PARTEA II PLANIFICAREA

PARTEA III ORGANIZAREA

PARTEA VII PARTEA I

INTRODUCERE

PARTEA IV COORDONAREA

DEZVOLTRI, CONCLUZII I PERSPECTIVE

PARTEA V MOTIVAREA

PARTEA VI CONTROLUL

PARTEA I

INTRODUCERE

CAPITOLUL 1. PROBLEMATICA MANAGEMENTULUI I 1.1. Concept i definire 1.1.1. Momente majore n evoluia managementului 1.1.2. Managementul ca art, tiin i practic 1.1.3. Optici/abordri n definirea managementului 1.2. Ce nseamn a fi manager? 1.3 Roluri i activiti specifice managerilor 1.3.1. Rolurile manageriale n optica lui Mintzberg 1.3.1. Rolurile manageriale n optica lui Mintzberg 1.3.2. Alte abordri privind activitatea unui manager 1.4. Funciile managementului 1.5. Concepia sistemic n economie 1.5.1. Concepia clasic asupra sistemelor 1.5.2. Concepia holonic asupra sistemelor

CAPITOLUL 2. REPERE ISTORICE N EVOLUIA MANAGEMENTULUI CAPITOLUL 3. ORGANIZAII LUCRATIVE N ECONOMIA CUNOATERII CAPITOLUL 4. CULTURA ORGANIZAIONAL CAPITOLUL 5. ETICA N AFACERI

2

CAPITOLUL 1 PROBLEMATICA MANAGEMENTULUIConcept i definire ncercarea de a delimita sfera de preocupare a ceea ce numim management, ct i eventuala definire a conceptului, trebuie s in seama de contextul socio-economic actual, de caracterul global al economiei mondiale, de interdependena profund ntre ri/companii, de viteza cu care se propag schimbarea n viaa zilnic a fiecrui individ, de faptul c un nou tip de societate, anume societatea cunoaterii, este pe cale de a se impune definitiv n zilele noastre. Mai simplu spus, remarcm cu toii c anumii actori economici se dezvolt/ prosper pe parcursul anilor, pltesc salarii generoase, uneori de milioane de Euro, pltesc dividende semnificative i polarizeaz capitalurile, n timp ce ali actori economici ajung la faliment i ies din afaceri, ceea se traduce prin omaj, dezechilibre i pierderi pentru creditori; cel mai adesea percepem c diferena ntre cele dou tipuri de actori economici este dat de managementul aplicat. Cum se explic acest lucru? Cine sau ce difereniaz succesul /insuccesul n economia real? Ce anume fac managerii eficieni n viaa zilnic? Ce reguli/principii/proceduri aplic companiile de succes? 1.1.1. Momente majore n evoluia managementului Dezvoltarea i individualizarea n timp a ceea ce numim astzi management s-a cristalizat treptat ca o expresie direct a necesitii unei mai bune utilizri a resurselor la nivel de organizaie. Unii autori consider c primele cristalizri ale managementului trebuiesc identificate nc din sec. XVXVI, dar marea majoritate a specialitilor/analitilor situeaz individualizarea managementului n jurul anului 1900, deci cu aproximativ un secol n urm. Astfel, la nceputul secolului XX, doi mari gnditori n management, unul din SUA i unul din Europa, respectiv Frederick Winslow Taylor i Henri Fayol, prin iniierea unor studii de amploare n ntreprinderile industriale au pus bazele a ceea ce astzi numim management. Apreciem c un alt moment de cotitur n evoluia managementului ca tiin i/sau ca practic este dat de anii 50 ai secolului trecut, cnd apar primele lucrri ale lui Peter Drucker, considerat a fi printele managementului modern. Din punctul de vedere al principalelor momente din evoluia istoric a managementului, sinteza grafic ce urmeaz ofer o prim perspectiv. Figura nr. 1.1. Momente majore n evoluia managementuluiF.W.Taylor H.Fayol P.Drucker Harrington & Harrington

1900

1950

2008

Management clasic

Management modern

Pentru a contura problematica managementului, respectiv aspectele eseniale specifice acestui domeniu, trebuie s facem distincie, credem noi, ntre anumite tipuri de organizaii/instituii/entiti; n sensul cel mai general avem noiunea de organizaie/instituie,

3

ca noiune de maxim generalitate, ca sintagm ce include orice structur organizat a unei colectiviti umane, a unui grup de persoane (firm, ntreprindere, asociaie, primrie, spital, club, universitate, partid etc.). Aceast sintagm vom considera c ofer o maxim generalitate de exprimare, deci vizeaz orice tip de instituie social; n coninut, ea include dou tipuri de organizaii complet diferite: - noiunea de firm/companie (ntreprindere, companie, corporaie, societate comercial, organizaii cooperatiste, holding etc.), ca tip particular de organizaie, care este orientat spre obinerea de profit n urma activitii desfurate, deci care are un scop lucrativ; altfel spus, acest tip de entitate se ntlnete n economia real, sub diverse denumiri, n calitate de actor economic; pe parcursul a n ani, existena sa este condiionat de obinerea de profit, ntruct n caz contrar ajunge la faliment; - noiunea de organizaie non-lucrativ (primrie, spital, club, universitate, asociaie, ONG etc.) care include o structur organizat a unui grup de persoane, structur ce i obine veniturile din diverse surse, cel mai frecvent de la bugetul public, ofer servicii/produse de un anume tip ns existena sa pe n ani nu este condiionat de obinerea profitului. Din punct de vedere al limbajului uzual, o alt distincie ce se impune este cea ntre tiina managementului i managementul tiinific la nivel de firm; aceasta ntruct atunci cnd utilizm sintagma managementul firmei, explicit sau nu, avem n vedere altceva dect un management empiric, bazat exclusiv pe experien i logic. ntr-o schematizare grafic simpl putem considera urmtoarele tipuri de organizaii i managementul asociat acestora: Figura nr. 1.2. tiina managementului i entiti asociateVom utiliza i sintagma de firm

Managementul firmei sau administrarea afacerilor ORGANIZAII LUCRATIVE

Managementul public/ administrativ sau Managementul non-lucrativ ORGANIZAII NON -LUCRATIVE

ntreprindere companie corporaie holding societate comercial regie autonomorganizaie tiinacooperatist managementului

primrie spital club universitate asociaie ONG Biseric

Aadar, vizeaz tot ceea ce implic cunotine de management, indiferent dac demersul se raporteaz la firm sau alt tip de organizaie. Pe de alt parte, managementul firmei se ocup exclusiv de aplicarea managementului tiinific la nivel de firm, respectiv vizeaz a identifica principii i reguli dup care ar trebui s fie administrate afacerile i orientat firma ctre performan pe termen lung. Astzi cunotinele de management sunt indispensabile n afaceri (i nu numai), indiferent de dimensiunea ntreprinderii sau obiectul ei de activitate. Managementul a devenit TIINA MANAGEMENTULUI un factor fundamental al progresului n societatea modern, factorul care poate contribui decisiv la succesul n plan economic n rile n curs de dezvoltare (sau/i tranziie cum este

4

Romnia). Managementul este unul dintre factorii eseniali care explic de ce o ar este bogat sau srac spune Richard Farmer. 1.1.2. Managementul ca art, tiin i practic Din punct de vedere istoric, managementul a nceput a se individualiza ca o art (n sensul c se baza pe intuiie, talent, imaginaie etc.), stare de fapt ce o regsim/acceptm pn n anul 1900; pe msura acumulrii experienei i a formulrii unor noi concepte teoretice verificate n practic, managementul a cptat tot mai pregnant caracteristicile unei tiine. De asemenea, exist o opinie destul de rspndit ntre cei care lucreaz n economia real, n sensul c managementul reprezint predominant o activitate practic, de un anume tip, i c nglobeaz mai puin elemente ce in de art sau tiin. Localizarea conceptului de management ntre art, tiin i practic se prezint n tabelul urmtor. Tabelul 1.1.Planuri de abordare a managementuluiTREI PLANURI DE ABORDARE A MANAGEMENTULUI Art tiin Practic Se bazeaz pe caliti personale Se bazeaz pe calitile Se bazeaz exclusiv pe (intuiia, bunul sim, imaginaia, personale i cunoaterea complet experien i talent; capacitatea de reacie, talentul a realitii; O persoan se nate sau nu cu etc.); Analizeaz procesele, identific caliti de manager; Persoana implicat observ principiile i regulile; Cunotinele teoretice i evenimentele i acumuleaz Se coreleaz experiena cu raportarea la manuale au efecte experien; cercetarea prospectiv a evoluiei nesemnificative; Problemele se soluioneaz dup factorilor interni/externi; Diversele teorii decizionale metoda ncercrilor i erorilor; Analiza diverilor factori de sunt aproape deliberat ignorate; Orientarea preponderent este influen se face permanent; O decizie bun este decizia pe termen scurt; Orientarea predominant este pe luat la timp; Capacitatea de inovare i termen lung; Eforturile se concentreaz pe adaptarea la schimbare este Se realizeaz o informare termen scurt i pe rezultate redus. complet i complex; imediate; Se orienteaz spre aciune, Modelarea i simularea creativitate i adaptare. proceselor economice este rar sau deloc aplicat; Profitul este singurul obiectiv vizat de manager. Sursa: Adaptat dup Panaite C. Nica (coord.) - Managementul firmei, Editura Condor S.R.L, Chiinu, 1994.; Ioan Mihu(Coord.), Management general, Editura Carpatica, Cluj Napoca, 2003; E. Burdu Tratat de management, Editura Economic, Bucureti, 2005. Copyright All rights reserved.

De o manier sintetic i sugestiv, credem noi, managementul poate fi reprezentat grafic ca o sum sau rezultant a celor trei planuri majore de abordare, respectiv ca art, ca tiin sau ca practic; aceast rezultant ia forma unui triunghi echilateral, precum se sugereaz n schia urmtoare. Figura nr.1.3. Managementul: art, tiin, practicManagementul ca tiin

Management ul

5Managementul ca art Managementul ca practic

Din ideea sugerat n figura 1.3. deducem, n bun msur intuitiv, c ceea ce numim management se localizeaz relativ echilibrat n zona art, tiin, practic; altfel spus, nelegem c un management eficace, ce poate s promoveze firma spre succes n afaceri, ar trebui s includ componente din cele trei domenii, fr a putea spune ns care sunt proporiile din fiecare. ntr-o lucrare celebr, Henry Mintzberg remarc explicit c managementul este predominant o activitate practic i c rezid ntr-un anumit meteug bazat pe experiena acumulat n timp; totui, autorul invocat accept ideea c ceea ce numim management se localizeaz ntr-un triunghi delimitat de tiin, art, meteug; n plus, el spune c managementul de succes necesit o combinaie eficace a celor trei componente. ntr-adevr, inclusiv Drucker, n lucrarea The Practice of Management, accentueaz importana experienei n aplicarea unui management de succes; prin lucrarea Managers not MBAs, Mintzberg subliniaz n fapt aceeai idee, ns el discut pe larg despre mixajul ntre art, tiin, meteug pentru a plica un management performant. Corespunztor celor trei planuri majore de abordare a managementului, respectiv ca art, tiin sau practic, analitii au propus i propun sute de definiii cu privire la conceptul de management; accentul i unghiul din care se definete aceast disciplin difer de la un autor la altul, ns cel mai adesea este vorba de o activitate de conducere, de dirijare/direcionare a unui grup de indivizi, de orientare a unei entiti socio-economice ctre anumite obiective propuse. 1.1.3. Optici/abordri n definirea managementului ntre diversele definiii privind managementul, amintim selectiv unele puncte de vedere ntlnite n literatur: Dicionarele universale definesc cel mai adesea managementul ca fiind activitatea/arta de a conduce, cu referire la anumite structuri organizate cum ar fi ntreprinderea. I. Ursachi apreciaz c managementul este procesul de statuare/ndeplinire a obiectivelor prin realizarea unor funcii de baz (planificarea, organizarea, coordonarea, motivarea i controlul) pe fondul utilizrii unor resurse date. Robbins i Coulter definesc managementul ca fiind munca de coordonare a activitilor astfel nct acestea s fie fcute/completate eficient i eficace, cu i prin ali oameni. n fine, ali autori accentueaz obiectul asupra cruia se concentreaz managerii i maniera n care ei i ating obiectivele; n aceast optic managementul este definit ca activitatea prin care se opereaz cu trei elemente fundamentale idei, lucruri, oameni realiznd obiectivele prin alii. n concepia sistemic asupra firmei, cnd firma este privit ca un sistem deschis, n vederea definirii managementului se face apel la dou noiuni: - relaiile de management; - procesele de management. a) Relaiile de management sunt raporturile ce se stabilesc ntre componenii unui sistem, ct i ntre acetia, pe de o parte, i componenii altui sistem, n contextul

