curs_07_dinamica grupurilor si munca in echipa

Comportament organizaţional

1

Studiul grupurilor şi a dinamicii acestora ajută la înţelegerea comportamentului organizaţional.

Un grup poate fi definit ca o colecţie de doi sau mai mulţi oameni care muncesc împreună regulat pentru a atinge obiective comune.

Comportamentul de grup şi intergrup

Grupurile sunt o caracteristică a vieţii organizaţionale. Organizaţiile sunt constituite din grupuri de oameni şi cele mai multe activităţi ale organizaţiilor solicită un anumit grad de coordonare a acestora. O înţelegere a grupurilor este vitală dacă managerul vrea să joace un rol activ şi să influenţeze comportamentul oamenilor în situaţii legate de muncă. Managerul trebuie să fie conştient de impactul grupurilor şi efectelor lor asupra performanţei organizaţiei.

GGRRUUPPUURRIILLEE ŞŞII MMUUNNCCAA ÎÎNN EECCHHIIPPĂĂ

Grupurile au influenţă asupra indivizilor. Atitudinile, valorile şi comportamentele sunt influenţate de ceilalţi membrii ai grupului. Influenţa grupurilor nu este exercitată numai asupra indivizilor ci şi a altor grupuri şi a organizaţiei. Studiul grupurilor şi a dinamicii acestora ajută la înţelegerea comportamentului organizaţional.

Importanţa grupurilor şi definirea lor

Rareori indivizii lucrează în izolare unii faţă de alţii. Grupurile sunt o caracteristică a tuturor situaţiilor sociale şi aproape oricine din cadrul organizaţiei va fi membru în unul sau mai multe grupuri. Munca este o activitate bazată pe grup şi pentru ca organizaţia să funcţioneze eficient e necesară munca în echipă. Managerii trebuie să folosească grupurile pentru a atinge standarde înalte şi a îmbunătăţi continuu eficienţa organizaţiei.

Există mai multe posibilităţi de a defini ceea ce se înţelege printr-un grup. Caracteristica esenţială este aceea că membrii se văd pe ei înşişi ca făcând parte dintr-un grup. O definiţie populară este următoarea: un număr de oameni care interacţionează unii cu alţii, sunt conştienţi psihologic unii de alţii şi se percep ca fiind un grup.

Un grup poate fi definit ca o colecţie de doi sau mai mulţi oameni care muncesc împreună regulat pentru a atinge obiective comune. Într-un grup adevărat, membrii sunt dependenţi unii de alţii pentru atingerea obiectivelor şi interacţionează unii cu alţii pentru a îndeplini obiectivele într-o anumită perioadă de timp.

O mulţime de oameni constituie un grup dacă au cele mai multe din caracteristicile următoare:

apartenenţă conştiinţă de grup un scop comun interdependenţă interacţiune abilitatea de a acţiona într-o manieră unitară

Grupurile există în toate organizaţiile. Membrii unui grup trebuie să colaboreze pentru a îndeplini sarcinile de muncă şi însăşi managerii vor lucra în aceste grupuri. Oamenii din grupuri se influenţează reciproc în diverse feluri şi grupurile îşi pot


2

sinergie – creaţia întregului este mai mare decât suma părţilor

Grupurile sunt un cadru important atunci când este vorba de învăţare

Grupurile sunt capabile să satisfacă o serie de nevoi ale membrilor

„chiulul social” cunoscut şi sub numele de efectul Ringelmann

dezvolta propriile ierarhii şi lideri. Stilul de leadership al managerului are o influenţă importantă asupra comportamentului membrilor grupului. Abordarea clasică a organizaţiilor şi a managementului tinde să ignore importanţa grupurilor şi a factorilor sociali în muncă.

Contribuţii ale grupurilor

Grupurile eficiente ajută organizaţiile să îndeplinească sarcini importante. În particular ele oferă potenţialul pentru sinergie – creaţia întregului este mai mare decât suma părţilor. Atunci când apare sinergia, realizările grupului sunt mai mari decât suma realizărilor fiecărui membru considerate individual. Sinergia de grup este necesară pentru organizaţii pentru a deveni competitive şi a avea performanţă pe termen lung.

Pe lângă aceasta grupurile au şi alte avantaje faţă de indivizii care acţionează singuri: dacă nu există un expert pentru o sarcină sau o problemă anume, grupurile par să realizeze judecăţi mai bune decât o singură persoană; atunci când rezolvarea unei probleme poate fi realizată prin diviziunea muncii şi partajarea informaţiilor, grupurile au şanse mai mari de reuşită; grupurile pot fi mai creative şi inovative faţă de indivizi.

Grupurile sunt un cadru important atunci când este vorba de învăţare, când oamenii învaţă unul de la altul şi partajează cunoştinţe şi abilităţi specifice postului. Mediul de învăţare şi experienţa din cadrul unui grup pot fi folosite pentru a rezolva probleme dificile şi în acelaşi timp unice. Acest fapt este util mai ales pentru noii veniţi care au adesea nevoie de ajutor în postul pe care îl ocupă.

Grupurile sunt capabile să satisfacă o serie de nevoi ale membrilor. Adesea oferă oportunităţi de interacţiune socială şi pot oferi indivizilor o senzaţie de siguranţă în ceea ce priveşte asistenţa în muncă şi sfaturile pe care le pot primi. În acelaşi timp pot oferi sprijin emoţional în situaţii de criză.

O dată cu acest potenţial orientat spre performanţă grupurile pot să aibă şi probleme. Una dintre ele se referă la „chiulul social” cunoscut şi sub numele de efectul Ringelmann. Max Ringelmann a realizat un experiment simplu: a cerut mai multor oameni să tragă cât pot de tare de o funie, mai întâi individual şi apoi în grup. A descoperit că productivitatea medie a scăzut pe măsură ce tot mai mulţi oameni se alăturau grupului. Ringelmann a identificat două motive pentru care oamenii depun un efort atât de mare în grup comparativ cu munca individuală:

Contribuţia individuală este mai puţin observabilă în contextul grupului; Preferă să îi lase pe alţii să ducă greul.

Soluţiile pentru a compensa această problemă şi pentru a o preveni ar fi următoarele:

Definirea sarcinilor şi rolurilor membrilor pentru a maximiza interesul individual Realizarea unor legături între recompensele individuale şi performanţele grupului

Cum pot ajuta grupurile organizaţiile: Grupurile sunt bune pentru oameni. Grupurile pot îmbunătăţi creativitatea. Grupurile pot să ia decizii mai bune. Grupurile pot să crească acceptarea unor decizii. Grupurile ajută în a controla membrii lor. Grupurile ajută în echilibrarea organizaţiilor mari.


3

influenţa socială – comportamentul individual va fi influenţat de prezenţa altor persoane din grup sau de cadrul social

dezindividualizarea. Indivizii devin adesea pierduţi în mulţimi şi realizează acte pe care singuri nu le-ar fi realizat

grup formal

Creşterea responsabilităţii prin identificarea contribuţiilor individuale la performanţa grupului.

O altă problemă este influenţa socială – comportamentul individual va fi influenţat de prezenţa altor persoane din grup sau de cadrul social. În general această teorie a influenţei sociale arată că munca în prezenţa altora creează o stimulare emoţională care influenţează comportamentul şi performanţa. De exemplu echipa de fotbal va avea un sprijin emoţional mai bun atunci când joacă „acasă”. Efectul influenţei sociale poate fi şi negativ. De exemplu atunci când vorbim în public, în faţa unei audienţe mari, despre un subiect care ne este puţin familiar pot să apară unele bâlbâieli.

Un alt efect al grupurilor este dezindividualizarea. Indivizii devin adesea pierduţi în mulţimi şi realizează acte pe care singuri nu le-ar fi realizat. Mulţimi necontrolate care au realizat acte de vandalism la concerte rock, fani înfierbântaţi la meciurile de fotbal care au hărţuit arbitrii şi grupuri sindicale care au distrus proprietăţi şi au comis acte de violenţă sunt doar câteva exemple. Mulţimile au capacitatea de a crea o omogenitate mentală, cunoscută ca şi minte colectivă, care este de multe ori iraţională sau funcţionează la un nivel intelectual sub cel al indivizilor consideraţi izolat. Au fost propuse trei mecanisme pentru a explica acest fenomen al dezindividualizării. Primul precizează că individul este anonim pentru că pierde sensul de responsabilitate individuală. Al doilea explică prin contagiunea grupului care conduce la comportamente diferite din partea oamenilor, deoarece inhibiţiile le sunt reduse şi le permit să se comporte ca şi alţi membrii ai grupului. Al treilea se bazează pe faptul că oamenii devin mai uşor de influenţat în grupuri unde simt o presiune mai mare de a se conforma.

Pierderea individualităţii a fost adesea asociată cu unele consecinţe sociale indezirabile, dar poate fi şi pozitivă şi ca dovadă sunt grupurile care au scopuri nobile şi obiective sociale şi care atrag oamenii în activităţi productive.

Deşi uneori grupurile pot fi distructive şi greu de controlat se pare că oricine se bucură de manifestarea în mulţime a bucuriei pentru victoria echipei de fotbal favorite sau a echipei naţionale. Şi este distractiv să fii „pierdut în mulţime”.

Tipuri de grupuri Pentru a înţelege de ce oamenii devin membrii într-un grup şi de ce grupurile au impact atât de mare asupra comportamentului trebuie să distingem între grupuri formale şi informale.

Un grup formal este constituit pentru a servi un scop specific al organizaţiei şi sunt legate de coordonarea activităţilor. Organizaţia creează un astfel de grup pentru a realiza o sarcină specifică, care implică utilizarea resurselor pentru a crea un produs precum un raport, o decizie, serviciu sau bun. Conducătorul unui grup formal este responsabil pentru performanţa grupului şi realizările acestuia, dar toţi membrii contribuie la munca necesară. De asemenea conducătorul grupului joacă rolul de legătură între grup şi restul organizaţiei.

