceast cale s se creeze adevrate echipe manageriale n care sunt incluse cadre superioare de valoare,direct responsabile de buna gestionare i realizare a obiectivelor strategice ale organizaiilor ce le-aufost ncredinate. Responsabilii cu funciunea de personal sunt integrai n cadrul comitetelor dedirecie att la ntreprinderile mari, ct i la cele mici i mijlocii4.

n prezent, ntreprinderile britanice consider personalul organizaiei ca o prim resursstrategic. Managerii de personal sunt implicai din ce n ce mai mult n conceperea, definirea irealizarea politicii generale a unitii. Mai bine de dou treimi din ntreprinderile britanice dispun deun proiect de personal temeinic fundamentat pe care l detaliaz n planuri de aciune pe termene binedefinite, cu ntindere ntre doi i cinci ani.

n cadrul managementului personalului un loc aparte l deine sistemul de recrutare iangajare. Trsturile lui semnificative sunt redate n continuare:

responsabilitate privind angajarea personalului n companiile britanice mijlocii i mari revindirectorului i efului personalului;

2 Cf. Chivu, I.,Dimensiunea european a managementului resurselor umane, Ed. Luceafrul, 20033 Pentru cunoaterea acestor orientri, a se vedea Mills, A. J., Entreprise culture, n revista Personnal, august septembrie, 19984 Price Waterhouse Cranfield -Report on the UK Naional Panel Marketing,London, 1994


7/32

7

britanicii nu au legi privind combaterea discriminrilor de vrst, de sex i de apartenen laun grup minoritar;

modul de ocupare a posturilor este urmtoarea: absolvenii de coli secundare i licee pot ocupa posturi de muncitori; absolvenii liceelor de cultur general i de specialitate aspir la posturi de tehnicieni i

funcionari; absolvenii de universiti i coli de business candideaz la ocuparea funciilor manageriale.sunt acceptai ca manageri i persoane fr studii universitare. Selectarea i promovarea

acestora se face din rndurile angajailor firmei care au demonstrat c posed gndire i aptitudinimanageriale;

pentru programe manageriale se pot face i angajri cu jumtate de norm cu urmtoarelesublinieri:

angajaii urmeaz cursurile unei instituii de nvmnt i, n acelai timp, efectueaz omunc supravegheat, similar sau apropiat de postul pe care va fi, dup absolvire, angajat definitiv;

prezint avantajul unui cost redus i a unui personal bine pregtit teoretic i practic.Exist preocupri la firmele britanice de a realiza n mod frecvent evaluri ale eficienei

departamentului de personal al organizaiei. Informaiile primite cu acest prilej sunt exploatate operativi competent.

n domeniul managementului personalului, gndirea managerial este dezvoltat n MareaBritanie. nvmntul i cercetarea promoveaz noi idei n acest domeniu de natur s favorizezenscrierea practicii de personal ntr-o viziune strategic.

4. COMPETENELE STRATEGICE ALE ORGANIZATIEI

Resursele umane sunt singurele resurse capabile s produca i sa reproduca toate celalalteresurse necesare organizatiei. Ele sunt unice in ceea ce priveste potentialul lor de dezvoltare, avandcapacitatea de a-si recunoaste i de a invinge propriile limite.Acest potential uman trebuie inteles,motivate i antrenat in vederea participarii lui constiente i affective la realizarea obiectivelor

organizatiei (fidelitatea fata de organizatie).Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp necesar schimbarii mentalitatii i aacumularii de cunostiinte. Este stiut ca oamanii manifesta o anumita inertie la schimbare. Pe de alta

parte oamenii manifesta o mare adaptabilitate la diversitatea situatiei. Ca fiinte sociale, oamenii suntliberi, autonomi, dar trebuie sa actioneze in colectivitati fiind mai atasati de anumite grupuri in cadrulcarora isi pot modela comportamentul individual i organizational. Iata de ce deciziile manageriale dindomeniul resurselor umane sunt dintre cele mai dificile deoarece trebuie sa tina seama de toti factoriiindividuali, organizationali, institutionali care acioneaza simultan cu forte diferite i uneori in sensuridiferite. De aceea deciziile in m.r.u. trebuie sa :

-corespunda situatiei specifice fiecarei organizatii;-corespunda cerintelor morale i etice;

-sa fie responsabile adica sa tina seama de consecintele sociale;-sa fie obiective fara favoritisme-sa fie adaptate in functie de oameni, de personalitatea lor, in functie de experienta lor, de

caracterul lor, de reactia oamenilor la esec sau la reusite, de reactia la diferite aspecte materiale pentruca oamenii sunt diferiti.

Din cele spuse rezulta ca personalul unei organizatii nu trebuie tratat ca persoana medie i inmod diferentiat deoarece fiecare angajat e o individualitate cu trasaturi specifice. E de subliniat faptulca relatia manageri subordonati trebuie sa aibe la baza principiul respectarii demnitatii umaneindiferent de pozitia ocupata in cadrul organizatiei.

Putem afirma ca resursele umane sintetizeaza i exprima cel mai sugestiv specificitatea mng catip de activitate umana, ca arta de a determina oamenii sa participle la realizarea obiectivului

organizatiei.


8/32

8

5. PERFORMATA ORGANIZATIEI I PERFORMANTA RESURSELOR UMANE

n orice societate comercial realizarea obiectivelor concepute de managerul general depinde inmare msur de resursele umane. Ca urmare, managementului resurselor umane i se acord o ateniedeosebit. Dintre problemele majore care fac obiectul preocuprilor n acest domeniu menionm:

asigurarea cu personal corespunztor a posturilor din structura organizaional a societiicomerciale, n care scop se desfoar mai multe activiti:

determinarea necesarului de resurse umane;

selecia profesional i ncadrarea angajailor corespunztori; aprecierea i salarizarea personalului; formarea i perfecionarea salariailor; promovarea personalului;desfurarea unor activiti cu caracter social;asigurarea concordanei dintre cerinele prevzute n psihosocioprofesiogram i trsturile

reale ale celor ncadrai pe posturi.n condiiile profundei restructurri a economiei romneti la o profund restructurare, pe

criterii de eficien i rentabilitate, un rol de cea mai mare importan le revine resurselor umane.Component a creterii economice, resursele umane au o dubl apartenen: pe de o parte, la sferademografiei, iar pe de alta, la sfera economiei, adaptndu-se i modelndu-se dup legile ambelor

domenii. De aceea, pe parcursul procesului de regndire i reproiectare a structurilor economice aparenecesar cunoaterea problematicii resurselor umane, nsoit de preocuparea de a soluiona cucompeten i operativitate problemele respective.

Resursele umane, nelese i tratate ca totalitate a aptitudinilor fizice i intelectuale pe careomul le utilizeaz n procesul de producere a bunurilor materiale necesare existenei, reprezint onoiune care vizeaz att elemente de ordin tehnico-economic, ct i social-istoric. Coninutul acesteinoiuni, n care se include, de obicei, i experiena dobndit n procesul muncii, alturi de aptitudinilei deprinderile dobndite prin calificare, se mbogete pe msura evoluiei societii omeneti,dezvoltarea sa fiind corelat cu evoluia uneltelor de munc.

n analiza fenomenelor i proceselor care in de utilizarea resurselor umane, trebuie pornit de lafaptul c ele reprezint principala for de producie a societii i aceasta din urmtoarele

considerente:resursele umane produc i reproduc factorii obiectivi i produciei;ele reprezint nu numai creatorul ci i stimulatorul mijloacelor de producie;resursele umane ndeplinesc un rol hotrtor n procesul transformrii naturii n bunuri

destinate satisfacerii nevoilor societii;ele reprezint singurul factor de producie capabil s creeze valori noi;influeneaz ntr-o msur decisiv eficacitatea utilizrii resurselor materiale i financiare.Putem deci concluziona c resursele umane constituie elementul creator, activ i coordonator al

activitii economice ce se desfoar n societile comerciale.n activitatea oricrei uniti economice eficiena se realizeaz n cadrul unei anumite structuri

obiective, n care factorul uman reprezint o for de munc uria, neomogen n structur, cucomponeni avnd calificri, specializri i poziii ierarhice variate, trsturi de personalitate diferite.In acelai timp, fiecare aduce cu el o varietate de aspiraii, o multitudine de experiene sociale, astfelnct societatea comercial este influenat de starea de spirit a fiecruia. Aceste elemente se insereaz,mai uor sau mai greu, cu calm sau din contr, cu conflicte, n relaiile fundamentale create de fIuxul

produciei.Intervenia resurselor umane n dinamica activitii societii comerciale este mijlocit de

numeroase instrumente de acionare printre care un rol semnificativ le revine sistemului de norme,structurilor organizaionale care permit i faciliteaz integrarea oamenilor n activiti sociale utile,cooperarea i schimbul de activitate, corelarea intereselor individuale cu cele colective, amplificarea iadncirea potenelor umane n procesul dezvoltrii eficace a unitilor economice.

