MANAGEMENT STRATEGIC

CUPRINS

Contents 1.3 Functiile managementului ................................................... .............................................. 16 1.4.2 Evolutia stiintei manageriale n Romnia ..................................... ............................................ 26 2.5 Elaborarea si implementarea planului strategic general ..................... ......................................... 39 Elaborarea si implementarea planului strategic general cuprinde trei etape (anex a 1), fiecare avnd mai multe faze. Etapele sunt: ............................................................ ............................................................... 39 I. Fundamentarea planului strategic ............................................ .................................................... 39 II. Elaborarea planului strategic .............................................. ........................................................ 40 III. Implementarea planului strategic .......................................... ..................................................... 40 Metoda Brainstorming prezinta urmatoarele avantaje: ............................ ............................................. 121 I Fundamentarea planului strategic ............................................. ............................................ 130 ANEXA 1 Elaborarea si implementarea planului strategic general ................. .................................. 134 III Implementarea planului strategic general ................................... ....................................... 135

CAPITOLUL I

CONCEPTE DE BAZA ALE MANAGEMENTULUI

1.1 Definirea managementului. Raportul dintre managementul stiintific si stiinta managementului

Elemente incipiente ale managementului denumite si empirice au fost semnalate nc a din Roma Antica si vechea Grecie. nceputurile managementului stiintific se plasea za la sfrsitul perioadei feudale si nceputul capitalismului odata cu dezvoltarea mestesu gurilor si aparitia masinilor (revolutia industriala). Dezvoltarea schimbului de marfuri da torita excesului de produse si cerinta permanenta de a produce n conditii ct mai bune, cu cheltuiel i reduse au condus la necesitatea elaborarii unor reguli de desfasurare a procesului de m unca, de repartizare a sarcinilor pe lucratori si locuri de munca, de stabilire a unor re latii ntre diferitele sectoare ale aceleasi unitati de productie si ntre fiecare unitate de productie s i mediul ambiant cu scopul de a asigura resursele necesare. Apare astfel o cerinta permanenta de coordonare a ntregului proces de productie, de urmarire si control a activitatii fiecarui co mpartiment al unitatii. Definirea managementului a determinat largi dezbateri n rndul specialistilor deoa rece definitiile elaborate abordau partial obiectul de activitate al managementului f ara a reusi sa ilustreze complexitatea reala a acestuia. Dictionarul enciclopedic defineste man agementul ca ansamblul activitatilor de organizare si conducere n scopul adoptarii deciziilor o ptime n proiectarea si reglarea proceselor microeconomice; stiinta organizarii si conduc erii ntreprinderii . Specialistii americani Reece si O Grady considera managementul ca fiind procesul de coordonare a resurselor umane, informationale, fizice si financiare n vederea rea lizarii scopurilor organizatiei , iar Longenec er si Pringle l defineste ca procesul de obti nere si combinare a resurselor umane, financiare si fizice, n vederea ndeplinirii scopului primar al organizatiei obtinerea de produse si servicii dorite de un anumit segment al pop

ulatiei . Dupa cum se poate observa definitiile prezentate pun accentul pe procesele de organizare, coordonare, combinare a diferitelor resurse ale firmelor. n realitate stiinta managementului este mult mai cuprinzatoare. n ultima perioada odata cu dezvoltarea stiintei manageriale multi specialisti au fost de acord cu urmatoarea abordare:

Managementul studiaza procesele si relatiile de management, n vederea descoperirii legitatilor si principiilor care le guverneaza si a conceperii de n oi sisteme, metode, tehnici si modalitati de conducere, care sa conduca la cresterea competi tivitatii si eficientei organizatiei.

Pornind de la functiile managementului, o posibila definitie ar putea fi: ansamb lul cunostintelor si activitatilor n domeniul previziunii, organizarii muncii si a pe rsonalului, coordonarii activitatilor, personalului si structurilor organizatorice ale firme i, controlului si evaluarii rezultatelor, care au ca scop cresterea competitivitatii si eficien tei

organizatiei.

Managementul se aplica oricarui tip de organizatie. Avnd n vedere nsa ca prezenta lucrare are ca scop abordarea managementului la nivelul firmei, n continuare, ne vom limita la prezentarea acestui aspect al managementului. n cadrul oricarei firme, pentru atingerea obiectivelor propuse se desfasoara o se rie de procese de munca. Acestea se mpart n doua categorii: 1) procese de executie; 2) procese de conducere sau manageriale.

1) Procesele de executie sunt acelea prin care omul actioneaza n mod direct sau indirect pentru transformarea si adaptarea mediului nconjurator conform trebuinte lor sale sau prin care asigura operatiuni de prelucrare a unor materii prime, obiecte sau exe cutarea de servicii. Procesele de executie stau permanent n atentia managementului asupra lor actionnd n mod direct ntregul aparat managerial prin intermediul deciziilor n scopul desfasu rarii n conditii optime din punct de vedere al timpului, costurilor si din punct de vede re al utilizarii resurselor. 2) Procesele de conducere sunt acele procese n care o parte a fortei de munca actioneaza asupra celeilalte parti asupra majoritatii fortei de munca cu scopul de a asigura previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea si controlul activitatilor pro ductive. De asemenea, procesele manageriale pot fi definite ca un ansamblu de activitati prin care se stabilesc obiectivele de realizat, resursele materiale si umane, mijloac ele necesare si procesele de munca necesare pentru realizarea acestora. Acestea au o anumita com plexitate, ele se bazeaza pe acumularea de cunostinte, de metode si tehnici care trebuie sa fie adoptate la conditiile concrete de desfasurare a procesului de productie si la schimbaril e permanente care se nregistreaza n mediul ambiant al ntreprinderii. Pentru desfasurarea proceselor de munca n general si a celor de management n mod special, ntre angajatii firmei pe de o parte si personal si diferitele componente ale mediului ambiant pe de alta parte se stabilesc o serie de relatii. Dintre acestea, relati ile de management sau de conducere ocupa un rol foarte important.

Relatiile de management sunt definite ca raporturi care se stabilesc ntre componentele unui sistem si ntre acestea si componentele altor sisteme ca urmare a realizarii proceselor manageriale. Relatiile de conducere cunosc o dinamica permanenta dat fiind influenta pe care o exercita conditiile sociale economice, tehnice si de natura umana asupra lor. Determinarea social economica a relatiilor de conducere are la baza forma de proprietate. Ca urmare relatiile de tip managerial se vor diferentia de la o uni tate la alta n functie de natura proprietatii. Pentru unitatile, ntreprinderile aflate n proprietate de stat, relatiile manageri ale au un anumit specific determinat de cadrul legislativ foarte dezvoltat precum si de pr ioritatile pe care statul le impune n dezvoltarea economica si sociala. n aceste unitati se creeaza s tructuri manageriale complexe care se pastreaza o perioada ndelungata de timp si care bene ficiaza n dezvoltarea activitatilor de o serie de facilitati acordate de stat. n firmele aflate n proprietate privata relatia manageriala se caracterizeaza prin

simplitate, posibilitate de adaptare rapida la cerintele pietii si sunt dezvolta te n cadrul unor structuri organizatorice caracterizate printr-o mare mobilitate. Forma de propri etate asigura o anumita unitate n ceea ce priveste structura relatiilor manageriale si capacitate a de adaptare a structurii manageriale la schimbarile mediului ambiant. Determinarea tehnico-materiala are ca efect separarea unitatilor pe ramuri si s ubramuri. Obiectul de activitate al ntreprinderilor confera acestora un anumit specific n st abilirea relatiilor de tip managerial si n crearea structurilor de conducere. Astfel ntreprinderile mi niere care au ca obiect extractia sau exploatarea bogatiilor naturale se caracterizeaza printr-un aparat managerial a carui componente au la baza principiul utilizarii rationale a fortei de munca, gasim aici formatii de munca, echipamente, abataje si alte elemente de structura care nu pot fi ntlnit e n alte domenii. n unitatea de tip industrial specificul procesului de productie permite elaborarea unor structuri de conducere pe domenii de activitati strict determinate si cu respect area principiilor si functiilor manageriale. Determinarea umana exercita influenta cea mai mare asupra relatiilor de conduce re deoarece prin specificul lor, relatiile se creeaza ntre oameni si ntre verigi ale structurilor organizatorice. Aceasta determinare umana pune n evidenta personalitati ce ajuta la selectarea personalului de conducere. n urma gestionarii proceselor manageriale, personalitatile ies n evidenta, deoare ce si pun amprenta asupra ntregii activitati desfasurata n cadrul ntreprinderii, determinn d nivelul de eficienta a acesteia. Asa se explica de ce ntlnim rezultate diferite la unitati cu acelasi profil si care beneficiaza de aceleasi conditii privind mediul ambiant. n centrul atentiei managementului este omul ca obiect si subiect al proceselor si relatiilor de management. Prezenta omului este corelata cu ansamblul organizatoric n care-si desfasoara activitatea cu totalitatea resurselor disponibile si cu ansamblul pro ceselor de munca care trebuie sa fie desfasurate pentru atingerea obiectivelor unitatilor economi ce. Prin sfera de cuprindere si varietatea domeniilor abordate managementul se remar ca ca o stiinta complexa. Desi este o disciplina eminamente economica, are totusi u n caracter multidisciplinar. Este preponderent economica avnd n vedere scopul sau - cresterea eficientei firmei. Putem spune chiar ca este o disciplina economica de sinteza d eoarece preia

o serie de concepte si metode de lucru specifice altor discipline economice, pre cum finantele, economia politica, analiza economica, mar etingul, contabilitatea, aprovizionare a tehnicomateriala etc. n plus integreaza o serie de metode si cunostinte sociologice, psi hologice, statistice, juridice, matematice etc. Dupa cum am mentionat, la nceputul aparitiei managementului ca activitate practi ca, acesta se desfasura n mod empiric, bazndu-se pe experienta, flerul si puterea de c onvingere a managerilor, care de cele mai multe ori erau si proprietari ai firmei sau init iatori ai afacerii. Pe masura ce s-au dezvoltat procesele de munca, au aparut firme din ce n ce mai mari , s-a amplificat concurenta, a aparut necesitatea aplicarii n activitatea manageriala a unor metode, tehnici si procedee care si-au demonstrat eficacitatea n practica manageriala. El e au fost dezvoltate att de practicieni ct si de teoreticieni n domeniu. Ca urmare treptat managementul empiric a nceput sa fie nlocuit de cel stiintific. ncercnd sa definim managementul stiintific, putem spune ca acesta consta n aplicarea n practica a principiilor, sistemelor, metodelor si tehnicilor puse la dispozitie de stiinta managementului. Ca urmare managementul stiintific reprezinta o parte din munca desfasurata, sau pe