Grupurile formale pot fi permanente sau temporare. Grupurile formale permanente sau grupuri de comandă în structura verticală apar adesea în organigrame ca departamente (de exemplu: departamentul de cercetare a pieţei), divizii (divizia electronice) sau echipe (echipa de asamblare). Grupul este constituit dintr-un supervizor şi subordonaţii săi. Asemenea grupuri pot varia ca mărime de la departamente mici sau echipe de câţiva oameni până la divizii de peste o sută de persoane. În toate cazurile grupurile permanente sunt create oficial pentru a avea o funcţie specifică. Ele continuă să existe până când se ia o decizie care să restructureze organizaţia.


4

grupurile informale

grup de referinţă

Grupurile temporare sunt grupuri de sarcină special create pentru a rezolva o problemă sau pentru a îndeplini o anumită sarcină. O dată ce sarcina a fost realizată ele încetează să mai existe. Exemplele iau în considerare comitete temporare şi alte echipe care sunt create special pentru anumite probleme. Organizaţiile de astăzi tind să utilizeze mai mult echipele cros-funcţionale sau grupuri operative pentru eforturi de a rezolva anumite probleme. Preşedintele unei companii poate crea un grup operativ pentru a analiza posibilitatea implementării unui program flexibil pentru angajaţi. Uzual asemenea grupuri raportează unei persoane care este ţinută la curent cu rezultatele. O altă formă este echipa de proiect care este formată, uneori cros-funcţional, pentru a realiza o sarcină cu un punct terminal clar definit.

Tehnologia informaţiei - IT (Information technology) aduce un nou tip de grup la locul de muncă. Acesta este numit grup virtual, un grup ai cărui membrii sunt convocaţi şi muncesc împreună electronic prin intermediul unei reţele de calculatoare. Este noua eră a internetului şi intraneturilor şi aceste grupuri virtuale sunt din ce în ce mai comune. Membrii unui grup virtual pot să facă aceleaşi lucruri ca şi membrii unui grup care s-ar întâlni în realitate: să partajeze informaţii, să ia decizii şi să realizeze sarcini de muncă.

Grupurile informale apar fără să fie oficial create de organizaţie. Ele se formează spontan şi sunt bazate pe relaţii interpersonale sau pasiuni speciale şi nu pe o necesitate a organizaţiei. De cele mai multe ori le găsim în grupurile formale. Grupurile de prieteni, spre exemplu, constau în persoane cu afinităţi naturale una faţă de cealaltă. Ele tind să muncească împreună, să stea împreună, să ia pauze împreună şi chiar să realizeze lucruri împreună în afara locului de muncă. Grupul bazat pe pasiuni sau interese constă în persoane care împărtăşesc interese sau pasiuni comune. Acestea pot fi interese legate de muncă, precum dorinţa de a învăţa mai multe despre calculatoare sau interese legate de activităţi sociale, sport sau religie.

Un grup de referinţă este un tip special de grup informal pe care oamenii îl folosesc pentru a se autoevalua. Acest grup serveşte două funcţii importante: validare socială (ne ajută să justificăm sau să considerăm legitime valorile şi atitudinile noastre) şi comparare socială (ajută să ne evaluăm comparativ cu alţii).

Grupurile informale ajută de multe ori ca oamenii să reuşească să ducă lucrurile la bun sfârşit. Prin intermediul reţelei de relaţii interpersonale reuşesc să dea rapiditate lucrurilor pe măsură ce oamenii se ajută unul pe celălalt în moduri în care liniile formale de autoritate nu ar reuşi. În acelaşi timp ajută indivizii să-şi satisfacă nevoi care sunt nepotrivite şi neîmplinite în grupul formal. În acest fel grupurile informale pot oferi membrilor lor satisfacţie socială, siguranţă şi sensul de apartenenţă.

Componenţa grupurilor informale poate să treacă peste structura formală. Pot cuprinde indivizi din diverse părţi ale organizaţiei şi de la diferite niveluri. În acelaşi timp un grup informal poate fi egal cu grupul formal sau poate cuprinde doar o parte a acestuia. Membrii unui grup informal pot să-şi aleagă un lider care îşi exercită autoritatea prin consimţământul membrilor. Liderul informal poate fi ales ca persoana care reflectă atitudinile şi valorile membrilor, ajută la rezolvarea conflictului conduce grupul la atingerea obiectivelor şi asigură legătura cu managementul sau celelalte persoane din afara grupului. Liderul informal poate fi schimbat în funcţie de diverse situaţii. Deşi nu se întâmplă de obicei, este posibil ca liderul formal să fie una şi aceeaşi persoană cu liderul formal.

Motive pentru formarea grupurilor

Pornind de la influenţele grupurilor vom identifica câteva motive pentru care


5

motive pentru care grupurile trebuie formate sau pur şi simplu se formează

Motive pentru formarea grupurilor informale

grupurile trebuie formate sau pur şi simplu se formează. Indivizii vor forma grupuri, formale şi informale dintr-o multitudine de motive care ţin de performanţa muncii şi de procesele sociale:

Unele sarcini nu pot fi realizate decât prin efortul combinat al unui număr de indivizi care să muncească împreună. Varietatea experienţei şi expertizei printre membrii oferă acel efect sinergic de care vorbeam mai sus şi care poate fi aplicat problemelor care cresc în complexitate din organizaţiile moderne.

Grupurile pot încuraja înţelegerea dintre membrii pentru a modifica condiţiile formale de muncă spre unele care sunt mai plăcute. De exemplu de a împărţi prin rotaţie sarcini de lucru neplăcute.

Grupul oferă companie şi o sursă de înţelegere reciprocă, plus un sprijin din partea colegilor. Aceasta ajută în a rezolva probleme de muncă şi a face faţă unor situaţii de stres.

Grupul oferă indivizilor un sens de apartenenţă, un sentiment de identitate şi şansa de a construi un statut şi a primi recunoaştere.

Grupul oferă o direcţie ghidată asupra comportamentului general acceptat. Aceasta ajută în clarificarea unor situaţii ambigue, ca de exemplu gradul în care regulile oficiale sunt acceptate în practică, regulile jocului. Organizarea informală poate să exercite presiuni asupra grupurilor pentru a rezista unor solicitări din partea managementului vis-a-vis de creşterea rezultatelor muncii sau schimbări în metodele de muncă. Loialitatea faţă de grup poate să servească ca modalitate de control asupra comportamentului individual. Grupul poate să disciplineze indivizii care nu respectă normele grupului.

Grupul poate oferi protecţie membrilor săi. Membrii grupului colaborează pentru a-şi proteja interesele faţă de presiunile şi ameninţările externe.

Motive pentru formarea grupurilor informale

Perpetuarea „culturii” grupurilor informale. Cultură în acest context înseamnă un set de valori, norme şi credinţe care formează un ghid pentru acceptarea şi comportamentul în grup. Dacă nu subscrii la cultura grupului nu vei aparţine grupului şi vei fi tratat ca „străin” sau „izolat”.

Menţinerea unui sistem de comunicaţii. Grupurile au nevoie de toată informaţia care poate afecta bunăstarea lor, fie pozitiv fie negativ. Dacă grupurile nu reuşesc să afle politicile şi motivele din spatele acţiunilor, vor căuta să intercepteze canalele formale de comunicare şi vor împrăştia informaţia printre membrii grupului.

Implementarea unui control social. Conformitatea cu cultura grupului este întărită de tehnici de ridiculizare, ostracizare şi violenţă.

Furnizarea de interese şi distracţie în muncă. Multe posturi sunt monotone şi nu reuşesc să menţină atenţia angajaţilor. De aceea aceştia pot încerca să compenseze acest lucru prin relaţii interpersonale oferite de grup şi o serie de activităţi care să facă să treacă timpul cum ar fi discuţiile, jocuri de noroc, glume şi băutul.

Indivizii au aşteptări variate legate de beneficiile pe care apartenenţa la un grup le poate aduce. Grupurile sunt o sursă potenţială de motivaţie şi de satisfacţie. Pe lângă efectele benefice pot să apară şi unele cu un caracter negativ cum ar fi concurenţa neproductivă inter-grupuri. Este important ca managerii să înţeleagă motivele pentru care se formează grupurile şi să fie capabili de a recunoaşte avantajele sau consecinţele adverse pentru organizaţie.

Stadii ale dezvoltării grupurilor

Indiferent de apartenenţa la o structură formală de muncă, la un grup de sarcină


6

formarea

perturbarea

temporar sau o echipă virtuală, trebuie să ştim că grupul trece prin diferite stadii ale ciclului său de viaţă. Mai mult, în funcţie de stadiul de dezvoltare la care grupul a ajuns, liderul şi membrii pot să se confrunte cu diferite încercări.

Formarea

În acest stadiu de formare principala preocupare este intrarea iniţială a membrilor în grup. Pe parcursul acestui stadiu indivizii îşi pun o serie de întrebări pe măsură ce încep să se identifice cu alţi membrii ai grupului şi cu grupul. Preocupările lor pot include „Ce poate grupul să-mi ofere?”, „Care ar putea fi contribuţia mea sau ce mi se va cere?”, „Pot fi îndeplinite nevoile mele în acelaşi timp ce aduc o contribuţie la grup?” Membrii sunt interesaţi în a se cunoaşte unii pe alţii şi să descopere ceea ce este considerat comportament acceptabil. În acelaşi timp ei urmăresc să determine sarcinile reale ale grupului şi să definească obiective şi norme.