In activitatea cu resursele umane au aprut modificri eseniale dup decembrie 1989. Ctevadintre acestea sunt redate n continuare:tratarea democratic a salariailor, pe baz de respect reciproc;


9/32

9

selectarea i numirea managerilor de ctre adunrile generale ale acionarilor e baza uneievaluri tiinifice, cu luarea n considerare a gndirii i aptitudinilor ce le sunt proprii i a rezultatelorconcrete obinute;

dezvoltarea sentimentelor de satisfacie i a factorilor de motivare a salariailor i a efiloracestora;

mbinarea judicioas a recompenselor cu sanciunile pentru rezultatele / insuficienele censoesc munca salariailor;

elaborarea strategiei i politicii n materie de resurse umane i corelarea i integrarea

acestora n strategia general a societii comerciale.Accentuarea rolului primordial al resurselor umane n procesul de producie i de cretere aeficienei economice nu trebuie s duc ns la o subevaluare a resurselor materiale i financiare.Conceperea sistemic a activitilor ce se desfoar n cadrul unitii economice implic abordarearesurselor umane n strns interdependen cu resursele materiale i financiare. In concordan cufuncia creatoare a resurselor umane n acest proces, apare necesar organizarea managementuluiresurselor umane n societile comerciale.

n ultimul timp se acord atenie procesului de formare i ridicare a nivelului profesional,domeniu n care i gsesc aplicare principii i reguli teoretice confirmate de practic.

n timp ce integrarea profesional vizeaz, n linii mari, adaptarea oamenilor la unitateaeconomic adaptarea acesteia la oameni, problema formrii personalului, a pregtirii i instruirii

acestuia reprezint o problem mult mai complex, deoarece ea se refer la promovarea nsi aresurselor umane, la sporirea gradului de umanitate a acestui factor.

Perfecionarea pregtirii profesionale a resurselor umane vizeaz:dezvoltarea capacitii de soluionare a problematicii generate de schimbrile tehnologice;mbuntirea comunicrii manageriale;creterea productivitii muncii;perfecionarea managementului participativ i a lucrului n echipa managerial;realizarea capacitii de adaptare la noile cerine de natur tehnic, tehnologic, economic,

financiar i psihosocial;crearea condiiilor pentru atingerea nivelurilor de performan impuse de rezistena la

competitivitate;sensibilizarea managerilor n sistemul de relaii cu salariaii i la problematica pe care acetia

o ridic n planul motivaiei, comportamentului, relaiilor interpersonale;cunoaterea i aplicarea tehnicilor de perfecionare a resurselor umane.Principalele componente ale procesului de formare i promovare a managerilor unei societi

comerciale sunt nfiate n figura 5.1.

care nu au parcurs un plande formare - promovare

Manageri de gradul Idin societatea comercial

Manageri de gradul II(posturi de responsabilitate medie)

Manageri de gradul III (potenialcorespunztor posturilor intermediare)

Manageri care stau n atenia manageruluigeneral pentru formare - promovare

care au parcurs un plan

de formare - promovare

Manageri care provin dinafara societii comerciale

Relaiicu mediul

Absolveni aiinstitutelor de

nvmnt superior

Perioad de probManageri formai i n curs de

formare din societatea comercial

Fig. 5.1. Principalele componente ale procesului de formare i promovare amanagerilor unei

societii comerciale


10/32

10

n scopul orientrii ct mai corecte i mai complete a procesului de organizare i desfurare anvmntului profesional se procedeaz, de regul, la o investigare special. Redm n continuarecteva probleme care pot face obiectul unei asemenea investigaii.

(1) dac procesul de nvmnt este conceput i organizat n legtur direct cu nevoileimediate i de perspectiv, precum i ca un sistem ergonomic, Iipsurile din acest punct de vedere imsurile ce se impun a fi luate;

(2) neajunsurile existente n domeniul educaiei profesionale i aciunile ce trebuie organizatepentru eliminarea lor;

(3) aprecierile cu privire la orientarea profesional desfurat de factorii implicai, cu accentdeosebit pe activitile strict necesare pentru aezarea acestei activiti pe baze tiinifice i eficace;(4) lipsurile ce persist n domeniul pregtirii profesionale la locul de munc, insistndu-se pe

sublinierea neajunsurilor existente n pregtirea la locul de munc n perioada calificrii profesionale,instruirea la locul de munc sub controlul efului direct, n individualizarea procesului de instruire, nstagiile de practic i specializare i activitile ce se pot dovedi utile pentru eliminarea acestorneajunsuri;

(5) msurile ce trebuie adoptate pentru mbuntirea pregtirii profesionale n cadrulndeplinirii funciei;

(6) principalele insuficiene existente n procesul de integrare, amendamentele i completrilece trebuie aduse programelor de integrare;

(7)carenele principale n privina generalizrii experienei profesionale i aciunile necesarepentru ca acestea s ating valoarea ateptat;

(8) aprecieri critice cu privire la preocuprile pentru atragerea conductorilor la cursurile deiniiere n management. Msuri imediate ce se impun n aceast privin;

(9) legtura dintre societatea comercial i scoli n orientarea colar i profesional, lipsuriprincipale, msuri imediate i eficiente;

(10) repartizarea profesional (criterii i principii pentru eradicarea unor lipsuri deveniteobinuite n societatea comercial);

(11) aprecierea activitii (periodicitatea, modul de realizare, punerea n legtur cu procesul decointeresare, de promovare i perfecionare);

(12) aciunile de pregtire de specialitate i de perfecionare a pregtirii profesionale a

salariailor (n cadrul societii comerciale i n afara ei, cu indicarea msurilor celor mai necesare imai imediate).

Studiul mijloacelor concrete care se utilizeaz pentru procesele instructive din cadrulsocietilor comerciale ine de domeniile tiinelor pedagogice, dar procesul n sine are numeroase iimportante aspecte manageriale i psihosociale. Managementul ajut s se neleag Ia orice societatecomercial nu numai componenta tehnico-economic a produciei, ci i cea comercial i financiar.Psihologia social a lrgit i mai mult conceptualizarea unitii economice prin accentul pe care l-a pus

pe resursele umane, pe prezena lor nu numai ca fore de producie, care este primordial, ci i caoameni, cu ntreaga lor realitate biopsihic. Oamenii vin ntr-o unitate economic cu ntreaga lor fiin,cu ntregul lor sistem de relaii sociale. norme de conduit, deprinderi i concepii de via, valorispirituale, idealuri i aspiraii.

Talentele resurselor umane nu pot fi pe deplin productive fr instruire. Aceasta poate fidefinit ca un sistem de comunicare i influenare organizat a cunotinelor generale i speciale i deformare a operaiilor i capacitilor intelectuale i aplicativ-practice n condiiile unitii respective.Instruirea const din predare i nvare i presupune interaciunea organizat i de durat dintre celcare pred i cel care nva. Ea se desfoar ntr-un cadru organizat, folosete mijloace specifice, idelimiteaz coninutul prin planuri i programe. se orienteaz dup principii didactice i recurge lavariate metode.

Transpunerea n fapt a unui program de instruire ntr-o societate comercial este de natur smbunteasc calitatea i cantitatea produciei. poate contribui la pstrarea mainilor n bune condiiide funcionare, la mbuntirea strii de spirit a salariailor i ofer un mijloc de nsuire a politicii i

regulamentelor unitii. n alctuirea programului de instruire se ine seama de necesitile unitii, deprogramul de dezvoltare, de nevoile de recrutare a forei de munc i de modul de amplasare asubunitilor sale.