6

materializrii actului de conducere. Abordat drept sistem, firma este considerat a fi compus din subsisteme - subsistemul tehnologic; - subsistemul organizatoric; - subsistemul informaional; - subsistemul decizional; - subsistemul metode i tehnici de conducere (al relaiilor umane). b) Toate activitile ce se desfoar la nivel de firm (organizaie) se materializeaz prin procese de munc, procese care se compun din: procese de execuie, prin care fora de munc (individul) acioneaz nemijlocit asupra obiectelor de munc sau ia contact direct cu obiectul specific de activitate al firmei; aceast categorie de salariai o vom numi executani, acetia nsumnd cea mai mare parte din angajaii firmei, cel mai adesea, ntre 90-95% din total; procese de management, prin care o parte a forei de munc, parte numit manageri/decideni, acioneaz asupra celeilalte pri, n scopul direcionrii spre un obiectiv comun; aceast categorie de salariai o vom numi generic executivi, ei deinnd un procent redus n total numr de salariai, respectiv 5-10% din total. n aceast concepie, managementul rezid n studierea proceselor i relaiilor de management ce au loc la nivel de firm/organizaie; totui aceast abordare exclude oarecum din sfera managementului procesele de execuie ce au loc la baza piramidei organizaionale, relaiile dintre supervizori/supraveghetori i executani, importana calificrii resurselor umane n managementul modern etc. Concluzionnd, vom defini managementul ca fiind activitatea/procesul de planificare, organizare, coordonare, motivare i control al membrilor unei organizaii pentru atingerea unui anumit obiectiv, pe fondul utilizrii cu maximum de eficien a resurselor de care dispune acea organizaie. Resursele de care dispun organizaiile pot fi: materiale (infrastructur, maini, utilaje, materii prime etc.), financiare (capital avansat), umane (fora de munc, numeric i calificarea ei), informaia i timpul; este de menionat faptul c, n economia contemporan, conceptele de firm bazat pe cunotine i/sau economia cunoaterii sunt deja unanim acceptate, ceea ce face ca exploatarea informaiei ca resurs distinct i gradul de calificare a salariailor s dein o poziie determinant n competiia global. 1.2. Ce nseamn a fi manager? Este, la prima vedere, simplu de rspuns la ntrebarea invocat, ntruct n poziia de manager la nivel de companii sau instituii se afl acele persoane care dein funcii executive, deci persoanele/salariaii ce dein puterea i capacitatea de a decide, de a dirija resursele din cadrul acestor organizaii; anterior am amintit c n poziia de executivi n cadrul organizaiilor de afaceri se afl circa 5-10% din total numr de salariai, ns influena/impactul acestora pentru succesul unei organizaii rmne hotrtor. Aa cum remarc profesorul Ursachi, se autoimpune oarecum ntrebarea: Este managementul la fel n toate organizaiile?; rspunsul corect este att Da ct i Nu, ntruct anumite funcii/activiti ndeplinite de manageri sunt aceleai n orice tip de organizaie, ns ndeplinirea efectiv a acestora difer de la un tip de organizaie la alta i de la o persoan la alta. Acea parte a forei de munc care acioneaz asupra alteia sunt managerii/decidenii, respectiv cei care dein rolul esenial n succesul sau eecul unei organizaii de afaceri; putem spune c ei i realizeaz obiectivele prin alii sau, mai general, managerii lucreaz cu ali oameni; noiunea de ali oameni, n sensul invocat de ctre noi, include:

7

- subordonaii, aflai la nivel inferior fa decident, respectiv o anumit echip de salariai, un grup de lucru, echip pe care o dirijeaz un ef; - ali manageri, aflai la acelai nivel sau la nivel superior, fa de decidentul/managerul de referin; - alte persoane din afara firmei (furnizori, clieni, bnci, administraie etc.); aceast categorie se mai ntlnete n literatur sub sintagma de stakeholders, nelegnd un grup de persoane ce au interese fa de activitatea companiei. Aadar, prin manageri/decideni desemnm persoanele chemate s materializeze actul de conducere, respectiv persoanele investite cu autoritate, capacitate decizional i responsabilitate privind folosirea cu eficien maxim a resurselor disponibile ale firmei. O persoan/salariat ce deine n structura intern de funcionare a unei firme o poziie de manager sau decident dispune de anumite competene (de a lua decizii, de a aloca resurse, de a influena comportamentul altora etc.), ns i revin i anumite rspunderi sau responsabiliti (fa de acionari sau proprietari, fa de eful ierarhic, fa de ali colegi, fa de diverse instituii ale statului etc.). Putem discuta de trei tipuri distincte de responsabilitate a unui manager, anume: juridic, de imagine i de contiin. n concluzie, exist dou faete, adic dou ipostaze puternic conexate una cu cealalt, ale fiecrui salariat aflat n poziia de manager; cele dou faete exist numai mpreun, n sensul c dac salariatul are competene, el are implicit i responsabiliti; cele dou ipostaze ale unui manager pot fi schematizate grafic astfel:COMPETENE - de a decide - de a aloca resurse - de a influena comportamentul - juridic - de imagine - de contiin RESPONSABILITI

Atunci cnd ne referim la firm/companie, idee valabil ns i pentru alte tipuri de instituii, n raport de autoritate, puterea de decizie i responsabilitate, managerii din structura acesteia se pot situa pe 3 nivele de importan (teoria discut de trei tipuri distincte de manageri); cel mai adesea, firma sau organizaia de alt tip se prezint grafic ca o structur piramidal, respectiv:

1 2 3 4

managerii superiori (TOP-MANAGERII; SENIOR-MANAGERII) managerii de nivel mediu managerii de nivel inferior (supervizorii) non-manageri (executani)

Prin urmare, o prim concluzie important este aceea c nu toi salariaii executivi din structura unei organizaii vor avea acelai rol/importan n succesul acelei organizaii pe termen lung; intuitiv, nelegem c top managementul i ndeosebi CEO (Chief Executive

8

Officer) vor avea contribuia decisiv n destinul unei companii pe o anumit pia. Oricum, marea majoritate a lucrrilor de management au consacrat partajarea managerilor dintr-o organizaie pe cele trei nivele de importan amintite; echivalentul n limba englez i distincia explicit ntre salariaii executivi i executani se prezint n figura nr.1.4. Figura nr.1.4. Categorii de salariai i manageri n structura firmei

1Salariai executivi (5-10% din total)

1.Top managers (CEO, Vicepresident etc.) 2. Middle managers (Director, Manager etc.)

2 3

3. First-line managers (Sales manager, Supervisor etc.) Salariai executani Sursa: Adaptat dup S. Robbins, M. Coulter Management, 8th Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2005, pag. 4 4. Nonmanagerial employees 6; (90-95% din Management, Pearson Education Inc., New Jersey, 2004, pag.6. Copyright All rights reserved. G. Dessler total)

O persoan/salariat va deine n structura organizatoric a unei firme/companii o anumit funcie de manager, n sensul c este poziionat undeva ntre top i baza piramidei; acea poziie oblig la ndeplinirea anumitor sarcini/responsabiliti; pentru exercitarea cu succes a acelor sarcini i sunt necesare anumite cunotine i abiliti eseniale; subnelegem c astfel de abiliti/aptitudini pot s fie acumulate de ctre salariat numai n timp i pe baza unei calificri adecvate. Prin urmare, putem discuta de un anumit tip de binom compus din sarcini, pe de o parte, i aptitudini, pe de alt parte; n msura n care nelegem structura fiecrei componente a binomului invocat, n aceeai msur reuim s sugerm rspunsuri la ntrebarea Ce nseamn a fi manager?. Teoretic se discut de trei mari categorii de aptitudini: - Aptitudinile conceptuale (conceptual skills) ce constau n capacitatea managerilor de a asigura orientarea strategic a organizaiei, ca un tot unitar, n acord cu misiunea i obiectivele stabilite, de a formula i implementa strategii eficiente i eficace. - Aptitudinile umane (interpersonal/human skills) ce permit crearea unui climat favorabil cooperrii i comunicrii deschise ntre componenii grupurilor de lucru, precum i armonizarea intereselor individuale cu interesele de grup i cele organizaionale. Un astfel de climat este propice dezvoltrii unei culturii organizaionale orientate spre performan i inovare, constituind baza organizaiei care nva (learning organization). - Aptitudinile profesionale (technical skills) ce sunt date de totalitatea cunotinelor profesionale, de specialitate, pe care managerul este capabil s le aplice n efectuarea unor activiti concrete sau n ndrumarea personalului din subordine; fiecare manager are o anumit calificare (inginer, economist, jurist, medic etc.), ceea ce i confer aptitudini profesionale/tehnice. Dac inem seama de cea de-a doua component a binomului menionat, adic sarcinile ce trebuie ndeplinite, pentru orice manager, ncepnd cu eful de birou al unei mici firme i pn la preedintele unei mari corporaii internaionale, acesta va avea n munca zilnic depus n cadrul organizaiei trei categorii globale de sarcini: I. ORIENTARE STRATEGIC (n sensul de a orienta firma n timp, dup un anumit plan conceput, pentru a-i atinge misiunea i obiectivele ); II. S LUCREZE CU OAMENII (n sensul de a crea un climat favorabil conlucrrii/dezvoltrii relaiilor inter-umane, respectiv o atmosfer agreabil); III. S ACIONEZE CA SPECIALIST (n sensul de a aplica anumite cunotine/profesionale, fie direct, fie prin coordonarea unei echipe).

9

Sintetizat grafic, cele trei categorii globale de sarcini ce revin managerului, cu diferenierea explicit de la un nivel ierarhic la altul (fiind vorba de nivelele de importan sugerate n figura nr. 1.5.), se prezint dup cum urmeaz:

10

Figura 1.5. Categorii globale de sarcini ale managerului

1

2 3 4Exist, n mod evident, o corelaie imediat ntre structurarea piramidei organizaionale pe diverse nivele ierarhice (de importan), localizarea managerilor pe aceste nivele i principalele sarcini globale i/sau aptitudini ale persoanelor ce ocup aceste funcii, dup cum sugerm n figura ce urmeaz. Figura 1.6. Corelaia ntre tipuri de manageri i sarcinile asociate

Manageri superiori Manageri mijlocii Manageri de prim linie

1

1

2

2

3

3

Non-Manageri

4

4

Sursa: Adaptat dup: P. Nica, A. Iftimescu Management. Concepte i aplicaii, Ed. Universitii Alexandru Ioan Cuza, Iai, 2003; Panaite C. Nica (coord.) Managementul firmei, Editura Condor S.R.L, Chiinu, 1994. Copyright All rights reserved.