care ar trebui sa o realizeze zilnic un manager. Am spus o parte deoarece nici u n manager nu poate afirma ca ntreaga activitate desfasurata are fundament stiintific. Procesel e si activitatile de management sunt att de complexe nct de foarte multe ori managerul trebuie sa ape leze la experienta sau bunul simt, elemente specifice managementului empiric. Mai mul t pentru rezolvarea unor situatii concrete managerii sunt nevoiti sa adapteze instrumenta rul managerial oferit de stiinta managementului sau sa dezvolte metode si tehnici noi, aducndu-s i aportul la dezvoltarea acesteia. n consecinta stiinta managementului ofera o serie de cunostinte si instrumente de baza care si-au demonstrat eficienta n diferite situatii practice, dar managerul prin personalitatea, experienta sa le adapteaza la conditiile concrete existente n fir ma n care si desfasoara activitatea. Ca urmare, n timp ce stiinta managementului se caracteriz eaza printrun continut teoretico-metodologic unitar, managementul stiintific este deosebit de divers, variind de la o firma la alta sau chiar de la un manager la altul n cadrul acelei asi ntreprinderi. Managementul stiintific se caracterizeaza printr-un pronuntat caracter uman ce d ecurge din faptul ca acesta se manifesta integral prin deciziile si actiunile oamenilor iar continutul sau l reprezinta tocmai modelarea muncii acestora. Dupa cum se stie, nu exista doi oa meni identici, iar una si aceiasi persoana si modifica ntr-o anumita masura modul de a gndi, de a se comporta si reactiona n functie de diferite situatii sau de-a lungul timpului, ca urmare a experientei ce o dobndeste, a propriilor evolutii fiziologice, intelectuale si mo rale. De aici rezulta complexitatea si dinamismul specifice managementului stiintific. n concluzie ntre stiinta managementului si managementul stiintific exista o legatu ra strnsa, cu influente reciproce. n timp ce stiinta managementului pune la dispoziti e instrumentarul managerial, managementul stiintific experimenteaza eficienta aces tuia mbunatatindu-l si totodata si aduce aportul la fundamentarea unor metode si tehnic i noi de management.

1.2 Managerul

1.2.1 Definire. Clasificare

Pe parcursul subcapitolului anterior am facut de mai multe ori referire la notiu nea de manager, fara a lamuri ntelesul acesteia. n literatura de specialitate exista mai multe definitii ale termenului respectiv. Sunt specialisti care considera ca managerul este o pe rsoana care urmareste realizarea unor obiective prin intermediul altor persoane sau este per soana care contribuie n mod substantial la cresterea productivitatii membrilor unei organiza tii. O definire cuprinzatoare ar fi urmatoarea: managerii reprezinta acele persoane d intr-o organizatie, care sunt investite cu o anumita autoritate formala, caracterizati prin nalt profesionalism, prin capacitatea de a se face ntelesi si care si exercita influent a asupra persoanelor din subordine pentru a asigura realizarea unor obiective. De asemenea exista pareri diferite cu privire la delimitarea posturilor manageri ale de cele executive n cadrul unei organizatii. O serie de specialisti ncadreaza n catego ria managerilor doar persoanele din esalonul superior de conducere. O mare parte a s pecialistilor, n rndul carora poate fi inclus si Peter Druc er, considera ca n clasa managerilor p ot fi incluse toate cadrele de conducere si n plus persoanele cu studii superioare din compartimentele functionale (specialistii), care s-au remarcat printr-un profesi onalism deosebit si care influenteaza n mod deosebit ntreaga activitate a firmei. Alti specialisti considera ca

manageri sunt toate acele persoane care au dreptul sa-si manifeste autoritatea f ormala n fata subordonatilor si care impun o anumita linie de actiune prin care se asigura rea lizarea obiectivelor firmei. Aceasta ultima abordare ntruneste cele mai multe adeziuni si ni se pare cea mai corecta deoarece specialistii indiferent de pozitia lor nu-si asuma responsabili tatea de a aplica n practica anumite idei sau orientari si neavnd subordonati directi nu dispun de a utoritatea formala necesara declansarii actiunilor pentru operationalizarea deciziilor adop tate. Prima abordare este prea restrictiva, eliminnd o parte importanta a personalului firmei , care ndeplinesc functii de previziune, organizare, coordonare, antrenare si control-ev aluare. De aceea, pentru o delimitare clara a managerilor n cadrul organizatiei, putem sp une ca: managerul este o persoana care are n subordine cel putin o alta persoana si care, prin deciziile si actiunile ntreprinse pentru realizarea atributiilor specifice postul ui ocupat, influenteaza activitatile, comportamentul si deciziile subordonatilor. Initial s-a considerat ca pot ocupa posturi manageriale doar acele persoane care s-au nascut cu talentul de a conduce, considerndu-se ca aceasta meserie reprezinta o a rta. Aceasta idee era sustinuta de faptul ca la nceput, dupa cum am aratat, management ul era preponderent empiric, stiinta manageriala fiind n faze incipiente de dezvoltare. Treptat prin dezvoltarea managementului stiintific s-a demonstrat faptul ca persoanele pot fi instruite pentru ocuparea posturilor respective. Este adevarat ca datorita complexitatii s i diversitatii problemelor cu care se confrunta managerii, este necesar ca acestia sa posede o serie de cunostinte, calitati si aptitudini specifice, dublate de cele mai multe ori de e xperienta pentru a obtine o eficienta crescuta n activitatea depusa. Parerile cu privire la profilul managerului sunt de asemenea mpartite. Consideram ca pentru obtinerea unor performante ridicate managerul trebuie sa posede urmatoare le cunostinte, calitati si aptitudini: . cunostinte multidisciplinare, cuprinznd domenii precum: economia, statistica, matematica, psihologia, dreptul etc.; . cunostinte manageriale; . cunostinte tehnice specifice domeniului condus; . creativitate; . capacitate de analiza si sinteza; . hotarre si capacitatea de a-si asuma riscuri; . sanatate buna, rezistenta la stres si efort prelungit; . capacitatea de a lucra cu oamenii si de a se impune ca lider etc.

Dupa cum se poate observa, cerintele necesare pentru ocuparea unui post manageri al sunt foarte variate si complexe. Totusi sa nu se faca confuzie ntre ideea de a av ea cunostinte si a fi specialist pe un anumit domeniu. Un manager pentru a avea eficienta spor ita trebuie sa fie un dirijor si nu un om orchestra . De aceea trebuie sa fie capabil sa puna n valoa re si sa exploateze cunostintele, calitatile si aptitudinile colaboratorilor si subordona tilor specializati pe anumite domenii, sa se manifeste ca un adevarat lider n cadrul grupului n care act iveaza. Pentru ca am vorbit despre termenul de lider ar trebui sa prezentam cteva aspecte esentiale referitoare la notiunea respectiva. n ceea ce priveste definirea termen ului, exista o abordare unitara n literatura. Si anume prin lider se ntelege o persoana capabila sa

stabileasca o directie de actiune si sa determine celelalte persoane din cadrul grupului din care face parte sa urmeze directia respectiva. Cu toate acestea, specialisti i au pareri diferite n ceea ce priveste persoanele din cadrul firmei care au aceasta calitate . Astfel, o parte dintre acestia considera ca ndeplinesc rolul de lideri doar persoanele din consil iul de administratie si directorul general, care contribuie la stabilirea viziunii cu p rivire la evolutia viitoare a organizatiei, a misiunii si directiilor principale de actiune. Celela lte persoane cu rol de conducere din cadrul firmei sunt doar manageri nu si lideri. Cea mai mare parte n sa considera ca orice manager ar trebui sa ndeplineasca rolul de lider n cadrul grupului pe car e l conduce. De altfel, dupa cum o sa vedem ntr-un subcapitolul tratat ulterior, n scoala ameri cana se considera ca leading-ul reprezinta una dintre principalele functii specifice man agementului. n prezentarea facuta anterior cu privire la cunostintele, calitatile si aptitudin ile specifice managerului am precizat faptul ca este important ca managerul sa se impuna ca li der al grupului pe care l conduce. Ba mai mult, pentru o coordonare eficienta a grupului si pentru evitarea tensiunilor din cadrul acestuia, consideram ca managerul trebuie sa act ioneze astfel nct sa fie recunoscut ca lider informal al acestuia. n acest mod, el va reusi sa mo bilizeze subordonatii astfel nct sa actioneze n vederea ndeplinirii obiectivelor, fara a face apel la autoritatea formala, care i da dreptul de a impune sanctiuni n cazul nendeplinirii deciziilor. Din nefericire, n practica, o serie de manageri nu reusesc sa-si ndeplineasca cu s ucces rolul de lider. Aceasta duce la aparitia unor tensiuni in cadrul grupului, la manifest ari de nesubordonare, la reducerea productivitatii sau la nendeplinirea obiectivelor pro puse. n functie de nivelul ierarhic si sfera activitatilor pentru care sunt responsabil i managerii sunt astfel: a) Dupa nivelul ierarhic: . manageri de nivel inferior, cei care lucreaza direct cu muncitorii. Nu au n subordine alti manageri ci numai executanti. Sarcinile, atributiile si competentele specifice au importanta redusa, iar deciziile adoptate sunt curente; . manageri de nivel mediu, care au n subordine alti manageri si conduc activitati omogene si/sau complementare. Se situeaza pe mai multe niveluri ierarhice ale structurii organizatorice. Sarcinile, atributiile si competentele specifice au importanta medie si adopta decizii tactice; . manageri de nivel superior, reprezentati de un grup restrns de persoane, responsabile pentru toate celelalte niveluri ierarhice ale managementului firmei. Sarcinile, atributiile si competentele specifice au importanta mare si adopta decizii strategice.

b) Dupa sfera de cuprindere a activitatilor coordonate: . manageri functionali, care sunt responsabili pentru o singura activitate din cadrul firmei, cum este, spre exemplu mar etingul, productia, etc. . manageri generali, care conduc unitati complexe cum ar fi o companie, o filiala sau o sucursala, n care se desfasoara un complex de activitati eterogene.

S-a constatat faptul ca n functie de situarea postului managerial pe diferite niv eluri ierarhice, ponderea cunostintelor n domeniul managementului, a cunostintelor de s pecialitate respectiv capacitatea intelectuala este diferita (fig. 1.1). Astfel cunostintele n domeniul

managementului sunt sau ar trebui sa fie mai dezvoltate la managerii de nivel su perior si se reduc, de regula odata cu coborrea pe scala ierarhica. Cunostintele de specialita te ar trebui sa aiba o repartitie inversa fiind mult mai necesare la esaloanele inferioare de management, deoarece acestia sunt implicati direct n activitatea executiva. n ceea ce priveste capacitatea intelectuala, aceasta trebuie sa fie foarte bine dezvoltata la managerii de nive l superior datorita complexitatii si diversitatii ridicate a problemelor cu care se confrunta.

Capacitate

intelectuala

Cunostinte

de

specialitate

Cunostinte

n domeniul

managementului Manageri de nivel superior Manageri de nivel mediu Manageri de nivel inferior

Fig. 1.1 Repartitia necesarului de cunostinte n functie de nivelul ierarhic 1.2.2 Rolurile managerilor Pentru exercitarea sarcinilor, managerii sunt abilitati cu o anumita autoritate formala. Pornind de la acesta se pot distinge trei mari categorii de roluri pe care le nde plineste managerul (fig. 1.2).