11/32

11

Dintre formele de instruire, instruirea pe ocupaii, cuprinznd nvarea anumitor deprinderispecifice, este cea mai rspndit. Metoda de instruire cea mai eficient o constituie nvmntulaplicativ.

Eficiena fiecruiprogram de instruire se apreciaz prin observarea mbuntirilor n calitatealucrului, prin analizarea rapoartelor instructorilor sau i prin efectuarea de examinri investigaiiasupra comportamentului cursanilor.

6. STRATEGII ALE MANAGEMENTULUI PERFORMANEI

Organizatiile sunt constructii sociale create de indivizi sau grupuri pentru a realiza obiectivespecifice. Altfel spus, o organizatie consta din oameni care au roluri formal desemnate i care lucreazaimpreuna pentru a indeplini obiectivele organizatiei. Organizatiile pot fi publice sau private.

Din punct de vedere structural, organizatia are o componenta materiala i una umana.Comportamentul organizational vizeaza componenta umana, intelegerea modului de actiune aloamenilor i conducerea lor pentru a munci eficient.

Organizatiile sunt conduse de manageri. Un manager este acea persoana care planifica,organizeaza, conduce i controleaza oamenii i munca in organizatie astfel incat aceasta sa-si atingascopurile. Practic, cunoasterea comportamentului organizational ajuta membrii unei organizatii sa-si

imbunatateasca performantele i pe manageri sa identifice cele mai bune cai de a conduce.n mod traditional, functiunile managementului sunt: planificarea, organziarea, conducerea i

controlul, ca functii ale procesului de management.Managerii din varful piramidelor petrec mai mult timp cu planificarea i stabilirea obiectivelor.

Managerii de pe niveluri mai coborate se concentreaza asupra implementarii obiectivelor i asupraconducerii angajatilor pentru a le atinge.

Managerii mai au i alte roluri, de exemplu: reprezentare, leader, persoana de legatura, purtatorde cuvant, diseminator de informatie, monitor, gestionar al disfunctionalitatilor, alocator de resurse,negociator. Acestia se angajeaza in procese de construire a competentelor, in procese antreprenoriale ide schimbare.

Aproape tot ce fac managerii presupune interactiune cu oameni i influentarea acestora.

Provocari in managementul contemporan.Un mediu in continua schimbare inseamna competititvitate crescuta, schimbare,

imprevizibilitate. Managerii contemporani raspund prin aducerea companiilor lor la un nivel deeficienta mai ridicat, renuntand la activitatile neesentiale i crescand viteza de actiune/reactie a acestorcompanii.

Organizatiile cu structuri piramidale ascutite, cu multe niveluri de management, sunt pe cale dedisparitie. in locul acestora apar organizatii cu structuri mai plate, cu doar 3-4 niveluri. Multe companiisi-au redus numarul de niveluri de management i in consecinta i numarul de manageri. Cei ramasitrebuie sa supervizeze mai multi oameni, nu se mai pot amesteca in munca subordonatilor i deci,acestia au mai multa autonomie.Realizarea de ctre organizaie a obiectivelor pe care i le-a fixat presupune desfurarea unuiansamblu de activiti care trebuie s fie corelate, coordonate, orientate unitar spre atingereaobiectivelor respective. Cile care pot fi urmate n acest scop sunt multiple, organizaia, i n primulrnd conducerea acesteia, trebuind s aib opiuni clare n vederea ndeplinirii obiectivelor pe termenlung, strategice. Strategia reprezint rezultatele opiunii privind cile ce vor fi folosite pentru atingereaobiectivelor.

TTiippuurriiddeessttrraatteeggiiiinnddoommeenniiuullrreessuurrsseelloorruummaannee

Marea varietate a organizaiilor n general i a firmelor n special, precum i a concepiilordiferiilor specialiti se reflect i n diversitatea strategiilor din domeniul resurselor umane. Astfel, ointeresant abordare a strategiilor din domeniul resurselor umane o prezint Rolf Bhner5, care, n

5BHNER, Rolf,Personal Management, Landsberg, Verlag Moderne Industrie, 1994, citat de PUNESCU, Ion,Managementul Resurselor Umane. Curs, Editura Aisteda, Bucureti, 2000, p.35


12/32

12

funcie de gradul de dependen fa de strategia organizaiei, deosebete trei tipuri de strategii depersonal,i anume:

Strategia de personal orientate spre investiii Strategia de personal orientat valoric Strategia de personal orientat spre resurse

SSttrraatteeggiiaaddeeppeerrssoonnaalloorriieennttaattsspprreeiinnvveessttiiiiii

Acest tip de strategie de personal are n vedere deciziile privind investiiile din cadrul firmei.Dac, n viziunea tradiional, strategia investiional se limita, ndeosebi, la aspecte economice itehnice, n prezent, pentru realizarea ei corespunztoare se au n vedere, tot mai mult, i aspectele

privind resursele umane.Prin aceast orientare, nsi resursele umane devin obiect sau element de investiii pentru

dezvoltarea ulterioar, sau viitoare a firmei, ntruct este axat pe ideea c investiiile n resurseleumane ale organizaiei susin dezvoltarea viitoare a acesteia. Dac se efectueaz din timp analize

privind resursele umane pentru realizarea strategiei investiionale, strategia de personal orientat spreinvestiii are unele avantaje, ca de exemplu: diminueaz rezistena la schimbare; permite planificarea i luarea din timp a msurilor privind utilizarea eficient a resurselor

umane, adic asigur caracterul anticipativ al activitilor specifice managementului resurselorumane;

reduce cheltuielile de pregtire i angajare a personalului n momentul introducerii de noitehnologii;

sensibilizeaz personalul n legtur cu problemele dezvoltrii strategiei firmei; crete considerabil capacitatea de reacie sau de adaptare a firmei la modificrile determinate de

pia, deoarece dependena relativ mare a strategiei de personal de strategia firmei permite oactivitate de personal anticipat i continu.

SSttrraatteeggiiaaddeeppeerrssoonnaalloorriieennttaattsspprreevvaallooaarree ((vvaalloorriilleeeesseenniiaalleeppeennttrruuoorrggaanniizzaaiiee))

Aceast strategie de personal are n vedere cerina de baz care const n respectarea

intereselor, dorinelor sau aspiraiilor personalului, concomitent cu folosirea corespunztoare apotenialului acestuia. Deoarece aduce n prim-plan necesitile angajailor, strategia de personalorientat valoric are avantajul c acord mai mult importan resurselor umane.

Axat deci pe valorificarea superioar a potenialului salariailor, pe baza satisfacerii nevoilor,intereselor i aspiraiilor acestora, aceast strategie promoveaz valori elevate n rndul acestora pentrucreterea performanelor individuale i colective, atingerea nivelului de excelen, dezvoltarea

personalitii oamenilor, calitatea superioar a muncii prestate, mbuntirea relaiilor sociale,securitatea locului de munc etc. n acelai timp ns, acest tip de strategie ascunde pericolul orientriiunilaterale spre personal, fr a ine cont ndeajuns de aspectele concureniale.

Cu toate acestea, n opinia multor specialiti n domeniu, strategia de personal orientat sprevaloare este mult mai potrivit sau mai adecvat i potenial mai folositoare, deoarece n cadrul acestuitip de strategie o importan deosebit o au valorile relevante pentru o anumit organizaie. Astfel, nsituaia concret a renumitei firme germane BMW, au fost selectate un numr de 16 valori relevante,dintre care amintim:

o dorina de echitate sau dreptate;o principiul performanei;o realizarea personal n cadrul i n afara muncii;o relaiile sociale;o informarea i comunicarea;o dorina de siguran.

Pentru diferitele valori relevante ale firmei au fost elaborate scale valorice care cuprind diverse

valori, ca de exemplu: valori tradiionale, valori noi, stri existente n cadrul firmei, stri care trebuies existe n prezent, stri care trebuie s existe n viitor.Pe baza unor asemenea scale de valori se pot formula noi strategii de personal n cadrul crora

se realizeaz i corelarea variaiei valorilor avute n vedere sau interaciunea complex a acestora.