Membrii grupului: sunt motivaţi uşor până la moderat; au aşteptări în general pozitive în legătură cu rezultatele ce le vor obţine; manifestă o oarecare anxietate şi preocupare în legătură cu cauza pentru care se

află acolo, ce vor obţine, ce înseamnă pentru ei obiectivele formulate în faţa grupului, ce vor face ei, ce va face managerul, la ce sunt ei competenţi; sunt dependenţi de autoritate;

Activitatea grupului se caracterizează prin: nivel scăzut până la moderat al îndeplinirii sarcinii; energia este focalizată pe definirea scopurilor, pe modul de abordare a acestora şi

pe abilităţile /competenţele necesare; Cu sarcini simple şi uşor de definit, stadiul formării va fi scurt şi distinct, cerând

aproximativ 5 - 10 % din timpul total. În echipele cu scopuri şi sarcini complexe, acest stadiu poate să se întindă până la 30 - 60 % din timpul afectat. Perturbarea

Stadiul de perturbare este o perioadă încărcată emoţional şi plină de tensiune pentru membrii grupului. Pe parcursul acestui stadiu poate să apară ostilitate şi unele lupte, iar grupul experimentează multe schimbări. Se pot forma coaliţii pe măsură ce indivizii se luptă pentru a-şi impune preferinţele asupra grupului sau pentru a atinge poziţia dorită. Cerinţele exterioare, inclusiv aşteptările premature pentru rezultate performante pot crea presiuni puţin confortabile. În acest proces aşteptările membrilor tind să fie clarificate şi atenţia este îndreptată spre obstacolele

Formare Cunoaştere a membrilor

Dizolvare Despărţire şi sărbătorirea realizărilor

Perturbare Rezolvarea tensiunilor şi definirea sarcinilor

Normalizare Crearea relaţiilor şi munca împreună

Producţie(realizare) Maturizarea relaţiilor şi realizarea sarcinilor

Fig. 7.1 cele cinci stadii de dezvoltare a grupurilor


7

normalizarea

care ar putea sta în calea îndeplinirii obiectivelor grupului. Indivizii încep să-şi înţeleagă stilurile personale de muncă şi se fac eforturi pentru a găsi modalităţile de a realiza obiectivele grupului şi a satisface în acelaşi timp nevoile personale.

Conflictul din această etapă trebuie gestionat astfel încât energia, atitudinile angajante şi revendicative să fie dirijate în sensul trecerii la acţiune pentru realizarea obiectivelor.

Membrii grupului: simt o anumită discrepanţă între speranţele şi aşteptările iniţiale şi situaţia reală; devin nemulţumiţi faţă de dependenţa faţă de autoritate; adeseori au sentimente de frustrare sau de mânie în legătură cu scopurile şi

sarcinile grupului; pot avea reacţii negative faţă de manager sau faţă de alţi membri ai grupului; adeseori au sentimente de incompetenţă sau confuzie;

Activitatea grupului: poate fi întreruptă de sentimente negative; reflectă un uşor progres în realizarea sarcinii şi în dezvoltarea abilităţilor

/competenţelor; Unele grupuri se pot bloca în acest stadiu continuând să fie atât demoralizate cât

şi relativ neproductive. Se poate întâmpla ca unii membri să părăsească grupul.

Normalizarea

Stadiul de normalizare, uneori numit şi integrare iniţială, este punctul în care grupul începe într-adevăr să fie împreună ca şi unitate coordonată. Este etapa formării şi creşterii coeziunii grupului, a spiritului de comuniune. Sunt stabilite reguli clare de relaţionare şi sunt întărite (feed-back pozitiv) sentimentele de responsabilitate, comportamentele de cooperare.

Dezordinea stagiului anterior a înlăturat acel echilibru precar de forţe. Cu un nou sens de armonie membrii grupului vor încerca să menţină echilibrul pozitiv. A ţine grupul împreună poate deveni uneori mai important decât a munci cu succes la sarcinile grupului. Punctele de vedere minoritare, devierile de la direcţia grupului şicriticismul pot fi descurajate pe măsură ce membrii grupului experimentează apropierea. Unii membrii vor percepe greşit acest stadiu ca fiind unul al maturităţii complete. De fapt acesta este doar începutul pentru următorul nivel, cel mai înalt, al dezvoltării grupului.

Membrii grupului: sunt mai puţin nemulţumiţi pe măsură ce modurile de cooperare devin mai clare; anulează diferenţele dintre expectanţele iniţiale şi realitatea legată de scopurile,

sarcinile şi abilităţile personale şi de grup; scade animozitatea faţă de alţi membri sau faţă de manager; dezvoltă sentimente de respect reciproc, armonie, încredere etc., care duc la

creşterea coeziunii grupului; simt plăcere în realizarea sarcinii, plăcere care începe să domine asupra

sentimentelor negative anterioare; începe să se simtă stima de sine vizavi de calitatea de membru al grupului şi de

realizarea sarcinii. Activitatea grupului::

se intensifică uşor, pe măsură ce se dezvoltă abilităţile, competenţele şi înţelegerea; este stimulată de sentimentele pozitive ale membrilor Acest stadiu poate fi foarte scurt (aproape inexistent) sau foarte lung.


8

producţia

criterii pentru măsurarea maturităţii grupului

dizolvarea

Producţia (realizarea)

Stadiul de realizare, numit şi integrare totală, marchează apariţia unui grup matur, organizat şi care funcţionează bine. Grupul este capabil să realizeze sarcini de muncă complexe şi să rezolve dezacordurile interne în moduri creative. Structura grupului este stabilă şi membrii sunt motivaţi de obiectivele grupului. Principalele provocări sunt date de îmbunătăţirea relaţiilor şi a performanţei grupului. Membrii grupului trebuie să fie capabili de a se adapta cu succes pe măsură ce oportunităţile şi cerinţele se modifică în timp. Un grup care a atins acest nivel de dezvoltare va îndeplini criteriile de maturitate din figura de mai jos.

Membrii grupului: au sentimente pozitive de satisfacţie pentru apartenenţa la grup; lucrează bine împreună şi acceptă natura relaţiei lor; se simt autonomi: nu se simt dependenţi de leaderul desemnat; recunosc, sprijină şi ies în întâmpinarea competenţelor şi realizărilor celorlalţi; îşi concentrează energia mai degrabă pe realizarea sarcinii decât pe nemulţumire şi rezistenţă; se raportează unul la altul sau la grup în termeni de funcţii complementare la

sarcină cât şi de sprijin inter-personal Activitatea grupului:

este stimulată de recompensa lucrului bine făcut si de coeziunea de grup; este mai uşoară, mai eficientă şi mai plină de satisfacţii, cu o continuă dezvoltare

a abilităţilor, cunoaşterii şi încrederii; Acest stadiu continuă, cu fluctuaţii moderate în sentimentele de satisfacţie, până la stadiul final sau până la încheierea activităţii grupului. Grup imatur Grup matur 1. Mecanismul feed-back slab excelent

2. Metode de luare a deciziilor disfuncţionale funcţionale

3. Loialitate/coeziune a grupului scăzută ridicată

4. Proceduri de operare rigide flexibile

5. Utilizarea resurselor membrilor slabă excelentă

6. Comunicare neclară clară

7. Obiective neacceptate acceptate

8. Relaţii de autoritate independente interdependente

9. Participare în leadership scăzută ridicată

10. Acceptarea punctelor de vedere minoritare scăzută ridicată

Fig. 7.2 Zece criterii pentru a măsura maturitatea unui grup

Dizolvarea

Un grup bine integrat este capabil să se demobilizeze la un moment dat, dacă acest lucru este necesar sau dacă sarcina a fost realizată. Stadiul de dizolvare este important mai ales pentru grupuri care au o existenţă temporară şi care sunt din ce în ce mai comune la locul de muncă. Membrii acestor grupuri trebuie să se adune repede, să-şi facă treaba într-un interval de timp bine definit şi apoi să se dizolve, cu posibilitatea de a se reuni dacă este necesar. Dorinţa membrilor de a se demobiliza când sarcina s-a terminat şi de a reuşi să muncească bine în viitor este un test important pentru succesul grupului.


9

sarcinile inlud cerinţe tehnice şi cerinţe sociale

Sarcinile pot fi aditive, conjunctive sau disjunctive

Performanţa grupurilor

Succesul unei organizaţii depinde în mare parte de performanţa reţelelor interne

de grupuri formale şi informale. În acest sens grupurile sunt componente importante ale resurselor umane şi ale capitalului uman al organizaţiilor. Ca şi indivizii, contribuţiile grupurilor sunt foarte importante dacă organizaţia doreşte să prospere prin înaltă performanţă pe termen lung. Ca şi organizaţiile grupurile lucrează şi interacţionează cu mediul pentru a transforma resursele (intrările) în produse (ieşiri). Se poate afirma că rezultatele unui grup ca performanţă a realizării sarcinilor, satisfacţia membrilor şi viabilitatea echipei sunt influenţate atât de intrări văzute ca fiind date şi procesele de grup, adică felul în care membrii lucrează împreună. Toate acestea influenţează performanţa grupurilor şi în acelaşi timp se influenţează reciproc.

Sarcinile

Sarcinile induc diferite cerinţe asupra grupurilor, cu implicaţii variate asupra eficienţei lor. Cerinţele tehnice ale sarcinilor unui grup includ rutina, dificultatea şi cerinţele referitoare la informaţii. Cerinţele sociale ale unei sarcini implică relaţii, implicare, controverse asupra rezultatelor şi mijloacelor etc. Sarcinile complexe din punct de vedere tehnic cer soluţii unice şi o procesare mare a informaţiei. Cele care sunt complexe în cerinţe sociale implică dificultăţi în a ajunge la înţelegere privind obiectivele şi metodele de a le atinge. Normal, eficienţa este mai greu de atins atunci când sarcinile sunt complexe. Pentru a stăpâni această complexitate membrii grupului trebuie să distribuie eforturile şi să coopereze pentru a atinge rezultatele dorite. Atunci când eforturile sunt încununate de succes membrii grupului tind să experimenteze un grad înalt de satisfacţie.