Prin urmare, la nivelele ierarhice superioare (CEO; Vicepreedinte etc.) sunt eseniale capacitatea de orientare strategic i dezvoltarea relaiilor umane pentru orice manager din top-management, fiind n plan secundar calitile lui ca specialist/tehnician n acel domeniu; situaia este exact opus atunci cnd vizualizm baza piramidei, respectiv supervisorii; acetia necesit abiliti ample ca specialiti i, respectiv, abiliti minore de orientare strategic. Dup cum aminteam, la nivelul organizaiilor de afaceri, o parte restrns a forei de munc activeaz n calitate de manageri, n timp ce marea majoritate a salariailor activeaz pe diverse funcii de execuie. n poziia de manageri sunt acele persoane care dispun de autoritatea de a lua decizii privind angajarea (cheltuirea) resurselor lor i ale altora n vederea atingerii unor scopuri (eluri/obiective). Peter Drucker i muli alii cum ar fi, de pild,

11

Toffler, Burnham sau Galbraith au evideniat n repetate rnduri statutul/rolul unic ce revine managerilor organizaiilor de afaceri n consolidarea societii moderne. Managerii sunt n esen liantul, catalizatorul, fora ce conduce schimbarea, coordonarea i controlul ntr-o organizaie. Prin aceasta, ei sunt primii ce rspund de promovarea firmei spre succes pe termen lung sau spre declin i, eventual, faliment; remarca vizeaz ndeosebi top managementul, fiind unanim admis ideea c CEO are cea mai complex misiune, o poziie oarecum ingrat, sarcini i responsabiliti majore (ns i avantaje asociate funciei!). Un numr mare dintre salariai, dac nu aproape fiecare salariat n parte, viseaz c ntr-o zi va deveni ef n organizaia n care lucreaz la un moment dat, spun Buckingham i Coffman; realitatea dur din lumea afacerilor arat ns c a deveni manager is not about becoming a boss, spune Linda Hill; a deveni manager nseamn a deveni ostatic, adaug ea. 1.3 Roluri i activiti specifice managerilor 1.3.1. Rolurile manageriale n optica lui Mintzberg Discutnd despre ceea ce trebuie s fac managerii n cadrul organizaiei, urmare a unei analize profunde cu privire la ceea ce fac managerii n munca zilnic n diverse companii/instituii, Henry Mintzberg delimiteaz zece roluri principale pe trei domenii distincte roluri pe care trebuie s le joace orice manager: domeniul interpersonal: - reprezint firma n relaiile ei curente cu diferite grupuri de interese, semneaz documente / contracte, primete vizitatori etc.; - acioneaz ca un leader, prelund asupra sa avantajele i dezavantajele ce decurg din poziia de conductor, motiveaz subordonaii, asigur training, consiliere, comunicare permanent etc.; - acioneaz ca legtur sau ca un ax de transmitere a informaiei n interiorul i exteriorul organizaiei, pentru care recurge la ntlniri curente, telefoane, e-mail etc.; domeniul informaional: - culege i sintetizeaz informaiile, ntocmete i prezint rapoarte, dezvolt contacte personale, n interiorul i exteriorul firmei; - are rolul de diseminator, adic propag informaiile n cadrul firmei i n alte medii, dup caz prin informri, rapoarte, situaii financiare etc.; - acioneaz ca purttor de cuvnt al organizaiei, putnd sau nu s delege unele sarcini de acest tip;

domeniul decizional: - acioneaz ca un antreprenor, cutnd schimbarea, iniiind proiecte, identificndnoi idei, delegnd responsabiliti la alii etc.; - adopt decizii viznd diminuarea riscurilor, gndete conceptual i analitic, stabilete prioritile, supervizeaz bugetele i programele, aloc resurse pe diverse destinaii, gndete ntotdeauna cu un caracter preventiv; - acioneaz ca un negociator n interiorul i exteriorul organizaiei, n relaia cu sindicatele, furnizorii, clienii sau ali stakeholders; - mediaz conflictele ntre salariai i le direcioneaz efortul; menine firma n legtur cu exteriorul, anticipeaz schimbrile din mediul extern, ncearc s deduc consecinele unor evenimente certe etc. Aadar, managerul i managementul aplicat rmn factorul esenial n orice economie bazat pe competiie, aspect acceptat de ctre toi analitii ndeosebi ncepnd cu anii '70 i

12

pn n prezent; referindu-se la economia american, Dessler spune c 90% din noile afaceri ncepute ntr-un an vor eua pe parcursul urmtorilor 5 ani datorit managementului aplicat. Managerii vor dori n mod natural s se simt n control cu privire la tot ceea ce se ntmpl n organizaiile conduse de ctre ei, ns unii decideni devin excesivi cu privire la detaliile cerute subordonailor, ceea ce va nsemna sute de ore de munc/documente risipite n van din partea acelor subordonai; dei competiia global este din ce n ce mai complex, spune R. Ashkenas, cauza real a complexitii deriv din nsi structura intern a personalitii fiecrui manager. 1.3.2. Alte abordri privind activitatea unui manager Atunci cnd dorim s identificm ce anume fac sau ar trebui s fac managerii/ decidenii n munca zilnic a organizaiilor, este util s reinvocm cele trei categorii mari de sarcini i aptitudini necesare unei persoane pentru o poziie de management; este vorba de binomul sarcini-aptitudini invocat anterior (sarcini: orientare strategic, lucru cu oamenii, ca specialist; aptitudini: conceptuale, umane i de specialitate). Totui, materializarea acestor aptitudini i ndeplinirea celor trei categorii mari de sarcini de ctre un manager adic, de orientare strategic, de lucru cu oamenii i ca specialist cunosc n practic un numr aproape nelimitat de mixaje posibile; inclusiv teoria a preluat i prezint aceste roluri/activiti ale managerilor din diverse ipostaze. n esen, aa cum am menionat, sarcinile globale ale managerilor sunt de a orienta strategic firma, de a dezvolta relaii inter-umane i de a aciona ca specialist ntr-un anume domeniu. Cu toate acestea, materializarea acestor sarcini globale de ctre manageri ca indivizi i n cadrul echipelor din care fac parte este departe de a fi simpl i se particularizeaz aproape pentru fiecare caz n parte. Discutnd despre statutul/poziia managerilor n organizaiile de afaceri specifice economiilor postindustriale, Reddin consider c fiecare manager este un nod sau o celul a unei reele complexe ce se structureaz n timp. Altfel spus, identificm i anumite restricii externe fa de persoana n cauz, restricii ce vor influena uneori performana obinut de ctre manageri. Din aceast perspectiv, Reddin prezint grafic poziia unui manager n organigrama firmei, astfel: Figura 1.7. Managerul privit ca un nod n structura organizaieiSuperior

Prin urmare, inclusiv anumii factori independeni de manageri (colegii, organizarea, Manager tehnologia etc.) i pun amprenta asupra comportamentului manifestat i succesului atins n Colegi materializarea sarcinilor ce le revin; ndeosebi, dup cum vom vedea ulterior, stilul de Tehnologie management aplicat de o persoan i tipul de leadership rmn influenate de anumii factori Subordonai exteriori. Dei procesul de management difer mult de la o firm la alta, idee invocat i anterior, ntr-o abordare mai detaliat putem identifica urmtoarele activiti/roluri ce revin unui manager: managerul lucreaz cu i prin ali oameni, rspunznd pentru activitatea lui proprie, dar i pentru cea a subordonailor lui; rezult c el i atinge obiectivele prin alii ns i prin efortul propriu depus; managerul asigur creterea/expansiunea firmei, dezvoltarea tehnologic i creterea performanelor ei n timp; el trebuie s in seama de caracterul ciclic al evoluiei firmei pe n ani; managerul asigur un echilibru ntre scopurile i prioritile existente n contextul alocrii resurselor disponibile, innd seama de faptul c resursele sunt ntotdeauna limitate;

Organizare

13

o mare parte din activitatea managerilor const n adoptarea de decizii curente i

de perspectiv, pe baza unui ansamblu de informaii; unii autori consider c adoptarea deciziilor este nsi esena a ceea ce face un manager; managerul asigur motivarea/satisfacerea salariailor (salarii, premii, promovare, participare la decizii etc.), acionnd inclusiv ca mediator ntre diferite grupuri, n relaia cu sindicatele etc.; managerii devin n timp un simbol, att n relaiile cu proprii salariai ai firmei, ct i n relaiile cu persoane din afara ei, cu toi stakeholder-ii si; ei trebuie s-i dezvolte un stil adecvat de management i s adopte un comportament etic n afaceri.

1.4. Funciile managementului Procesul de management a fost delimitat pentru prima dat pe funcii de ctre Henri Fayol, inginer francez, considerat a fi unul dintre prinii managementului; el discut de cinci funcii ale procesului de management: previziune, organizare, comand, coordonare i control. De atunci i pn n prezent, n analiza managementului firmei delimitarea pe funcii iar apoi tratarea analitic pentru fiecare funcie a cunoscut diferene semnificative de la o coal la alta de management; totui, cel mai adesea regsim funciile de planificare, organizare i control, la care se adaug, sub diverse denumiri, funcia de coordonare i/sau motivare, funcia de leading i/sau staffing etc. Aadar, actualmente partajarea/divizarea activitilor ce compun procesul de management (actul de conducere) de la nivelul firmei / organizaiei se face relativ diferit de la un autor la altul n literatura de specialitate; totui, cel mai frecvent ntlnim partajarea pe cinci sau patru funcii de management: planificarea, organizarea, coordonarea, motivarea, controlul. Totodat, remarcm c ndeosebi n literatura american de management este frecvent inclus i funcia de staffing (semnificnd: angajare cu personal de specialitate, promovarea/motivarea acestuia etc.), care nsumeaz oarecum coordonarea i motivarea din enumerarea noastr; uneori, n anumite lucrri, regsim funcia de leading (semnificnd actul de conducere n sine, respectiv nsi esena managementului), funcie ce preia implicit aspecte ce pot fi incluse n sfera coordonrii i motivrii. n structura prezentei lucrri vom partaja managementul pe cele cinci funcii amintite anterior (remarcm explicit c punem semnul egalitii ntre funciile managementului i funciile procesului de management), respectiv: - funcia de planificare; - funcia de organizare; - funcia de coordonare; - funcia de motivare; - funcia de control. n prealabil tratrii analitice a fiecrei funcii, artm c, n sintez, coninutul celor cinci funcii ale managementului firmei se prezint dup cum urmeaz: Planificarea: include analiza direciei pe care ar trebui s-o urmeze firma, a restriciilor externe i interne, stabilirea obiectivelor, dezvoltarea de strategii i politici adecvate; n cadrul activitii specifice acestei funcii se precizeaz misiunea i obiectivele firmei, se adopt planuri i programe, se elaboreaz diverse variante strategice, se studiaz permanent restriciile i oportunitile oferite de mediul/piaa pe care activeaz firma etc. Organizarea: n cadrul acestei funcii se decide cine i ce anume face, se grupeaz activitile pe posturi i compartimente, se definesc responsabilitile, se stabilesc mijloacele ce se vor utiliza pentru comunicare, coordonare i control; aceast funcie