13/32

13

Recunoaterea i promovarea acestei strategii de personal presupune, inversarea raportului

scop-mijloace. n cadrul acestei strategii, resursele umane sau posibilitile de asigurare cu personalinflueneaz considerabil coninutul strategiei firmei, iar funcia de resurse umane contribuie activ ladezvoltarea i realizarea acesteia. De asemenea, acest departament trebuie s pun la dispoziie datelei informaiile necesare privind personalul sau s sugereze ce strategii globale ale firmei pot fi realizaten cadrul scopului propus, dar cu resursele umane existente.

Prin urmare, n strategia de personal orientat spre resurse, problemele privind resursele umane

sunt deja incluse sau avute n vedere n formularea strategiei firmei i nu apar numai n faza derealizare a acesteia cnd personalul existent s-ar putea afla la un nivel necorespunztor.Dac se are n vedere coninutul strategiei de personal orientat spre resurse, ntrebarea

dominant, n viziunea tradiional, Ce personal este necesar pentru a realiza strategia firmei?trebuie nlocuit cu ntrebarea: Pe ce piee se poate ptrunde cu actualul potenial uman? Aceastanseamn c dezvoltarea resurselor umane devine premisa necesar pentru a se putea reaciona rapid ict mai flexibil la schimbrile de mediu.

Strnsa corelare a strategiei de personal i a strategiei firmei amplific necesitatea unei viziunide ansamblu sau a unei abordri integrate a problematicii respective, n cadrul creia trebuie s se inseama tot mai mult de faptul ca potenialul uman nu poate fi ntotdeauna adaptat pe termen scurtcerinelor strategiei firmei. De asemenea, aceast viziune mrete succesul competiional al firmei i

creeaz premisa realizrii unor noi demersuri strategice n condiiile meninerii resurselor umane.Realizarea acestui tip de strategie de personal necesit o modificare de atitudine sau o

schimbare de comportament a managerilor care trebuie s neleag c strategia orientat spre aspectelefinanciare ale firmei nu se afl n contradicie cu strategia de personal orientat spre resurse. Deexemplu, reducerea investiiilor, care poate determina o anumit reducere de personal, nu exclude ocalificare superioar a personalului, necesar, printre altele, asigurrii sau mbuntirii calitii. Maimult dect att, strategia de personal orientat spre resurse, spre meninerea i dezvoltarea resurselorumane reprezint premisa realizrii de noi afaceri.

Pentru a concluziona putem spune c strategia de personal orientat spre resurse este axat pedezvoltarea resurselor umane astfel nct s le sporeasc contribuia la reuita strategiei organizaiei; ea

presupune includerea problematicii resurselor umane n nsi strategia organizaiei i nu n faza de

aplicare a acesteia, urmrind dezvoltarea resurselor umane pentru a le face capabile s reacionezerapid i adecvat la schimbrile produse n modul de aciune al organizaiei.

Lund n considerare mrimea cheltuielilor alocate de ctre o firm n efortul de dezvoltare aangajailor sau a propriului potenial uman, unii specialiti6n domeniu sugereaz urmtoareaclasificare a strategiilor de resurse umane:

strategia de conciliere; srategia de supravieuire; strategia n salturi sau hei-rup; strategia investiional.

Strategia de conciliere, n cadrul creia alocarea unui nivel redus cheltuielilor cu activitilede personal vizeaz obiectivul prevenirii sau aplanrii unor eventuale conflicte cu caracter social, care

pot aprea ca urmare a lipsei de preocupare a managementului firmei pentru perfecionarea angajailorsi.

Strategia de supraveuire se bazeaz pe constituirea la nivelul firmei a unui fond special, acrui mrime, dei insuficient, asigur coerena aciunilor de personal.

Strategia n salturi sau hei-rup, n cadrul creia se aloc sume importante pentru activitilede personal, ns acestea au caracter ocazional, constituind reacii de declanare a unor situaii de crizacut.

Strategia investiional, fondat pe concepia alocrii continue a unor sume importante pentrudezvoltarea potenialului uman. Dup cum se poate constata, aceast strategie este asemntoare custrategia de personal orientat spre investiii a luiRolf Bhner, n cadrul creia nsi resursele umane

devin obiect sau element de investiii pentru dezvoltarea ulterioar sau viitoare a firmei.

6MOLDOVAN SCHOLZ, Maria,Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2000, p.210


14/32

14

O alt abordare tipologic a strategiilor din domeniul resurselor umane pune accentul exclusivpe preocuprile pentru perfecionarea i dezvoltarea personalului. De exemplu, pornind de la rolultrainingului de acoperire a decalajului de performan ntre nivelul performanei efective pe post aindividului i nivelul performanei cerute de nevoile organizaiei, literatura de specialitate prezintclasificarea strategiilor de personal, n funcie de decalajul de performan acoperit de activitatea detraining i dezvoltare, i anume:

strategia corectiv; strategia proactiv;

strategia procesual.Strategia corectiv are n vedere reducerea decalajului ntre performana efectiv a angajatuluipe un post, la un anumit moment, i performana care ar trebui obinut pe postul respectiv la acelaimoment. Deoarece se reacioneaz, de fapt, la ceea ce s-a petrecut deja, acest tip de strategie estedenumit i reactiv, fiind caracteristic organizaiilor n care dezvoltarea resurselor umane nuconstituie o prioritate.

Strategia proactiv urmrete eliminarea decalajului ntre performana dorit pe postulrespectiv la un alt moment, respectiv n viitorul imediat sau previzibil. Acest tip de strategie este bazat

pe previzionarea dezvoltrii firmei n viitor i pe identificarea nevoilor viitoare de pregtire apersonalului.

Strategiile proactive sunt adoptate de firmele care au deja o strategie global bine definit i

care consider angajaii o resurs productiv deosebit de important.Strategia procesual are ca obiectiv crearea unui cadru organizaional stimulativ pentru

nvarea la toate nivelurile i infuzia permanent de cunotine noi n organizaie.Acest tip de strategie urmrete acoperirea decalajului ntre performana angajailor la

momentul prezent i performana dorit ntr-un viitor mai ndeprtat.Deoarece n aceast strategie se are n vedere un viitor mai ndeprtat i mai puin previzibil,

prin activitatea de training se ncearc dezvoltarea capacitii personalului de a nva continuu.Strategia procesual nu exclude interveniile de tip corectiv sau proactiv, dar accentul este pus

pe nvarea i dezvoltarea permanent a personalului. Dei este accesibil oricrei firme care doretecu adevrat s o aplice, aceast strategie rmne apanajul acelor organizaii a cror filosofie demanagement este orientat spre oameni i spre viitor sau, altfel spus, spre performana organizaional

pe termen lung.Un alt criteriu propus7pentru clasificarea strategiilor de training i dezvoltare se refer la

etapele carierei pe care le parcurge orice individ n cadrul unei organizaii: strategia de socializare; strategia de specializare; strategia de dezvoltare; strategia de valorizare.

Strategia de socializare urmrete integrarea noilor angajai n cultura organizaional. Aceaststrategie const n programarea i desfurarea unor activiti care au ca obiect familiarizarea noilorangajai cu misiunea, strategia, obiectivele i istoricul firmei. De reuita activitilor respective depindn mare msur viitoarele performane ale noilor angajai.

Strategiile de socializare sunt aproape complet neglijabile, iar efectele lor pot deveniireparabile.

Strategia de specializare are ca obiectiv principal dezvoltarea acelor competene ale angajailorcare sunt specifice postului lor. Aceste strategii sunt adoptate destul de frecvent i de organizaiile dinara noastr, fr a fi, din pcate, susinute i de alte strategii complementare, ca, de exemplu, cele desocializare, dezvoltare sau valorizare.

Strategia de dezvoltare urmrete dezvoltarea pe orizontal a angajailor, prin rotaia lor peposturi, sau dezvotarea lor pe vertical, pentru a-i promova. Dezvoltarea angajailor depete cadrulstrict al postului i se aplic, de regul, persoanelor pentru care se preconizeaz o carier ascendent norganizaie.