1) Rolurile n domeniul interpersonal Ca urmare a pozitiei detinute n fruntea unei organizatii sau al unui colectiv co ndus, prin rolul de reprezentare, managerul si asuma responsabilitatea sa ndeplineasca o seri e de obligatii de natura ceremonioasa. Astfel, managerul general trebuie sa reprezint e firma n relatia cu partenerii, participa la ntruniri, dineuri de afaceri, semneaza contra cte n numele firmei etc. Managerii functionali participa n numele subordonatilor la sedinte, i reprezinta la diferite ntruniri etc. Desfasurarea activitatilor n cadrul grupurilor formale si informale i permite man agerului sa-si exercite rolul de lider. n multe firme managerul se ocupa de recrutarea si formarea propriei echipe. De asemenea, pentru a atinge obiectivele organizatiei trebuie s a instituie un sistem motivational care sa mobilizeze personalul n procesul de fundamentare si r ealizare a obiectivelor propuse. n exercitarea rolului de lider, managerul trebuie sa dispun a de carisma, care sa-l ajute sa mobilizeze oamenii din subordine si sa-l urmeze ntru totul n ac tiunile ntreprinse. Prin rolul de agent de legatura, managerul realizeaza coeziunea grupului din car e face parte, dar si a acestuia cu alte grupuri. ntr-o firma este foarte important ca ac easta sa functioneze ca un tot unitar.

Autoritatea formala Roluri n domeniul

interpersonal: . Reprezentare; . Lider; . Agent de legatura Roluri n domeniul informational: . . . . Observator activ; Centralizator de informatii; Diseminator; Purtator de cuvnt.

Roluri n domeniul decizional: . ntreprinzator; . Mnuitor de disfunctionalitati; . Distribuitor de resurse; . Negociator

Fig. 1.2 Rolurile managerilor Aici intervine rolul managerului, una dintre atributiile esentiale ale sale fii nd realizarea acestei coordonari prin armonizarea deciziilor si actiunilor n cadrul structurilo r organizatorice din care face parte. Mai mult, ca urmare a exercitarii rolului de reprezentant, managerul are contacte si tine legatura cu o serie de persoane din afara grupului de subordona ti sau chiar din afara firmei, realiznd astfel legatura grupului condus cu alte grupuri din organi zatie sau din afara ei.

2) Rolurile n domeniul informational O alta atributie importanta a managerului este cea de supraveghere si control. Petru realizarea acesteia managerul ndeplineste rolul de observator activ. Informatiile obtinute ca urmare a propriilor observatii l ajuta sa evalueze personalul si rezultatele nregi strate n urma desfasurarii activitatilor. Totusi, de cele mai multe ori managerul nu dispune de timpul necesar pentru cul egerea directa a informatiilor. De aceea prin intermediul sistemului informational dezv oltat la nivelul firmei, n functie de competentele si nivelul ierarhic pe care este pozitionat pri meste o serie de rapoarte cu informatii sintetice, centralizate despre domeniul condus, despre fi rma n ansamblul ei si/sau despre mediul ambiant. n felul acesta si exercita rolul de cen tralizator de informatii. Informatiile primite reprezinta materia prima pentru fundamentarea dec iziilor. Pentru a-si putea desfasura activitatea, subordonatii la rndul lor trebuie sa fi e informati cu privire la sarcinile ce le au de realizat si modalitatile de ndeplinire, obiec tivele urmarite, hotarrile luate la nivelurile ierarhice superioare etc. Cea mai mare parte a aces tor informatii sunt furnizate de catre manager, ndeplinindu-si astfel rolul de diseminator. n rolul de purtator de cuvnt, managerul comunica propriile informatii cu privire la grupul condus, n afara acestuia, n interiorul sau n exteriorul firmei. Acest rol es te strns legat de cel de reprezentare.

3) Rolurile n domeniul decizional

Prin exercitarea rolurilor de centralizator de informatii si observator direct, managerul obtine o serie de informatii. Acestea sunt utilizate n procesul de fundamentare a deciziilor, prin aplicarea carora se initiaza actiuni care pot urmari realizarea unor bunuri sau servicii, schimbarea tehnologiei, modificarea structurii organizatorice, etc. n felul acest a, managerul si manifesta rolul de ntreprinzator asumndu-si o serie de riscuri. Daca rolul de ntreprinzator este nteles ca fiind vointa managerului de a initia schimbari, rolul de mnuitor de disfunctionalitati pune managerul n situatia de a l ua o serie de decizii fiind fortat de diferite presiuni pentru schimbare. Orice firma evolueaz a ntr-un mediu ambiant aflat ntr-o continua schimbare, la acestea se adauga o serie de turbulent e interne, care de cele mai multe ori provoaca o serie de disfunctionalitati pe care trebui e sa le gestioneze managerul. Spre exemplu, o amenintare cu greva, defectarea unor utila je, nerespectarea termenelor contractuale de catre un furnizor, renuntarea unui clie nt la comanda etc., determina managerul sa adopte o serie de decizii prin care sa nlature acest e disfunctionalitati. Rolul de distribuitor de resurse consta n ansamblul deciziilor elaborate cu scop ul repartizarii resurselor de care dispune firma, inclusiv timpul de care dispune m anagerul

respectiv. Repartizarea eficienta a resurselor limitate a reprezentat o provocar e majora pentru orice economist. Unul dintre rolurile cele mai cunoscute ale managerilor este cel de negociator. Partenerii de negociere pot fi diversi. n exteriorul firmei se pot realiza negoci eri cu furnizorii, cu clientii, cu investitorii, cu bancile etc., iar n interior cu sindicatele, cu alti manageri pentru alocarea mai multor resurse, cu salariatii etc.

1.2.3 Modalitati de eficientizare a muncii managerilor Dupa cum am vazut, munca managerilor este foarte complexa. Ei se confrunta cu probleme numeroase si variate, care necesita un consum mare de timp si energie. Nu putine sunt situatiile cnd auzim manageri ca lucreaza 15-17 ore pe zi si tot nu reusesc sa-si ndeplineasca toate atributiile. Se impune deci luarea unor masuri care sa duca la cresterea eficientei. Solutia consta ntr-o organizare judicioasa a muncii si eliminarea tut uror acelor actiuni care pot fi ndeplinite fara dificultate de alte persoane subordonate. Toa te acestea pot fi realizate prin: 1) Programarea muncii managerului; 2) Perfectionarea raportului manager/ subordonati; 3) Folosirea colaboratorilor moderni; 4) Utilizarea eficienta a secretariatului; 5) Utilizarea instrumentelor moderne si a metodelor si tehnicilor moderne de management; 6) Organizarea ergonomica a muncii managerului.

1) Programarea muncii managerului este o activitate complexa care presupune elaborarea unor programe calendaristice prin care sa se stabileasca ce activitat i urmeaza a fi ndeplinite, n ce data si ora si care este gradul de prioritate n realizarea acestor a. La ntocmirea programului de activitate a managerului, trebuie sa fie respectate urma toarele reguli: a) nu se va aloca timp special pentru actiuni marunte de rutina; b) ntreaga atentie se va concentra asupra problemelor cheie care au o influenta deosebita asupra modului de ndeplinire a obiectivelor; c) se vor asigura perioade compacte de timp de munca individual pentru rezolvare a unor probleme complexe; d) ordonarea sarcinilor si actiunilor astfel nct n primele ore ale zilei sa fie rez olvate problemele cele mai grele; e) gruparea tuturor problemelor simple spre a fi rezolvate la sfrsitul programulu

i; f) programarea activitatii astfel nct sa fie posibila consultarea specialistilor n cazul unor probleme complexe; g) asigurarea unei rezerve de timp n cadrul programului zilnic pentru a putea fi rezolvate problemele noi aparute pe parcursul zilei; h) rezolvarea n plen (n cadrul unor sedinte) a problemelor care presupun acordul m ai multor persoane; i) organizarea memoriei externe. Memoria externa este concretizata n nsemnari, planuri calendaristice, agende care pot evidentia sarcinile ce urmeaza a fi real izate pe zile si pe ore n cadrul fiecarei zi. n cazul unor firme mici organizarea memori ei

externe este realizata chiar de manager. Pentru aceasta activitate se pot folosi urmatoarele instrumente: calendarul cu foi, agende, calculatorul sau agenda tip manager. n firmele mari organizarea memoriei externe este asigurata de personalul auxiliar. Acesta reaminteste managerului n permanenta actiunile la care trebuie s a participe.

2) mbunatatirea raportului manager / subordonati Raportul manageri/subordonati reprezinta elementul esential n asigurarea eficien tei muncii. Orice conflict care apare ntre manageri si subordonati se reflecta n calit atea obiectivelor n timpul de realizare si n nivelul costurilor necesare pentru ndeplini rea acestora. Asigurarea unor raporturi normale ntre manageri si subordonati presupune: a) capacitatea managerului de a ntelege fenomenele de natura umana; b) posibilitatea de a identifica starea de spirit a subordonatilor cu ocazia tra nsmiterii sarcinilor si ndeplinirii acestora; c) capacitatea managerului de a sesiza elementele motivationale preferate de subordonati; d) capacitatea si aptitudinile managerului de a comunica cu subordonatii; e) capacitatea de a recunoaste ca erorile sunt inevitabile n cazul unor actiuni complexe si de lunga durata; f) capacitatea de a colabora si participa alaturi de subordonati la realizarea obiectivelor; g) manifestarea aprecierilor pentru realizari deosebite nregistrate de subordonat i;

Pentru mbunatatirea raportului dintre manageri si subordonati, trebuie ca manager ul sa respecte urmatoarele reguli: a) sa-i trateze pe subordonati asa cum ar dori el sa fie tratat; b) sa respecte personalitatea subordonatilor pentru a fi si el respectat; c) sa-i priveasca pe oameni asa cum sunt si nu cum ar dori el sa fie; d) sa aplice un tratament diferentiat subordonatilor n functie de modul n care ace stia si manifesta disponibilitatea de realizare a obiectivelor; e) sa reprezinte permanent un exemplu de corectitudine si constiinciozitate si s a nu predice despre acestea; f) sa-si respecte cuvntul dat; g) sa informeze anticipat personalul asupra obiectivelor viitoare, asupra cerint elor si restrictiilor; h) sa-i considere pe subordonati colaboratori, cu interese comune n realizarea obiectivelor; i) sa utilizeze foarte putin sau deloc elementul de constrngere pentru a determin

a participarea subordonatilor la diferitele actiuni; j) sa dezminta zvonurile prin fapte pentru a-si ntari astfel autoritatea; ) sa-si recunoasca vina atunci cnd nerealizarea obiectivelor a fost cauzata de d ecizii gresite sau de o coordonare insuficienta.