14

presupune elaborarea/adaptarea organigramei firmei i convenirea unor modaliti adecvate de comunicare i control n structura organizaiei. Un atribut esenial al funciei de conducere este cel de adoptare de decizii, att n munca zilnic ce necesit decizii de rutin ct i pentru orientarea strategic a organizaiei cnd sunt necesare decizii fundamentate tiinific pe un ansamblu de informaii. Coordonarea: n cadrul acestei funcii se gndete maniera de corelare a subsistemelor componente, se pune de acord munca fiecrui individ i a echipelor de salariai/manageri i se orienteaz eforturile spre obiective comune; o bun parte din chestiunile specifice acestei funcii se regsesc n lucrri dedicate managementului resurselor umane. Motivarea: aceast funcie include stabilirea de proceduri clare de training i motivare a salariailor, de integrare a muncii n echip pentru a obine mpreun performane maxime; apreciem c o bun parte din motivarea/polarizarea salariailor rmne dependent de procedurile de salarizare ale firmei. Controlul: n cadrul aceste funcii se includ activitile de msurare/evaluare a rezultatelor atinse de firm, pe diverse perioade de timp (dup caz: zilnic, sptmnal, lunar, semestrial, anual, etc.), de comparare a rezultatelor cu obiectivele propuse/standard i adoptarea din timp a msurilor de corecie etc.; teoria modern discut i despre autocontrolul n management, n msura n care exist un climat organizaional adecvat. n fond, nu att gruparea activitilor ce revin managerilor pe cele patru sau cinci funcii are influene deosebite n plan pragmatic, adic n economia real, i ar putea, deci, contribui la prevenirea situaiilor de criz din viaa firmei i la succesul/prosperitatea ei dar mai ales caracterul sistemic al acestui proces i feedback-ul ce survine n aplicarea lui pot contribui la atenuarea crizelor i modelarea ciclului de afaceri (acest caracter sistemic se ncearc a fi surprins n figura nr. 1.8.). Dup opinia noastr, complexitatea actului de conducere deriv din faptul c fiecare aciune sau decizie a unui manager din cadrul firmei se intercondiioneaz permanent cu toate aciunile i/sau deciziile celorlali manageri; simultan intercondiionarea se manifest fa de ceea ce s-a fcut anterior ca individ sau echip cu aciunile i deciziile actuale i cu proieciile asupra viitorului firmei. Altfel spus, plecnd de la procesul de management (figura 1.8), sarcina prevenirii situaiilor de criz n viaa unei organizaii de afaceri nu se localizeaz doar la nivelul funciei de previziune i a managerilor implicai pentru materializarea ei; aceast sarcin vizeaz deopotriv toate funciile managementului firmei i pe toi managerii (inclusiv i salariaii) chiar dac intensitatea difer pe nivele ierarhice. Figura nr. 1.8. Procesul de managementPlanificarea Organizarea Coordonarea Motivarea Controlul

FeedbackSursa: Adaptat dup: M. Armstrong A Handbook of Management Techniques, Second Edition, Kogan Page Ltd. UK, 1993, pag. 21. Copyright All rights reserved.

Aadar, remarcm c celor cinci funcii ale managementului firmei le pot fi asociate anumite caracteristici/trsturi comune: - activitile respective sunt specifice numai managerilor, prin aceasta difereniinduse net de personalul de execuie; ncepnd cu eful unui mic atelier i pn la

15

preedintele unei corporaii, vom regsi n munca lor zilnic activiti de tipul invocat; - aceste funcii se exercit n orice firm/organizaie, indiferent de profilul i dimensiunea ei, de sectorul economic n care se localizeaz, de msura n care conducerea firmei dorete sau nu s se raporteze la teoria managementului; - pe nivele ierarhice, ponderea celor cinci funcii difer notabil dinspre vrf nspre baza piramidei; nspre topul sau vrful piramidei, uzual se exercit mai ales prevederea, organizarea i unele atribuii ale funciilor de coordonare/motivare etc.; n zona de mijloc a piramidei organizaionale se exercit ndeosebi funciile de organizare, coordonare, motivare i control, iar la baza piramidei predomin funcia de control curent al operaiunilor cu atribuii pariale de coordonare etc. 1.5. Concepia sistemic n economie 1.5.1. Concepia clasic asupra sistemelor Amintim c unele elemente ce prefigurau teoria general a sistemelor (TGS) sunt ntlnite nc din lucrrile unor personaliti din Antichitate. Totui, bazele acestei teorii generale au fost fundamentate n anii 1928-1950 de ctre L. von Bertalanffy, un biolog german, care este recunoscut unanim ca fiind printele teoriei generale asupra sistemelor. Pentru Bertalanffy, o mulime de elemente M formeaz un sistem atunci cnd pe aceast mulime se realizeaz o relaie R ce exprim o legtur de ordine n sistem i are proprietile P bine determinate. Exist multe definiii ale noiunii de sistem spune R. G. Coyle una dintre cele mai cunoscute fiind aceea c un sistem este o colecie a unor pri organizate, conectate pentru un anume scop. Dup opinia noastr, prin sistem desemnm un concept transpus n planul gndirii abstracte despre un fapt (obiect, proces etc.) aparintor lumii reale, transpunerea urmnd o structur logic predefinit. Perspectivele din care s-a procedat la clasificarea sistemelor sunt diverse, iar criteriile luate n considerare sunt multiple, funcie de obiectivele urmrite de utilizator; totui dou criterii de clasificare s-au impus pregnant: dup domeniul de aplicare, caz n care atenia noastr se concentreaz asupra sistemelor socio-economice, ce sunt utilizate n mod curent n economie; dup conectarea sistemelor la mediul n care acestea funcioneaz, caz n care se departajeaz dou categorii: - sistemele nchise; - sistemele deschise. Sistemele nchise se definesc prin aceea c sunt izolate sau neconectate la mediul n care ele funcioneaz; altfel spus, nu se manifest cunoscuta relaie de dependen ntre intrrile de la un moment dat fa de ieirile anterioare, n contextul funcionrii lor normale. Arhitectura general a unui sistem nchis se poate trasa schematic ca n figura nr. 1.9. Figura nr. 1.9. Modelul de baz al unui sistem nchis

INPUTS

proces de transformare

OUTPUTS

16

Sistemele deschise se definesc prin antitez cu cele analizate anterior, respectiv sunt sistemele conectate la mediul n care acestea funcioneaz, relaia de feedback fiind o condiie admis de utilizator pentru funcionarea lor normal. Evident c, n acest caz, arhitectura general a unui sistem deschis se completeaz prin includerea relaiei de feedback, aa cum sugereaz figura nr. 1.10. Figura nr. 1.10. Modelul de baz al unui sistem deschis

INPUTS

proces de transformare

OUTPUTS

n general, n economie specialitii opereaz frecvent cu sisteme socio-economice deschise, categorie care a polarizat atenia economitilor n mod special datorit valenelor majore n soluionarea unor probleme complexe; exemple de astfel de sisteme: individul, o main, un grup social, o organizaie, o ramur a economiei etc. n acest domeniu (economia), operatorii se afl permanent n faa unor probleme complexe, soluionarea acestora fiind mult favorizat de perspectiva sistemic prin care decidentul abordeaz fiecare problem ca un sistem socio-economic deschis. Astfel de sisteme au ntotdeauna un comportament dinamic, n sensul c pe msura trecerii timpului ... variabilele cu care msurm starea lor... FEEDBACK fluctueaz n mod semnificativ. Fluctuarea invocat deriv ndeosebi de dependena firmei abordat ca sistem, fa de mediul exterior ei. Conform cu profesorul Ursachi, fiecare firm primete anumite intrri pe care le transform, apoi livreaz anumite ieiri n mediul su exterior; simultan are loc revitalizarea sistemului; grafic, relaiile descrise se prezint ca n figura nr. 1.11, relaii denumite de autor Modelul intrri-ieiri. Figura nr. 1.11. Modelul intrri-ieiri Mediu ambiant Proces de transformare Revitalizarea sistemuluiSursa: I. Ursachi, coord. Management, ASE Bucureti, 2005, pag. 15. Copyright All rights reserved.

Intrri

Ieiri

Pe de alt parte, dou direcii n evoluia concepiei clasice asupra sistemelor delimitarea ntre sistem general i subsistem, n paralel cu divizarea sistemelor i-au pus n mod egal amprenta asupra procesului de cunoatere a individului fa de realitatea concret. Fr a detalia aceste aspecte, amintim doar delimitarea cunoscut ntre: - un sistem (general) denotnd ansamblul unei entiti de referin, cum ar fi, de exemplu, o companie/firm, o economie naional etc.; - un subsistem, ca parte component a sistemului (general) sau ca parte a entitii de referin, cum ar, de pild, o divizie/direcie a corporaiei. Sistemul general poate fi divizat, n mai multe moduri, n subsisteme. Este important de subliniat c diviziunea pe subsisteme nu constituie o operaie arbitrar, ci depinde de

17

punctul de vedere i de scopul urmrit. n domeniul economic, uzual, firma/ntreprinderea este considerat ca fiind sistemul general, iar divizarea pe subsisteme componente pleac de la dou criterii de baz: - criteriul structural (subsisteme: tehnologic, organizatoric, informaional, decizional, al relaiilor umane); - criteriul funcional (subsisteme: cercetare-dezvoltare, producie, comercial, financiar-contabil, de personal). n cadrul acestor dezvoltri succesive din teoria general asupra sistemelor acumulrile au fost uneori doar de nuan, ns global, inclusiv sub raport aplicativ, rezultatele au fost extrem de benefice pentru progresul cunoaterii. O tendin recent asociat dezvoltrii conceptului de sistem clasic este delimitarea unui nou tip de sistem i anume sistemul holonic, asupra cruia ne concentrm atenia n subparagraful urmtor. 1.5.2. Concepia holonic asupra sistemelor n dezvoltarea teoriei generale a sistemelor de la data fundamentrii ei de ctre L. von Bertalanffy i pn n prezent opinm c se pot identifica dou perioade: - perioada dintre 19301980 n care s-a dezvoltat i mbogit foarte mult concepia clasic asupra sistemelor; - perioada anilor '80 i pn n prezent care este dominat de concepia holonic asupra sistemelor, concepie ce poate oferi noi perspective n procesul cunoaterii, inclusiv n economie. Termenul de holon a fost utilizat pentru prima dat de ctre Arthur Koestler n anul 1967 n lucrarea sa The Ghost in the Machine (Duhul din main) i este o derivare a termenului din limba greac holos care nseamn un ntreg dedus din pri. Utiliznd noiunea de holon, Koestler a fost primul care a scris despre sisteme opernd n cadrul altor sisteme; ulterior, ali specialiti au preluat aceast noiune pstrnd n linii generale sensul iniial. n esen, un sistem holonic este un sistem de referin n cadrul cruia funcioneaz alte dou sau mai multe sisteme autonome. Altfel spus, dou sau mai multe sisteme autonome se pot integra, pe baza unor criterii bine definite i pentru a atinge obiective bine determinate, pentru a forma un nou sistem de referin, respectiv sistemul holonic. Noul sistem holonic, avnd rolul de integrator, optimizeaz funcionarea i rezultatele atinse de sistemele ncorporate. Dac ne raportm la cazul n care trei sau mai multe sisteme autonome constituie un sistem holonic, putem desprinde trsturile eseniale ale sistemului holonic, prin care acesta se difereniaz de sistemul clasic: - noiunea clasic de sistem, aparent de generalitate excesiv (Coyle, 1977; Boldur, 1992), rmne valabil dar cu introducerea anumitor limitri n procesul de operare cu sisteme holonice; - ntr-un sistem holonic, desprinderea i ataarea de sisteme autonome poate avea loc att n plan abstract ct i-n plan real, aspect ce nu este valabil pentru sistemul clasic; - ntre subsistemele componente ale unui sistem general i sistemele autonome ale unui sistem holonic exist puncte de comparaie dar i diferene reale (rol, funcii, proprieti, optimizare etc.). Urmare a aspectelor artate privind specificul unui sistem holonic ct i prin comparaie cu modelul de baz al unui sistem clasic deschis se poate contura arhitectura general a unui sistem holonic, ca n figura nr. 1.12. Figura nr. 1.12. Modelul de baz al unui sistem holonic (deschis)INPUTS S1. .