Sarcinile pot fi aditive, conjunctive sau disjunctive. Dacă este vorba de sarcini aditive produsul final al grupului este suma contribuţiilor individuale. Un exemplu îl constituie grupul care realizează interviuri pe clienţi potenţiali pentru a afla părerea lor despre anumite produse. Performanţa grupului va fi aproape întotdeauna mai bună decât a unui singur individ, dar media performanţelor grupului este posibil să fie mai mică decât cea individuală. Sarcinile conjunctive sunt cele care pot fi împărţite în sub-sarcini interdependente atribuite diverşilor membrii din grup. Performanţa totală este dependentă de realizarea completă şi cu succes a fiecărei sub-sarcini. Performanţa grupului depinde de cel mai puţin capabil membru. Exemplul în acest caz îl constituie un lanţ a cărui rezistenţă stă în cea mai slabă verigă. Sarcinile disjunctive solicită grupului să facă o decizie de genul „fie-fie”. Cele mai multe sarcini de rezolvare a unor probleme sau luare a unor decizii sunt disjunctive şi cer grupului să aleagă cea mai bună soluţie. Sarcinile disjunctive cer cel puţin un individ cu suficientă perspicacitate pentru a rezolva problema. Pe măsură ce un grup devine mai mare şansele de a exista o astfel de persoană cresc. Potenţialul de performanţă al grupului va fi dat de cel mai bun membru. Deşi acest potenţial creşte o dată cu mărimea grupului, performanţa actuală a grupului este mai mică deoarece grupul suferă pierderi de proces. Pierderile de proces sunt ineficienţe care apar din cauza faptului că trebuie organizate şi coordonate grupuri mari şi de aceea performanţa actuală este dată de diferenţa dintre performanţa potenţială şi pierderile de proces.

Obiective, recompense şi resurse


10

obiective potrivite, sisteme de recompensare bine gândite şi resurse adecvate

grupuri omogene

grupuri heterogene

dilema diversitate –consens

teoria FIRO-B

Obiective potrivite, sisteme de recompensare bine gândite şi resurse adecvate sunt de un real sprijin pentru a realiza performanţe pe termen lung. Performanţa unui grup, ca şi a unui individ, poate să sufere dacă obiectivele nu sunt clare, insuficient de provocatoare sau impuse şi neacceptate. De asemenea poate să sufere dacă obiectivele şi recompensele sunt concentrate mai mult pe rezultatele individuale şi mai puţin ale grupului. Performanţele grupului mai sunt influenţate şi de existenţa unor bugete adecvate, metode bune de lucru, proceduri logice şi clare şi tehnologii moderne.

Tehnologia

Tehnologia oferă mijloacele de a realiza munca. Este întotdeauna necesar să avem cea mai bună tehnologie. Natura fluxului muncii poate influenţa modul în care membrii grupului interacţionează atunci când muncesc. De exemplu atuncicând faci parte dintr-o echipă care realizează manual bunuri după comanda clientului şansele de interacţiune sunt mai mari decât atunci când un grup ocupă un anumit segment al unei linii automate de asamblare.

Caracteristicile membrilor

Pentru a obţine succesul un grup trebuie să aibă abilităţile şi competenţele potrivite pentru rezolvarea problemei. Deşi talentele singure nu pot garanta rezultatele dorite ele stabilesc o bază de potenţial pentru performanţă. Dacă intrările grupului legate de abilităţi unt insuficiente, limitele de performanţă vor fi greu de depăşit.

În grupurile omogene unde membrii sunt foarte asemănători unii cu alţii, indivizii vor găsi că este foarte uşor să muncească împreună. În acelaşi timp este posibil să apară limitări ale performanţei dacă abilităţile lor colective, experienţele şi perspectivele nu sunt potrivite pentru sarcini complexe. În grupurile heterogene ale căror membrii variază în ceea ce priveşte vârsta, sexul, rasa, etnia, experienţa, cultura o varietate largă de talente şi puncte de vedere sunt disponibile pentru a rezolva problemele. Această diversitate poate crea şi dificultăţi pe măsură ce membrii grupului încearcă să definească problemele, să partajeze informaţii şi să rezolve conflicte interpersonale. Aceste dificultăţi se pot manifesta pe termen scurt, dar o dată ce membrii învaţă cum să muncească împreună, diversitatea poate fi transformată într-un potenţial pentru performanţă.

Cercetările au pus în evidenţă ceea ce se numeşte dilema diversitate-consens, adică tendinţa de a creşte diversitatea în cadrul unui grup şi astfel membrilor să le fie mai greu să lucreze împreună, chiar dacă prin diversitate se extind abilităţile şi perspectivele disponibile pentru rezolvarea problemelor. Provocarea pe care trebuie să o înfrunte adesea echipele multinaţionale este aceea de a valorifica diversitatea fără a suferi de pe urma dezavantajelor.

Amestecul de personalităţi este de asemenea important într-un grup sau echipă. Aici poate fi pusă în valoare o teorie numită orientare fundamentală interpersonală(FIRO-B = Fundamental Interpersonal Orientation) care ajută la identificarea diferenţelor dintre oameni în ceea ce priveşte modul în care ei interacţionează unii cu ceilalţi în funcţie de felul în care îşi exprimă şi acceptă sentimente de apartenenţă, control şi afecţiune. Dezvoltată de William Schutz teoria arată că grupurile ai căror membrii sunt compatibili tind să fie mult mai eficace decât cele în care membrii sunt mai degrabă incompatibili. Simptomele de incompatibilitate încadrul unui grup includ retragerea unor membrii, conflicte deschise, lupte pentru control şi putere, dominarea grupului de câţiva membrii. Schutz concluzionează


11

statutul – rangul relativ al unei persoane, prestigiul sau poziţia în grup

stabilitatea membrilor grupului influenţează coeziunea şi performanţa

O mărime bună pentru grupurile orientate spre rezolvarea unor probleme este între cinci şi şapte membri

implicaţiile manageriale ale teoriei FIRO-B astfel „Dacă în cele din urmă putem alege un grup de oameni care pot să lucreze împreună armonios, ar trebui să evităm situaţiile în care eforturile grupului sunt irosite în conflicte interpersonale.”

O altă sursă de diversitate în apartenenţa la grup este statutul – rangul relativ al unei persoane, prestigiul sau poziţia în grup. Statutul în grup este dat de o serie de factori cum ar fi vârsta, vechimea în muncă, ocupaţia, educaţia, performanţa sau chiar poziţia în alte grupuri. Congruenţa de statut apare atunci când poziţia unei persoane într-un grup este echivalentă cu celelalte deţinute în afara grupului. Problemele apar atunci când se manifestă o incongruenţă de statut, când poziţia cuiva în grup nu reflectă statutul din afară. În culturile caracterizate de o distanţă mare faţă de putere persoanele care sunt pe poziţii superioare în organizaţie se aşteaptă să ocupe poziţii similare în grupuri. De exemplu dacă preşedintele unei companii face parte dintr-un comitet este de aşteptat ca acesta să fie şeful comitetului. Când o asemenea congruenţă de statut este prezentă membrii grupului se simt confortabil şi pot munci. Dacă preşedintele nu ar fi numit şeful comitetului va rezulta un disconfort şi este de aşteptat ca performanţa grupului să nu fie cea aşteptată. Probleme similare pot apare şi atunci când o persoană mai tânără este numită ca şef al unei echipe de proiect compusă din membrii mai în vârstă şi experimentaţi.

Performanţa şi în acelaşi timp coeziunea grupului este influenţată de stabilitatea membrilor grupului. Spiritul de grup şi relaţiile au nevoie de timp pentru a se dezvolta. Coeziunea este mai mare atunci când membrii unui grup sunt împreună pentru o perioadă mai mare de timp. Dacă membrii unui grup sunt nemulţumiţi de evoluţia grupului sau trăiesc stări de tensiune generate de stres sau de ne-concordanţă dintre obiectivele personale şi cele ale grupului, atunci este posibil ca unii dintre membrii să părăsească grupul.

Mărimea grupului

Mărimea unui grup, măsurată ca număr de membrii, poate influenţa eficacitatea grupului. Pe măsură ce grupul devine mai mare, mai mulţi oameni sunt disponibili pentru a prelua şi duce la îndeplinire sarcinile. Aceasta poate produce un boom în performanţă şi în satisfacţia membrilor, dar numai până la un punct. Dacă grupul continuă să crească în mărime de cele mai multe ori apar probleme de comunicare şi coordonare. Satisfacţia poate să scadă şi poate apare fluctuaţia, absenteismul şi chiulul social. Chiar şi problemele de logistică precum găsirea spaţiilor potrivite pentru întâlniri şi fixarea timpului pentru acestea poate deveni o problemă şi pot afecta performanţa grupurilor.

O mărime bună pentru grupurile orientate spre rezolvarea unor probleme este între cinci şi şapte membrii. Un grup de mai puţin de 5 persoane poate fi prea mic pentru ca responsabilităţile să fie împărţite. Cu mai mult de şapte membrii, persoanelor implicate le poate fi greu să participe şi să ofere idei care să fie luate în considerare. Grupurile mari au şanse să fie dominate de membrii agresivi sau să se împartă în coaliţii şi subgrupuri. Grupurile care au un număr impar de membrii pot să folosească cel mai uşor votul prin majoritate pentru a rezolva unele dezacorduri. Atunci când se cere viteză pentru realizarea unor sarcini aceste grupuri impare sunt preferate pentru că oferă posibilitatea de a rezolva rapid conflictele. Atunci când se cere o analiză atentă şi accentul este pe consens grupurile cu număr de membrii par pot fi mai eficace atât timp cât nu apare un blocaj.