Dupa cum am precizat anterior, activitatea de conducere a firmei se caracterizea za n

3) Folosirea colaboratorilor moderni

general prin complexitate si printr-un mare volum de munca. Capacitatea de lucru a managerului fiind limitata, e necesar sa se utilizeze colaboratorii moderni. Ace stia pot fi: a) colaboratori externi b) colaboratori interni

a) Colaboratorii externi pot fi regasiti n unitatile de consultanta manageriale, n colectivele intercompartimentale si n asistenta directoriala permanenta. Unitatile specializate de consulting asigura consultanta manageriala n baza unor conventii sau contracte. Aceste unitati pot fi folosite permanent sau numai ocaz ional atunci cnd se nregistreaza anumite dezechilibre sau apar probleme de complexitate deosebi ta care depasesc capacitatea de rezolvare a firmei. Avantajele oferite de utilizarea serviciilor asigurate de catre firmele de cons ultanta sunt urmatoarele: - pun la dispozitia ntreprinderilor un personal de nalta calificare care sa partic ipe la rezolvarea problemelor sau care sa efectueze diagnosticari; - poseda metodologii de rezolvare a diferitelor probleme avnd n vedere specificul fiecarei ramuri sau domeniu de activitate; - dispun de o anumita experienta practica deoarece acorda consultanta concomiten t unui numar mare de firme; - au posibilitatea de a realiza analize comparative care pot scoate n evidenta po zitia pe care se situeaza firma n raport cu alte societati care si desfasoara activitate a n acelasi domeniu. Colectivitatile intercompartimentale sau interdisciplinare sunt formate din spe cialisti n diverse domenii care si desfasoara activitatea n diferitele compartimente ale firm ei. Aceste colective sunt considerate colaboratori externi deoarece activitatile lor se des fasoara n afara programului n baza unor conventii sau contracte ncheiate cu managerii firmei. Ele apar n special n acele firme n care nu se practica metode de stimulare a creativitatii si de management participativ. Asistenta directoriala presupune existenta unui specialist n domeniu managementu lui care sa supravegheze actiunile ntreprinse de manager, sa-si spuna parerea fara nsa a impune luarea unor decizii. Asistenta directoriala se obtine de regula atunci cnd

proiectarea managementului a fost realizata n baza unor contracte de o unitate specializata i ar n contract s-a prevazut si livrarea now-how-ului. b) Colaboratorii interni

specialistii n domeniul resurselor umane sau n domeniul productiei. Colaborarea cu managerul este prevazuta ca o obligatie profesionala n regulamentul de organizare si functionare al firmei si n regulamentul de ordine interioara. n rndul colaboratoril or interni poate fi incluse, de asemenea grupurile de persoane utilizate n sedintele de brai nstorming.

4) Utilizarea eficienta a secretariatului Secretariatul reprezinta o componenta structurala cu rol complementar pe lnga un

post de conducere care are ca sarcini lucrari de natura administrativa si asigur a respectarea programului de lucru al managerului. Acesta contribuie n mare masura la degrevare a managerului de o serie de activitati de natura administrativa de rutina. La firmele mari secretariatul are urmatoarele sarcini:

sunt reprezentati de conducatorii de compartimente, de

- realizarea de contacte operative ale managerului cu persoane din interiorul sa u exteriorul firmei; - vehicularea informatiilor si prelucrarea primara a acestora; - degrevarea managerului de o serie de activitati prin orientarea lor catre alte persoane; - tinerea evidentei diferitelor contacte si ntruniri programate de catre manager.

Dupa cum se poate observa, secretariatul are atributii complexe si joaca un rol important n eficientizarea muncii managerului. Din pacate n tara noastra, la multe firme, nu i se acorda importanta cuvenita si de cele mai multe ori activitatea secretarei se rezuma la ndeplinirea unor sarcini de protocol. n literatura de specialitate se atribuie patru functii importante secretariatulu i: . functia de asistare directa a managerului; . functia de legatura si filtru pentru solicitarea de contacte directe, audiente si apeluri telefonice; . functia de tratare a documentelor si a informatiilor; . functia de reprezentare.

Fiecare dintre acestea se manifesta printr-o serie de atributii specifice, care duc la eficientizarea muncii managerului. Astfel functia de asistare directa a manageru lui presupune: . realizarea unor sarcini administrative: asigurarea si gestionarea mijloacelor tehnice utilizate n activitatea managerului, mentinerea n stare functionala a instrumentar ului de lucru al managerului, urmarirea respectarii normelor de utilizare a documentelor etc.; . efectuare unor lucrari de specialitate: dactilografierea unor documente, stenodactilografierea sedintelor, traducerea unor materiale, redactarea unor doc umente simple de corespondenta etc.; . programarea actiunilor si evidenta realizarii lor: actualizarea agendei de luc ru a managerului, supravegherea derularii unor lucrari si informarea managerului asup ra abaterilor constatate, organizarea sedintelor etc.

Functia de legatura si filtru pentru solicitarea de contacte directe, audiente s i apeluri telefonice, necesita ndeplinirea urmatoarelor sarcini: . asigurarea legaturilor telefonice si programarea ntlnirilor, pastrarea si actual izarea permanenta a agendei telefonice si de contacte a managerului; . selectarea persoanelor care solicita audienta la manager, n functie de importan ta problemelor si asigurarea perioadelor de liniste ale managerului pentru fundamen tarea si adoptarea deciziilor strategice si tactice; . tinerea evidentei solicitarilor directe si/sau telefonice efectuate n absenta m anagerului si informarea prompta a acestuia.

Functia de tratare a documentelor si a informatiilor presupune procurarea, gesti onarea si organizarea informatiilor si documentelor necesare managerului n procesul de desf asurare a activitatii:

. asigurarea documentelor si informatiilor; . arhivarea documentelor; . primirea, nregistrarea si distribuirea corespondentei; . informarea prompta a managerului cu privire la desfasurarea diferitelor activi tati si evenimente formale sau informale din cadrul firmei etc.

Functia de reprezentare, este cea mai cunoscuta si cel mai frecvent aplicata n fi rmele romnesti. Ea consta n: . primirea persoanelor din afara si ndrumarea acestora spre persoanele competente ; . asigurarea protocolului (servirea cafelei, ceaiului, punerea la dispozitie a u nui material usor de lecturat atunci cnd se asteapta intrarea n audienta etc.) . furnizarea cu amabilitate a unor informatii etc.

Pentru exercitarea acestor functii, personalul secretariatului trebuie sa posede o serie de cunostinte, calitati si aptitudini care sa-i permita ndeplinirea cu succes a sarc inilor atribuite. Trebuie sa aiba cunostintele de cultura generala, sa cunoasca la nivel mediu act ivitatea ntreprinderii, sa cunoasca sistemul de management din firma, sa stie sa lucreze c u oamenii, sa fie ordonat etc. Calitatile personalului din secretariat pot fi: - native: rezistenta fizica, capacitate de adaptare, inteligenta, aspect placut, etc.; - formate: capacitate de a ntretine o discutie, de a orienta informatii si docume nte, de a ndeplini rapid si eficient o serie de atributii de serviciu (dactilografiere , stenodactilografiere etc.), cunoasterea la un nivel bun a cel putin unei limbi s traine etc.

5) Folosirea corespunzatoare a instrumentarului specific managementului stiintific Un manager pentru a-si simplifica activitatea trebuie sa utilizeze tehnicile si instrumentarul de management puse la dispozitie de stiinta managementului. Dupa cum am precizat anterior, prin trecerea de la managementul empiric la cel stiintific s-a nregistrat un mare salt calitativ n activitatea de conducere, mbunatatindu-se substantial eficie

nta managerilor. n prezent sunt foarte multe sisteme, metode si tehnici de management care stau la dispozitia managerilor si care si-au demonstrat eficienta practica. Dintre acest ea amintim: sistemele de management prin obiective, prin bugete, prin proiecte, prin excepti i, diagnosticarea, delegarea, tabloul de bord, sedinta, tehnici de stimulare a creativitatii etc.

6) Organizarea ergonomica a muncii managerului Ergonomia este stiinta care studiaza raportul om masina (loc de munca). Aplicare a acestei stiinte asigura realizarea obiectivelor si sarcinilor cu eforturi minime . Organizarea ergonomica a locului de munca a managerului presupune: a) asigurarea unui climat favorabil de munca; b) asigurarea confortului; c) dotarea cu aparatura si instalatii pentru eliminarea efortului fizic;

d) dotarea cu mijloace de comunicatie diverse; e) proiectarea mobilierului pentru a asigura maxim de functionalitate si minim d e miscare pentru rezolvarea problemelor; f) amplasarea tuturor obiectivelor tinnd seama de frecventa si complexitatea util izarii acestuia si de efortul pe care trebuie sa-l faca managerul pentru folosirea lor etc. Perfectionarea parametrilor calitativi ai muncii personalului de conducere prin aplicarea principiilor ergonomice de organizare, se impune a fi corelata cu efectele celor lalte modalitati de eficientizare a muncii managerului.

1.3 Functiile managementului

Esenta managementului o reprezinta functiile sale. De aceea cunoasterea si ntelegerea continutului acestora constituie o conditie majora pentru utilizarea e ficienta a managementului stiintific.

Printr-o functie a managementului se poate ntelege totalitatea proceselor care determina realizarea unor obiective ntr-un anumit domeniu sau care asigura condit ii optime pentru realizarea efectiva a actului de conducere.

Identificarea functiei managementului a fost realizata pentru prima data de catr e H. Fayol. Acesta a enumerat urmatoarele funtii: . . . . . . previziune; organizare; comanda; coordonare; antrenare; control.

Analiza ulterioara a acestora a scos n evidenta o serie de paralelisme n ceea ce priveste procesele si activitatile definite prin fiecare functie. Astfel functia de comanda si coordonare presupune desfasurarea multor procese comune. n plus au existat o seri e de specialisti care au considerat ca managementul poate fi definit prin mai putine functii iar altii ca definirea managementului cu ajutorul functiilor enumerate de Fayol este insufici enta.

Longenec er si Pringle au propus patru functii pentru definirea managementului: planificarea si luarea deciziilor; organizarea pentru performante eficace; dirij area si motivarea; controlul rezultatelor. Acestea nu au fost agreate de specialistii n management, considernd ca s-a realizat doar o regrupare a proceselor si activitatilor cuprinse n functii le realizate de Fayol. Constantin Pintilie aprecia ca este necesar ca numarul functiilor managementului sa fie dezvoltat cu evoluarea, mentinerea si dezvoltarea unui climat de competitie si c reativitatea. n managementul american sunt evidentiate urmatoarele functii: . planificare; . organizare; . leading;

. control sau coordonare.