Not:

SI

S2

. . .

OUTPUTS

18

SnFEEDBACK

SI= sistemul integrator S1, S2,..., Sn = sistemele autonome

Aadar, orice companie/ntreprindere constituie un tip aparte de organizaie, n sensul PARTEAconstituit pe criteriul lucrativ, respectiv vizeaz obinerea de profit la finele c este I exerciiului financiar. Acest tip aparte de organizaie, anume compania, corespunde pe deplin INTRODUCERE unui sistem socio-economic deschis; pentru funcionarea sa, antreprenorii aduc anumite intrri, ce sunt mixate/transformate n decursul anului ntr-un produs/serviciu, respectiv ieirile din sistem; acest output al sistemului se raporteaz ntotdeauna la cerinele impuse de pia i/sau client ce va confirma sau nu munca i riscurile asumate de ntreprinztori. n societatea global de astzi, organizaiile de diverse tipuri au devenit eseniale pentru prosperitatea i succesul oricrei naiuni/ri. Un rol cu totul aparte revine CAPITOLUL 2. ntruct ISTORICE N EVOLUIA organizaiilor de afaceri REPEREactivitatea acestora contribuie decisiv la GDP-ul/PIB-ul MANAGEMENTULUI realizat de orice ar. La nivelul organizaiilor de afaceri directorii sunt astzi obligai s nu neglijeze viitorul companiei conduse; foarte adesea, spune Drucker, directorii neglijeaz 2.1. c nu pot managementului pe plan mondial viitorul pentru Evoluia1. PROBLEMATICA MANAGEMENTULUI CAPITOLUL s evadeze din prezent. 2.1.1. coala titlul propus Introducere n management ntruct se raporteaz Lucrarea de fa are clasic explicit la ceea 2.1.2. coala trebui s fac organizaiile de afaceri (primele dezvoltri n teoria ce fac sau ar relaiilor umane 2.1.3. Managementul modern managementului s-au structurat la nivelul acestui tip de organizaii); un alt titlu echivalent este 2.2. Managementul romnesc fa de distincia invocat este cel de Introducere n Business Administration;managementul mondial ns numai una 2.2.1. Conectarea Romniei mod esenial pe structura celor cinci funcii ale metodologic. Lucrarea se concentreaz nla realitile mondiale n perioada 19001948 procesului de management (planificarea, organizarea, coordonarea, motivarea i controlul). 2.2.2. Romnia n perioada economiei centralizate (1948-1989) Diverse subiecte abordate n structura viitoarelor capitole au inut seama, pe ct posibil, de caracteristicile 2.2.3. Romnia ca membr UE societii globale n care trim astzi i n care se mic toi actorii 2.3. influenele pe care le induce computerul i economici, de Abordri n managementul contemporan Internetul n viaa fiecrui individ, de direciile ce pot fi prefigurate pentru lumea afacerilor de mine. Teoriile economice ale organizaiilor au nceput cu teoria firmelor, elaborat de Ronald Coase (1937); el sugereaz c deciziile eficiente pentru alocarea resurselor se adopt numai n organizaiile structurate ierarhic; mai recent, Fukuyama argumenteaz c teoria organizaiilor graviteaz n jurul unui concept central, anume discreionaritatea delegat (eficiena impune delegarea discreionaritii cu privire la autoritate/decizie, ns actul de delegare va genera el nsui chestiuni birocratice de control i supervizare). Aadar, nu avem nc o teorie unitar cu privire la modelul optim de organizaie de afaceri i este greu de prezumat c o astfel de construcie teoretic va surveni n deceniile urmtoare. n plus, ali analiti de valoare CAPITOLUL pia sntoas i chibzuit ca model ce difer ns mondial discut de o3. ORGANIZAII LUCRATIVE N ECONOMIA de o economie CUNOATERII capitalist; primul tip de pia trebuie s funcioneze n contextul unei culturi etice, de afirmareCAPITOLUL 4. CULTURA ORGANIZAIONALreglementri; este iluzoriu s a vieii i ntr-un cadru solid de politici publice i credem CAPITOLUL o societate bun cu o economie n care actorii economici sunt c vom avea 5. ETICA N AFACERI eliberai de orice obligaie moral, exceptnd maximizarea profitului anual..

19

20

CAPITOLUL 2 REPERE ISTORICE N EVOLUIA MANAGEMENTULUI2.1. Evoluia managementului pe plan mondial Dei este o tiin relativ tnr, nsumnd aproximativ un secol vechime, tiina managementului a avut un impact deosebit asupra dezvoltrii societii umane, contribuind direct/indirect la creterea productivitii n diverse sectoare, acest lucru reflectndu-se mai nti n sectorul produciei, iar ulterior n cel al serviciilor. ncepnd cu 1776 i Adam Smith, putem discuta de preocupri permanente pentru mbuntirea metodelor/proceselor de producie n cadrul firmei industriale, preocupri ce ulterior se vor regsi n domeniul a ceea ce numim astzi management. Trebuie s recunoatem ns c impactul managementului a fost mai evident n rile Occidentale i relativ mai modest ndeosebi n perioada 1950 1989 n fostele ri cu economie centralizat. n lucrarea sa fundamental, acum peste 50 de ani, Peter Drucker spunea c managementul s-a impus rapid ca o nou instituie esenial i ca un eveniment central n istoria modern; doar rareori n istoria umanitii o nou instituie s-a dovedit att de repede a fi indispensabil; i n puine cazuri o nou instituie a aprut cu att de nensemnat opoziie, tulburare sau controverse cum s-a ntmplat n cazul managementului. Indiscutabil, credem noi, aprecierea formulat de Drucker s-a confirmat pe deplin, din anii '50 i pn n prezent, iar rolul managementului n dezvoltarea social se va accentua i mai mult n deceniile ce vor urma; teoria actual n management ofer sute de concepte/modele cu privire la creterea eficienei n economia real, urmnd ca practica i timpul s filtreze aceste dezvoltri teoretice, unele dintre ele impunndu-se ca principii, reguli i proceduri de organizare modern a afacerilor. n sinteza grafic ce urmeaz sugerm o prim imagine a evoluiei managementului pe plan mondial ncepnd cu 1900 i pn n prezent. Figura nr. 2.1. Evoluia teoriilor n managementul mondial1900 1950 2007

A. Smith, revoluia industrial i primele aplicaii n managementul industrial

coala clasic i coala clasic i managementul managementul tiinific, tiinific, administrativ etc.: administrativ etc.: F.W. Taylor F.W. Taylor H. Fayol H. Fayol H. Gantt H. Gantt F.Gilbreth F.Gilbreth M. Weber M. Weber

coala relaiilor coala relaiilor umane: umane: E. Mayo E. Mayo A. Maslow A. Maslow F. Herzberg F. Herzberg D. McGregor D. McGregor C. Argyris C. Argyris

Managementul Managementul modern: modern: -H. Simon -H. Simon - P.Drucker - P.Drucker -T. Peters -T. Peters - R. Watermann - R. Watermann - K. Ohmae - K. Ohmae

Devansnd problematica managementului romnesc, fa de care suntem direct interesai, remarcm c instituia managementului este astzi mai necesar i mai solicitat dect oricnd ca factor de sprijin n cadrul civilizaiei de Est; ntre diverse ri europene ce au reconsiderat rolul managementului, att n plan teoretic ct i practic, sperndu-se ntr-o contribuie major a acestui factor la construirea unei noi societi se afl i Romnia, ndeosebi dup aderarea la UE i pe fondul accenturii competiiei intra-comunitare ntre toi actorii economici. n cazul Romniei, dei preocuprile fa de tiina managementului s-au manifestat nc din perioada n care se cristalizau ideile lui F.W. Taylor i H. Fayol (1900),

21

perioada economiei centralizate (1948-1989) a echivalat cu un regres sub aspectul aplicrii managementului. n ceea ce privete evoluia colilor de management pe plan mondial, literatura de specialitate ofer mai multe clasificri (E. Dale, R. Daft, I. Petrescu, P. Nica, Haimann .a., Stoner i Freeman, S. Robbins i M. Coulter, G. Dessler, O Nicolescu, E. Burdu, I. Ursachi etc.), deosebirile ntre autori fiind ns notabile. Totui, anumite lucrri de management i anumii gnditori n acest domeniu s-au impus oarecum irevocabil pe parcursul consolidrii instituiei managementului ca domeniu distinct de preocupare. n mod ndreptit, credem noi, profesori reputai n managementul romnesc discut de veritabili guru n managementul mondial atunci cnd trec n revist principalele contribuii ale unor gnditori n acest domeniu. ntr-o lucrare remarcabil, lucrare ce redirecioneaz structurarea/consolidarea colii romneti de management, profesorul Panaite Nica discut de evoluia gndirii i practicilor manageriale pe trei coli i curente asociate acestora, astfel: - coala clasic, cu trei curente distincte (managementul tiinific, administrativ i birocratic); reprezentani: F. W. Taylor, H. Fayol, soii Gilbreth, M. Weber, L. Urwick etc.; - coala relaiilor umane (reprezentani: E. Mayo, A. Maslow, F. Herzberg etc.); - managementul modern (reprezentani: H. Simon, P. Drucker, Th. Peters, R. Waterman, H. Mintzberg, K. Ohmae etc.). n alte lucrri romneti de management vom regsi evoluia managementului mondial partajat pe patru/cinci coli, discutndu-se ns n bun msur despre aceeai autori i lucrri consacrate; exemplificativ, alturi de optica lui P. Nica, amintim optica de tratare a lui I. Petrescu i I. Ursachi. Profesorii americani Haimann, Scott i Connor grupeaz evoluia teoriilor de management n apte coli/abordri distincte; un punct de vedere relativ apropiat vom ntlni la J. Stoner i R. Freeman, ct i la ali autori din managementul nord-american: - managementul tiinific i psihologia industrial (Taylor, Gantt, Gilbreth etc.); - coala birocratic (Weber); - abordarea procesului de management (Fayol); - coala relaiilor umane (Mayo, Dickson etc); - teoria clasic asupra organizaiei (Urwick etc.); - teoria trecerii de la societatea industrial la cea managerial (Burnham, Follett etc); - abordrile moderne n management (Drucker, Simon, Forrester, Peters, Mintzberg, Ohmae etc). n cadrul fiecrei coli/etape din evoluia managementului pe plan mondial exist o serie de curente specifice, fiecare coal fiind reprezentat de nume i lucrri consacrate n management; este de remarcat faptul c delimitarea ntre coli/etape din evoluia pe parcursul secolului trecut rmne destul de relativ, ntruct diverse curente de gndire pe un subiect sau altul s-au structurat treptat, prin acumulri de nuan. Din punctul de vedere al prezentei lucrri, plecnd de la clasificarea propus de Panaite Nica, sugerm urmtoarea sintez grafic a principalelor coli de management:

22

Figura nr. 2.2. coli/curente n managementul mondialManagementul tiinific coala clasic coala clasic Managementul administrativ Managementul birocratic Evoluia managementului mondial coala relaiilor coala relaiilor umane umane Diverse curente/teorii Diverse curente/teorii precum MBO .a. precum MBO .a.