Rolurile în cadrul grupului


12

Un rol conţine comportamentul aşteptat ataşat unei poziţii sau post.

ambiguitatea rolului

supraîncărcarea rolului

conflictul de rol

Conceptul de rol este foarte util pentru înţelegerea comportamentului indivizilor în grupuri şi organizaţii. Un rol conţine comportamentul aşteptat ataşat unei poziţii sau post. Într-o organizaţie rolul unui individ este dat de titlul poziţiei pe care acesta o deţine şi specificat de fişa postului. Rolurile de grup nu sunt stabilite expres în grupurile informale şi un membru al grupului poate îndeplini mai multe roluri sau mai mulţi membrii pot îndeplini prin rotaţie acelaşi rol. În grupurile formale rolurile sunt desemnate sau stabilite. Aceste roluri stabilite sunt prescrise de organizaţie ca mijloc de diviziune a muncii şi atribuire a responsabilităţii. Rolurile emergente se dezvoltă natural pentru a îndeplini nevoile grupului sau pentru a asista realizarea obiectivelor formale. Dinamica multor grupuri se datorează faptului că rolurile emergente le înlocuiesc pe cele stabilite.

La nivelul membrilor unui grup există aşteptări ca aceştia să îndeplinească o varietate de comportamente. Există două categorii de roluri: roluri orientate spre sarcină şi roluri socio-emoţionale. Când rolurile sunt neclare sau în conflict pot apare probleme de performanţă a grupului. Grupurile şi echipele experimentează adesea probleme a căror cauză este tocmai definirea şi coordonarea rolurilor membrilor.

Ambiguitatea rolului apare atunci când o persoană nu este sigură de rolul ei. Pentru a realiza o anumită sarcină bine oamenii au nevoie să ştie ce se aşteaptă de laei. În grupuri sau echipe noi ambiguităţile rolurilor pot crea probleme pe măsură ce membrii observă că eforturile lor în muncă sunt irosite sau nu sunt apreciate de ceilalţi membrii. Chiar şi atunci când vorbim de grupuri mature, eşecul membrilor de a partaja aşteptările pe care le au şi de a se asculta unul pe celălalt poate crea neînţelegeri. Deseori unor persoane li se cere să facă prea mult sau prea puţin şi acest lucru poate crea probleme. Supraîncărcarea rolului apare când unui individ i se cere prea mult şi acesta se simte depăşit de munca pe care trebuie să o realizeze. Poate să apară şi o sub-încărcare, atunci când aşteptările faţă de o persoană sunt prea mici şi acea persoană se simte sub-utilizată.

Conflictul de rol apare când o persoană nu este capabilă să îndeplinească aşteptările altora. Individul înţelege ce trebuie făcut dar pentru un motiv anume nu poate să facă faţă. Tensiunea care rezultă poate reduce satisfacţia în muncă şi poate afecta performanţa în muncă şi relaţiile cu alţi membrii ai grupului. Există patru forme pe care conflictul de rol le poate lua:

Conflict intern – atunci când aceeaşi persoană are aşteptări care sunt în conflict. Conflict inter-personal – când diverse persoane trimit aşteptări care intră în conflict şi se exclud reciproc. Conflict rol-persoană – când valorile şi nevoile personale intră în conflict cu aşteptările legate de rol. Conflict inter-rol – apare când aşteptările a două sau mai multe roluri deţinute de acelaşi individ devin incompatibile. Cel mai des întâlnit la această categorie este conflictul între cerinţele legate de muncă şi cele ale familiei.

O modalitate de a avea un management al dinamicii rolurilor într-un grup sau context legat de muncă este prin negocierea rolurilor. Aceasta este un proces prin care indivizii negociază pentru a clarifica aşteptările legate de rol pe care fiecare le are faţă de ceilalţi. De exemplu: în urma unor discuţii doi angajaţi au stabilit următoarele: „M-ar ajuta să am performanţe mai bune dacă: ai fi mai receptiv la sugestiile mele de îmbunătăţire; dacă mi-ai oferi ajutor atunci când este instalat un program nou; dacă ai munci mai mult; dacă ai înceta să mai ceri atât de des rapoarte detaliate despre progres; dacă ai oferi informaţii complete la întâlnirile săptămânale; dacă ai fi disponibil atunci când am nevoie să vorbesc cu tine.


13

Normele unui grup reprezintă idei sau credinţe despre cum ar trebui să se comporte membrii. Coeziunea este forţa dorinţei pe care o au membrii de a rămâne în cadrul grupului şi de a merge împreună cu el.

Normele grupului

Normele unui grup reprezintă idei sau credinţe despre cum ar trebui să se comporte membrii. Ele pot i considerate ca reguli sau standarde de conduită. Normele ajută la clarificarea aşteptările asociate cu apartenenţa unei persoane la grup şi ajută membrii să-şi structureze propriul comportament şi să prevadă ce vor face ceilalţi. Ele ajută membrii să găsească o direcţie comună şi întăresc o anume cultură a grupului. Când cineva încalcă o regulă a grupului ceilalţi membrii răspund în aşa fel încât să întărească regula. Aceste răspunsuri pot include critică directă, reprimare, expulzare sau izolare.

O normă cheie este norma legată de performanţă care cuprinde aşteptările legate de cât de mult trebuie să muncească membrii grupului. Şi alte norme sunt importante pentru ca grupul să fie eficace, de exemplu norme privind punctualitatea şi prezenţa la întruniri, pregătirea pentru acestea şi critica. Adesea grupurile au norme referitoare la modul în care sunt trataţi superiorii, colegii şi clienţii sau norme care stabilesc unele direcţii legate de onestitate şi comportament etic. Următoarea listă arată cum unele conversaţii de zi cu zi conduc la înţelegerea variatelor tipuri de norme care au implicaţii pozitive şi negative asupra grupurilor şi organizaţiilor. Norme legate de mândria organizaţională sau personală – „Pe aici e o tradiţie a oamenilor să susţină compania atunci când alţii o critică pe nedrept.”

Norme legate de realizări – „în echipa noastră oamenii încearcă întotdeauna să muncească din greu.” sau „Nu are rost să munceşti din greu în echipa noastră. Nimeni nu o face.”

Norme de sprijin şi oferire a ajutorului – „Oamenii din acest comitet ştiu să asculte şi sunt atenţi la ideile şi părerile altora.” sau „Aici funcţionează principiul „care pe care” şi „salvează-ţi pielea”

Norme legate de îmbunătăţire şi schimbare – „În departamentul nostru oamenii caută mereu cele mai bune soluţii.” sau „Aici oamenii sunt conservatori, chiar dacă sunt conştienţi că sunt ineficienţi.”

Coeziunea grupului

Coeziunea este forţa dorinţei pe care o au membrii de a rămâne în cadrul grupului şi de a merge împreună cu el. Coeziunea depinde de compatibilitatea care există între obiectivele grupului şi cele ale participanţilor luaţi în mod individual. Un grup coeziv va avea o interacţiune mai mare între membrii, ajutor reciproc şi satisfacţie socială. În acelaşi timp cooperarea este mai bună. Membrii dintr-un grup coeziv au un moral mai bun şi se gândesc la ei înşişi ca la un grup. Pentru a dezvolta eficacitatea grupurilor managerii trebuie să acorde atenţie acelor factori care contribuie la coeziunea grupului şi care pot cauza frustrare şi discontinuitate a

Şapte paşi spre norme pozitive: 1. Acţionaţi ca şi rol de model pozitiv. 2. Realizaţi întâlniri pentru a obţine acordul asupra obiectivelor. 3. Selectaţi membrii care pot şi doresc să aibă performanţe. 4. Oferiţi sprijin şi pregătire membrilor. 5. Întăriţi şi recompensaţi comportamentele dorite. 6. Realizaţi întâlniri pentru feed-back şi evaluarea performanţelor. 7. Realizaţi întâlniri pentru planificarea unor îmbunătăţiri ale activităţii.


14

operaţiilor grupului. La rândul ei coeziunea este influenţată de: - Omogenitatea: oamenii sunt mult mai dispuşi să facă parte dintru grup al cărui

membri împărtăşesc aceleaşi interese, valori şi credinţe. Grupul va fi mai coeziv cu cât este mai omogen. În scopul gestionarii eficiente a unei organizaţii, este util a favoriza omogenitatea spontană ca rezultat al interesului pentru sarcină sau activitatea profesională şi mai puţin pe cea bazată pe atracţia inter-personală predominant afectivă.

- Acordul cu privire la obiectivele grupului: dacă membrii grupului nu vor fi de acord cu obiectivele grupului coeziunea va fi mică şi şansele ca grupul să se destrame vor creşte.

- Numărul membrilor grupului: coeziunea variază invers proporţional cu numărul membrilor. Astfel grupurile mai mici tind să fie mai coezive şi pe măsură ce cresc coeziunea are şanse să scadă.

- Comunicarea: o comunicare de calitate între membrii grupului favorizează o mai mare coeziune a grupului. Cu cât numărul de interacţiuni între membrii unui grup este mai mare cu atât grupul poate fi mai coeziv.

- Ameninţarea externă: ca reacţie la o ameninţare externă grupul are tendinţa de a deveni mai coeziv, de a mobiliza membrii cu scopul de a face faţă ameninţării exterioare.