Functia de planificare presupune stabilirea scopurilor si obiectivelor firmei, a metodelor si actiunilor care urmeaza ntreprinse pentru atingerea obiectivelor, identificare a resurselor necesare, stabilirea responsabilitatilor si termenelor de realizare a actiunilor . n urma ndeplinirii acestei functii se elaboreaza planurile strategice, planificarea pers onalului, planurile de mar eting, planurile publicitare, planurile de productie etc. Functia de organizare presupune stabilirea conditiilor optime din punct de vede re organizatoric astfel nct sa se realizeze obiectivele societatii. Se are n vedere or ganizarea afacerii, organizarea resurselor umane, organizarea informatiei etc. Functia de leading are n vedere identificarea directiilor de evolutie a societat ii, grupurilor, indivizilor si determinarea angajatilor sa urmeze acele directii. Ac easta are n vedere stabilirea viziunii, misiunii, scopului organizatiei si implementarea unu i management performant care sa duca la realizarea acestora. Functia de control sau coordonare a proceselor si structurilor din cadrul organ izatiei urmareste asigurarea continuitatii si conformitatii actiunilor ntreprinse pentru realizarea obiectivelor propuse. Aceasta are n vedere realizarea unui feedbac eficient, mon itorizarea si ajustarea proceselor, sistemelor si structurilor astfel nct sa se creeze premisele pentru realizarea obiectivelor firmei. La o analiza atenta a acestor functii, se poate observa ca leading-ul ncorporeaz a o mare parte din actiunile specifice planificarii, avnd n plus componenta de antrena re, care presupune determinarea angajatilor sa actioneze n vederea realizarii obiectivelor . De asemenea, consideram ca functia de control sau coordonare cuprinde actiuni diferit e. Nu se poate pune semnul egalitatii ntre cele doua notiuni. Pe de o parte prin intermedi ul activitatilor de control se raspunde la ntrebarile: cum se realizeaza atributiile si sarcinile? , care sunt realizarile?, iar pe de alta parte prin activitatile de coordonare se da raspuns la ntrebarile: cnd trebuie realizata o actiune sau o sarcina? si unde se realizeaza aceasta?. Po rnind de la aceste observatii, majoritatea specialistilor n management din Romnia precum si mu lti

specialisti apartinnd scolii sistemice sunt de acord cu ideea ca definirea comple ta a managementului poate fi realizata cu ajutorul urmatoarelor cinci functii: 1) 2) 3) 4) 5) previziune; organizare; coordonare; antrenare; control evaluare.

1) Previziunea este un ansamblu de procese de munca prin intermediul carora se asigura stabilirea obiectivelor si se prevad resursele si mijloacele necesare pe ntru realizarea lor. Aceasta functie are un caracter anticipativ. Ea defineste ce se va realiza si n c e conditii. Rezultatele previziunii se concretizeaza n fundamentarea si elaborarea unor prognoze, planuri si programe. Prognozele: sunt documente de planificare pe termen lung, cel putin zece ani, pr in care se stabilesc obiective de ordin general pentru firma. Prin intermediul prognozel or se estimeaza eforturile pe care trebuie sa le suporte firma pentru realizarea acestor obiecti ve precum si

mijloacele de realizare a acestora. Avnd n vedere orizontul de timp foarte mare la care se refera, gradul lor de precizie este foarte redus. Aprofundarea prognozelor se realizeaza prin intermediul planurilor. Acestea se elaboreaza pe perioade mai scurte de timp 1- 5 ani, cuprind obiective precise de rivate din obiectivele generale si specifica resursele si mijloacele de realizare. Gradul d e detaliere variaza invers proportional cu orizontul de timp pentru care se ntocmesc. Planuri le cincinale se rezuma la specificarea principalelor obiective si resurse aferente, iar cele pe intervale mai scurte realizeaza o detaliere a obiectivelor, mijloacelor de realizare si resurs elor necesare. Planul devine astfel un element strategic de desfasurare a activitatii firmei. Detalierea planurilor se realizeaza prin intermediul programelor. Acestea sunt documente de planificare pe termen scurt sub un an ajungnd pna la nivelul unei zil e sau unui schimb de lucru. Ele prevad obiective foarte precise cu specificarea detali ata a termenelor de realizare a resurselor materiale si umane precum si a metodelor si tehnicilor care vor fi folosite. n urma procesului de previziune se stabilesc obiectivele fundamentale, derivate de gradul I, derivate de gradul II, specifice si individuale. Obiectivele fundamentale exprima principalele scopuri pe termen lung urmarite d e firma n ansamblul sau. De exemplu: triplarea cifrei de afaceri n urmatorii cinci ani. Obiectivele derivate de gradul I se deduc din obiectivele fundamentale. Realiza rea lor presupune implicarea unei parti apreciabile a proceselor de munca desfasurate n c adrul firmei. Prin ndeplinirea lor se contribuie n mod substantial la realizarea obiecti velor fundamentale. Exemplu: diversificarea productiei n urmatorii cinci ani astfel nct s a se nregistreze o dublare a cifrei de afaceri. Obiectivele derivate de gradul II se deduc din obiectivele derivate de gradul I , se caracterizeaza printr-o definire mai precisa si prin implicarea unor procese de munca similare pentru realizarea lor. Exemplu: introducerea n fabricatie a produsului X pna n luna i ulie a anului curent, astfel nct sa se asigure o cifra de afaceri de 15 miliarde de lei. Obiectivele specifice precizeaza utilitatea sau necesitatea realizarii unor luc rari sau actiuni care contribuie la realizarea obiectivelor derivate. Exemplu: stabilirea necesarului de resurse materiale, financiare si umane pentru punerea n fabricatie a produsului X . Termenele de realizare a acestor obiective sunt substantial reduse (cteva zile sa u luni), iar

personalul implicat are o specializare bine delimitata. Obiectivele individuale concretizeaza obiectivele specifice la nivelul persoane lor. Exemplu: determinarea necesarului de resurse materiale pentru realizarea produsu lui X de catre Ionescu Marin. Functia de previziune are o evolutie n timp foarte diferita, ea cunoaste o dezvol tare puternica naintea nceperii perioadei pentru care se realizeaza previziunea si scad e n intensitate pe masura parcurgerii acesteia.

2) Organizarea cuprinde ansamblul proceselor de management prin intermediul carora se identifica procesele de munca fizica si intelectuala, se delimiteaza componentele acestora (miscari, timpi, operatii, sarcini etc.), se realizeaza gr uparea si atribuirea lor spre executie diferitelor persoane, formatii de munca si comparti mente, se stabilesc raporturile dintre acestea din urma, respectnd o serie de criterii econ omice, tehnice si sociale, n vederea crearii celor mai bune conditii pentru realizarea

obiectivelor previzionate. Prin organizare se asigura conditiile tehnice, materiale si umane de realizare a obiectivelor. Aceasta functie da raspunsul la ntrebarile: cum trebuie facut? si cine este impli cat n realizarea diferitelor actiuni care contribuie la realizarea obiectivelor firmei? Prin inte rmediul functiei de organizare se asigura asa numita tactica de realizare a obiectivelor si se creea za cadrul organizatoric care sa faciliteze realizarea actiunilor propuse. Privita n dinamica, aceasta functie evolueaza diferit n timp, nregistrnd o intensita te maxima n prima parte a perioadei la care se refera previziunea si o reducere ulte rioara a acesteia pe parcursul derularii activitatilor din perioada previzionata.

3) Coordonarea cuprinde ansamblul proceselor de munca prin intermediul carora se asigura armonizarea deciziilor si actiunilor adoptate si derulate n cad rul firmei, cu previziunile si sistemul organizatoric stabilite anterior. Prin aceasta functie se asigura o utilizare rationala n timp si spatiu a persona lului si mijloacelor materiale astfel nct sa se poata respecta termenele de ndeplinire a obi ectivelor. Ea da raspunsul la ntrebarile: cnd trebuie realizata o actiune sau o sarcina? si u nde se realizeaza aceasta? Coordonarea se efectueaza prin intermediul comunicarii si schimbului de informa tii, care asigura transmiterea sarcinilor de efectuat si obiectivelor de realizat, ur marirea gradului de realizare a acestora si respectarea termenelor calendaristice etc. Privita prin prisma actiunilor desfasurate de catre personal, coordonarea poate fi: a) bilaterala b) multilaterala. a) Coordonarea bilaterala presupune relatia directa dintre conducator si un sub ordonat si comunicarea ntre acestia fara intermediari. Aceasta are o serie de avantaje, p recum: obtinerea unui feedbac operativ, prentmpinarea filtrajului si distorsiunii, perce perea sentimentelor interlocutorului si adaptarea mesajului n functie de acestea etc. D ezavantajul este dat de consumul mare de timp din partea managerului. b) Coordonarea multilaterala are n vedere o serie de actiuni de interes general care presupune relatia directa dintre un manager si mai multi subordonati deodata. Fo

rma cea mai simpla de manifestare a acestei coordonari o reprezinta sedinta. Ea elimina deza vantajul comunicarii bilaterale, dar n acelasi timp pierde din avantajele acesteia din urm a. Coordonarea multilaterala s-a dezvoltat ca urmare a proliferarii managementului participativ, n care schimbul de informatii si procesele de consultare a subordonatilor sunt mul t mai frecvente, facnd practic imposibila coordonarea bilaterala. Necesitatea exercitarii acestei functii a managementului se explica prin: . dinamismul activitatii firmei si al mediului ambiant, care necesita adaptarea permanenta a actiunilor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor personalului si a celorlalte elemente componente ale structurii organizatorice l a conditiile nou create; . complexitatea si diversitatea reactiilor umane la schimbarile interne si exter ne firmei. Lund n considerare aceste aspecte apare necesitatea desfasurarii continue, la un nivel nalt a functiei de coordonare. Putem spune ca ea reprezinta o organizare n d inamica a societatii si activitatilor desfasurate de aceasta.

4) Antrenarea reprezinta totalitatea proceselor de munca prin care se asigura cointeresarea personalului firmei att n stabilirea obiectivelor ct si n realizarea acestora. Aceasta se realizeaza prin intermediul motivarii. Motivarea presupune utilizarea unor mijloace prin care se asigura cresterea satisfactiei personalului pentru participarea la realizarea obiectivelor, prin c orelarea ndeplinirii necesitatilor si intereselor angajatilor cu rezultatele obtinute n act ivitatea depusa. n functie de mijloacele utilizate pentru conditionarea satisfacerii nevoilor de g radul de realizare a obiectivelor, motivarea poate fi: a) pozitiva; b) negativa; c) combinata. a) Motivarea pozitiva presupune o marire a satisfactiilor, a gradului de ndeplin ire a unor cerinte pe masura participarii si ndeplinirii corespunzatoare a unor sarcini . Aceasta se operationalizeaza prin intermediul unor actiuni precum: acordarea unor premii, s atisfacerea unor cerinte de ordin social sau acordarea unor recompense morale. b) Motivarea negativa presupune utilizarea unor elemente de forta pentru a dete rmina personalul sa participe si sa realizeze anumite obiective. Se bazeaza pe penaliz ari, amenintari sau anumite prejudicii pe care le-ar nregistra o persoana pentru nesatisfacerea u nei sarcini. c) Motivarea combinata, dupa cum i spune si numele, presupune reunirea unor elemente specifice celor doua forme prezentate anterior. Aceasta este cel mai de s ntlnita n practica, diferind ponderea n care se combina instrumentele motivarii pozitive cu cea negativa. Se recomanda totusi reducerea motivarii negative, cu tendinta clara de migrare spre motivarea pozitiva. Sistemul motivational trebuie sa ndeplineasca trei conditii pentru a fi eficient: 1) sa fie complex - n sensul de a se utiliza toate formele de stimulare; 2) sa fie diferentiat - pentru a corespunde eforturilor fiecarei persoane; 3) sa fie gradual - pentru a sigura ndeplinirea integrala a obiectivului.