Strategia de valorizare are ca obiectiv realizarea dezvoltrii personalului prin utilizareacompetenelor i experienei unor angajai ai firmei, folosii n calitate de mentori, pentru ali membri

7IOSIF, Gheorghe,Managementul resurselor umane. Psihologia personalului, Editura Victor, Bucureti, 2001, p.208


15/32

15

ai acesteia. Performanele angajailor care ating acest stadiu n cariera lor depesc cu mult investiiilefcute de ei de-a lungul timpului, pentru c ele se refer nu numai la prestaia lor profesional, ci i larolul lor de mentori pentru ali angajai.

Aceste strategii sunt aplicabile, indiferent de poziia ierarhic a angajatului, deoarece i unmaistru sau un ef de echip poate deveni un bun mentor. n ceea ce privete diferitele tipuri destrategii elaborate n domeniul resurselor umane trebuie menionat, de asemenea, faptul c ntreacestea nu exist bariere formale, deoarece ele reflect diferite aspecte interdependente ale funciuniide resurse umane. Trebuie subliniat ns faptul c alegerea celui mai potrivit tip de strategie n

domeniul resurselor umane trebuie precedat de analiza condiiei reale a acestor resurse la un momentdat.n procesul stabilirii strategiei funcionale a organizaiei n domeniul resurselor umane trebuie

s se implice toi angajaii, n primul rnd managerii de pe toate nivelurile ierarhice. innd seama deimportana resurselor umane pentru nivelul de performan i competititvitatea activitii de ansamblua organizaiei, nici un alt domeniu de strategii funcionale i de politici aferente nu este att de vital cacel referitor la salariaii organizaiei.

7. MANAGEMENTUL DEZVOLTRII RESURSELOR UMANE

Dezvoltarea resurselor umane implic un proces de instruire a oamenilor pentru a ndeplinisarcinile de care este nevoie n organizaie. Problema const n recunoaterea tipului de instruire decare angajaii au nevoie. Toate deciziile de instruire trebuie s in cont de motivarea angajatului supusformrii. Exist un numr de tehnici de instruire i elemente necesare pentru ca un program deinstruire s fie eficient

Aceasta functiune importanta se refera la managementul performantelor i activitatile deinstruire.

Scopul evaluarii este de a furniza feedback angajatilor cu privire la performantele acestora.Acest feedback le permite angajatilor sa-si autoevalueze comportamentul in ochii colegilor imanagerilor, sa-si corecteze punctele slabe i sa-si inbunatateasca contributia.

Managerii MRU trebuie sa aplice standarde de evaluare uniforme, sa dezvolte i sa evalueze

tehnicile de evaluare i sa instruiasca managerii pentru a le aplica, apoi sa evalueze i sa urmareascaeficacitatea acestor evaluari. De asemenea, ei trebuie sa includa procesul de evaluare in sistemele derecompensare i motivare i sa se asigure ca sunt respecate legile.

Activitatile de instruire i dezvoltare includ analizarea nevoilor de instruire, proiectareaprogramelor de instruire i evaluarea rezultatelor acestora. in unele situatii este nevoie de programe deadaptare a noilor angajai in cadrul organizatiei.

Rolul MRU de instruire i educare poate implica o varietate de sarcini, in functie de tipul icomplexitatea diferite lor programe. in orice caz, profesionistul MRU cunoaste fundamentelemotivatiei i educarii i trebuie sa elaboreze cu atentie programe eficiente de instruire i dezvoltare inurma carora sa beneficieze atat organizatia, cat i indivizii.

n progamele de instruire pot fi incluse atat ucenicia, practica, rotatia posturilor, coaching-ul cati programe pentru dobandirea de noi abilitati i competente.

8. STRATEGII DE TRAINING I DEZVOLTARE A RESURSELOR UMANE

Strategiile de trening cuprind un ansamblu de obiective pe termen lung (>5 ani) referitoare laresursele umane.

Ele servesc ca fundament pentru elaborarea politicilor care la rndul lor sustin concepereastrategiilor. Ele au caracter derivat putnd deriva din strategiaglobala a organizatiei.

De asemenea, ele au un caracter partial, ele acoperind activitati fundamentale ale functiunii de

personal - vizeaza ansamblul atitudinilor i directiilor majore privind practicile manageriale referitoarela asigurarea, mentinerea i dezvoltarea resurselorumane.Tipuri de strategii n domeniul resurselorumane

n functie de gradul de dependenta fata de strategiafirmei (Rolf Bhner), pot exista:


16/32

16

- Strategia de personal orientata spre investitii - acest tip de strategie de personal are nvedere deciziile privind investitiile din cadrul firmei.; nsesi resursele umane devin obiect sauelement de investitii pentru dezvoltarea ulterioara, sau viitoare a firmei;

- Strategiade personal orientata valoric - aceasta strategie de personal are n vedere cerinta debaza care consta n respectarea intereselor, dorintelor sau aspiratiilor personalului, concomitent cufolosirea corespunzatoare a potentialului acestuia; aduce n prim-plan necesitatile angajatilor;

- Strategiade personal orientata spre resurse.- n cadrul acestei strategii, resursele umane sauposibilitatile de asigurare cu personal influenteaza considerabil continutul strategiei firmei, iar

functiunea de personal contribuie activ la dezvoltarea i realizarea acesteia;departamentul de personal trebuie sa puna la dispozitie datele i informatiile necesare privindpersonalul sau sa sugereze ce strategii globale ale firmei pot fi realizate n cadrul scopului propus, darcu resursele umane existente.

Odat cu creterea dimensiunilor activitilor ce se desfoar n cadrul societilor comercialei datorit complexitii din ce n ce mai mari a aspectelor pe care le prezint n ansamblu resurseleumane, a devenit de o importan major necesitatea ca funciunile legate de problemele personaluluis fie ndeplinite ntr-un cadru competent i temeinic organizat. Aceasta implic o activitate conturat,tratat i realizat distinct i efectiv, existena unei funciuni de administrare a personalului cu uncompartiment capabil s atrag i s angajeze un personal calificat, ingenios i competent. Deasemenea, compartimentul de personal are obligativitatea de a propune spre aprobare managerului

politica de personal i msurile corespunztoare, inclusiv salarizarea, condiiile de munc, de proteciamuncii i de pensionare.

Obiectivele de ansamblu ale managementului resurselor umane constau n definirea,dezvoltarea i administrarea politicii i programului referitor Ia conceperea unei structuriorganizatorice corespunztoare i eficiente, asigurarea unui personal calificat, a unui tratament corecti echitabil i instaurarea unor reguli i practici impariale care s creeze posibiliti reale istimulatorii de promovare, cointeresare n munc i de asigurare a proteciei muncii n unitate.

Aceste obiective trebuie adaptate ct mai bine cerinelor i condiiilor concrete ale fiecreisocieti comerciale. Ele se concep pe baza strategiei funcionale, la care ne vom referi pe scurt n celece urmeaz.