Managementul Managementul modern modern

Diverse curente/teorii Diverse curente/teorii precum excelena n precum excelena n afaceri, reengineering-ul afaceri, reengineering-ul etc. etc.

n paginile ce urmeaz vom insista asupra fiecrei coli n managementul mondial ct i asupra unora dintre autorii impui pe un subiect sau altul. 2.1.1. coala clasic ncepnd cu finele secolului XIX i primele dou decenii ale secolului XX, simultan n SUA i Europa, att prin dezvoltri teoretice ct i prin aplicaii n ntreprinderi industriale, s-au pus treptat bazele a ceea ce astzi numim management (iniial sub sintagme precum organizarea produciei, organizarea tiinific a muncii, administrarea industrial etc.). Este de remarcat faptul c n jurul anului 1900, Frederick W. Taylor, un inginer american, patron al unei mici ntreprinderi industriale, ct i Henri Fayol, un inginer francez, au criticat simultan metodele tradiionale de organizare a produciei industriale i au propus noi metode/principii de organizare i administrare a unei afaceri. Ideile celor doi gnditori au fost benefic completate de ctre Max Weber, un sociolog german, care a construit o perspectiv sociologic nou cu privire la organizarea societii, inclusiv cu privire la relaiile de munc din ntreprinderi i regulile normative ce trebuie s le guverneze. n cadrul colii clasice din managementul mondial identificm trei curente de baz ale concepiei de nceput asupra managementului, fiecare avnd reprezentani proemineni i lucrri consacrate: - managementul tiinific, reprezentat de Frederick W. Taylor, i lucrarea The Principles of Scientific Management, 1911; - managementul administrativ, reprezentat de Henri Fayol, i lucrarea Administration Industrielle et Generale, 1915; - managementul birocratic, reprezentat de Max Weber i lucrarea Theory of Social and Economic Organization, 1915.

Managementul tiinificF. W. TAYLOR(1856-1915) F. W. Taylor a fost printre primii ce au analizat conducerea atelierelor din cadrul firmei industriale, ct i condiiile de lucru ale salariailor la sfrit de secol XIX; nemulumit de realitile constate la acel moment, el propune o serie de principii tiinifice de organizare a produciei. Ali mari gnditori, inclusiv Drucker, l consider pe Taylor ca fiind printele managementului tiinific i un veritabil guru al tuturor analitilor n acest domeniu. Cariera

23

lui Taylor a nceput ca ucenic la Midvale Steel Company, continund pn la cea de manager i consultant n management industrial. n lucrarea sa fundamental, The Principles of Scientific Management, Taylor expune, n esen, 11 principii de management i o formulare cu caracter de lege: Cele 11 principii: 1. este necesar nlocuirea metodelor tradiionale de conducere, bazate pe experien, cu metode fundamentate tiinific; 2. selecia salariailor prin metode tiinifice, instruirea i training-ul lor, ndeosebi cnd este vorba de un post/job nou creat n ntreprindere; 3. colaborarea salariai-administraie pentru a se aplica principii noi de organizare a ntregii activiti; 4. diviziunea clar ntre munca intelectual i munca fizic, innd seama de faptul c rezultatul muncii intelectuale este mai greu de partajat i cuantificat; 5. creterea coninutului economic al muncii depuse de ctre tehnicienii i inginerii din ntreprindere; 6. analiza procesului de munc prin descompunerea lui n elemente componente (sistemul MTM); el a descompus munca depus de fiecare executant pe un post pentru a identifica the one best way of working; 7. evidena asupra timpului lucrat de fiecare salariat i normarea muncii (sistemul MTM); el a msurat cantitatea maxim de munc/timp pentru the first class worker can do in a day; 8. standardizarea SDV (scule, dispozitive i verificatoare) i a proceselor tehnologice din ntreprindere, inclusiv standarde de calitate; 9. controlul tehnic asupra tuturor operaiunilor tehnologice, ceea ce necesit un departament de control al calitii; Taylor a propus i departamente pentru planificare, personal, financiar etc. 10. plata n acord, pentru fiecare salariat, pe baz de indicatori specifici, inclusiv scheme separate pentru rewards (recompense financiare), sugestion schemes (sugestii din partea salariatului pentru mbuntirea muncii) i financial incentives (stimulente financiare); 11. delimitarea strict, dup sarcini i rspunderi alocate, ntre funciile de conducere i funciile de execuie, respectiv ntre ceea ce am numit salariaii executivi i salariaii executani. Lege: Gradul de ataament i participare al muncitorului n activitatea firmei este direct proporional cu ncrederea sa n faptul c va fi apreciat i recompensat conform aportului adus la realizarea obiectivelor. Alturi de F. W. Taylor, n contextul aceluiai curent de gndire, i-au adus contribuii semnificative la impunerea managementului tiinific soii Frank i Lillian Gilbreth, ct i Henry Gantt. FRANK i LILLIAN GILBRETH (1868-1924; 1878-1972) Soii Gilbreth au detaliat unele dintre regulile sugerate de Taylor pentru organizarea produciei, ei analiznd ndeosebi micarea corpului n procesul muncii i a timpului necesar pentru diverse activiti; n esen, ei au fost preocupai s identifice, pe diverse profesii, the best way of doing any job. De exemplu, ei au studiat ndeaproape cum poate fi eficientizat munca depus de un zidar, identificnd o succesiune optim de operaii de aezare a unei crmizi; pe baza acestui studiu s-au redus micrile inutile cu 70% i a crescut productivitatea de 3 ori (clasificarea propus au denumit-o therbligs). HENRY GANTT (1861-1919)

24

Henry Gantt a fost preocupat de creterea eficienei n ntreprinderea industrial, aplicarea plii n acord (banii ncasai de salariat pentru fiecare pies produs), alturi de un sistem de premiere; acest autor a rmas n literatura de management pentru graficul Gantt, ca instrument de planificare a unor sarcini/activiti pentru un anumit interval de timp (pentru n sptmni, n luni etc.).

Managementul administrativHENRI FAYOL (1841-1925) Henri Fayol s-a preocupat aproape exclusiv de ntreprinderea industrial, el fiind aproape unanim recunoscut drept unul dintre prinii managementului; el este unul dintre primii gnditori care a partajat procesul de management pe cinci funcii i care a neles c orice firm industrial este implicat n anumite activiti/domenii (tehnic, comercial, financiar, contabil etc., acestea devenind ulterior ceea ce numim funciunile firmei). Lucrarea Administration industrielle et gnrale, publicat de Fayol n 1915, a rmas pn n prezent un punct de referin n toat teoria managementului mondial. ntre diverse idei valoroase avansate de Fayol, amintim de enunarea funciilor procesului de management i de descrierea funciunilor firmei; sintetic, cele dou idei invocate de acest gnditor pot fi structurate grafic ca n figura urmtoare. Figura nr. 2.3. Funciile/funciunile n optica lui FayolFunciile managementului la Fayol

Henri Fayol i-a nceput activitatea ca inginer n domeniul minelor i metalurgiei, ulterior fiind numit director; lucrarea sa iniial, publicat n limba francez (1915) nu a generat nici un interes notabil n Europa, la acel moment; abia n 1950, prin publicarea lucrrii General Planificare and Industrial Management, autorul i-a ctigat un renume mondial. Un alt merit notabil al acestui gnditor este dat de faptul c Fayol a fost primul care a considerat c managementul Organizare poate fi predat i nvat de ctre studeni i manageri, ca oricare alt disciplin. Comand n lucrarea invocat, Fayol enun 14 principii de management: Coordonare 1. diviziunea muncii, conform principiului enunat de A. Smith i care duce la M Control creterea productivitii; S C A 2. autoritatea, constnd n atributul efilor de a emite ordine pentru care i asum FI E C O N rspunderea; T N C O A 3. disciplina,Mconstnd n subordonarea salariailor fa de managerii ce aplic un E A U N good leadership; E G H RI T 4. principiul R unitii N comand, respectiv Eone man, one boss (fiecare salariat de NI CI primete ordine doar de la oT singur A persoan); CI M 5. principiul unitii de direcie (acelai obiectiv va fi gestionat de un singur manager C A A BI E i dup unA singur plan); R T L L 6. subordonarea intereselor individuale fa Nde cele ale firmei/organizaiei, mai Funciunile firmei la Fayol E general nsemnnd c individul este subordonat grupului; T 7. remunerarea i plata corect, pentru a ncuraja productivitatea i efortul suplimentar depus de un salariat; 8. centralizarea managementului nspre vrful piramidei, n paralel cu o anumit libertate acordat subordonailor; 9. ierarhia (scalar chain), n sensul c organizaiile se structureaz piramidal ns trebuie ncurajat i comunicarea lateral;

25

10. ordinea (order), n sensul c materialele i oamenii se vor afla la locul i timpulpotrivit, pentru a evita risipa de resurse/timp; 11. echitatea, n sensul c efii trebuie s fie coreci i echitabili cu subordonaii; 12. stabilitatea personalului/angajrii pentru a asigura succesul organizaiei pe termen lung; 13. iniiativa liber a salariailor, chiar dac survin unele erori, acceptndu-se unele sugestii/propuneri dinspre baza piramidei; 14. spiritul de echip, respectiv organizarea ntreprinderii ca o sum de echipe de management.

Managementul birocraticMAX WEBER (1864-1920) Max Weber a fost profesor de Economie politic la diverse universiti din Germania, fiind interesat de relaiile de putere/autoritate n societate, inclusiv la nivelul organizaiilor; el a reuit s se impun ca un gnditor original prin lucrarea The Protestant Ethic and the Spirit of Capitalism. n mod tradiional, spune Weber, leader-ii sociali au obinut autoritatea n virtutea unei poziii sociale deinute; acest mod de a conduce organizaiile apare ca fiind depit, motiv pentru care Weber propune un model de autoritate legal bazat pe un sistem de reguli precise de organizare; acest model de organizare birocratic a fost preluat la nceputul secolului XX de ctre marile concerne din SUA i Europa, cum ar fi Alfred Sloan de la General Motors. Conceptul de organizare birocratic formulat de Max Weber prin lucrarea The Theory of Social and Economic Organizations, poate fi caracterizat prin urmtoarele aspecte: departamentele/serviciile n firm sunt organizate n ordine ierarhic; activitile/operaiunile sunt conduse pe baza unor reguli impersonale; regulile, deciziile i aciunile administrative se emit numai pe baz de documente scrise; fiecare departament/birou va fi nsrcinat cu o sfer precis de responsabiliti; numirea unui ef/manager pentru orice echip de management, se va face pe baz de calificare/abiliti dovedite; managementul operativ al firmei este separat de proprietarii companiei. Conceptul de organizare birocratic propus de Weber rmne o ncercare interesant de a sugera un prototip sau un model ideal de structurare a unei companii, pentru a obine o eficien maxim. Parte din regulile sugerate de Weber sunt valabile i n organizarea contemporan din lumea afacerilor; sintetizat grafic birocraia ideal preconizat de Weber se prezint ca n figura ce urmeaz. Figura nr. 2.4. Organizarea birocratic la WeberDiviziunea muncii Orientarea n carierORGANIZAREA BIROCRATIC

Autoritate/ierarhie

Impersonalitate

Selecie formal

26Reguli formale

Sursa: Adaptat dup S. Robbins, M. Coulter Management, 8th edition, Pearson, Prentice Hall, 2005, pag. 31. Copyright All rights reserved.