- Competiţia inter-grupuri: tot ca o ameninţare externă, competiţia exterioară favorizează coeziunea, forţând membrii grupului să-şi unească eforturile, pentru îmbunătăţirea parametrilor întregii activităţi (productivitate, comunicare, organizare etc.).

- Succesul grupului: oamenilor nu le place să se identifice cu un grup care nu are succes şi, în caz de eşec repetat, tind să atribuie cauza eşecului celorlalţi membrii ai grupului. Coeziunea grupului se întăreşte, ca urmare a succesului, reuşita grupului acţionând asupra fiecărui membru a grupului ca o recompensă simbolică.

- Cadrul fizic: atunci când membrii unui grup muncesc în aceeaşi locaţie, aproape unul de celălalt aceasta va genera o coeziune mai mare. Adesea în birourile mari există tendinţa ca să se creeze o serie de bariere de ordin fizic formate din birouri sau dulapuri, plante.

- Tehnologia: natura tehnologiei şi modul în care munca este realizată poate contribui la coeziunea grupului. Atunci când munca presupune folosirea unor anumite talente este de aşteptat ca grupul să crească în coeziune. Dacă tehnologia este deja una standard coeziunea tinde să scadă.

- Managementul şi leadershipul: activităţile grupurilor nu pot fi separate de cele ale managementului şi procesul de leadership. Forma managementului şi stilul de leadership influenţează relaţia dintre grup şi organizaţie şi sunt factori importanţi de coeziune. Coeziunea va fi influenţată de maniera în care managerul oferă direcţie şi încurajează grupul, oferă ajutor şi sprijin, oferă oportunităţi pentru participare, încearcă să rezolve conflictele şi acordă atenţie atât problemelor angajaţilor cât şi sarcinilor de realizat.

- Politicile şi procedurile de personal: armonia şi coeziunea în cadrul grupului au şanse mai mari să fie realizate atunci când procedurile şi politicile de personal sunt bine dezvoltate, percepute ca echitabile şi tratează corect membrii grupului. Trebuie acordată atenţie şi efectelor care sunt exercitate asupra grupurilor de sistemele de evaluare a performanţelor, promovare şi recompensare, precum şi dezvoltare.

Echipele şi munca în echipă

Atunci când ne gândim la cuvântul echipă, de cele mai multe ori ne vin în minte echipele sportive. Grupurile de lucru pot fi considerate echipe în măsura în care se


15

O echipă este un grup de oameni cu abilităţi complementare care muncesc împreună pentru a atinge un obiectiv comun pentru care sunt responsabili în mod colectiv.

echipe care recomandă

echipe care conduc

echipe care realizează

echipele performante au valori fundamentale puternice

înscriu în cerinţele definiţiei următoare. O echipă este un grup de oameni cu abilităţi complementare care muncesc împreună pentru a atinge un obiectiv comun pentru care sunt responsabili în mod colectiv.

Echipele sunt un factor important în schimbările care au loc la nivelul organizaţiilor. Tendinţa de viitor în ceea ce priveşte organizarea este din ce în ce mai mult orientată spre folosirea echipelor, aceasta deoarece este nevoie de viteză într-un mediu din ce în ce mai competitiv. Tipuri de echipe Una dintre cele mai mari provocări pentru organizaţii este aceea de a transforma grupurile formale în echipe performante. Această transformare poate să fie dată de una din circumstanţele următoare. În primul rând sunt echipe care recomandăanumite lucruri. Ele sunt concepute pentru a studia anumite probleme şi a recomanda soluţii. Aceste echipe lucrează intervale de timp bine stabilite şi existenţa lor încetează odată ce problema este rezolvată. Ca şi denumiri pentru acest tip de echipă vom întâlni: echipă de sarcină, echipe de proiect. Membrii acestor echipe trebuie să fie capabili să înveţe să lucreze rapid împreună, să ducă la îndeplinire sarcina de lucru şi să facă recomandări pentru continuitatea acţiunii.

În al doilea rând sunt echipe care conduc. Aceste echipe de management sunt constituite din oameni care au responsabilitate formală pentru a conduce alte grupuri. Aceste echipe pot exista la diferite niveluri ale organizaţiei: de la o unitate de muncă formată din dintr-un lider şi membrii echipei până la o echipă de top management alcătuită din CEO şi alţi executivi. Echipele pot adăuga valoare proceselor muncii la orice nivel şi oferă oportunităţi speciale pentru rezolvarea problemelor complexe şi situaţiilor incerte.

În al treilea rând există echipe care fac sau realizează diverse lucruri. Acestea sunt grupuri funcţionale sau unităţi de muncă implicate în realizarea diferitelor sarcini cum ar fi de exemplu marketing sau producţie. Membri acestor echipe trebuie să aibă relaţii bune pe termen lung, sisteme bune de operare şi sprijinul extern de care au nevoie pentru a fi eficace pe o perioadă mare de timp. Natura muncii în echipă

Toate echipele au nevoie de membrii care cred în obiectivele echipei şi sunt motivaţi să muncească cu ceilalţi pentru a îndeplini sarcinile echipei. Un criteriu esenţial pentru a estima o echipă adevărată este faptul că membrii se simt „colectiv responsabili” pentru ceea ce ei au de îndeplinit.

Această responsabilitate colectivă duce la o muncă în echipă reală, unde membrii echipei muncesc împreună astfel încât competenţele lor sunt utilizate cel mai bine pentru a atinge scopul comun. Implicarea în munca de echipă este dată de dorinţa fiecărui membru de a asculta şi răspunde constructiv la părerile exprimate de ceilalţi, de a oferi sprijin şi a recunoaşte interesele şi realizările altora. Munca de echipă de acest fel este baza pentru echipele performante, dar dezvoltarea ei este o adevărată provocare. Este destul de dificilă crearea unei echipe adevărate şi aceasta nu se rezumă numai la a numi membrii într-un grup.

Echipele performante au caracteristici specifice care le permit să exceleze în munca de echipă şi să obţină performanţe. În primul rând echipele performante au valori fundamentale puternice care le ajută să aibă atitudini şi comportamente congruente cu scopul echipei. Asemenea valori au rolul unui sistem de control pentru echipă şi de multe ori înlocuieşte direcţiile externe care pot proveni de la un supervizor. În al doilea rând echipele performante transformă un scop general în


16

echipele performante au un amestec potrivit de competenţe şi creativitate

cum să creăm echipe performante

obiective specifice de performanţă. Dacă existenţa unui scop general dă echipei o direcţie, orientarea spre rezultate specifice, cum ar fi reducerea timpului de lansarea pe piaţă a unui produs la jumătate, va face acest scop mai bine înţeles. Obiectivele specifice oferă posibilitatea de concentrare pe rezolvarea problemelor şi conflictelor şi în acelaşi timp stabilesc standarde pentru măsurarea rezultatelor şi oferirea feedbackului pentru performanţă. În acelaşi timp ajută membrii să înţeleagă nevoia de responsabilitate colectivă şi nu individuală.

În al treilea rând echipele performante au un amestec potrivit de competenţe, inclusiv tehnice, de rezolvare a problemelor şi de luare a deciziilor. În sfârşit, echipele performante posedă creativitate pe care o folosesc pentru a îmbunătăţi continuu procesele organizaţionale şi pentru a dezvolta noi produse, servicii şi pieţe.

Diversitatea şi performanţa echipelor

Pentru a crea şi menţine echipe performante trebuie luate în considerare toate elementele care influenţează eficacitatea grupurilor. Printre aceste elemente diversitatea membrilor are un loc aparte. Atunci când membrii echipei sunt omogeni există o serie de avantaje: uşurinţa de a crea relaţii sociale între membrii şi începutul interacţiunii necesare pentru a munci împreună. Pe de altă parte omogenitatea poate să limiteze punctele de vedere, ideile şi creativitatea. Din diversitate provine o bază mai mare de talente, informaţii şi perspective variate care pot să îmbunătăţească procesul de luare a deciziilor sau de soluţionare a unor probleme. Aceste aspecte sunt importante atunci când echipa lucrează la sarcini complexe.

Cercetările au arătat că diversitatea poate crea probleme în stadiile iniţiale de formare a echipelor. Aceasta apare atunci când conflictele interpersonale care pornesc din diversitate vin să încetinească procesele de grup cum ar fi construirea relaţiilor, definirea problemei şi partajarea informaţiilor. Chiar dacă echipele ar putea întâmpina dificultăţi în a rezolva aceste probleme, se poate dezvolta un potenţial de performanţă o dată aceste probleme au fost rezolvate. Deşi este posibil să dureze mai mult şi să necesite mai mult efort crearea unor echipe din diversitate, câştigurile pe termen lung în creativitate şi performanţă fac ca acest lucru să merite. Diferenţa dintre grupuri şi echipe

Toate echipele sunt, prin definiţie, grupuri, dar nu este necesar ca reciproca să fie adevărată, adică toate grupurile să fie echipe. În literatură există tendinţa de a folosi termenii de grup şi echipă unul în locul celuilalt şi nu este uşor să se facă o distincţie dintre grupuri şi echipe. Echipele apar când un număr de persoane au un obiectiv comun şi recunosc că succesul lor personal depinde de succesul altora. Acele persoane sunt interdependente. În practică, aceasta înseamnă că în cele mai multe echipe oamenii vor contribui cu abilităţi diferite. De asemenea înseamnă că

Cum să creăm echipe performante: 1. Comunicaţi standarde înalte 2. “Tonul” trebuie stabilit la prima întâlnire 3. Creaţi un sentiment de urgenţă 4. Asiguraţi-vă că membrii au abilităţi potrivite 5. Reguli clare 6. Modelaţi comportamentele 7. Găsiţi modalităţi de a crea succese


17

diferenţa dintre grupuri şi echipe

procesul de team-building intervine pentru a rezolva sau preîntâmpina probleme de eficacitate ale echipelor

tensiunile şi comportamentele contradictorii vor fi demonstrate în echipă. Belbin arată că pe măsură ce munca în echipă devine un termen la modă, a

început să înlocuiască tot mai mult referirea la grupuri şi orice activitate este descrisă acum ca „muncă în echipă”. Tot el pune sub semnul întrebării dacă este utilă distincţia dintre grupuri şi echipe şi oferă câteva caracteristici care să realizeze diferenţa dintre echipe şi grupuri. Echipă Grup Mărime Limitată Medie sau mare Selecţie Esenţială Irelevantă Leadership Partajat sau prin rotaţie Singular

Percepţie Înţelegerea reciprocă a cunoştinţelor Concentrare pe lider

Stil Coordonare a rolurilor Conformism convergent

Spirit Interacţiune dinamică Oponenţii sunt persecutaţi de majoritate

Fig. 7.3 Diferenţe între echipă şi grup, după R. Meredith Belbin, Beyond the Team

Team building

Termenul englezesc „team building” este destul de dificil de tradus în limba

română printr-un singur cuvânt. El ar însemna „construirea echipei” sau mai bine spus a spiritului de echipă. Deoarece în limbajul curent se foloseşte team building îl voi utiliza ca atare.