Strategia n domeniul resurselor umane este necesar i deosebit de util pentru dezvoltarea

raional a acestora i pentru atragerea lor n procesul managerial al societii comerciale. Pentru arspunde ct mai bine acestui scop, strategia n domeniul resurselor umane trebuie s ndeplineascurmtoarele criterii:

s fie clar, redactat n scris i s cuprind sectoarele de baz ale ariei de preocupri umane;s fie transparent i s atrag personalul la conceperea ei i la transpunerea acesteia n via;s concorde cu legislaia n materie i cu prevederile contractului colectiv de munc;s izvorasc din strategia general i s contribuie la realizarea obiectivelor fundamentale ale

societii comerciale;s coordoneze eforturile secveniale i s le coreleze astfel ca ele s se sprijine i influeneze

reciproc.Ca principale domenii ale managementului dezvoltrii resurselor umane reinem:atragerea i folosirea resurselor umane i asigurarea managerului c toate posturile sunt

ocupate de personal competent, calificat, iar cheltuielile pentru salarizare sunt raionale i eficientdefinite;

administrarea salarizrii i a altor remunerri, nsoit de preocuparea de a evalua corectsalariul cuvenit i de a asigura ntregului personal o salarizare corect i echitabil;

conceperea modalitilor concrete i crearea sistemului de relaii cu salariaii, care s leasigure satisfacii i posibilitatea de a mbina interesele personale cu cele ale unitii;

planificarea i dezvoltarea unei structuri organizatorice care s ofere condiii pentru atragereai meninerea unui personal competent i eficace;

organizarea i efectuarea unor servicii pentru salariai, care s le creeze condiii

corespunztoare pentru ndeplinirea atribuiilor i s-i ajute s soluioneze problemele privitoare Iadrepturile i situaia lor personal.Personalul care se ocup cu resursele umane ale societii comerciale trebuie s rspund

urmtoarelor cerine:


17/32

17

s fie temeinic educai i pregtii pentru munca cu resursele umane;s fie informai i interesai de problemele care fac obiectul domeniului lor de activitate;s cunoasc diversitatea i complexitatea relaiilor umane, generate de schimbrile

tehnologice i cele sociale;s stpneasc reglementrile legislative i cele prevzute n contractele colective de munc;s posede date concrete cu privire la relaiile de munc existente n societatea comercial i

n microgrupurile de lucru;s trateze factorul uman ca resursa cea mai important a societii comerciale i s elaboreze

modalitile concrete de tratare, motivare a acesteia;s posede temeinice cunotine de psihologie a resurselor umane i de sociologie economicprecum i priceperea de a le aplica n mod concret, n funcie de specificul fiecrei problematici saucaz;

s fie n msur s conduc i s participe la efectuarea unor studii n vederea analizeiproblemelor umane din societatea comercial;

s participe la organizarea i desfurarea unor cursuri de perfecionare a pregtirii resurselorumane;

s fie la curent cu aspectele concrete i specifice i s in seama de ele la elaborareadeciziilor privind resursele umane.

Compartimentul de resurse umane al societii comerciale poate fi organizat ca serviciu sau

birou. Atribuiile sale trebuie s fie riguros definite in regulamentul de organizare i funcionare aunitii i n regulamentul interior. n ndeplinirea atribuiilor sale, compartimentul de resurse umaneare relaii cu toate celelalte compartimente.

Atribuiile compartimentului de resurse umane se pot repartiza pe urmtoarele subdiviziuni:asigurarea utilizrii i meninerii resurselor umane;instruirea personalului;organizarea deservirii salariailor;evidena i efectuarea de investigaii;sntatea iprotecia muncii;administrarea salariilor;relaiile mutuale ntre salariai i manager;relaiile publice.Specialitii n managementul resurselor umane se confrunt cu o vast problematic nprocesul

de recrutare i meninere a personalului.Prin recrutarea personalului se nelege nu numai simpla ocupare a unor posturi libere, ci i

procesul prin care noul angajat se integreaz psihosocioprofesional n unitate, n grupul de lucru,modul n care se ataeaz de colectiv pentru a-i ndeplini sarcinile i de a rspunde chiar la ndatoririsporite.

n recrutarea personalului distingem urmtoarele elemente eseniale: politica de recrutare aprobat de ctre manager; organizarea unui compartiment distinct de recrutare, cruia s i se delege autoritatea i

responsabilitatea specific procesului de recrutare a personalului; conturarea cerinelor viitoare pentru ocuparea unor posturi vacante ielaborarea previziunilor

privind necesarul de resurse umane; constituirea i dezvoltarea unor surse de munc i adaptarea metodelor de valorificare a

acestor resurse; definirea cilor i metodelor de evaluare a programului de recrutare a resurselor umane.Sursele de recrutare a personalului sunt numeroase. Situm pe primul loc recrutarea din

personalul existent al societii comerciale cu justificarea nu numai de ordin valoric-profesional, ci ipsihosocial. Faptul c salariatul tie c recrutarea se face n primul rnd din personalul unitii lataeaz i mai mult de grupul su de lucru i l determin s obin rezultate mai bune. Pe de alt

parte, nii angajaii existeni reprezint adevrate surse pentru propunerea unor candidai n vederea

ocuprii posturilor libere.


18/32

18

Dintre sursele de recrutare a personalului din afara societii comerciale menionm:primirea de cereri de angajare prin pot;practicanii, nelei ca solicitani care lucreaz n cadrul unitii n vederea susinerii unor

probe legate de specificul unor posturi;fiierele de cereri de angajare, care se actualizeaz de ctre personalul special destinat;recrutarea n cadrul formelor de nvmnt postliceal;recrutarea din colegii;asociaiile profesionale, care dispun de servicii sau comitete permanente de plasare pe

diverse locuri de munc;firmele specializate n recrutarea cadrelor de conducere executiv;colile tehnice;

consultanii temporari;brourile de recrutare;angajarea de elevi i studeni n timpul vacanei de var;conferinele speciale

Stabilireaobiectivelor i a pla-nului de producie alsocietii comerciale

Precizareacapacitii existentede for de munc asocietii comerciale

Determinareanecesarului de for demunc pentru perioada

de planificare

Definirea cerinelorefective de

for de munc

Precizarea capacitiiexistente de for demunc a societii

comerciale

Stadiile planificriiforei de munc n

societatea comercial

Fazele fixrii irealizrii planificrii

forei de munc

Fixarea obiectivelor planificrii foreide munc i motivarea acestora

Realizarea obiectivelor planificriiforei de munc, controlul i

aprecierea personalului

Rspunderea duprandament

Perfecionareamotivrii

Mobilitatea n modul deantrenare a personalului

Stadiile procesuluide planificare a

forei de munc nsocietatea

comercial i fazelefixrii i realizrii

Fig. 81. Procesul de planificare a forei de munc n societatea

comercial


19/32

19

filmele sau diafilmele privind trecutul unitii economice;zilele specialitilor;expoziiile comerciale;vizite la alte uniti economice, care intenioneaz s efectueze reduceri de personal pentru

raiuni economice i altele.Neglijate n unele societi comerciale, orientarea i selecia profesional pot da rezultate

numai dac se obine o mbinare intre teorie i practic n materie.Ca metodologie, orientarea i selecia profesional in de domeniul psihotehnicii sau mai exact

de cel al psihologiei profesionale. Se apeleaz la o tehnic psihologic format dintr-un ansamblu demetode experimentale aplicate n diferite sectoare ale vieii sociale, mai ales n industrie, comer,armat i coal, n scopul orientrii i selectrii oamenilor n funcie de sarcini, pentru adaptarea loroptim la aceste sarcini. n general, psihotehnica este considerat o ramur aplicat a psihologiei careurmrete s asigure adaptarea omului Ia munc.

Climatul social-economic al etapei de tranziie la economia de pia, caracterizat prin mutaiisemnificative n coninutul tuturor sectoarelor de activitate i n special n cele n care este implicattehnica i tiina, necesit o folosire ct mai judicioas a forei de munc, o organizare riguroas a

produciei i a muncii, ridicarea la un nivel superior a pregtirii i calificrii salariailor. Realizareatuturor acestor deziderate impune o adaptare corespunztoare ntre om i profesiunea pentru care s-a

pregtit i pe care o practic. Aceast adaptare presupune transformri n ambii termeni ai ecuaiei

om-profesiune pe de o parte, industrializarea lucrtorului, ceea ce nseamn formarea unor abilitii deprinderi pentru ncadrarea n specificul industriei modeme, iar pe de alt parte umanizareamediului tehnic, a mainilor. Sunt probleme crora ncearc s le dea o rezolvare psihologia muncii,

prin metode tiinifice cum ar fi orientarea i selecia profesional.Orientarea profesional este o metod tiinific, care are ca scop informarea subiectului

asupra aptitudinilor sale i indicarea unei profesiuni, sau unui grup de profesiuni, n care s-ivalorifice ct mai bine aceste aptitudini. Necesitatea aplicrii ei se impune n momentul alegerii unei

profesiuni, precum i n momentul n care un anumit individ trebuie s-i schimbe meseria i s serecalifice.