5) Functia de control - evaluare reuneste totalitatea activitatilor prin interme diul carora se asigura compararea rezultatelor obtinute cu obiectivele stabilite n eta pa de previziune, identificarea cauzala a abaterilor si initierea unui program de masu ri pentru perioada urmatoare, care sa corecteze deficientele nregistrate sau sa potenteze aspectele pozitive. Prin intermediul acestei functii se asigura ndeplinirea obiectivelor prevazute n prognoze, planuri sau programe. Ea are un caracter constatativ si pentru aplicar e trebuie ca obiectivele sa fie cuantificabile, sau pentru fiecare obiectiv sau sarcina sa se stabileasca un nivel de referinta, respectiv o norma sau un standard. Functia de control-evaluare cuprinde urmatoarele activitati: - determinarea rezultatelor; - compararea rezultatelor cu standarde sau nivele de referinta ale obiectivelor stabilite n faza de previziune; - determinarea abaterilor;

- identificarea cauzelor care au determinat abaterile; - initierea unor masuri pentru perioada urmatoare care sa elimine cauzele gener atoare de abateri negative si sa le generalizeze pe cele care au dus la nregistrarea aba terilor pozitive. Aceasta functie nregistreaza o intensitate maxima n partea finala a perioadei pen tru care se realizeaza previziunea. ntre toate functiile managementului exista legaturi si influentari reciproce (fi g. 1.3). Relatiile dintre functii pot fi directe sau indirecte.

Coordonare Antrenare Organizare Control evaluare Previziune Fig. 1.3 Interdependenta functiilor managementului 1.4 Scolile de management. Evolutia managementului n Romnia

1.4.1 Principalele scoli de management Ca n orice stiinta, pe parcursul evolutiei managementului s-au dezvoltat mai mul te curente de opinii, fiecare prezentnd anumite aspecte caracteristice. n functie de elementele carora le-au acordat prioritate, specialistii n management s-au raliat la unul sa u altul dintre aceste curente dnd nastere la mai multe scoli de management. Dintre acestea s-au remarcat: 1) 2) 3) 4) 5) scoala scoala scoala scoala scoala clasica traditionala; behaviorista sau comportista; cantitativa; sistemica contextuala.

1) Scoala clasica traditionala este caracteristica pentru nceputul managementulu i

stiintific. Are ca promotori pe Frederic Taylor si Henry Fayol. Acestia au sesiz at necesitatea sistematizarii cunostintelor de management si elaborarii unor ndrumare, regulamen te care sa fie la ndemna conducatorilor de ntreprinderi att pentru organizarea procesului de pr oductie ct si pentru organizarea activitatii umane. Lucrarea Principiile managementului elaborata de F. Taylor si H. Fayol poate fi considerata ca o lucrare de referinta deoarece pentru prima data se enunta princ ipiile managementului stiintific. Ea a fost tradusa si vnduta n majoritatea tarilor lumii . Ideile si teoriile specifice scolii clasice au fost preluate, dezvoltate si mbunatatite de o serie de specialisti, precum: Lisitin, Kuznetov, Popova, C. O Donnel, K. Bcher, E. Schaer, O . Gellinier

etc. n cadrul acestei scoli se defineste pentru prima data notiunea de profit, se individualizeaza cheltuieli de investitii fata de toate celelalte cheltuieli, se vorbeste de eficienta economica si are ca obiectiv principal formarea opticii economice n conducerea fi rmelor. Pune accent pe tratarea functiei de organizare la nivelul firmei n general si n cadrul functiunii de productie n mod special. 2) Scoala behaviorista sau comportista are ca specific acordarea unei atentii deosebite elementului uman n complexitatea activitatii manageriale. Ca promotori ai acestei scoli pot fi mentionati: D. McGregor, Ch. Arghiris, M. Gvisiani, Moreno, R Lic ert, R. Weger, H Maslow etc. Ei considera omul ca fiind factorul e sential n management, singurul capabil de a acumula cunostinte, de a sesiza corelatii, int erdependente, de a determina momentul de actiune si de a elabora noi concepte, metode si tehni ci n raport cu schimbarile din mediul ambiant si cu specificul activitatii ntreprinderilor. n abordarea comportista, firma este reprezentata de un colectiv de persoane, dota t cu o personalitate proprie. Aceasta conceptie cuprinde doua teorii: a. teoria relatiilor umane, potrivit careia individul si grupul sunt elemente de terminante ale firmei. De aceea pentru obtinerea unor performante ridicate trebuie sa se urmareasca motivarea personalului, prin asigurarea unor corelari ct mai strnse ntre obiectivele firmei pe de o parte si aspiratiile si nevoile personalului pe d e alta parte. n aceasta teorie se ncadreaza cercetarile psihosociologice asupra motivatiei ale lui E. Mazo, Herzberg si H. Maslow; b. teoria autogestiunii, presupune nsusirea colectiva a mijloacelor de productie si realizarea democratiei economice. Se considera ca numai n acest mod muncitorii se vor implica n realizarea obiectivelor firmei Adeptii acestei scoli utilizeaza concepte sociologice si psihologice, initiaza s istemele de valori, folosesc testele de aptitudini, n scopul selectarii elementului uman, cu ocazia crearii structurilor manageriale si a structurii organizatorice n general. Studiaza n spec ial functiile de organizare, coordonare, antrenare, punnd accent pe motivarea pozitiva si controlevaluare. Toate aceste procese si relatii de management sunt studiate la nivelul firmei, p rivita ca un tot unitar, cu un accent deosebit asupra functiunilor de productie, cercetare-dezvol tare si personal.

3) Scoala cantitativa pune un accent deosebit pe utilizarea instrumentului mate

matic si statistic n dezvoltarea stiintei manageriale. Are ca promotor pe A. Kaufman, E. K ameniter, C. Afanasiev, J. Starr s.a. Se utilizeaza cunostintele din stiintele exacte, se dezvolta notiunea de optimi zare si se asigura o fundamentare stiintifica a deciziilor manageriale, avnd la baza o serie de modele matematice. Abordeaza cu precadere functiile de previziune si organizare, concen trndu-se asupra functiunilor de cercetare-dezvoltare, productie si comerciala.

4) Scoala sistemica este mai noua, ea grupeaza specialisti n domeniul informatic ii, dar si din alte domenii, apeleaza la modelarea matematica si trateaza ntreprinder ea ca un sistem ce are n componenta mai multe subsisteme si care face parte la rndul ei din alte sisteme mai complexe. Printre reprezentanti mentionam pe: Peter Druc er, Gutstein, C. Popov, M. Porter , H

Mintsberg, J. Child s.a. n conceptia sistemica firma este privita ca un sistem deschis catre mediul extern (fig. 1.4), capabil sa se adapteze n functie de evolutia factorilor care i influenteaza activitatea si urmareste atingerea unor obiective prestabilite. Abordata ca sistem, ntreprindere a prezinta mai multe trasaturi definitorii: a. Este un sistem socio-economic n sensul ca, n cadrul sau, grupele de salariati, ai caror componenti se afla n strnsa interdependenta, formeaza o mini-societate, ai carei componenti au nevoi, aspiratii, valori individuale si colective, specifice grupurilor din care fac parte si ntreprinderii n ansamblul sau. Pentru realizarea obiectivelo r firmei personalul acesteia desfasoara diverse procese de munca generatoare de valoare adaugata. n managementul modern forta de munca este considerata cea mai importanta resursa, deoarece este singura capabila sa creeze si sa puna n valoare celelalte resurse. Totodata firma este sistemul de baza al economiei nationale, n care si desfasoara activitatea cea mai mare parte a populatiei si n acelasi timp princi pala generatoare de venit national.

Institutii politicoadministrative Alte firme Organizatii nonprofit Persoane fizice Institutii culturale Institutii de cercetare si nvatamnt Institutii politicoadministrative Alte firme Organizatii nonprofit Persoane fizice Institutii culturale Institutii de cercetare si nvatamnt Firma . Resurse umane . Resurse financiare . Resurse materiale . Resurse informationale Procese de munca Produse si servicii Intrari Iesiri

Fig. 1.4 Firma privita ca sistem deschis

b. Este un sistem complex deoarece nglobeaza o varietate de resurse umane, materiale, financiare si informationale, fiecare dintre acestea fiind constituit e dintr-o multime de elemente componente. Resursele umane cuprind ansamblul salariatilor ntreprinderii, fiecare diferentiindu-se prin vrsta, sex, personalitate, pregatire, experienta profesionala, aptitudini, calitati, dorinte, aspiratii etc. Resursele materiale cuprind ansamblul materiilor prime, materialelor, combustibililor, mijloacelor de productie etc. fiecare avnd anumiti parametrii dimensionali, functionali si economici. Disponibilitatile banesti, n numerar si la banca, aflat e la dispozitia firmei constituie resursele financiare cu diferite surse de provenien ta. Informatiile de natura economica, tehnica, politica, juridica, culturala, etc. d e provenienta endogena sau exogena formeaza resursele informationale ale firmei. n noua societate informationala specifica secolului XXI, resursele informationale ocupa un rol din ce n ce mai important n cadrul firmelor moderne. c. Este un sistem tehnico-material, n sensul ca ntre materiile prime, materialele, semifabricatele, mijloacele de munca si tehnologiile utilizate n cadrul ntreprinde rii exista o strnsa interdependenta, mpreuna contribuind la realizarea obiectului de activitate al firmei. d. Este un sistem deschis n sensul ca au loc n permanenta intrari si iesiri de div erse elemente n si din cadrul sistemului. De altfel activitatea n cadrul unei ntreprinde ri reprezinta un flux permanent, organizat de intrari (resurse materiale, financiar e, umane si informationale), procese de munca (transformari ale intrarilor) si iesi ri (resurse materiale, financiare, umane si informationale, ponderea principala avnd -o produsele si/sau serviciile care formeaza obiectul de activitate). e. Este un sistem organic adaptiv, adica se schimba n permanenta sub actiunea directa si indirecta a factorilor exogeni si endogeni. Interactiunea dintre firm a si mediul extern functionnd n ambele sensuri. Firma este influentata de mediul extern, adaptndu-se la factorii ce apartin acestuia, aflati ntr-o dinamica permanenta, dar la rndul sau prin iesirile sale influenteaza direct sau indirect unele dintre caracteristicile sistemelor cu care intra n contact.

Teoria sistemica a contribuit substantial la dezvoltarea managementului stiintif ic si la o mai buna ntelegere a proceselor din cadrul firmelor, a interdependentei dintre ac estea si a influentei majore pe care mediul ambiant o are asupra organizatiilor n ansamblul lor. Aceasta scoala elaboreaza principiile managementului modern si are n vedere noil e posibilitati de actiune n management care au aparut odata cu dezvoltarea informat icii. Face

apel la concepte si notiuni din stiintele umaniste si stiintele exacte. Acorda i mportanta relativ egala tuturor functiilor managementului si functiunilor firmei.