2.1.2.coala relaiilor umane n cadrul acestei coli i-au adus contribuia un numr nsemnat de cercettori, profesori i manageri, att din Europa ct i din SUA; anumii reprezentani principali, ct i unele lucrri devenite clasice n management, rmn puncte majore de reper i n contextul managementului contemporan. n sinteza noastr am reinut un numr de trei analiti n managementul mondial, anume: Elton Mayo (1880-1949), psiholog, profesor la diverse universiti americane, a studiat n mod direct comportamentul uman n organizaiile de afaceri; mpreun cu ali profesori de la Harvard, el a fcut experimente originale la Western Electric Company (SUA) ntre 19271932, experimente cunoscute astzi sub sintagma Studiile Hawthorne. Astfel, Mayo a ncercat s identifice factorii ce influeneaz performanele muncitorilor, sens n care a supravegheat n timp rezultatele i comportamentul a dou grupuri de muncitori. n mod vizibil, au fost stabilite difereniat condiiile fizice n care urmau s lucreze cele dou grupuri: - un grup lucrnd n condiii nefavorabile (iluminat, salariu, durata zilei de lucru, pauze de mas etc.); - un grup lucrnd n condiii mai avantajoase (s-au asigurat permanent condiii mai bune de iluminat, s-au acordat pauze mai lungi etc.). Urmare a experimentelor efectuate, Mayo i colaboratorii lui ajung la concluzia paradoxal c performanele salariailor cresc dac: muncitorii tiu c sunt strict supravegheai; ei tiu c se consemneaz strict rezultatele lor; ei simt c aparin unei echipe relativ omogene; fiecare muncitor particip la gndirea/proiectarea aciunilor ce se vor desfura. ntre alte contribuii ale lui Mayo amintim conceptul de TWI (Training Within Industry), conceput ca o schem de training pentru managerii din industrie cu scopul de a-i mbunti stilul de management i de a nelege mecanismul de motivare moral a salariailor. Abraham Maslow (1908-1970), psiholog, profesor la diverse universiti americane, a studiat ndeosebi comportamentul organizaional al salariailor; el a inventat noiunea de ierarhie a nevoilor i a fundamentat o teorie a motivaiei, cu intenia de a explica motivarea individului i comportamentul acestuia ntr-o organizaie. Teoria motivaiei elaborat de Maslow a devenit ulterior un reper esenial n toate lucrrile de management privind comportamentul organizaional. Totodat, Maslow a ncercat s demonstreze valabilitatea n practic a teoriilor X i Y ale lui Douglas McGregor, demers ce nu a fost ns finalizat; Maslow a fost contemporan cu Herzberg i McGregor, el admirnd n mod deosebit teoriile elaborate de McGregor, dei a manifestat rezerve notabile fa de Teoria Y. Lucrarea fundamental a lui Maslow rmne Motivation and Personality, publicat n 1954, lucrare n care i expune concepia privind ierarhia nevoilor i motivarea individului n munc. n esen, Maslow spune c orice individ este condiionat de anumite nevoi fiziologice, considerate nevoi primare (alimente, ap, cldur, odihn etc.); altfel spus, aceast grup de nevoi constituie primul motivator al individului n munca depus. Alte grupe de nevoi identificate de Maslow, ntre care unele pot fi satisfcute pe deplin numai n plan social i nu la nivel de companie, urmeaz o structur ierarhic, pe cinci nivele, la baz rmnnd localizate nevoile primare. Frederick Herzberg (19232000), psiholog, cercettor i consultant n management, a dezvoltat o alt teorie a motivaiei prin care grupeaz factorii ce motiveaz individul n munc n dou grupe:

27

factorii igienici (plata, securitatea, condiii de lucru etc.), cu influen indirect asupra motivrii salariatului n munc, n sensul c lipsa lor genereaz o non-satisfacie; factorii motivatori (responsabilitatea, promovarea, recunoaterea etc.), cu influen direct asupra motivrii salariatului n munca depus. Lucrarea fundamental a lui Herzberg, The Motivation to Work, 1959, n care i expune rezultatul cercetrilor sale cu privire la motivarea salariailor n context organizaional, a rmas un reper esenial n comportamentul organizaional pn n prezent; ntre diverse concluzii la care a ajuns autorul amintim aceea c motivarea provine predominant din surse interne individului, fiind relativ dificil de indus din afara sa, prin anumite instrumente organizaionale.2.1.3. Managementul modern coala de management structurat ncepnd cu 1950 la nivel mondial, avnd n centrul ei gnditori precum Peter Drucker i Alvin Toffler, a fost n bun msur impus de realitile tehnice i economice de dup cel de-al doilea Rzboi Mondial; computerul, telecomunicaiile, Internetul i Inteligena Artificial sunt cteva din instrumentele ce au revoluionat munca managerilor i orientarea n afaceri a companiilor. n continuare ne rezumm la a prezenta opiniile/ideile a ase personaliti din managementul mondial de dup 1950, respectiv: Herbert Simon (1916-2001), profesor la mai multe universiti din SUA, consultant, laureat al premiului Nobel pentru economie (1978), a publicat numeroase lucrri n computere i teoria deciziilor, conectnd puternic teoria economic de matematic i statistic; n lucrarea Administrative Behaviour, 1947, H. Simon analizeaz procesul contient de fundamentare a unei decizii, ca alegere raional ntre dou sau mai multe variante, el concluzionnd c o astfel de alegere rmne dependent de intuiia/experiena managerului. n teoria sa privind deciziile, H. Simon arat c raionalitatea aciunii umane n organizaii, ct i n societate n general, are unele limite determinate de: zestrea genetic a individului, de gradul su de motivare i de nivelul su de informare asupra situaiei n care urmeaz s decid; altfel spus, deciziile eficiente din lumea afacerilor vor include ntotdeauna i o mic parte non-raional, respectiv o parte ce deriv din intuiia, imaginaia i experiena managerului. H. Simon va rmne cunoscut n management i microeconomie pentru conceptul de bounded rationality, ct i pentru contribuia sa n domeniul Inteligenei Artificiale (programele GPS General Problem Solver i Logic Theory Machine). Alvin Toffler, cunoscut ca futurologist i scriitor, fost editor la Fortune, a fost preocupat ndeosebi de impactul tehnologiei, schimbarea social i rolul puterii n societate; alturi de Bill Gates i Peter Drucker, el este considerat una din cele mai influente voci pentru leaderii de opinie i leaderii politici de astzi. Alvin Toffler este cunoscut ndeosebi pentru trilogia sa excepional, compus din lucrrile : - Future Shock, n care atenioneaz asupra schimbrilor sociale dramatice ce vor fi generate de revoluia cunoaterii n societate; - The Third Wave, n care prezint evoluia umanitii ca o succesiune de trei valuri istorice (revoluia agrar, revoluia industrial i revoluia computerului); - Powershift, n care accentueaz importana cunoaterii ca resurs generatoare de avuie i rolul puterii n societatea de azi. Peter F. Drucker (1909-2005), economist, profesor (management, filozofie, economie etc.), consultant, redactor etc. se impune prin lucrarea The Practice of Management, 1954, n care dezvolt sistemul MBO i alte concepii originale; prin Management by Objectives Drucker propune o nou filozofie n relaiile dintre efi i subordonai, care, n timp, ar trebui s conduc spre o cultur organizaional orientat spre performan. Pentru a-i susine i argumenta ideile despre instituia managementului i schimbrile din societatea contemporan, P. Drucker a scris alte peste 20 de lucrri n management i economie

28

(Concept of the Corporation; The Effective Executive; Management:Tasks, Responsabilities, Practices; Managing in Turbulent Times .a.). Dup opinia lui Drucker, managementul este funcia esenial a timpurilor noastre iar importana sa n societatea modern se va amplifica i mai mult n viitor; aceast opinie s-a confirmat pe deplin ntruct astzi managementul face diferena ntre succes i insucces n afaceri, dar i ntre ctigtori i perdani din orice tip de organizaie (ONG-uri, administraia public, instituii non-profit etc.). ntre diverse sarcini ce revin managementului, conform cu Drucker, unele fac diferena n mare msur ntre succes/insucces n afaceri: - stabilirea obiectivelor firmei; - organizarea produciei i a muncii; - motivarea i comunicarea pe ansamblul organizaiei; - stabilirea de metode de msurare a performanelor atinse; - dezvoltarea capacitii i performanelor oamenilor. Conform cu Harvard Business Review, Peter Drucker a fost considerat i rmne numrul 1 n management pe plan mondial, influena sa fiind enorm n managementul japonez i n succesul acestor companii n competiia cu SUA i Europa; treptat, gndirea lui Drucker a fost acceptat i n managementul american i cel european, el fiind solicitat de mari corporaii pentru a oferi consultan i soluii n diverse situaii. Thomas Peters i Robert Waterman sunt i rmn celebri n literatura de management prin lucrarea In Search of Excellence, 1982, considerat a fi cea mai bun carte n domeniul afacerilor publicat pn n prezent. Lucrarea se bazeaz pe un studiu asupra unui eantion de firme considerate a fi cel mai bine conduse din lume (au fost iniial 75 firme, apoi se scot 12 firme din Europa ca nefiind introduse corect n eantion, rmnnd 63; pe parcurs o parte nu vor ndeplini criteriile i vor rmne 43). Autorii ncearc s identifice ce elemente sunt comune n managementul celor 43 firme, respectiv care sunt regulile/principiile ce conduc la succes n afaceri. Drept concluzii la studiul realizat de Peters i Waterman, putem spune c ei au enunat 8 reguli, care, dac sunt aplicate cu pricepere i imaginaie, vor conduce la succes n afacerile oricrei firme: - orientarea spre aciune, n sensul de a experimenta i comunica rapid, adaptnd permanent strategia; - apropierea de consumator/client, n sensul de a mulumi fiecare client, de trata calitatea ca o obsesie i a fora inovaia n funcie de cerinele pieei; - o cultur specific de firm, ce ncurajeaz inovaia, inclusiv tolerarea unor erori i celebrarea ctigtorilor; - creterea productivitii prin motivarea complex a fiecrui salariat al firmei; - credina comun n cteva valori cheie, precum a fi cel mai bun, importana salariailor ca indivizi etc.; - orientarea ctre afaceri cunoscute, respectiv extinderea n afaceri/domenii ce sunt bine stpnite; - forme simple de organizare, flexibile i dinamice, mai ales la vrful piramidei; - promovarea principiului centralizare simultan cu descentralizare n managementul zilnic. Kenichi Ohmae este unul din reprezentanii japonezi n literatura de management, el impunndu-se prin conceptul de strategie global, concept dezvoltat n urma unei analize minuioase asupra gndirii strategice aplicate de corporaiile japoneze. ntre diverse lucrri ale lui Ohmae amintim: The Mind of Strategist, 1982, i Triad Power, 1985; ntre ideile de baz ale lui Ohmae reinem faptul c n planificarea strategic corporatist se poate utiliza att analiza ct i intuiia/imaginaia. Altfel spus, o strategie de succes a companiei va fi un mixaj de analiz raional i intuiie; el recomand patru tipuri de strategii pentru a obine un avantaj competitiv: - strategia bazat pe creterea cotei de pia;

29

- strategia bazat pe un avantaj relativ deinut; - strategia bazat pe iniiative agresive; - strategia bazat pe strategic degrees of freedom. 2.2. Managementul romnesc fa de managementul mondial Privit n ansamblu, dezvoltarea managementului romnesc s-a raportat/sprijinit difereniat la/pe curentele teoretice nregistrate la nivel mondial; intensitatea raportrii difer ndeosebi pe cele trei perioade parcurse de Romnia: - perioada de pn la 1948, cnd Romnia a fost direct conectat la noutile aprute n domeniu pe plan mondial i a fcut eforturi remarcabile de asimilare i de formare a unei coli proprii de management; - perioada economiei centralizate, cuprins ntre 1948-1989, n care, pe ansamblu, se constat o anumit izolare a Romniei fa de teoria i practica n management la nivel mondial; - perioada de dup 1990, n care se fac eforturi deosebite pentru dezvoltarea colii romneti de management i, pe baza cunoaterii a ceea ce este pertinent n managementul mondial, de aplicare a acestor cunotine la realitile Romniei. O sintez grafic privind raportarea evoluiei managementului romnesc la evoluia acestei tiine pe plan mondial se prezint n figura nr. 2.5

EVOLUIA MANAGEMENTUL MANAGEMENTULUI Figura nr. 2.5. Managementul romnesc raportat la evoluia tiinei managementului ROMNESC pe plan mondialPERIOADA PREINDUSTRIAL REVOLUIA INDUSTRIAL 1776

MANAGEMENTUL TIINIFIC 1900 (Taylor, Fayol, Gantt etc.) COALA BIROCRATIC (Weber) 1920

COALA RELAIILOR UMANE 1927 (Mayo, McGregor, Lickert)

MANAGEMENTUL MODERN 1980 (Simon, Drucker, Peters, Ohmae etc.)