Orientarea profesional are de rezolvat dou probleme de importan major:gsirea pentru fiecare individ a profesiunii adecvate capacitilor sale;satisfacerea cu necesarul de salariai a fiecrei profesiuni.Exigene i cerine apar din partea ambilor factori, att din partea celui care i alege o meserie,

ct i din partea meseriei respective.Aflat n faa problemei spinoase a alegerii unei meserii pe care o va practica n viitor, individul

(n majoritatea covritoare a cazurilor adolescent), trebuie s fie, n primul rnd, contient desemnificaia major a pasului aproape irevocabil pe care l face. n acest proces de opiune esteimplicat ntreaga sa personalitate, adic ansamblul tuturor trsturilor psihice particulare care lcaracterizeaz: temperamentul, aptitudinile, caracterul. Dintre aceste trsturi, cele care au prioritate

pentru actul alegerii unei profesiuni sunt aptitudinile, care se bazeaz pe anumite predispoziiiereditare, dar care se formeaz i se dezvolt n decursul activitii n funcie de condiiile de mediu ide educaie.

Aptitudinile sunt nsuiri fizice i psihice cu ajutorul crora omul realizeaz cu succes oanumit activitate. Ele reprezint indicatori pentru posibilitile i capacitile omului, de aceea la bazaorientrii st noiunea de aptitudine. Aptitudinile se clasific n:

aptitudini generale: inteligena; memoria; spiritul de observaie; atenia;aptitudini speciale: aptitudinea tehnic sau mecanic;

aptitudinile psihomotorii; aptitudinile senzoriale; aptitudinile artistice tiinifice etc.; aptitudinile de organizare;


20/32

20

aptitudinile manageriale.Fiecare profesiune manifest o serie de exigene n raport cu individul, dintre care am reinut:exigena fa de vrst i sex;exigene fizice (statura, estetica, robusteea);pregtirea necesar profesiei, respectiv nivelul pregtirii generale i specifice;exigene senzoriale (vizuale, auditive, olfactive, gustative, tactile);exigena referitoare la procesul comunicrii (limbaj, exprimare);exigene referitoare la inteligen;

exigene fa de personalitate: temperamentale (rapiditate, dinamism, echilibru, adaptabilitate); sociale (prestan, sociabilitate, spirit de colectiv etc.); privitoare Ia eficien (ordine, capacitate de organizare, rezisten nervoas etc.); de natur etic (onestitate, loialitate, spirit de dreptate); privitoare la interese.Alte condiii ale ndeplinirii unei activiti sunt cele referitoare la: deprinderi i atitudini.

Orientarea profesional nu se mai face ctre o singur profesiune, ci ctre un grup de profesiuni,acordndu-se atenie att aptitudinilor, cat i atitudinilor fa de munc.

Activitatea de orientare cuprinde trei aspecte:

cunoaterea individului i a aptitudinilor sale;

cunoaterea diferitelor profesiuni;cunoaterea cererii de for de munc n diferite sectoare de activitate.Orientarea profesional presupune, n primul rnd informarea candidatului asupra diferitelor

profesiuni, asupra exigenelor, satisfaciilor, greutilor, perspectivelor pe care le prezint fiecare dintreele.Mijloacele de realizare a informrii sunt:

edine de informare;vizite la fabrici;fiiere documentare;conferine;pres;radio i televiziune.

Cunoaterea trsturilor individuale se realizeaz prin examenul psihologic de aptitudini, prinmijlocirea metodelor psihometrice, care pot fumiza informaii precise asupra nivelului intelectual,asupra gradului aptitudinii, asupra temperamentului i a structurii personalitii subiectului.

n examinarea psihologic, principalul instrument utilizat este testul, care este un mijloc demsurare ce urmrete s situeze nivelul de performan al unui individ n raport cu nivelul grupuluidin care face parte. Testul este o prob determinat, implicnd o sarcin de ndeplinit, identic pentrutoi subiecii examinai, i cere o tehnic precis pentru aprecierea succesului sau eecului sau pentrucotarea numeric a reuitei.

Exist diferite tipuri de teste:teste de tipul: creion hrtie; performan (aparate);teste: individuale; colective;teste: de eficien; de personalitate.Alte metode de investigare a trsturilor psihice sunt:observaia;analiza datelor biografice;

interviul;probele de investigare a trsturilor de personalitate;

metode de teren;chestionare;


21/32

21

anchete.Prin cele din urm se investigheaz n special motivaia, afectivitatea, interesele.Pentru c orientarea trebuie s in seama de diferite cerine psihofiziologice ale fiecrei

profesiuni, modalitatea de realizare a acestui deziderat este analiza psihologic a muncii i sintetizareaei nprofesiograme sau monografii profesionale. Ele reprezint materiale bazate pe studiul aprofundatal profesiilor exercitate la un moment dat n societatea comercial.

n desfurarea unei aciuni sistematice de orientare profesional se succed urmtoarele etape:analiza muncii i elaborarea monografiilor profesionale;

stabilirea criteriilor de succes profesional;stabilirea unei baterii de probe, n funcie de exigenele profesiunii ide criteriile de succes

profesional;alegerea unui eantion experimental pentru etalonarea probelor;prelucrarea rezultatelor i alegerea probelor care sunt cele mai productive;determinarea valorii cotelor care ndreptesc sperane de reuit n profesiunea respectiv;coroborarea probelor de Iaborator cu informaii culese din convorbirea cu candidatul, cu

datele biografice, produsele activitii.Rolul orientrii profesionale este de a satisface att cerinele individului, ct i interesele

colectivitii. Orientarea profesional trebuie s realizeze un acord, o concordan ntre interesele miaptitudinile indivizilor i profesiunea ctre care acetia doresc s se ndrepte.

Orientarea profesional uureaz repartiia individului n procesul de producie, ceea ce duce lauurarea integrrii profesionale i sociale, la facilitarea procesului de aderen a individului la valorilesociale, fapt deosebit de pozitiv.

Pentru individ este un serviciu i faptul c, datorit aciunilor ntreprinse de ctre persoanecompetente n vederea orientrii profesionale, cunoate i aprofundeaz informaii despre propria sa

persoan, nva s se autocunoasc. La acelai individ exist unele trsturi poteniale mai dezvoltatedect altele i deci el este apt s desfoare un comportament de adaptare cu succes n unele direcii icu insucces n altele. Este bine att pentru individ, ct i pentru societatea comercial s cunoascaceste trsturi poteniale i s se conformeze sensului lor.

O just orientare va duce la evitarea cazurilor de eec profesional, de ratare, de schimbare aprofesiilor, va evita insatisfaciile i dificultile de integrare productiv ale individului. Conceput n

mod tiinific, desfurat sistematic, activitatea de orientare poate constitui un fapt cu consecinepozitive pentru individ i pentru societatea comercial.

Spre deosebire de orientarea profesional, selecia profesional este o activitate cu caractermai concret, ntruct implic preocuparea de a asigura resursele umane pentru anumite sectoarelimitate de lucru.

Selecia profesional nseamn alegerea celor mai bune elemente dintr-un numr mai mare alcelor care doresc s practice o meserie. Ea continu aciunea de orientare profesional i are caobiectiv, n funcie de cerinele unei anumite profesii, s-l aleag pe acel candidat care posed anumitensuiri psihice aptitudini, trsturi, temperamentale, interese i pregtirea cea mai adecvatcerinelor profesiunii respective.

Selecia profesional se realizeaz pe baza unui ansamblu de metode tiinifice, care urmrescs stabileasc dac un candidat la o anumit profesiune posed aptitudinile cerute la exercitareaacesteia i s aleag dintr-un numr de candidai pe cei care posed ntr-un grad mai nalt aptitudinilecerute.

Spre deosebire de orientare, care pleac de la individ, selecia pleac de la profesie. Totui, elenu se deosebesc total. n ultimul timp, exist tendina ca centrul de greutate aI activitii psihologice streac de la selecie ctre orientare ipregtire profesional.

Aciunea de selecie este nlocuit i completat din ce n ce mai mult cu repartizareaprofesional, adic indicarea, pentru fiecare nou angajat, a postului de munc pentru care areaptitudinile cele mai potrivite. Aceasta este una din principalele probleme actuale n selecie: cretereaimportanei repartizrii fat de selecie, ceea ce impune o analiz mai profund a locurilor de munc,

insistndu-se asupra condiiilor specifice din societatea comercial respectiv.Selecia profesional are rolul s stabileasc exact treapta care i se cuvine i felul muncii care ise potrivete individului ntr-o etap sau alta a evoluiei sale.