5) Scoala contextuala este de asemenea, mai recenta si considera ca nu exista o cale cea mai buna de a conduce, deoarece managementul este influentat de contextul n car e acesta se desfasoara. Sunt situatii cnd o tehnica de management si-a demonstrat v iabilitatea ntr-o serie de firme iar n altele, desi au fost aplicate corect, au dus la rezulta te nesatisfacatoare. n afara acestor scoli au aparut o serie de concepte originale cu privire la manag ement a caror dezvoltare a determinat aprecierea lor la nivel de scoala. Conceptul jap onez de

management s-a desprins din scoala comportista avnd ca obiectiv ilustrarea virtut ilor omului n desfasurarea tuturor activitatilor de natura social-economica. Conform acestui concept omul este capabil a acumula cunostinte, a le selecta si a le aplica n mod rational pen tru a prentmpina influenta negativa exercitata de factorii externi. Este cea mai mare va loare a societatii care are datoria de a-si mbogatii cunostintele si de a mpartasi experie nta pe care a acumulat-o. O perioada ndelungata managerii au trait cu convingerea ca evenimentele cu care s e confrunta organizatiile pot fi controlate. Prin dezvoltarea scolii sistemice si analizarea firmei ca un sistem deschis, s-a demonstrat faptul ca aceasta este supusa n permanenta acti unii factorilor din mediul ambiant si din interiorul sau. Cea mai mare parte a acesto r actiuni sunt imprevizibile si nu pot fi controlate. Pornind de la aceasta idee, o serie de sp ecialisti au dezvoltat scoala bazata pe teoria haosului. Ei compara evolutia unei societati c u cea a unui sistem biologic. Prin dezvoltarea firmei, aceasta evolueaza catre un sistem cu c omplexitate crescuta, care devine vulnerabil deoarece are nevoie de un consum suplimentar de resurse pentru a-si mentine stabilitatea si este dificil de coordonat. Procesul de expan siune continua pna cnd sistemul se divide, fuzioneaza cu un alt sistem sau dispare (se dizolva). Adeptii acestei teorii folosesc cu precadere metode de fundamentare a deciziilor n condit ii de incertitudine.

1.4.2 Evolutia stiintei manageriale n Romnia nceputurile dezvoltarii industriale n Romnia au stimulat interesul pentru asimilar ea cunostintelor n domeniul managementului. nca dinainte de primul razboi mondial lnga Pitesti functiona o tesatorie organizata dupa principii tayloriste. n 1913 din initiativa Ministerului Educatiei se trece la pregatirea organizata a cadrelor ce urmau sa-si desfasoare activitatea n domeniul economic prin nfiintarea Academie i de nalte Studii Comerciale si Industriale. n cadrul acestei institutii sunt tinute pr elegeri privind modul de administrare a averilor si de dezvoltare a resurselor financiare. n 1916 Virgil Madgearu tine primul curs de management intitulat Cunostinte practi ce pentru administrarea ntreprinderilor comerciale si industriale , apare astfel prima scoala economica n care ncep sa fie difuzate elemente ale managementului stiintific.

n anul 1927 V. Madgearu, Dimitrie Gusti, Gh. Ionescu -Sisesti, G. Titeica, Gh. Marinescu reusesc sa antreneze un mare numar de specialisti nfiintnd institutul ro mn de organizare a muncii denumit Institutul Romn de Management (IROM). Acest institut s i propunea instruirea personalului economic n domeniul organizarii muncii si aprofu ndarea notiunilor economice necesare viitoarele cadre de conducere. Cunostintele de management s-au dezvoltat pna la al II-lea razboi mondial cnd cercetarea si nvatamntul au trecut printr-o criza financiara. Dupa al II-lea razboi mondial, Romnia a fost orientata spre un sistem socialist de dezvoltare, urmare a mpartirii sferelor de influenta ntre marile puteri. Efectul d irect l-a constituit trecerea la dezvoltarea economica de tip socialist caracterizata prin tr-un centralism excesiv n toate domeniile de activitate. Dezvoltarea economica centralizata a lim itat posibilitatea de difuzare a cunostintelor de management stiintific considerndu-se ca planul unic de stat si balantele materiale pot asigura o dezvoltare armonioasa a econom iei. Apar n aceasta perioada o serie de materiale n care se relata modul de functionare a mec anismului economiei socialiste. Astfel, n Romnia apare primul manual de economie si organiza re a

ntreprinderilor socialiste care este preluat de toate tarile lagarului comunist. O deschidere spre managementul stiintific se realizeaza n anii 1966-1967 cnd schimburile culturale ale Romniei cu multe tari capitaliste au revitalizat difuza rea de cunostinte si idei ale managementului stiintific. Se creeaza centrul de perfecti onare al cadrelor de conducere cu sediul n Bucuresti, prin care au fost instruiti majoritatea direc torilor de ntreprinderi si chiar unele cadre care se considerau apte pentru a prelua functii de conducere. Dupa 1970 se nregistreaza o diminuare a interesului pentru studierea teoriilor sp ecifice managementului, accentul esential fiind pus pe elementele economiei planificate. Se poate remarca n aceasta perioada aparitia lucrarii: Conducerea si organizarea unitatilor economice elaborata de Constantin Pintilie care cuprindea cele mai noi idei, metode si tehnici de management cunoscute pe plan mondial. Dupa 1990 are loc o adevarata revolutie n acest domeniu. ncep sa fie difuzate foarte

multe idei de management stiintific prin intermediul unor carti elaborate de aut ori romni sau straini. Este de remarcat faptul ca, n prezent scoala romneasca de management este puternic dezvoltata, avnd reprezentanti de seama n marile centre universitare. Tot odata managementul stiintific din tara noastra se dezvolta prin contributiile aduse de practicieni, multi dintre acestia realiznd studii de specialitate la marile universitati din straina tate.

Concepte si notiuni cheie: managementul, procese de executie, procese de conduce re sau manageriale, relatiile de management, managementul stiintific, managerul, roluri le managerilor, functie a managementului, previziune, organizare, coordonare, antre nare, control evaluare, prognoze, planuri si programe, obiectivele fundamentale, obiectivele d erivate de gradul I, obiectivele derivate de gradul II, obiectivele specifice, obiectivele individuale, coordonarea bilaterala, coordonarea multilaterala, motivare, scoala clasica trad itionala, scoala behaviorista sau comportista, scoala cantitativa, scoala sistemica, scoala conte xtuala.

ntrebari de evaluare a cunostintelor:

1. 2. 3. 4.

Ce este managementul? Ce ntelegeti prin procese de executie si procese de management? Ce sunt relatiile de management? Care este diferenta dintre managementul stiintific si stiinta managementului?

5. Ce este un manager? 6. Care sunt rolurile principale pe care le ndeplineste un manager n cadrul unei firme? 7. Care sunt functiile managementului? 8. Care sunt principalele scoli de management? 9. Ce este motivarea?

CAPITOLUL II

MANAGEMENTUL STRATEGIC SI STRATEGIA FIRMEI

Obiectivele urmarite: . Cunoasterea notiunii de management strategic; . ntelegerea notiunii de strategie; . Cunoasterea componentelor unei strategii; . Cunoasterea tipologiei strategiilor; . Cunoasterea principalelor deficiente care apar n procesul de elaborare si implementare a strategiilor n firmele romnesti; . Cunoasterea si ntelegerea procesului de elaborare si implementare a strategiilo r. Continut: 2.1 Conceptul de management strategic si strategia firmei; 2.2 Componentele strategiei; 2.3 Tipologia strategiilor; 2.4 Deficiente strategice n firmele din Romnia; 2.5 Elaborarea si implementarea planului strategic general; 2.6 Beneficiile generate de implementarea managementului strategic. Concepte si notiuni cheie ntrebari de evaluare a cunostintelor

2.1 Conceptul de management strategic si strategia firmei

n contextul actual n care se manifesta o accentuare a influentei factorilor de med iu asupra activitatii organizatiilor si o crestere a amplitudinii si ritmului schim barii acestor factori, este foarte dificil ca unitatile economice sa realizeze activitati profitabile a bordnd o pozitie de adaptare la turbulentele mediului organizational. De aceea este necesar ca manag ementul unitatilor socio-economice sa previzioneze ct mai exact schimbarile respective si sa traseze o directie de evolutie care sa le asigure o rentabilitate crescuta si sa le ofere un avantaj comparativ fata de concurenta. Aceasta presupune adoptarea unui management strat egic. n literatura de specialitate exista numeroase definiri ale managementului strateg ic, unele mai laborioase, altele mai concise. J.L. Thompson considera ca managementul strategic este procesul prin care o organizatie si determina scopul, obiectivele fundamentale si nivelul de realizare al lor; decide asupra actiunilor care trebuie ntreprinse pentru realizarea acestor obiective ntro anumita perioada de timp si ntr-un mediu extern schimbator; decide asupra implementarii a cestor actiuni si asigura conditiile necesare pentru a modifica aceste actiuni daca est e necesar; evalueaza progresul realizat si succesul obtinut. F.R. David, n lucrarea intitulata Strategic Management, defineste managementul strategic ca fiind procesul prin care conducerea firmei stabileste directia de u rmat pe termen lung si performantele organizatiei, realiznd o formulare atenta, o implementare c orecta si o evaluare permanenta a strategiei. C. Bratianu, n lucrarea Management Strategic, considera ca managementul strategic este acela care se fundamenteaza pe un model de gndire strategic, care are la baz a inteligenta si gndire creatoare. n viziunea domniei sale, gndirea inteligenta este dinamica si asigura generarea celor mai bune solutii, care integreaza si experienta anterioa ra a companiei. Gndirea creatoare ia n considerare elementele imprevizibile sau complet noi cu car e se confrunta compania n mediul extern concurential si genereaza solitii inovatoare, cu un spectru larg de contributii originale.

Consideram ca o definire cuprinzatoare ar putea fi urmatoarea: managementul strategic reprezinta ansamblul proceselor prin care conducerea societatii, cu im plicarea directa a tuturor salariatilor fundamenteaza, elaboreaza, implementeaza si evalu eaza planul strategic al firmei.

Planul strategic reprezinta documentul de formalizare a unei strategii, care n pl us aprofundeaza procesul de implementare si evaluare a acesteia. n concluzie, putem spune ca managementul strategic este acela n care conducerea firmei se realizeaza pe baza unor strategii. Practica a demonstrat ca o organiza tie nu poate desfasura activitati cu profitabilitate ridicata pe termen lung, daca nu are o s trategie bine fundamentata, adaptata la conditiile specifice ei. Avnd n vedere faptul ca am definit managementul strategic pe baza strategiei, se impune clarificarea conceptului respectiv. n literatura de specialitate au exista t numeroase abordari ale acestuia. Astfel: . H. I. Ansoff considera ca strategia este modelul cel mai avansat de planificare

strategica ; . Justin Longenec er si Charles D. Pringle sustin ca strategia presupune elaborarea unor cuprinzatoare programe de esenta privind viitorul firmei, continundu-se cu o planificare mai detaliata si de o natura specifica ; . Specialistul japonez Kenichi Ohmae abordeaza strategia din perspectiva functiunii comerciale si considera ca aceasta trebuie sa urmareasca ...obtinerea unui avantaj concurential ; . Philippe de Wood considera ca strategia reprezinta optiunile importante ale ntreprinzatorului n confruntarea cu mediul, tinnd cont de resursele de care dispune ; . M. Bower spune ca strategia este stiinta si arta de a declansa toate resursele ntreprinderii pentru atingerea cu succes a obiectivelor si scopurilor fixate ; . Michaiel Porter abordeaza strategia din perspectiva crearii si ntretinerii avantajului competitiv.