Într-un grup munca de echipă nu apare întotdeauna natural. Ea este ceva ce liderii şi membrii echipelor trebuie să obţină muncind din greu. În lumea sportului antrenorii şi managerii se concentrează pe munca în echipă atunci când constituie echipele de la începutul fiecărui sezon şi după cum se ştie chiar şi echipele experimentate pot să aibă probleme. Unele echipe foarte bune pot pierde locuri importante în clasamente deoarece pot apare probleme: unii membrii îşi pot pierde motivaţia şi nu mai contribuie la succesul echipei. Atunci când se întâmplă astfel de lucruri antrenorii şi jucătorii sunt capabili să examineze problemele şi să întreprindă acţiuni corective pentru a reconstrui echipa şi a restaura munca în echipă.

Grupurile şi echipele pot să aibă aceleaşi probleme. Atunci când abia s-au format ele trebuie să facă faţă problemelor legate de stadiile recente ale dezvoltării grupului. Chiar şi când ajung la maturitate pot să apară, la diferite momente în timp, probleme legate de o insuficientă muncă în echipă. Procesul de team buildingpoate fi de ajutor atunci când apar asemenea dificultăţi sau pentru a preveni apariţia acestora. Acest proces constă într-o secvenţă de activităţi planificate care urmăresc colectarea şi analiza datelor despre funcţionarea unui grup şi iniţierea unor schimbări care să îmbunătăţească munca de echipă şi să crească eficienţa.

Cum funcţionează team buiding-ul

Paşii arătaţi în figura 7.4 sunt tipici pentru procesul de team-building. Procesul începe prin semnalarea unei probleme care există sau ar putea apare şi ar influenţa eficacitatea echipei. Membrii echipei muncesc împreună pentru a aduna date legate de problemă, le analizează, planifică îmbunătăţirile necesare şi implementează planul de acţiune. Întregul proces este foarte cooperativ. Fiecare membru al echipei trebuie să participe activ pe măsură ce operaţiunile grupului sunt evaluate şi sunt luate decizii care să îmbunătăţească pe viitor. Acest proces trebuie să devină o parte


18

Procesul de team-building este participativ.

abordarea retragerii formale

abordarea îmbunătăţirii continue

abordarea experienţă outdoor

componentă a agendei oricărei echipe. Este o abordare orientată spre îmbunătăţire continuă şi poate avea efecte pozitive în ceea ce priveşte eficacitatea echipei.

Procesul de team-building este participativ. Indiferent prin ce metode sunt

adunate datele, obiectivul este acela de a primi răspunsuri la întrebări precum „Cum stăm cu termenul de realizare a sarcinii?”, „Cât de mulţumiţi sunt membrii grupului cu grupul şi felul în care acesta îţi desfăşoară activitatea?”. Există o multitudine de modalităţi în care aceste întrebări sunt adresate astfel încât să se primească răspunsuri prin colaborare şi motivat. Abordări ale team building-ului

În abordarea retragerii formale team-building-ul are loc pe parcursul unei retrageri. Pe parcursul acestei retrageri membrii grupului lucrează la o serie de sarcini de evaluare şi planificare. Retragerile formale sunt adesea ţinute cu participarea unui consultant, care este angajat din afară sau face parte din personalul propriu al organizaţiei. Retragerile pentru team-building sunt benefice şi oferă oportunităţi de a examina intens şi concentrat performanţele grupului şi operaţiunile acestuia.

Nu toate procesele de team-building au loc în cadrul unei retrageri sau cu asistenţa unui consultant. În abordarea îmbunătăţirii continue, managerul, liderul grupului sau membrii acestuia îşi asumă responsabilitatea de a se angaja periodic în procesul de team-building. Această metodă poate fi foarte simplă sub forma unor întâlniri periodice care implementează paşii procesului de team-building. Membrii echipei se obligă să monitorizeze continuu dezvoltarea grupului şi realizările acestuia, respectiv să facă schimbări de zi cu zi pentru a asigura eficacitatea echipei. Asemenea îmbunătăţiri sunt necesare în calitatea totală şi service.

În plus abordarea de tip experienţă outdoor este o activitate care creşte în popularitate şi care poate fi realizată singură sau prin combinaţie cu celelalte două. Experienţa outdoor pune membrii grupului într-o varietate de situaţii solicitante fizic care trebuie depăşite prin munca în echipă şi nu individual. Deoarece trebuie să lucreze împreună pentru a depăşi diversele situaţii membrii echipei experimentează încredere în sine şi în ceilalţi, respect pentru capacităţile altora şi un angajament mai mare pentru munca în echipă.

Echipele şi înalta performanţă

Delegare, participare, implicare sunt conceptele de care trebuie să ţinem seama atunci când este vorba de noile abordări ale muncii în echipă. Cadrul organizaţional

Fig. 7.4 Procesul de team building

Pasul 1 Problemă sau oportunitate în eficienţa echipei

Pasul 5 Evaluarea rezultatelor

Pasul 2 Colectarea datelor şi analiza

Pasul 3 Planificare pentru îmbunătăţiri

Pasul 4 Acţiuni pentru îmbunătăţirea funcţionării echipei

Muncă în echipă Participare a

tuturor membrilor


19

echipe de rezolvare a problemelor

cercul de calitate

echipe transfuncţionale

echipe virtuale

pornind de la aceste concepte este descris ca fiind mai degrabă „lateral” şi „orizontal” decât „vertical”. Echipele de rezolvare a problemelor

O modalitate în care organizaţiile pot utiliza echipele este aceea a rezolvării creative a problemelor. Aici intervine şi termenul de echipă de implicare a angajaţilor, aplicabil unei varietăţi de echipe ai căror membrii se reunesc regulat pentru a rezolva probleme importante. De exemplu pentru a discuta modalităţi de îmbunătăţire a calităţii, creştere a satisfacţiei clienţilor sau a productivităţii. În acest fel echipele mobilizează întregul know-how al membrilor lor şi câştigă implicarea de care e nevoie pentru a implementa soluţiile. Un grup special de implicare a angajaţilor este cercul de calitate sau QC (Quality Circle). Acesta este un grup de persoane care se întâlnesc periodic (de exemplu aproximativ o oră pe săptămână) pentru a discuta şi dezvolta soluţii pentru probleme legate de calitate, productivitate sau costuri. Aceste cercuri de calitate sunt populare în multe organizaţii din lume. Pentru ca ele să aibă succes membrii trebuie să primească training în dinamica grupurilor, colectarea informaţiei şi tehnici de analiză a problemelor. Cercurile de calitate funcţionează cel mai bine în acele organizaţii care pun accentul pe calitate în misiunea şi obiectivele lor, promovează o cultură a calităţii care sprijină implicarea, încurajează încrederea şi dorinţa de a partaja informaţii şi de a dezvolta „spiritul de echipă”. Echipele trans-funcţionale

Echipele sunt componente esenţiale pentru a realiza integrare orizontală şi relaţii laterale mai bune. Echipele trans-funcţionale constau în membrii care aparţin unor departamente funcţionale diferite sau unităţi de muncă diferite şi au un rol important în realizarea acestor obiective. Multe organizaţii au suferit de ceea ce înseamnă abordarea tunel. Această problemă apare atunci când departamentele funcţionale sunt preocupate de problemele ce ţin de funcţionarea lor internă şi minimizează interacţiunile cu membrii altor departamente sau subdiviziuni funcţionale. Se creează astfel graniţe artificiale care descurajează gândirea integrativă şi coordonarea activă cu celelalte părţi ale organizaţiei.

Noile organizaţii bazate pe echipe sunt astfel structurate încât să distrugă această problemă şi să îmbunătăţească comunicarea laterală. Membrii echipelor trans-funcţionale pot să rezolve probleme cu o combinaţie de expertize funcţionale şi gândire sistemică. Ei pot realiza aceasta fiind avantajaţi de o informare mai bună şi de viteză.

Echipele virtuale

Până recent munca în echipă implica întâlnirea membrilor faţă în faţă. Acum evoluţia tehnologiilor şi a programelor pentru calculator au schimbat acest lucru. Echipele virtuale sunt acele echipe ai căror membrii se întâlnesc cel puţin parte din timp „electronic”. Comunicarea electronică şi programele groupware permit membrilor echipelor să comunice şi să ia decizii de grup în diferite forme şi situaţii.