1900 V. Madgearu V. Slvescu P.P. Dulfu C. Bungeeanu M. Manoilescu D. Gusti Gh. Zane etc. 1945 A. Kaufmann H.N. Teodorescu

2000 30

2000

2008

2008

Sursa: Adaptat dup A. Burciu MBO & Ciclul afacerilor, Editura Economic, Bucureti, 1999. Copyright All rights reserved.

2.2.1. Conectarea Romniei la realitile mondiale n perioada 1900-1948 Aa cum am menionat, Romnia a manifestat interes direct fa de conceptele vehiculate n sfera managementului nc de la nceputul secolului trecut. Ideile revoluionare ale lui F.W. Taylor iar, mai apoi, ale lui H. Fayol, au captat atenia rilor europene, inclusiv a Romniei. Pentru ara noastr, aceste preocupri s-au manifestat att n plan teoretic ct i n plan pragmatic, nc nainte de primul rzboi mondial; spre exemplu, n plan teoretic, n cadrul Academiei de nalte Studii Comerciale i Industriale Bucureti, la 25 ianuarie 1916, profesorul Virgil Madgearu introducea cursul Studiul practic al ntreprinderilor comerciale i industriale prin care se contura obiectul tiinei managementului ce se dezvolta n acea perioad pe plan mondial. Totodat, n planul aplicrii noilor concepte aprute pe plan mondial, Romnia a fost prima ar din Europa (conform scrisorii ctre Institutul Romn pentru Organizarea tiinific a Muncii, adresat de Ed. Launder, reprezentantul Belgiei n Consiliul Internaional al Organizrii tiinifice) care a aplicat sistemul MTM al lui Taylor la estoria romneasc de bumbac Piteti. Preocuprile timpurii manifestate de Romnia n domeniul organizrii tiinifice a muncii i al conducerii i administrrii raionale a ntreprinderilor s-au accentuat vizibil pe parcursul perioadei interbelice. Intensificarea acestor preocupri s-a materializat n aciuni i msuri concrete de dezvoltare a colii romneti de profil i de aplicare a noilor concepte/principii n practica afacerilor din Romnia. Vom aduce n acest sens cteva exemple edificatoare: S-a nfiinat Institutul Romn pentru Organizarea tiinific a Muncii (IROM), n 1927, care va sprijini i coordona eforturile de asimilare i dezvoltare a unor concepte n domeniul conducerii i administrrii ntreprinderilor. n acea perioad s-au experimentat metode i tehnici noi de organizare a muncii, att pentru muncitori ct i pentru personalul cu funcii de conducere (ntreprinderea Malaxa, zona minier de pe Valea Jiului etc.). Sub egida IROM s-au tradus importante lucrri de management, s-a publicat Buletinul IROM etc. Aceast instituie a avut un rol major n promovarea managementului n Romnia, att sub raport teoretic ct i n practica afacerilor. n 1925 a luat fiin Institutul de tiine Administrative a Romniei, pe lng care a funcionat un centru de pregtire profesional; totodat, acest institut a contribuit la promovarea unor discipline de organizare a muncii. Fr ndoial c promovarea tiinei managementului n Romnia sub forma unor concepte/discipline de organizare tiinific a muncii i/sau de conducere i administrare raional a ntreprinderilor se datoreaz extrem de mult unor reputai oameni de tiin, aa cum au fost:

31

V. M. Madgearu care, alturi de alte preocupri cunoscute, a militat deschis pentru dezvoltarea managementului ca domeniu distinct al tiinelor economice din Romnia (a scris lucrri de pionierat n acest domeniu: Teoria i tehnica ntreprinderilor comerciale i industriale, 1915; Introducere n studiul practic al ntreprinderilor industriale i comerciale, 1916 etc.); V. Slvescu care a avut preocupri directe i a contribuit notabil la dezvoltarea unor discipline de organizare i finanare a ntreprinderilor (lucrri: Finanarea ntreprinderilor economice, 1927; Problema coaliiunilor industriale. Cartele i trusturi, 1927 etc.) P. P. Dulfu care a avut contribuii majore n dezvoltarea activitii IROM, dar a scris i lucrri remarcabile pe acest domeniu (Specializarea inginerilor n economia ntreprinderilor, 1928; Progresele generale ale muncii i organizrii muncii naionale, 1928 etc.) C. Bungeteanu care, de asemenea, a fost preocupat direct de domeniul organizrii muncii la nivelul ntreprinderilor romneti din acea perioad; el a scris lucrri de referin pe aceast tem: ntreprinderile particulare. Principii de organizare. Preul de revenire, 1934; ntreprinderi comerciale i industriale. Organizare. Funcionare. Rezultate, 1937; etc.; M. Manoilescu care, alturi de preocuprile din alte domenii, a susinut i promovat noile tendine din domeniul organizrii tiinifice a muncii (lucrri: Curs de tiine economice, organizare i raionalizare, 1934; etc.). Aspectele artate atest interesul manifestat de Romnia, pn la al doilea rzboi mondial, fa de dezvoltarea managementului pe plan mondial din acea perioad. De fapt, att n practica ct i n teoria de management, n perioada vizat Romnia s-a nscris n tendina normal de conectare a realitilor romneti la valorile confirmate pe plan mondial. Dac aceast tendin normal n-ar fi fost ntrerupt de instaurarea economiei centralizate la finele celui de-al doilea rzboi mondial, probabil c arhitectura dezvoltrii socio-economice a Romniei ar fi avut o configuraie diferit de cea cunoscut. 2.2.2. Romnia n perioada economiei centralizate (1948- 1989) Dup cel de-al doilea rzboi mondial, odat cu instaurarea comunismului n Romnia, conform principiilor economiei centralizate, elementele ce simbolizeaz piaa, rolul firmei n economie, managementul la nivel de organizaie etc. toate acestea au fost nlturate expres sau ignorate. Acest lucru a fost mai evident n prima jumtate a perioadei analizate, cnd sistemul de guvernare instituit ...a desfiinat organismele manageriale existente n perioada antebelic A fost o perioad de regres n planul teoriei i al practicii managementului. n nvmnt i cercetare preocuprile pentru management au fost reduse ca amploare. i au avut un corespondent relativ modest n practica ntreprinderilor romneti. n cea de-a doua jumtate a perioadei analizate, ncepnd din anii '70 i pn n decembrie 1989, Romnia a manifestat la nceputul perioadei o anumit deschidere spre Occident, deschidere care a fost extrem de benefic n toate domeniile, inclusiv n management. n cadrul acestor eforturi de asimilare a noutilor n management s-au elaborat cursuri de conducere/organizare a ntreprinderilor, ct i o serie de lucrri importante n acest domeniu: Enciclopedia conducerii ntreprinderilor (1981); Dezvoltarea uman a ntreprinderii (coord. Zamfir, 1980); Structuri organizatorice ale ntreprinderii moderne (Olteanu,1979) etc. Aceste eforturi n plan teoretic i instituional s-au reflectat parial i n aplicarea managementului la nivel microeconomic, dei contextul aplicrii era nespecific i restrictiv. Aceast tendin favorabil privind teoria i practica managementului n Romnia, iniiat din anii '70, a fost atenuat spre finele perioadei economiei centralizate, ... n care teoria i practica managerial a stagnat i chiar a regresat. Totui, pentru perioada de ansamblu a anilor '70-'90, fa de aplicarea i difuzarea managementului n Romnia putem concluziona:

32

pe planul teoriei i practicii se produce o difuzare apreciabil a cunotinelor de management al ntreprinderii, n care se regsesc o mare parte din conceptele i instrumentarul managementului din rile dezvoltate; aplicarea unor concepte i instrumente moderne de management trebuia s se fac ntr-un mediu oarecum restrictiv, mediu ce limita valenele teoretice specifice unor domenii din tiina managementului; s-a remarcat un anumit decalaj ntre teorie i practic n managementul firmei, decalaj ce s-a accentuat spre finele perioadei considerate. 2.2.3. Romnia ca membr UE n paralel cu materializarea treptat a procesului de tranziie i reform din economie, ncepnd din 1989 i pn n prezent s-a creat un context cu totul diferit de cel anterior pentru aplicarea i difuzarea managementului n Romnia, ndeosebi dup aderarea la UE. n acest context, managementul trebuie privit ca fiind unul dintre factorii eseniali ce pot sprijini i favoriza dezvoltarea economiei romneti dup modelul unei economii moderne de pia. Suntem de prere c, plecndu-se de la realitile economiei romneti, se impune adoptarea unei strategii coerente la nivel macroeconomic prin care s se coordoneze toate eforturile de valorizare a valenelor reale oferite de tiina managementului i de aplicare creatoare la nivel de firm. Desigur, importul de tehnic/tehnologie de ultim or, pe fondul restructurrii i regndirii componentei materiale a ntreprinderilor romneti regii autonome i societi comerciale, n primul rnd sunt cerine obligatorii ale actualei etape parcurse de economia romneasc; n egal msur ns i cu efecte cel puin la fel de benefice se impune a gndi importul de cunotine, inclusiv importul de management. ntre principalele direcii urmate n plan teoretic i instituional, viznd promovarea i difuzarea managementului n Romnia dup 1989, amintim : Restructurarea nvmntului superior i a cercetrii tiinifice din acest domeniu, au constituit primii pai asociai eforturilor de promovare a managementului n Romnia; n cadrul acestei direcii urmate s-a format deja baza instituional necesar pregtirii viitorilor specialiti n management ct i training-ului managerilor romni. Organizarea n Romnia a numeroase conferine/cursuri/seminarii n management, cu sprijinul unor experi din ar i din strintate, contribuie ntr-o msur remarcabil la difuzarea larg a acestei tiine pe ansamblul societii; se acrediteaz, astfel, funcia social i rolul conductor specifice instituiei managementului. Publicarea de numeroase cursuri i alte lucrri de management n limba romn, ca i traducerile unor lucrri de referin din literatura mondial de management i alte domenii economice (Drucker, Blaug, Jolibert, Dubois, Friedman, Aluja, Toffler, Hammer, Champy, Schneider, Porter, Hausman etc.); ambele direcii urmate devin un suport valoros pentru dezvoltarea pe termen lung a managementului romanesc. Constituirea i dezvoltarea unor firme de consultan n management, alturi i de unii specialiti ce ofer pe cont propriu astfel de servicii, sunt expresia unor eforturi de consacrare a profesiei de consultant n management n economia romneasc; aceast profesie va reprezenta axul punerii de acord ntre teorie i practic n managementul romnesc. n ceea ce privete aplicarea i asimilarea managementului, la nivelul firmelor i altor organizaii din societatea romneasc de dup 1989, se poate constata un anumit decalaj fa de asimilarea n plan teoretic; pn n prezent s-a reuit descentralizarea sistemului de management al economiei naionale i