Consideram ca strategia stabileste misiunea firmei si obiectivele strategice pe termen lung, lund n considerare resursele existente si cele care pot fi atrase si utilizate n viitor, precum si principalele modalitati de realizare a obiectivelor si de obtinere a avantajului competitiv care sa-i permita o pozitionare ct mai buna pe piata.

Din aceasta definitie rezulta ca strategia reprezinta viziunea conducerii si pr oprietarilor cu privire la evolutia pe termen lung a firmei, lund n considerare resursele dispo nibile si evolutia preconizata a mediului ambiant. Din cele prezentate se poate concluziona ca strategia si managementul strategic sunt elemente esentiale ale managementului stiintific modern. O firma fara o strategi e poate fi comparata cu un automobil condus pe timp de noapte doar cu pozitiile aprinse. Or ict de experimentat ar fi conducatorul acesta nu poate nainta cu aceeasi viteza cu care se deplaseaza un automobil cu farurile aprinse. Ba mai mult exista riscul sa se rat aceasca si sa nu mai ajunga la destinatia dorita. n cazul ntreprinderii, farurile sunt reprezent ate de strategia adoptata, care pune n lumina traseul pe care trebuie sa-l parcurga n viitor pentru a atinge destinatia propusa, respectiv obiectivele strategice. Din pacate, destul de multe societati din Romnia sunt conduse cu farurile stinse , f ara a avea o strategie sau chiar daca au, de cele mai multe ori strategiile respecti ve nu sunt riguros fundamentate, nu tin seama de conditiile specifice organizatiilor sau nu sunt aplicate corespunzator.

2.2 Componentele strategiei

Pentru realizarea unei strategii coerente si functionale, consideram ca este in dicat sa se ia n considerare urmatoarele elemente: a) misiunea firmei; b) obiectivele strategice;

c) optiunile strategice; d) resursele; e) termenele; f) sinergia; g) avantajul competitiv sau competenta distinctiva.

a) Misiunea reprezinta viziunea conducerii si a proprietarilor cu privire la sc opul, domeniul de activitate si piata tinta a firmei astfel nct sa-i creeze o identitate unica si sa o pozitioneze n peisajul economic national si/sau international.

De exemplu o firma romneasca care se ocupa cu asamblarea si comercializarea calculatoarelor personale si-ar putea propune urmatoarea misiune: Scopul societatii este sa se impuna pe piata de calculatoare din Romnia prin realizarea unor produse accesibile ca pret, cu o calitate buna, astfel nct sa contribuie la cresterea gradului de informatizare a gospodariilor si a firmelor. Prin misiunea stabilita, firma si-a identificat scopul sau, a precizat domeniul de activitate (producerea de calculatoare) si piata tinta gospodariile si firmele d in Romnia, cu venituri medii si mici, datorita pretului accesibil, permitndu-i astfel sa evite concurenta directa cu firmele puternice, care si-au creat un nume, o marca cunoscuta, dar care, n general, practica preturi mai ridicate. O serie de specialisti din scoala nord americana de management considera ca misiunea nu reprezinta o componenta a strategiei ci viziunea conducerii societat ii asupra viitorului acesteia, pe baza careia se fundamenteaza strategia. Pornind de la ac easta viziune se pot identifica mai multe strategii posibile si se alege cea mai eficienta. Ma i mult, n procesul de elaborare a planului strategic se considera ca un prim pas formularea viziuni i (a misiunii si scopului) firmei de catre conducerea de nivel superior (consiliul de administrat ie). Pornind de la aceasta viziune se trece la fundamentarea strategiei prin analizarea mediului intern si extern, formularea obiectivelor etc. Consideram ca analiza mediului ambiant si a situatiei societatii trebuie sa preceada procesul de elaborare a viziunii asupra starii fi rmei n viitor, astfel nct sa se stabileasca o misiune realista si eficienta. Spre exemplu, n urma analizelor realizate se poate ajunge la concluzia ca o schimbare a domeniului de activitate sau a pietei tinta va aduce beneficii substantiale societatii. Ca urmare viziune formulata de

consiliul de administratie n prealabil poate fi gresita datorita fundamentarii ei pe baza unor informatii eronate. Pornind de la aceste idei am considerat ca includerea misiunii n cadrul strategi ei ofera o continuitate si coerenta crescuta procesului strategic.

b) Obiectivele strategice stabilesc, de preferat n mod cuantificabil, nivelele d e performanta pe care firma urmeaza sa le atinga pe perioada de derulare a strateg iei.

n principal firmele si stabilesc obiective economice, dar pot fi identificate si o serie de obiective sociale referitoare la reducerea poluarii, realizarea unor obiective d e interes social (amenajarea unor parcuri, renovarea unor monumente istorice etc.). Pentru a fi functionale, obiectivele trebuie sa ndeplineasca o serie de cerinte: . Sa fie cuantificabile. Repartizarea sarcinilor si a resurselor necesare, urmar irea

si evaluarea gradului de ndeplinire a obiectivelor nu se pot realiza daca acestea nu sunt masurabile. Un exemplu de obiectiv strategic ar putea fi dublarea cifrei de afaceri n urmatorii trei ani; . Sa fie realizabile presupune luarea n considerare a potentialului si resurselor de care dispune firma sau care pot fi atrase. De asemenea trebuie evaluate si influentele factorilor de mediu asupra firmei si modul n care acestia afecteaza ndeplinirea obiectivelor. Spre exemplu nu se poate fixa drept obiectiv fundamental triplarea cifrei de afaceri n urmatorii trei ani, daca stiu clar ca s e poate realiza o crestere maxima de 200% cu resursele de care dispune societatea n prezent si pe care le poate atrage pe parcursul perioadei de derulare a strategiei; . Sa fie stimulatoare presupune stabilirea lor astfel nct sa mobilizeze personalul firmei pentru obtinerea unor performante superioare. n multe situatii conducerea societatilor, pentru a evita riscul de creare a unei imagini nefavorabile n fata actionariatului datorita nerealizarii obiectivelor strategice subevalueaza capacitatea firmei. n felul acesta obiectivele stabilite sunt usor d e realizat, dar se realizeaza o valorificare redusa a potentialului firmei; . Sa fie delimitate n timp are n vedere precizarea perioadei de timp n care se urmareste realizarea lor; . Sa fie exprimate clar si concis are n vedere formularea corespunzatoare astfel nct sa poata fi ntelese usor.

c) Optiunile strategice reprezinta modalitatile prin care managementul firmei considera ca pot fi ndeplinite obiectivele strategice.

n functie de resursele materiale si umane disponibile, de conditiile oferite de mediul extern se pot identifica mai multe modalitati de realizare a obiectivelor (priva tizarea, restructurarea activitatii, specializarea n productie, diversificarea, patrundere a pe noi piete, realizarea unor firme mixte, schimbarea tehnologiei, realizarea unor produse noi , reproiectarea sistemului de management etc.). Dintre acestea managementul societatii, n urma un or studii si analize le alege pe acelea pe care le considera cele mai eficiente. d) Resursele se refera la forta de munca, capitalul financiar, utilajele si teh nologiile, informatiile si mijloacele materiale de care dispune societatea sau care pot fi atrase pentru realizarea obiectivelor strategice.

Alegerea strategiei si stabilirea componentelor sale se realizeaza n urma unor a nalize laborioase prin care se determina resursele disponibile ale societatii si/sau ce

le care pot fi atrase. nsa, odata stabilite obiectivele si modalitatile de realizare a acestora trebuie specificate mai clar resursele necesare. Precizarea acestora este foarte importa nta, cu toate ca este dificil de facut o estimare exacta a lor avnd n vedere perioada de timp ma re pentru care se face estimarea.

e) Termenele specifica perioada de ncepere si terminare a strategiei precum si d atele intermediare de declansare si finalizare a diferitelor optiuni strategice, care contribuie la realizarea obiectivelor firmei.

Perioada de desfasurare a strategiilor difera foarte mult de la o firma la alta . Cel mai des sunt ntlnite perioade de 3-5 ani, dar exista firme la care strategiile se ntind pe durate mult mai lungi, ajungnd la 10-20 de ani. Cu ct perioadele sunt mai lungi, cu att gr adul de detaliere al strategiilor si precizia acestora este mai redusa. Avnd n vedere faptul ca dinamica mediului ambient se accentueaza continuu si ca interdependenta dintre firma si mediu este tot mai pronuntata, consideram ca est e dificil de realizat o strategie eficienta pe termene foarte lungi.

f) Sinergia presupune corelarea si coordonarea corespunzatoare a elementelor strategice, proceselor si subdiviziunilor organizatorice ale firmei astfel nct sa se maximizeze rezultatele obtinute.

Multi specialisti si practicieni scapa din vedere acest aspect, ceea ce duce la pierderea unui potential important al firmei. Alti specialisti considera ca sinergia nu es te o componenta a strategiei si un obiectiv urmarit n procesul de aplicare a ei. Avnd n vedere import anta acesteia si faptul ca realizarea ei trebuie urmarita nca din faza de fundamentare a strategiei, consideram ca este utila includerea ei printre elementele componente ale strateg iei. Efectele sinergiei asupra rezultatelor unei firme pot fi puse n evidenta la soci etatile care realizeaza integrarea pe verticala sau pe orizontala. Odata realizata integ rarea, printr-o coordonare eficienta se pot obtine rezultate mult superioare n comparatie cu suma rezultatelor obtinute initial de firmele neintegrate.

g) Avantajul competitiv sau competenta distinctiva presupune surclasarea concurentei dintr-un punct de vedere semnificativ pentru clienti, astfel nct produ sele firmei sa fie preferate n competitia cu cele ale firmelor concurente.

Prin obtinerea avantajului competitiv, firma si asigura un loc bine determinat n piata, crendu-si o clientela fidela si o identitate unica. Astfel ntreprinderea ajunge sa fie recunoscuta prin intermediul avantajului sau competitiv: cel mai scazut pret al produselor, cea mai buna calitate, cele mai bune servicii post vnzare (livrare prompta si eventua

l gratuita, instalare gratuita, service rapid), cele mai bune conditii de plata, cea mai mar e flexibilitate comerciala (adaptarea vnzarilor n functie de specificul clientului) si cea mai rap ida adaptare a productiei la cerintele pietei (adaptarea produselor si serviciilor la nevoile si preferintele cumparatorilor). Pentru a putea fi exploatat de catre firma, avantajul competitiv trebuie sa fie durabil. De aceea ntreprind