Echipele virtuale oferă un număr de avantaje potenţiale. Ele aduc avantaje de cost şi eficacitate acolo unde membrii nu se pot întâlni faţă în faţă. De asemenea implică puterea calculatoarelor pentru a ajuta echipa în procesarea informaţiilor şi luarea deciziilor. Prin intermediul calculatoarelor dinamica grupurilor poate să evolueze diferit faţă de situaţia faţă în faţă. Chiar dacă tehnologia poate să ajute la


20

echipe autoconduse

implicaţii operaţionale ale echipelor autoconduse

comunicare, contactul personal contează şi el poate fi creat doar de membrii echipei. Lipsa unui contact personal poate să avantajeze interacţiunea şi deciziile prin orientarea mai mult spre fapte şi obiective şi mai puţin spre aspectele emoţionale. În acelaşi timp pot să apară riscuri din moment ce deciziile sunt luate într-un context social limitat. Echipele virtuale pot să sufere de o lipsă a raporturilor sociale şi a interacţiunii între membrii.

Ca orice echipă şi cele virtuale se bazează pe eforturile şi contribuţiile tuturor membrilor şi pe sprijinul organizaţional. Munca în echipă în orice formă implică întotdeauna muncă. În echipele virtuale au loc aceleaşi procese, aceleaşi stagii de dezvoltare şi cerinţe ca în orice echipă. Atunci când este posibil trebuie să se combine avantajele contactului faţă în faţă cu cele ale echipelor virtuale.

Echipe autoconduse

Un grup de mare implicare care începe să fie din ce în ce mai utilizat astăzi sunt echipele autoconduse. Acestea sunt grupuri mici care sunt împuternicite să ia deciziile de care au nevoie pentru a se conduce zi de zi. Deşi există multe variaţii pe această temă, membrii unei astfel de echipe iau decizii referitoare la programul de lucru, alocarea sarcinilor, pregătirea pentru abilităţi legate de muncă, evaluarea performanţelor, selectarea noilor membrii ai echipei şi controlul calităţii muncii. Membrii echipei sunt permanent responsabili pentru rezultate şi performanţa generală a echipei.

Echipele autoconduse sunt elemente permanente şi formale în structura organizaţională. Ele tind să înlocuiască munca de grup tradiţională condusă de un supervizor. Diferenţele constau în aceea că membrii echipei îşi asumă îndatoriri care sunt realizate de un supervizor sau un manager de primă linie. Sarcinile managerului sunt preluate de membrii echipei care sunt colectiv responsabili de realizarea acestora.

O echipă autocondusă ar trebui să includă undeva între 5 şi 15 membrii. Echipa trebuie să fie suficient de mare pentru a dispune de amestecul potrivit de abilităţi dar suficient de mică pentru a funcţiona eficient.

Membrii trebuie să poată să stabilească ritmul în care se desfăşoară munca şi să aibă posibilitatea să distribuie sarcinile. Acest lucru este posibil prin poli-calificare, adică membrii sunt instruiţi să poată să desfăşoare mai mult decât o singură sarcină în cadrul echipei şi în acelaşi timp de la o persoană este de aşteptat să desfăşoare mai multe sarcini în cadrul echipei poate chiar toate.

Implicaţii operaţionale ale echipelor auto-conduse. Beneficiile aşteptate ale echipelor auto-conduse includ îmbunătăţirea productivităţii şi calităţii, flexibilitatea producţiei şi un răspuns rapid la schimbările tehnologice, absenteism şi fluctuaţie ale personalului mai mici, atitudine mai bună faţă de muncă şi o calitate mai mare a vieţii profesionale. Aceste rezultate nu sunt garantate însă. Ca toate schimbările organizaţionale, trecerea la echipe auto-conduse poate să întâmpine dificultăţi. Schimbările structurale în clasificarea posturilor şi nivelurile de management vor avea implicaţii asupra supervizorilor şi a celor obişnuiţi cu modalităţile tradiţionale de organizare. Considerând lucrurile în mod simplu folosind echipele auto-conduse dispare managementul de primă linie multe din responsabilităţile şi sarcinile de muncă ale acestuia fiind preluate de echipele autoconduse. Acest lucru poate fi observat şi din figura de mai jos. Aceste schimbări pot fi interpretate ca fiind ameninţătoare şi personale de către unii dintre managerii care sunt obişnuiţi să trateze lucrurile numai cu persoane considerate individual şi mai puţin cu echipe. Date fiind aceste situaţii întrebarea care apare este dacă toate grupurile de lucru ar trebui să fie organizate ca şi echipe auto-conduse. Răspunsul cel mai bun este „nu”.


21

modelul clasic al dinamicii de grup – George Homans

Există o mare probabilitate ca echipele auto-conduse să nu fie potrivite pentru toate tipurile de organizaţii, pentru toate situaţiile de muncă sau toţi oamenii. Acest tip de echipe au un potenţial foarte mare, dar în acelaşi timp au nevoie de un anumit cadru de desfăşurare a activităţii şi de sprijin. În cele din urmă, esenţa oricărei echipe auto-conduse – implicare ridicată, participare şi delegare a autorităţii trebuie să fie concordantă cu valorile şi cultura organizaţiei.

Dinamica de grup şi intergrup

Eficacitatea oricărui grup are nevoie de mai mult decât factorii menţionaţi în capitolul anterior şi o serie de intrări. Ea va depinde în mare măsură de modul în care membrii grupului muncesc împreună pentru a obţine rezultatele dorite. Atunci când vorbim de oameni care muncesc împreună în grup vorbim de dinamica grupului – forţele care operează în grup şi influenţează modul în care membrii relaţionează faţă de muncă şi faţă de ceilalţi. Dacă privim din punct de vedere al sistemelor deschise, dinamica grupului înseamnă procesele prin care intrările sunt transformate în ieşiri. Ce se întâmplă în interiorul grupurilor

George Homans descrie un model clasic al dinamicii de grup şi include aici două tipuri de comportamente: cerut şi emergent. Comportamentele cerute sunt cele care sunt formal definite şi aşteptate de organizaţie. De exemplu pot include punctualitate, respect faţă de clienţi, ajutor acordat colegilor de muncă. Comportamentele emergente sunt cele pe care membrii grupului le manifestă pe lângă ceea ce organizaţia cere. Ele nu provin de la aşteptări din afara organizaţiei ci din iniţiativa personală şi includ lucruri pe care oamenii le fac pe lângă cerinţele formale ale postului şi care ajută la realizarea sarcinilor de muncă în cel mai bun mod cu putinţă. Se întâmplă destul de rar ca aceste comportamente cerute să fie foarte clar specificate şi ele să îndeplinească toate cerinţele care apar într-o situaţie de muncă. Tocmai aceasta le face esenţiale. U exemplu ar fi cineva care consumă timp ca să trimită un email unui membru al grupului absent la o ultimă întâlnire a

Manager mijlociu

Top manager

Manager mijlociu

Supervizor

Unitate de muncă

Top manager

Manager mijlociu

Echipă auto-condusă

Lider de

echipă

• Planificarea şi normarea muncii • Desemnarea sarcinilor de muncă • Pregătirea angajaţilor • Evaluarea performanţei • Controlul calităţii

Fig. 7.5 Implicaţii organizaţionale şi manageriale ale echipelor auto-conduse


22

activităţi, interacţiuni, sentimente

dinamică intergrup se referă la dinamica existentă între mai multe grupuri

grupului. Modelul lui Homan descrie de asemenea relaţiile dintre membrii în termeni de activităţi, interacţiuni şi sentimente, toate acestea având forme cerute sau emergente. Activităţile sunt lucruri pe care oamenii le fac sau acţiunile pe care le întreprind în grup în timp ce lucrează la diferite sarcini. Interacţiunile sunt contacte şi comunicări interpersonale. Sentimentele sunt trăiri, atitudini, credinţe sau valori avute de membrii grupului. Ce se întâmplă între grupuri

Termenul de dinamică intergrup se referă la dinamica existentă între mai multe grupuri. Organizaţiile operează, în mod ideal, ca şi sisteme cooperante în care diverse componente se sprijină unul pe celălalt. În realitate apar competiţii şi probleme intergrup care se dezvoltă în cadrul organizaţiei şi au consecinţe variate. Pe partea negativă, dinamica intergrup poate să redirecţioneze energia şi efortul membrilor pe măsură ce aceştia sunt concentraţi din ce în ce mai mult pe animozităţile faţă de alte grupuri şi mai puţin spre performanţă. Pe partea pozitivă, competiţia între grupuri le poate stimula să muncească mai mult, să devină mai concentrate asupra sarcinii, să atingă un nivel mai bun de loialitate, satisfacţie şi creativitate în rezolvarea problemelor.

Organizaţiile şi managerii fac eforturi pentru a obţine efectele pozitive ale dinamicii intergrup. Grupurile implicate în competiţii distructive pot fi reorientate spre un inamic comun sau un obiectiv comun. Între grupuri pot să existe negocieri directe şi membrii pot să fie instruiţi să coopereze mai bine. Este important să se evite sistemul de recompense „câştig-pierzi” în care unul din grupuri trebuie să piardă ceva pentru ca un altul să câştige. Recompensa poate fi orientată spre contribuţiile la obiectivele organizaţiei şi spre modul în care grupurile se ajută unul pe altul.

Întrebări şi activităţi practice:

De ce faceţi parte din grupuri? Identificaţi unul sau mai multe grupuri formale sau informale din care faceţi parte şi găsiţi motivele pentru care v-aţi alăturat lor.

Cum poate fi crescută coeziune grupului de muncă din care faceţi parte? Cum faceţi diferenţa dintre un grup şi o echipă? Daţi exemple de conflicte de rol. Care sunt caracteristicile unui grup de lucru eficace?

curs_07_dinamica grupurilor si munca in echipa

Documents