Utilizarea metodelor tiinifice pentru selecie presupune urmtoarele etape:


22/32

22

analiza muncii i elaborarea monografiilor profesionale;alegerea unui ansamblu de metode pentru msurarea aptitudinilor cerute de profesiunile sau

locurile de munc pentru care se face selecia iclasificarea profesiunilor;verificarea experimental a metodelor, validarea bateriei de teste i definitivarea ei;stabilirea modului de aplicare n practic a rezultatelor obinute din examinarea psihologic,

precizarea metodologiei de emitere a avizelor finale pentru aceste examinri.Metodele de selecie profesional au la baz compararea aptitudinilor i nsuirilor oamenilor

cu cerinele profesiei. n acest scop este necesar analiza profesiilor care presupune:

coninutul muncii:ce face lucrtorul;cum efectueaz el munca;cu ce scop efectueaz munca;cerinele muncii:responsabilitatea;cunotinele profesionale;experiena;calitile i aptitudinile;cerinele fizice;condiile de munc i riscurile profesionale;

sociologia profesiunii:posibilitile de ctig;posibilitile de promovare;cooperarea n timpul muncii.

Metodele de analiz sunt: convorbirea; chestionarul; observarea; efectuarea muncii de ctre observator.A doua operaie este descrierea profesiunilor adic sistematizarea informaiilor obinute din

analiz i ntocmirea unor lucrri care s nfieze profesiunea respectiv n funcie de domeniul de

utilizare. Astfel de lucrri sunt monografia profesional i psihograma profesional. Despremonografia profesional am mai vorbit i n acea parte n care ne-am referit la orientare, dar maitrebuie precizate unele lucruri.Monografia profesional cuprinde urmtoarele capitole:

descrierea proceselor tehnologice i a utilajului;condiiile de munc condiiile socio-economice, organi-zarea muncii i perspectivele de

avansare;pregtirea profesional;analiza psihofiziologic a activitii cu indicarea cerinelor fizice i psihice;analiza accidentelor irebuturilor.

Profesiograma este un instrument de lucru al medicilor i psihologilor care efectueazorientarea, selecia i repartizarea profesional. Ea poate avea o formulare tabelar sau una grafic.

Topoergograma este o prezentare sintetic a locului de munca.n practica seleciei profesionale, problema criteriului ridic o serie de probleme, la care ne

vom referi n continuare.Criteriul este elementul de referin relativ la cerinele postului, de aceea cutarea i

determinarea unor criterii obiective rmne problema central a ntregii selecii.Criteriile psihotehnice sunt acelea care, putnd fi explorate cu ajutorul unor teste sau probe,

evideniaz anumite aspecte ale aptitudinilor intelectuale sau ale personalitii i implic posibilitateade a fi msurate i exprimate fie prin cifre, fie prin informaii obiective.

Criteriile nepsihotehnice sunt cele pe care societile comerciale le folosesc fr a le da formaunor teste, cum sunt: vrsta, starea civil, pregtirea colar, vechimea n cmpul muncii, ncadrarea

etc. Alegerea criteriilor de selecie depinde de:postul considerat: caracteristicile sale;


23/32

23

natura sarcinilor; condiiile n care se desfoar munca;societatea comercial: ramura economic; structura; dimensiunile; organizarea etc.;posibilitile de recrutare:

dificulti legate de caracteristicile postului; problematica generat de lipsa forei de munc; specificul sectorului economic etc.;posibilitile de evaluare, validarea testelor folosite, adaptabilitatea lor la evoluia metodelor

de munc;personalitatea evaluatorului care determin alegerea criteriilor de seIecie, alegere care se

dorete s fie ct mai obiectiv prin folosirea unor metode de validare verificate i cu o cert valoaretiinific.

Procesul de selecie trebuie s se realizeze astfel nct s se asigure n acelai timp respectulpersoanei umane i aprarea intereselor societii comerciale.

Managerul coordonator al procesului de selecie va urmri i asigura prevenirea apariiei unor

insuficiene n acest domeniu. n practic pot s apar numeroase aspecte negative. La unele dintreacestea ne vom referi n continuare:

verificarea insuficient, uneori superficial a recoman-drilor;slaba calitate a interviurilor de selecie, cauzat de preg-tirea necorespunztoare a celor ce

le susin;neglijarea particularitilor unor locuri de munc i nelegarea acestora de trsturile

candidailor ce aspir la ocuparea anumitor posturi din domeniul respectiv;absena unor criterii obiective i realiste de selecie a candidailor;lipsa unui program de instruire pentru specialitii nsrcinai s se ocupe de selecia

personalului.Un domeniu important i de mare rspundere l reprezint selecia de manageri. Operaia n

sine poate fi efectuat de directorul cu resurse umane sau de ctre o firm de consultan. Indiferent denatura selecionerului, respectiv din societatea comercial sau din afara ei, este necesar s se inseama de cteva reguli:

ntreaga operaie se va baza pe informaii complete, actuale i precise cu privire la surselepoteniale de selecie a managerilor;

se vor stabili msuri concrete i realiste de cutare sistematic i selecie obiectiv acandidailor la postul managerial vacant;

publicitatea se va adapta la cerinele de discreie impuse de situaia specific a funcieirespective;

se va asigura o confidenialitate complet a componentelor ce au fost discutate i a ntreguluiinterviu purtat;

se vor elabora dosare cu informaii semnificative;n vederea cutrii candidailor se va apela la numeroase i diverse practici, dintre care mai

eficace sunt:tratarea direct cu candidaii;contactele de afaceri;reclama postului vacant;conceperea i aplicarea unor ndreptare sau coduri etice n materie de selecionare a

managerilor;ntocmirea de liste cu performanele candidailor.Aplicarea cu seriozitate a orientrii i seleciei profesionale poate duce la dou consecine

economice importante: creterea randamentului muncii; scderea accidentelor de munc.


24/32

24

Decizia de selecie o ia managerul. Cu acest prilej el se convinge asupra personalitii nouluiangajat, procedeaz la o judecat ct mai obiectiv, necesar i util att pentru interesele unitii, cti ale celui care solicit angajarea.

Asimilarea i integrarea noilor angajaise bucur n prezent de un vast bagaj de practici, careaplicate cu pricepere pot da rezultatele dorite.

Prin integrare n general se nelege orice proces biologic, neurologic i psihic de cuprindere,asimilare, implicare a unui element (impuls, semnal, operaie, informaie) de ctre alt element

unificator i supraordonat. Prin integrare social se nelege procesul de incorporare, asimilare aindividului n uniti i sisteme sociale (familie, grup colectiv, societate) prin modelare. conformdatelor i cerinelor sociale.

Asimilarea i integrarea profesional apeleaz la un numr mare de procedee. Ele difer, nunumai de la ar la ar, de la un jude la altul, ci i de la o unitate economic la alta.

ntre asimilarea profesional i integrarea profesional exist deosebiri eseniale. Spredeosebire de asimilarea profesional, care se produce oarecum de la sine, prin nsi natura lucrurilor,

prin trecerea timpului, mai exact prin vechimea i experiena dobndit, integrarea profesional are uncaracter activ, reprezint o preocupare contient i organizat, de tip formal sau informal, a celor maivechi, a efilor, de orice natur sunt ei.

Pentru integrarea noilor salariai trebuie ndeplinite cteva cerine eseniale:

definirea clar i exact a condiiilor muncii respective;ajutarea noului salariat n vederea acomodrii cu toate cerinele muncii pe care o

ndeplinete;insuflarea ncrederii n unitatea economic, n aptitudinea lui de a nva repede munca

pentru care a fost angajat i n capacitatea lui de a o ndeplini.Pentru a se obine rezultatele dorite este necesar s se elaboreze un program de integrare. Ca

avantaje ale acestuia menionm urmtoarele:poate contribui la reducerea substanial a fluctuaiei personalului, determinat n

curs_componente strategice si managementul resurselor umane.pdf

Documents